分包工程結算管理流程精選(九篇)

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第1篇：分包工程結算管理流程范文

論述了開展工程審計工作對施工企業(yè)管理的現實意義，結合工程實踐經驗，針對項目管理中容易出現的問題，介紹了工程審計的相關內容和方法，以提升施工企業(yè)的項目管理水平。

關鍵詞:

工程審計；項目管理；施工合同；成本控制

0引言

施工企業(yè)對建筑工程項目的審計，要從工程投標、組織施工到工程竣工的全過程，包括對經濟效益、內部控制、經濟合同等內容進行審計，以實現促進項目部進一步加強管理、提高管理效益的目的。根據工程項目管理具備施工工期長、管理跨度大、工程造價相對高等特點，工程項目審計應進行項目前期審計、過程審計和竣工審計三個階段，各階段審計相應內容如下。

1施工企業(yè)建筑工程前期審計

建筑工程的項目前期審計，主要是對工程前期準備工作及施工管理的各項制度進行審計，找出項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，為后續(xù)工程施工管理創(chuàng)造條件。

1)審計合同簽訂情況。是否簽訂了各項項目施工合同和勞務合同，相關內容是否完整，責、權、利約定是否明確，是否具有承包資格等。

2)審計項目工程施工準備情況。施工圖是否進行會審，施工組織方案是否先進合理，現場施工隊伍和機械設備的配置能否滿足工程需要，項目部人員的崗位設置、員工專業(yè)素質是否符合項目管理要求，專業(yè)結構是否合理等。

3)工程預算編制審計。是否編制了建筑工程項目標后預算、費用預算，編制依據是否充分，內容是否完整合理。

4)項目管理制度建立。是否建立項目預結算管理、合同管理、成本管理、材料管理、質量安全管理、分包管理等管理制度，各項制度是否完善。

5)工程施工相關手續(xù)辦理情況。項目施工許可證、外經證等相關手續(xù)是否及時辦理。

2建筑工程施工過程的審計

工程施工過程審計，應主要圍繞項目施工成本情況進行審計。通過對工程項目的過程跟蹤和監(jiān)督，找出項目管理中存在的問題，提高項目管理水平。

2．1對項目成本控制審計

通過審核人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費等成本要素，找出項目管理中的具體問題，提出相應管理措施和建議。

1)定額人工費的控制情況審計。審計相關資料及數據是否真實、準確，預算定額套價或定價是否合理，是否將其他費用計入人工費，使人工費加大。

2)定額材料費控制情況審計。材料費是項目成本的主要組成部分，審核材料消耗是否按定額消耗量控制，實行限額領料，材料實際使用量與預算定額材料消耗量差額是否合理，材料采購、管理等手續(xù)是否完備，有無不合理的損失與浪費現象，余料是否進行盤點，周轉材料是否按規(guī)定合理分攤。

3)定額機械使用費控制情況審計。機械臺班統計資料的完整性、真實性，施工機械使用是否充分高效，費用攤銷是否準確、合理。

4)直接費和間接費控制。審計工程直接費、間接費的支出是否有嚴格流程控制，有無違反規(guī)定亂進成本的現象，費用攤銷是否合理。

2．2質量、安全、工期實施情況的審計

審計施工進度是否按施工組織方案進行，有無違規(guī)操作導致的質量安全事故，造成項目成本的虧損。

2．3實施項目管理制度情況

審計各項管理制度是否健全，能否嚴格貫徹實施，是否流于形式;對分包工程能否進行有效管理，有無因項目人員管理不善造成返工、窩工等情況，影響了工期和成本等。

2．4對工程預結算的審計

各工程結算收入支出是否真實，工程結算簽字流程等是否符合相關制度，驗工計價是否及時合理，相關簽字手續(xù)及資料是否完備，有無拖欠工程款情況。

3對工程項目的竣工審計

竣工審計主要是對項目經營狀況的結果進行審計。通過對建筑工程的工期、安全、質量、成本等方面管理進行全面審計，從而對項目負責人的管理實績作出有效評價。

1)應在工程完工后，對項目上的資產進行全面清查核實。

2)審查完成工程施工合同中約定的各項指標及內容具體實施情況。

3)項目是否按期交付，是否辦理竣工結算相關手續(xù)。

4)過程中有無質量安全事故，并分析其原因。

5)施工期間各項管理制度執(zhí)行及費用控制情況。

6)費用成本等是否有重復或漏預提情況，造成項目成本失真。

4對建筑工程項目審計的體會

4．1對企業(yè)中虧損項目進行審計

由于項目成本過程控制不嚴、費用支出較大、管理不善等問題，導致工程項目出現虧損，應在成本核算中及時發(fā)現，審計工作應以成本組成客觀真實為基礎，以檢查管理制度及工作流程為切入點，找出成本虧損的主要原因，對項目現場管理進行客觀評價;同時針對性的提出審計管理建議，增強企業(yè)各管理層成本管理意識。

4．2以項目成本和費用控制為主要審計目標

在工程結算收入基本確定的情況下，工程項目重點審計對工程項目的施工組織安排，人、材、物的供應，施工機械的配置等關鍵因素:首先要加強對分包項目的審計，目前各企業(yè)的施工管理現狀是:項目分包較為普遍，而且有些項目分包工程量較大。其次要加強對項目合同的審計，重點審計合同或協議的簽訂、補充、變更制度是否健全，是否按授權范圍及工作流程進行。再者要加強對項目人工費、材料費、機械費的結算單價的審計，評價其定價程序是否完善，是否能及時掌握當前市場價格的變動情況。

4．3組織相關專業(yè)人員進行全面深入的審計

企業(yè)內部審計人員的知識結構、專業(yè)素質難以達到進行工程全面的審計要求，而對影響項目成本的施工組織方案、材料采供、施工機械的配置、勞務及工程分包工程成本等重要因素的審計，如沒有相關經驗的專業(yè)人員參與，很難達到要求的審計深度。因此，審計部門應組織工程技術、合同預算、材料供應等多專業(yè)人員參與，進行項目的全面審計，才能達到較好的審計效果。

4．4對分包項目的審計

由于現階段工程建設速度加快，項目分包工程相對較多。對分包工程和分包合同的管理，容易出現相關問題和漏洞，施工項目常因管理不善而造成不應有的經濟損失，如工程款超付，漏扣材料款等，針對以上問題，在工程審計中應關注對分包工程及其合同管理的審計，重點審查分包合同的簽訂:審查分包合同是否有效，合同條款是否全面，對分包工程合同中的相關單價、數量、工程總造價、質量、工期、結算方式及其違約責任等是否進行明確約定。另外，要加強對分包工程的過程管理:對分包單位的相關資質是否進行了審查核實，合同履約過程中對分包項目計價結算、安全質量等是否嚴格按合同約定的相關條款的辦理。

4．5對在建工程審計

在工程審計中，對在建工程的核算是否規(guī)范，未完施工手續(xù)是否完備，是否用在建工程人為調整項目成本，導致工程成本的不實。針對以上問題，在審計時要嚴格審核該在建工程所列項目的真實性，對未完工程盤點，審核工程報量是否符合實際完成的工程形象進度，以確保工程成本的真實性。

4．6工程項目結算收入具有不確定性

第2篇：分包工程結算管理流程范文

1勞務招標模式分類

(1)具有勞務分包資質的企業(yè)實行人工費、小型機具費、主材損耗、地材損耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;這種承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周轉材料、大型機械設備和臨時設施由項目經理部提供，負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合經理部管理力量較強，擁有較多自有大型設備等資源的重要結構工程。(2)擴大范疇的勞務分包模式，指具有勞務分包資質的企業(yè)實行人工費、混凝土損耗、鋼材損耗、低值易耗品、模板、周轉材料、零星材料、機具設備及臨時設施費等包干的承包模式;這種模式下，項目經理部只提供鋼材、混凝土，并負責控制工程質量、施工進度、材料采購、生產安全等。適合項目經理部管理力量不足、自有大型設備不足的一般結構工程。

2勞務分包隊伍的選擇

在勞務分包隊伍選擇上，施工企業(yè)的態(tài)度比較隨意，沒有嚴格執(zhí)行規(guī)范的招標制度和程序。具有各式各樣背景關系的勞務分包隊伍都被引進入場，如上級領導的關系、企業(yè)的社會關系、政府的關系等等。這般的隊伍不是完全不會成功，但管理中會遇到較大的阻力，容易出現不服從安排，使得項目管理較被動。尤其是業(yè)主引薦的勞務施工隊伍，施工企業(yè)很難有效的控制住他們。這些隊伍很難協調，工程進度慢不說，工程質量也很難得到保證。雖然現在招標制度逐漸被采用，但在隊伍的選擇上還是沒有規(guī)范化，假若只選一個勞務分包隊伍，在發(fā)生糾紛的時候，既會影響總體工期，企業(yè)的形象也會被影響。為了避開由分包隊伍引起的組織管理風險，施工企業(yè)必須對分包隊伍的引進進行嚴格把關。分包隊伍的選擇程序如下:(1)分包隊伍的調查。對與公司有過合作的分包方進行了解調查，從中選取一些信譽較好、具備多種專業(yè)資質和相應實力的隊伍作為公司的施工補充力量。調查時應審查其有效的營業(yè)執(zhí)照、安全施工許可證、資質等級證書、組織機構代碼證、稅務登記證等以及能證明其經濟實力、履約能力、技術質量和信譽的相關材料。(2)分包隊伍的評價。公司相關部門對分包隊伍資料的審查，必要時可以現場調查或訪問用戶，對分包隊伍的合同履約能力、質量保證能力以及承包該工程所要求的資質進行評價。例如可以對分包隊伍近兩年內其他工地進行考察，咨詢總包方或業(yè)主，參考其評價意見。(3)分包隊伍的選擇。公司將備選分包隊伍的有關材料報公司主管領導審查，經批準后可確定為合格分包隊伍。(4)分包隊伍的監(jiān)督。工程項目部工程、測量、質檢、合同、安全、機料等有關部門對分包隊伍進行跟蹤，對分包隊伍合同執(zhí)行情況、工程進度、質量、安全等情況進行不間斷的過程檢查考核并在工程竣工時組織綜合檢查考核。

