全面風險管理要求精選(九篇)

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第1篇：全面風險管理要求范文

關鍵詞：金融機構  風險管理  農村信用社

        一、農村信用社加快實施全面風險管理的必要性分析

        （一）實施全面風險管理是農村信用社向現代化銀行改革過渡的需要。目前，農村信用社深化改革第一階段的任務基本完成，正在由“深化改革試點”全面轉入“深入實施和攻堅”階段，并按照股份制、銀行化的改革方向加快向現代化銀行業金融機構邁進。建立實施全面風險管理模式是我國銀行業金融機構融入國際金融體系、實現與國際接軌、提高風險管理水平的必然選擇。農村信用社要實現股份制商業銀行的改革目標，就必須適應銀行業改革的大勢所趨，更新風險管理理念，改革傳統落后的風險管理模式，結合實際積極探索和建立全面風險管理體系。

        （二） 實施全面風險管理是農村信用社適應市場激烈競爭的需要。隨著我國農村金融體系的日趨完善，特別是銀監會放寬農村地區金融機構市場準入的門檻，農村金融市場已進入激烈競爭的時代。農村信用社在廣大農村“一枝獨秀”的格局被徹底打破，只有不斷引入現代金融管理理念，建立全面風險管理模式，才能適應市場多元化的競爭需要。實施全面風險管理是農村信用社提高核心競爭力的關鍵所在。

        （三）實施全面風險管理是農村信用社實現健康可持續發展的需要。農村信用社同其他商業銀行一樣，是經營“風險”的金融機構，以“經營風險”為獲取價值最大化的根本手段，是否能夠妥善控制和化解風險，直接決定經營發展的成敗。隨著各項業務的不斷發展和市場競爭的日趨加劇，農村信用社風險也呈現出復雜多變的特點，只有通過實施全面風險管理模式，才能對經營發展中面臨的各類風險進行有效識別、計量、監測和控制，從而保持穩健經營、穩步發展。

        （四）實施全面風險管理是適應現代金融監管的迫切要求。提高風險管理水平不僅是銀行業生存發展的需要，也是現代金融監管的迫切要求。隨著農村信用社改革的不斷深化，銀行業監督管理部門對農村信用社監管的標準不斷提高，且正在加快與國內商業銀行的監管標準接軌，以敦促農村信用社不斷提高自身風險管理水平。建立全面風險管理體系，既是農村信用社適應外部監管的要求，也是提升風險管控能力的現實需要。

        二、農村信用社全面風險管理的對策和措施

        （一）創建全面風險管理文化。全面風險管理文化是融合現代金融企業的管理思想、風險管理理念、風險管理行為、風險道德標準與風險管理環境等要素于一體的文化,是金融企業文化的主要組成部分。當前，農村信用社必須提高對風險管理的認識，更新風險管理理念，著重突出以下三個方面：一是強化風險管理的核心地位。鑒于以往農村信用社因風險管理不力引發的一系列問題和歷史教訓，農村信用社必須牢固樹立風險管理“高于一切、壓倒一切”的思想意識，正確把握審慎經營、風險可控的原則，堅持以風險管理為總抓手，把風險防控觀念貫徹到全部工作和各個環節的始終，真正突出風險管理的核心地位和首要位置。二是實現風險管理的“三個轉變”。首先，在風險管理方式上，要由事后風險化解向事前、事中、事后全方位的風險防范和控制的思想轉變；其次，在風險管理的側重點上，要由信用風險為重點向信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、合規性風險等多種風險并重的一體化綜合管理理念轉變；第三，在風險管理的覆蓋面上，要由單一的區域，分散的崗位和片面的專業向不留死角、不出空白、不遺漏洞的全方位、多層次、廣覆蓋轉變。三是抓住高管人員這一關鍵環節。加強農村信用社風險管理必須從管理層抓起，管理人員要從自身做起，帶頭樹立審慎經營、內控優先的思想理念，引導和帶領廣大員工將全面風險理念貫徹落實到每一項工作、每一個細節之中。

   （二）改善全面風險管理的環境。一是加快理順行業管理體制。按照股份制、銀行化的改革方向，加快農村信用社管理體制和產權制度改革，進一步建立權責明確、科學規范的行業管理體系，理順各級農村信用社的責權利關系，整合資源優勢，為有效實施全面風險管理提供體制保證。二是建立全面風險管理的架構。結合規范完善縣聯社法人治理，進一步明確理（董）事會、監事會和高級管理層在全面風險管理中的職責，落實責任，分工協作，齊抓共管。理（董）事會要合理擬定全面風險管理的規劃，制定風險管理的政策，并對風險管理負最終責任；監事會檢查和調研日常經營活動中是否存在違反既定風險管理政策和原則的行為。高級管理層負責執行風險管理政策，制定風險管理的程序和操作規程，并確保有足夠的人力、物力和恰當的組織結構、管理信息系統以及技術水平，從而有效地識別、計量、監測和控制各項業務和經營環節出現的各種風險。

第2篇：全面風險管理要求范文

關鍵詞：油田企業；全面風險管理

一、企業風險與全面風險管理

風險管理對許多企業來說是一個全新的管理理念，要實施好風險管理，首先要正確理解好企業風險、全面風險管理概念。

按照《中央企業全面風險管理指引》中的定義，企業風險是指未來的不確定性對對企業實現經營目標的影響。

全面風險管理指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。全面風險管理與一般風險管理的最大區別在于“全面性”：一是風險的全面性——管理企業面臨的所有重大風險；二是人員的全面性——從企業管理者到基層員工全面參與；三是應對方法的全面性——采取多樣化、系統的應對方法。

二、油田企業實施全面風險管理的意義

（一）實施全面風險管理是現代企業發展的需要。國內曾有一名企業家說過：“昨天的競爭靠成本，誰成本低，誰就有競爭力；今天的競爭靠技術，誰能創新技術，不斷研發出技術附加值高的新產品，誰就有競爭力；明天的競爭靠風險管理，誰少犯錯誤，誰不犯大錯誤，誰就有競爭力。”隨著經濟全球化進程加快，企業生存發展面臨的環境發生著深刻變化，市場競爭日趨激烈，各種不確定因素增多。因此企業要想科學而持續成長，就必須建立全面風險管理體系，增強企業風險管理能力。

（二）實施全面風險管理是國家部委對央企的要求。作為防范風險的重要手段，各國監管機構及政府部門都非常重視全面風險管理建設，許多國家都先后出臺專門的企業風險管理建設標準，發達國家的先進企業已經把全面風險管理作為企業獲得競爭優勢的基本手段。

（三）實施全面風險管理是油田企業的內在需求。油田作為石油勘探開發、生產經營的國有大中型企業，集資金密集、技術密集為一體，其面臨或者共生的各種外部與內部風險，是十分巨大的。然而，在大部分油田企業，全面風險管理依然是企業管理中的一個相對薄弱環節，主要表現在幾個方面，一是很多企業沒有專門的人員和機構進行企業的風險管理活動；二是企業中的風險管理基本是一種被動式的管理；三是企業中的風險管理活動是間斷性的，沒有做到規范化和制度化；四是缺乏系統、科學的風險管理理論指導。全面風險管理的要求與現實之間的差距，使油田企業加快全面風險管理體系建設顯得尤為緊迫。

三、對油田企業實施全面風險管理的建議

（一）要與日常管理深度融合。風險管理的特殊性在于與其它企業管理內容的交叉面很多，必須融入整個企業經營管理過程中，不可能獨立存在。風險管理不是另搞一套，是傳統管理的提升和替代，正確認識、理解并實現風險管理的“嵌入性”，對于提高風險管理有效性至關重要。風險管理應當嵌入現有管理體系，不能游離于經營管理之外，要融入企業日常經營管理活動全過程，成為經常性、制度化的管理工作，成為具體經營管理的組成部分。

