投資中心的投資收益率精選(九篇)

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第1篇：投資中心的投資收益率范文

從實踐方面來看，研究和改革現代企業的財務管理運行機制，要與建立產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代企業制度的目標相適應，體現財務管理運行新機制的特點:①目的性。財務運行的目的是服從和服務于所有者財富最大化的目的。②內在性。表明機制是其內部客觀存在的內在特性。③整體性。它的各構成要素既是強化財務管理的核心，又是引導企業搞活的依據。④聯動性。表明機制構成大小系統的有序運行呈現網絡狀態的交叉。

在財務管理分層理論中，經營者財務是整個財務管理的中心，所以說，對財務管理運行機制的研究，實際上是對經營者財務管理機制問題進行探討。當然，研究經營者財務管理機制，必須以財務管理的日常工作為基礎，建立相應的企業財務管理制度。

建立現代企業財務管理運行機制

1、建立現代企業財務管理制度。①企業財務管理制度。是指企業從事日常財務管理工作所應遵守的各項規范標準。現代企業財務運行機制，要求建立一套與之相應的財務管理制度，以保證財務行為的規范化。②投資管理制度。現代企業的投資按投資方向，分為對內投資與對外投資兩種:一是對外投資，對外投資即企業用資金或實物向其他單位進行投資，包括股權投資和債券投資。其目的為了謀取較高報酬或向其他單位控股，控制其生產經營活動;二是對內投資，對內投資既是根據企業經營發展需要而進行的諸如購置固定資產，從事基本建設方面的投資。通過投資控制企業生產規模、方向、速度，促進產品更新換代，甚至促使企業轉產經營等等。③利益分配制度。指在按規定足額上交國家所得稅款，提足公積金、公益金之后，企業對剩余收益如何分配的問題，主要體現在決定支配紅利與留存收益之間的比例關系。企業的利潤分配制度就是對企業利潤分配的比例、幅度、方向等所作的規定。④建立信用管理制度。在現代社會中，企業為了搶占市場，擴大市場，必須運用賒銷手段來擴大銷售額。隨著市場的逐步完善和解決經濟糾紛的法律的健全，商業信用必將日益發達，因賒銷業務的應收賬款數量直線上升。為了避免壞帳損失及現金流轉困難，必須對應收賬款加強管理。⑤現金流轉管理制度。現金流轉即是有關現金流入、流出的數額及其時間的總稱。現金流轉包括兩種:企業在日常生產經營過程中的現金流入和現金流出;資本投資決策的投資項目的未來現金流入流出。企業的資金周轉是以現金為中心的，現金流轉的好壞直接關系到企業資金周轉的順暢與梗塞，現金流轉管理的關鍵，是要在現金的流動性與收益性之間進行合理的權衡，從而有助于企業財務狀況的優化。⑥建立企業內部監督制度。企業財務運行機制作為一個有機體，實行有效的自我監督，是保證其正常運轉必不可少的條件，內部監督制度是企業財務運行機制的重要組成部分。其目的是防范不軌行為，維持正常秩序，保證委托人利益不受侵犯。內部專職監督機構包括監事會、內部會計及審計機構，三者有機結合，共同對經濟活動的合法性、合理性、有效性進行監督和約束。

2、現代企業的財務控制。①實施分權管理，制定責任會計制度。隨著生產的不斷發展和技術的不斷進步，現代企業的組織結構日趨復雜，分支機構分布廣泛，其所經營的產品(勞務)品種十分繁多，其所涉及的業務(作業)內容極為豐富。現代企業的生產經營通常由多個部門共同完成，或同時經營多種不同業務型態(或類型)，這時，僅靠整體性預算成綜合性報告來對各部門的業務進行集中控制是比較困難的。因此，須把企業劃分為若干個既獨立又相互聯系的部門，將每一個部門作為一個在決策時受到較小限制而在經營時享有較大的自主權的“責任單位”:各該單位的主管人員對企業最高管理當局負責，而企業最高管理當局則對各個責任單位提供指導和幫助。這就是所謂的分權管理。②劃分責任中心，考核中心績效。現代企業一般按照分權管理的原則建立三個責任中心即成本中心、利潤中心和投資中心，并分別考評各責任中心上的績效。