3勞務分包合同的簽訂

合同管理必須是全過程的、系統性的、動態(tài)性的。實踐中，很多勞務結算糾紛無法及時解決，有些還鬧到打官司，實際上施工企業(yè)才是最后的受害者。很多項目部都普遍存在勞務分包隊伍合同簽訂不完善的情況，有些分包工程只管干活搶進度，未能及時簽訂合同，或為了簡單省事，只達成口頭協議，或簽訂了書面合同，但責任和義務約定不明確，約束效果不好，或將部分敏感的經濟條款等到工程干完再談，這些情況使項目的合同談判處于非常被動狀態(tài)，而沒達到分包目的，從而使雙方發(fā)生經濟糾紛和扯皮。所以，無論總承包單位與分包隊伍關系如何，都不能讓書面分包合同被口頭協議代替，雙方應及時簽訂一份明確的分包合同或協議書。簽訂分包工程施工合同前，應做好如下工作:(1)審查承包方資質能力是否合格;(2)審查承包方在工程所在地的相關稅務部門辦理的手續(xù)是否齊全;(3)審查勞務分包的施工能力，堅決避免分包工程被再次分包;(4)開工前以書面形式簽訂分包工程施工合同，嚴禁口頭協議或無合同施工，若有發(fā)生對相關人員做出嚴肅處理;(5)簽訂分包工程施工合同應使用公司統一的分包合同模板，對合同文本中條款不能滿足需要的一些特殊項目，可按實際情況附加補充條款;(6)合同中對分包方自備的進行詳細的規(guī)定，比如現場機械設備數量，管理人員數量和職責等。勞務分包合同中應明確分包工程的工作內容、工期、協作方式、單價及結算方式、工程質量要求、雙方的責任和義務。項目部需對分包工程的施工過程進行現場管理，對現場管理的方式如質量監(jiān)督、施工配合、分項評定、安全檢查等，均應在分包合同中得到確認。分包合同簽訂后，由項目經理部主管領導牽頭，組織各相關職能部門研讀分包合同，使大家了解和掌握合同內容、質量標準、履行期限、違約責任及價款結算等，以利于督促分包方全面履行其義務，保證合同目標的實現，避免發(fā)生合同糾紛。由項目總工辦牽頭，組織項目經理部工程、質檢、安全、機料等相關部門對分包方具體操作人員進行技術質量和安全交底，重點介紹施工現場情況、質量要求、施工技術難點、安全控制點等。為了從源頭來規(guī)避風險，施工單位管理人員應深入理解勞務合同內容，以便在施工管理過程中對勞務隊伍的管理。

4勞務分包隊伍的現場管理

很多項目部在勞務分包入場后，缺少控制，管理簡單，技術交底走形式，材料嚴重浪費，施工日志不齊全，安全管理不完善，甚至造成工程的隱蔽部位的質量問題。部分勞務分包商承接工程后，還將工程進行再次分包，造成管理跨度過大，執(zhí)行力不強等問題。在施工過程中，一些承包商采用多種手段扣押工人工資，或為了拿到工程結算款，煽動民工鬧事。施工企業(yè)存在資金周轉困難的情況很正常，在溝通不及時、工資支付不到位的情況下，從而引發(fā)。由于對勞務分包管理缺乏過程控制，施工時不但協調困難，而且也不利于后期的結算。現場管理主要應做好以下工作:(1)造冊登記管理進場作業(yè)人員;(2)動態(tài)管理勞務隊伍實行人員;(3)特殊工種實行持證上崗制度，加強崗前培訓教育;(4)關鍵工序或特殊工序要實行現場旁站監(jiān)督方式監(jiān)控;(5)作業(yè)隊必須按照技術交底嚴格進行施工，送交作業(yè)隊的安全技術交底等資料必須由作業(yè)隊相關負責人簽字;(6)報檢制度要嚴格執(zhí)行;(7)對勞務隊伍的施工質量進行監(jiān)督檢查，項目部可采取隨機抽查和日常檢查、明查和暗訪相結合的方式;(8)實行勞務作業(yè)隊伍例會制度;(9)項目部對勞務隊伍建立考評機制。

5勞務分包的結算

勞務分包的工程量，應有不少于兩人進行現場確認，根據分包合同約定的計量規(guī)則進行計量。分包方退場時，應對其完成工程量進行全面梳理，復核無誤后簽訂《合同終止協議》。經理部的結算簽批工作須做到及時、準確，協作款的撥付應以結算價為重要參考依據。結算單及附件一律用原件，簽字采用黑色鋼筆或簽字筆。工程部位劃分應清晰，累計準確，不得超過設計數量。生產過程中一般不主張零星用工，但對于未包含在勞務協作合同內的零星用工，需由派工人(現場技術主管、工長及各處室負責人)開具標工單，相關人員簽字確認，并及時交由結算人員匯總。零星用工的產生必須謹慎，清掃施工現場等輔助工序應歸口于協作工程內容中標工單必須留存根備查。結算附件應做好編碼，標工單匯總表中分類匯總。協作單位結算簽名與合同簽名必須一致，不一致時，應有該協作單位相應的授權委托書。同一分項工程由兩個或兩個以上協作隊伍施工時，對該分項工程數量要按協作合同約定內容進行分割，并按分割數量進行控制，避免超結算。

6結語

勞務管理是一項重要工作，不是一個單一的工作流程，每一項工程的質量、進度都得依賴于勞務管理工作而進行，因此需要得到項目領導的高度重視，各部門密切協作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 單位:四川公路橋梁建設集團有限公司大橋分公司

參考文獻:

［1］殷衛(wèi)．總承包對勞務分包的管理探討［J］．商情，2010(14):36．

第3篇：分包工程結算管理流程范文

關鍵詞：內部控制；現狀；對策

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）09-0032-02

一、施工企業(yè)內部控制現狀

1.內部控制制度不健全，有些主要控制環(huán)節(jié)無相關的制度。有的企業(yè)未設財會部門的稽核崗位，有的內部稽核不規(guī)范，未形成制度，執(zhí)行財會電算化的項目，未制定嚴格的制單、審核、記賬崗位及權限控制制度，上機操作密碼也未實行保密制度；對工程的關鍵過程和特殊過程控制，雖然進行了有效的控制，但無相關的過程控制規(guī)定；對外分包工程款的結算無詳細的結算控制程序，結算隨意性大，有些工程款的結算原始資料無現場工程師的簽字；租賃設備、采購材料無合同，或合同中材料單價不明確，無質量要求，設備進場后發(fā)現所供設備與要求不符、補簽合同等，這些都反映出制度不健全，程序管理設計滯后，內部控制無力，影響了工程的進度與質量，進而影響了企業(yè)的經濟效益。

2.內部審計在企業(yè)內部控制中的作用尚需加強。內部審計是內部控制的特殊組成部分，是對內部控制的再控制，由于內部審計人員的業(yè)務素質、審計工作質量，以及領導對審計的重視程度等原因，內部審計的作用在各單位的發(fā)揮程度也不同：有的單位對審計意見能認真對待，對提出問題積極整改；有的單位審計意見書遲遲不能下發(fā)，有的意見書下發(fā)后合理的建議不能得到很好的落實，有些單位對審計意見重視不夠，所提問題連年得不到解決，這些都影響了內部審計在內部控制中發(fā)揮有效作用。

3.內部控制制度執(zhí)行方面的欠缺。企業(yè)管理層重生產、輕經營、重開發(fā)、輕內部管理，甚至把內部控制看成僅僅是財務管理部門的事，而沒有把內部控制放在整個企業(yè)經營管理的策略高度來考慮；有的項目出現由于人員素質差、責任心不強而造成人為失誤；有的項目雖有一些規(guī)章制度，但流于形式，未得到切實的貫徹執(zhí)行。如財務付款方面手續(xù)不健全，未按照合同規(guī)定付款，合同規(guī)定無工程預付款，實際卻因各種原因支付一定的預付款，甚至形成超進度預付款；設備租賃業(yè)務未按照制度貫徹內部牽制原則；合同的簽訂、執(zhí)行以及付款手續(xù)的辦理全部由一人完成。制度執(zhí)行不力，還表現在制度是用來應付上級的檢查，裝訂成冊和制度上墻，但在實際執(zhí)行過程中卻帶有很大的隨意性。

二、加強施工企業(yè)的內部控制的對策

1.明確分包工程結算、機械租賃租金結算等業(yè)務的程序。分包工程結算應制定詳細的程序，并體現部門之間牽制、人員職責分工明確，保證結算工作順利進行。如分包工程的結算應由現場工程師、工程合同部、財務部、總工、項目經理等層層審核，保證部門互相制約、互相聯系，并按照事先簽訂的合同執(zhí)行；機械設備租金的結算，應體現進場有合同、設備運行有記錄、結算時附使用記錄、發(fā)票注明結算期。

2.建立健全各項規(guī)章制度，并在運行過程中不斷完善。企業(yè)應明確規(guī)定處理各種經濟業(yè)務的職責分工和程序方法，還應制定工程施工關鍵過程和特殊過程的控制規(guī)定，以此保證工程質量。內部控制的核心問題是合理的職責分工，在一般情況下，處理每項經濟業(yè)務的全過程，或者在全過程的某幾個重要環(huán)節(jié)都規(guī)定要由兩個部門或兩個以上部門、兩名或兩名以上工作人員分工負責，起到相互控制的作用。比如采購業(yè)務，首先建立相關的采購流程，規(guī)定采購的主要環(huán)節(jié)：從市場采集價格、通過會議貨比三家定價幾家投標單位、邀請投標單位投標、簽訂相關的購買合同，由采購人員根據計劃負責采購、驗收人員過磅驗收材料，再由材料會計開據材料驗收入庫單，材料主管審核材料質量、項目經理審核簽字，財務會計負責審核發(fā)票，出納報銷付款。整個采購流程中，應體現采購有計劃、驗收嚴把關、付款程序完善、不相容的職責分離內部控制體系。