（二）廣泛運用全面風險管理流程。要將全面風險管理流程廣泛運用于企業各項工作當中，特別是工程項目和經營項目中，在項目立項、開發和實施各階段復雜多變的進程中，將風險管理滲透于項目的整個生命周期和每一項活動。逐步掌握先進、科學、完善的風險評估理論與方法，促進項目風險管理水平的提升。

（三）健全風險評估常態化機制。要高度重視風險量化分析工作，強化“企業體檢”制度，進一步完善風險評估常態化機制。逐步提升重大風險關鍵成因量化分析水平，更好地發揮風險量化工具作為重大決策依據的作用，不斷提高風險評估的準確性和時效性。

第3篇：全面風險管理要求范文

【關鍵詞】內部控制；全面風險管理；新機制；電信運營企業

一、中國電信運營企業內控體系建設的現狀及進行全面風險管理必要性

為了滿足美國《薩班斯――奧克斯利法案》和PCAOB的監管要求，加強公司內部控制管理，防范企業經營風險，在美上市的中國四大電信運營商自2003年下半年起就先后開展了“與財務報告相關的內部控制體系”建設工作。中國四大電信運營商經過幾年的內控建設，內控工作從無到有，取得了很大成效，但同時也存在一定的問題，主要表現為，中國電信運營企業在進行內控制度建設、執行和評估中，對具體業務層面的風險考慮較多，缺乏對企業面臨整體風險的系統考量和相應的從內控角度的整體對策研究，缺乏企業整體的、系統的、全面的風險評估體系，控制措施的制定、執行和評估需要進一步把握風險、成本與效益的平衡等，這些問題的解決需要從全面風險管理的角度進行切入。

此外，國務院國資委作為中央企業的出資人，高度重視中央企業的全面風險管理工作，下發了《中央企業全面風險管理指引》，要求中央企業在3年內建設符合企業自身特點的全面風險管理體系，并將風險管理工作納入國資委績效考核范疇，李榮融主任特別強調：“企業最大的本事就是化解風險”。這標志著中央企業全面風險管理時代的來臨，作為中央企業的中國電信運營商必須要逐步建立全面風險管理體系。由于目前中國電信運營企業目前所進行的內控工作主要關注的是與財務報告相關的風險，工作方法及思路與國資委要求的全面風險管理并不完全相同，需要中國電信運營企業從全面風險管理的高度對內部控制制度建設進行優化與持續改進，推動內部控制體系建設走向全面風險管理。

二、中國電信運營企業風險管理的現狀分析

中國電信運營企業雖然在內控建設過程中風險管理有所涉及，但是風險管理不夠全面、系統。

1．從總體上看，中國電信運營企業風險管理水平較低，風險管理理念不強。（1）風險管理作為一種管理職能還基本上沒有被融于我國企業管理中，企業經營基本上還是財務型控制被動經營，企業發展的總體決策在相當程度上缺乏風險管理理念。（2）企業風險管理技術水平低，風險評估缺乏有效的評定標準，風險控制方式相當有限，在風險控制過程中，以事后控制為主要控制方法，對風險的事前控制重視不夠。

2．較為注重顯性風險管理，對隱性風險管理重視不夠。目前，中國電信運營企業在企業業務考核導向上，注重規模和速度，強調業務增長量，忽視企業發展的質。在某些方面還存在著企業決策和經營中的短期行為，對企業發展戰略長遠性研究不夠；在公眾對企業的信任度方面，未能充分重視惡性競爭欺騙對社會公眾產生不良影響；在制度法律建設方面，也存在著對企業發展的制度環境和法律基礎建設重視不夠的問題。

3．未能建立起有效的風險管理信息系統，風險管理決策缺乏依據。各類風險數據、損失數據是企業經營管理的基礎數據，在相當程度上也可以說，中國電信運營企業可以通過擴充豐富這類資源，提高企業的經營水平和業務范圍。風險管理的技術和經驗，對有關的風險管理模型的構建能力均比較缺乏。

4．風險管理人才不足。由于企業風險管理既包括風險投資、經營管理，又包括公共關系、提供法律咨詢；既包括企業內部的風險管理，又包括同行業間的風險管理；既包括顯性風險的管理，又包括隱性風險的管理。長期依賴，風險管理理念薄弱、管理實踐經驗匱乏，導致在風險管理上的人才比較缺乏。

三、中國電信運營企業如何運用全面風險管理體系持續完善、優化內部控制

中國電信運營企業應該運用全面風險管理手段，對企業面臨整體風險進行系統的考量，努力構建體現全面風險管理的內部控制新機制，不斷提升內部控制的活力與執行力。

1．構建全新的內部控制組織體系原則。一是全面風險管理原則。實施全面風險管理的關鍵在于構建完善的內部控制系統，但目前，電信運營企業內控體系與全面風險的要求還存在較大的差距。內部控制要遵循全面風險管理的原則，即：一是全員管理原則、全過程管理原則、全方位風險管理原則。二是分層管理原則。即將風險管理的決策、管理、操作職能分別賦予不同層次的機構，形成金字塔型的組織架構。三是風險管理關口前移原則。將風險的日常監控職能直接設置到業務經營部門內，使風險管理更貼近市場，有利于及時發現風險、控制風險，體現風險管理與業務管理平行作業的特征。四是協調與效率原則。要保證部門之間權責劃分明確、清晰，便于操作；保證部門之間的信息溝通方便、快捷，準確無誤，保證企業經營管理系統的高效運作。

圖1某省電信運營企業全面風險管理的“三道防線”組織架構

2．做好風險監測與識別。風險監測和識別包括通過跟蹤國家宏觀政策、行業狀況、電信市場以及監管法規等有關情況識別市場風險和操作風險。對風險的識別是準確度量風險的前提，電信運營企業必須通過監測系統保持對內外部事件的敏銳性，首先做出事件“是否是風險，是什么類型的風險”的判斷，才能對風險程度和大小進行分析，并在此基礎上進行風險預警和處置。電信運營企業風險監測與識別舉例：市場風險包括所有市場前端在運營中的風險，如資費風險、客戶忠誠度風險、業務開展風險等；財務風險包括所有產生于各種具有財務性質的交易之中的風險，如資金安全性和流動性風險、市場利率風險、外匯匯率風險、預算和計劃風險、投資決策風險、關聯交易風險、財務報告信息真實性風險等。運營風險包括產生于網絡運營過程中的各種風險。如自然災害風險和人為破壞風險等。法律風險包括因企業行為違法或者不符合法律法規的要求而承擔法律后果的各種風險。如勞動用工方面的風險、知識產權、業務協議、新業務拓展經營過程中出現的法律風險。

3．做好風險評估。對風險信息、各項業務管理及重要業務流程進行風險辨識、風險分析和風險評價，掌握風險的分布情況和影響程度，從定性和定量兩個方面建立一體化的風險管理體系，通過績效考核導向進行風險評估及應對的落地。

圖2某電信運營企業風險評估的定性與定量體系（節選）

4．構建具有本企業特色創新風險管理理念與風險管理手段。電信運營企業應該將將全面風險管理作為企業文化的一部分，進行宣貫、培育，同時要多學習和借鑒其他企業風險管理的技術和經驗，根據電信運營企業的具體業務特征與風險點，積極探索適合本企業的內部控制管理新方法。只有這樣，全面風險管理的理念才能真正溶入到實際工作中，創造一種優良的風險管理文化，改善內部環境，采取切合實際的風險管理技術與模型，全面風險管理體系才能得到發展。

5．構建切合實際的內部控制評價機制。中國電信運營企業應根據自身的實際情況，通過確定風險控制環節，落實各部門的崗位管理職責，并對各部門的控制狀況進行定期檢查、評價和考核，強化風險管理責任，提高全員風險防范的意識和能力，從而有效地推進全面風險管理，實現從風險部門的防范轉向全企業、全員防范，將內部控制管理由個人行為提升到企業的整體行為，使企業的內控管理水平不斷提高，從而全面有效地控制經營風險。

