分包隊伍管理建議精選(九篇)

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第1篇：分包隊伍管理建議范文

預(yù)算部在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷指導(dǎo)下，在各部門的配合協(xié)作下，在部門員工的共同努力下，較好地完成了公司下達(dá)的工作任務(wù)。在此將過去一年的工作總結(jié)如下：

一、部門建設(shè)

預(yù)算部現(xiàn)有人員八人，其中土建預(yù)算四人，水電各一人，預(yù)算部長及經(jīng)理各一人。預(yù)算部人員經(jīng)調(diào)整現(xiàn)在相對穩(wěn)定。

二、在建項目

公司現(xiàn)有項目：南寧錦官城項目（275000平米）、金時代項目（57000平米）、理工大學(xué)（81500平米）、鐵龍物流（16487平米），共計約43萬平米

三、預(yù)算部工作

1、投標(biāo)工作

預(yù)算部今年投標(biāo)相對不多，主要投了新希望金時代項目的地?zé)峁こ?、外網(wǎng)配套工程、樂城改造項目及大連澳特鈷鎳新材料廠房及綜合樓工程。

2、預(yù)算工作

1）完成金時代項目、南寧錦官城項目工程量及清標(biāo)工作。

2）完成各項目分包進(jìn)度核實工作

3）完成各項目總包進(jìn)度款申報工作

4）完成各分包結(jié)算工作

5）完成各項目重新認(rèn)價工作

6）各項目的簽證工作

四、明年計劃

1、根據(jù)集團(tuán)要求做好新項目的投標(biāo)工作

2、理工大學(xué)項目分包結(jié)算及總包結(jié)算工作。

3、金時代項目分包結(jié)算及總包結(jié)算工作。

4、鐵龍項目分包結(jié)算及總包結(jié)算工作。

5、南寧項目分包結(jié)算及總包結(jié)算工作。

五、不足之處

1、預(yù)算部人員在施工現(xiàn)場經(jīng)驗有欠缺、工地現(xiàn)場去的不是太頻，現(xiàn)場實際情況了解不足。

2、定額不熟悉、市場價了解不透徹，綜合單價組價欠缺。

3、綜合能力有待提高。

4、與現(xiàn)場協(xié)調(diào)溝通需加強(qiáng)。

在今后的工作中，要加強(qiáng)預(yù)算部的管理，多到現(xiàn)場一線，熟悉現(xiàn)場實際施工情況，拍照留檔。提高自身業(yè)務(wù)能力，做到工作及時、高效。

六、分包隊伍存在的問題

1、在進(jìn)度及結(jié)算過程中，發(fā)現(xiàn)分包隊伍不能上報進(jìn)度工程量，結(jié)算工程量上報也不及時，導(dǎo)致進(jìn)度款批復(fù)形成反復(fù)。

2、分包付款總是超出合同約定的內(nèi)容。

3、分包隊伍墊資能力比較弱，不能按合同約定的內(nèi)容及付款方式執(zhí)行。

七、建議

1、加強(qiáng)分包隊伍的管理，按合同付款，不能各分包出現(xiàn)不同的付款比例，容易出現(xiàn)分包間的攀比。

2、分包隊伍進(jìn)度款建議根據(jù)花名冊發(fā)放到工人手里，工人按手印確認(rèn)，避免年底出現(xiàn)工人沒有實際領(lǐng)到工資，影響公司形象。弊端發(fā)放到工人手里會加大財務(wù)業(yè)務(wù)量。

3、項目部在年底前要充分了解現(xiàn)場分包及工人情況，能解決的及時解決，不能解決的及時反映到公司，避免出現(xiàn)突然出現(xiàn)大量的資金支出及工人鬧事現(xiàn)象。

4、提高分包隊伍素質(zhì)，規(guī)范合同內(nèi)容。

5、集團(tuán)部門缺少工程部，需有工程部對所有項目工期、進(jìn)度、質(zhì)量的統(tǒng)一管理。

6、分包隊伍按合同約定的付款方式付款，不能超越合同范圍提前付款，避免出現(xiàn)超支現(xiàn)象。

7、合同范圍內(nèi)容需項目經(jīng)理審閱，是否符合現(xiàn)場實際及漏缺情況。

8、提高項目安全文明施工意識，加強(qiáng)質(zhì)量管理，是企業(yè)生存之本。

9、隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，公司要逐步取消餐費，增加娛樂、體檢等福利待遇。

在新的一年里，作為經(jīng)理要以身作則，起好帶頭作用，同時對預(yù)算部嚴(yán)加管理，工作要做到細(xì)致再細(xì)致，嚴(yán)控每一道關(guān)。

第2篇：分包隊伍管理建議范文

建筑市場發(fā)展呈現(xiàn)出國際化趨勢，市場競爭越來激烈，要求在實際工程項目管理過程中更加科學(xué)化、專業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當(dāng)中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強(qiáng)的道路，提高核心競爭力，勢必會采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項目管理當(dāng)中做好分包管理工作，這是未來建筑市場競爭發(fā)展的重要方向。

加強(qiáng)建筑工程項目分包管理的意義

從宏觀意義上來分析，建筑市場分包體制的完善是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，同時也是促進(jìn)建筑市場經(jīng)濟(jì)增長的突破口?？梢灶A(yù)見，未來經(jīng)濟(jì)模式必然朝著專業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時也是為了適應(yīng)日益激烈的市場競爭。加之國家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會趨向于專業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會朝著專業(yè)化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場競爭力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強(qiáng)自身的綜合實力，大型企業(yè)就必須要轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展模式，由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，由低端向高端進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對于專業(yè)分包隊伍或者勞務(wù)隊伍來說，為了提高管理能力，必須要重點培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高專業(yè)的施工能力，在這個過程中，企業(yè)的勞務(wù)隊伍必將會發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員將會逐步的穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊伍會根據(jù)具體的作業(yè)內(nèi)容，形成各具特色的專業(yè)承包隊伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務(wù)承包，同時還能發(fā)展專業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，建筑施工項目管理是一個復(fù)雜龐大的體系，規(guī)模大且建設(shè)周期長，為了最大限度的適應(yīng)變化，總承包商會將權(quán)力更多的賦予在分包商身上，更多的會依賴外部資源。專業(yè)工程分包隊伍和勞務(wù)對通過提高管理水平和技術(shù)能力更加有利于其在市場當(dāng)中發(fā)展，各種資源也會得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強(qiáng)工程分包項目管理體系建設(shè)

構(gòu)建完善的工程項目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊伍納入到管理職權(quán)范疇之內(nèi)，要對工程分包管理體系進(jìn)行長期的規(guī)劃，工作責(zé)任細(xì)分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊伍管理當(dāng)中的角色與職責(zé)，通過理清管理者與實施者的關(guān)系，將管理流程制度化，構(gòu)建健全協(xié)作隊伍管理一體化，其內(nèi)容應(yīng)該包括分包隊伍的引進(jìn)、分包施工的過程控制以及日常教育培訓(xùn)等。只有構(gòu)建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊伍和分包管理工作機(jī)制，進(jìn)而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進(jìn)企業(yè)分包管理部門協(xié)作隊伍的規(guī)范化運作。

2.提高市場準(zhǔn)入門檻

當(dāng)前建筑市場內(nèi)魚龍混雜，工程分包單位資質(zhì)和實力良莠不齊，在選擇工程分包商時應(yīng)該重點選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、有實力、講誠信的分包隊伍，這是管理和協(xié)作好分包隊伍的重要前提。企業(yè)針對專業(yè)化程度較高的項目，應(yīng)該采取專業(yè)整體承包施工，通過項目部來對分包管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對需要引進(jìn)的協(xié)作分包隊伍，應(yīng)該嚴(yán)格按照國家政策法規(guī)以及工程的實際情況制定出符合實際情況的工作程序，對分包隊伍的引進(jìn)要加強(qiáng)控制。同時，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時候，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)社會治安綜合治理責(zé)任這一內(nèi)容，經(jīng)由業(yè)主項目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門要對其全過程實施監(jiān)督。

3.強(qiáng)化施工過程管理

分包管理工作十分復(fù)雜，引進(jìn)合格的分包隊伍關(guān)鍵在于施工過程中要對其進(jìn)行科學(xué)和規(guī)范的管控，以保障分包隊伍在施工過程中能夠認(rèn)真的履行自身的義務(wù)與責(zé)任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，強(qiáng)化過程控制，保障工程能夠得到有效的改進(jìn)與完善。對于企業(yè)來說，應(yīng)該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門，定期對施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，督促其加強(qiáng)質(zhì)量管理，加強(qiáng)對協(xié)作隊伍和民工質(zhì)量的技術(shù)控制管理力度。

結(jié)束語

第3篇：分包隊伍管理建議范文

自改革開放以來，建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱和龍頭產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展。建筑業(yè)勞務(wù)用工的管理模式也在悄無聲息地發(fā)生著變化，經(jīng)歷了從自有城鎮(zhèn)職工班組模式到農(nóng)民合同工班組承包、農(nóng)民季節(jié)合同工班組承包、成建制勞務(wù)分包施工隊伍承包模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過多年發(fā)展，勞務(wù)分包企業(yè)已經(jīng)成為建筑行業(yè)勞動力供應(yīng)主體，當(dāng)前僅在北京市參建工程的勞務(wù)企業(yè)就已達(dá)到1000多家。北京住總集團(tuán)作為北京市屬國有大型建筑企業(yè)集團(tuán)，多年來一直探索適合企業(yè)自身發(fā)展的建筑業(yè)勞務(wù)用工模式，并結(jié)合集團(tuán)目前的發(fā)展現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)，傾力打造北京住總集團(tuán)自有的核心勞務(wù)企業(yè)，但是在發(fā)展過程中我們也遇到了一些發(fā)展瓶頸。