3.明確規(guī)定計算機財務管理系統操作權限和控制方法。電算化可以大大提高會計工作效率和會計工作的水平。但是，不能以此代替原手工會計處理中已建立起來的內部控制制度和管理制度，同時，還應加強對電算化系統的管理，這是會計系統安全、正常運行的前提。要明確規(guī)定系統管理人員、維護人員不得兼任出納、會計，嚴格按會計電算化系統的設計要求配置人員，根據個人權限設置密碼，健全憑證輸入、審核及記賬的內部控制制度，保障按照系統設計的處理流程運行。（下轉103頁）

（上接32頁）

4.加強內部稽核制度，確定關鍵控制點，并針對關鍵控制點設計和執(zhí)行各種制度、程序。如對工程的關鍵過程和特殊過程制定的控制規(guī)定，應體現質量有目標、資源配置有要求、人員職責明確、檢驗實驗有記錄，以此來保證工程的質量。設立材料稽核員，不定期對材料的價格、質量進行抽查，并對合同的簽訂、執(zhí)行進行稽核；成立質檢部，制定相關的質量控制制度，對工程質量進行監(jiān)督，盡最大努力做到將事情一次做好，不返工，不浪費，走低成本高效益之路。

5.加強企業(yè)各部門的內部牽制。內部牽制是指對具體業(yè)務進行分工時，不能由一個部門或一個人完成一項業(yè)務的全過程，而必須由其他部門或人員參與，并且與之銜接的部門能自動地對前面已完成工作的正確性檢查。分包工程結算是施工企業(yè)內部控制的關鍵控制點，因為分包結算成本占項目成本的比例較大，從分包合同的簽訂、現場工程師計算工程量、工程合同部門對工程量進行復核、并根據合同單價開出結算單、財務部根據合同單價進行復核并扣回材料調撥款、項目經理最后審核簽字，整個結算過程都應體現后一個人能自動檢查前一個人的工作，部門之間互相配合，層層把關，將結算整個過程控制做好，控制成本。

第4篇：分包工程結算管理流程范文

隨著工程項目內容日益復雜，業(yè)主也對工程工期和質量提出了更高層次要求。在工程項目中應用粗放型管理方法已無法滿足現代化工程項目的管理要求。采用精細化管理思路與方法是工程項目未來發(fā)展的唯一出路。筆者結合多年的工作經驗，針對工程項目精細化管理思路進行探析。

關鍵詞：

建筑工程；精細化管理；管理思路

引言：

自經濟體制發(fā)生轉變后，市場競爭日益加劇，再加上建筑工程清單計價法的深入推廣使得工程項目傳統粗放型管理開始顯露它的弊端，在此驚濤駭浪影響之下，很多建筑工程企業(yè)紛紛抵擋不住而搖搖欲墜，項目虧損屢見不鮮。一般而言，工程企業(yè)加強項目管理，可以產生2%到3%的直接管理效益，這是企業(yè)發(fā)展生產的純利潤，若管理不科學，這些利潤將會被放任流失殆盡。因此，建筑工程項目采取精細化管理勢在必行。從宏觀層面而言，實施精細化管理能有效節(jié)約工程企業(yè)有限資源，利國利民；從微觀層面而言，精細化管理是企業(yè)未來發(fā)展的有效保障，能夠從整體上提升工程項目綜合效益。

一、精細化管理基本概述

對于工程企業(yè)來說，精細化管理是一種管理理念和認真態(tài)度，也是一種精益求精的管理文化?，F代管理學將科學化管理分為規(guī)范化、精細化和個性化三個層次，這三者之間為層層遞進關系，精細化管理是建立在規(guī)范化管理基礎上，采用深入的基本思想和管理模式降低規(guī)范化管理所使用的資源，最大限度降低管理成本。精細化管理是管理者管理水平高低的外在體現，也是社會分工精細化和服務質量精細化的必然要求。精細化管理是整個工程企業(yè)運行的核心，其管理思想就是進一步將管理責任具體化、明確化，真正落實管理責任。即要求每一位企業(yè)管理人員在日常工作中盡職盡責，工作到位，日清日結，檢查每日工作，發(fā)現問題能及時解決等。精細化管理有“精”和“細”兩大特色，其中“精”是指文化、技術、智慧方面的精華，市場渠道和客戶管道的精致打造，企業(yè)內部和外部之間的精密關系等。“細”體現在細化市場變化和客戶需求，把握企業(yè)發(fā)展宏觀戰(zhàn)略；細化企業(yè)崗位職責，明確責、任、權關系；細化企業(yè)每一個戰(zhàn)略、目標、計劃、任務等，明確到人；細化企業(yè)每一項管理制度，做到制度到位?？傊?，項目管理精細化是現代工程項目走向成功的必然要求和唯一途徑，是企業(yè)管理上的進步與完善。

二、建筑工程精細化管理存在的主要問題

（一）建筑工程安全管理存在漏洞

由于建筑工程施工現場人員較多而復雜，周遭環(huán)境存在許多不確定因素，無疑加大安全管理難度。引導工程現場安全事故因素較多，如安全網老化破損、現場電動工具為正確設置安全保護措施、貨運電梯和施工電梯混淆使用、施工人員作業(yè)時不正確戴安全帽和安全帶等等，這都會導致工程安全存在嚴重隱患，給企業(yè)隨時帶來嚴重損失。

（二）建筑工程現場管理執(zhí)行不到位

由于建筑工程項目施工所需要的材料種類較多，這就很容易導致施工現場材料管理混亂情況，如材料混用，材料亂堆亂放等現象，造成質量隱患。此外，機械設備還經常會因為操作不當等原因而出現各種故障，若工程企業(yè)不及時維修保養(yǎng)，必將增加機械設備的維修費用，進而提升工程項目管理成本。

（三）建筑工程項目質量有待提高

影響建筑工程整體質量的關鍵因素為工程基礎施工和主體施工兩大環(huán)節(jié)。但在具體施工中，建筑工程質量還存在很多問題，還有很大的提升空間。如基礎部分施工處理不到位、混凝土表面裂紋、鋼筋混凝土強度不夠等問題都比較嚴重，直接影響建筑工程的整體質量，同時也極不利于建筑工程企業(yè)的長久發(fā)展。

三、建筑工程項目實施精細化管理思路

建筑工程項目實施精細化管理思路則是要按照系統論觀點，對工程項目所涉及的各種因素實施無縫隙管理，一環(huán)扣一環(huán)的管理鏈，優(yōu)化各種施工工序，克服各個細節(jié)的施工缺陷，從而實現對整個工程項目流程化、規(guī)范化和精細化的全方位管理，整體提升建筑工程項目和質量，創(chuàng)造精品工程。

（一）建立精細化管理目標體系

正所謂細節(jié)決定成敗，方向決定細節(jié)。若方向錯了，再多、再好的細節(jié)工作也注定了失敗的結局。因此建筑工程企業(yè)要實施精細化管理，首先應該建立精細化管理的目標體系，即明確企業(yè)未來的發(fā)展方向。對于企業(yè)來說，第一層次的目標應為高層管理人員目標，也是遠景目標，即構建企業(yè)完整的未來發(fā)展規(guī)劃；第二層目標為中級管理管理層目標，即結合企業(yè)實際發(fā)展情況制定切可實行的分項或者是單項工作規(guī)劃；第三層目標為操作層的工作目標，即將每一項計劃目標進行逐一分解，并真正落實到每一位工作人員身上。建筑工程企業(yè)唯有上下團結，每一層管理人員確切落實這三層目標，才能確保終極目標實現。

（二）提高工程合同的管理能力

提高工程項目成本控制力度的有效途徑之一則是加強對合同的管理能力，使用分包合同可以有效提升企業(yè)對合同的控制力度。但在制定分包合同，需要結合建筑工程企業(yè)實際情況，慎重選擇分包商，要從具有分包資質的分包商中選擇工程經驗豐富、作業(yè)安全和能力較強的隊伍進行工程施工。對于分包工程所使用到的施工材料和機械設備，都必須由工程企業(yè)項目管理人員統一采購，并對分包單價進行科學測算。在分包合同中，分包單價不僅是合同中的重要因素，還是承包商與承包商之間博弈的關鍵點。由于分包單價既可以反映出具體的工程效應，也可以滿足工程項目的質量要求，因此在分包工程具體施工前要明確具體分包類型，采用合適的方法確定分包單價。目前，利用降百分比方法，即根據定額對內部預算中的成本控制指標進行預算來確定分包單價是大多數工程單價所采用的措施，但也有部分工程分包單價是利用功效水平確定的。通過測算分包隊伍的工效，同時考慮建筑工程的工期和質量，初步確定分包單價，然后按照工程材料和主管領導意見確定最終的分包單價。工程項目合同是對建筑工程企業(yè)、分包商工程行為的有效約束，一旦在施工過程中出現爭議或糾紛，合同就會成為處理問題的根本依據，因此，確保合同嚴密性，提高對合同的管理能力也是建筑工程企業(yè)實施精細化管理的重要措施。

