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一、引言
所謂GPDP,中文簡稱“全球動力傳動系統開發流程”,其是我公司(簡稱“SAGW”)在學習GM(通用汽車)和SMPV(上海汽車)的GVDP的基礎上,結合變速器產品特點,在現有APQP開發流程基礎上,全新制定適用SAGW公司變速器總成從預研究到推向市場整個過程的全球變速器總成開發流程。
二、GPDP主要內容
1.GPDP里程碑節點
GPDP涵蓋了從產品預研、概念及設計開發、開發認證、批產的整個項目開發過程,整個開發過程有5個階段組成,又設置了8個需要評審的里程碑節點,這8個里程碑節點涵蓋了從項目啟動、概念設計、項目批準、設計、試驗驗證、試生產直到批量生產的整個產品開發交付過程,通過將所有開發任務分解到8個里程碑節點,可以確保項目實施過程屬于受控狀態,確保最終順利完成項目。
2.各里程碑節點交付物
GPDP流程設置了8個里程碑節點,每個節點上都有交付物內容,共有340個交付物,分別由10個相關職能部門(或功能塊)具體負責完成每個交付物所規定的工作任務。交付物是工作任務已完成的證明,須在評審時匯報,通過交付物可反映項目真實的狀態。每個階段的交付物內容是不同的,對工程設計來說,從PG8-PG5每個節點所需提交的交付物數量逐步上升,而從PG4-PG1每個節點所需提交的交付物數量逐步下降,這是由于項目早期重點工作由工程部門承擔,而后期則由制造部門承擔。
(1)下表所列為GPDP各里程碑節點交付物匯總
(2)里程碑節點評審
節點評審是GPDP最重要工作,是檢驗項目工作質量的重要方法,只有通過了當前節點評審閥,才能順利進入下一個節點,只有通過了全部8個里程碑節點閥的評審才能確保整個項目按時間進度要求保質保量完成。每個節點交付物可由Checklist來檢查,Checklist的作用是確保里程碑開閥所需的所有輸入信息均已完成。此表不但顯示了每一輸入信息的狀態,且涵蓋了里程碑開閥所規定的所有交付物。對于高風險項(紅燈)、一般風險項(黃燈)項建立里程碑問題跟蹤表,跟蹤直至有效關閉。
(3)里程碑節點評審方法和要求
里程碑節點評審分為:預評審和正式評審兩個層次。預評審由項目小組內部實施,主要對各部門負責的交付物內容逐條進行評審,并由該交付物客戶確定是否認可。正式評審由公司執委會實施,主要針對預評審中出現的高風險交付物內容進行評審和決策,制定措施及計劃,推進項目實施。
里程碑節點評審要求:各部門交付物由項目小組中對應的各部門成員負責完成,并預評審前必須經過部門領導確認,確保提交的交付物內容真實、準確。如因沒有及時完成相關交付物內容或提交交付物內容不準確而影響項目實施將按公司有關條例考核責任部門和責任人。
3.新項目開發級別定義
為合理配置公司資源,規劃項目開發周期,GPDP將新產品開發項目按設計開發、過程開發劃分為2大類型(A類、B類),每類按項目大小共分4個等級(Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ),項目等級表示為A-Ⅱ、B-Ⅲ等項目等級由項目管理部負責在每個項目立項前確認。
項目的里程碑計劃規定了項目自啟動到正式投產的整個開發周期的計劃。針對不同客戶、不同產品開發類型的項目,其開發周期需根據客戶需求、公司資源,并在各橫向職能部室充分溝通、評估的基礎上制定,并獲得批準。
Ⅰ級項目:
(1)項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃;
(2)各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃,并對里程碑計劃進行會簽;
(3)項目管理部總監審核;
(4)公司副總經理(技術條線)批準。
Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級項目:
(1)項目管理部牽頭編制項目里程碑計劃;
(2)各相關職能部室負責編制、簽署各自的二級計劃,并對里程碑計劃進行會簽;
(3)項目管理部總監批準。
設計開發Ⅰ、Ⅱ級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成初稿,并在PG6節點評審前完成批準(過程開發Ⅰ、Ⅱ級項目需在產業化投資批準前獲得批準);
Ⅲ、Ⅳ級項目里程碑計劃需在PG8節點評審前完成批準。
項目里程碑計劃一旦獲得批準,不得擅自更改,如因特殊原因必須變更的,需按《新產品開發項目變更管理辦法》實施。
這樣,預研究的項目在前沿技術研究與開發,作為技術儲備或為產業化做準備的項目,由技術中心負責牽頭編制立項報告,上報內審會/總經理辦公會進行立項審批,并負責實施;項目管理部進行階段性跟蹤。而產業化的項目則是在經過前期交流(銷售部、技術中心主導,項目管理部參與),對于已明確客戶產業化需求(包含但不限于:SOP節點、產量預測等),需按產業化實施的項目,由銷售部負責獲得客戶相關信息(SOR等),牽頭召開SOR分解會,由技術中心、項目管理部、質保部、物流部、規劃部等相關職能部室參加,分解客戶要求,項目管理部在會后根據客戶信息及各部室評估結果,編制初始項目里程碑計劃。
項目立項及PG8閥前,由銷售部牽頭召集項目啟動會,技術中心、項目管理部、質保部、采購部、財務部、規劃部等相關職能部室參加,對各立項內容進行評估,并對初始項目里程碑計劃進行平衡。
啟動會開啟后,項目管理部牽頭收集整理立項及PG8報告,并于兩周后上報內審會/總經理辦公會進行立項審批,產業化項目由項目管理部進行全生命周期管理,內審會/總經理辦公會要素有:項目背景,項目產量預測,開發任務書,PG8交付物情況,項目里程碑,人員配置,項目開發預算,產業化投資初步方案及關鍵節點計劃,經濟性預測。
如在立項時,尚不具備PG8開啟條件,為滿足客戶需求,經內審會/總經理辦公會審核,可先行立項,同時明確后續開啟PG8的時間節點,當條件滿足時開啟PG8。
三、小結
GPDP開發流程是在公司原有開發體系基礎上的深化和飛躍,為公司的項目管理部門提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。項目管理員和項目經理可以依據每個里程碑所需要的提交物,去有意識的進行跟蹤;并在某些提交物所對應的部門有困難時,有目的的進行項目例會,通過問題的逐級遞增,將項目開發過程中產生的問題,有簡到難,一一將其解決。而這,也是GPDP開發流程的價值所在。
隨著公司GPDP推行,必將會與以往的一些要求和做法產生一定的矛盾,這就需要在GPDP運行過程中不斷總結,及時協調和完善流程內容,讓GPDP真正成為公司開發工作的唯一準則,能真正指導公司所有新產品項目以及所有項目參與者如何更好地完成開發任務,確保順利完成公司十二五規劃目標,全面提升公司研發實力!