綜上所述，風險防范既是企業管理的必要部分，也是內部控制機制建立的內在動力。中國電信運營企業應該從全面風險管理的高度建立、優化內部控制系統，降低風險對企業的影響程度，從而實現企業整體目標。

參考文獻

第4篇：全面風險管理要求范文

【關鍵詞】風險管理內部控制內部審計

【中圖分類號】F275

一、在內部控制的基礎上，實現全面風險管理

內部控制是企業風險管理不可分割的一部分。全面風險管理集成、涵蓋了內部控制的主體內容，擴展了目標設定、事件識別和風險反應三個構成要素，增加了風險管理的戰略目標，提出了風險組合觀及對應的統籌治理風險理念。基于內部控制系統、遵循企業愿景建立企業風險管理體系，已成為企業全面規劃和管理風險的必由之路。經過多年的內部控制工作，北化集團建立了逐步規范的公司法人治理結構、完善的內部控制組織體系，積累了豐富的經驗，這些為全面風險管理的實施奠定了一定的基礎。

在此基礎上，集團提出了將內部控制系統向全面風險管理系統的進化和升級的構想，將內部控制體系上升為全面風險管理體系主要有以下幾個突出的變化：

1.由事中和事后處理轉變為防范、控制、監督一體的防控；

2.由經驗與習慣轉變為系統化、制度化、流程化管理；

3.由風險防范轉變為風險轉移、風險化解和分散風險；

4.由單一制度的執行轉變為體系的整體運轉與文化引導；

5.由傳統的關鍵指標管理轉變為以“全面防范風險，促進企業和諧發展為目標”的目標導向型管理。

經過這些突出的變化，集團總部及各子公司要建立一套符合全面風險管理要求，具有科學性、適用性的內控體系，通過對風險管理的主體、管理方式、方法及流程的有效管理，統一規劃、統一調節，實現風險與內部控制管理的分工負責、歸口管理。通過這個體系，進一步完善監督、檢查、考核措施，使企業各項基礎管理工作系統化、制度化、流程化，以形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網狀風險管控模式。

二、全面風險管理的實施

（一）構建風險管理組織體系

完善的法人治理是風險管理重要的內部環境，也是風險管理體系建設的起點和保障，而董事會建設則是法人治理的核心。近年來，北化集團逐步建立了外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構、監督機構和經營層之間各負其責、協調運轉、有效制衡的治理機制。

同時，集團構建了業務部門、風險管理部門和內部審計機構閉合體系：

總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線，是所管業務風險的責任者，公司明確了其各自相應的職責。

總部層面成立“內部審計與風險控制委員會”，統一掛帥構建全面風險管理體系。

審計部負責對風險管理體系的建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督評價。對各單位內部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發現流程中存在的問題，提出體系完善的建議。

（二）進行風險分析和風險評估，形成風險信息數據庫

長期內控管理工作，集團對企業運營中的高風險領域形成清晰的認知。2009年，集團公司專門成立了風險管理和內控工作小組，對公司內外部政策和經營環境信息、風險管理以及制度、流程進行了全面、系統的梳理和分析，深入企業和各個業務部門進行了實地調研，組織公司中高層管理人員及業務骨干進行了風險專項分析及風險評估，針對“集團總部――各職能部門――企業”三個級次各個業務流程進行了系統的風險查找，確定了各項重要的風險點，根據查找的風險點，對每個風險發生可能性、對企業的影響程度、該風險當前的管控程度等進行全面評估，建立數據庫。同時，依據風險信息數據庫，結合內控標準的實際運行情況，對流程設計的合理性、適用性進行全面的審查和修正。一方面完善和整合風險管理的各項制度，風險管理組織架構。另一方面完善風險管理信息溝通，在集團總部和子公司建立涵蓋財務、人力資源、運營、投融資等全方位信息系統，把內控由人的控制上升到計算機進行控制，實現集團風險管理的信息化。

（三）制定風險應對措施，有效防控風險

為強化風險管理的有效落實，集團針對重大風險編制了專項應對方案，制訂了包括定期召開集團公司內外部形勢分析研討會、實現預算管理規范化、保持集團總部及下屬公司資金支出等一系列風險防范措施，編制了《三重一大事項報告制度》、《重大安全事故應急預案》等風險應急預案，注重全方位的風險防范，確保最大限度規避或減輕風險發生的可能性和影響。同時，將風險應對措施和內部控制的要求融入部門規范中，使風險管理成為公司綜合管理體系的有機組成部分，真正保障了風險防范能夠落到實處。

（四）重大風險日常監控

集團公司堅持對重大風險實行持續監控的原則，擬構建NC系統，利用信息技術提高風險控制的效率和效果，目前已經實現了部分財務監控指標的預警和控制，在費用報銷、費用支付等流程中增加了合規性、真實性、準確性等審核標準，并實現了預算執行情況的方便查詢，能在超預算時進行預警提示，既有效促進了財務內部規范的落實執行，又對資金支付實現了有效的控制；集團大力加強風險監控系統日常應用管理，建成系統后，我們將通過系統預警信息監控與人工核對相結合、重點監測與抽查跟蹤相結合的方式進行風險監控，對預警信息及時跟蹤回饋并督促整改；加強風險監控信息分析、報告制度，風險責任單位負責各自職責范圍內的風險監控，對預警信息進行分析，編制重大信息內部報告并按程序提交處理。

第5篇：全面風險管理要求范文

關鍵詞：擔保公司；風險管理；問題

一、融資性擔保公司風險管理的內涵

融資性擔保業務流程分為：擔保調查與信用分析，擔保審查與擔保辦理，保后管理。融資性擔保業務流程管理實質就是風險管理，以保證最大限度地獲取收益的過程。融資性擔保風險分為廣義與狹義兩種，廣義風險，是指融資性擔保擔保公司在經營融資性擔保產品中，由于事前無法預料的不確定性因素的影響或是未來的實際情況變化與預測不相符，或使其實際的收益與預期收益發生背離，從而導致擔保公司蒙受經濟損失或不獲利，喪失獲取額外收益的機會的可能性。狹義風險是指融資性擔保公司蒙受經濟損失的可能性。融資性擔保公司面臨的風險主要有市場風險、信用風險、保費風險、操作風險、法律風險等。由于融資性擔保公司是提供擔保產品的金融企業，特別是擔保產品的特點決定它對各種風險要嚴格控制與防范。

風險管理是融資性擔保公司在提供擔保產品時，通過風險識別、風險評估、風險處理等方法，預測、回避、分散風險，從而減少或者避免經濟損失，保證不發生墊款損失的行為。按照現在經驗，可以分為非全面風險管理與全面風險管理。

融資性擔保公司風險管理的定義、特點、意義COSO委員會認為：全面風險管理是一個受到該實體的董事會、管理層和其他個人的影響，并應用在整個機構戰略設施的過程。他被設計用于識別整個實體的潛在重大風險。他能組織的具體情況提供一個風險管理框架，并為組織目標的實現提供合理的保證。

全面風險管理體系是指融資性擔保公司各業務層次、各類型風險所進行的通盤管理，在對風險進行科學量化的基礎上，以“風險調整后的資本收益率”為核心，從而在內部實現對風險通盤管理，同時借助監管部門和市場力量的約束，形成一個包括融資性擔保公司，監管者及市場的三位一體的風險管理體系。

全面風險管理的特點是：

1 整體化的風險管理，對各種風險進行統籌管理；不是以各個部門為單位，對風險管理分割的分散化管理。

2 連續性的風險管理，將風險管理納入到時日常經營之中；不只是某時點的一定時段的風險管理。

3 全面的、大范圍的風險管理；不是小范圍、局部的風險管理。

二、實施全面風險管理的意義

（一）強化全面風險管理理念是融資性擔保業務健康持續發展的監管需要

去年，我國根據《融資性擔保公司管理暫行辦法》對擔保公司進行整治，通過省金融辦檢驗達標的，廣東省共301家獲得獲得地方性金融許可證，這301家則取得與銀行合作的“通行證”，融資性擔保公司是解決中小企業融資難的重大舉措。通過對歷史問題的整治，如何管理融資性擔保公司，強化全面風險管理理念是監管的重要工作，是確保融資性擔保業健康發展的根本保證。

