金融渠道管理精選(九篇)

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第1篇：金融渠道管理范文

一、引言

在市場經濟環境下，企業追求經濟效益最大化以提升自身價值，稅收支出作為企業的價值減項之一，其籌劃管理逐漸受到理論界和實務界的重視。我國稅收籌劃雖然發展時間較短，但在短暫的發展歷程中，先后經歷了單一稅負最低、稅后利潤最大化和企業價值最大化三個階段。由于以單一稅負最低與稅后利潤最大化為目標的稅收籌劃活動經常與企業的其他運營管理活動產生矛盾，不利于企業長遠價值的提升，而以企業價值最大化為目標的稅收籌劃則能夠實現稅收籌劃活動與業務管理的有效融合，利于企業長遠價值目標的實現。因此，我國稅收籌劃逐漸過渡至以企業價值最大化為目標導向的稅收籌劃高級階段。

以企業價值最大化為目標的稅收籌劃要求企業將稅收籌劃內嵌于日常的運營管理中，而目前，渠道管理已經成為企業提升運營能力的重要途徑，它是指企業為實現公司分銷目的而對渠道進行協調規劃，以確保渠道成員間密切協作的一種活動，最終謀求渠道成員共同體長遠利益的最大化，企業稅收便形成于渠道的一系列連續性管理環節中。因此，這要求企業必須結合所在渠道的具體狀況、稅收環境以及企業的戰略訴求等，將稅收籌劃內嵌于渠道管理活動中，重構有利于渠道長期價值提升的稅收籌劃方案。

二、基于渠道管理的稅收籌劃概念重構

基于渠道管理的稅收籌劃應當服從企業的價值管理需求，企業的價值管理并不僅僅包括財務衡量指標，它還包括客戶服務、內部運營管理、學習和成長等方面，如產品質量、服務態度、生產流程、組織結構等。因此，基于渠道的稅收籌劃不僅需要考慮稅收以及財務、金融等各種技術，更需要和渠道關系管理相結合，它的評價指標也不能僅僅局限在財務方面，更不能局限在稅負簡單降低的目標層面。而且，現代企業管理要求企業應當充分發揮渠道成員的相對專業優勢，利用外部力量來完成自身的非增值作業，這要求基于渠道的稅收籌劃的組織邊界應當超越單一個體層面。另外，由于渠道的成員關系隨著市場競爭的變化而變化，具有動態性特征，這要求基于渠道管理的稅收籌劃也必須具有動態性特征。

正因為如此，基于渠道管理的稅收籌劃可以界定為企業通過自身作業流程再造、組織架構重構以及渠道成員企業之間的戰略合作，利用現代化的網絡、通信技術，保持整個渠道的同步運轉，運用法律的各種稅收法律、法規的優惠政策、結合財務、金融知識，對渠道內的稅負事項進行整體籌劃、從而實現渠道長期稅后收益最大化前提下的企業長期稅后收益最大化的一項持續性、動態性籌劃過程。

三、基于渠道管理的稅收籌劃體系重構

基于渠道管理的稅收籌劃包括內部渠道的稅收籌劃和外部渠道的稅收籌劃。內部渠道主要指企業的生產渠道，而外部渠道主要指營銷渠道和采購渠道，企業應當在各個渠道的各個環節中，以渠道價值的可持續增長為目標導向，將企業在產品設計、生產、銷售等各類經濟業務中所涉及的稅種及其計稅依據、適用稅率等作為渠道價值管理的重要統籌內容，優化企業內外部渠道關系。

1.采購渠道稅收籌劃體系重構。采購渠道的稅收籌劃是指基于更先進的采購渠道管理模式諸如VMI模式等，通過與供應商戰略伙伴關系的建立與采購組織架構的重構等，并適當選擇進貨渠道及其起點與物資采購時點，建立符合企業戰略采購利益的籌劃體系。

傳統的采購活動一般由企業的采購職能部門完成，為增強企業的采購渠道專業化管理能力，企業可以設置專門的采購公司，此時，采購模式的確定將直接影響企業的稅負水平。若采取代購模式，采購公司將繳納采購服務提成5%的營業稅，并通過損益核算，為公司帶來25%的所得稅優惠；若采取買斷式采購方式，企業將繳納采購服務增值17%的增值稅，此時將涉及服務提成與采購加價比例的權衡，若不考慮其他因素，加價比例應當低于服務費提成比例的4/17。

2.生產渠道稅收籌劃體系重構。生產渠道的稅收籌劃是指企業通過生產業務流程再造，外包并不增值的生產作業，整合自身與渠道其他成員之間的研發活動，實現生產渠道成本與稅負降低的有效平衡。

第2篇：金融渠道管理范文

一、專業化銷售渠道劃分

隨著保險行業的發展，行業競爭日趨激烈，以客戶細分、開發、維護和服務為標準的渠道分類更能根據客戶的不同需求提供個性化的服務，更能有效開拓目標市場。以客戶為導向，可將營銷渠道劃分為：集團客戶渠道、專兼業中介渠道、政府主導型業務渠道、新興渠道。

（一）集團客戶渠道

集團客戶渠道以大型企事業單位為主，特點是保險標的眾多。這類客戶通常對公司的保險服務水平要求較高。

（二）專兼業中介渠道

專兼業中介渠道主要包括：保險專業公司、、保險經紀公司、個人人和保險兼業公司。

（三）政府主導型業務渠道

在現代社會，保險的社會管理職能越來越受到政府的重視，最典型的即政策性農業保險。近年來，在一些新的領域，特別是責任險領域，也出現了一些準政府強制保險。教育、環境、衛生、消防和建筑等領域的政府主管部門，在其主管行業的保險業務開展中往往具有決定性作用。

（四）新興渠道

隨著電子商務的興起，電銷、網銷等新的銷售渠道日益受到各保險公司的重視。該渠道適合銷售車險、個人意外險等相對比較簡單的險種。

二、財產保險公司各級專業化渠道建設的組織構架

（一）總公司層級專業化渠道建設的組織構架

在渠道專業化建設中，總公司有必要設置專門的渠道管理和拓展部門，在部門下根據渠道細分，設置集團客戶渠道部、專兼業中介渠道部、政府主導型業務渠道部、新興渠道部等二級部門，負責各專業渠道的管理。