參考文獻:
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關鍵詞:快消品行業;新產品開發;項目管理運作流程
通常情況下在快消品公司運營的初期,技術部門承擔的新產品開發任務也相比較少,開發模式多為職能式開發,隨著公司運營規模的越來越大,產品品種的越來越多,產品組合的寬度、長度和深度的不斷擴大及多個項目的同時進行,為避免顧此失彼就需要對新產品開發運作流程重新定義和實施,明確項目所需過程的順序和相互作用,建立流程表,確定關鍵過程的期望結果、職責和義務等。
一、快消品行業及新產品開發特點
(一)新產品開發活動并不是一項錯綜復雜的活動,多為緊跟型、變形性產品的研發,是企業用基礎研究成果自行進行的應用研究和開發研究,主要是根據銷售部門的反饋意見進行產品改進,具有研發周期短,創意性相對較小,技術相對成熟,多產品多層次并行的特點。
(二)要求以顧客為關注焦點,加強互動,保持良好關系,及時了解顧客的需求和期望。需要時刻關注項目能否讓顧客滿意,增加再次合作的可能性;還要關注顧客的利益,使項目盡早結束,減少后續服務或延期所帶來的成本增加。
(三)對開發流程的執行、管理和控制基本處于手工管理狀態,流程中產生的數據和流程本身沒有關聯,無法進行有效的信息共享和交流,導致不暢通,協作不好等很多問題。在項目完工后欠缺全面深入的事后總結,隱性知識大多存在于企業員工的頭腦中而難于共享,更沒有促進最佳實踐傳播。
二、快消品行業研發項目管理運作流程特點及存在的問題
流程管理關注的是項目運行中各個環節的相互聯系以及具體活動的時間、執行者、執行情況,是從流程的角度對項目運行過程中的各個任務進行描述與規劃,提出面向流程層次化控制的項目管理運行模式,并利用共享數據庫實現數據共享,最終實現流程運行驅動項目管理的運行方式。
快消品行業現有的研發項目管理運作流程,在實際運行過程中,常會遇到以下問題:
(一)新產品研發與市場的聯系不夠密切,沒有建立以客戶為中心的要旨,可能會造成研發與市場需求脫鉤,缺乏研發項目運作的科學性和目的性。
(二)研發人員的急功近利和項目立項的短期行為,導致部分產品只是形式上的變化,"換湯不換藥",不能真正體現新產品開發的價值。
(三)產品研發的相關部門間協調性不夠緊密,績效考核難以明確,易造成項目開發周期過長而錯失市場機會或潛在客戶。
(四)缺乏項目運作流程和知識管理控制,易導致研發人員的流失而中斷大量的項目進程或持續的改進。
三、采取有針對性的項目運作流程管理
在項目運行過程中,當項目中具體的任務事件發生時,任務單元觸發相應業務流程,業務流程的執行形成了基本活動單元的運行鏈,運行鏈將具體的流程執行人員聯系起來,影響運行鏈中相關人員的交互與合作,這條運行鏈將項目中各個任務單元鏈接起來,通過流程的運行承載與推動項目的運行。
(一)注重項目前期調研和產品策劃,一切圍繞客戶的目標需求
對于快消品行業的新產品開發來說,新產品前期面臨多種不同的環境因素,需要依靠必要的智力資源并不斷積累經驗,使新產品開發的觀念得以形成并得以在企業組織內進行系統推廣,才能在一個劇烈變化的企業環境中,大大增加創造出新產品的機會。
(二)注重電子化信息網絡的知識管理系統,構建知識共享與協作平臺
基于信息化網絡的信息共享,有助于全程記錄各種文檔材料,使一個組織內部的信息和知識盡可能公開,使項目組成員能夠便利地獲取各種資料,很快熟悉工作;實時更新知識結構和最新數據,及時發現問題并提供解決方案,使組織中的個人或小組的知識轉變為組織整體的知識;促進和實現知識整合及共享,為組織活動的更新和創新提供源泉和基礎,利于企業保持競爭優勢;有利于整個項目運作的并行工程,解決傳統的串行產品開發弊端,減少產品的開發時間和成本,以保證開發的一次成功性;有助于在項目進展過程中進行多次的階段工作總結,而盡可能早地發現可能存在的潛在問題及各因素之間的沖突關系,以避免單線渠道溝通的滯后、過濾、失真等行為。
(三)注重流程運作的程序管理,執行嚴格的文檔表格并集中管理
界定項目范圍,明確項目方案,由項目經理規劃項目進展,設計項目質量、統一調度多個部門協同工作。項目組成員及需配合的各職能部門和經理,按文檔要求嚴格執行相關的文檔表格,如:申請表的詳細填寫、項目進展情況跟蹤、新產品開發過程中的實驗報告等等。
(四)注重快速反應機制,建立門徑管理系統
“應”是基礎,關鍵在“快”,項目申請者一旦搜集信息、了解到市場情況,即快速反映到決策者手中,經過論證,明確產品調整的具體目標并指定項目經理,組織各職能部門人員配合實施??焖俜磻獧C制的建立有助于企業適應市場并在市場競爭中取勝,最終將符合消費需求的產品快速投放市場。
(五)加強與客戶的交流與溝通,強調產品開發的時效
在新產品的開發過程中,從一開始新產品創意的出現到最后的新產品市場化,任何一個環節管理不當都有可能使新產品夭折,新產品經使用后不能滿足客戶的初期要求,或客戶又臨時改變了其原有的產品設想,導致投產后的新品不能收到預期的銷售效果,不但能加劇生產安排和原材料儲備的工作壓力,還會導致原材料庫存問題、過期報廢等不良問題的頻繁發生。
四、結束語
現代科學技術的革新越來越快,專業分工越來越細,面對快速多變的市場環境,要求企業必須在短時期內集中自己的主要力量對市場機會做出敏捷的反應。結合快消品行業特點,綜合運用新產品開發以及項目管理的理論與方法,建立一套適合于快消品行業的研發項目管理運作流程體系,將有助于快消品行業:倡導知識共享的氛圍,協調與研發相關的各部門間合作,建立以市場為導向的高效能研發管理運作流程,調動研發人員的主觀能動性和創造力,迎合客戶需求,最終提升新產品開發項目的管理績效和企業的經營績效。
參考文獻:
關鍵詞:中小型 汽車零部件 項目管理
近幾年,我國的汽車市場發展迅速,同時也面臨著巨大的競爭,尤其是中小型汽車企業。汽車零部件產品更新換代的速度非常快,從而導致很多中小型汽車零部件企業生存和發展困難。所以,很多企業都在努力推行新產品的開發。而開發新產品也面臨著很多問題,例如資金投入大、開發周期長、環節多且復雜等問題。因此,開發如果開發失敗就會給企業帶來很大經濟損失。我們不能使用傳統的管理方法,必須使用先進的管理方法來管理新產品的開發。而項目管理是一種綜合性的管理工具,在很多領域都有運用。中小企業的汽車零部件新產品開發也使用了項目管理這一技術,一方面滿足了客戶的需要,另一方面能快速地處理企業內部的各種問題。
1.汽車零部件企業新產品開發的特點
項目管理的理論認為,要想實現一個新的項目,一定要具有相應的管理制度作為支撐。汽車零部件的新產品開發是一項具有創造性的項目。主要由一批專業人士組織在一起開發一種新的汽車零部件產品,大家一起對新產品的設計和開發而進行的一次臨時性的努力。主要有以下幾方面的特點:
(1)把市場作為主導
我國的汽車市場呈現多元化的發展趨勢,每個消費者對于汽車零部件的外觀、性能、空間等都有不一樣的要求,從而使汽車市場不斷進行細分,而產品的價格也不再是唯一的主導因素。這種市場的變化帶給企業行業的沖擊也是巨大的,人們對產品的興趣持續期變得越來越短,而汽車企業為了滿足顧客需求,就要不斷開發新產品。因此,企業零部件新產品的開發主要應該把市場作為主導。
(2)具有較強的專業性
汽車零部件新產品的開發需要運用到很多的科學技術,例如美學、電工學、動力學、機械學以及計算機學等等,而產品的質量要求必須滿足ISO/TSl6949質量的體系要求。因此,汽車新產品開發的工作一定要由專業人士來操作。這就要求開發團隊要有高技術人才,要精通多個領域的技術。
(3)各部門團結協作
開發汽車新產品的團隊由高技術人才組成,還有來自不同領域的專家學者參與,這也就決定了,產品研發團隊的人員要跨部門、跨職能地進行合作。他們都是來自于某領域的高端人才,負責不同部分的產品開發,都具有至關重要的作用,也是整個開發團度的有機組成部分。
(4)具有高風險
研發一項新的汽車產品,是一件風險很高的事情。企業往往為了抓住更好的獲利機會,就會集中精力去開發新的項目和研發新的產品。但是,如果一旦失敗,就會給企業帶來嚴重的損失。從以市場為導向和研發的長期性就能看出其風險性較高。此外,如果研發團隊的技術不夠,也會給研發帶來風險。我國的汽車行業新產品的研發與國外企業相比,還具有很多弱勢,例如在研發能力、速度、經驗等方面。因此,汽車企業的新產品研發具有很大的風險性。
2.汽車零部件企業新產品開發項目管理流程再造
汽車新產品的開發項目管理流程是企業流程中的關鍵部分,新產品的開發管理流程直接以顧客為基準,還關系到汽車零部件生產企業業績的提升問題。然而,在傳統的管理中,新產品的開發項目管理流程主要歸納在技術職能組織當中,不以顧客為基準,從而造成某些新產品雖然非常成功,但是卻不受顧客歡迎,導致失去市場地位。