（二）融資性擔保公司確保競爭力的需要

融資性擔保公司是提供擔保產品的非銀行金融企業，是高風險行為，是管理風險并收取超額利潤的企業，風險管理的水平決定其生存與發展的能力，是競爭的要求，實施全面風險管理是融資擔保公司發展的基本保證。

（三）融資性擔保公司提升風險管理水平的需要

融資性擔保公司的管理如何人手，是管理者應當首先解決的問題，我國融資性擔保公司是新生事物，所以目前大都分融資性擔保公司處于非全面管理階段，在探索管理經驗，而全面管理是商業銀行的先進管理經驗，融資性擔保公司應當自覺掌握全面風險管理精華，創造出適合自己的全面風險管理體系。

三、我國目前融資性擔保公司風險管理的問題

（一）融資性擔保公司風險管理意識剛起步，處于處自發階段

為解決中小企業融資難，我國2010頒布《融資性擔保公司管理暫行辦法》進行規范管理，作為省級新設立的金融辦公室不象銀行監督委員是從人民銀行中分離出來的，從成立之日就有大量成熟的監管隊伍，而省級以下的金融辦公室的組成人員，機構新，人員新，監管能力有待提高，而融資性擔保公司又是以提供擔保產品為主的金融企業，對其經營規律因出現時間短而未能掌握，所以融資性擔保公司的風險監管剛起步，處于自發階段。

（二）公司風險管理組織結構與體系未建立

融資性擔保公司行業在我國剛起步，公司對風險管理處理探索階段，根本不可能按全面風險管理的要求設置組織結構與體系。融資性擔保公司管理暫行辦法要求規模較大的融資性擔保公司有律師或注冊會計師作為首席風險官，但并沒有對風險管理提出理為科學的要求，擔保不僅是法律問題或是財會問題，而是金融問題，金融是法律、會計等綜合運用的有自己規律的專業領域，將風險視同法律問題或是財會問題，也誤導了融資性擔保公司的組織結構與體系的建立。

（三）風險管理人才匱乏

目前融資性擔保公司的風險管理人才來源主要是有三種，一種是從銀行退休人員，因為從銀行一線人員挖管理人才是不可能的，這一類有豐富的管理經驗，但對風險管理的理論水平低，未能掌握科學有效的全面風險管理的知識，未能自覺的運用該知識指導融資性擔保公司風險管理。一種是從律師等法律界人士招聘作為風險管理人才，因為目前中國沒有財稅金融專業的律師，而多為通才，不能融合財會等經濟實際狀況，未能提交高效、簡單、促進業務的風險管理措施；一種是注冊會計師等財會界人士招聘作為風險管理人才，因為目前中國沒有財稅金融專業的會計師，為通才，不能融合法律而未能促進業務與風險管理并存的風險管理措施。擔保業務屬于金融行業，必須培養自己風險管理高級人才。

四、解決我國融資性擔保公司風險管理的現狀的對策

（一）加強監管力量與監管規劃的建設

金融辦公室的組成人員，機構新，人員新，未掌握融資性擔保公司擔保產品經營規律，風險監管剛起步，處于自發階段。金融辦公室監管人員要加強金融、財會、法律等綜合技能的學習，多從銀行等金融單位招聘精英，充實監管力量；根據目前我國融資性擔保公司的不同規模、發展歷史、市場定位和擔保產品策略等，適當引進全面風險管理觀念和方法，制定系統的全面風險管理監管的規范，指導監管日常工作，使監管規劃實用、高效，使擔保業務健康發展。

（二）建立全面風險管理組織結構與體系

全面風險管理應當建立包括決策、實施、執行、和監督部門在內的自上而下的垂直化風險管理組織架構，構建一個嚴密、高效、健全的風險管理組織體系，建立直接對股東會負責的風險管理委員會。對融資擔保公司的各類業務以及各個部門的風險進行集中的統一管理，不要將風險管理分散由各業務部門單獨負責。在操作層面上，對風險度大的崗位，設置與業務經理平等的風險經理，風險經理由風險管理委員會領導，負責對業務部門經營中所涉及的風險進行日常監測、評估、管理、和報告。風險管理人員實行垂直管理，確保風險管理的獨立性。

（三）完善風險內部控制制度

風險管理與內控制度是融為一體的，只有內控制度執行得好，風險管理才能落到實處。風險內部控制制度的構建主要是，一，建立風險識別和評估系統，通過對風險的定性分析與定量測算，有效評價風險的狀態與程度，為風險控制提供基本依據。二，健全內部授權審批機制，保證擔保產品的安全與利益。三，完善崗位責任制，落實績效考核制度。四，將風險防范作為內部審計監察的主要目標，實行風險評級制度，將內部控制作為提高全面風險管理的首要手段來抓。

第6篇：全面風險管理要求范文

城市商業銀行；風險管理；問題及對策

[中圖分類號]F272.92;F832.33[文獻標識碼]A[文章編號]1009-9646（2012）5-0090-02

隨著改革開放的進一步加深，我國銀行業實施全面對外開放的日期日益臨近，國內商業銀行在面臨日趨白熱化競爭的同時，其經營風險也日益復雜。

一、城市商業銀行風險管理存在問題

1.風險意識薄弱，且不能體現全面風險管理理念

受限于城市商業銀行的人員整體知識水平，一些基層人員或業務人員把風險管理擺在業務發展的對立面上，把風險管理與業務經營對立起來。很多風險管理人員也簡單認為少發展業務就可以控制風險，通過否定業務逃避承擔風險，使很多該發展的業務發展不了，反而降低了整體抗風險能力。同時，全面風險管理的理念還不到位，對市場風險、操作性風險等重視不夠。

2.未成立專門的風險管理部門和崗位

很多城市商業銀行的組織架構中沒有設立專門的風險管理部門，以統一負責全行全面風險管理，全面風險管理的體制和模式尚未完全確立，相應的組織架構、風險管理流程亦未完全建立。此外，風險管理在風險管理體系中的層次和定位不明確，與其他業務管理部門職責分工還需要進一步界定。風險管理執行層弱化，在經營前臺和重要的風險管理部位，沒有設置相對獨立的履行風險管理職責的崗位。

3.未建立各類風險的政策和程序

沒有建立以信用風險、市場風險、操作風險為主的風險管理的政策、程序和要求。依據銀監會《商業銀行市場風險管理指引》、《商業銀行操作風險管理指引》等規章制度的相關要求，很多銀行的風險監管要求并未達標。

缺乏完整的應急準備和響應管理程序，在應急響應方面，重視預案的建設和演練工作，但對預案的有效性評估和評審工作力度不夠，應急預案的可操作性、有效性、適用性無法得到充分的保證。

4.未對風險進行全面識別與評估

在風險識別方面，沒有形成全行統一的識別程序，未采用科學方法或手段對全行各項業務和管理活動的風險點進行一一識別。在風險評估和計量方面，沒有建立信用風險、市場風險和操作風險計量管理模型，也未能建立其他風險評估的程序，以評估風險級別及所造成的損失，判斷風險的可接受性。

對全面風險的管理偏重于事后監控，全面風險管理的手段和技術相對匱乏，未建立正式的、能夠有效實現事前預防、事中控制、事后監督的風險預警程序和機制。對全面風險缺乏正式的風險識別和評估程序，對各類業務和管理活動的操作風險沒有主動識別和評估。