住總集團(tuán)勞務(wù)企業(yè)發(fā)展制約因素

北京住總集團(tuán)作為北京市國有大型建筑企業(yè)集團(tuán)，年平均使用勞務(wù)企業(yè)多達(dá)120余家，涉及勞務(wù)隊伍200支，勞務(wù)作業(yè)人員35000人。在上述企業(yè)中，與集團(tuán)建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系的“基地企業(yè)”共計35家，這些企業(yè)普遍管理水平相對較高、隊伍綜合能力強(qiáng)；具備社會責(zé)任感、積極參與搶險、援建工程等特點，能夠為集團(tuán)建安施工生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)提供堅實保障。這些年我們在勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)隊伍的管理上實現(xiàn)了“四個提升”的目標(biāo)，即分包“集中招采”能力取得新提升；分包資源整合集成能力取得新提升；隊伍質(zhì)量與勞動者素質(zhì)取得新提升；分包企業(yè)與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系取得新提升。

雖然我們在勞務(wù)企業(yè)管理方面取得了一些成績，積累了一些經(jīng)驗，但從目前集團(tuán)勞務(wù)企業(yè)發(fā)展情況看，仍存在以下制約因素。

企業(yè)規(guī)模普遍不大，缺少核心鐵軍隊伍。根據(jù)行業(yè)主管部門的統(tǒng)計信息，2013年全市新簽合同額排名前100的勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)隊伍中，主要施工力量在集團(tuán)范圍內(nèi)、與集團(tuán)長期合作的企業(yè)僅有20家，而隊伍更是不足10支。這一情況說明，目前集團(tuán)使用的勞務(wù)企業(yè)整體規(guī)模仍然不大，亟須加強(qiáng)自身建設(shè)及市場拓展能力。

資源流動程度不高，合作關(guān)系相對固化。，集團(tuán)倡導(dǎo)推進(jìn)總、分包企業(yè)建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，但是，適度引進(jìn)新的合作伙伴，是凈化集團(tuán)分包市場環(huán)境、合理評議發(fā)包價格的重要手段，但從目前的效果看，很多勞務(wù)企業(yè)缺少做大、做強(qiáng)的意愿，或者在被推薦到新的總包企業(yè)參建工程項目時，因管理體制不同，容易造成“水土不服”的現(xiàn)象，造成了勞務(wù)資源市場相對固化，缺少良性競爭。

企業(yè)發(fā)展動力不足，總包單位成為核心。近些年，隨著建筑行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，政府部門、建設(shè)單位對于建筑產(chǎn)品各方面的要求都在不斷提高和完善，建筑業(yè)正在向規(guī)范化、精細(xì)化管理目標(biāo)不斷邁進(jìn)，而勞務(wù)企業(yè)發(fā)展仍然處于相對滯后的階段，造成集團(tuán)總包企業(yè)需要投入更多的人力、物力，來承擔(dān)本應(yīng)由勞務(wù)企業(yè)擔(dān)負(fù)的管理職責(zé)， “總包負(fù)責(zé)制”普遍盛行。例如，一旦項目上發(fā)生工人糾紛、群體性事件等問題，最終完成事件處理的，往往還是總包企業(yè)，很多勞務(wù)企業(yè)并不注重品牌維護(hù)，認(rèn)為只要能依靠住總包企業(yè)就會萬事大吉，企業(yè)自身缺乏發(fā)展動力。

對策和措施

健全相關(guān)政策法規(guī)，完善工程分包制度。一是完善相關(guān)法律法規(guī)體系，健全監(jiān)管執(zhí)行體系。建議政府主管部門充分考慮建筑勞務(wù)管理特點，完善法律法規(guī)體系建設(shè)，明確界定勞務(wù)管理相關(guān)法律屬性；明晰工程總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的質(zhì)量安全、進(jìn)度控制、施工組織、分包價款支付等方面的權(quán)利和義務(wù)。同時，增加有關(guān)違法行為懲戒的規(guī)定，解決有法難依和能查不能罰的問題，對違反相關(guān)規(guī)定的相關(guān)企業(yè)和責(zé)任人，除行政處罰外，還可運用市場信用手段進(jìn)行約束。

二是完善勞務(wù)分包價格管理體系，制定最低工資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。 是建議造價管理部門對勞務(wù)分包費用的構(gòu)成做出明確規(guī)定。以定額人工費為基礎(chǔ)，確定建筑勞務(wù)企業(yè)管理費、合理利潤、培訓(xùn)經(jīng)費等費率，并將勞務(wù)工人的社會保障費用列入不可競爭費在投標(biāo)報價中予以體現(xiàn)。二是制定勞務(wù)工人最低工資標(biāo)準(zhǔn)。通過科學(xué)的測算方法，以日工資、實物工程量人工單價、建筑面積人工單價三種方式計算應(yīng)得工資報酬。

三是完善企業(yè)用工合同制度，保障社會化的運行機(jī)制。勞務(wù)企業(yè)目前使用的勞動合同中并未涉及勞務(wù)工人養(yǎng)老、醫(yī)療、住房等保障內(nèi)容，合同含金量低。首先，應(yīng)在勞動合同中明確保障勞務(wù)工人權(quán)益的社會保險種類；其次，結(jié)合建筑業(yè)勞務(wù)用工流動性大等特點，增加勞務(wù)工人養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險的可轉(zhuǎn)移性，保證勞務(wù)工人即使離開所屬企業(yè)后其基本社會保障也具有延續(xù)性。

四是完善調(diào)整企業(yè)資質(zhì)類別劃分，提升市場準(zhǔn)入門檻。當(dāng)前的勞務(wù)企業(yè)已逐步向綜合型施工企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)中普遍包含木工、鋼筋工、砼工、水電、腳手架等多個施工類別的隊伍及班組，過于分散的13個企業(yè)資質(zhì)類別劃分，在實際施工中已經(jīng)不具備引導(dǎo)意義，因此建議取消勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)類別標(biāo)準(zhǔn)，但是，企業(yè)資質(zhì)等級仍須保留。如果僅以注冊資本金、持證上崗工人數(shù)量情況作為資質(zhì)判定標(biāo)準(zhǔn)，實質(zhì)上并沒有增加企業(yè)資質(zhì)申辦難度，無法客觀、真實地反映企業(yè)優(yōu)劣以及誠信情況，因此，以更加嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)（如施工業(yè)績、人員規(guī)模、高技能人才配比等）區(qū)分等級評定企業(yè)資質(zhì)，更有利于促進(jìn)勞務(wù)企業(yè)的規(guī)范化、市場化管理。

規(guī)范自身經(jīng)營行為，促進(jìn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展。一是建立企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制。企業(yè)對技術(shù)實力強(qiáng)、管理先進(jìn)的施工隊伍給予定獎勵（如發(fā)展施工管理能力強(qiáng)、信譽(yù)好的班組長進(jìn)入企業(yè)管理層；給勞務(wù)工人發(fā)放獎金），加強(qiáng)施工隊伍之間的交流，推廣先進(jìn)經(jīng)驗做法，增加施工隊長和班組長的榮譽(yù)感，從而達(dá)到穩(wěn)定人員的效果。

二是建立企業(yè)品牌特色。勞務(wù)企業(yè)在發(fā)展定位上應(yīng)堅持專業(yè)化、小型化的方向，合理控制自身企業(yè)規(guī)模，將自身打造成有特色、有品牌、有優(yōu)勢的勞務(wù)企業(yè)；實行品牌導(dǎo)向，積極進(jìn)行品牌策劃，制定發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)建勞務(wù)企業(yè)品牌；推介品牌企業(yè)，在各類媒體上進(jìn)行宣傳，提高企業(yè)社會知名度；以企業(yè)的品牌忠誠度為依托，加強(qiáng)與總包企業(yè)的合作，與總承包企業(yè)建立良好的、長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

三是穩(wěn)步推行勞動合同制度。按照《勞動合同法》的要求，與雇傭的勞務(wù)工人簽訂勞動合同，使勞務(wù)企業(yè)與勞務(wù)工人建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系。建筑勞務(wù)企業(yè)作為集“用人”與“用工”于身的市場主體，必須直接與所雇傭的勞動者簽訂勞動合同，切實履行用人單位的責(zé)任和義務(wù)，改變層層掛靠導(dǎo)致企業(yè)與勞動者勞動關(guān)系虛置的狀況。

四是創(chuàng)新勞務(wù)培訓(xùn)方式。建立“集中培訓(xùn)與分散培訓(xùn)結(jié)合、現(xiàn)場培訓(xùn)與課堂培訓(xùn)結(jié)合、應(yīng)知培訓(xùn)與應(yīng)會培訓(xùn)結(jié)合、在崗培訓(xùn)與施工淡季培訓(xùn)結(jié)合”的靈活適用培訓(xùn)模式。同時，對工人實行職業(yè)技能評級制度，使勞務(wù)工人的技能水平與收入掛鉤，促使勞務(wù)工人對培訓(xùn)的態(tài)度由被動接受向主動要求轉(zhuǎn)變。

凝聚優(yōu)質(zhì)核心資源，做強(qiáng)自有勞務(wù)企業(yè)。一是以集團(tuán)施工總承包特級資質(zhì)企業(yè)為依托，做大、做強(qiáng)集團(tuán)自有勞務(wù)企業(yè)，打造“大勞務(wù)”理念，在集團(tuán)長期合作的優(yōu)質(zhì)勞務(wù)隊伍、班組吸納的自有勞務(wù)企業(yè)中，發(fā)揮勞務(wù)企業(yè)“穩(wěn)定器”作用，作為集團(tuán)各總包企業(yè)穩(wěn)固優(yōu)秀勞務(wù)隊伍的平臺。

二是加強(qiáng)集團(tuán)勞務(wù)基地建設(shè)，在河北、河南等北京周邊勞動力資源較豐富地區(qū)深化勞務(wù)資源基地建設(shè)，搭建招收——培訓(xùn)——使用——流動的勞動力資源通道，依托地區(qū)政府，協(xié)助扶持一批優(yōu)質(zhì)勞務(wù)企業(yè)，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，實現(xiàn)與集團(tuán)總包企業(yè)的“訂單式對接”。

三是借助集團(tuán)三集中管理——勞務(wù)分包集中招標(biāo)優(yōu)勢，不斷凝聚優(yōu)質(zhì)核心資源，保證優(yōu)秀勞務(wù)企業(yè)工程量飽滿，同時借助近年來開發(fā)的PMS工程項目信息管理系統(tǒng)，推進(jìn)優(yōu)秀勞務(wù)企業(yè)信息集團(tuán)共享以及動態(tài)監(jiān)管，提升勞務(wù)企業(yè)質(zhì)量。