中小型汽車零部件企業新產品開發項目的管理流程再造一定要融入工程思想以及現代項目管理的技術,它們對于企業的資源能夠進行最合理的優化,能在一定程度上提高流程的效率。把滿足顧客需要作為流程管理的重點,對汽車零部件企業進行詳細的分析、重新設計新產品的項目管理流程,使汽車新產品在流程中就滿足顧客的需要,這樣有效地將產品與市場連接到了一起,從而提高汽車零部件新產品項目管理的效率。
(1)以顧客為主導
汽車行業開發任何新產品都是為了滿足顧客,因此,任何活動都要為顧客創造價值。
(2)以流程為主導
我們要改變傳統的職能管理,把原來的職能管理轉變為流程管理。有的研發人員只注重自身的職能,而忽視對產品質量、性能對產品造成的影響。因此,新產品的開發,要把重新設計的工作流程作為主導,堅持把提高組織業績作為主要目標,對工作流程進行重新設計。
(3)重新設計和思考
對目前新產品的項目管理流程進行重新思考和設計,找到問題的根本原因,并提出有力的解決辦法。所謂重現設計就是完全改變原來新產品項目的管理流程,進行新的構思和設計。而并不是在原來的基礎上進行簡單的修補。
(4)提高績效
汽車零部件新產品的開發項目管理流程主要目的是提高整個組織的績效,并不是改善單一的某個目標,因此,要對各方面進行改善。
參考文獻:
一、施工企業流程再造的動因
1.是實現業主或顧客價值增值的需要
在市場經濟的作用下,不斷實現和提升業主或顧客價值是市場經濟的內在要求。施工企業樹立業主價值觀的重要性和必要性是顯而易見的,從干一項工程,樹一塊豐碑的質量意識出發;到干一項工程,樹一方誠信為基礎;再到干一項工程,占一方市場為結果獲取企業的占有資源優勢。從企業競爭的本質分析,是要獲取的市場資源,而業主或客戶資源是市場資源最為重要最為核心的資源。所以,滿足業主需求是實現業主或顧客價值的原動力。
2.是市場經濟環境下行業競爭的需要。
施工企業是直接提供建筑產品的制造者,既處于在產業鏈的末端,又處于長期激烈的市場競爭之中。由于產業的特性,施工行業進入壁壘低,一方面潛在的進入者形成新的競爭對手;另一方面行業的現有競爭對手白熱化,惡意競爭,相互壓價,低價中標現象時時發生;在施工過程中為了爭取更好地信譽評價名次,相互之間不計成本的提高質量等級造成直接成本增加,使本來就微薄的毛利進一步降低;以及為了實現業主提前工期的要求,增加人財物的投入比比皆是;以及現在設計理念的多元化,尤其是對橋涵的設計花樣不斷翻新,致使施工企業增加鋼模型的利用比例大大降低;近年來,由于國際能源、大宗材料的大幅度攀升,國內投資需求拉動物價攀升,人工成本的大幅度提高,多因素的擠壓使施工企業困難重重,舉步維艱。
3.是實現企業發展戰略形成可持續競爭能力的需要。
通過對企業所面臨內、外部環境的分析,尋求外部的機遇、規避外部的威脅,充分利用企業的內部優勢、克服企業自身的劣勢,確立企業中長期的發展戰略目標。通過戰略管理,優化商業模式,增強企業的競爭優勢,奠定穩定的發展基礎。如何將企業的內在的競爭優勢轉化為外在的競爭優勢,再轉化為顧客價值優勢是獲得可持續競爭能力的關鍵,只有將企業的有形和無形資源與企業的運用能力進行優化組合,提煉成為企業的核心競爭能力,獲取可持續的競爭優勢,從而實現企業的超額利潤,形成企業的戰略競爭能力。從長遠來看,施工企業在一般情況下的戰略選擇應該是成本領先戰略更為有效。
4.是基于優化配置企業有限資源的需要。
企業資源的有限性決定了企業的戰略選擇,同時以企業戰略引導資源的優化配置;企業資源決定了企業對商業模式的選擇,同時以企業的商業模式引導資源的優化配置;戰略決定資源配置,資源配置決定企業的未來發展戰略,二者是相輔相成的。如何將有限的資源與企業的運用能力進行有效組合,將市場機會與企業資源的最佳組合,是實現企業戰略目標的關鍵。從施工企業的特點看,往往占用資源具有超前性和大量性,不論是對人、才、物的占有上,還是對市場、顧客、質量、服務的占有上,對資源的優化配置上更顯得尤為重要。
5.信息產業和IT技術的飛速發展帶來的契機。
處在經濟全球流動,資源全球配置的今天,信息產業的高度發達,尤其是IT技術與網絡技術的飛速發展給企業的快速發展帶來了契機。信息技術的發展對于流程再造的影響作用十分明顯,信息的處理和傳遞能力直接影響企業的運行效率和成本,信息技術的快速發展進步,為流程再造提供了有效手段。它可以從根本上改變信息收集、處理和利用的方式,并在流程診斷和再設計過程中發揮積極作用,在信息化的框架結構上保證新模式的信息有效傳遞。技術創新周期在不斷縮短,企業及時改造流程,變革運營模式成為可能,以提高流程整體效能,
使企業能對不斷變化的環境做出快速、靈活的反應。
二、施工企業主要業務流程分析與再造
“業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動”。施工企業的業務流程是指企業以輸入各種原料和顧客需求為起點、到企業創造出對顧客有價值的產品(或服務)為重點的一系列活動。施工企業傳統按照職能分工式的管理架構以越來越不適應現代企業迅速反映和決策的需要,從科層次的管理逐步趨向與流程管理(BPR)的轉型成為必然,進一步消除職能管理層次多、冗員嚴重;內耗大、效率低下的現象;實現流程管理的快速反映、競爭變化、扁平結構、顧客導向的價值管理。施工企業的主要業務流程可以歸納為兩類。
一類:市場開發與中標業務流程:獲取市場開發信息信息篩選組織投標中標獲取工程定單。
二類:工程施工與驗收業務流程:施工準備原材料的采購施工實施施工過程的監督和控制竣工驗收與決算。
(一)市場開發與中標業務流程再造
施工企業的一貫做法是將市場開發目標定為兩塊,一塊以公司本部為主,主要收集市場信息既開發新的客戶又維護老的客戶;另一塊以既有項目部依托,主要收集市場信息開發維護老的客戶。這樣的結果是,公司本部放松了對既有市場的開發、放松了對老客戶的維系,收集的市場信息遍及全國各地,所投標的項目由此也遍及全國各地,對很多信息的篩選無從下手,所投資的項目大多是無的放失,所幸中標的項目遍及天南海北,給公司有限的資源帶來的是更大的分散度,由于公司管理跨度的加大,給新客戶的維護和溝通帶來不便。項目部雖然所處施工現場與老客戶接觸較多,但大多因忙于施工現場而無暇顧及對已有市場開發這一塊,加上現場專職開發人員的缺位,導致對既有市場開發的失靈,難以達到滾動開發的效果。
鑒于上述原因,再造公司市場開發業務流程勢在必行,在公司本部設置市場開發部,全權負責公司的市場開發,包括對既有市場的開發和對新市場的開發。對老客戶既有市場的開發以公司開發部為主,以項目部為輔,公司開發部可在既有項目所在地配置或指定專職開發人員,項目部只負責對既有市場開發提供相關信息。這樣一來,對開發所收集的既有市場信息準確、快捷,通過對獲取信息篩選,加上對既有市場的了解程度,對招投標項目的取舍可以迅速作出反應,大大提高對既有市場開發的中標率。對新客戶的市場開發主要仍然以公司開發部為主,包括對獲取信息的篩選,組織前期調研,組織投標等工作。
高度集成的開發業務流程,可以更好
地樹立業主或顧客價值觀,在充分拓展既有市場的同時有的放矢的開發新市場,更好地實現企業資源優化配置,極大的節約經營開發成本,更大可能的提高開發項目的中標率。
(二)工程施工與竣工驗收業務流程再造
現在的施工企業大多是采取職能分工式的管理模式,從目前項目部設置四部一室來看,即工程技術部、物質設備部、安全質量部、經濟核算與財務部、綜合辦公室等,與公司本部設置的部門一一對應,由此可見,上下部門職能嚴格重疊,反映遲鈍,管理效率低下,尤其是當項目之間跨度相當大的時候,與業主或客戶的要求相悖,嚴重違背了客戶價值觀的理論。
鑒于上述業務流程的嚴重缺陷,要實現客戶價值最大化,必須對工程施工與竣工驗收業務進行流程再造。項目部是這一業務的基礎和核心,圍繞如何發揮項目部的核心地位作用對這一業務流程進行再造,就是這一業務流程的關鍵成功要素。其原因主要有:
第一、項目部直接面對業主。有利于加強與業主的溝通和聯系,通過施工過程持續地與業主面對面的交流,信息反饋真實有效,信息來源直接可靠,利于樹立公司的形象,從維護老客戶的關系和開發潛在的項目起到積極的作用。
第二、項目部是生產要素的直接運用者。從人力資源的優化組合配置上、原材料的投入和使用上、機械設備的使用和利用上帶來的成本節約都是公司職能部門不可替代的。
第三、項目部是施工技術、施工組織方案的直接實施者。從施工組織方案的優化到實施;從新技術、新工藝、新方法到新材料的推廣使用上更是公司職能部門不可替代的。
第四、項目部是工程項目的直接管理者和成本的有效控制者。尤其是遠離公司本部工程項目部,獨立作戰能力、自我管理和約束能力、資源、能源的節約,以及直接成本的控制上都是公司職能部門不可替代的。
由此可見,在強化項目部在這一業務流程上功能的同時,必須對公司本部的職能部門的業務流程進行再造,把公司有關職能部門與項目部有關職能部門設置重疊的進行重組。公司成立項目管理部,撤消公司的物質設備部、工程技術部、經濟核算部,把相應的職能大部分放權
到項目部相關的職能部門,其他相關職能歸并到項目管理部,實現扁平化的公司組織機構。