二、城市商業銀行加強風險管理的對策

1.實施全面風險管理

將公司客戶、零售客戶、同業客戶等不同類型客戶，資產、負債、中間業務等不同性質業務，公司產品、零售產品、結算產品、資金交易產品等不同門類產品承擔的各類風險全面納入風險管理范疇。通過制度安排、程序設計、崗位設置、職責分工、流程設置等方面的改進，使風險管理貫穿于各項業務的整個流程、生命周期和操作環節。開展全面風險監測，在此基礎上建立風險分析、監控及評估系統，開展數據驗證、資本分配、額度管控、操作合規等方面的風險分析和壓力測試，確保全行經營的總體風險水平持續得到有效的控制。

2.建立風險監測與報告、應急準備與響應管理程序

在全行各單元、各條線、各部門和各支行設立風險管理崗位，由風險管理崗位擔負場所的風險識別和評估、風險監測和報告以及內控制度建設等職責。對系統性風險評估、應急預案制定、演練與完善、事件發生后的處置和報告、應急預案啟用和應對方案的制定、實施與恢復、應急處理的檢查與評估等方面進行策劃。

3.有效制定和執行風險管理政策

加強對宏觀經濟運行和微觀市場變化特別是行業、企業及產品生命周期的動態研究，前瞻性地指導全行經營導向，促進全行有效把握市場機遇，防范全局性、系統性經營風險。優化風險管理政策尤其是信貸政策的決策生成機制，暢通

（下轉第93頁）

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市場信息及時全面從一線傳導至總行的常規通道，促進政策制定有效貼近業務的實際。強化全行風險管理政策的嚴肅性，開展對全行各經營系統、各分支機構經營狀況的日常監控，開展對相關管理人員、業務人員工作行為的流程監控，加強技術手段的硬約束，及時發現、警示、制止、糾正違背全行業務政策和管理規則的行為。

4.提升風險管理技術和風險定價能力

按照巴塞爾新協議要求，加快構建以風險量化為基礎、以經濟資本有效配置為依據、以經濟風險調整后的資本收益（RAROC）為核心的風險管理與資本配置體系（RMCA體系）。開發信貸評級與評分系統，建立違約概率和違約損失率計算內部模型，準確計量信用風險。以引入資金交易系統為重點，實現資金交易前中后臺的一體化運作，開展單項產品以至組合風險的風險價值（VAR）計量，同時關注與信用風險的高度相關性。以提升風險量化管理技術和風險定價能力為基礎，建立以RAROC為核心的目標管理體系，引入風險緩釋技術、產品定價、組合管理等手段，在鎖定風險的前提下實現資本收益的最大化。通過風險管理技術的提升，為各部門、各機構、各業務板塊提供科學的決策依據及管理工具，提升全行的經營管理水平。

[1]寧曉燕.城市商業銀行風險管理的問題與對策研究[J].金融經濟，2008，（24）.

[2]李高芬.淺析股份制商業銀行風險管理存在的問題及對策[J].金融與經濟，2006，(02).

第7篇：全面風險管理要求范文

關鍵詞：全面風險管理；內部控制；一體化

隨著我國經濟規模的不斷壯大，企業如何可持續發展，如何健康發展越來越為政府和經營者關注。進入新世紀以來發生的一些經營失敗案例和問題，遠的如安然、中航油、巴林銀行事件，近的如雷曼兄弟、三鹿奶粉事件以及陷入困境的無錫尚德等，其失敗的一個共同的、重要的原因，就是風險管理、內部控制出了問題。

為指導中央企業開展全面風險管理工作，2006年6月國務院國資委頒布了《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》）。為加強和規范企業內部控制，2008年5月財政部制定了《企業內部控制基本規范》（以下簡稱《規范》）。為加快中央企業構建內部控制體系，2012年5月，國資委、財政部下發了《關于加快構建中央企業內部控制體系有關事項的通知》。一系列指引、規范文件的下發，體現了國家對企業、尤其對中央企業內部控制和全面風險管理的高度重視和迫切要求。

自《指引》、《規范》頒布以來，不少企業尤其是中央企業先后開展了全面風險管理體系、內部控制系統的建設和完善工作。可以預見，將來會有更多的企業重視并開展這項工作。

要做好全面風險管理和內控體系建設工作，正確認識和處理全面風險管理與內部控制的關系很重要。

一、全面風險管理與內部控制的關系

1.全面風險管理與內部控制概念

所謂內部控制，是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。

所謂全面風險管理，是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

2.全面風險管理與內部控制的關系

對于兩者的關系，目前理論界主要有以下三種觀點：

（1）內部控制包含風險管理。例如CICA（1998）的風險闡述、巴塞爾委員會的《銀行業組織內部控制系統框架》中的風險管理要求等。

（2）風險管理包含內部控制。例如COSO委員會的《企業風險管理——整合框架》（2004）就指出“企業風險管理包含內部控制”、英國Turnbull委員會（2005）也認為“內部控制應當被管理者看作是范圍更廣的風險管理的必要組成部分”。

（3）內部控制就是風險管理。例如Blackburn（1999）認為“風險管理與內部控制僅是人為的分離”等。

本文同意以上第二種觀點，以發展的眼光看，也認可第三種觀點。

①管理實務支持

管理實務操作上，以國家的《企業內部控制基本規范》和《中央企業全面風險管理指引》進行比較，兩者有大量的相同或相似之處。

從目標分析，內部控制目標包括合法合規性、資產安全性、報告可靠性、經營有效性、支持企業發展戰略五項。全面風險管理目標包括與企業總體目標適應性、信息溝通（含報告）可靠性、合法合規性、經營有效性、避免遭受重大損失五項。除合法合規性、經營有效性、信息可靠性外，企業總體目標適應性與支持企業發展戰略表述不同，實質是一致的；避免遭受重大損失包括資產安全性。應該說內部控制和全面風險管理主要目標是一致的。

從管理要素分析，內部控制包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五項，全面風險管理包括信息收集、風險評估、管理策略、解決方案、監督與改進、組織體系、信息系統、風險文化八項。具體分析兩者管理范疇和業務過程，我們大致能得出風險評估、解決方案對應控制活動、組織體系與風險文化對應內部環境、信息系統對應信息與溝通、監督與改進對應內部監督的關系。應該說全面風險管理幾乎包含了內部控制的所有管理要素。

全面風險管理和內部控制的對象都是風險（包括風險收益），目標也是一致的，管理范疇和過程也有諸多相同或相似之處，因此全面風險管理和內部控制一體化建設是有客觀基礎的。

②演進趨勢支持

從演進趨勢上分析，全面風險管理是對內控的系統總結和提升。

內部控制是企業經濟活動中一種自發的內部安全和效率需求，是企業及其他經濟組織為達到經營目標的必由之路，從最初保護財產安全、防弊堵漏發展到如今的支持企業發展戰略。伴隨著經濟活動日趨復雜，內部控制活動也逐漸由簡單到復雜，并從企業內部向外部延伸。例如三鹿奶粉問題，不僅涉及內部控制，實際上也涉及外部供應鏈的風險管理了。

全面風險管理是一個較新的概念，和內控相對，是一種自覺的行為，是經濟活動發展到一定的高度的產物。人們在經營活動中逐漸認識到企業不能僅僅從某項業務、某個部門的角度考慮風險，必須從整個企業的高度認識風險和實施控制，做好頂層設計和系統化設計，即實行全面風險管理。例如企業內部不同部門不同業務的風險，有的可能相互疊加放大，有的可能相互抵消減少，這就涉及風險統籌；例如風險的大小不一樣，管理要求就不同，這涉及到風險量化；例如不同經營時期，企業風險種類、管理特點是不一樣的，這涉及到風險動態管理；還有風險預測、決策管理等等。如果說內部控制活動是紡紗的過程，全面風險管理則是一個從紡紗到織布的整個過程，是對內控的系統總結和完善提升。

另外，雖然全面風險管理與內部控制的隸屬關系目前尚無明確答案，但業界主流看法認可隨著內部控制或風險管理的不斷完善，兩者的交叉、融合、統一將是大趨勢，這也為我們一體化建設帶來信心。