建立考核現代企業財務管理機制

財務機制目標確定了理財的方向，財務機制的主要內容確定財務行為的范圍，而財務機制運行效果的好壞則要通過一系列財務指標體系來反映。

財務機制目標規定和制約著財務指標體系的建立，而完善的指標體系又是正確考核財務機制目標實現好壞的標準和工具。企業所有者利用財務指標考核經營者對受托責任的完成情況，作為監督和評價企業經營業績的憑證;企業管理當局利用財務指標分析企業財務狀況和經營成果，找出問題和差距，為將來經營方法的優化和改進提供參考;債權人利用財務指標考核企業的資金保障能力，為其貸款的安全性著想。

1、建立評價財務目標實現程度的指標組。現代企業的財務管理的目標是實現所有者權益的最大化。首先，所有者權益最大化是以資本保全為前提的;其次，所有者權益最大化在很大程度上取決于經營者經營企業而實現的利潤，企業進行財務活動獲取的收益，最先表現為企業的收益。所以，反映企業財務目標的實現程度的指標有:

①所有者權益保值增值率。所有者權益保值增值率=期末所有者權益總額/期初所有者權益總額

注:該公司假定企業報告期內無增資擴股和資產評估增值。

企業的資產總額減去負債總額即所有者權益，包括實收資本、資本公積、盈余公積和未分配利潤。所有者權益保值增值率等于100%為資本保值;大于100%為資本增值;小于100%為資本減值。

②所有者權益報酬率。所有者權益報酬率是一個綜合性最強的財務指標，反映了企業所有者權益最大化這一基本財務目標。它的大小取決于企業的盈利能力(銷售利潤率)、經營能力(資產周轉率)和償債能力(資產負債率)。企業的盈利能力、經營能力和償債能力相互關聯，相互制約。經營能力和一定的償債能力是盈利能力的保障。

2、建立評價財務杠桿效應的指標組。從所有者權益報酬率與投資收益率的關系來看:

所有者權益報酬率=投資收益率-負債/資本*(投資收益率—負債利率)

當負債利率小于投資收益率時，負債經營能力產生良性杠桿效應，使所有者權益報酬率高于投資收益率。負債比率越大，杠桿效應越強，所有者權報酬率高于投資收益率的越大。反之，結果相反。

當然，上述分析是假定負債利率不隨負債比重的提高而增加這個前提的，負債比率的提高會產生如下負面影響:

①負債比率提高，企業把越來越多的風險轉嫁給債權人，債權人為了彌補其債權資產風險的提高，必然按“風險收益”對等原則提高其報酬率，導致企業籌資成本的增加。

②負債比率提高，銀行或債權人對其債權資產要從安全性角度考慮，故而會采取抵押貸款、抵押債券等苛刻條件，限制貸款的使用，從而在一定程度上潛在威脅到企業所有者對資產的求償權。

③負債比率提高，企業因經營狀況不佳而陷入財務危機甚至破產清算的可能性增大。

由此可見，負債比率越高，企業遭受的預期風險越大，財務杠桿發揮的威力是有限的。另一方面，適當提高負債比率，可以利用財務杠桿為所有者創造更多的“債權人利潤”。所以，為了評價企業財務杠桿效應的大小，可建立一組指標:所有者權益報酬率、投資收益率、負債比率、負債利率。

3、建立資金監控控制指標組。企業的各項經濟活動都離不開企業的資金流動，企業通過資金的流動情況，能及時、有效地監督控制企業的生產經營活動。因此，建立企業資金的有效監控機制，是保證企業生產經營順利進行，不發生資金緊張的關鍵。資金監控指標組由三個指標組成:

第2篇：投資中心的投資收益率范文

【關鍵詞】責任成本會計；應用現狀；發展建議

一、責任成本會計的相關概念界定

（一）責任成本會計的含義

責任成本即特定的責任中心產生的耗費。責任成本同產品成本盡管有很多不同之處，可二者間亦存在緊密的關系。主要體現如下三個方面：一是二者核算之原始成本信息一致，而加工整理之主體不一樣；二是責任成本控制的效果如何會對產品成本的耗費水平帶來直接影響。因此，盡管責任成本與產品成本控制之角度不同，可二者的總體目標是相同的；三是在沒有不可控成本的條件下，一定階段的責任同產品的成本總額是等同的。