三、業務流程再造后的價值提升
“業務流程決定向客戶提品和服務的效率和質量,決定了企業的核心競爭能力,決定了企業的戰略執行和實施”。
從價值鏈分析看:施工企業的主要業務流程再造,一方面消除了業務流程中不增值的業務活動環節,加強了增值活動環節的功能,以實現客戶價值增值為起點和終點,最終使企業的價值鏈得以不斷優化的過程。另一方面使企業的人力資源、施工技術、采購等支持性活動更加有效。
關鍵詞:不同整車廠;新產品導入流程;對比
引言
產品是企業的生命,企業之間的競爭主要是產品之間的競爭。隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立,汽車市場競爭日趨激烈,高速、優質的新產品開發成為汽車行業競爭的最主要的方法。新產品的導入,為大規模生產之間的橋梁,從設計和實現,有其重要的特性,如產品的技術和性能不完善;小批量的生產,產品成本高,它可以為企業的全球戰略,打造核心競爭力,保證產品質量,提高生產效率,方便,降低成本,企業的知識管理,已成為推動現代制造企業快速發展的有效管理模式[1]。
對于汽車企業來說,由于其產品的復雜性以及高額的研發、投產成本,決定了其產品擁有很長的生命周期。正由于其如此長的時間跨度及項目復雜程度,從開發完成到投入生產充滿了各種各樣的問題。產品開發至批量投產的銜接環節包括了產品可制造性、工藝、設備的提前驗證,以及項目導入前期大量出現問題的處理等。目前國內的各個整車廠,包括歐洲、美國、日本在國內的合資公司以及自主品牌,基于其各自的企業組織機構其理念,搭建了不同的體系來銜接產品開發與批量投產。對比分析國內主流車企在產品開發至批量投產的銜接環節的流程差異。
1.A公司新產品導入流程
A公司新產品導入的核心,是優化組織結構,提高項目決策的透明度和效率的生產啟動階段;生產質量開始降落,明確工作目標和任務的不同階段水平;通過標準化的工具,提高解決問題的效率報告;對豐富的新產品引進的管理流程,以及相互之間的指導和改進項目和過程[2]。
A公司有一套完整的流程項目管理,它將開發任務從計劃到生產逐一展開,覆蓋所有職能部門,規定必須執行的任務以及完成的時間,由時間節點和交付物構成。A公司在新產品導入的過程中,完成工程樣車制造和試驗,驗證產品設計;開發和制造批量生產工裝模具;驗證產品是否符合中所有的規定項目;生產樣車制造和驗證,進行零部件和工藝的驗證;確認工藝裝備、檢驗流程和檢驗裝置的過程能力,制造符合相關階段要求的產品。
不同于其他的新產品導入流程,A公司新產品導入流程對項目的不同發展規模有著不同的工藝方案,對不同規模的項目開發GVDP新版本將被開發來區分,規模定義為:年度改型、中改型、全新構架,按照整車組成的要求來定義細分的工程,研發不同范圍的過程在時間和資源方面的調整,形成了自己的研發計劃模板,綜合考慮,定義了大小不同的發展過程中,表現了新產品導入流程管理非常的細致。
2.B公司新產品導入流程
產品生命周期流程(OLP:Offer Lifecycle Process)是B公司最新的新產品導入流程,其中包括可提品(整體解決方案、整機、軟件、周邊設備、服務及客戶定制產品)的創新、概念、定義、計劃、設計、驗證、實施和持續生產階段。在產品生命周期過程中,確保交付產品、服務和解決方案,以滿足客戶對質量和價值的需求;持續改進以推動其流程和產品,支持B公司的產品質量政策。OLP作為新產品導入過程的指導方針和靈活的規則,使B公司實現端到端的產品生命周期過程。同時,新產品核心團隊通過使用過程來指導和實施新產品項目的實施和開發[3]。
在B公司以質量為中心的理念的指導之下,質量保障的概念已不再局限于制造和裝配質量,已經擴展到其他的造型評估――產品開發質量控制――供應商質量控制――制造裝配質量――上市的用戶反饋――產品生命周期的生產質量的持續改進的質量控制。集團的董事會,項目經理和產品標準的制造工廠和動力總成工廠代表審查小組成員將展示最新的產品親自駕駛數百甚至數千車輛行駛公里,在實車綜合全面的評價,這種評價方法具有更高的管理決策人員技術要求。
3.不同整車廠新產品導入流程特點對比
對兩種不同整車廠新產品導入流程特點進行簡單對比。
A公司新產品導入流程中,是追求多樣化的時尚產品的用戶訴求,以多技術為中心,多制造工廠矩陣式的研發的組織。對管理層的要求非常高,并且是采用知識數據庫的知識傳遞。
B公司新產品的導入是追求高技術、高質量的產品,以質量與技術為導向,集中研發,進行分散制造以直線組織為主兼矩陣管理,對管理層的要求是技術能力高,管理能力較高,只是的傳遞是人員之間的經驗傳遞。
不同的整車廠,公司的核心競爭力往往體現在產品上,大公司的核心競爭力往往體現在組織、流程、文化、人力資本等“軟實力”,但是,最終會回落,出現在產品,尤其是創新產品。無論是新產品的導入還是新產品的創新,關鍵因素不是在管理過程中而是思考根本答案本身。
結論
眾所周知,任何一種新產品都有其生命周期(從概念開發到完全退出市場),企業要想維持其正常的營業,就必須持續不斷地開發出新品,也只有不斷地隨著新產品的推出,吸引消費者,引領市場,企業才會更穩定,更快速的成長。不然企業便會隨著產品生命周期的演變而漸漸退出歷史舞臺。本文通過對不同整車廠的新產品導入流程的對比研究,探討如何準確及時的抓住市場信息,快速高效的設計開發,平穩高質的量產導入,適時的把新產品推向市場;提升企業新產品設計開發的快速反應能力。流程的建設是一項長期的工程,流程應循序發展,最終形成一條完整的汽車研發產業鏈。
參考文獻
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【關鍵詞】 網絡教學資源;開發管理;工作流;東財網院
【中圖分類號】 G40-057 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1009—458x(2013)04—0063—06
一、引言
網絡教學資源建設是現代遠程教育的核心。為了有效建設網絡教學資源,保證現代遠程教育的可持續發展,有必要深入研究網絡教學資源開發的現代化管理方法,探索網絡教學資源質量評價機制,從而實現網絡教學資源開發質量與規模的同步提高。
近年來,國內外高等院校和遠程教育機構不斷開展網絡教學資源建設的研究,并將研究成果廣泛應用于網絡教育實踐。
國外網絡教育的發展比較成熟,在網絡教學資源建設方面有更高層次的應用。在美國,鳳凰城大學的課程采用集中開發的形式,先確定課程的基本框架,然后由課程開發人員在框架中添加內容,而且,在課程開發時已對課程資源、作業、學習活動、評估等做好設計,課程的設計及內容的確定完全取決于市場的變化[1]。在英國,英國開放大學經過三十多年的發展,在網絡教學資源建設方面積累了大量成功的經驗,并形成了優質、高效和可靠的特色:①完善的課程組機制;②規范的課程開發流程;③創新的網絡課程開發;④實用的課程模塊和教學包;⑤網絡資源建設質量評價機制[2]。
從1998年首批試點至今,中國的現代遠程教育事業實現了飛速的發展,不僅獲得了社會的廣泛認同,而且形成了高等院校與專業機構、學歷教育與非學歷教育交相呼應的多元體系。但是隨著市場等外部環境要素的逐漸成熟,我國遠程教育在網絡教學資源開發和管理上的缺陷也迅速暴露出來,并成為當前制約現代遠程教育發展的主要障礙[3]。
在我國現階段的網絡教學資源開發過程中,主要有以下問題亟待解決:①部分網絡教學資源開發流程缺失教學設計環節,導致開發的網絡教學資源難以滿足學生自主學習的需求[4];②缺乏將學習資源、教學活動與支持服務高度整合、無縫銜接的一體化網絡平臺,這使得學習資源不能發揮出理想的教學效果[5];③缺乏有效控制網絡教學資源建設的質量控制標準和管理機制,導致網絡教學資源質量無法保證;④缺少網絡課程開發過程中各類人員的有效溝通機制與支持各類人員資源共享的技術平臺。
科學有效的管理方法將提高開發過程的管理效率和工作績效。在項目管理信息系統中引入工作流技術,可以支持網絡課程開發的項目規劃、進度管理以及質量管理控制等方面,從而提高開發過程的管理效率及工作績效。由于工作流概念在網絡教育中具有普適性,因而在網絡教育中的各個領域均有所應用,如網絡學習過程管理[6]、E-learning環境[7]等。在高校普通課程的設計中,基于工作流的協同工作系統亦有所應用[8]。網絡課程開發過程具有非常鮮明的工作流特征,鑒于國內還沒有研究或應用工作流技術來進行網絡課程開發管理系統的研發,東財網院與北師大知識工程研究中心聯合研發了“網絡課程開發管理系統”[9],該系統運用工作流技術將教學設計的核心思想以模板、文檔、規范等形式顯性化,并開發相應的計算機支持工具,將其整合到網絡課程開發管理信息系統中。本文全面總結了該系統的設計思想與實現模式,并分析了系統使用后的應用及效果。
二、工作流技術應用于網絡課程
開發管理的可行性分析
1. 工作流技術和工作流參考模型