總公司渠道管理和拓展部門除主要履行管理、考核等職能外，還需要參與同銀行、大中型企業集團、全國性中介機構等部分總對總渠道的拓展。

（二）分公司層級專業化渠道建設的組織構架

在分公司層級，應設與總公司對口部門對接的渠道管理和拓展部門，按照總公司要求完成各項工作，對下級機構的渠道管理和拓展工作進行指導，并積極拓展本省的各專業渠道。該部門既要履行一定的管理職責，還要積極拓展和維護相關渠道，對綜合素質和技能要求較高。

（三）基層機構專業化渠道建設的組織構架

渠道專業化最終需要各基層機構（含中心支公司、支公司、營銷服務部）去推動和落實。各基層機構可在現有的業務管理部門下設渠道管理和拓展專崗，時機成熟時組建各渠道專業團隊。渠道管理和拓展專崗主要負責本機構渠道的管理和渠道拓展的推動，落實總分公司各項渠道建設政策，收集渠道建設相關信息并及時反饋上級公司。各渠道專業團隊的主要負責本渠道業務的拓展和日常維護。

三、各專業化銷售渠道的業務推動

（一）集團客戶渠道的業務推動

集團客戶對于保險業務的采購流程往往較長，參與者下到一般經辦人員，上到公司決策層，涉及財務、人事、生產、后勤等眾多部門。因此集團客戶渠道的業務推動應避免單打獨斗，盡量采用團隊展業方式。團隊人員構成既要有善于人際交往者，也要有專業能力較強者，以形成優勢互補。

對于集團大項目，保險公司應從承保政策和前期費用投入支持到業務保護、業績劃分等方面，建立系統的管理辦法，為推動集團業務提供有效支撐。

（二）專兼業中介渠道的業務推動

（1）專業公司多以車險和意外險業務為主，對手續費率敏感，對承保政策的穩定性要求較高。專業公司的業務推動需要有競爭力的銷售費用支撐，另外往往需要在公司配置電腦等出單設備。

（2）經紀公司以大中型非車險業務為主，對特定行業的保險業務有較深的了解，保險標的的投保條件通常較為個性化。與經紀公司合作，保險公司需要有很強的專業技術支持，對公司資本金和償付能力等指標往往也有較高要求。

（3）營銷員面對的客戶類別十分豐富，險種覆蓋面很寬，但隊伍穩定性較差。對于營銷員團隊，公司首先要通過制訂基本法，為營銷員作好職業生涯規劃；其次，加強早夕會和培訓等日常管理；第三，要采用精神鼓勵和物質獎勵相結合的多種激勵手段。

（4）兼業中介類別較多，通常以銀行和車商為主。

銀行擁有網點優勢，客戶資源通常較為優質，業務類型涵蓋了各類財產險和意外險。銀行渠道的推動需要銷售人員具備較高的綜合素質，公司則需提供總對總協議、較高的銷售費用、穩定的業務政策等作為支撐。

車商擁有大量的車險客戶資源，因此備受保險公司關注。推動車商業務，不僅需要由熟悉該渠道的銷售人員組成專門的業務團隊，更需要公司提供綜合的承保理賠政策支撐。

（三）政府主導型業務渠道

政府主導型業務的推動需要與政府部門保持密切聯系，以便獲得政府招標活動等業務信息，要求銷售人員擁有或者能夠與政府部門建立良好的人際關系，對銷售人員綜合素質也有較高要求。

（四）新興渠道

新興渠道的推動需要公司加大廣告宣傳力度，簡化承保、理賠手續，并針對不同的銷售方式做好相應的人力、物力投入。

電話直銷業務需要公司設立電話營銷中心，并建立持續、大量的客戶信息資料獲取來源，以便通過主動呼出擴大業務量。

網絡直銷業務需要公司在主流門戶網站上展示公司形象，增加網民對公司的認知程度；同時還要有生動、簡潔的保險產品和理賠服務介紹以及操作簡便的網上投保程序。

四、各專業化銷售渠道的管理

（一）人員管理

公司可根據各銷售渠道的業務規模和人力配置，設定若干團隊層級和崗位。保險公司應遵循合法合規的原則，制定各渠道銷售人員崗位管理細則。

（二）日常管理

日常管理項目包括：例會管理、出勤管理、業務品質管理和培訓管理等。保險公司應制定各級團隊日常管理細則。

（三）業務管理

保險公司要列明各渠道業務范圍，形成渠道之間互不重疊又互為補充的業務政策。各渠道人員在開展業務時，不得涉足其他渠道業務范圍。

五、專業化銷售渠道的考核

專業化渠道的KPI績效考核的指標、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發展狀況及投入產出等，制定合理的底線。各專業化渠道的KPI績效考核的指標、定義及計算方法必須符合實際情況，充分考慮發展狀況及投入產出等，制定合理的底線。各渠道通用的KPI考核項目包括：保費計劃達成率、保費同比增長率、綜合賠付率、團隊管理/日常行為考核等。

第3篇：金融渠道管理范文

訊：工行淮安分行充分發揮渠道管理委員會作用，聘請外部機構科學制定渠道建設的總量和結構目標，加快推進從選址、設計、施工、驗收，到運營、評價的全過程管理，進一步提升營銷功能和分銷能力。

1、突出抓好物理網點規劃。加快自助銀行布點步伐。在網點總體規劃上統籌兼顧到營業網點與自助銀行的布局，在區域位置上形成互補，嘗試在經濟發達鄉鎮設立離行自助銀行。抓好金融便利店的規劃工作。積極探索“中心+衛星”錯位經營、互為補充的模式，嘗試5家縣區支行網點實行“中心加衛星”模式，即以支行營業室或貴賓理財網點為中心，覆蓋全部業務，其它部分網點只辦理非現金等有限業務，把一部分金融便利店改造成為“自助＋理財”的新業態，在一定區域內實現差異化有層次的服務。

2、推行網點營運標準化管理。實行網點資源配置標準化。按照網點類別、客戶資源和發展潛力，對網點的崗位設置、人員配備、營銷職能、產品銷售范圍以及考核評價進行統一規范，逐步實現同一類網點同一種配置。大型網點將充實配備一定數量的外勤人員，通過“走出去”營銷，提高網點輻射能力。推行網點操作和服務規范的標準化。以“制度到崗、責任到人、管理到位”為目標，建立網點管理指引和崗位履職手冊，使網點負責人和每一個崗位都有明確的工作指引。抓好網點主任管理的標準化。以網點主任培訓、考試和資格認證為抓手，實行網點主任準入制；實行網點主任值班制，強化網點日常管理和陣地營銷；選拔和建立一支網點主任后備隊伍，實行網點主任培養的長效制。