二、全面風險管理與內控一體化效果

1.管理完整性更好。全面風險管理是從上而下的風險管理，系統性和結構化程度高；內部控制是自下而上的風險控制，業務支撐能力和操作性更強。兩者一體化建設，可以互為補充、互相配合，上支撐了企業目標，下又兼顧了具體業務的管控實際。

2.管理效率更高。在一體化思路下，工作領導、方案設計、資源調度都是統一的，一般不會出現指揮混亂、接口復雜、流程沖突、問題推諉的現象，將會大大提高建設和運維效率。特別是在日常風險管理工作中，統一的、結構化的系統將會帶來發現、決策、行動和反饋效率的立體提升。

3.綜合管理成本更低。大多數企業特別是大企業在長期經營活動中一般已形成一套基本適合自身需要的內控系統。一體化建設能有效利用企業已擁有的內控資源，減少重復投入。運行期也僅需支撐一套系統的開支，顯然會低于兩套獨立系統的運作成本。

4.責任主體更明確。一體化管理的主體只有一個，責、權、利歸于一體，在系統建設、運維過程中不會出現爭權和責任不清的問題。

三、全面風險管理與內控一體化建設工作應注意的幾個問題

為保證全面風險管理與內控一體化建設效果，在相關工作中應該注意以下一些問題：

1.建設思路上，一開始就要確立全面風險管理和內控一體化建設思路，這樣才能統一思想，明確方向，凝聚力量，避免走彎路、走錯路。

2.工作方式上，要充分利用企業現有內控資源為全面風險管理或內控體系建設所用，形成合力，這是體系建設工作取得成效的關鍵。開展全面風險管理或內控體系建設，應該是對現有內控資源的整合、補充、規范和領導，而不是另起爐灶，各行其是。

3.實施準備上，做好企業現行內控情況評價，全面、客觀了解現行內控工作范圍、流程、執行情況，并根據全面風險管理的需要梳理內控活動存在的問題，分析、提出改進思路。為下一步一體化實施打下基礎。

4.業務安排上，可根據“能責相當”的原則進行分工。對內控已覆蓋且運轉良好的領域和環節，如風險評估、解決方案、控制活動、內部監督等方面繼續發揮原內控作用，并根據全面風險管理的要求予以適應性改造。在信息收集、管理策略、組織體系、信息系統、風險文化等方面根據全面風險管理的要求開展工作，逐步建立、健全風險系統。總體上，全面風險管理應注重宏觀和指導性，內控更應注重微觀和操作性。

5.組織管理上，合理設置管理機構，并確保工作力量。不少人認為，財務部門很多業務涉及內控工作，經驗豐富，作為企業全面風險管理的牽頭部門較好。當然如果以更好地從全局角度組織開展工作為中心，由戰略、規劃或企管部門牽頭也是可以考慮的。另外審計部門作為全面風險管理工作的內部評價部門，應保持相對獨立性，盡量避免參與全面風險管理的日常執行活動。要確保工作力量，一是要設置專職歸口部門，至少應在指定部門下配備專職崗位，明確職責。二是要整合企業原有的內控工作力量，組成一個統一領導的風險工作組織。三要保障人員專業能力，各部門風險管理人員應選擇了解業務、管理能力強的骨干員工，并保持相對穩定。

6.日常運作上，要充分將風險管理工作溶入到具體業務中去，避免出現“兩張皮”現象，這也是一體化運行中的難點。由于不少企業內控活動開展已久，制度配套、流程接口、日常執行、監督跟蹤、報告反饋比較成熟，已形成良好的業務環境。因此在全面風險管理體系運行初期或兩者一體化建設不暢的情況下，受原業務環境及慣性思維影響，極易出現實際工作繼續按原內控思路運行，而對于全面風險管理所需做的工作和要求，則可能抱著應付與完成任務的態度，導致相關活動不能真正發揮作用，久而久之被邊緣化。如何從管理氛圍、制度配套、流程整合、考核引導等方面著手，將全面風險管理工作真正溶入到具體業務中去，是我們要不斷深入探索和解決的重要問題，這將關系到全面風險管理能否在企業中生根、成長、壯大。

四、結束語

全球經濟一體化、以網絡為代表的新科技不斷應用、金融業的迅猛發展、人的創新能力不斷釋放的今天，企業管理廣度、深度、難度均發生了深刻變化，企業風險也非往日可比。據普華永道《2011年中國企業長期激勵調研報告》數據，目前中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命也僅7～8年。另稍留意我們就能發現，證券市場上由盛轉衰的公司也是數不勝數的。怎樣才能避免這樣的命運？怎樣才能創建百年基業？顯然，建立健全全面風險管理和內控體系是必備條件之一了。

參考文獻：

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[2]樊行健 付 潔：企業風險管理與內部控制[J]會計之友，2007（10）.

第8篇：全面風險管理要求范文

【關鍵詞】內部控制；風險管理；公司治理；戰略管理

受美國2002年出臺的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡稱SOX法案）的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業必須按照美國監管機構的要求，完善內部控制體系、完成內控評估報告。同時，隨著經濟全球化的深入，企業遭受產品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風險產生的擴張效應和聯動效應越來越嚴重。因此，內部控制和風險管理成為現代企業重點關注的課題。

本文將在回顧內部控制和風險管理理論發展的基礎上，探討二者之間的關系，并結合寶鋼在內控體系建設和風險管理方面的最佳實踐，提出整合的風險管理框架設想，以期對我國企業的內控體系和風險管理體系建設提供借鑒。

一、內部控制、風險管理的理論發展及其關系

（一）內部控制理論的發展

20世紀70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監管團體對內部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內部控制”定義為“一個組織設計并實施的一個程序，以便為達到該組織的經營目標提供合理保障”。在COSO委員會制定的內部控制框架中，把內部控制活動分成五大組成部分，即：控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流和監督評審。

2002年，美國成立的上市公司會計監管委員會（簡稱PCAOB）明確采用了COSO內控框架作為內控評價的標準體系。許多國家和地區的資本市場也采用了COSO內控框架，有些國家和地區在參照該框架的基礎上建立了自己的內控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內部控制指引》和《深交所上市公司內部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內控框架一脈相承。

（二）風險管理理論的發展

企業風險管理理論發展大致分為三個階段。第一階段：以“安全和保險”為特征的風險管理。100多年前航運企業風險管理的主要措施就是通過保險把風險轉移給保險公司。第二階段：以“內部控制和控制純粹風險”為特征的風險管理。隨著工業革命的發展，公司對業務管理和流程方面的內部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內部會計控制；1992年的《COSO內部控制綜合框架》提出以財務管理為主線的內部控制系統。第三階段：以“風險管理戰略與企業總體發展戰略緊密結合”為特征的全面風險管理。風險管理實踐表明，僅靠內部控制難以實現企業的最終目標。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業全面風險管理整合框架》（簡稱ERM），提出了由三個維度構成的風險管理整合框架。

我國國務院國資委于2006年《中央企業全面風險管理指引》（以下簡稱《指引》），標志著我國中央企業建立全面風險管理體系工作的啟動。

（三）內控體系建設與全面風險管理工作的聯系和作用

全面風險管理與內部控制既相互聯系又存在差異。企業的內部控制體系是企業全面風險管理體系中重要的組成部分之一，而內控體系建設的動力則來自企業對風險的認識和管理。良好的內部控制可以合理保證合規經營、財務報表的真實可靠和經營結果的效率與效益，而這正是全面風險管理應該達到的基本狀態。此外，內控體系建設與全面風險管理工作的開展之間具有緊密的聯動作用，具體體現在以下兩個層面：

1.在理論框架層面，完整的內控體系包括依據COSO內控整體框架開展內部控制的評審體系以及內控自我評估體系；而目前國內外較為認可的企業風險管理理論框架是COSO企業風險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎上具有繼承性和發展性。