工作流的概念起源于生產組織和辦公自動化領域,是針對日常工作中具有固定流程的任務而提出的一個概念,目的是通過將工作分解成定義好的任務、角色,按照一定的規則和流程來完成這些工作并對它們進行監控,達到提高辦事效率、降低成本、提高企業管理水平和競爭力的目標。而工作流系統則是支持組織運營過程高效執行并監控其執行過程的計算機軟件系統,是將工作流管理思想通過計算機技術得以實現。
雖然工作流技術的應用領域很廣,但主要和流程的概念相關聯。工作流技術解決的主要問題是:為實現某個業務目標,在多個參與者之間,利用計算機,按某種預定規則自動傳遞文檔、信息或者任務。在現代管理思想的發展過程中,把工作流技術應用在企業業務流程重組中已成為一個重要研究方向。
在國際工作流管理聯盟(WFMS)的工作流參考模型[10](所圖1所示)中,工作流系統管理監控模塊能夠對工作流在整個組織內的流動狀況進行監控,并提供一系列的管理功能,以實現安全性、過程控制和授權操作等方面的管理。
2. 工作流技術應用的可行性
高質量網絡教學資源的開發,是現代遠程教育順利開展的前提和條件,直接影響著網絡教育教學質量。
網絡教學資源開發是在一定的約束下,為創造獨特的遠程教育產品和服務而進行的一系列活動,具有鮮明的項目特征[11]。網絡教學資源設計與開發工作繁瑣且涉及人員多,項目計劃管理、文檔管理、溝通管理是影響網絡教學資源開發質量的關鍵因素。
網絡教學資源開發應在先進的信息技術、教學理論、管理思想基礎上,通過標準化建設和過程控制,實現整體優化設計,從而為遠程學習者提供優質的學習環境和高質量的學習資源。
網絡課程開發過程具有極為鮮明的流程化特征,可分為規劃、設計、開發、測試、等五個階段,每個階段又可分為若干個定義清晰的工作流程。通過定義,每個流程涉及的工作任務、管理角色、崗位權限、工作模板及審核標準可以進行組合綁定,使得彈性化的流程定制在網絡課程開發中得以實現。
網絡課程的工作流特征決定了在其開發管理中可以引入工作流技術,以支持網絡教學資源開發的項目規劃、進度管理、質量管理控制,提高網絡教學資源開發的管理效率及工作質量。
三、網絡教學資源開發模式的設計思想
教育部頒布的《CELTS-31教育資源建設技術規范》將教育資源建設分為素材、課程、評價和資源管理系統開發四個層次。其中素材與課程是網絡教育資源建設的基礎,評價和資源管理系統則分別是確保質量與實現資源建設的工具與手段。
本研究結合我國現代遠程教育的新形勢,采取“分析與調研—網絡教學資源開發管理模式設計—網絡課程開發工作流管理系統設計與開發—投入應用—根據應用反饋完善和改進”的技術路線,通過研究網絡教學資源建設規律,構建基于工作流技術的網絡教學資源開發管理模式(如圖2所示)。
四、模式的實現——東財網院
基于Workflow 的網絡課程
開發管理系統的開發
1. 系統簡介:技術方案與選型依據
本系統由東財網院和北師大知識工程研究中心聯合研發,以網絡課程開發理論的 “三五”模型為指導,將網絡課程開發分為規劃、設計、開發、測試、五個階段,每個階段分別設置開發任務、質量控制點、審核標準,根據網絡課程開發人員對工作流的需求與用戶體驗,系統使用開源的JBPM作為工作流核心,在此基礎上實現流程、角色、任務、機能模塊的任意綁定,增加業務模型的擴展性和廣泛性,為實現通用系統打下堅實的基礎。在項目管理信息系統中引入工作流技術,可以支持網絡課程開發的項目規劃、進度管理以及質量管理控制,從而提高開發過程的管理效率及工作績效。
2. 系統開發技術
本系統應用JBPM+Struts2+Spring+Extjs技術框架,實現基于工作流技術的管理信息系統(如圖3所示)。
JBoss JBPM是設計及開發工作流和業務流程管理系統的一個先進平臺。JBPM是一個靈活的、易擴展的工作流管理系統,由API、特定領域的語言和圖形建模工具組成的框架,可供開發人員和業務分析人員使用通用平臺進行溝通及操作,并可部署在主流應用服務器上。在JBPM中,流程定義被封裝成流程檔案,流程檔案被傳送到JPDL流程引擎加以執行。
Extjs是一種與后臺技術無關的前端AJAX框架。本系統使用ExtJs開發RIA的AJAX應用,通過參考JavaSwing等機制,調用可視化組件,實現UI界面CSS樣式的應用。
Struts2 是在Webwork基礎上構建的MVC框架。通過Struts2的攔截器,可以進行AOP編程,以實現權限攔截等功能,另外,Struts2的類型轉換器、多種表現層技術支持、輸入校驗功能,以及全局范圍、包范圍和Action范圍的國際化文件管理功能,可以提高開發效率,降低風險,優化結構。
Spring是一種用于解決企業應用開發復雜性的開源框架。Spring使用基本JaveBean,并提供更多的企業應用功能。本系統使用Spring的內存處理功能,將任一類交由Spring托管,通過配置文件注入另一類中,即通過配置文件完成類與類的關聯,從而實現服務層與組件層的關聯。
3. 系統技術架構
系統技術架構采用無狀態接口及自定義流程理念,突出構架的先進性、安全性、可靠性、穩定性、可擴展性和高效性。本系統架構設計分為三個階段:第一階段,定義構架目錄結構;第二階段,實現從資源層、組件層,到服務層、邏輯層、表示層和調度層的目錄結構、相關基類和引用包;第三階段,完善安全層相關功能,逐步嵌入已實現子系統,并對相關層次的靈活性、性能、可擴展性進行驗證,通過整體優化,完成系統技術架構設計。系統技術架構的層級及描述見圖4。
表示層作為技術架構的最前端,采用EXTJS技術實現,根據個性化需求采用多種頁面表示方式。應用層在外部接口的設計上,遵循標準的Http協議和Json格式。服務層實現工作流服務、系統管理服務、消息管理服務、任務處理服務、項目管理服務。組件層是提供細粒度的服務組件,通過服務組件(SCA)的構建,將組件接口和傳輸協議解耦,使開發的組件可以用任何傳輸協議進行調用。數據層為工作流服務設計了一個獨立的Oracle數據庫,通過將業務數據和工作流數據分離,以支持上層服務靈活拆分、組合、擴展和變更,有效提高工作流的處理效率。系統采用SSL協議傳輸、Base64數據加密傳輸實現表示層安全,并通過MD5加密存儲、身份認證、JAAS安全框架等技術,保證系統數據在交互中的安全。
4. 系統功能
依據網絡課程開發的業務流程,本系統構建了六個管理模塊與子系統,即:基本信息管理、流程定義與開發模式管理、項目管理、任務處理、消息服務、例外處理等子系統(如圖5所示)。
(1)基本信息管理
該子系統主要是對網絡課程開發流程中涉及的基本信息進行統一管理。系統管理者通過該子系統對教師、課程、業務模板以及審核標準等信息進行管理。
(2)流程定義及開發模式管理
該子系統運用定義工具定制網絡課程開發流程,將工作任務與崗位角色、管理權限、業務模板、審核標準等進行組合綁定,使得網絡課程開發模式的靈活性性與標準化得以統一(如圖6所示)。
(3)項目管理
該子系統的主要操作者是項目負責人,其根據網絡課程開發需求,選定開發模式;在項目維護功能模塊下,可以對項目進行增刪、查找、啟動與停止;在任務配置模塊下,可以對任務信息與完成人進行設置;在項目計劃模塊下,可以對任務描述、計劃時間與工時等信息進行設置;在項目進程管理模塊下,可以對項目進程及完成情況進行掌控(如圖7、圖8所示)。
(4)消息服務
該子系統實現了消息模板與渠道的管理,通過配置消息的用途、模板和發送方式,實現了經由通訊軟件(E-mail、BQQ等)向任務完成人發送即時項目消息(如圖9所示)。
(5)任務處理
該子系統主要包括任務的處理與審核。任務完成人在網絡課程的開發過程中接到開發相關的任務,根據任務要求、標準和模板完成開發任務并提交給項目負責人審核。審核人依據標準審核課程開發工作的完成情況,并填寫相關的審核意見。若審核通過,則流程進入下一環節;若未通過,則流程返回至任務承擔者,由其修改后再提交審核(如圖10所示)。
(6)例外流程處理子系統
該子系統是系統為適應網絡課程開發工作實際設置的,主要實現在規范前提下系統的功能擴展[12]。流程跳轉是經任務完成人申請,項目負責人審核批準,流程調轉到相關任務處理模塊。任務完成人調整是根據項目實際,因任務完成人無法按計劃完成項目任務,由項目負責人進行任務完成人調整操作。
五、東財網院網絡課程開發
管理系統的應用及效果
東財網院網絡教育課程開發工作流管理系統于2010年10月完成開發,隨后投入使用。該系統的引入解決了學院網絡教育資源建設中存在的一系列問題,實現了網絡教育資源開發流程電子化、本地文件共享化、課件審核有序化、課件開發質量與效率明顯提升以及工作平臺的智能化,大大降低了管理成本,提高了工作效率。
1. 開發流程電子化