責任成本就是只有特定的責任中心所發生的耗費，責任成本的主要目的就是核算這一耗費按照企業的經營責任一級級落實到各個責任中心，并且對這些責任中心發生的耗費進行計算以及分析，同時對各個責任中心的經營業績進行評價。換言之，責任成本會計就是通過各級的責任成本核算，將各責任中心的責任進行明確。這種責任成本會計的核算方式與傳統的成本會計核算方式有所不同。

（二）責任成本會計的內容

責任成本會計的內容主要是：于企業內部管理中賦予相應部門比較獨立的經濟權利。將這些相應部門作為責任中心，獨立的去完成他們的工作目標。而這些部門作為責任中心所制定的工作計劃和責任目標需經過企業財務部門和高管的審核與批準方可執行。并在期末的時候對其完成狀況進行相應考核、評估及其對應的獎懲。

（三）責任成本會計與傳統會計的區別

傳統的核算方式體系與責任成本核算方式體系在歸集對象、經濟原則、核算原則以及核算目的上都存在一定的差異。在費用的歸集對象上，傳統成本會計針對的是各產品或成本核算對象，責任成本會計則針對的是責任中心；在費用的經濟原則上，傳統成本會計采用的是誰受益誰承擔原則，而責任成本會計則采用的是誰負責誰承擔的原則；在成本核算的原則上，傳統成本會計以合理合法性為原則，責任成本會計則以可控性為原則；在成本核算的目的上，傳統成本會計以正確計算各產品成本為目的，而責任成本會計則以正確核算各責任中心經營業績為目的。可見，在這幾個重要方面兩種成本會計系統有著不同的對象、方式和目的，傳統成本會計有其不可替代性，但是，責任成本會計卻是對傳統成本會計系統的補充和完善，在應用方面需要進行更多的探討。

二、責任成本會計在企業中的應用現狀及問題

（一）責任成本會計在企業中的應用現狀

自從責任成本會計被引入我國以來，經過長期的摸索探究與逐步發展，最終在實踐中積累了一定的經驗。就以海爾集團責任成本會計在國內的應用發展為例來說明。本世紀初，海爾集團提出了對SUB系統建設的概念。并將這一系統損益表的操作程序也一并提了出來。這套會計系統的目標精確地定位了集團內部每人每一天所用的費用、投入和其產品的信息。這樣一來，集團的每個具體責任中心或者個人都會以這樣的方式知曉集團的整體經營目標，進而達到帶動整個集團工作積極性的目的。

根據海爾集團的例子不難看出，在此之前，海爾集團分為傳統的采購、銷售和財務部門。而在實施了這一系統之后，使得這些部門打破了傳統的分散格局合并而成為獨立的責任單位，實行集團內部統一管理，提高了采購、營銷和結算方式的效率，優化了市場與管理資源的配置。這種使成本核算計劃變得更加細化、具體的做法，就成功的優化了績效考核，提高了企業效率。在調動企業員工工作積極性方面，責任成本會計也起到了其獨有的重要促進作用。它通過將其責任成本精準到每一名企業員工的個人身上，利用明確責任劃分，在提高企業員工的主觀能動性同時，更因為其員工提供相對自主的工作空間而激發了企業員工的創造性。促進了員工整體觀念的更新。舉個簡單的例子來說明，傳統企業中負責采購的采購員，在責任成本會計中一躍而成為一個責任中心，必須承擔作為責任中心的責任。不僅是采購工作，也對其經營成績負有責任。這就使得員工不得不改變原有的單純負責采購進價的思維模式與觀念，更要考慮到很多綜合成本的問題。比如運費、損耗費和涉及到的相關管理費用等等。因此應用責任成本會計可以使我們節約更多的成本，并使企業中每一個分子都著眼于整體利益的促進，更加有利于長期企業的發展，為企業在市場中的發展贏得優勢。以海爾集團為例不難看出，公司的高層管理部門對責任成本會計在本企業中的實施還是很看好的。并有意利用此核算方式來管理公司的經營成本。在此同時，企業內部管理者也根據企業自身的特點進行完善，改變觀念，優化企業文化。這無疑是我國在應用責任成本會計系統進行企業管理中的一個成功典型。