打造產(chǎn)業(yè)工人隊伍，適應(yīng)市場發(fā)展需要。建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化是行業(yè)未來發(fā)展的必然之路，技術(shù)方面的不斷革新勢必需要勞務(wù)作業(yè)人員技能水平的持續(xù)提升，這對勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展將帶來有利契機(jī)。 “新生代農(nóng)民工”既是客觀存在的社會問題，又是勞務(wù)企業(yè)加強(qiáng)自身建設(shè)的良機(jī)，集團(tuán)需要一批具備戰(zhàn)略眼光的“勞務(wù)企業(yè)家”，以“人才管理”為核心，加強(qiáng)人才儲備，通過打造培訓(xùn)基地、以干代練等模式，提升作業(yè)人員技能水平，同時努力推行“人性化”管理，改善施工現(xiàn)場工作及生活環(huán)境，提升行業(yè)吸引力，穩(wěn)固優(yōu)質(zhì)人才，打造穩(wěn)定性強(qiáng)、能夠適應(yīng)建筑產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

第4篇：分包隊伍管理建議范文

乙方：___

___建筑業(yè)人力資源協(xié)會

甲方：___公司

乙方：___公司

根據(jù)公司確定，經(jīng)雙方協(xié)商，在“定點定向、專業(yè)配套、雙向選擇、擇優(yōu)劣汰、平等互利、相對穩(wěn)定”原則基礎(chǔ)上簽訂本協(xié)議。

第一條本協(xié)議自簽訂之日起，甲乙雙方正式確認(rèn)建立勞務(wù)基地企業(yè)合作關(guān)系。

第二條雙方在勞務(wù)基地合作工作中，服從北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會的統(tǒng)一管理。

第三條甲方的權(quán)利和義務(wù)：

一、甲方勞務(wù)管理部門具體負(fù)責(zé)勞務(wù)基地合作企業(yè)的考察確認(rèn)和管理工作，包括制訂勞務(wù)基地發(fā)展規(guī)劃及有關(guān)基地開發(fā)管理規(guī)章制度，審核基地企業(yè)隊伍規(guī)模和綜合素質(zhì)，并對基地企業(yè)實施動態(tài)管理。

二、甲方勞務(wù)管理部門根據(jù)國內(nèi)外工程中所需分包工程情況，優(yōu)先從基地企業(yè)中選擇入圍隊伍投標(biāo)。

三、甲方在選用所需勞務(wù)分包隊伍的招投標(biāo)工作中，在競爭條件相同時，優(yōu)先選用勞務(wù)基地合作企業(yè)隊伍。

四、甲方勞務(wù)管理部門與基地企業(yè)密切配合，共同建立通暢有序、合法規(guī)范的合作渠道，積極引進(jìn)成建制施工力量強(qiáng)，專業(yè)特點明顯，管理素質(zhì)高，人員穩(wěn)定性強(qiáng)的基地隊伍，推動勞務(wù)基地隊伍規(guī)模逐步提高。

五、積極協(xié)助基地企業(yè)制訂發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)首都和公司建筑市場的勞動力需求變化，引導(dǎo)基地企業(yè)所屬隊伍向具有綜合承包能力方向發(fā)展，并積極協(xié)助基地企業(yè)培訓(xùn)隊伍各類人員，提高隊伍素質(zhì)。

六、對基地企業(yè)隊伍和人員，根據(jù)北京市建筑業(yè)人力資源協(xié)會《關(guān)于施工作業(yè)隊伍市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)暨施工作業(yè)資格考核評定的暫行辦法》，進(jìn)行作業(yè)資格等級考評，并向基地企業(yè)反饋考評結(jié)果和有關(guān)管理建議，幫助基地企業(yè)加強(qiáng)管理。

七、在基地企業(yè)隊伍中，開展評選“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”工作。對評選出的“優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍”，積極引導(dǎo)參與公司大型公建項目、重點工程專業(yè)、勞務(wù)招投標(biāo)。

八、積極維護(hù)基地企業(yè)在公司的各項合法權(quán)益，妥善處理勞動爭議和糾紛。

九、對基地企業(yè)在人工費結(jié)算過程中提供優(yōu)良服務(wù)，并做到優(yōu)先保證基地企業(yè)工程款結(jié)算、兌付。

第四條乙方的權(quán)利和義務(wù)

一、基地企業(yè)應(yīng)優(yōu)先保證甲方國內(nèi)外分包工程所需的勞務(wù)作業(yè)人員，確保人員的素質(zhì)和數(shù)量。每年向甲方輸出勞務(wù)作業(yè)人員總數(shù)不低于500人。

二、加強(qiáng)與甲方及其所屬施工單位的溝通聯(lián)系，及時解決合作中出現(xiàn)的問題，遵守與施工單位簽訂的勞務(wù)分包合同，保障履行合同中規(guī)定的有關(guān)質(zhì)量、安全、文明施工、合法用工、生活后勤等方面的約定。對所屬外施隊伍實施有效的、全過程的管理，努力提高所屬隊伍綜合素質(zhì)。同時做好本企業(yè)所屬隊伍及人員的遵紀(jì)守法，保證首都穩(wěn)定的宣傳教育工作。

三、負(fù)責(zé)組織安排勞務(wù)作業(yè)人員的進(jìn)京、返鄉(xiāng)工作；對進(jìn)京施工人員加強(qiáng)勞動法規(guī)培訓(xùn)教育，并與每位施工人員簽訂勞動合同，對施工人員做好考勤管理和工資發(fā)放管理工作。積極配合甲方辦理有關(guān)各項合法用工手續(xù)和勞務(wù)工程款結(jié)算工作以及勞務(wù)人員的勞動爭議處理、傷病死亡等善后工作。

四、建立和完善勞務(wù)作業(yè)人員培訓(xùn)系統(tǒng)，負(fù)責(zé)對所屬施工隊伍的管理人員、技術(shù)工人作業(yè)等級和特種作業(yè)人員進(jìn)行各種相關(guān)培訓(xùn)和取證上崗工作，達(dá)到北京市建委和甲方規(guī)定要求的標(biāo)準(zhǔn)。

五、加強(qiáng)對勞務(wù)作業(yè)隊伍的管理和監(jiān)察力度，保證勞務(wù)隊伍相對穩(wěn)定，跨年度人員調(diào)整率小于30%，其中：中級以上技工調(diào)整率小于10%；配合總包施工單位提前掌握生產(chǎn)所需人員情況，保證“兩收”期間施工生產(chǎn)能夠正常進(jìn)行，做到“兩收”期間人員返鄉(xiāng)率小于20%。

六、積極配合甲方做好所屬隊伍的作業(yè)資格等級考核、優(yōu)秀專業(yè)施工隊伍評選以及勞務(wù)招投標(biāo)等工作。

第五條勞務(wù)基地合作企業(yè)雙方，本著“雙向選擇、平等互利”原則基礎(chǔ)上，簽訂本協(xié)議。如發(fā)生下列情況，本協(xié)議將自動終止：

一、雙方任意一方管理混亂，不能有效履行本協(xié)議條款，另一方認(rèn)為合作關(guān)系無存在意義的。

二、基地企業(yè)因違反北京市政府有關(guān)規(guī)定，被清退出京的。

三、其他不具備基地合作條件的情況。

第六條本協(xié)議一式兩份，甲乙雙方各執(zhí)一份。

第七條本協(xié)議自簽訂之日起生效。

甲方（蓋章）乙方（蓋章）

簽約人：簽約人：

第5篇：分包隊伍管理建議范文

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，水電行業(yè)施工企業(yè)間的競爭力亦隨之不斷增強(qiáng)，施工企業(yè)理念已經(jīng)從“計劃經(jīng)濟(jì)時代的干一項工程”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌鼋?jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營一項工程”。這就要求施工企業(yè)不斷加強(qiáng)自身項目管理水平，形成以成本管理為中心的運營機(jī)制，抓好成本管理和成本控制，優(yōu)化配置資源，最大限度地挖掘企業(yè)潛力，是企業(yè)在水電行業(yè)中低成本競爭制勝的關(guān)鍵所在。

0引言。

加強(qiáng)成本管理和成本控制是項目管理提高盈利水平的重要途徑，也是項目管理的永恒主題之一。本文力圖從施工企業(yè)項目管理的角度闡述成本控制的幾點看法。

1開源節(jié)流。

作為施工企業(yè)的項目管理部工程項目的成本控制，一是要認(rèn)真履行已簽訂的施工承包合同，完成各項工作內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上爭取最大收益；二是要強(qiáng)化物資設(shè)備管理和勞務(wù)分包管理，提高施工質(zhì)量，降低物資消耗，節(jié)約開支，是為節(jié)流。

1.1開源、增收。

開源、增收措施的業(yè)務(wù)對象是業(yè)主，要以三個方面為重點：承包合同、優(yōu)勢單價、技術(shù)與造價有效結(jié)合。

（1）合理利用承包合同中有利條款。承包合同是項目實施的最重要依據(jù)，是規(guī)范業(yè)主和施工企業(yè)行為的準(zhǔn)則，但在通常情況下更多體現(xiàn)了業(yè)主的利益。但這并不是說成本控制人員在合同條款有效利用方面無所作為，合同的基本原則是平等和公正，漢語語義有多重性和復(fù)雜性的特點也造成了部分合同條款可多重理解或者表述不嚴(yán)密，個別條款甚至有利于施工企業(yè)。這就為成本控制人員有效利用合同條款創(chuàng)造了條件。在合同條款基礎(chǔ)上進(jìn)行的變更索賠，依據(jù)充分，索賠成功的可能性也比較大。

建筑招投標(biāo)制度的實行，施工企業(yè)中標(biāo)項目的利潤已經(jīng)很小，個別情況下甚至沒有利潤。項目實施過程中能否依據(jù)合同條款進(jìn)行有效的變更和索賠，成為項目能否贏利的關(guān)鍵。