3、提升電子渠道分銷能力。以匯款優惠和黃金交易等功能為賣點，和手機運營商、生產商加強合作，重點營銷商務人士、投資群體和年輕人群。在深化網上銀行資金管理、收繳費用、電子商務、金融理財、銷售和營銷服務等六大平臺宣傳和應用的基礎上，借鑒產品專賣、限時搶購等更加流行的網絡營銷方法，全面激發客戶潛在需求。更加注重電話回訪、呼出喚醒和產品營銷等工作，切實把電話銀行打造成為繼物理網點、客戶經理之后，集交易、營銷、服務為一體的第三大主動營銷渠道。

4、進一步充實和完善自助設備。明確電子渠道的管理責任。以存取款一體機為主，匹配自助終端、自助繳費機、自助查詢打印機，到2012年，爭取每個理財以上網點自助設備不少于5臺，金融便利店不少于2臺。（來源：中國金融網）

第4篇：金融渠道管理范文

戰略規劃是陳德彪的重點工作，2009年，他協助高級管理層對中國食品歷年的戰略規劃進行了修訂，完成了業績回顧、5年規劃、財務預算、信息化建設規劃等財務戰略規劃工作，并根據公司戰略及時調整修訂了未來5年的投資及融資計劃，為公司未來發展戰略提供保障。

每年底，中國食品都會召開財務年會。2009年底的財務年會上，陳德彪根據中國食品業務發展最新形勢和管理層對財務管理工作的總體要求，將財務定位為：“管理專家、業務伙伴、卓越理財、創造價值”，在完善服務的基礎上，強化財務管控職能。與此同時，提出2010年經營中心、各事業部及下屬企業財務部總指導思想為“一個中心”即以促進公司健康、長期、持續穩定的增長為目標；“兩個基本點”即以凈利潤導向的全過程管理、營運效率管理；“三種平衡”：服務與控制、個體與總體利益、盈利、增長和健康的平衡；“四項策略”：數字化、流程化、系統化、精細化；“五種能力”：學習、分析、預警、溝通、領導力。

圍繞著財務的核心指導思想，集團財務以緊密支持業務，降低集團總體資本成本為原則，持續提升資金集中管理的廣度和深度，2009年以內部集中的資金替換了60～70％的外部貸款，不僅有力地保障各企業的平穩資金供應，同時為集團公司節約了幾千萬元的財務費用。與此同時，強化全面風險管理，嚴格控制營運風險，取得了良好的效果。

流程再造

了解陳德彪的人都知道，他熟悉財務與業務流程，精通會計、稅務與金融，具備敏銳的眼光與理性分析能力，更擅長利用最新IT技術提升財務管理現代化，幫助企業梳理流程，提升精細化管理水平。2009年，陳德彪被評為“2009年度最具價值CIO”。然而，他本人卻告訴記者，他并非IT技術背景出身，之前也未做過相關的工作。

上任之初，集團原有的4個事業部的歷史背景、團隊、文化都不同，財務和業務流程也都不同，總部的統一管理功能較弱，陳德彪就意識到首先需要做的是企業流程的再造，而這一點離不開信息化建設的支持。因此，陳德彪全面梳理了企業的業務流程、財務流程，作為E506項目的總協調人，為境內下屬30多家企業導人SAP的ERP系統，實施了采購、生產、倉儲、銷售、財務管理等主要模塊以及BW、BPS、BCS等商業智能模塊。通過SAP系統上線，實現業務與財務的高度協同，保證財務核算管理的時效性和準確性，在實施ERP過程中通過全面的會計流程再造，財務核心管理，對公司的發展產生了深遠影響。

2009年2月份，實施《中國食品會計工作手冊》，有效規范和統一了中國食品下屬企業會計核算方法和政策。同年5月，啟動中國食品合并報表系統BCS項目的工作，年底前已基本完成，在進行系統搭建的同時通過對下屬核算要求進行了改進，實現系統自動出具合并報表。目前，公司的財務信息系統已建成業務和管理的核心平臺，并且為打造現代化的財務管理模式奠定基礎。

陳德彪說：“ERP是一個信息系統，也是一種管理方法，更是一種管理理念，實施ERP的過程，同時也是導入管理理念的過程，必須使系統和企業環境、管理、文化、團隊有很好的融合，系統才有生命力。”

CRM管理

應該說，金融危機對中國食品這家以生產基礎消費品為主的企業的影響并不算太大，公司仍在穩健發展之中，陳德彪認為企業還需要深挖潛力，提高利潤空間。“如同是地下埋著的礦，我們現在要把它挖掘出來。尤其是渠道中的費用效率提升問題，是我們現在必須做的事情。”

中國食品所處的行業特點決定，企業每年要在市場宣傳方面投入大量費用，包括廣告費、促銷費、市場費等等，而且渠道中多層級經銷商的管理也非常復雜。原先總部財務比較被動，常常是下面的費用報銷完了，才匯總到總部。

陳德彪意識到加強渠道管理以及對相關費用的管控勢在必行。

第5篇：金融渠道管理范文

王成江表示，雖然今年的經濟環境不太好，但曙光的服務器業務仍然處于健康成長狀態，主要得益于以下幾方面的因素：

一是曙光今年對行業和渠道銷售結構進行了優化，采取“減員增效”、“抓大放小”等一系列措施，尤其是在區域市場上取得了不錯的業績；二是曙光推出的“宏計劃”開始發揮效力，與廣東、成都、深圳、北京、中科院等達成了一系列建立區域超級計算中心的協議；三是充分利用國家4萬億元投資政策，調整行業策略，集中資源進行項目攻堅，在政府、教育、科研、國資委下轄大企業市場上斬獲頗豐；四是針對大規模數據庫的信息化應用，曙光高端的4路、8路x86服務器增長較快，其增長率在48%左右，在許多項目中取代了傳統的小型機。

據王成江介紹，今年曙光的渠道數量并沒有增加，相反渠道管理人員還有所減少，但“我們對于渠道管理卻進行了優化，比如在各省分別設立了專職的渠道經理和若干行業客戶經理，各司其職，一方面加強總代制，加大對各級經銷商的技術培訓和市場推廣支持力度；另一方面，通過行業客戶經理，集中資源，加大高端的增值方案產品如4-8路服務器、機群服務器在區域行業項目中的推廣應用。”