每門課程的制作流程、開發模式、課程管理等在工作線上進行;每一個任務都有相對應的責任人、規范、審核標準、模板、權限、計劃時間等,責任人在接到任務時通過平臺一目了然,無需線下溝通和反復提醒;線上實時提醒功能使得每一個任務責任人實時收到整個課程制作過程的消息,及時了解自己所在課程項目的進度,項目負責人可以通過網絡課程開發管理信息系統實時監控整個項目進度,了解各個項目及任務的風險。整個課程項目制作過程發生的所有數據都會實時記載在系統中,實現了真正意義上的環節無遺漏、過程可追溯。
2. 本地文件共享化
該系統與 SVN 客戶端緊密結合,通過 SVN,任務責任人在本地可以實現共享文件的上傳、下載、更新、查看版本、責任人查詢等。此類功能的實現方便了工作人員在本地對文件的操作,同時可以在出現問題時追根溯源,避免互相推諉的現象。這樣不僅提高了員工的工作效率,在很大程度上也促進其端正工作態度,增強員工凝聚力。
3. 課件審核有序化
課件的審核設置了五大環節,每一環節規定了審核標準、審核模板、審核人員,每一環節的審核側重點不同,通過網絡課程開發管理信息系統強化了每一環節的特定功能和先后性。例如,只有在課件一審通過后,課件二審的責任人才能接到任務,課件一審沒有通過,二審則無法進行。
4. 課件開發質量與效率明顯提升
上述五大環節保證了平臺的課件錯誤率降低,提高了課件質量的同時,大大提高了東財網院學員對課件的滿意度和相應的總評分。與此同時,在網絡課程開發管理信息系統使用前后,學院課程開發的效率也得到顯著提升。
5. 工作平臺智能化
該系統避免了手動操作導致的信息不對稱問題,如今只要一臺可以上網的電腦,就可以實現任何時間、任何地域的信息瀏覽與變更,工作平臺更加智能化。信息更新后,無需線下溝通和逐一通知,系統會在指定時間發送消息提醒責任人,避免沖突的產生,該系統同時可以實現信息檢索統計等功能。
6. 不足之處與解決方法
該系統設計時在流程管理、工作協調,部門互動、文檔管理等方面考慮較多,但是在產品設計、生產、測試等原始材料的高效使用以及自動化生產方面考慮不足,在下一期的開發過程中,將在此基礎上擴展自動化生產模塊,將原始資料、業務流程進行高效整合,從而實現產品的生產管理全部流程化和自動化。
六、結束語
基于Workflow的網絡課程開發管理系統從現代遠程教育的實際需求出發,突出實踐性、應用性的特點,通過網絡教學資源開發管理模式創新,在很大程度上有效地保障了網絡教育課程資源建設的質量與效率,實現了網絡教育課程資源開發經驗的有效積累,使得開發過程中那些有價值的文檔得以保存,極大地提升了課程資源的復用性,降低了資源建設的成本,具有重要的現實意義。由于網絡教育資源建設與開發的多樣性與復雜性,需要在實踐中進一步總結和完善多模式、多樣化的網絡教學資源開發模板和開發流程。東財網院通過該系統的研發與運行,逐步建立起了一套規范、標準的課程開發管理模式,并取得了顯著的成效,其研發與實踐過程是對我國網絡教學資源開發的規范化、現代化和信息化以及可持續性發展的有益探索。
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一、業務分析的目的與常見問題
本文所討論的需求和業務分析主要針對金融行業,如銀行、保險公司和貸款機構等。業務分析的目的:確保IT或非IT的解決方案符合業務擁有者或客戶的期望;識別并清楚定義真正的業務問題和業務機會;確保IT部門為業務部門或客戶做正確的事并且交付正確的結果;確保業務部門或客戶得到他們真正需要的;將項目成本的收益最大化。目前企業中業務分析領域常見的問題:低質量的需求,例如需求不清楚、不完整、描述模糊、界限和范圍定義不清楚等;現有的流程或模板存在各種各樣的漏洞,例如業務分析的某些方面并沒有覆蓋到;對現有的流程和系統缺乏了解;企業有自己的業務分析和需求流程,但并沒有相關的指南和模板,每個項目所采用的文檔格式和原則不一樣;業務分析師缺乏適當的業務分析技能,例如不知道如何采用用例分析模式(UseCaseModeling),即項目的需求分析流程自始至終由用例驅動;沒有統一的需求變更的批準、記錄和跟蹤方式。
二、高質量需求和業務分析的要素
大型金融企業有大量不同規模、復雜程度及特性的IT項目和維護工作,業務分析師的業務水平參差不齊。大型企業要達到高質量的需求和業務分析,僅寄希望于業務分析師的努力是遠遠不夠的,需要從四方面,即人、流程、治理和測量來構建和實施高質量的業務流程和框架。業務分析師:人的要素即業務分析師,在北美類似的職位還有業務系統分析師、業務專家、業務顧問等。它是作為商業和IT之間的橋梁,介于客戶和IT團隊之間,在IT項目中負責發掘、分析、傳達和確認客戶的需求。同時了解有關業務的各種問題并發現新的業務機會,給出解決方案;參與系統的設計、測試和實施以及各種協調工作。根據筆者和其他同行的經驗,北美的需求分析師和軟件開發人員的最佳比例應介于1:2和1:4之間,有的公司或項目可以達到1:5或1:6,但當比例達到或超過1:7或1:8時,需求分析師的工作量和壓力明顯加大,工作質量明顯下降。流程:除了確保業務分析師能夠交付高質量的工作外,還需要識別和制訂相應的流程和規則。業務分析不僅包含需求開發流程,還有需求管理和風險管理流程。只有流程是不夠的,還需要明確適用于業務分析的組織級基本原則和提高效率、保證一致性的模板。治理:為了確保業務分析流程得到有效和正確地執行,相關人員遵循既定的標準和相關文檔,如需求文檔等。企業需要有相關的治理機制,包含監督、控制、跟蹤和審計。測量和分析:對每個項目的需求質量和流程執行情況進行評估、測量和分析,為需求風險管理提供相關信息,同時識別不足之處,為需求質量和流程的提高指明方向。
三、企業級業務分析框架的構建
業務分析框架應該遵循以下原則和目標:框架應以人、流程、治理和測量為中心。通過框架能夠交付高質量的,可重復和穩定的需求??蚣艿哪康氖翘岣咝枨筚|量和工作效率,減少錯誤和降低成本。但在不合適的地方采用不合適的流程,或是制訂和使用過度復雜的流程,不僅造成浪費,增加成本,而且使項目利益相關者對框架所帶來的積極成本效用和好處產生懷疑從而降低對整個流程的信心。因此需求框架應該有足夠的靈活性以適用于不同規模、特點(技術類別和商業類別)以及開發方法論或模式的項目。流程應簡單實用、易于遵循,按照“傻瓜化”的原則來設計,即只需具備基本知識和經驗的人員就可以執行流程。同時對于每個流程,還應該有相應的指導和模板,實際操作人員明白3W,即為什么這樣做、應該做什么和怎么做。企業級業務分析框架(如圖1所示)包括下列模塊。業務分析基本原則:定義適用于整個業務分析流程的原則,無論是IT項目、IT維護,還是僅限于商業業務范圍的業務分析,都應該采用統一的業務分析流程;業務分析流程應該采用上述用例驅動模式;技術和業務部門的利益相關者如業務專家、系統專家、開發團隊和測試團隊都要及早參與到IT項目的需求階段。有時還需要系統架構、信息安全等團隊的參與。需求開發:需求開發是需求流程中的核心流程之一。在基于理解客戶和利益相關者需求的基礎上開發客戶的業務需求;建立和維護所有利益相關者對需求的共同理解;在整個系統開發生命周期中,需求被不斷地識別、跟蹤和細化。需求開發模塊內有4個支持子件,即需求開發流程、指導、模板和培訓工具。需求開發流程:第一步,收集客戶的需要和愿望。業務分析師要分清客戶的需要即必需的功能和客戶的愿望即最好有的功能。第二步,業務分析師識別、導出、分析、合并、記錄客戶的高層需求(包含功能性和非功能性)。第三步,在高層需求文檔諸如高層需求文件、產品分解圖(PBS)、產品流程圖(PFD)、背景圖(ContextDiagram)、用例模型的第一個版本完成后,由主要利益相關者如客戶、開發團隊、測試團隊進行審核。第四步,批準高層需求。第五步,項目經理或業務分析師確立高層需求的基準。第六步,在高層需求批準后,業務分析師開始底層的需求工作,基本重復上述2~5的步驟,具體的文檔和內容會不同。需求開發指導:對于需求開發過程中的每個子流程或領域需要制訂實踐指南,以避免相關人員如業務分析師走彎路,減少錯誤。尤其對于大型項目,制訂統一的標注和實踐指南尤為重要。
關鍵詞:設計;設計管理;新產品開發流程;關口
隨著全球化發展、消費者多元化的需求,企業要不斷研發新產品才可以應對激烈的市場競爭,因此產品生命周期在逐年縮短。客戶對產品的要求越來越苛刻,對新產品渴望度越來越高,企業必須要有一種能持續研發根據市場需求的產品機制,產品開發流程是研發管理最不可忽視的。系統的產品開發流程必然是跨職能部門的,優秀的產品不會在企業中自然產生,它需要通過一系列有效的管理才可以完成。設計已經成為創造產品提升附加值的關鍵,加強設計與管理的結合是進一步提升新產品開發流程的有效途徑。
一、設計管理的含義及必要性