（2）合理利用優(yōu)勢單價。優(yōu)勢單價是指中標(biāo)項目中利潤空間比較大的合同單價。眾所周知，我們在投標(biāo)的過程中，為中標(biāo)后謀取更大的利潤，會采取不平衡報價的投標(biāo)方法，盡量提高變更可能性較大（主要指增加工程量）的項目的利潤空間。這些利潤比較大的合同單價就是我們的優(yōu)勢單價。

合理的利用優(yōu)勢單價，就要求施工企業(yè)在實際施工的過程中，盡量利用設(shè)計變更等條件，增加優(yōu)勢單價的工程數(shù)量，從而謀取更大的利潤。

我們知道，工程施工中實現(xiàn)設(shè)計意圖可以有多種的方式，它們各有優(yōu)缺點，常常是多選一的問題。例如基礎(chǔ)工程，我們可以采用漿砌塊石、漿砌片石、干砌塊石、片石混凝土澆筑等多種方式施工，均可以達(dá)到設(shè)計的要求。當(dāng)然上述方案有的造價高，有的造價低，有的施工速度快，有的施工速度慢。施工企業(yè)從成本管理的角度出發(fā)，應(yīng)盡量選擇利潤空間大的方案進(jìn)行施工，充分利用優(yōu)勢單價，增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（3）技術(shù)、經(jīng)營緊密結(jié)合。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的緊密結(jié)合一直是成本控制領(lǐng)域重點強(qiáng)調(diào)的問題，但在實踐過程中，往往沒有達(dá)到制度化的程度，甚至存在嚴(yán)重的脫節(jié)。

技術(shù)與經(jīng)濟(jì)緊密配合應(yīng)體現(xiàn)在項目實施的各個階段，特別是對于如何確定項目施工方案顯得尤為重要。

設(shè)計單位在施工經(jīng)驗方面與施工單位往往存在一定的差距，在確定合理的設(shè)計變更方案時，往往要充分征求施工單位技術(shù)人員的意見，甚至?xí)笫┕挝患夹g(shù)人員首先提出設(shè)計思路，這就為施工企業(yè)謀取合理利益創(chuàng)造了條件。而技術(shù)人員因自身工作特點的限制，所編寫的施工方案偏重于考慮方案的安全性和可操作性，雖然能夠完成設(shè)計要求，但從成本角度考慮，卻不是最優(yōu)化的，甚至在完全沒有必要的情況下，大大地縮小了施工企業(yè)的利潤空間，忽視了方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利益要求。在這種情況下，成本控制人員參與施工方案的制訂顯得尤為重要。

具體而言，技術(shù)人員應(yīng)首先提出能夠達(dá)到設(shè)計意圖的幾套方案，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)比較論證，并將論證的結(jié)果作為確定施工方案的量化依據(jù)。施工單位提出的施工方案，應(yīng)在便于施工的情況下實現(xiàn)利益最大化，避免自己搬起石頭砸自己腳的情況出現(xiàn)。技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的有效結(jié)合對于提高企業(yè)效益是最為顯著的。上述第（2）條中，建議業(yè)主采用片石混凝土澆筑基礎(chǔ)的例證就是一個成功的例子。[]

1.2節(jié)流、節(jié)支。

對于施工企業(yè)來說，要做到節(jié)流、節(jié)支，首先必須推廣項目成本核算制度，利于降低消耗、節(jié)支增效，主要有以下幾點：①從人、財、物的配置入手，據(jù)工程施工實際考察結(jié)果反饋，結(jié)合行業(yè)統(tǒng)一定額，制定出合理的、可操作性強(qiáng)的內(nèi)部成本核算定額，逐級進(jìn)行部分成本核算和全成本核算。②實行多種分配方法，對主要工程的材料費、人工費、機(jī)械費和管理費進(jìn)行核算與分析，人工費管理實行基本工資、產(chǎn)值工資和效益工資相結(jié)合；材料費管理實行以內(nèi)部核算定額消耗為基準(zhǔn)，嚴(yán)格控制采購庫存量。③機(jī)械費的管理實行以設(shè)備運行費為基準(zhǔn)，充分發(fā)揮設(shè)備的效率。④把主輔材料消耗水平和費用支出與完成工程量掛鉤，嚴(yán)格進(jìn)行考核獎罰，從而增強(qiáng)作業(yè)隊的成本核算意識，做到減少超挖、節(jié)省材料、提高工效，同時，在各作業(yè)隊建立利益激勵機(jī)制，設(shè)立目標(biāo)激勵獎和安全質(zhì)量專項獎。⑤在實施核算制度過程中，逐步建立成本分析的核算反饋制度。由財務(wù)部門對工程的各分部分項工程進(jìn)行成本核算，分析各分部分項工程的經(jīng)濟(jì)效益和利潤狀況，反饋信息用以指導(dǎo)施工生產(chǎn)，完善成本核算操作程序。同時，應(yīng)根據(jù)施工的實際情況（如施工工期、進(jìn)度安排等）,適當(dāng)調(diào)整定額，實施成本核算、定額分配等。

這樣運作的益處有三個方面：一是明顯降低材料消耗，直接成本減少，過程控制嚴(yán)格；二是實施阻力小，能夠循序漸進(jìn)，邊摸索經(jīng)驗邊進(jìn)行，為全成本核算和采用其他成本控制方式打下基礎(chǔ)；三是使人力、機(jī)械配合等各項潛能得到最大發(fā)揮，同時增加了分配的透明度，從而大大地提高了職工的積極性、自覺性和主動性，有利于企業(yè)理念的培養(yǎng)。

節(jié)流節(jié)支的重點工作是加強(qiáng)項目材料費用和勞務(wù)分包費用的控制：

（1）材料費用控制。材料費用在項目成本中往往占有很高的比例，通常情況下不低于50%。材料費用控制是指對施工項目消耗的物資材料進(jìn)行數(shù)量和價格控制，將物資材料費用控制在合理的范圍內(nèi)。材料消耗數(shù)量的控制是成本控制人員的工作內(nèi)容之一，本文進(jìn)行重點闡述。

一般說來，施工企業(yè)現(xiàn)在對材料消耗數(shù)量控制的主要措施是“限額領(lǐng)料”。根據(jù)此額度分階段控制材料消耗數(shù)量，確定材料消耗的額度。限額領(lǐng)料中的“額”，通常都理解為定額，即根據(jù)定額數(shù)量確定消耗數(shù)量。筆者認(rèn)為，這種理解比較片面。材料消耗數(shù)量當(dāng)然要參考定額消耗量，但不能完全機(jī)械套用。首先，施工項目的差異性決定了定額無法全面反映不同的工程特點，其次，定額是社會勞動力綜合平均水平的表現(xiàn)，管理水平不同的施工企業(yè)，相應(yīng)的材料消耗水平也是有區(qū)別的。定額的材料消耗數(shù)量甚至材料種類不是適用所有具體的施工企業(yè)和施工項目，不同的企業(yè)、不同的項目還可能差別很大。所以，作為一個成本控制人員，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考定額數(shù)量，合理確定材料消耗額度。

計算材料消耗額度的工作量很大，對成本控制人員的要求很高，成本控制人員除了熟悉定額和現(xiàn)場情況外，還需要了解施工工藝，常常出現(xiàn)商務(wù)人員人手不足的情況。目前通常采用的解決措施有兩個：一、將材料消耗量的計算工作轉(zhuǎn)移到工長，這樣一來解決了商務(wù)人員人手不足的問題，二來也促使工長將部分注意力轉(zhuǎn)移到施工成本方面，增強(qiáng)了材料節(jié)約意識。但也存在工長為避免施工材料緊張，影響施工進(jìn)度，將材料消耗額度放的比較大不利于材料消耗控制的問題；二、分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量控制。分主要部位進(jìn)行材料消耗數(shù)量計算是將工程分成幾個主要部分，以這種方式對限額領(lǐng)料進(jìn)行簡化，減少了成本控制人員工作量，但控制工作不夠細(xì)致，易造成材料消耗超耗，所以必須配套現(xiàn)場檢查措施，杜絕浪費現(xiàn)象。

建議采用的材料消耗數(shù)量控制方式：根據(jù)項目特點分塊，以塊進(jìn)行消耗量控制，塊的范圍不能過大；要求工長在提出材料計劃的時候進(jìn)行材料計劃數(shù)量的計算，并附上計算書，供技術(shù)人員審核。成本控制人員審核的主要內(nèi)容是工程數(shù)量是否正確，以及材料損耗的額度是否合理。其中，損耗額度的審核比較簡單，根據(jù)現(xiàn)場實際情況和工長加強(qiáng)協(xié)商就可以了。但審核工程數(shù)量是否正確的工作就比較煩瑣。筆者建議項目成本控制人員提前抽時間集中突擊計算各個部位的工程數(shù)量，并按照部位編制成表格形式。這樣，審核材料計劃確定材料消耗額度的工作就可以在較短的時間內(nèi)完成了。

當(dāng)然，材料消耗數(shù)量的控制必須配套一定的獎懲措施，節(jié)約了要進(jìn)行獎勵，非必須原因超耗浪費要承擔(dān)責(zé)任，提高節(jié)約意識及積極性。建議項目部根據(jù)實際情況可制訂具體的獎懲措施，并嚴(yán)格控制采購庫存量，提高資金使用效能，修舊利廢，降低庫存。

（2）勞務(wù)分包費用的控制。純粹的勞務(wù)分包費用在項目成本中的比例比較低，通常情況不超過15%。但實際操作過程中，勞務(wù)分包費用通常會包含一部分施工企業(yè)不易進(jìn)行控制的小型機(jī)具和易耗材料費用，增加了一定的費用控制難度。施工企業(yè)進(jìn)行勞務(wù)分包的時候，除了勞務(wù)談判確定分包隊伍外，經(jīng)常采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)隊伍，這樣對項目部以合理低價選擇優(yōu)秀的勞務(wù)隊伍是有利的。