（二）責任成本會計在企業應用中面臨的問題

（1）內部轉移價格不合理。內部轉移價格是責任中心之間轉移中間產品時計價結算的依據，也是責任會計核算的基礎。內部轉移價格制定的合理與否，直接影響到責任中心的切身利益，也直接影響到他們的積極性。一個不合理或者難以發現的內部轉移價格不但不能節約交易費用，反而增加了責任中心之間交易的難度或制約了他們的積極性。我國企業實施責任會計時往往采用企業總部制定的內部計劃價格作為內部轉移價格，與外部市場價格相差很大，因而不能如實反映責任中心的經營成果，同時也無法反映出責任中心的實際支出水平，使該承擔的費用沒有承擔，這樣不利于責任中心積極性的發揮，不能誘導他們從挖掘內部潛力去降低成本，提高產品質量來多創效益。

（2）考評體系不夠完善健全。 責任會計的可控性原則難以落實，如目前相當多的企業嚴重超員，隱性失業不同程度地存在，機器設備開工不足，生產達不到設計的能力。這種資源的閑置浪費，引起單位產品工資和折舊等固定成本的提高，從而影響了企業的生產效率，并對各責任單位的績效指標會造成不同程度的影響，使責任會計難以有效發揮作用。存款的結構、如何償付利息和本金、和銀行談判的水準甚至對于未來利率水平的精準把握都是財務部門需要思考和轉變的方面。“打鐵還需自身硬”，在新形勢下高職院校的財務部門須打破固有觀念，不怕吃苦，善于學習思索和研究，培養超前的意識和提升需要具備的職業素養，在各方面用積極的態度當好家、理好財，做決策層的好參謀和做學院的“好管家”。單一的成本評價指標容易導致逆向激勵，如采購部門為了降低材料采購成本往往購入價低質次的材料，大批量采購以獲得折扣，增加了料廢品率和資金占用；生產部門為了降低成本不能保證質量、交貨期。這與適時生產管理和全面質量管理的經營理念不相適應。

（3）權責不統一，激勵機制不能發揮應有的作用。責任會計的生命在于責權利的有機統一，但現實經濟生活中責權利中的權力落實不充分，這一點在國有企業中尤為明顯。盡管人浮于事，企業領導要想解雇職工也是很困難的。平均主義痼疾難以根除，改革開放20多年來，我國企業間、部門間、個人間的收入分配檔次逐步拉開，這對實施責任會計制度無疑是頗有益處的。但我們也不得不承認收入差距幅度從總體上看還不夠大，尤其是各級管理人員的收入與他們所承擔的責任、所付出的代價和所作出的貢獻仍然難以合理匹配，這不利于調動他們的積極性，也不利于以責權利緊密結合為基本原則的責任會計制度的形成和發展。

（4）責任成本會計的相關理論未形成系統。責任成本會計在我國應用以來，雖然在應用上取得了一定的效果，但是要得到更加長遠的發展，就必須要在責任成本會計的理論上進行完善，研究如何加強成本理論，進而提高我國成本會計的水平。要對理論進行優化方式的研究，首先就要有沖破傳統會計方式的思想，在會計核算方面開拓更新的、更廣的局面。要做到這一點就要深入實踐，到企業中進行充分而深入的調查研究，并開展企業案例研究小組，從企業的案例中總結經驗和不足，再分析出應對的方式，從而對更新會計核算方式起到啟發作用。

（5）責任成本會計尚未完全實現電算化。技術方面最重要的改革應當是推進責任成本會計計算的電算化。在當今信息化時代，眾多企業和行業都及時更新，將信息化技術應用到企業和行業的具體應用中。利用計算機技術成為整個社會和世界的趨勢，會計行業對于計算機技術的應用更加依賴，大大提高了會計計算的時間，對信息反饋的速度進行了大幅度的提高。同時，計算機化的責任成本核算方式不僅增強了業務的處理能力和效率，更加精確了會計核算的數據，在預測和決策上也起到了一定的增強作用，對于成本核算全局的把握更加精確。另外，在技術方面，我國責任成本會計技術方面還可以充分借鑒和利用國外技術，取長補短。長久以來，西方的會計技術就是歷史悠久的學科，隨著各種科學的、系統的、戰略性的調整，西方的會計技術也達到了登峰造極的地步，學習和借鑒西方的會計技術，對我國責任成本會計技術的提高有決定性作用。