（三）工程項目執(zhí)行過程精細化

建筑工程項目建設猶如在一張白紙上作畫，畫的主旨已經告訴你了，但具體怎么畫，畫的最后效果如何還要取決于作畫的過程。在建筑工程項目精細化管理中，對目標、制度和流程的執(zhí)行過程很重要，若執(zhí)行不到位，再好的目標，在健全的制度都會成為一紙空文，無法達到預期的目標，確保制度的落實。因此，加強執(zhí)行過程的精細化至關重要，首先應具有針對性的工作思路。在解決工程項目任何一項問題時，要具備一雙透過現象看本質的雙眼，能夠在較短時間內抓住問題本質，從根本入手，有效解決問題，從而實現精細化管理“精”的真正含義。其次要多次對比項目方案，選擇最佳方案，真正實現精益求精的管理目標。工程項目每一環(huán)節(jié)可能會具有多種施工方案，則管理人員在決策時認真分析、需要綜合考慮多種方案，多角度、多層次對比和考究每一種方案優(yōu)缺點，權衡利弊后，選擇最佳方案，以便從源頭上抓好項目經營和管理工作。第三是嚴格檢查和考核內容標準。在執(zhí)行過程中，工作內容始終貫穿其中，在檢查和考核環(huán)節(jié)，執(zhí)行人員需要嚴格按照規(guī)章制度，依據工程項目規(guī)劃目標，切實落實執(zhí)行任務。

（四）準確及時做好分包結算工作

分包結算工作還壞會直接影響工程成本，因此為了提高分包結算工作對成本的有效控制力度，管理人員還需要對分包結算采取精細化管理思路，具體可從以下兩方面入手：一是要全面收集分包結算有關資料。為了能夠有效、真實反映工程項目的成本情況，在進行分包預算時，建筑企業(yè)管理人員需要組織各個主辦技術人員對各自負責的工程部分進行有效結算，以避免重復結算現象。同時在分包結算過程中，各個技術人員要與企業(yè)管理人員及時溝通，有效解決結算過程中遇到的問題。二是要企業(yè)管理人員要全面了解分包工程的具體施工情況和特殊情況。零星項目沒有進行規(guī)范化登記是分包工程中常有的現象，對此企業(yè)管理人員要及時與分包施工人員及時聯系，了解零星項目的具體情況。對于在施工過程中發(fā)生變更現象的工程環(huán)節(jié)，若工程費用發(fā)生了變動，技術人員在結算時對其需要考慮，以確保準確、及時做好分包結算工作，提升工程項目綜合效益。

結束語：

綜上所述，建筑工程企業(yè)采取精細化管理思路是一大膽的創(chuàng)舉，也是對傳統管理理念、管理方式的偉大變革。由于工程項目精細化管理是一個長期、細致的過程，涉及到工程項目的方方面面，貫穿整個工期，因此，工程企業(yè)要不斷總結管理過程中的文化精華、技術精華，從而提高工程項目精細化管理水平，增強自我核心競爭力，實現建筑工程企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

作者：魯能勇 單位：吳川市建筑安裝工程公司

參考文獻

[1]楊小亮,李曉敏.公路工程施工項目的精細化管理探析[J].門窗.2014(07)

第5篇：分包工程結算管理流程范文

本辦法從分包隊伍的選擇、簽訂分包合同、進場準備、施工、完工結算、撤場及綜合評價七個階段提出了施工單位對勞務分包隊伍全過程有效管理的相關方法。重點解決分包隊伍選擇、施工階段控制及完工結算中遇到的實際問題；一定程度上規(guī)避了分包隊伍選擇主觀性、片面性；進一步劃清了項目部各部門各崗位責任；加強了各部門之間協調聯系，進而實現從下至上、從外到內整合統一、提高工作效率、降低分包成本之目的。

一、選擇勞務隊伍

1、準備階段

1.1工程開工前，項目部相關人員應充分熟悉施工圖紙，將圖紙中所有分部、分項工程、工序搞清楚，計算工程量，并列出明細表及各分項工程工程量，為合理選擇施工隊伍提供基礎性依據。

1.2工程實際中選擇勞務分包隊伍時常見模式：

1.2.1多種分項工程綜合分包模式，即以合法勞務公司分包；

1.2.2分項工程單獨分包模式，即勞務小承包；

根據我國相關法律法規(guī)等規(guī)定，禁止個人承包工程，所以施工單位應依法分包給有資質的合法勞務公司。

1.3其他注意事項：

1.3.1根據工程圖紙，將相近分項工程或前后影響較大的分項工程、工序盡量分包到一個勞務隊伍，減少扯皮、推諉現象發(fā)生；如：砌體工程和粉刷工程等；

1.3.2專業(yè)性較強、技術要求較高、難度大的分項工程或分部工程應分包給有相應資質的專業(yè)承包公司；如門窗、消防工程；

2、選擇階段

2.1勞務分包人主要采用勞務招標方式公開評選。

2.2對每個勞務投標人的承包價格、勞動力資源、技術力量、資金實力、信譽度、管理能力、民工或專業(yè)隊伍素質、以往施工工程等各方面做詳細調查后綜合評價。

2.3經項目部審核通過并報公司審批，簽訂勞務分包協議。

二、簽訂分包合同

簽訂勞務分包合同前，合同編制人員應認真熟悉圖紙，將由勞務分包隊伍施工的工程內容全部寫清楚，避免因漏項導致索賠、簽證增加施工成本。編制勞務分包合同主要應注意以下幾點：

1、分包范圍：工程承包范圍及內容應盡量詳盡明了，由整體到局部、由面到點、每個工序的細節(jié)問題都要注意；

2、付款方式及結算：將合同綜合單價按照每個分項工程、工序分別計算單價，作為階段性結算依據，付款比例保證在合理可控范圍內；

3、工期要求：建立工期保證金機制，對完成每個分項工程或完成每層合同內容分別列明完成時間，作業(yè)天數、作業(yè)人數，分階段控制工期。獎罰分明，加強工期的過程控制；

4、質量要求：建立質量保證金機制，對影響質量的重點工序、工藝分別羅列清楚，并注明獎罰金額，做到實際施工中遇到質量不符合要求的情況做到有章可循、有據可依；

5、安全要求：建立安全保證金機制，嚴格要求各施工隊伍人員嚴格遵守安全技術操作規(guī)程；

6、簽訂勞務（專業(yè)）分包合同的同時一并簽署安全施工協議，劃清責任。

三、進場準備

1、勞務（專業(yè)）分包隊伍進場前應將所有施工人員的姓名、性別、年齡、聯系電話等基本信息上報至項目部相關部門統一管理，并由承包人首先提交一份民工親筆簽名冊以及該民工的身份證復印件；無身份證的民工原則上不準許進場，特殊情況下需由勞務承包人寫擔保書擔保。施工期間有人員調動等情況應及時報項目部以作相應調整；

2、勞務承包人提供的民工相關資料作為發(fā)放民工生活費、工資、上級部門檢查及傷亡事故認定的基本依據；

3、項目部統一為進場施工人員拍照并制作進出證、胸卡等證件作為人員進出施工現場的憑據。每個進出現場的施工人員必須正確佩戴以上證件；

4、施工人員安全防護用品由項目部統一發(fā)放，相應費用在各班組工程款中扣除，施工人員進場必須統一著裝、統一正確佩戴安全帽；

5、組織勞務隊伍施工人員進場前安全教育，培訓合格后方可進場施工。

四、施工階段

施工階段主要有工程款支付、安全管理、物料領用及使用管理等問題。

1、工程款支付

1.1合同內工程款支付

工程款支付主要有按月支付生活費、按月支付工程形象進度款、按工程完成節(jié)點支付工程款等形式。工程款支付需按照項目部付款審批手續(xù)完成逐級簽認，付款前由班組長通知所有施工人員到項目部領取工資并簽字拍照存檔，并做好工資表。

1.2合同外（簽證、索賠）費用支付

當項目部要求勞務隊伍完成合同外的工程量或出現非勞務隊原因造成損失等其他情況時，項目部應根據合同相關規(guī)定予以簽認并支付該部分費用。

2、安全管理

項目部有權對所有進入工地的民工依法進行強制性的安全管理，所有關于安全生產的條款必須強制執(zhí)行；拒不執(zhí)行的，及時辦理罰款手續(xù)。

3、物料領用及使用管理

3.1根據施工圖預算及施工需要，項目部按材料領用計劃分期分批限額領料。

3.2其領用條上必須有領用人（班組長）簽字，必須有批準人（施工員）簽字。

3.3使用后剩余材料一律按程序退回倉庫。

五、完工結算階段

1、完工結算主要流程：

合同內工作內容完成情況及完成質量確認—勞務隊伍上報完工結算書—審核定案—扣除材料浪費、安全違章、質量返工等罰款費用—扣除質量保證金—付款。

2、注意事項

2.1勞務分包隊伍將分包合同內所有內容施工完畢后，填寫“工程完工申請報告”，報工程部相關人員對工程實體進行現場驗收并簽認審核意見，對合同內未完工作及存在的問題要求勞務分包人及時組織人員整改，整改完畢后工程部人員再次驗收合格后，簽認“合同內所以工作已完工，工程質量合格”；

2.2勞務分包人根據分包合同編制勞務結算書上報項目部計量部，計量人員按合同、政府相關政策規(guī)定及項目部施工期間簽認的點工單、索賠等，審核乙方提供資料的完整性、合法性、真實性，并計算出最終工程量分包結算價款；

2.3分包結算價款確定后，報材料部、財務部、后勤部、安全部、機械設備部等部門核實該施工班組施工期間是否存在相關質量、安全、進度、管理協調、材料節(jié)超、機械設備使用、工具電纜使用返還、水電費、其它等方面的罰款、扣款、代付款、獎勵等；各部門應予以簽認相關獎罰金額在結算價款中調整。