在這里要強(qiáng)調(diào)合理低價，勞務(wù)市場現(xiàn)在競爭十分激烈，甚至某些方面競爭比建筑市場更激烈，并且勞務(wù)市場發(fā)育不成熟，勞務(wù)隊伍水平能力也參差不齊，許多勞務(wù)隊伍根本就不具備承擔(dān)虧損的能力。為生存下去，許多競爭能力不足的勞務(wù)隊伍被迫進(jìn)行低價投標(biāo)，并且是低于成本價投標(biāo)以維持運轉(zhuǎn)。勞務(wù)分包本身利潤空間就較小，勞務(wù)隊伍在其中的回旋余地不大，低價中標(biāo)后，為完成合同，或者盡力壓低勞務(wù)人員工資，造成勞務(wù)人員勞動積極性低下，或者與施工單位盡力糾纏，利用一切機(jī)會提高要價。在這些措施不能奏效、出現(xiàn)無法承受的虧損的情況下，勞務(wù)隊伍只能消極怠工，拖延進(jìn)度，甚至停止施工，逼迫施工企業(yè)滿足自己的要求。

出現(xiàn)這種情況，對施工企業(yè)和勞務(wù)隊伍兩敗俱傷。施工項目進(jìn)度滯后，無法保證工程進(jìn)度，對企業(yè)自身形象造成惡劣影響。同時，勞務(wù)隊伍出現(xiàn)虧損，生存空間被進(jìn)一步縮小，可能成為社會不安定因素。

為避免出現(xiàn)這種情況，建議：一、施工企業(yè)盡可能采納比較有競爭力、有信譽(yù)的勞務(wù)隊伍參與施工；二、不要無原則壓低勞務(wù)分包單價，要對勞務(wù)分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務(wù)隊伍進(jìn)場施工；三、可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵協(xié)作隊伍，規(guī)定在施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全達(dá)到較高要求的情況下，協(xié)作隊伍可獲得獎勵，以提高勞務(wù)隊伍施工積極性，使企業(yè)、協(xié)作隊伍達(dá)到雙贏。

2嚴(yán)格過程控制，加強(qiáng)成本管理。

“過程是輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組彼此相關(guān)的資源（人員、資金、設(shè)施、設(shè)備、技術(shù)和方法）和活動。過程管理，主要是側(cè)重于對動態(tài)形勢的活動的認(rèn)識、控制和優(yōu)化”。充分地利用資源，最有效地發(fā)揮各方面的積極性，及時準(zhǔn)確地克服不利因素，求得相對高質(zhì)的管理效果是過程管理追求的目標(biāo)。

嚴(yán)格過程控制，可以有力地避免或克服傳統(tǒng)管理中“反復(fù)抓”的管理弊端，使整體管理水平不斷地提高。當(dāng)施工單位中標(biāo)承建一個工程項目，就必須從人、財、物的有效組合和使用過程中狠下功夫。諸如對施工組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和人員、機(jī)械設(shè)備的配備，在滿足施工需要的前提下，機(jī)構(gòu)要精簡，人員要精干高效，設(shè)備要充分有效利用。對材料消耗、配件的更換及施工工序控制，都要按規(guī)范化、制度化、科學(xué)化進(jìn)行，這樣，既可以避免或減少不可預(yù)見因素對施工的干擾，也使自身生產(chǎn)經(jīng)營狀況在影響工程成本構(gòu)成因素中的比例降低或控制在合理范圍，從而有效控制成本，提高效益。過程控制要全員參與、全過程控制，這與施工人員的素質(zhì)、施工組織水平有很大關(guān)系。

第6篇：分包隊伍管理建議范文

1.勞務(wù)分包的主要模式

當(dāng)前，建筑工程施工中勞務(wù)分包模式，按勞務(wù)隊伍的組織形式來說，可分為成建制和非成建制兩種。成建制的是具有專業(yè)資質(zhì)的勞務(wù)公司；非成建制的主要是不具有專業(yè)資質(zhì)，但通過掛靠、合作等形式成立的臨時性勞務(wù)隊伍，多由包工頭組織有一定專業(yè)技能的人員承擔(dān)勞務(wù)作業(yè)。目前在建筑施工的勞務(wù)分包中，上述兩種勞務(wù)形式基本是各占一半。從勞務(wù)分包的形式上，通常可分為大包和小包兩種。大包通常是工程總包方，將工程主體按單位面積造價或其他方式一次性向勞務(wù)公司進(jìn)行分包。其中包含人工、工器具、小型材料以及小型機(jī)械等。這種方式對于總包方來說，便于管理和協(xié)調(diào)，但一般情況下價格較高，使項目施工成本加大。對于分包方來講，便于各工種之間、工序之間的協(xié)調(diào)，能綜合安排勞動力。這是當(dāng)前建筑施工企業(yè)常采用的一種分包方式，適用于具有一定實力的、成建制的勞務(wù)公司。小包通常是總包方按組成項目的單項工程，或者按單項工種向勞務(wù)隊伍進(jìn)行分包。一般只包人工費和簡單的工器具。這種方式，對于總包方來講管理難度較大，而項目施工成本相對較低。對于分包方來講，各工種、工序之間配合難度增加，經(jīng)常會出現(xiàn)窩工現(xiàn)象，風(fēng)險較大。這種分包形式中，往往是分包方不成建制，大部分由包工頭組織隊伍進(jìn)行實施，或者通過勞務(wù)掛靠的方式與總包方發(fā)生勞務(wù)關(guān)系。這也是目前施工企業(yè)中存在較多的一種分包形式。從分包內(nèi)容上可分為包工包料和只包清工兩種方式。包工包料，分包方一般都具備一定資金、綜合管理的實力和專業(yè)的團(tuán)隊。對于總包方來講便于管理，但費用高，施工成本大。包清工的，一般是分包方實力較弱，對于總包方來講費用低，可以降低施工成本，但管理難度加大。

2.目前勞務(wù)分包中存在的主要問題

（1）勞務(wù)分包隊伍難以形成具有實力的企業(yè)團(tuán)隊，勞務(wù)公司發(fā)展困難重重。建筑施工企業(yè)實行管理層和作業(yè)層相分離的體制改革后，勞務(wù)企業(yè)和勞務(wù)隊便成了施工生產(chǎn)一線的主力軍。盡管國家以及各級政府先后出臺了一些相關(guān)政策，鼓勵和扶持勞務(wù)企業(yè)這一新生事物的發(fā)展，但是由于種種原因，難以落實到位。加之勞務(wù)隊伍和勞務(wù)公司自身的原因和總承包企業(yè)的原因，使其很難發(fā)展壯大起來。一些小型的勞務(wù)隊伍往往是由個體包工頭牽頭，組織一些有一定建筑技能的人員從事勞務(wù)分包，但從業(yè)人員以農(nóng)民工為主，他們的技術(shù)單一，或水平不高，組織松散，管理粗放。就包工頭來講，僅有合伙求財?shù)哪康模瑹o長遠(yuǎn)發(fā)展、做大做強(qiáng)的意識。正規(guī)的勞務(wù)企業(yè)，由于勞務(wù)分包利潤水平較低，經(jīng)濟(jì)效益低下，難以承受從業(yè)人員的各項保險、技能培訓(xùn)以及各項稅費，進(jìn)而難以留住能力強(qiáng)的和復(fù)合性人才，致使管理不到位，很難抵御所面臨的風(fēng)險，企業(yè)發(fā)展艱難。

（2）勞務(wù)分包過程中對勞務(wù)隊伍的選擇難以規(guī)范。隨著建筑施工企業(yè)由勞動密集型向技術(shù)、管理密集型轉(zhuǎn)化，工程項目管理模式也發(fā)生了變化。特別是實行項目經(jīng)濟(jì)承包模式的項目，項目經(jīng)理的利益與項目的盈利狀況緊密相連，項目經(jīng)理的自加大，在勞務(wù)隊伍的選擇方面招標(biāo)程序難以規(guī)范。項目經(jīng)理為了降低成本，實現(xiàn)效益最大化，在選擇勞務(wù)隊伍時往往側(cè)重于報價的高低，致使勞務(wù)公司難以與個體包工頭競爭，勞務(wù)掛靠、層層分包現(xiàn)象屢禁不止。在勞務(wù)分包上，有的業(yè)主或地方官員等，會向工程總包單位進(jìn)行推薦，甚至作為工程承包的前提條件。這樣，既使勞務(wù)隊伍的招標(biāo)成為幌子，又難以保證勞務(wù)隊伍的質(zhì)量，更有甚者，勞務(wù)分包人依仗他的關(guān)系人，在施工過程中不服從總包方的管理，使總包方十分被動。

（3）企業(yè)管理制度難以貫徹，施工過程監(jiān)管難以到位。通常，建筑施工企業(yè)都有一套系統(tǒng)完整的工程項目管理制度和管理體系，然而實行勞務(wù)分包以后，這些管理制度和相應(yīng)措施往往只能貫徹到勞務(wù)隊，而不能很好地落實于勞務(wù)人員。特別是質(zhì)量管理體系、安全管理體系、技術(shù)操作規(guī)程，企業(yè)管理制度等很難縱深滲透。其原因主要是：一方面勞務(wù)作業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，綜合能力和素質(zhì)較低，難以接受和理解企業(yè)管理系統(tǒng)的實質(zhì)，特別是一些工藝標(biāo)準(zhǔn)，更是一竅不通，只是憑自己的理解和經(jīng)驗做事。另一方面，施工企業(yè)對勞務(wù)人員缺乏約束力。勞務(wù)人員只服從他的直接雇傭人的指揮而不服從施工企業(yè)人員的管理，致使施工的制度、措施以及新工藝、新標(biāo)準(zhǔn)難以貫徹和實施。還有，勞務(wù)人員絕大部分屬于進(jìn)城務(wù)工的農(nóng)民，相對處于弱勢。有些管理實施者出于對他們的同情，不忍心對其進(jìn)行責(zé)任追究和處罰，使一些有效的管理制度不能落實。這些，都影響了施工企業(yè)對工程項目的管理效能。