在渠道結構方面，目前曙光采取的是“復合型”渠道結構，主要包括以下幾種類型，一是27家省級區域總（2008年是22家），每家總代下面有數量較多的金牌商；二是各省設置若干行業經銷商，由當地曙光的平臺經理和行業客戶經理負責管理；三是在一些發達的二、三級城市如蘇州、無錫、佛山等地還各設置一家核心商。

第6篇：金融渠道管理范文

【關鍵詞】 營運資金管理；研究現狀；展望

一、企業營運資金的地位及管理意義

營運資金（Working Capital），也叫營運資本，存在廣義與狹義之分。廣義的營運資金又稱總營運資本，是指一個企業投放在流動資產上的資金，具體包括現金、有價證券、應收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營運資金是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額，是一般意義上的營運資金，也是從會計的角度對營運資金的表達，即流動資產與流動負債的凈額，是可用來償還支付義務的流動資產與支付義務的流動負債的差額，即營運資金= 流動資產－流動負債＝（總資產-非流動資產）-（總資產-所有者權益-長期負債）＝（所有者權益+長期負債）-非流動資產＝長期資本-長期資產。如果流動資產等于流動負債，則占用在流動資產上的資金是由流動負債融資；如果流動資產大于流動負債，則與此相對應的“凈流動資產”要以長期負債或所有者權益的一定份額為其資金來源。從財務角度看，營運資金應該是流動資產與流動負債關系的總和，“總和”不是數額的加總，而是關系的反映，強調從流動資產和流動負債兩個方面加強對企業營運資金的管理。

營運資金具有周轉時間短、非現金形態的營運資金（如存貨、應收賬款、短期有價證券）容易變現、數量具有波動性、來源具有多樣性等特點。營運資金是企業正常運轉的資金保證。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。加強營運資金的管理，也就是加強流動資產和流動負債的管理，即解決好以下兩個問題：第一，企業應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。第二，企業應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業信用的管理。可見，營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。

二、我國企業營運資金管理的現狀及成果

文獻檢索表明，長期以來我國企業的營運資金管理停留在單個營運資金項目的管理上，如貨幣資金的管理、應收賬款和存貨的管理等，缺乏對企業營運資金進行整體性、系統性研究，在一定程度上影響了營運資金的使用效率。

2009年8月8日，由中國會計學會和中國海洋大學共同發起創建“中國企業營運資金管理研究中心”（以下簡稱“中心”）。該“中心”作為全國會計領軍人才培養工程設立的第一個合作研究基地，接受中國會計學會領導，吸收企業類、學術類領軍班學員參與研究。除研究中心專職研究人員外，目前已有27名實務界專家或理論界學者成為中國企業營運資金管理研究中心的首批特邀研究員，并有12名國內著名專家學者擔任研究中心的顧問。該研究中心的成立，標志著我國企業營運資金管理研究發展到了一個新的階段，具有里程碑意義。

（一）“中心”對企業營運資金管理的研究成果

該“中心”成立以來，持續開展中國企業營運資金管理調查，定期“中國企業營運資金管理績效排行榜”，研究開發“中國營運資金管理數據平臺”和“中國營運資金管理案例庫”，并積極開展營運資金管理的專題咨詢和培訓。以全國會計首批領軍人才、中國海洋大學管理學院副院長、會計系主任、博士生導師王竹泉教授為帶頭人的課題組，研究、探索、跟蹤、調查我國上市公司自1997年以來的營運資金管理狀況，自2005年以來先后在我國會計學最高權威期刊《會計研究》等發表了系列高水平研究成果（見表1），對我國上市公司及企業加強營運資金管理具有巨大的推動作用。

王竹泉、馬廣林（2005）認為，跨區分銷企業營運資金管理具有跨度大、層次多、環節多和不確定性高等特點。從產業鏈角度看，企業客觀上存在一條從客戶到供應商的價值鏈，即營銷上所稱的“渠道”。目前大部分企業仍采用傳統的以產品為中心的營銷理念和“推式”營銷模式。該模式不是以市場、客戶需求為中心，而是以產品為分銷渠道中心，向下游企業逐級推銷，制造企業成為分銷渠道動力的原點，分銷渠道成員之間缺乏有效的信息溝通，容易造成資金沉淀。下游企業的資金沉淀成為上游企業資金回籠困難的主要原因。跨區分銷企業多環節、多層次的組織機構特點，也容易產生大量的在途資金。此外，“推式”模式下企業過分看重短期利益，忽視分銷渠道管理，容易造成客戶流失，從而失去市場占有率。因此，有必要對跨區分銷企業營運資金管理進行重新定位，將營運資金管理的重心轉移到分銷控制上來。提出建立并實施以客戶的需求拉動整個分銷渠道價值鏈的有序、高效運轉的“拉式”分銷渠道管理模式。通過建立“大渠道”、甄別與選擇客戶、建立內部分銷渠道一體化模式實現對分銷渠道的重組與整合，并通過對青島海爾和青島澳柯瑪兩家以家電產品為主業的上市公司進行案例分析比較，驗證了“拉式”分銷渠道管理模式較“推式”營銷模式在營運資金管理上的優勢。該論文強調了“營運資金管理以分銷渠道控制為重心”的營運資金管理理念和思路，對企業營運資金管理具有很強的指導意義。

王竹泉、逄詠梅、孫建強（2007）論文主要從國外與國內兩個視角對營運資金管理研究進行了回顧，并對營運資金管理研究提出展望與建議。首先，文章分析國外營運資金管理研究動態，指出營運資金管理研究內容從單獨流動資產管理擴展到整體營運資金管理，績效評價指標從流動資產周轉率轉變為營運資金周轉期，管理方法從單純的數學方法轉向以供應鏈優化和管理為中心。這些轉變拓展了營運資金管理的研究視野和研究內容。然后，針對國內營運資金管理研究的回顧與現狀，客觀評價了目前我國大多數研究僅是對某個營運資金項目的孤立研究，如從流動資產與流動負債間的關系分析，從存貨營運效率評價指標細化等單獨項目來研究。認為與發達國家相比，我國對營運資金管理缺乏系統研究，企業的營運資金管理的績效也還處于較低水平。因此，論文從四個角度提出了對營運資金管理研究未來發展的展望與意見：第一，以營運資金的界定和重新分類為切入點，探索營運資金管理基本理論的創新。提出將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金的基礎上，進一步將經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道、生產渠道以及采購渠道的營運資金，從而能夠涵蓋各個運營項目以及清晰反映出營運資金在渠道上的分布狀況。第二，建立新型的營運資金管理績效評價體系。這種評價體系能夠有機銜接營運資金總體管理績效與經營活動營運資金以及各渠道營運資金管理績效。第三，深入開展營運資金管理策略和管理模式的研究。對營運資金管理的策略中引入先進管理理念和管理理論，針對企業的具體情況分類設計其相適應的營運資金管理模式。第四，加快進行我國上市公司營運管理數據平臺建設。該數據平臺應包括營運資金總額、理財活動營運資金、經營活動營運資金、營銷渠道營運資金及其周轉期、生產渠道營運資金及其周轉期、采購渠道營運資金及其周轉期等核心指標和其他補充指標。