2.在推進工作的步驟層面，從國內大型國有企業集團開展內部控制和風險管理的推進步驟來看，以內控先行、再逐步開展全面風險管理的做法是符合我國國情的。通過內控體系建設，在組織架構的完善、人員經驗的積累、內控流程的記錄等方面做好準備，可為公司未來開展全面風險管理打下較為完善的基礎。

至于差異，從二者的框架結構看，全面風險管理除包括內部控制的三個目標之外，還增加了戰略目標；全面風險管理的八個要素除了包括內部控制的全部五個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策三個要素。從二者的實質內容看，內部控制僅是管理的一項職能，而全面風險管理貫穿于管理過程的各個方面。內部控制主要通過防范性的視角去降低企業內部可控的各種風險，側重于財務和運營；而全面風險管理強調通過前瞻性的視角去積極應對企業內外各種可控和不可控的風險，側重于戰略、市場、法律等領域。

二、寶鋼在內控體系建設領域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內部流程，推廣管理標準。2007年3月，由公司總經理擔任組長的內控評審項目開始啟動。

內控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產規模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業務流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風險控制點辨識的基礎上，逐步建立寶鋼股份上市公司內部控制體系，編制公司流程內控手冊，形成公司全面的內控改進點報告，建立公司層面基本內控體系。并在前期工作的基礎上，開展內控體系的自我評估工作，形成公司內控自我評估報告。

在項目實施過程中，公司組織了多場內控培訓會，形成了全員內控的企業文化。同時，公司對發現的內控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進行整理；評審項目組還組織各單位把相關流程發現的內控薄弱點和自身的業務進行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應。此外，寶鋼股份還將內控評審項目和常規審計工作相結合，在內部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風險管理領域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進全面風險管理體系建設，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風險管理的總體目標是：圍繞寶鋼的戰略目標，在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理流程，培育良好的風險管理文化，使風險管理機制成為寶鋼經營管理各個環節的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面：

（一）以法人治理為基礎，建設風險管理的組織體系

完善的法人治理是風險管理重要的內部環境，也是風險管理體系建設的起點和保障，而董事會建設則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業中首批董事會試點企業，在完善董事會試點的過程中優化董事會成員結構，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構、監督機構和經營層之間各負其責、協調運轉、有效制衡的治理機制。

同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構建了業務部門、風險管理部門和內部審計機構三道防線。第一道防線建設：總部各職能部門和各子公司作為風險管理的第一道防線，是所管業務風險的責任者，公司明確了其各自相應的職責。第二道防線建設：總部層面成立由分管副總經理擔任組長的“全面風險管理體系建設領導小組”，由系統運行改善部作為風險管理的綜合管理部門，對全面風險管理的日常工作進行協調和推進。第三道防線建設：審計部負責對風險管理體系的建設情況及工作效果進行客觀、獨立的監督評價。對各單位內部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發現流程中存在的問題，提出內控完善的建議。

（二）與管控模式相結合，制定風險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業務進行管控來確保戰略意圖的實現，對于具體執行性業務則授權給各子公司來執行，以確保整體運作效率和響應速度。

因此，寶鋼的風險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業改制等重大決策、重要業務和流程的風險管理為重點，通過推進風險管理文化建設、推動內控系統優化，確定重大風險的應對策略、完善重大風險預警和報告機制、強化風險管理的檢查監督機制等措施，建立并不斷完善風險管理體系。各子公司則結合自身產業特征，從防范運營風險的角度出發，重點推進四項工作：1.建立風險管理的組織體系和工作機制；2.對重大風險進行識別和評估，形成重大風險清單，確定風險管理的重點領域；3.針對重大風險涉及的重要業務流程和重大事件，評估、完善內控體系，并落實為工作規范，制定管理制度，形成內控手冊；4.針對可能發生重大突發事件的業務領域，建立預警機制，制定應急預案。

（三）建立了財務預警指標體系，使得財務風險以及可能造成的損失可以通過財務指標的計算和分析得到量化和預警

在應急預案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應急預案，提高寶鋼處置突發事件、保障公共安全的能力，最大程度地預防和減少突發事件及其造成的損害。

四、整合的風險管理框架設想

通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認為：企業的風險管理工作需要和企業管理的多方面相結合，構建整合的企業風險管理系統。這不僅要考慮和內控體系的融合，還必須與企業公司治理、戰略管理等系統相整合。企業風險管理整合系統如圖1所示：

（一）風險管理系統應與公司治理系統進行整合

風險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風險管理系統與公司治理系統整合的目標。美國內部審計師協會（IIA）指出，企業風險管理的本質是“通過管理影響企業目標實現的不確定性來創造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關者的利益而對管理層提供指導、授權和監督的過程。整合風險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風險主管應當直接承擔風險管理的責任，董事會則應積極參與增值型的風險管理活動，如在風險管理的過程中對管理層進行指導、授權和監督等活動。

（二）風險管理系統應與公司戰略管理系統相整合

風險管理功能與公司戰略管理功能相耦合，主要體現在圖2所示的戰略管理全過程中：

將戰略管理系統與風險管理系統相整合，有利于以較低的成本順利實現企業的戰略目標。公司治理確定企業風險管理的范圍和邊界，并為風險管理提供政策；而戰略管理則為風險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰略，會引起不同的風險，也應采取不同的風險應對措施。因此，不同的戰略模式將會導致在不同的領域配置風險管理的資源。

企業戰略管理的最終目標是為了實現企業價值的持續增長，企業價值創造路徑應圍繞“股東價值客戶價值業務流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業要獲得長期穩定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質量可靠的業務流程，這些業務流程的價值創造能力又依賴于企業核心資源的研究與開發。這也是企業價值鏈的形成路徑，企業風險管理也應遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風險管理框架應該是由公司治理層面確定風險管理的政策；由高管確定風險管理的偏好；由戰略管理層確定風險管理流程、文件和模型；在應用和基礎設施層面配備相應自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關性進行分析，為決策者提供風險應對的信息。

【主要參考文獻】

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［12］吳軼倫.內部審計的風險管理模式［J］.上海審計，2006,（1）.

［13］鄭石橋等.現代企業內部控制系統［M］.立信會計出版社，2000.

［14］張國康等.內部控制制度［M］.立信會計出版社，2003.

［15］課題組.現代企業內控制度：概念界定與設計思路［J］.會計研究，2001,（11）.

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［19］ Paul J. Sobel, Auditor's Risk Management Guide: Integrating Auditing and ERM, Aspen Publishers, Inc.

第9篇：全面風險管理要求范文

目前我國銀行業的全面風險管理還比較落后，商業銀行的全面風險管理還存在著很多不足，隨著我國銀行業對外開放程度的逐步加大，人民幣業務的放開，外資銀行必然將大量涌入，這不僅是給我國銀行業提供了一次難得的發展機會，而且還加劇了中資銀行與外資銀行之間的競爭。如何把握和抓住這種機會，提高我國商業銀行競爭力，在激烈的競爭中脫穎而出，這是我國商業銀行在新形勢下面臨的重要課題，而全面風險管理水平能力的高低又是衡量商業銀行核心競爭力的重要標準。這已經是擺在我國商業銀行經營管理者面前的一個不容忽視的問題。

加快對商業銀行全面風險管理進行深入的研究，提高全面風險管理水平，完善風險管理體系是我國商業銀行經營和發展的內在要求，對于我國銀行業的改革和發展具有重要的理論意義和現實意義。

2、商業銀行基層機構實施全面風險管理的必要性

2.1外部要求

（1）新協議體現出全面風險管理的重要性

從《新巴塞爾資本協議》上我們看出，商業銀行基層機構應該重視市場風險、操作風險和信用風險，同時需要在風險管理實踐中更加全面的考慮所有風險，要體現出風險管理對象的全面性，而不是像以前把更多的精力放在信用風險上，而忽略了市場風險、操作風險等，因為隨著商業銀行外部環境的逐漸變化，各種風險之間交叉越來越多，市場風險和操作風險越來越成為新形勢下面臨的重要風險。