（4）勞動糾紛、勞動爭議增多，勞務(wù)人員的利益難以維護(hù)。當(dāng)前，整個建筑市場相對活躍，加之建筑勞務(wù)技術(shù)含量相對較低，勞動力市場供大于求，建筑企業(yè)競爭激烈，壓價、墊資甚至惡意競爭屢見不鮮，導(dǎo)致勞務(wù)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險增大。在這種大環(huán)境下，勞動糾紛、勞動爭議增多，勞務(wù)人員的利益難以維護(hù)。具體表現(xiàn)在：一是在勞務(wù)分包過程中，勞務(wù)企業(yè)往往處于劣勢，施工企業(yè)和勞務(wù)企業(yè)不能真正處于平等地位，施工企業(yè)往往將部分工程承包風(fēng)險轉(zhuǎn)移給勞務(wù)企業(yè)，在勞務(wù)企業(yè)整體實力較弱，抗風(fēng)險能力不強(qiáng)的情況下，一旦出現(xiàn)意外，就會發(fā)生群體性糾紛，如拖欠勞務(wù)人員工資問題。二是勞務(wù)分包隊伍沒有與勞動者依法簽訂勞動合同，未依法為勞動者繳納工傷、醫(yī)療等社會保險，不能為勞動者提供必要、足夠的勞動保護(hù)。相應(yīng)的，勞動者作業(yè)條件差，勞動強(qiáng)度大，工傷、職業(yè)病就容易發(fā)生，且得不到應(yīng)有的治療和補(bǔ)償，合法權(quán)益得不到保障。三是勞務(wù)隊伍的工會組織不健全，勞務(wù)人員的維權(quán)途徑不暢。因而，當(dāng)勞動爭議和糾紛得不到有效解決時，勞務(wù)人員往往不通過正常的法律渠道進(jìn)行解決，而是采取一些過激的行為和不正當(dāng)?shù)姆绞剑瑢?dǎo)致矛盾激化，形成社會不穩(wěn)定事件。四是勞務(wù)人員的弱勢地位和法律意識淡薄以及對維護(hù)自身權(quán)利的政策、法規(guī)了解不夠，不能夠很好地維護(hù)自身權(quán)益。如：許多勞務(wù)人員的工資是年底統(tǒng)一結(jié)算，或者是項目完工后才予結(jié)清。而有的勞務(wù)隊伍為了逃避工程總包方對其發(fā)放工資情況的監(jiān)督，就制作假工資表要求勞務(wù)人員簽字認(rèn)可。這樣，一旦發(fā)生拖欠工資的糾紛時，勞務(wù)人員因缺乏有力的證據(jù)，自身權(quán)益的維護(hù)就非常困難。

3.對規(guī)范勞務(wù)分包的思考和建議

勞務(wù)分包是適應(yīng)建筑市場發(fā)展，細(xì)化社會分工，提高建筑施工企業(yè)效益的一種施工組織模式。對于當(dāng)前勞務(wù)分包過程中出現(xiàn)的問題和矛盾，只有通過政府、企業(yè)以及勞務(wù)人員的共同努力，才能夠有效的規(guī)范其運行，推動建筑業(yè)的健康發(fā)展，促進(jìn)社會的和諧穩(wěn)定。

（1）進(jìn)一步規(guī)范建筑市場。政府部門要加大對建筑市場的監(jiān)管力度，堅決制止建筑市場的不正當(dāng)競爭。一方面加強(qiáng)對施工企業(yè)的監(jiān)督，另一方面要監(jiān)督建設(shè)單位嚴(yán)格按照國家的各項規(guī)定進(jìn)行工程發(fā)包，打擊隨意壓價、壓縮工期以及墊資、保證金的現(xiàn)象。同時，要規(guī)范招投標(biāo)程序、勞務(wù)分包程序，制止擾亂市場的行為，確保施工企業(yè)和勞動者的合法權(quán)益得以實現(xiàn)。另外，要加強(qiáng)政策和措施的研究，對新出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行糾正，給予政策指導(dǎo)，避免出現(xiàn)盲區(qū)。

（2）進(jìn)一步規(guī)范勞務(wù)隊伍，扶持勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展。規(guī)范勞務(wù)分包模式，堅決制止層層分包行為，積極推行資質(zhì)準(zhǔn)入制度。減少勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)審批的環(huán)節(jié)，鼓勵松散勞務(wù)隊伍注冊公司，依法經(jīng)營。出臺優(yōu)惠政策，適當(dāng)減免勞務(wù)企業(yè)的稅費，為勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造寬松的環(huán)境。

第7篇：分包隊伍管理建議范文

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；勞務(wù)管理；方法

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

勞務(wù)管理對于建筑企業(yè)來說是一直困擾其發(fā)展的重大難題。在建筑企業(yè)的日常管理中，由于勞務(wù)分包而帶來的各類形式的問題屢見不鮮。通過對近兩年建筑企業(yè)勞務(wù)管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行統(tǒng)計，出現(xiàn)最多的是因為工程質(zhì)量不合格、拖欠農(nóng)民工工資、工程進(jìn)度滯后而帶來的勞務(wù)糾紛。因此，作為建筑企業(yè)而言，就必須要求企業(yè)對勞務(wù)管理進(jìn)行高度重視。

一、建筑施工企業(yè)勞務(wù)管理現(xiàn)狀分析

隨著上世紀(jì)80年代中后期市場經(jīng)濟(jì)改革的深化，建筑施工企業(yè)為應(yīng)對市場的周期性特點，建筑施工企業(yè)在一些技能要求相對較低以及勞動力相對短缺的行業(yè)選擇引入勞務(wù)用工模式。隨著社會的不斷發(fā)展，勞務(wù)用工的數(shù)量以及涉及面不斷的擴(kuò)展，甚至以及延伸至各種輔助型工種和主體工種。勞務(wù)用工方式因為這樣的用工規(guī)模而逐漸因其發(fā)展而走向成熟。從現(xiàn)階段的調(diào)查結(jié)果顯示，建筑施工企業(yè)勞務(wù)作業(yè)層主要采用混崗勞務(wù)用工形式、勞務(wù)分包形式、勞務(wù)派遣用工形式三種。所謂“混崗勞務(wù)”形式指的以自己工人隊伍作為主力隊伍，混合使用勞務(wù)用工的形式。這種用工形式給企業(yè)帶來的負(fù)擔(dān)過重，并且效率偏低。所謂勞務(wù)分包指的是建筑施工企業(yè)通過勞務(wù)分包的形式將其權(quán)利下放給有資質(zhì)的勞務(wù)公司，在實際操作中的作業(yè)層工作人員由分包單位負(fù)責(zé)組織管理。所謂勞務(wù)派遣用工指的是建筑施工企業(yè)與勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)合作實現(xiàn)的用人計劃，當(dāng)建筑企業(yè)需要增加自己的勞動力時，就直接向勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)申請用人，勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)通過自己的方式將勞工派遣到建筑施工企業(yè)的人員組織方式。這三種勞務(wù)方式具有各自的優(yōu)缺點，但是都存在著頻繁出進(jìn)、工作人員更替量大的特點，而這些都無疑是對建筑施工企業(yè)人力資源管理方面的挑戰(zhàn)。

二、目前建筑行業(yè)勞務(wù)分包管理存在的主要問題

1、勞務(wù)分包隊伍難以形成具有實力的企業(yè)，勞務(wù)公司難以發(fā)展壯大

在建筑施工企業(yè)實行管理層和作業(yè)層相分離的體制改革后，勞務(wù)隊和勞務(wù)企業(yè)便成了建筑施工一線的主力軍。盡管國家以及各級政府先后出臺了一些相關(guān)政策，鼓勵和扶持勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展，但是由于種種原因，往往難以落實到位。另外，勞務(wù)隊伍和勞務(wù)公司自身的原因和總承包企業(yè)的原因，使其很難發(fā)展壯大起來。施工現(xiàn)場的勞務(wù)隊伍往往是由個體包工頭牽頭，組織一些有一定建筑技能的人員從事勞務(wù)分包，一線作業(yè)人員以農(nóng)民工為主，他們的技術(shù)單一，或水平不高，組織松散，管理粗放，依舊是走著“洗腳上田，邊干邊學(xué)”的老舊模式，而對于包工頭來講，僅有“拉人干活，合伙求財”的目的，無長遠(yuǎn)發(fā)展、做大做強(qiáng)的意識。正規(guī)的勞務(wù)企業(yè)，由于勞務(wù)分包市場競爭激烈，許多公司為了攬活，盲目降價，導(dǎo)致利潤水平較低，經(jīng)濟(jì)效益低下，難以承受員工的各項保險、技能培訓(xùn)以及各項稅費，難以留住能力強(qiáng)的和復(fù)合性人才，致使管理不到位，空有公司的頭銜，沒有企業(yè)的實力，難以抵御企業(yè)所面臨的各項風(fēng)險，面對“打游擊”的勞務(wù)隊的競爭，毫無優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展艱難。

2、施工企業(yè)管理制度難以貫徹，施工過程監(jiān)管難以到位

一些大中型的建筑施工企業(yè)通常都有一套系統(tǒng)完整的工程項目管理制度和管理體系，然而在實行勞務(wù)分包以后，這些管理制度和相應(yīng)措施往往只能貫徹到勞務(wù)隊的管理人員，而不能很好地落實于一線的勞務(wù)人員。各種制度流于形式，特別是質(zhì)量管理體系、安全管理體系、技術(shù)操作規(guī)程，企業(yè)管理制度等很難落實，無法實現(xiàn)縱深滲透。其主要原因主要是：一方面勞務(wù)作業(yè)人員缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)，綜合能力和素質(zhì)較低，難以接受和理解企業(yè)管理系統(tǒng)的實質(zhì)，特別是一些工藝標(biāo)準(zhǔn)、驗收規(guī)范更是一竅不通，只是憑自己的理解和經(jīng)驗做事。另一方面，施工企業(yè)對勞務(wù)人員缺乏約束力。這些，都影響了施工企業(yè)對工程項目的管理效能。