至今設計管理都未有統一的定義,原因是從設計和管理兩個不同背景學科考慮會有不同的涵義。目前被大多數學者認可的設計管理定義是指:“界定設計問題和目標,尋找合適的設計師,整合、協調或者溝通設計所需的資源,運用計劃、組織、監督及控制等管理手段,尋求最合適的解決方法,并通過對設計戰略、策略與設計活動的管理,在既定預算內及時有效的解決問題,實現預定目的”。在歐美和日本等發達國家,企業都有一套系統的方法管理設計,保證整個產品研發過程順利進行。設計管理對企業發展有以下必要性:(1)設計是否成功受多方因素影響,不僅是依靠設計師的個人能力,更需要科學的管理設計;(2)社會分工越來越精細,個人或獨立的部門根本無法承擔整個產品研發,需要相關技術和管理人員協調、溝通;(3)設計在企業中的地位有越來越重要,設計的過程和對象也越來越復雜,設計本身不僅需要被管理,而且其本身也是一種管理手段。
二、新產品開發流程分析
索馬斯•H•佩里認為:“流程是一種用來取代舊模式,指引公司保持恒久供貨的方法。他不是孤立的,也不是暫時的,更不是用來應付一陣子然后就拋棄的東西。2”新產品開發是企業繁榮昌盛的關鍵,產品創新之戰將是全球公司前所未有的,很多公司因為未能創新沒有使產品順應時代潮流而失去競爭力,甚至被競爭對手淘汰,一個成功的產品創新流程是新產品開發活動的一個重要的解決辦法。研發新產品開發流程重點在于加速產品創新速度。
(一)新產品開發是企業提高競爭力的關鍵
新產品開發雖然最具風險,但是也是企業最重要的戰略要求。開發新產品需要耗盡大量人力物力財力,可它的收益是巨大的。據統計,新產品收入平均超過公司總收入的1/3,這個數據還在逐漸遞升。甚至在一些富有活力的行業里新產品收入是企業的百分之百。這個數字表明不創新就可能面臨淘汰。另一方面,新產品投資回報客觀,成功的新產品投資回報率平均高達96.9%,平均投資回收期為2.49年。產品生命周期時間在縮短,因為成功的新產品不僅能保持并提高市場競爭力,更重要的是企業的創新能力可預測長期投資價值。新產品是企業發展的關鍵,它的背后有著必然的創新驅動因素。第一,成幾何數發展的科學技術為產品創新創造了客觀環境,很多幻想出來的概念如今都變成現實;第二,客戶的需求,由于消費者的需求不斷變化,企業必須快速做出應對來迎合他們;第三,產品生命周期(PLM)的縮短,PLM的時間已經縮短到原來的四分之一,如果不及時研發出新產品,將被競爭對手超越;第四,全球化的趨勢,全球化為企業創造更多的機會,因此加速新產品開發是企業戰略的核心內容。
(二)系統的新產品開發流程
很多企業的管理人員明顯感覺到,新產品推出的速度沒有原來快了,競爭對手比自己快了;客戶投訴多了,新產品的質量沒有原來穩定了;企業內部溝通越來越不順暢,如市場部抱怨研發部門并未完善產品的功能、質量等,研發部門抱怨市場部門提供的客戶需求不完整、不及時;產品開發還處于串行工程階段。解決以上問題最重要的需要有一套系統的產品開發流程。首先,要明確新產品開發流程的目標:(1)重視質量管理;(2)加快并行工程以此提高產品研發效率;(3)實施跨職能部門的方法。新產品開發流程本質上是一個監管并保證質量的流程,包括從概念到產品整個過程。與此同時,需要把可能遇到的風險考慮進去。實施并行工程平衡產品開發流程中質量和速度這個矛盾目標,各個階段和各部門同時工作,有問題及時溝通調整,即保證產品的質量又提高的研發速度,避免按先后順序來實施。傳統的串行流程如某一階段出現問題就必須重頭返工。并行工程要求產品開發流程必須是一個跨職能部門的。各職能部門不但有獨立的研發權利,更加有與其他部門溝通的義務。流程要以消費者為中心、以市場為導向。
三、新產品開發流程中的設計管理
(一)產品開發流程需要設計管理者
設計管理者按照管理者的作用可以分為市場管理者、財務管理者、設計項目管理者、人事管理者。市場管理者與設計市場有關,做出前期調研、分析消費者心理需求等,前期調研的重要性決定了市場管理者的重要作用。管理者對市場的正確調研評估避免了產品開發的重復性工作和減少返工的數量,從新產品中取得利潤自然更大。財務管理者負責設計項目資金的籌集、預算、成本核算、財務監控等環節。這部分管理人員保證了企業更加高效的實施設計項目,對團隊合作有很大的促進作用。設計項目管理者負責制定和控制設計活動、設計規劃、設計質量監控、設計施工及其他相關布局。由于消費者的需求越來越多元化,設計項目管理者在企業的地位越來越重要。管理者的決策能力和溝通能力可以及早發現失敗的項目,潛在的可能失敗的項目如果及早發現將為企業節約成本,縮短產品開發時間,提高企業競爭力。人事管理者負責對設計人力資源的管理,企業之間的競爭本質是人才競爭。產品開發流程中的每個關口都采用了跨職能部門的準則,優質的設計人才需具備跨職能部門團隊合作的能力,雖然不同的設計管理人員在產品開發中擔任不同的角色,但他們在新產品開發流程中存在共同的作用,改善團隊合作、減少返工和重復性工作、提高成功率、及早發現失敗的項目、保證新產品順利、縮短產品時間。
(二)設計管理在新產品開發流程中的職能管理
職能管理是指職責和效能管理,起到發現問題并解決問題的作用。職能管理的目的是為了保證企業持續、有效、健康的發展,為目標提供有力的保證,用科學的方法監管自身和企業行為。以市場需求為導向的流程管理將代替傳統的以供給導向的職能管理,且成為企業管理的核心。設計管理的基本職能包括計劃、組織、領導、控制。產品開發流程中各階段由一組預先計劃的、跨職能的、同時進行的活動所組成。新產品開發流程包括發現階段、確定范圍、確立并產生項目、開發、測試、等階段。發現構思階段需要管理者具有較強的戰略意識,計劃符合市場需求且具有技術可行性的方案。如果方案被采用將進入確定范圍階段,組織各部門進行調查和分析。下階段確立商業項目并定義成功的新產品。產品開發階段需要管理人員組織并領導各部門進行并行工程,控制產品質量且縮短研發時間。最后一個階段的產品,需要實施市場營銷部門的計劃和生產部門的計劃,控制一個完整的計劃順利進行。設計管理的職能管理不僅體現在新產品開發流程中的各階段,更重要的體現在每個階段前的一個關口,關口決定開發活動能否向流程的下一個階段推進,它具備重要的質量控制作用。關口既有管理人員的參與,又有相關技術支持和市場因素。
四、結語
新產品的成功是提高企業競爭力的前提,優化新產品開發流程和對每個階段關口的決策是提高成功率的保證。新產品開發流程是一個復雜、跨職能部門的過程,需要不同的人才對其重要環節作出指導。產品設計研發部門不僅貫穿整個產品開發流程,重要的是產品的創新能力是企業壯大的動力。設計管理的目的是確保組織機構有效支配設計資源,因此設計管理在新產品開發流程中起到了決定性的作用。
參考文獻:
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關鍵詞: 敏捷開發;SCRUM;軟件開發模型
中圖分類號:TP311 文獻標識碼:A 文章編號:1009-3044(2013)13-3043-04
1 傳統軟件開發模型
傳統的軟件開發模型有瀑布模型,V模型,增量模型,迭代模型,螺旋模型,快速原型模型等。其中瀑布模型是最早出現的軟件開發模型,1970年Royce提出,直到80年代早期,它一直是唯一被廣泛使用的軟件開發模型。瀑布模型的核心思想是將軟件的生命周期分成可行性分析與計劃、需求分析、軟件設計、編碼、測試及運營維護等六個階段,每個階段按照線性方式進行,當前階段接受上一階段的工作結果,實施完成所需的工作內容。當前階段的結果需要驗證,驗證通過后,該結果作為下一階段的輸入,否則返回修改。此模型有很多變體,例如V模型等,但其典型性是只有當當前階段的文檔獲得認可才可以進入下一個階段。例如,在開發初期制定詳細的計劃,在計劃中最終產品己被仔細研究,并且擬定規模說明,將一切詳細資料都記錄在案,通過驗證后需求分析才算結束,然后進入下一階段,也就是設計階段。傳統開發模型的主要缺點有:
1) 其突出缺點是適應不了一直變化的客戶需求?,F實中的項目在進行時,客戶會不停的修改需求或者增加需求,導致項目開發滯留在需求分析階段,無法有效地進入下一階段,最終導致產品被延期。
2) 傳統開發模型的線性過程過于理想化,早期的錯誤可能要等到開發后期才發現,例如設計階段發現需求的錯誤,測試階段發現需求或者設計的錯誤等,特別是開發后期才發現需求的錯誤,會帶來非常嚴重的后果。
3) 客戶在產品計劃階段提出需求后,直到產品Alpha/Beta測試才能見到產品,發現與預期的相差甚遠,提出大量的改進需求,最終導致產品不成功或者被延期。
4) 傳統開發模型的可行性分析與計劃階段要求明確需求,從而制定產品的計劃與進度表,同時明確產品的成本及預算。但對于需求經常變化的項目,該階段的成果沒有任何意義,最終導致項目進度、成本等不可控。
2 SCRUM敏捷開發方法
敏捷開發是一種開發方法學,可以應對客戶快速變更的需求。它強調以人為核心,采用迭代的方式,循序漸進地開發軟件。敏捷開發方法強調以人為本,專注于交付對客戶有價值的軟件。在高度協作的開發環境中,綜合使用迭代式和增量式開發方法,使用反饋來進行思考、反省與總結,不斷地實現自我完善,從而達到軟件的完美交付。