王竹泉、劉文靜、高芳（2007）對1997―2006年10年間中國上市公司營運資金管理績效變化趨勢和2006年度中國上市公司的營運資金管理績效狀況進行了調查，在對上市公司營運資金管理的調查研究中，用樣本采集和分析并采用描述性統計，反映我國上市公司營運資金管理績效的實際狀況，未對任何樣本數據進行修正，采用EXCEL分析軟件進行分析。調查結果表明：各個行業在經歷過1997―1999年的經濟波動后，近十年的營運資金周轉期從總體上來看均處于下降的趨勢，說明上市公司營運資金管理的績效在不斷提升。同時，營運資金管理績效水平在行業之間存在較大的差異，且行業之間存在相互作用。提出改善供應鏈管理和渠道關系管理是提升營運資金管理績效的一個重要途徑。

王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009）以深市和滬市2007和2008年所有A股上市公司為研究對象，注意數據完備并剔除了金融類公司，以中國證監會2001年4月4日公布的《上市公司行業分類指引》為依據分行業進行研究，選取了按渠道分類的經營活動營運資金周轉期、理財活動營運資金周轉期、營運資金周轉期及按要素分類的經營活動營運資金周轉期作為評價企業營運資金管理績效的指標，采用描述性統計，以EXCEL為分析軟件，數據來源于2007年、2008年樣本企業年度財務報表中的所有流動性項目的年初、年末金額、營業收入項目及報表附注中的存貨項目，采用比率指標，分行業對2007―2008年中國上市公司營運資金管理的狀況進行研究，并用“經營活動營運資金周轉期（按要素）”和“經營活動營運資金周轉期（按渠道）”指標對上市公司營運資金管理績效進行了排行。通過對比分析發現：在金融危機背景下，2/3行業的中國上市公司營運資金管理績效在2008年度顯著降低；2/3行業在至少兩個渠道上的營運資金管理績效同時降低；但也有三個行業（農林牧漁行業、金屬非金屬行業、交通運輸及倉儲業）的營運資金管理績效不降反升，且采購、生產、營銷三個渠道營運資金管理績效同時提升。通過對通威股份、七匹狼、青島軟控等典型企業的經營管理活動分析研究，提出渠道管理、供應鏈管理與營運資金管理相結合成為一種新的趨勢，供應鏈融資、出口信用保險成為金融危機背景下企業改善營運資金管理的業務創新模式。該研究對企業加強供應鏈管理、渠道管理及供應鏈融資，具有重要的指導意義和參考價值。

中國海洋大學企業營運資金管理研究課題組（2010）從營運資金管理績效的行業分析、企業分析、地區比較分析和外向型行業專題分析等方面，對2009年度中國上市公司營運資金管理進行調查分析，選取了按渠道分類的經營活動營運資金周轉期、理財活動營運資金周轉期、營運資金周轉期及按要素分類的經營活動營運資金周轉期作為評價企業營運資金管理績效的指標，以中國證監會2001年4月4日公布的《上市公司行業分類指引》為依據選擇1 619家企業為樣本，以深市和滬市2009年所有A股上市公司為研究對象，采用描述性統計方法和EXCEL軟件，從營運資金管理績效的行業分析、企業分析、地區比較分析和外向型行業專題分析等方面進行了分析，研究發現：金融危機對我國上市公司營運資金管理的負面影響仍然十分顯著，經營活動營運資金管理績效持續降低或總體持續降低的行業數量顯著多于持續提高或總體持續提高的行業數量；生產渠道控制是經營活動營運資金管理的重點和難點；我國上市公司營運資金管理水平波動較大、管理風險較高；大多數上市公司采用延長付款期的方式來解決營運資金短缺問題，采購渠道營運資金管理績效逆勢回升的原因不在于存貨管理水平的大面積改善，應付賬款延期支付是其主要原因。此外還發現，營運資金管理績效在地區之間不平衡、紡織服裝和電子兩個外向型程度較高的行業外銷比例較大的樣本組與外銷比例較小的樣本組營銷渠道營運資金管理績效差異明顯。

該研究采用的研究思路與方法及數據來源等同王竹泉、劉文靜、王興河、張欣怡、李麗霏（2009），但調查的對象是2009年深滬兩市的A股上市公司，除了分析金融危機和宏觀經濟政策的影響外，加強了地區營運資金管理績效的分析和外向型企業的分析。為了分析不同地區企業營運資金的管理績效，以我國行政區劃為依據，選擇東部地區、中部地區和西部地區，進行同一行業不同地區營運資金管理績效的比較，將東部地區進一步分為環渤海、長江三角洲和珠江三角洲三個經濟區域。外向型企業選擇了出口銷售收入占主營業務較高的紡織服裝業和電子業兩個行業。最后得出研究結論包括，金融危機對上市公司營運資金績效管理的負面影響仍然很明顯，應付賬款延期付款較為普遍，營運資金管理水平波動較大，有效控制生產渠道營運資金管理績效是經營活動營運資金管理的重點和難點，營運資金管理績效存在較大的地區不平衡，外向型程度較高企業的營運資金管理績效較好。

王竹泉（2011）指出，近年來，美國企業積極探索通過供應商、企業、客戶之間的整合和供應鏈優化來提升營運資金管理績效的新思路，戴爾、蘋果等企業更是實現企業營運資金周轉期為負，堪稱基于供應鏈管理營運資金的典范。營運資金管理的重心轉向供應鏈和渠道關系優化這一新理念在我國也日益受到關注。海爾自20世紀末以來針對其營運資金管理中出現的問題采取了業務流程再造、分銷渠道整合、優化供應鏈等舉措破解了一系列難題，實現了零營運資金、負營運資金的良好績效。論文提出，面對全球化的挑戰，企業營運資金管理要做到以下轉變：（1）確立以供應鏈整體績效提升為根本的目標導向；（2）樹立以渠道管理為重心的管理理念；（3）實施與客戶需求無縫對接的延遲策略；（4）推行基于渠道的營運資金管理績效評價體系；（5）充分發揮現代信息技術的增值效應。