三、責任成本會計的未來發展建議

（一）以市場價格為基礎，合理制定內部轉移價格

制定內部轉移價格的原則有二：一是凡成本中心之間提品或勞務，以及有關成本中心的責任成本轉賬，一般按成本作為內部轉移價格。二是凡企業內部產品或勞務的轉移以及責任成本轉賬涉及利潤中心或投資中心，則盡可能采用市場價格作為內部價格的基礎，而市場價格是指根據產品和市場的供求關系的供應價格作為計價依據。社會主義市場經濟的建立和發展，為企業采用市場價格作為內部轉移價格創造了有利條件，由于市場價格可以及時取得，并且能客觀公正地反映責任中心產品或勞務的獲利能力和競爭能力，因而可以促使責任中心改善經營管理，降低成本費用以獲得更多利潤，另外采用市場價格作為內部轉移價格也能使責任中心更加貼進市場，直接參與市場競爭，從而提高企業對市場的反應靈敏度。

（二）建立科學的考評制度

評價與考核責任中心的業績是責任會計的主要目的之一，也是責任會計實施獎勵的重要環節。因此企業在進行績效考評時必須考慮到其科學性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。

比如成本中心，主要考核成本或費用，生產制造部門可采用標準成本，非制造部門可使用費用預算作為考核標準；對于利潤中心，主要考核收入和支出的差額，通常用企業預算來確定利潤中心的標準；對于投資中心，主要考核其投資效果，如投資收益率等。具體來說要遵循以下原則：一是要有利于企業的長遠利益。對責任中心不能僅以短期內的經營成果作為判斷其優劣的標準，還要看它的行為是否有利于企業的長遠發展。二是絕對指標與相對指標相結合，兩者缺一不可，如果只片面強調一種，往往會產生不良效果。例如對投資中心進行考核時，只以利潤作為標準就無法了解投資效率如何；只以投資效率為標準又往往會使投資中心拒絕那些會降低它的投資利潤率而實際上對企業有利的投資項目。三是價值指標與非價值指標相結合。能用貨幣表現的績效固然重要，但是對不能或很難用貨幣表示的績效也要加以考核，這樣才能做到公平合理。四是堅持可控性原則。即進行考核時要把責任中心無法控制的因素排除在考核指標之外，責任中心只對可控制部分承擔責任。

（三）完善一套科學的激勵機制

責任會計如果沒有強有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴密，考核再嚴格，也只能事倍功半，得不到預期的效果。因此，應把激勵作為責任會計最基本的職能，責任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能否得以實現。責任會計應以行為科學為基礎，充分考慮責任人的行為，根據責任人的行為實行物質和精神獎勵，調動其積極性和創造力。如通過工資分配，使責任單位和責任人的工作業績與經濟效益掛鉤。年薪制最大的特點就是責任中心管理者的利益與下屬職工分離，而與責任輕重、風險大小、經營成果掛鉤，以責任中心一個生產經營周期（通常為一年）為單位進行考核確定其收入水平。責任中心管理者的收入包括“基薪”和“浮動收入”兩部分。其中基薪反映市場上管理者的一般收入水平，而浮動收入則與責任中心的責任風險、經營成果掛鉤確定。年薪制能夠使責權利更加緊密地結合，有利于形成管理者的激勵機制。在激勵與補償方面，國外企業有許多可以借鑒的方面。如世界上最大、也是最成功的餐飲服務企業――麥當勞曾嘗試過一種較為有效的激勵方案：連鎖店經理每年的報酬包括基本薪金和季度獎金。地區經理每月對連鎖店經理從六個方面進行評分，這六個方面是：質量、服務、整潔、培訓、銷售收入和利潤。對于每個方面，不滿意為0分，滿意是1分，優秀是2分。總分是12分的經理，可以基本薪金的40%作為獎金，11分的經理獎金為35%，以此類推。年底對本年的兩個半年總分加以平均，總分為12分的經理薪金漲12%，11分的經理薪金漲11%，依次類推。幾乎所有較為成功的企業都有一套行之有效的激勵機制，這也正是吸引真正的人才愿意留下來的主要原因。

參考文獻：

第3篇：投資中心的投資收益率范文

關鍵詞 整合型財務控制企業

一、整合型財務控制模式的涵義

整合型財務控制模式是在現有的集分結合型財務控制模式上提出的,是以財務控制基礎理論如財務控制理論、交易費用理論、委托理論為基礎,以耗散結構理論為指導性理論,使財務控制模式不再是靜態固定模式,而是在生產經營過程中整合集團資源,不斷優化調整達到動態的平衡。整合型財務控制模式充分體現集權與分權體制的結合,財務管理與人本管理的滲透,關注結果與監控過程的統一,激勵與約束的交融,價值指標與實物指標的配套。