2.4計量部門匯總后得出最終結算價款，編制“勞務分包工程完工結算單”，由項目部各部門負責人、項目經理及勞務分包人會簽后生效，作為工程款支付依據。

六、撤場階段

1、乙方承包內容完成后，乙方準備撤場前，應報告甲方后勤部人員，在甲方人員的監(jiān)督下撤場（分批或全部），并及時做好人員增減臺帳。

2、撤場時，乙方人員不得損害甲方財物，不得將甲方財物帶走，一經發(fā)現，予以重罰。

3、乙方撤場人員應將上崗證、胸卡統一上繳班組長，由班組長上交至項目部保存。

4、乙方人員撤場后，若仍存在相應修補工程，乙方應及時安排人員修補；否則，甲方可另外安排相關人員修補，按所需費用的2倍在乙方工程款或質保金中直接扣除。

七、綜合評價

第6篇：分包工程結算管理流程范文

關鍵詞：施工企業(yè)；分包管理；重點

一、施工企業(yè)要重視分包管理

隨著施工企業(yè)在市場中的競爭越來越激烈，企業(yè)為了提高自身的經濟效益和競爭力不斷投標，使得工程項目不斷的增加，根據施工企業(yè)目前現有的技術人員以及施工人員的數量和質量并不能滿足施工項目的需要。如果隨著工程量的增加臨時進行招聘，還要對招聘人員進行培訓，招聘人員的薪酬待遇也要大大的提高，大大減少施工企業(yè)的流動資金，另外，新培訓的員工并不能立即適應現在國有企業(yè)現有到流程制度，也不一定能和經驗豐富的分包工人相比。特別是現在的國有施工企業(yè)正是轉型階段，資金嚴重不足，致使施工設備落后、無自有到周轉工具，不能滿足工程施工。在租用設備和周轉工具時，還有可能產生短期內租不到設備和周轉工具耽誤工期的現象和租金過高增加企業(yè)的資金投入的現象。因此，隨著這些問題的出現，施工企業(yè)采取了把工程分包出去的措施，以便減少施工企業(yè)的資金投入、使工程按時完成并保證工程質量。

同時分包工程結束后，相關項目管理人員要對分包隊伍的施工能力、工程質量、施工進度和信譽等情況做出真實的評價，使總包企業(yè)了解分包商的基本資料，以便壯大施工企業(yè)的資源庫。

二、建立完善的分包管理制度

施工企業(yè)分包管理工作要想有效的開展下去，就要建立健全的分包管理制度。首先，施工企業(yè)應該建立工程分包管理機構，給其相關的權利，明確管理機構的管理職責。通常施工企業(yè)工程分包管理機構要由項目經理、工程技術部門、商務部門、財務等部門等負責人組成。其中項目經理的責任是對分包工程全方位的跟進、管理以及監(jiān)督；工程技術部門負責人對公司分包工作進行日常管理，其他部門責任人負責對分包工作的配合與協調。

其次，要根據國家相關的法律法規(guī)明確分包工程范圍，同時還要明確分包審批所有的相關程序，減少因為分包而違反法律，提高施工企業(yè)分包管理控制能力。具體分包過程及要點體現在：（一）施工企業(yè)在投標過程中應該同時制定分包計劃，使分包計劃和項目計劃同時進行，在施工企業(yè)中標之后，在對分包計劃進行細化，使分包工作與項目工作內容相同。（二）確定分包合同的范圍。分包合同包括分包商工作內容、工程質量標準、對分包施工人員的技術要求及規(guī)范、工程材料的規(guī)格、開工竣工的時間、工程進度的安排、所需要使用的設備、施工管理人員以及分包商的責任和義務等因素。施工企業(yè)一定要注意在合同中細致、準備的把這些內容描述出來，以防止出現經濟損失。（三）在把工程分包出去的時候，要注意分包商的資質、分包商所有的設備與施工人員的技術、分包商的以往業(yè)績、資金實力、管理體系以及信譽度等，便于選擇正確的分包商。（四）簽訂分包合同是時候，應該由項目管理機構共同出面商談以及監(jiān)督，防止有人違法分包，使施工企業(yè)利益受到損害。一般對分包商的責任與義務、錢款支付方式、違約責任等進行一一規(guī)定。最后合同簽訂，形成具有法律效率的書面合同，減少施工企業(yè)的風險。

三、完善施工企業(yè)內部審計工作流程，充分發(fā)揮內部審計的作用

一個良好的施工企業(yè)，不但要有完善的分包管理制度還要有健全的監(jiān)督機制，使分包管理工作有效的進行。施工企業(yè)首先應該重視內部審計人員的工作，讓審計人員全程對分包工程進行跟蹤審計，便于及時發(fā)現工程分包招標、合同管理、施工期間以及資金結算等各環(huán)節(jié)中所存在的問題，防止分包管理人員不按照分包管理制度體系辦事，尤其是施工人員安全方面，施工現場安全事故的發(fā)生大多數都與分包相關，而安全管理關系到施工企業(yè)的經濟效益和企業(yè)形象，因此，在施工現場一定要配備有相關資質的安全員進行檢查和監(jiān)督。監(jiān)督部門要定期對施工現象進行檢查，減少施工企業(yè)分包管理的漏洞，促進施工企業(yè)管理制度的完善，真真正正的提高施工企業(yè)的管理水平和經濟效益。

四、提高施工企業(yè)財務人員的風險意識，加強施工企業(yè)的支付管理

為了保障分包工程的質量與工程進度，施工企業(yè)在分包合同中要謹慎的決定給分包商付款的比例、方式、時間。同時還要要求分包商就繳納一定的保證金，為施工人員購買人身意外傷害保險。在施工期間，分包商要及時上報領料時間費用等工作內容，尤其是施工時需要的輔料、水電用款，防止施工企業(yè)過多的付給分包商工程款。施工企業(yè)內部要完善項目支付流程，防止分包商在施工過程中債務遺留的現象產生，同時分期支付工程款可以促進工程的進度。

結束語

總而言之，施工企業(yè)的分包管理在企業(yè)管理中起到至關重要的作用，首先要改變施工企業(yè)自身的分包管理觀念，重視分包管理。其次要完善施工企業(yè)分包管理的制度體系，使分包管理有的放矢。再次要健全監(jiān)管機制，使分包管理工作加以落實。從多方面加強分包管理工作，為施工企業(yè)減少經濟損失，提高施工企業(yè)的管理水平，擴大施工企業(yè)的經濟效益。

參考文獻

[1] 陳光, 陳霞, 李賁, 周玉剛. 施工企業(yè)資金管理的現狀及相關對策[J]. 科技信息, 2009,(07)

[2] 許衛(wèi)蘭. 對當前施工企業(yè)工程造價管理的思考[J]. 大眾科技, 2005,(11)

第7篇：分包工程結算管理流程范文

本項目中標后，項目開工前，項目經理組織項目管理團隊編制項目目標成本計劃，計算完成合同內所預計要發(fā)生的全部開支，根據項目費用組成分別按人工費、實體材料費、周轉材料費、機械費、專業(yè)/勞務分包工程費、安全生產費、文明施工費、臨時設施費、管理費、科技經費、研發(fā)費用、規(guī)費、稅金等測算項目的計劃成本和目標成本。編制完成后，按照公司目標成本策劃流程進行審批，與公司簽訂工程項目管理責任書。

2項目“五對比”

本項目充分運用“五個”對比分析法進行項目經濟成本管理實施，充分對比上、下游利益相關方的“量”、“價”，是本項目經濟成本管理的重要手段。①分包投標價格（單價）與主合同價格（單價）的對比分析。②主要材料審批價與采購價的對比分析。③當月完成工程量的主要材料消耗量與對應材料領用量的對比分析。④實際工程量與分包結算工程量的對比分析。⑤送審工作量與實際完成工作量的對比分析。

3復核工程量

項目中標后，項目經理或項目技術總工，組織項目施工員和預算員認真查看和分析施工圖紙，按照施工圖紙統計圖示工程量，復核投標工程量與圖示工程量差異、為圖紙會審及報送材料需用計劃做準備。工程量務必真實準確，涉及重量、長度、面積的須有工程量計算式。定額套用不高估，模棱兩可時邀請施工技術人員認真研判，避免項目預算編制中的錯誤和遺漏，提高項目預算編制的質量和效率。預算復核工作完成后，組織交底，并梳理本項目盈利或虧損的子目，提供項目部使用。

4項目分包策劃及分包招標

項目經理組織進行分包策劃，由于公司施工范圍限制，更好的整合社會資源，我們將管道、設備防腐工程和消防通風工程進行勞務分包；招標前，我們將各清單綜合單價中對應的人工費剝離出來，對比公司的勞務分包限價，整理出來了勞務分包攔標價，對擬分包的勞務單價進行了市場詢價，初步掌握了定額人工費和分包勞務市場價的價差情況，然后通過對比公司的勞務分包限價，確定勞務分包的招標上限價格，分包招標時，招標單價原則上不能超過公司上限價格。同時，為了最大限度的降低分包費用，在分包招標過程中，我們采用了多家報價、多次報價、多次競爭性談判報價的方式，確保勞務分包價格盡量低。

5項目材料采購管理

項目策劃階段，我們對合同清單報價進行了認真分析，發(fā)現材料費用占到了合同總價的65%以上，是項目成本控制的重點，也是項目總成本目標能否實現的關鍵。為了確保材料費用全過程受控，由項目經理牽頭，在施工的全過程中，組織對材料費用進行全面控制，內容從以下7個方面介紹我們控制材料費用的方法：

5.1中標主材價分析

我們做了一張主材分析表，對合同清單報價中的主材進行了價格分析，內容包括材料的技術規(guī)格、工程量、損耗率、消耗量、中標單價、中標總價等。通過以上分析，我們掌握了材料的中標價格信息，為以后材料費用控制和索賠的各項工作奠定了基礎。

5.2材料批價策劃

本項目采用固定綜合單價模式，工程量按時結算，但施工過程中因圖紙會審和設計變更等原因，導致合同清單中原有的綜合單價不能完全覆蓋結算，存在材料價情況。主要材料報批認價前，項目經理組織材料批價策劃專題會，目的是爭取審批材料價與采購價有正價差，確保盈利形成了完整的策劃書面文件。