劉寧（2011）指出，企業只有合理地充分利用營運資金，才能更好地實現企業目標。針對營運資金的管理模式進行探究，首先提出了管理模式中存在的問題：營運資金的短缺、營運資金的管理比較薄弱、營運資金運營效率低等，認為營運資金管理是當前企業管理工作的薄弱環節，營運資金管理有必要趨向于創新一體化發展。企業要努力實現工程工期成本最優化，建立成本控制運行機制，同時還要解決好現金管理混亂，應收賬款失控，存貨控制薄弱，造成資金呆滯等問題。提出企業在經營管理中，要建立財務危機預警指標體系，加強風險管理，不斷創新與完善資金管理，以使企業運營適應環境變化的要求，以立于不敗之地。

（二）“中心”研究生學位論文對企業營運資金管理的研究成果

“中心”研究人員除上述發表在期刊上的研究成果外，王竹泉教授等研究生導師積極指導研究生們從事企業營運資金管理的研究（見表2）。

從表2可以看出，自2007年至2010年，“中心”研究生15人的學位論文進行企業營運資金管理研究。從研究方法看，既包括規范研究也包括實證研究；從研究的企業類型看，既包括上市公司也包括非上市公司；從研究企業的行業看，既包括制造業、家電業，也包括房地產企業；從研究的視角看，既包括營運資金要素管理，也包括營運資金營銷渠道管理；從研究的層面看，既包括基于全球化的戰略性研究，也包括基于業務流程的戰術性研究等。上述研究生學位論文關于企業營運資金管理的研究成果，代表了學位論文層面對企業營運資金管理研究的主要觀點，對加強企業營運資金管理，加速資金周轉，具有積極的借鑒作用。

（三）營運資金管理其他研究成果

除上已述及的企業營運資金管理的研究成果外，還有不少學者、專家對企業營運資金做了有益的探索（見表3）。

王興俊、王奇、張新英 （2010）探討了營運資金管理政策問題，認為將企業的籌資劃分為恒久性資金需要和波動性資金需要兩部分。據此，可以把營運資金管理政策劃分為中庸型政策、穩健型政策和激進型政策。這三種政策體現了企業財務經理對營運資金管理中盈利性與風險性的不同態度，如何選擇最佳營運資金管理政策需要結合企業的風險程度、實際運營以及面對的環境。企業營運資金管理政策制定的實質就是企業風險性與盈利性權衡的過程，最佳的營運資金政策應該是在考慮風險的前提下以最小的投入獲取最大的產出。

干勝道、楊鵬 （2010）指出了企業對于營運資金管理認識上存在的5個誤區：（1）營運資金是企業經營活動正常進行的基礎，應越多越好。（2）任何企業都適用零營運資金管理模式。所謂零營運資金管理模式是從營運資金管理的著重點出發，在滿足流動資產基本需求的前提下盡可能降低在流動資產上的投資額。這一管理方法的顯著特點是高盈利與高風險并存，并不是所有的企業都適用，需要具備較高的管理水平、雄厚的資產、穩定的盈利能力、良好的信用度、較好的存貨管理能力、高度的業務流程信息化等條件。（3）營運資金周轉率越大越好。這種認識忽視了企業是否盈利，如果不盈利，則追求營運資金周轉率無異于加速滅亡。單純的從周轉率來評價營運資金管理效率也是不恰當的。（4）績效評價只要達到存貨周轉率、應收賬款周轉率等流動資產項目指標就可以。但是這些指標只是孤立地考察營運資金中流動資產部分的管理情況，忽視了指標之間的內在聯系，同時沒有考慮流動負債的項目，沒有將營運資金和業務流程以及渠道管理結合起來。（5）營運資金管理只考慮企業個體價值就可以。任何企業都是供應鏈上的一個節點，營運資金在產業鏈上的流動客觀上形成了一條連接企業和上下游企業的價值鏈，價值鏈上的每個企業對于其他企業都有很強的依賴性，營運資金管理應該將整個價值鏈作為最終目標而不是企業個體利益最大化。論文指出，產生這些誤區的原因是多方面的，其根本原因是有關營運資金管理的理論與實務中新情況的脫節。營運資金管理必須與時展、企業發展相適應。

徐麗萍、陳潔 （2010）認為，金融危機導致銀行一段時間內采取“惜貸”的策略，使企業面臨營運資金緊張的問題。企業所處行業狀況、地理位置、國別的不同，適合企業采用的營運資金管理政策也會有所不同。但總體來說都是為了保證企業生產經營的資金需要，并在此基礎上，實現企業資金管理的利益最大化。營運資金管理的核心內容是資金運用和資金籌措，包括兩個方面：其一，營運資金持有量策略。根據預測的可靠性，企業可選擇的營運資金持有量政策有以下三種：適中的營運資金政策；緊縮的營運資金政策；寬松的營運資金政策。其二，營運資金籌集策略。企業在安排臨時性流動資產和永久性資產的來源時，有三種可選擇的籌資政策：配合型籌資政策；激進型籌資政策；穩健型籌資政策。其中，配合型籌資政策是理想的融資模式，對企業有較高資金使用要求，在實際生活中較難實現；激進型籌資政策收益最高，但同時風險最大；穩健型籌資政策風險低，收益也低，但最保險。建議新經濟形勢下企業營運資金管理應考慮三個方面：（1）將應對突況的措施寫入公司章程。（2）儲備人才。（3）定期儲備資金。

程博 （2009）指出，企業營運資金管理存在的問題主要表現在：（1）營運資金不足。營運資金不足甚至資金鏈條斷裂，將直接影響企業交易活動的正常進行。（2）營運資金低效運營。流動資金周轉緩慢，不良資產比重較大；預付賬款和其他應收款等項目居高不下；企業受“銷售至上、沖指標”觀念的影響，企業應收賬款數額龐大，銷售部門和財務部門內部責任劃分不清。（3）信貸資金比重較大。公司在進行固定資產投資后，充當“流動”角色的資金捉襟見肘。除了上市融資以外，銀行貸款獲取流動資金，然后借新還舊，維持生產經營。（4）營運資金結構不合理。（5）營運資金管理弱化。企業在營銷、生產、采購渠道等方面的營運資金管理弱化。（6）缺乏管理績效評價。缺乏營運資金管理績效指標評價系統，更沒有對指標進行有效分解，責任無法落實。