3、勞務(wù)分包過程混亂，對勞務(wù)隊伍的選擇不規(guī)范

隨著建筑施工企業(yè)由勞動密集型向技術(shù)、管理密集型轉(zhuǎn)化，工程項目管理模式也發(fā)生了變化。在實行項目經(jīng)濟(jì)承包模式的項目中，施工企業(yè)往往對項目經(jīng)理的收入與項目的盈利狀況直接掛鉤，將勞務(wù)選擇權(quán)力下放至項目部，項目經(jīng)理的自加大，在勞務(wù)隊伍的選擇方面公司規(guī)定的程序往往難以規(guī)范。項目經(jīng)理為了降低成本，實現(xiàn)效益最大化，在選擇勞務(wù)隊伍時往往側(cè)重于報價的高低，致使勞務(wù)公司難以與個體包工頭競爭，勞務(wù)掛靠、層層分包現(xiàn)象屢禁不止。在勞務(wù)分包上，有的業(yè)主甲方或各方利益相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)等，會向工程總包單位進(jìn)行推薦，有的甚至作為承包工程的前提條件。

三、提高建筑企業(yè)勞務(wù)分包管理效率的措施

1、加強(qiáng)招標(biāo)與合同管理

建筑施工企業(yè)對勞務(wù)合同的管理應(yīng)該采用動態(tài)的全過程管理模式。因為在實際操作中，經(jīng)常出現(xiàn)的就是因為勞務(wù)結(jié)算而產(chǎn)生的訴訟或者因此而遭受到的各種有害于施工企業(yè)利益的問題。首先在確定勞務(wù)關(guān)系之前要擬定好分包合同書，這就有效的避免了工程在安全、質(zhì)量以及進(jìn)度上存在的問題，減少糾紛可能。在勞務(wù)分包工作管理中，應(yīng)該考慮實際的可操作性，準(zhǔn)確的計算施工中工作量，要求分包商將具體的分工清單以書面形式整理統(tǒng)計。對于工程質(zhì)量的把關(guān)應(yīng)該符合承包合同書中的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于勞務(wù)分包的價格問題，則應(yīng)該根據(jù)市場勞務(wù)單價，以市場為導(dǎo)向，控制成本。而對于勞務(wù)分包的工程量以及工資的結(jié)算問題，則應(yīng)該堅持現(xiàn)場驗收、定期結(jié)算的方式。這樣可以盡量減少其本身存在的一系列問題。

2、加強(qiáng)管理體系的執(zhí)行力

采用PDCA全面質(zhì)量管理循環(huán)模式，Plan(計劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Adjust(調(diào)整)，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行力，在執(zhí)行計劃中，要以召開現(xiàn)場會的形式下達(dá)施工任務(wù)，全程跟蹤指導(dǎo)一線工人，合理的分配作業(yè)，對出現(xiàn)的問題及時反饋，落實改進(jìn)，再實施；不僅有效縮短了工期，同時也極大的節(jié)約了生產(chǎn)成本。

3、進(jìn)一步規(guī)范勞務(wù)分包過程的管理

各級部門要積極培育和發(fā)展建筑勞務(wù)分包的交易平臺，規(guī)范建筑勞務(wù)分包行為?？梢愿鶕?jù)本地情況培育和發(fā)展勞務(wù)分包市場。要建立公開、透明的勞務(wù)分包交易場所和渠道，建立建筑工程勞務(wù)分包招投標(biāo)制度，將勞務(wù)分包行為納入市場監(jiān)管，規(guī)范分包市場的企業(yè)行為，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包、掛靠和違法分包。保證施工企業(yè)對勞務(wù)隊伍的選擇不受干擾，規(guī)范勞務(wù)分包模式，堅決制止介紹分包、指定分包、層層分包行為，積極推行資質(zhì)準(zhǔn)入制度。減少勞務(wù)企業(yè)資質(zhì)審批的環(huán)節(jié)，鼓勵松散勞務(wù)隊伍注冊公司，依法經(jīng)營。出臺優(yōu)惠政策，適當(dāng)減免勞務(wù)企業(yè)的稅費，為勞務(wù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)I造寬松的環(huán)境。

4、建立勞務(wù)分包隊伍數(shù)據(jù)庫

主要包括對信息數(shù)據(jù)的收集、處理，數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化的實現(xiàn)、數(shù)據(jù)庫的使用以及數(shù)據(jù)庫信息的更新。從而加強(qiáng)數(shù)據(jù)庫的更新，并且擴(kuò)大數(shù)據(jù)庫的信息容量，從而完善數(shù)據(jù)庫的功能。

5、建立企業(yè)勞務(wù)基地

建立企業(yè)勞務(wù)基地有兩種途徑：一種是組建成建制的勞務(wù)隊伍，另一種是與勞動力富余的地區(qū)建立勞務(wù)輸出戰(zhàn)略合作關(guān)系。與勞動富余地區(qū)建立勞務(wù)輸出戰(zhàn)略合作伙伴需要建筑企業(yè)高層充分重視，積極與勞務(wù)輸出地區(qū)政府部門及時溝通，確保勞動力的數(shù)量要求。

結(jié)束語

勞務(wù)管理并不是一個單一的獨立過程，而是貫穿到施工隊伍引進(jìn)、合同簽訂、辦理結(jié)算以及施工的全過程，這需要每個部門的負(fù)責(zé)人對其進(jìn)行高度重視，因為是否能夠順利的完成項目工程，需要勞務(wù)施工部門和建筑企業(yè)施工單位之間的共同努力和密切配合協(xié)作。

參考文獻(xiàn)

[1]吳明芳.試析施工企業(yè)的應(yīng)收賬款管理[J].建筑，2012年.

第8篇：分包隊伍管理建議范文

【關(guān)鍵詞】地下建筑；防水；施工

地下建筑均為長久性建筑，防水材料耐用年限較長，防水質(zhì)量要求較高。地下防水層埋入地下，隱蔽很深，一旦漏水，很難把土層挖開或把建筑物抬起來，只有在室內(nèi)補(bǔ)漏。背水面補(bǔ)漏困難大造價高，有時效果不理想，東補(bǔ)西漏，補(bǔ)不勝補(bǔ)，有的地下室不得不放棄使用，造成空間無用的浪費。

一、當(dāng)前地下防水施工現(xiàn)狀

1、目前地下防水工程的設(shè)防

自《地下工程防水技術(shù)規(guī)范》GB50108 ——2008頒布以來，按地下工程防水等級標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行分級設(shè)防，已被設(shè)計、施工單位所接受，普通二級工程一般都做二道設(shè)防，防水砼加卷材防水或防水砼加防水砂漿。重要的一級工程多道設(shè)防，防水砼加卷材防水加防水砂漿，卷材防水一般設(shè)在迎水面并做軟保護(hù)，

2、防水砼施工

施工單位防水砼施工前一般做原材料試驗及配合比試配工作，砼組成材料有防水劑或微膨脹劑，對泵送砼多數(shù)摻有磨細(xì)粉煤灰，施工組織上有保證連續(xù)澆筑的措施，對防水砼底板表面除常規(guī)找平外增加壓實抹光工序，注意了砼的養(yǎng)護(hù)澆水，但對防水砼細(xì)部構(gòu)造目前看，仍設(shè)有解決好，如洞口、管下砼不密實，施工縫、后澆帶等。

3、柔性卷材防水

卷材防水目前有滿粘、條粘、點粘，個別底板有空鋪，卷材搭接縫粘結(jié)質(zhì)量是防水關(guān)鍵，專業(yè)隊伍注意到了，做的也較好，但無專業(yè)資質(zhì)的隊伍質(zhì)量失控時有發(fā)生。卷材防水質(zhì)量與防水砼相比，質(zhì)量好控制，而且很直觀。對地下卷材防水這一道設(shè)防，認(rèn)真管理和施工是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。與砼相比，卷材防水施工后發(fā)生滲漏無法處理，且找不到滲漏處。

4、防水砂漿

國家最新頒布的質(zhì)量驗收規(guī)范，對地下防水砂漿做法僅限于天津剛性防水的多層做法，這種做法應(yīng)該說防水效果很好，但我們目前無論設(shè)計還是施工都采用的是摻防水劑的防水砂漿抹二道，在人們的觀念中仍然是輔助防水層，因而防水砂漿施工質(zhì)量與管理還應(yīng)加大力度，重點抓好抹灰前基層處理、抹灰質(zhì)量、串槎及細(xì)部構(gòu)造。

5、涂膜防水

涂膜防水總體上用量不大，目前應(yīng)用的主要有聚氨脂涂膜和聚合物水泥二種方式。涂膜質(zhì)量好控制，施工時主要控制基層處理、接槎、分層涂刷間隔時間、涂層厚度等，這種防水方式質(zhì)量上較卷材好控制，特別是細(xì)部構(gòu)造。

二、地下建筑防水工程存在問題

1、設(shè)計方面

總體防水設(shè)計質(zhì)量在不斷提高，防水設(shè)防引起重視，但尚有較多單位對地下建筑防水重視不夠，設(shè)計圖紙中設(shè)有明確地下防水等級標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)部構(gòu)造無圖，對地下防水設(shè)計變更把關(guān)不嚴(yán)，如將卷材防水改為水泥砂漿防水，將迎水面鋪貼卷材改到背水面，甚至卷材不封閉，在地下水位較高地區(qū)，對大柱網(wǎng)無梁底板砼不做抗浮驗算。

2、材料采購供應(yīng)方面

新型防水劑、防水卷材、涂料、配套材料、止水帶（條）等產(chǎn)品假冒偽劣較多，業(yè)主采購或指定廠家采購不合格材料，為防水質(zhì)量留后遺癥。

3、防水專業(yè)施工隊伍管理

防水砼施工操作者都是普通砼工人，沒有培訓(xùn)，不具備素質(zhì)，防水砂漿施工操作都是普通抹灰工，不掌握防水砂漿施工操作要點，卷材防水除廠家有部分專業(yè)施工人員外，專業(yè)施工人員在企業(yè)和社會上都很少，有大量不具備資質(zhì)的隊伍仍在施工防水卷材。