（2）國際間競爭日益劇烈

（3）全面風險管理是金融監管的要求

隨著電子信息技術的快速發展，金融信息的快速傳遞，金融業的監督管理越來越難，這已經成為各國金融監管當局非常重視的一個突出問題。通過銀行監管發展的趨勢表明，現代銀行的風險問題日益嚴重，銀行風險始終都是監管當局高度關注的焦點。因此，商業銀行基層機構迫切需要建立商業銀行全面風險管理體系，完善全面風險管理機制和流程，增強商業銀行基層機構的全面風險管理能力。

2.2內部需要

（1）全面風險管理是商業銀行的核心競爭力。全面風險管理是我國銀行業經營管理的基石和核心，是提高競爭力，建立戰略優勢的基礎。目前，我國各家金融機構，特別是一些先期進行股份制改革的商業銀行紛紛聘請中介機構研究全面風險管理戰略規劃，建設整體構架著手進行相關風險管理的設計與開發，并取得了積極進展。強化全面風險管理，已經成為我國商業銀行發展的大勢所趨，商業銀行基層機構只有緊跟全面風險管理的發展潮流，及時掌握先進的管理理念和技術，才能在市場競爭中站穩腳跟。

（2）銀行業內呼吁與國際接軌，保障投資者利益全面風險管理有助于加快我國銀行業的全面改革，改變以往那種計劃經濟體制下的管理銀行的老辦法，追趕上我國改革開放經濟騰飛的步伐。同時，有利于培養風險管理文化、健全風險激勵機制、完善風險管理組織結構和嚴格內部控制機制等問題。還能夠使引進的戰略資本和國有上市資本的安全，充分保護資金能夠最大限度的創造利潤，保障投資者的利益不受侵害。

2.3商業銀行基層機構風險管理面臨的問題

商業銀行基層機構在對社會各行業發展狀況的深入實時分析和授信單位的盡責調查程序的執行還不甚完善。行業分析方面，商業銀行基層機構的分析主要是以定性分析為主，定量分析欠缺。對行業的季度實時財務數據的收集、處理和分析目前還沒有開展，從而對授信單位的風險狀況無法做到事前和事中的實時、準確地監控，對其授信單位的風險發展趨勢的把握能力還較弱。目前行業研究工作對進一步開展授信業務的指導性還不夠強，對授信單位的風險無法做到更詳盡準確的評估，影響了對信用風險的控制。

市場風險實際包括利率風險、匯率風險、股市風險和商品價格風險四大部分。由于我國目前銀行從事股票和商品業務有限，因此其市場風險主要表現為利率風險和匯率風險。我國目前利率曲線仍不健全，這對利率風險和匯率風險的合理度量也帶來難以避免的困難，從而難以采取風險管理的相應措施。隨著人民幣匯率形成機制的逐步完善，市場因素在匯率形成機制中的作用會進一步加大，我國銀行業的匯率風險也將進一步提升。

目前我國銀行業對待操作風險的認識僅僅停留在加強內部控制上，還未形成對操作風險的計量，對操作風險認識不全面，重視度不高，容易由操作風險引發的金融案件會損失重大。目前，商業銀行基層機構對操作風險的控制也未進行計量方面的研發和應用，全面風險管理的方法、理念還沒有被充分認識和接受，需要商業銀行基層機構對操作風險加大控制力度，法律風險。隨著中國加入WTO，中國銀行業的國際競爭日趨激烈。中國銀行作為以前的專業外匯銀行參與的涉外業務比較多，在多變的金融環境下面臨更多的法律風險。

3、中行青島開發區支行全面風險管理體系的建立與完善措施

3.1制定清晰明確的風險管理戰略

商業銀行基層機構根據戰略目標，可以在分行設置風險管理目標的過程中把戰略目標統一分解成青島開發區支行所能接受的風險程度，并且將所能接受的風險貫徹到中間層面和微觀層面的目標設定過程中，使風險隨時都在可以被控制的范圍內。

3.2完善內部控制管理體制

近年來中國銀行發生了一系列重大的金融案件反映出中國銀行對內部控制、操作風險等的存在較大的漏洞。結合商業銀行基層機構內部控制的發展現狀以及全面風險管理的切實需要，商業銀行基層機構一定要從戰略的高度來意識到完善的內控機制是金融穩定、良好運作的前提和基礎，是防范金融風險的關鍵，不能有內部控制太嚴會影響業務發展的錯誤認識。

3.3改造業務流程

商業銀行基層機構需要結合時展，系統的、完整的對業務流程進行改造與創新，把一些不適應現展、不能很好控制業務風險的流程得以完善，以適應現在商業銀行的全面風險管理原則。同時，還應積極將總體控制風險的職能分散到下面各個業務管理部門，再由各個部門將風險進一步細分到各條產品線和各個崗位，并采用先進的VAR風險價值法來識別和量化風險，可以有效增強識別、防范各種風險的能力，有助于隨時發現并糾正管理過程中出現的一些偏差，從而為商業銀行基層機構的發展戰略和經營目標的順利實現奠定了堅實的基礎。

3.4建立科學有效的風險管理考核激勵機制

商業銀行基層機構要著眼于長期的風險管理效果，盡量避免制定短期的激勵辦法。因為激勵辦法若僅與短期的業務收入掛鉤，就會助長過度承擔風險的短期行為，不可避免地產生經營風險，很有可能導致風險事件的發生。所以，商業銀行基層機構應該建立科學合理的獎勵辦法和業務考核辦法，必須要通過有效的績效考核、責任追究、監督檢查、業務培訓等多方配合來完成。這樣有利于商業銀行基層機構根據量化指標來挑選中高級經理人員，進而構建一個科學高效、自動運轉的風險控制機制。

3.5完善風險預警和后續評價機制

商業銀行基層機構要做到風險管理部門與各相關業務部門的緊密聯系，加強對銀行經營行為和風險目標的評價，隨時找出現有進行的目標與預期的目標的偏差，及時采取調整措施，使風險管理目標順利實現。

4、中行青島開發區支行全面風險管理的完善措施

根據商業銀行基層機構在全面風險管理方面存在的一些問題，我們需要花大力氣去完善相應措施，以提高全面風險管理能力。

4.1樹立先進的風險管理文化

風險管理文化決定了商業銀行在其運營管理中的風險管理理念和行為模式，滲透到銀行業務的各個環節。

（1）增強全員的風險意識，使風險管理文化深入人心

（2）正確看待風險管理，把風險管理和經營業務發展有機的結合起來

4.2提高風險管理技術水平

（1）商業銀行基層機構要想顯著提高全面風險管理的能力就一定要重視對風險計量模型的發展，我們要借鑒、研究、學習國外先進的風險管理量化模型。

（2）需要大力發展新型金融工具及金融衍生工具。

4.3加強風險管理人才隊伍建設

加強所在崗位人員的教育與培訓，不斷更新知識和觀念，注意學習借鑒其國內外他商業銀行的成功經驗。對于個別急需的高等科學技術人才的關鍵崗位，可招聘國內外這方面銀行的風險管理專家和學者以加速銀行風險管理的進程速度。這樣通過專家學者的帶頭作用來感染、帶動商業銀行基層機構的員工，來推動整個青島開發區支行的全面風險管理能力。商業銀行基層機構注重對于新進員工素質的選擇。加大商業銀行基層機構與各個教育單位之間的溝通，不定期的向各大院校和金融培訓機構進行宣傳，同時可以和各個高校簽訂用工培養計劃，一方面不僅能讓學校專門為自己培養所需要的高級金融風險管理人才，便于青島開發區支行長期整體人力資源的積累，另一方面還能夠有效解決大學生的就業問題，起到國有企業應承擔的社會責任。

4.4完善風險管理信息系統