5.3材料計劃審批

材料計劃編好后，我們將材料計劃與合同工程量清單進行對比，分析兩者的偏差，對偏差較大的項目進行復核，復核無誤后才能通過審批，進入采購流程。另外，我們還對材料計劃和清單工程量產生偏差的原因進行分析，便于以后辦理增加工程簽證。在材料計劃的編制階段，我們還對部分材料進行了供貨成本分析，確定材料的供貨形式。

5.4采購限價

我們在做主材中標價格分析表的同時，對合同清單中的主材進行了市場詢價，初步掌握了材料的中標價和市場價的價差情況，然后通過編制項目目標成本計劃，確定材料的采購上限價格，材料采購時，訂貨單價原則上不能超過采購上限價格。同時，為了最大限度的降低材料費用，在采購過程中，我們采用了多家報價、多次報價、多次競爭性談判報價的方式，確保主材的采購價格盡量低。

5.5市場風險規(guī)避

為了規(guī)避材料漲價的市場風險，我們安排材料員動態(tài)掌握市場價格信息，盡量在市場低價時購入，必要時鎖定材料單價。比如電纜、母線等材料在銅價處于低價位時我們準備訂貨，但當時因為設計變更等因素，無法提供準確的采購清單，我們按設計變更前的工程量與供貨商簽訂了一份單價合同，支付訂貨款后鎖定了材料單價，供貨數量以后期的材料計劃為準，貨款按實結算。

5.6單價索賠

本項目采用固定單價合同，綜合單價不得調整。在材料的采購過程中，我們發(fā)現部分材料的中標價低于市場價，因為清單部分的主材價不能調整，我們仔細分析設計施工圖和招標工程量清單，發(fā)現部分清單項目的細目特征和施工圖的技術要求存在細微的差別，通過與監(jiān)理單位和建設單位多次協商，最后同意存在細微差別的項目按照合同外新增項目重新立項，通過重新立項，我們調高了這部分材料的單價。

5.7損耗控制

我們從材料計劃和現場管理兩個方面控制材料損耗。編制材料計劃時，根據合同綜合單價分析表中的主材損耗率和類似項目的施工經驗確定材料的損耗率，重點控制不銹鋼卷管時，不銹鋼板的損耗量，按不同的規(guī)格進行排版，鋼板定尺供貨，降低不銹鋼板的下料損耗。另外，通過加強現場管理和提高預制率的方式來控制材料的損耗，同時，提高加工余料的二次利用，利用加工余料來制作管道支架等零星構件，間接降低材料損耗。

6定期召開項目經濟運行分析會

本項目在每月監(jiān)理公司產值計量前2-3天內，項目經理組織召開月度經濟分析會。項目部全部管理人員參加。在項目現場召開經濟分析會議，每月舉行貫穿項目施工周期，從不間斷。會議內容涵蓋如下：①產值、成本情況，進行對比分析，成本分析要有明細；預判盈虧。②根據“五個對比”分析表，分析研究，指明下一步工作要求。③預算編制進度、材料認價、分包合同簽訂、簽證辦理等情況，安排下月計劃。④月完成工程量計量要求、責任人及工作要求。⑤資金收支計劃討論，明確目標，落實措施。

7項目資金管理

本項目的材料采購需要大量的資金，預付款只夠支付部分材料的定貨款，材料到貨款存在很大的資金缺口，按照合同要求，要將供到現場的材料安裝好后才能夠申請進度款，在施工的初期，資金壓力非常大。為了解決資金問題，項目部一方面組織好現場的施工，滿足業(yè)主的所有要求，取得業(yè)主和監(jiān)理的信任；另一方面與業(yè)主進行了多次協商，最終業(yè)主同意主材供到現場報驗合格后支付50%的主材進度款，解決了項目初期的資金問題。在施工高峰期，我們安排專人辦理竣工月報，加大進度款的收取力度，能提前收取的盡量提前收取。同時，我們還積極上報增加工程的進度款，盡量在施工過程中將增加工程的進度款收掉一部分。在收尾階段，辦好增加工程的簽證和竣工月報，爭取將進度款按照合同的付款比例全部收取完畢。

8結算資料的編制和收集

為了避免工程竣工后出現結算資料收集難、簽字難的情況，我們在施工過程中加強了工程聯系單、設計變更、經濟簽證等結算資料的編制、簽字和收集，確保結算資料與施工基本同步，工程實體竣工時，上述結算資料基本辦理完畢，為順利編制竣工結算創(chuàng)造了條件。

9工程竣工結算

9.1全面、完整地收集與結算相關竣工資料

一般來說，對一個清單計價工程需收集以下資料：①招標文件、答疑紀要、中標人投標文件，包括投標函、商務標、技術標。②施工合同及補充協議，標后調整經審批的施工組織設計、施工圖、圖紙會審記錄。③竣工圖、圖紙會審紀要、材料核價表、設計變更單、技術核定單、隱蔽記錄、驗槽記錄、停工報告、監(jiān)理工程師指令、其他工程簽證、索賠單、現場會議紀要或報告、施工方報審的竣工結算編制書、施工方工程量計算書。④地勘報告、監(jiān)理合同、監(jiān)理報告、專業(yè)分包工程分包單位的竣工報告及資料、樁基檢測報告中有關樁長的應變檢測參考數據、施工單位規(guī)費證、安全文明施工措施評價及費率測定表、施工記錄、原始票據、現場照片或攝像。⑤其他可以收集的有用資料、咨詢單位自身長期積累的計價文件和規(guī)定。

9.2詳細閱讀、分析和對比竣工結算資料

①判斷竣工結算資料的有效性。②判斷竣工結算資料的準確性。③勘查現場，掌握工程實際情況。④全面核算工程量、審查結算單價、審查材料單價、審查索賠事項及金額、核算措施費等其他稅費。⑤做好結算審核工作，爭取五方責任主體（施工方、監(jiān)理方、造價方、項目管理公司、業(yè)主方）達成一致。工程造價竣工結算審核報告中應附“審核事項說明”，從工程該概況、審核依據、主要審核項目對照、爭議事項的處理原則和方法等方面做詳細說明，讓委托方可以了解整個審核情況。注重項目最終結算報送前的對比工作，送審工作量與實際完成工作量的對比分析。項目結算送審前完成對比，真實的實際工作量與送審工作量的對比，做到心中有數。

10總結

通過項目管理團隊的齊心協力，項目取得了一定的經濟效益。項目經理的管理和項目管理團隊的經濟意識、項目管理團隊密切配合是分不開的。

參考文獻：

[1]嚴玲.工程計價學[M].武漢：武漢理工大學出版社，2010.

[2]徐杰.淺談施工項目管理技巧[D].中國安裝之星雜志，2017：114.

第8篇：分包工程結算管理流程范文

關鍵詞:項目管理問題改進措施

公路施工的成本控制是企業(yè)經營管理工作的主要環(huán)節(jié),是提高企業(yè)經濟效益的重要因素。施工企業(yè)項目成本控制在整個項目管理體系中處于十分重要的地位,技術與經濟相結合是控制項目成本的有效手段,正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一關系,力求在技術先進條件下的經濟合理,在經濟合理基礎上的技術先進,把控制項目成本的觀念滲透到各項施工措施之中。

1.項目成本管理存在的問題

1.1成本水平失控,成本管理混亂

個別項目成本開支大手大腳、前松后緊、損失浪費嚴重,導致項目虧損驚人,象征性的一點承包風險抵押金對項目經理制約作用不大,項目承包基本上還是“包盈不包虧”。

1.2成本開支失控,亂擠亂攤成本

特別是有些項目可以按預期完成公司下達的利潤指標就隨意擴大成本費用開支范圍、不實的發(fā)票以虛充實,甚至在項目中以材料費等名目購置商品房、小轎車等固定資產。

1.3成本核算失控,成本信息失真

有的項目財務部門不能即使準確地掌握工程進度及工程結算情況,導致工程結算收入與成本不相匹配;項目結算周期過長,有的項目虧損長期掛帳,或者項目平時不反映盈虧,直到項目竣工結算后才不得不反映有關信息。

1.4核算期限失控,成本費用不實

沒有嚴格按權責發(fā)生制的原則正確計算核算期成本;成本核算期限隨意變更,項目盈虧反映不及時;已完工程和未完工程成本不能合理劃會。項目期間利潤畸盈畸虧,為完成公司指標或準備以豐補歉人為調節(jié)成本。

1.5分包管理失控,風險隱患嚴重

有的單位對分包隊伍只收費不管理,既給銀行帳戶也給印章,不及時檢查分包工程進度和質量,導致居心不良者鉆管理漏洞,背著公司對外簽定經濟合同、惡意拖欠材料款,甚至攜款潛逃。有的分包工程質量問題嚴重。

1.6基礎工作薄弱,利潤來源不清

很多項目工程成本臺帳有名無實,在建工程或竣工工程結算只求完成利潤指標,長期不進行經濟活動分析,不清楚利潤產生的原因,不總結管理上的經驗和存在的問題;工程竣工后拿不出人工和主要材料的耗用清單,也不進行量差和價的對比分析。

1.7項目權力過大,效益流失嚴重。

項目工程的承包形式,一般采用全額承包和責任承包。實行項目經理負責制后項目工程成本成了橡皮成本,只要項目還有盈利,請客吃飯、招待送禮、甚至行賄等,一切開支只要項目經理同意都可報銷入帳,造成企業(yè)經濟效益嚴重流失。

1.8項目審計滯后,損失即成事實。

由于控制制度不健全、監(jiān)督機制不得力、項目審計嚴重滯后,有些項目經理為求平時考核過關,期間結算時拼湊數據完成報表利潤,項目竣工后審計發(fā)現工程虧損時,損失已即成事實無可挽救。

2.改進項目成本管理的措施

2.1實行全員項目成本控制

項目工程成本全員控制主要應建立項目經理的成本控制責任、技術主管及施工員的成本控制責任、預算員的成本控制責任、財務及成本人員的成本控制責任、材料員的成本控制責任、機械管理人員的成本控制責任、行政管理人員的成本控制責任和其他人員的成本控制責任等。