二、構建整合型財務控制模式的配套措施

企業集團應認識到,財務控制不是全面控制,盲目的加入眾多的控制內容,以為控制內容越多越好,而沒有結合企業集團本身的特點,因此應結合本集團的權利設置、組織結構人員素質等具體因素而有所側重,選擇主要方面實施重點控制,同時還應隨集團整體戰略目標和環境的變化而調整主要內容,以達到預期的效果。本文主要從第一類負熵入手,構建我國企業集團的財務控制模式。

(一)公司治理結構控制

公司治理結構是財務控制的基礎,而公司治理結構的關鍵是董事會這個中間環節。因此,建立職業化的董事會制度是公司治理結構控制的核心,當前主要從優化股權結構和發揮董事會的職能作用兩方面努力。

1.完善以資本為紐帶的現代母子公司制

在實踐中,對資本進行控制,建立健全以資本為紐帶的母子公司制也是企業集團生存和發展的客觀需要。由于企業集團的規模巨大,生產經營范圍廣泛,這就需要企業集團有足夠的資金來進行生產經營及資本運營,進而支持集團的發展戰略。而企業集團自身的財力總是有限的,而籌資既承擔資金成本又面臨財務風險,所以企業集團發展擴張的最好選擇是利用集團財務控制的逐級放大性,使用有限的資金去控制最大的資本。

2.建立以社會化、專業化為基本特征的董事會制度

針對我國企業集團的實際情況,可以借鑒國外的做法,在集團董事會下面分設各類委員會如戰略發展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等,采取兼職制度,吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員,由母公司法定代表擔任主任委員。董事會將一部分分支機構及子公司的重大決策權下放到各類委員會,并做出決策。在保證集團總部權威的同時,公司總部與分支機構及子公司之間就有了有效的信息溝通,通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加科學化,有效的落實董事會的決策,以實現企業集團的財務集中控制目標。

(二)資金控制

資金控制是集團企業對集團成員企業的資金存量和流量的控制。資金是企業的“血液”,資金控制實際上是影響成員企業的生存與發展最接、關鍵的財務控制手段。集團各企業的資金籌措和使用,只有納入集團統一管理,統一安排,才能使有限的資金發揮最大的使用效果。集團企業要從整個集團的資金籌措、投放和調配到資金收益的產生,實施全過程的管理,把集團企業的財務管理部門轉變為集團的資本管理中心、資產營運監控中心、資本的籌措和調配中心以及資本擴張的投資中心。

1.財務結算中心

財務結算中心是集團公司借用商業銀行的結算、借貸和利率等杠桿而設立在集團公司財務部門的內部資金管理機構,主要職能有資金結算、資金管理、資金融通、風險防范、資金運作、資金計劃、信息反饋等,既有一定的中立性又有相對的權威性,內部控制的意義重大。

財務結算中心的基本模式是企業資金統一管理,統一對外籌資、納稅,內部單位有償使用流動資金,在財務結算中心存貸款,并通過財務結算中心對內外辦理結算。其具體模式依據集團在管理體制上集權與分權而有所側重。

2.財務公司模式

財務公司是一種經營部分銀行業務的非銀行金融機構。其經營范圍除抵押貸款以外,還有外匯、聯合貸款、包銷債券、不動產抵押、財務及投資咨詢等業務。我國的財務公司大多是在集團公司發展到一定水平后,由人民銀行批準,作為集團公司的子公司而設立的,所以,它還擔負著集團公司的理財任務。

(三)人員控制

在闡述企業集團財務控制的特點可知,控制的客體除了集團的資金及其流轉外,另一項重要的控制對象是成員企業的經營者、財務經理等管理者。因此,人員控制主要包括兩部分:特派財務人員和對成員企業經營者實行監督、激勵。