Scrum是被廣泛使用的敏捷開發方法之一。Scrum是在十多年前由Ken chwaber 和Jeff Sutherland博士共同提出的,現在此方式已被眾多大中小型企業使用,其中包括摩托羅拉、谷歌、雅虎、微軟、華為、思科、SAP、GE等。Scrum是一個敏捷開發框架,是一個增量的、迭代的開發過程。在這個框架中,整個開發周期被分成若干個小的迭代周期,每個小的迭代周期稱為一個Sprint,一般最多以30天為一個周期。在Scrum中,使用產品Backlog來管理產品或項目的需求,Backlog定義產品的所有任務,包括功能性和非功能性的任務。在定義Sprint時,Scrum開發團隊從產品Backlog中挑選最有價值的需求進行開發。Sprint中挑選的需求經過Sprint計劃會議上的分析、討論和估算得到一個Sprint的任務列表,我們稱它為Sprint Backlog。在每個迭代結束時,Scrum團隊將產生可交付的產品增量。
Scrum定義的主要角色有:
1)產品負責人(Product Owner):該角色負責產品的遠景規劃,平衡利益相關者(stakeholder)的利益,確定不同的產品需求和優先級等。它是開發團隊與客戶或最終用戶之間的聯絡點。
2)利益相關者/客戶(Stakeholder):該角色與產品之間有直接或間接的利益關系,通常是客戶或最終用戶代表。他們負責收集產品需求,審查項目成果等。
3)Scrum負責人(Scrum Master):該角色負責指導開發團隊進行Scrum開發與實踐。它也是開發團隊與產品擁有者之間交流的聯絡點。
4)團隊成員(Team Member):即項目開發人員。
Scrum定義的標準流程如下:
1) 根據客戶需求,定義產品功能列表Backlog以及每個功能的優先級。
2)召開Sprint計劃會議,確立下一個Sprint的目標,劃分并確定這個Sprint內需要完成的任務,標注任務的優先級并分配給每個成員。
3) 進入Sprint開發周期,在這個周期內,每天需要召開Scrum會議。
4) Sprint周期結束時,召開Sprint成果評審會議,將成果演示給產品負責人或者利益相關者。
5) 團隊成員最后召開Sprint回顧會議,總結問題和經驗。
6) 這樣周而復始,按照同樣的步驟進行下一次Sprint,直到產品交付。
我們將在下一章節詳細介紹大型項目中SCRUM的角色定義、軟件開發模型及具體的開發流程。
3 基于Scrum的大型軟件開發模型
3.1 角色定義
基于SCRUM的大型軟件開發模型中的角色、文檔及產品的對應關系如圖1所示,具體角色有:
1)產品經理,擔任產品負責人的角色,由開發方承擔,作為客戶和開發團隊的聯絡點。理解客戶的需求及關注點,創建和維護產品的需求清單Backlog,并按照客戶要求的優先級進行排序,使得最重要的功能優先實現。產品經理還需要對每個Sprint的結果進行評審和審批,并交付給客戶??蛻舴答伒囊庖妼崟r傳達給開發團隊,并調整下個Sprint的Backlog。
2)客戶:負責收集編寫產品需求,審查項目成果等。他們通過產品經理來設定產品的期望,傳達產品的需求,設置產品功能的優先級。
3)項目經理,擔任Scrum負責人的角色,負責指導開發團隊進行Scrum的開發與實踐。項目經理的主要職責有:
①根據每一個Sprint的目標,從產品Backlog中選擇優先級最高的需求進行細化,制定Sprint的Backlog;
②召開Sprint計劃會議、Sprint交付產品的評審會和客戶反饋之后的回顧會,并根據客戶反饋調整下一個Sprint;
③協助消除項目中的障礙,維護障礙列表,確保Sprint的交付;
④敦促項目中依賴的解決,維護依賴列表;
⑤控制項目的風險,維護風險列表;
⑥培訓團隊,提高生產力,確保SRUM流程的執行;
⑦評價項目過程的有效性、加強執行,確保一切工作按照既定的規范來運行,規劃并進行必要的改進。
4) 項目開發組:產品交付要依靠團隊的努力,團隊的職能是交叉的,包含所有角色:開發人員、測試人員、系統環境支撐人員、文檔編寫、界面設計等人員。SCRUM團隊是自我組織、自我管理的,團隊中的角色是不分等級、不固定職能的,例如開發人員也可以做測試。
3.2 基于SCRUM的大型軟件開發模型
為了提高開發的效率,并提高產品的質量,基于SCRUM的大型軟件開發模型綜合了傳統瀑布模型、V模型等開發的優點,在SCRUM開發流程中加了新的環節,并對某些流程進行約束。圖2為基于SCRUM的大型軟件開發模型示意圖。
SCRUM中每個Sprint周期的開發不是無序的。Sprint中每一個任務的需求是明確的,建議使用瀑布模型、V模型或快速原型等進行開發。根據功能的大小及難易程度選擇合適的開發模型。關鍵模塊或者技術難點,可以使用快速原型開發模型。較大的任務可以使用V模型,測試人員可以從需求分析階段就開始參與。較小的模塊可以使用瀑布模型,測試的工作等編碼完成后才開始。這里的瀑布模型與V模型的開發流程,尤其是文檔的處理,要比傳統的開發模型簡化了很多,詳細開發流程見下一章節。
在傳統軟件開發模型中,大型的軟件在功能測試和系統測試后,產品要交付給客戶進行Alpha測試和Beta測試,Alpha測試用于模擬環境下的測試,有時候需要開發者在場。Beta測試用于在真實環境下的測試。Alpha測試和Beta測試后,客戶反饋測試結果給開發團隊,開發團隊進行問題的修復或者功能的改進。Alpha測試和Beta測試對產品的質量至關重要,我們將Alpha測試環節和Beta測試環節加入到SCRUM的開發流程中,作為最終產品交付前的最后兩個Sprint。
3.3 開發流程
3.3.1 產品 Backlog的定義
產品Backlog是產品的需求列表,列出需要產品的所有功能及優先級。產品Backlog是客戶與產品經理共同制定的??蛻敉ㄟ^產品需求規范、平臺規范等文檔的形式或者郵件、會議等溝通方式提出需求,產品經理作為客戶和開發團隊的聯絡點,理解客戶的需求,并進行梳理,與客戶共同制定產品Backlog,包括:
1)新的操作系統、新的平臺等,如Android平臺
2)功能方面的需求,功能點
3)非功能方面的需求, 如性能要求
4)問題的修復與功能的改進,如前面產品出現的問題
5)每一個功能的優先級,優先級反映客戶的需求及關注點
3.3.2 Sprint Backlog的定義
3.3.2 Sprint的開發
Sprint Backlog被確定后,項目經理給每一個功能點指定開發者。項目開發者對每個功能點可以使用瀑布模型、V模型或者快速原型開發模型進行開發。如果使用V模型進行開發,開發者可以定義需求文檔、設計文檔等,測試人員也可以定義測試需求文檔和測試用例設計文檔。這些文檔和傳統的瀑布模型的文檔不一樣,傳統的瀑布模型、V模型中,文檔編寫好后,需要經過嚴格的審閱,審閱修改完成后,一般不能再修改,即使后期要修改,需要嚴格的流程。Sprint周期一般較短,2周到1個月左右,要完成V模型的開發,需要快捷的流程及工具的支持。開發人員定義的需求文檔,側重于需求功能的描述及對應的驗證規范,設計文檔側重于體系結構及外部接口等,而且這些文檔在后期的Sprint中可以更新的,需要根據客戶的反饋,增加需求內容或者更新需求,所以版本的控制非常重要。為了保證在該Sprint周期完成的功能復合規定的質量標準,每一個Sprint周期測試人員都要參與。測試人員根據開發人員的需求與驗證規范,定義測試用例。功能開發完成后,測試人員負責功能的測試。
3.3.3 Sprint的成果交付與反饋
3.3.4 Alpha測試與Beta測
產品所有功能完成,交付版本給客戶后,客戶進行Alpha測試。由于產品開發的整個過程中,客戶都見到產品,Alpha測試的反饋中,客戶需求的變更非常少,更多的實際應用環境下問題的發現。Alpha測試的反饋,作為一個新的Sprint,該Sprint的Backlog列出所有的反饋問題,團隊開發的主要工作是問題的修復。修復完成后,將產品交付客戶進行Beta測試。Beta測試的反饋同樣作為下一個Sprint的內容,該Sprint完成后交予客戶進行驗收,驗收通過后,產品進行。Alpha測試與Beta測試的兩個Sprint,需要在產品定義階段進行定義,客戶也可以根據需要選擇其中的一個或者全部。
4 小結
傳統開發模型不能適應經常變化的客戶需求,而且客戶在Alpha和Beta測試時才能看到產品,如果產品與用戶的預期相差甚遠,再提出需求更改已經太晚。而在SCRUM模型中,每一個Sprint都產生可交付的產品,客戶可以見到產品,及時校正自己的需求。對于需求不太明確或者經常變更的項目,SCRUM的優勢更為明顯,越來越多的企業使用SCRUM來開發軟件項目。對于需求明確的項目,傳統開發模型有質量控制的優勢。該文提出的基于SCRUM的大型軟件開發模型,吸取了傳統開發模型的優點,并在開發流程中綜合使用瀑布模型、快速原型、V模型等,提高了產品開發的效率和質量。
參考文獻:
[1] Pete Deemer, Gabrielle Benefield,使用Scrum的Agile(敏捷)項目管理介紹, v1.04[Z].