2.2實行全過程項目成本控制。

項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工驗收階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

2.3成立項目工程成本核算中心。

目前施工企業(yè)的項目工程管理一般采用二級管理和三級管理二種形式,項目工程的成本核算也相應分為二級核算和三級核算二種形式;即公司、項目工程二級和公司、分公司、項目工程三級。企業(yè)應成立項目工程核算中心,把項目工程的出納工作與帳務工作相分離,帳務工作集中到項目工程成本核算中心由核算中心統一審核、統一記帳、統一核算、統一編制報表。

2.4編制項目的目標成本

項目的目標成本是工程成本核算的控制標準,建立項目的成本核算體系。關鍵是要編制準確的目標成本,并通過目標成本的分解來指導具體的分部及分項工程的施工活動。

2.5健全項目的成本管理機制

首先在項目上健全成本管理機制,把專職的預算和核算人員直接配備到項目上,項目經理則把控制成本的責任分解,落實到管理班子的全體人員,這樣工程上便形成了一個群管成網、專管成線、責任分明,分工合理的項目成本管理機制,只有在此條件下項目全體管理人員的成本核算意識才能得到加強、項目的成本核算工作才能得到展開。

2.6項目的成本核算

項目成本核算一般按分部工程進行,比較大的分部工程如基礎、下部結構及上部結構,應再細分為幾個階段進行核算。通過階段目標成本的節(jié)超原因,修正或重新制訂降低成本措施,以加強對成本的控制;與實際成本的對比,得出該分部工程的實際降本額與降本率,以掌握項目的實際盈虧情況。項目上設立成本帳還有以下兩點好處:一是能促進項目管理和項目承包工作,使項目經理既當家又理財,能提高項目的經濟基礎效益;二是有利于內部定額的逐步完善與標準化,為公司今后的投標決算提供可靠的依據。

健全項目的成本管理機制,明確項目成本管理業(yè)務流程編制項目的目標成本,歸集實際成本數據,以及項目的成本核算,在此基礎上,建立起施工項目管理,逐步完善以項目中心的施工管理新體制。

總之,施工項目管理的根本目的決定了成本管理在整個項目目標管理體系中所處的重要地位。工程的質量、工期、安全等方面的管理歸根結底都是圍繞降低成本;提高經濟效益這一基本準則而展開的。因此,建立項目的成本核算體系落實項目經理的經濟承包責任制,這是推行施工項目成本管理的關鍵。

第9篇：分包工程結算管理流程范文

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；經營風險分析；對策

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）03-18 -03

隨著建筑行業(yè)競爭機制的建立，建設工程實行招投標制度以來，對我國現代化建設在質量、工期、造價等方面起到了積極的控制作用，促進了建設領域的健康發(fā)展，但同時建筑市場的競爭，對建筑施工企業(yè)來說，又面臨著日益增大的經營風險。風險產生的主要原因：一是我國建筑市場還不規(guī)范，競爭機制有待健全。市場總是復雜多變的，各項行業(yè)法規(guī)和制度的局限性決定存在一定風險。二是由于建筑產品生產的單一性，生產周期長、過程復雜，受地域環(huán)境、天氣變化等影響，決定了風險產生的必然。再就是在一定時期內，建設項目往往發(fā)展不平衡，建筑市場供求關系失衡，建筑施工企業(yè)面臨著僧多粥少的局面，導致建筑市場的過度競爭甚至是惡性競爭，其后果就是企業(yè)經營風險增大。當前，建筑施工企業(yè)的經營風險主要有投標報價風險、承包合同風險、工程施工過程風險、分包管理風險、債權債務風險等。建筑施工企業(yè)如果沒有風險意識，缺乏對風險的預防和控制，就很難在激烈的競爭中爭得一席之地。因此，認真分析建筑施工企業(yè)面臨的各類經營風險，采取必要的對策，對建筑施工企業(yè)實現又好又快的發(fā)展有著十分重要的意義。下面對建筑施工企業(yè)面臨的主要經營風險及對策進行探討，為建筑施工企業(yè)經營管理提供參考。

一、投標報價風險分析及對策

投標報價風險是指建筑施工企業(yè)在投標報價過程中因報價失誤或因技術處理不當造成項目低價中標而給企業(yè)帶來的風險。從近幾年建筑市場供求情況來看，供小于求比較突出，有時出現一個建設項目參與投標的施工單位多達十幾家，競爭十分激烈。在工程項目招投標中，有相當一部分業(yè)主采用經評審的最低價確定中標單位，片面追求最低價中標，有的還將讓利作為承包工程條件之一，并寫入合同條款中。因此，建筑施工企業(yè)為了能夠中標，往往采取讓利的方式來降低報價，讓利的幅度高達工程造價的3%-7%左右，甚至更多。由于建筑施工企業(yè)是勞動力密集型的微利企業(yè)，據統計目前建筑施工企業(yè)的平均利潤水平大致在1%-2%左右。巨大的讓利幅度勢必導致建筑施工企業(yè)因不能有效消化壓價讓利損失而帶來工程項目施工和安全管理難以到位，質量、工期和成本控制難度加大，企業(yè)經濟效益不斷下滑甚至虧損等風險。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效控制和防范投標報價風險，必須結合企業(yè)實際情況合理報價，增加科技含量，努力降低施工成本，不斷增強消化壓價讓利的能力，促進建筑施工企業(yè)由規(guī)模效應型向質量效益型的轉化。首先，競標階段合理報價。在建設項目的競標階段，建筑施工企業(yè)必須全方位搜集建設項目和業(yè)主方的有關資料，認真研究招標文件，及時、全面、準確地掌握建筑市場動態(tài)，深入了解建設項目施工環(huán)境，理解和吃透業(yè)主方的意圖以及合同文本中的相關條款，在投標報價前分析可能發(fā)生的各類風險，結合企業(yè)實際情況，對項目進行風險評估后作出決策。項目承接優(yōu)先考慮的是是否盈利，不要盲目投標，盲目報價。同時建立以凈利潤和現金流為導向的經營管理模式，從而降低經營風險。其次，要采取相應的技術措施、管理措施、經濟措施等，有效降低工程成本，增強企業(yè)消化壓價讓利的能力。因此，建筑施工企業(yè)要推行項目成本管理，以中標價扣除稅金后作為工程結算收入，再扣除目標利潤后確定目標成本。施工中要以人工費、材料費和機械費等作為項目成本的重點控制對象，采取針對性措施，實施重點管理。對于企業(yè)的管理費控制，必須編制年度、季度、月度費用支出預算，并嚴格進行考核。對超預算的支出要建立追加預算的批審程序，以確保建筑施工企業(yè)工程成本的下降。

二、承包合同風險分析及對策

承包合同風險是指建筑施工企業(yè)在簽訂承包合同時由于合同條款不全面，存在缺陷而帶來的風險。主要表現在：一是合同存在著單方面的約束性，責權利不平等，使承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質量、工期等方面的諸多風險；二是業(yè)主違約，拖欠工程款的風險。由于業(yè)主的資信存在問題，建設資金缺乏或違規(guī)工程的存在，使后續(xù)資金不能到位，給承包方帶來資金動作困難。三是建筑工程先定價后成交的價格風險。合同標的，往往需要一定過程才能完成；受市場諸多因素的影響，建料價格有時會發(fā)生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風險。四是履約過程中的變更、簽證風險。由于業(yè)主的原因，引起設計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業(yè)條件的意外變化等，工程量的增加，而業(yè)主不按時簽證或回復聯系單，給施工方帶來利益損失的風險等。這些是承包合同風險最突出方面。因此，施工企業(yè)應主動防范和規(guī)避，切實保護自己的合法權益。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)要有效防范承包合同風險，必須具有合同履約意識和風險防范意識。首先，建筑施工企業(yè)管理層，在項目管理過程中要提高法律意識、履約意識。為此，建筑施工企業(yè)在合同簽訂階段必須逐字、逐句地研究合同的專用條款，發(fā)現并采取措施杜絕合同缺陷，拒絕不公平合同。對能夠預見的風險在簽訂合同前，通過合同條文加以約束，以避免可能發(fā)生的風險。使合同條文準確、嚴密且易于操作。其次，健全和完善合同管理制度。施工企業(yè)就合同管理的每個環(huán)節(jié)和操作程序進行規(guī)范，建立和健全具體的可操作流程，包括：招標信息的跟蹤、投標的決策、中標情況的匯總、合同的草擬、洽談、評審、履約跟蹤、變更、違約、解除、終止等。這樣可使合同管理的細節(jié)有章可循，有案可查，減少不必要的失誤和盲目所帶來的市場風險。最后，要嚴把合同評審關。對重大承包工程項目要組織企業(yè)生產、技術、質量、安全、財務、預算等有關專家，在投標前，對招標文件的主要內容進行研究和評價：項目的合法性、工程承接的可能性、施工的難易程度、風險的大小程度、以及業(yè)主以往的經營業(yè)績、合同履約情況、資信狀況等，作出明確的評審結論，確定是否參加投標。在中標后、簽訂承包合同前，根據招標文件和合同規(guī)定的合約條款，進行綜合評審。針對合同涉及的法律依據、施工和材料要求、免責條款等，進行認真審核，待雙方確認無誤后，正式簽訂合同，以避免承包合同風險的發(fā)生。