4、施工管理方面

（1）擺不正質(zhì)量和進(jìn)度的關(guān)系。

（2）柔性防水卷材接頭密封不嚴(yán)，接頭長，量大數(shù)量多。

（3）柔性防水細(xì)部構(gòu)造處理不認(rèn)真。

（4）底板下卷材的保護(hù)不力。

（5）防水砼施工不能連續(xù)進(jìn)行。

三、對地下建筑防水工程施工質(zhì)量的建議

1、設(shè)計

對地下水位較高的工程，使用階段長期處于地下水浸蝕的地下建筑工程的防水設(shè)計，應(yīng)引起設(shè)計單位的高度重視，這樣的工程由于某個環(huán)節(jié)出問題很容易造成工程滲漏，且發(fā)生滲漏后，很多工程事后很難處理，而且處理的費用很高，效果也不理想，嚴(yán)重影響建筑使用功能，損失很大，所以建議設(shè)計單位在地下防水設(shè)防上要按國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)防，且所采用的柔性防水要采用外防、迎水面設(shè)置，且應(yīng)形成封閉防水層，對施工中的防水設(shè)計修改采取慎重態(tài)度，設(shè)計說明中對防水細(xì)部構(gòu)造要求要詳細(xì)，且提出嚴(yán)格要求，對地下室底板設(shè)計除考慮使用荷載作用外，尚應(yīng)根據(jù)工程結(jié)構(gòu)具體情況，考慮地下水浮力對防水結(jié)構(gòu)的作用影響，從防水設(shè)計角度當(dāng)作設(shè)計重點，考慮周全，避免因此產(chǎn)生的滲漏。

2、防水材料

目前新型防水材料市場上供貨單位和種類較多，由于不正當(dāng)競爭，客觀上防水材料質(zhì)量本身存在較多問題，建議對防水材料除以前的認(rèn)證準(zhǔn)入及制度外，組織有關(guān)單位和人員，每年定期對防水材料廠家進(jìn)行質(zhì)量抽檢，并公布抽檢情況和政府的意見。

3、防水施工專業(yè)隊伍

目前防水專業(yè)隊伍施工操作水平良莠不齊，較多的是材料生產(chǎn)廠家有專業(yè)隊伍，對這些專業(yè)隊伍管理也應(yīng)經(jīng)考核發(fā)放資質(zhì)證后才允許參與地下防水的施工，且應(yīng)定期具有資質(zhì)施工隊伍名錄，便于施工企業(yè)選擇。

4、關(guān)于轉(zhuǎn)包與分包及質(zhì)量的處罰

地下防水工程應(yīng)明令在施工中材料采購、施工不應(yīng)搞轉(zhuǎn)包或無序分包，避免管理混亂，地下防水工程在工程質(zhì)量驗收上應(yīng)按地基與主體工程同等重要程度來控制。對地下防水工程的不合格品應(yīng)規(guī)定予以嚴(yán)罰，使施工企業(yè)自身也把地下建筑防水放到管理重要位置。

5、施工企業(yè)對地下建筑防水的強(qiáng)化管理

很多工程至今使用功能因防水質(zhì)量不好受到嚴(yán)重影響，地下建筑防水質(zhì)量也困擾我們政府、業(yè)主及企業(yè)，治理防水質(zhì)量通病措施建議必須與企業(yè)、業(yè)主密切聯(lián)系在一起，與工程評優(yōu)、企業(yè)評優(yōu)（有地下滲漏影響較大的）掛上鉤，用利益驅(qū)動促使企業(yè)強(qiáng)化管理，真正把防治地下室滲漏管起來，為政府及業(yè)主排憂解難。

6、建議政府提倡象國家抓屋面滲漏問題一樣，全社會共同解決地下建筑滲漏問題治理。

四、總結(jié)

總之，地下建筑防水工程是關(guān)系著地下建筑的自身的穩(wěn)定性和使用壽命。所以，在具體施工過程中時應(yīng)控制好每一環(huán)節(jié)，包括結(jié)構(gòu)自防水混凝土的配合比、防水混凝土的施工工程、防水卷材的施工及細(xì)部防水工程的施工等環(huán)節(jié)，做到精心施工，保證最佳的施工質(zhì)量，從而保證地下建筑的防水功能。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張曉華.地下室防水工程質(zhì)量通病及預(yù)防措施[J].山西建筑,2004.30(18)

[3]陳玉梅. 地下防水工程施工技術(shù)[J]. 黑龍江科技信息. 2008(21)

[4]郭艷東. 地下防水施工技術(shù)[J]. 中國科技信息. 2007(13)

第9篇：分包隊伍管理建議范文

一、以施工項目為重點，積極推進(jìn)水利施工企業(yè)

內(nèi)部審計工作施工項目管理是水利施工企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)和核心，因此，水利施工企業(yè)的內(nèi)部審計必須以工程項目為重點，圍繞實現(xiàn)項目綜合效益最大化的目標(biāo)，從真實合法與效益并存兩方面入手開展內(nèi)部審計工作，需重點關(guān)注以下幾個方面：

1．成本控制情況。主要評價：是否根據(jù)項目經(jīng)營目標(biāo)，制定了科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)，是否根據(jù)投標(biāo)預(yù)算報價、工程形象進(jìn)度、設(shè)計變更等分時段、分內(nèi)容及時進(jìn)行了成本分析，是否對重要或關(guān)鍵成本進(jìn)行了識別，是否有針對性地制定了成本控制措施并予以落實。

2．質(zhì)量安全管理情況。主要評價：工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)對項目的影響程度，即是否按照合同約定采取了相應(yīng)的質(zhì)量安全保證措施，是否執(zhí)行了相關(guān)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范，管理辦法是否完善，責(zé)任劃分是否明晰，發(fā)生問題后是否進(jìn)行了責(zé)任追究并制定了相應(yīng)的預(yù)防和糾正措施。

3．管理制度的執(zhí)行情況。主要評價：專業(yè)分包、勞務(wù)分包、物資采購、設(shè)備租賃、工程結(jié)算等重要管理活動是否執(zhí)行了企業(yè)的相關(guān)管理制度和操作流程，內(nèi)部控制制度是否完善，管理體系是否嚴(yán)密。

4．分包隊伍管理情況。主要評價：對分包隊伍的調(diào)查、評價、選擇及結(jié)算過程是否規(guī)范；分包隊伍是否具有相應(yīng)資質(zhì)，有無無資質(zhì)或借用資質(zhì)的情況；是否存在轉(zhuǎn)包及違法分包的情況；分包協(xié)議的條款擬定是否完善，尤其在質(zhì)量安全方面雙方責(zé)任界定是否清晰，出現(xiàn)問題能否規(guī)避企業(yè)風(fēng)險。

5．項目核算情況。主要評價：工程計量的真實性，包括標(biāo)內(nèi)工程量和變更工程量；材料設(shè)備使用情況，包括甲供材料的數(shù)量、計價，乙供材料的規(guī)格、數(shù)量及施工合同規(guī)定范圍內(nèi)的價格變更，對影響造價的材料價格簽證等有無按施工合同要求辦理等情況；項目資金使用情況，收到的工程款進(jìn)度款及企業(yè)撥入的流動資金有無擠占、挪用、轉(zhuǎn)移現(xiàn)象，應(yīng)支付的職工工資、民工工資、分包工程款、材料款等有無無理拖欠等情況；項目竣工決算情況，重點檢查影響項目成本的事項，包括材料市場信息價格的變化、補(bǔ)充合同、工期執(zhí)行和工程質(zhì)量控制等情況。

6．管理人員廉潔從業(yè)情況。主要評價：非生產(chǎn)性開支控制是否執(zhí)行了相關(guān)的辦法措施，數(shù)額比例是否合理；項目主要管理人員的職責(zé)分工是否明確，是否認(rèn)真履行自己的管理職責(zé)；在項目重要的管理活動中是否民主公開、陽光操作，是否存在利用職權(quán)謀取私利或違規(guī)擅自插手分包、采購等違規(guī)違紀(jì)行為。

7．項目經(jīng)濟(jì)效益情況。主要評價：竣工后項目整體績效目標(biāo)完成情況，側(cè)重點是項目的最終成果，也就是對項目主要管理人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計，兌現(xiàn)獎勵或進(jìn)行處罰。重點是項目收入支出的真實性、完整性、合規(guī)性的確認(rèn)；項目債權(quán)的風(fēng)險程度，外欠債務(wù)情況及真實性確認(rèn)，同時對項目管理控制目標(biāo)的實現(xiàn)情況進(jìn)行項目后評價。

二、嚴(yán)格把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，努力提高水利施工企業(yè)內(nèi)部審計質(zhì)量

充分發(fā)揮內(nèi)部審計的職能作用，就必須提高審計質(zhì)量，加強(qiáng)審計效能，為企業(yè)管理者加強(qiáng)管理、科學(xué)決策提供可靠依據(jù)。為此，應(yīng)嚴(yán)格把握以下環(huán)節(jié)：

1．正確運用內(nèi)部審計依據(jù)。內(nèi)部審計依據(jù)是衡量和評價內(nèi)部審計對象合法、合規(guī)、合理性及有效性，據(jù)以形成審計結(jié)論和審計建議的客觀標(biāo)準(zhǔn)。既包括國家法律、法規(guī)、政策，也包括企業(yè)自訂的計劃、預(yù)算、定額、合同等。內(nèi)部審計人員應(yīng)密切關(guān)注水利行業(yè)及企業(yè)審計依據(jù)的更新情況，運用與審計項目及審計目標(biāo)相關(guān)、適用的審計依據(jù)，全方位、辯證地分析問題，形成正確、可靠的審計結(jié)論和建議。

2．堅持審計程序，做到有條不紊。主要抓好審計立項、審前調(diào)查、審計實施、審計查處、問題整改落實等各關(guān)鍵環(huán)節(jié)。內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)要按照重要性原則，有針對性地選擇影響力大、關(guān)注高的項目進(jìn)行審計立項。在實施審計前要充分了解工程項目招投標(biāo)、工程概況、組織機(jī)構(gòu)、人員配置等基本情況；制定好審計計劃、擬好審計方案，明確審計目標(biāo)、審計步驟，做到有的放矢。通過實地走訪、觀察、實質(zhì)性測試等審計手段，形成審計底稿，編寫審計報告，做出審計決定。出具審計報告要以事實為依據(jù)，做到不偏不倚。審計報告報批前要征求被審計項目意見，聽取其客觀原因的分析說明，并對審計報告予以修正。