上述研究分別從企業營運資金管理政策、營運資金管理影響因素、營運資金管理存在的5個誤區及原因、營運資金管理存在的6個方面的問題等開展研究，研究成果具有實踐指導意義和理論研究參考價值。

三、企業營運資金管理研究展望

營運資金管理是企業財務管理的重要組成部分，在現有企業營運資金管理研究成果的基礎上，探索依托企業內部控制規范、學位論文開展研究，加強行業與地區企業營運資金管理研究，期待企業營運資金管理學術繁榮和績效提高。

（一）依托企業內部控制開展企業營運資金管理研究

從古代會計看，內部控制是會計的主要特征。為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》，要求于2011年1月1日起在上市公司范圍內施行，鼓勵非上市的大中型企業執行。《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》都強調資金是企業生存和發展的重要基礎，被視為企業生產經營的血液，企業需要防范資金風險、維護資金安全、提高資金效益。其中《企業內部控制配套指引第6號――資金活動》明確指出，資金只有在不斷流動的過程中才能帶來價值增值。企業應當加強資金營運全過程的管理，統籌協調內部各機構在生產經營過程中的資金需求，切實做好資金在采購、生產、銷售等各環節的綜合平衡，全面提升資金營運效率。另外，內部控制配套應用指引還通過第7號采購業務、第8號資產管理、第9號銷售業務等對營運資金管理進行了直接規范；并通過第12號擔保業務、第16號合同管理、第15號全面預算等應用指引間接強調內部控制對于營運資金管理的重要性。因此，可以依托內部控制規范，進一步研究探索企業營運資金管理，避免出現資金閑置和沉淀等低效現象，提高營運資金的營運績效。

（二）依托學位論文開展企業營運資金管理研究

學位論文中所研究的問題以及其解決問題的對策等具有填補性、開拓性和創造性。它是建立在前人或他人對學術問題的研究成果基礎上的一種補充、強化或提升。因此，學位論文能夠推動學術的進步，延伸研究領域的知識系統，傳承研究領域的精髓。所以學位論文是促進研究領域理論與實務創新和進步的重要形式，是其他研究者獲得最新的思想、知識、技能和信息的渠道之一，是其得到同行認可的重要紐帶。很多圈內的同行想了解到特別是一流專家最近最有價值的研究動向，了解最新的發展趨勢，但是這些一流的研究專家的精力是有限的，更多地通過有意識地指導課題組成員或學生進行研究。所以學位論文是導師有意識指導下的產物，它集中反映一定時期研究的主流。如中國海洋大學營運資金管理研究一直引領前沿，學生在導師思想指導下，通過學位論文的撰寫和思考過程，將對營運資金管理有一個更深入地理解，同時撰寫論文，也是對營運資金管理研究領域的一個貢獻，是研究領域發展的重要源泉之一。總之營運資金的理論與實務研究正是在無數學位論文等論文的點滴積累下進步、升華的。營運資金管理研究的開展可以依托學位論文這一好平臺，傳播新動態，促進新發展。

（三）加強行業與地區企業營運資金管理研究

行業是指其按生產同類產品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務劃分的經濟活動類別。企業所處的行業不同，其營運資金的構成項目存在差別，如煤炭、石油等采掘業，外購材料較少，外購材料不構成產品的實體，流動資產中存貨占用的資金相對較少。因此，企業應根據所在行業的特點，加強營運資金的管理。地區指設立行政專員公署指導工作的區域。如沿海地區、內陸地區、中西部地區、省、市等區域。前已述及的研究成果中已經包含了上市公司按區域和行業的研究，還可以再進行更深入、細化研究，以便使研究成果對行業和地區經濟的發展具有更好的指導意義。

【參考文獻】

［1］ 王竹泉，馬廣林.分銷渠道控制：跨區分銷企業營運資金管理的重心［J］.會計研究，2005（6）.

［2］ 王竹泉，逄詠梅，孫建強.國內外營運資金管理研究的回顧與展望［J］.會計研究，2007（2）.

［3］ 王竹泉，劉文靜，高芳.中國上市公司營運資金管理調查: 1997-2006［J］. 會計研究，2007（12）.

［4］ 王竹泉，劉文靜，王興河，張欣怡，李麗霏. 中國上市公司營運資金管理調查：2007-2008［J］.會計研究，2009（9）.

［5］ 中國海洋大學企業營運資金管理研究課題組.中國上市公司營運資金管理調查：2009［J］. 會計研究，2010（9）.

［6］ 王竹泉.企業營運資金管理該向何處去［J］.財務與會計， 2011（2）.

［7］ 劉寧.對企業營運資金管理模式的探究［J］.經營管理， 2011（5）.

［8］ 王興俊，王奇，張新英.淺談企業營運資金管理政策的制定［J］.商業經濟，2010（4）.

［9］ 干勝道，楊鵬.我國企業營運資金管理的認識誤區［J］.財會學習，2010（9）.

第7篇：金融渠道管理范文

本人概況

姓名：XXX

性別：男

民族：漢

政治面目：團員

學歷(學位)：大學本科

專業：工業電器自動化

聯系電話：12345678

手機：1390001234

聯系地址：北京市東城區XX大街10號

郵編：100007

Email Address：

呼機：66881122-1234

教育背景

畢業院校：山東經濟管理學院 1993.9--1997.7 金融

另：其他培訓情況

有會計員證書

熟悉應用計算機及其他各種辦公軟件

接受Hayes技術培訓獲得Hayes工程師認證

具有豐富的Internet經驗

工作經歷

*1999年9月---至今 XX網絡技術公司

市場主管

建立戰略合作伙伴關系

建立和維護基礎渠道

市場調查并向公司提出需求

擬訂市場計劃并付之實施

成績:1999年度聯想激光機華北區銷售第二名

*1997年9月---1999年9月 XX電腦公司

客戶部項目經理

負責激光打印機、3Com、Hayes、Legend Modem在山西市場的渠道管理和維護

發展了30余家商、建立了良好的客戶關系及信譽、取得了優秀的銷售成績

個人簡介

優秀的銷售成績，具有豐富的客戶拓展經驗，良好的產品渠道開發和管理能力，舉辦過產品展示會的經驗和管理經驗，并具備豐富的Internet經驗。性格開朗，具有強烈的團隊意識，喜愛體育運動、音樂、交友。