三、工程施工過程風險分析及對策

工程施工過程風險是指建筑施工企業(yè)在工程施工過程中，由于施工組織不嚴密，措施不到位，責任不落實，導致工期、質量違約，成本失控，安全事故等經營風險。特別是化工石油工程施工企業(yè)，風險尤為突出。主要表現在：一是項目施工管理風險：化工石油工程規(guī)模較大、技術要求高、工藝復雜，需多專業(yè)協同施工,在管理上難免顧此失彼,一旦發(fā)生質量或安全事故,不僅給項目帶來直接或間接的經濟損失,而且輕則罰款、通報批評,重則停止施工活動、資質降級等。二是生產要素（勞動力、材料、設備）市場價格的上漲,直接影響到工程的成本，給承包方帶來一定的經濟風險。三是設計圖紙與現場實際有偏差，特別是地下工程和一些改擴建工程，有時偏差較大，常常出現不可預見的問題，需要及時處理，設計變更、現場簽證不可避免，帶來的工程量增加，所需材料等的準備，延誤施工進度,造成工程項目的經濟損失。四是施工技術協調不力帶來的風險。施工過程中,出現與自身專業(yè)能力不相適應的技術問題,各專業(yè)間又不能及時協調；業(yè)主管理不到位,對施工中提出需要業(yè)主解決的技術問題，不能及時答復，影響施工進度，給工期、質量帶來風險；業(yè)主工地代表或監(jiān)理工程師,工作效率不高,不能及時解決遇到的問題等，都會給施工帶來影響。再就是施工中的安全生產風險。這是施工企業(yè)永恒的主題，對石化工程施工企業(yè)來說，施工環(huán)境、工藝復雜，多專業(yè)交叉作業(yè)，點多面廣，安全問題隨時隨地存在，不能有半點麻痹，一旦發(fā)生安全事故，帶來的各項風險是難以估量的?？傊?，工程施工過程風險的控制，是建筑施工企業(yè)合同履行最重要環(huán)節(jié)。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)在施工階段必須加大過程監(jiān)控，做好成本、工期、質量、安全等風險的防范。第一，在開工前必須仔細研究合同，將合同條款逐條消化，根據承包合同要求、施工圖設計規(guī)范、施工環(huán)境，施工期間可能的氣候變化等情況，結合自身施工技術水平，編制切實可行的施工方案。第二，利用先進的網絡技術制定科學嚴謹的進度計劃，合理配置資源，以保證高效有序均衡施工。期間的進度計劃調整要及時報送現場監(jiān)理以及業(yè)主審批，以作為工期費用索賠的有效依據。第三，要根據工程特點，明確質量目標，制定相應的質量計劃，加強對人、機、料、法四大要素的有效控制實現質量目標。第四，建立健全安全生產保證體系，層層落實安全生產責任，嚴格按照安全操作規(guī)程組織施工，加強人員的安全風險意識教育，對施工過程中出現的安全隱患要及時排查與整改，避免各類安全事故發(fā)生。最后，要建立項目施工運行機制，全面落實工作責任。特別是施工技術和各類管理人員，要有明確的分工和責任。參與施工的所有人員要樹立高度的合同履行意識及索賠意識，密切合作，及時完成各自的工作任務和承擔的責任。如技術人員要深入施工作業(yè)點，對施工中出現的問題，及時與設計人員、業(yè)主現場代表和監(jiān)理聯系并妥善處理，出現的設計變更要及時清理，需現場簽證的要及時辦理，并傳遞到預算人員，預算及相關人員編制追加預算、調整用料用工計劃，在合同規(guī)定的有效期間內向業(yè)主提出費用、工期等相關索賠申請，待業(yè)主確認后，據此調整項目施工總體運行計劃，以利于施工項目各項計劃目標的實現?？傊?，建筑施工企業(yè)應充分發(fā)揮本企業(yè)的有效管理資源，提高標準化、精細化管理的工作力度，嚴格按國家規(guī)范與技術標準，全面履行合同承諾，通過采取有效的施工組織措施、技術措施、質量、安全措施等，確保工程項目按承包合同約定順利實施。

四、分包管理風險分析與對策

分包管理風險是指建筑施工企業(yè)在分包工程施工管理中,對分包商管理不到位,對分包工程施工過程監(jiān)控不力,從而導致總承包項目的工期、質量、成本、安全不能得到有效控制而帶的風險。由于受企業(yè)規(guī)模、資金、技術、人力等資源的限制，建筑施工企業(yè)分包行為是不可避免的，理論上說這有利于社會資源的整合，給企業(yè)帶來一定的集約效益。但在當前國情和經濟環(huán)境條件下，分包商結構復雜，難免泥沙摻雜，工程分包不僅沒有給企業(yè)帶來經濟效益的提高，反而在管理中出現混亂和無序，造成總承包工程整體在質量、工期、成本、安全上不能全面履行合同，給企業(yè)帶來一定的經營風險。主要體現在分包商選擇不當、分包合同不規(guī)范、過程控制不力等帶來的風險。分包商選擇不當是指選擇了不能完全承擔分包工程專業(yè)施工能力的隊伍，使總承包工程整體施工不能按合同預期目標完成；分包合同不規(guī)范是指合同文字不嚴謹，合同條款不完整、不準確、有缺陷、有漏洞，導致分包合同難以履行或引起爭議，不能完全有效約束合同雙方的權力和義務；過程控制不力是指在合同履行中，總承包單位監(jiān)督不到位，或以包代管，失去控制力。有相當部分分包商總體素質不高，人員構成復雜，流動性較大，管理水平較低，存在很大的隱患。再就是出于利益驅使，個別分包商，偷工減料，以次充好，不按施工規(guī)范組織施工，存在嚴重的質量缺陷和安全隱患。

采取的對策是：建筑施工企業(yè)在工程分包管理中，一是要嚴格建立分包商準入制度。按程序驗證分包商相關資質、營業(yè)許可證件，對其企業(yè)規(guī)模、各項管理制度情況、近年經營業(yè)績、財務狀況、合同履約情況、信譽度等進行審核，并作出綜合評價，確認其可分包工程任務范圍。據此建立完善合格分包商數據庫，作為分包工程隊伍選擇依據。在分包工程時，選擇一至多個合適的分包商進行招標。二是簽訂合同時表述必須明確，數量條款、價格條款要清楚，工期、質量、安全條款要完備，履行期限和履行方式要明確，合同條款中要有違約責任約定條款和解決爭議條款，不得有違反法律的條款，杜絕可能產生的缺陷和漏洞。三是對分包工程做到全過程的監(jiān)管，嚴禁以包帶管。分包工程必須納入企業(yè)項目部的統一管理，進入施工現場的人員，必須遵守企業(yè)的各項規(guī)章制度。施工過程中，分包工程必須嚴格按規(guī)范組織施工，材料的進場要檢驗其質量、規(guī)格以及性能是否與分包合同相符，以避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品以次充好現象的發(fā)生。工序間的銜接要進行驗收，檢驗施工過程是否符合有關施工規(guī)范，資料的整理是否與實際相符等。同時加強施工過程的組織協調，與分包商隊伍建立良好的協調關系，現場代表時時深入施工現場指導和監(jiān)督施工，實現對分包工程施工全過程的有效監(jiān)控。

五、債權債務風險分析與對策

債權債務風險是指建筑施工企業(yè)由于債務人的原因導致債權無法回收造成企業(yè)資產損失的風險，同時由于無法按時清償分包工程款和材料款等有關債務，造成被債務人、相關政府行政主管部門問責等風險。近年來，建筑領域的工程款拖欠問題日趨嚴重，有愈演愈烈之勢。巨額的工程款拖欠帶給企業(yè)的風險是利息負擔沉重，資金周轉困難，壞賬準備風險增大，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展，甚至危及社會穩(wěn)定。業(yè)主不能及時支付工程款，建筑施工企業(yè)只能拖欠分包工程款和材料款，拖欠相互理關連，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)隨時都面臨被分包商和材料供應商訴訟及行政主管部門處罰的風險。這類風險的發(fā)生嚴重危及企業(yè)的商業(yè)信譽和正常的生產經營活動。

采取的對策是：對債權債務風險的控制關鍵在于有效防范債權風險，防止發(fā)生資金鏈斷裂。為此，建筑施工企業(yè)要強化工程結算管理和資金管理，加大債權清收力度，有效化解企業(yè)的債權債務風險。首先，強化工程結算管理。一是要力爭在工程合同中明確工程施工過程中進度款和工程竣工后結算款的時限有利條款。對于業(yè)主方有意拖延和無正當理由拒付工程款，要及時采取有效措施，必要時通過法律手段來維護債權，確保企業(yè)的合法權益不受損害。二是要加強對應收賬款的時效監(jiān)控，及時預報潛在的問題和可能風險。對由于被拖欠工程款形成的企業(yè)應收帳款，要認真測算其管理成本、機會成本、壞賬損失成本以及融資遇到困難導致的潛在風險和危機。三是要不斷強化工程款拖欠的清收力度。針對不同工程拖欠款的特點，適時洽商或簽訂還款協議、訴訟或財產保全、債權債務轉移和實物抵債等多種有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款壞賬風險。其次，強化資金管理。建筑施工企業(yè)必須完善資金管理辦法，規(guī)范結算紀律，提高資金使用效率。建立企業(yè)資金結算中心，集中開戶，統一管理，嚴格審批，認真編制月度、季度、年度資金使用計劃，遵循以收定支的原則，嚴格控制資金的流向和流量，不斷提高履約能力。此外，建筑施工企業(yè)可以通過建立良好的銀企合作關系，力求以最小的成本融集資金，以彌補資金的不足，規(guī)避分包商和供應商對施工企業(yè)的訴訟風險，滿足生產經營需要。

六、結束語

在當前建筑市場競爭日趨激烈的情況下，以上是建筑施工企業(yè)最主要的經營風險，只要企業(yè)經營管理者高度重視，提高對各種經營風險的認識，時刻掌握國家有關政策法規(guī)和建筑市場發(fā)展變化情況，及時分析可能出現的風險，針對不同經營風險，借鑒歷史經驗，及時研究對策，進一步完善企業(yè)各項管理制度和風險控制體系，無論碰到何種風險，都能將風險化解或降至最低，以提升建筑施工企業(yè)營運水平和市場競爭力。

參考文獻：

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