1.財務總監制

(1)財務總監制的實施

實施財務總監制的一個重要方面是確定財務經理的委派方式,雖然財務監制主要是作為解決“委托一”問題出現的,但對于企業集團來說,由于存在多層次的產權關系,所以其委托方式有不同的選擇。財務總監委派方式主要有董事會委派制,即由董事會向公司行政管理當局委派財務總監的制度;母公司委派制,即由母公司向子公司行政管理當局派財務總監,對子公司的經理及其行為進行監督。一般財務總監在人事上隸屬于母公司。對于不同的委派方式,財務總監的權限和責任也會有所不同的側重,但總的來說有以下幾個方面:審核重要財務報表和報告,重要經濟事項與總經理聯簽制度,參與財務機構、制度、預算及利潤分配方案的擬定工作,定期報告等。通過財務總監的權限,我們可以看出財務總監是始終以財務控制為基本工作的。目前,很多企業集團公司已經采用了財務總監這種形式。

(2)委派財會人員

委派財會人員是通過對財會主管的任免,統一管理控制成員企業的財務工作,規范會計成員的行為。集團公司通過選擇高素質的財會人員,委派到下層單位作財務負責人,代表集團公司參與子公司的經營活動,使財務控制與生產經營者有機結合在一起,以提高控制效果。人員控制可根據控制程度的不同采用不同的形式,如下屬企業所有財會人員完全由母公司派出,財務負責人由母公司派出或財務負責人只由母公司任命,而其行政隸屬關系在下屬企業等形式。

2.對經營者的監督與激勵

集團對經營者實施監督控制主要通過兩個方面,一是通過委派財務總監、監督經營者的行為;二是通過制度規定經營者的行為,包括各種財務制度、會計制度、內部和外部審計制度等。而在進行激勵控制時,根據國內外企業運作的經驗,對經營者報酬的設計對其行為有直接影響。最優報酬的設計必須把經營者的個人利益與企業得益聯系在一起,使其收益與企業績效和經營者的經營業績聯系在一起。

(四)制度控制

如何遵循財務戰略、財務政策與基本財務目標,通過有效的制度形式強化對子公司及其他成員企業的財務活動的監測、督導與控制,是完善企業集團治理結構,促進成員企業對集團財戰略、財務政策的認同與貫徹實施,克服目標逆向選擇傾向,提高財務資源整合配置和使用效率的重要環節。

1.預算制度

在企業集團“戰略計劃――長期目標――短期目標――短期計劃――預算――反饋”這一財務控制過程中,預算管理起著承上啟下的作用,在企業集團財務控制中處于管理地位。預算管理包括預算編制和預算執行這兩個基本環節。

由于企業集團組織龐大,管理跨度大、層次多,因此集團預算必須分級分層編制和實施。集團預算四級控制模式如下:

第一級集團總部(股東會或董事會)對集團財務部門下達年度財務預算控制指標,要作為年終考核依據。

第二級集團財務部門確定各成員企業年度、季度預算指標負責審批各成員經營預算,編制集團財務預算主要匯總表。

第三級各成員企業確定下屬生產經營單位年度、季度、月度預算指標,業務經營指標、總資產報酬率、投資收益率,資產負債率.

第四級各生產經營單位確定本單位預算編制,執行與分析預算,確定收支預測和資產占用預測,編制預算表和說明書并呈報各級管理部門審批。

2.財務信息的報告制度

企業集團的管理活動,實質上信息的收集、整理、篩選與傳遞的過程。對集團公司而言,財務報告顯然是最為核心的信息報告載體與來源途徑。

集團母公司應制定財務信息報告制度,包括事前報告制度和事后的報告制度。各子公司在進行重大經營決策前,如重大投資事項、新的投資計劃、年度財務預算和結算等,必須事先向母公司報告;事后報告包括:各子公司定期向母公司報送的月報、季報、中期報表及年度報表,報告的有關借款和債務擔保情況、董事會決議內容等。

3.內部審計制度

內容審計是公司治理結構的重要組成部分。公司治理中的一個重要而關鍵的環節是所有者能夠正確評價經營者履行受托經濟責任的情況,內部審計的存在正好填補了這一環節,它較之于外部審計更具有時效性,是一種事中控制。企業集團將內部審計經常化、制度化,不僅僅是資本所有者的單方要求,也是經營者的意愿,其作用在平衡不對稱信息、促使股東利益與經理人員利益最大化和使用權合同有效執行的活動中得到完全體現。因此,內部審計制度是企業集團實行財務制度控制的一項重要內容。

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