本人性格

開朗、謙虛、自律、自信（根據本人情況）。

第8篇：金融渠道管理范文

工程材料銷售新模式

為應對市場形勢，占據工程材料銷售戰略先機，公司于2012年正式成立工程材料銷售部。旨在以獨有和領先產品帶動同質化產品銷售，進一步建立工程用鋼銷售模式，提升寶鋼重大工程的市場競爭力，實現公司整體盈利目標，為公司實施整體營銷戰略發揮支撐作用。

一、工程材料銷售部成立以來成績與不足

在資源有限，交貨節點較難控制的情況下，啟動以梅鋼為主要產線的互供坯業務。實現互供板坯2.6萬噸，完成了梅鋼X70批量煉鋼的生產實踐。通過互供，梅鋼積累了高等級管線鋼的生產制造管理經驗，為后續自行生產1.7萬噸X70管線鋼提供了有利條件。突破了原工程材料銷售僅限于直屬廠部的資源量限制，為推進今后銷售工作、置換直屬廠部高效益產能帶來保障。

因合同執行周期長達6個月，長周期價格風險的管控成為一個突出問題。資金回籠速度較慢，對渠道公司財務成本和金融風險控制帶來一定影響。在個別月份出現實際生產節奏和工程進度節奏脫節，造成催交，打亂了正常的大生產計劃。在現階段，集中出現信息滯后、不對稱，交貨不及時，渠道尚不規范、有沖突，工程用戶分類尚待完善等問題。

二、未來寶鋼工程材料銷售的總體設想

當前國內工程材料銷售采購領域普遍存在著一些問題：在設計過程中，材料選擇、國產化推進屬于被動型，與國內鋼鐵供應商的交流較少；在招標過程中，評標不夠透明、片面追求工程造價最低，忽視性價比因素、競爭對手之間沒有價格上的協同、技術條件和交付計劃與招標承諾存在偏差；在執行過程中，資金回籠速度慢，審批繁復、工程全生命周期管控水平不高，在付款、交付計劃和質量控制方面表現尤為突出。現階段，寶鋼工程材料銷售將努力解決如下六個問題：

1、通過成本管理，推行長期的大宗工程材料品種套期保值的常態成本管理，穩定收益，深化合作，實現價值最大化。對于股份產品，在一定時期內，鎖定產品成本中比例最高的鐵礦石，利用金融杠桿工具，減少市場波動對大宗工程材料銷售利潤的影響，對沖股份公司因礦價波動所承擔的收益風險。利用股份公司已有的操作條件，最大程度地適應工程項目造價相對固定的特性。

目前，已就原材料采購與鋼鐵成品銷售的價格聯動機制進行了探討，初步形成工程類銷售合同利用鐵礦石相關金融工具實施套期保值的方案。

下一步，制訂鐵礦石套保管理以及供銷聯動機制等業務操作流程，在今年四季度選擇合適的銷售訂單實際執行。

2、通過策劃管理，實現優勢制造和優勢產品的最佳組合，最大程度實施整體解決方案，在推進集團整體制造優勢的過程中，提升技術能力和管理能力，為用戶創造最優價值。根據工程材料銷售周期長的特點，策劃不同的商務方案，是整體解決方案的重要補充。立足用戶與項目需求，在協同銷售策劃的基礎上，實現整體解決方案，以提升工程材料銷售的競爭力。

目前已初步形成以股份為主，八鋼、韶鋼及集團其它金屬制品為輔的協同銷售體系，可供資源進一步放大。整體供貨方案初具雛形，通過板坯互供--加工的模式，使得不同制造單元的技術能力和標準得到統一。初步形成了儲罐、核電、高層建筑的整體供貨方案。

下一步，將對集團范圍各制造單元的能力進行梳理，結合項目需求，提出技術引導和擴大優勢產品銷售的路線。凝聚渠道公司銷售集團鋼鐵產品的團隊力量，發揮各自優勢，建立優勢產品庫，梳理相關渠道公司的銷售組織和人員配置。固化整體供貨系列產品/項目的方案，并在執行過程中加以優化，擴大優勢。細化商務解決方案中的授信服務管理，盡量避免臨時授信現象的發生。利用電子商務平臺，解決工程項目中小批量材料的供應，撬動大宗材料的銷售，帶動寶鋼現貨、無委托和庫存品的銷售。對整體供貨中寶鋼無法生產的品種，可以開展外購業務。在與競爭對手的業務交往中尋求合作。

3、通過信息管理，實現工程信息系統化、模塊化、專業化和可評價化。利用《市場情報及客戶價值管理擴展項目》，整合各方的工程材料信息。實現信息可視化、過程管控、具體指導、里程碑管理、評價有據可依。目前，已確定系統開發邏輯和界面的大致內容。下一步，完成細化信息系統界面，確定字段內容，同時起草《寶鋼工程材料信息管理標準》。

4、通過客戶管理，對工程材料供應鏈各環節客戶群實施分類管理和組合管理，尋求1+1>2的合作機會。對戰略用戶、行業重點用戶、總包方、設備制造商、設計院所、有實力的商等不同的用戶子群采取不同的策略。

通過主辦《首屆寶鋼工程材料用戶論壇》，梳理了71家客戶，建立了關鍵人物的部分信息。目前正在幫助部分戰略用戶建立寶鋼產品標準庫，包括執行標準、標準起草人和關鍵技術產品負責人等內容。開始著手在戰略用戶的供應商之間建立橫向合作關系，策劃相關聯誼活動。

下一步，在營銷系統內部建立橫向信息機制，工程項目的需求也就是終端用戶的需求，在項目跟蹤過程中，向各產品銷售部提品需求，工程材料銷售與產品銷售相結合，發揮整體帶動優勢。在各渠道公司建立相應的組織架構，按照客戶分類管理的要求定期走訪。與工程材料的信息管理相結合，確保所獲取信息的價值性和真實性。

5、通過資源管理，以滿足項目保供為第一原則，在項目材料整體銷售中探索如何實施資源運作。項目保供需要經過產前交底、生產組織管理、重大工程生產綠色通道和相應的激勵機制；資源能力是實施資源運作的基礎，需要摸清優勢及劣勢能力提升途徑；資源運作首先是產品組合，最大限度利用資源，組合各有側重，相互配合“掩護”，有取有舍，最終取得最佳的平衡。

上半年保供的矛盾非常突出，生產節點的管理仍依賴人工干預。由于工程材料銷售的多品種特點，適合采用資源運作。目前已在多品種供貨方案策劃中有所體現，但優劣資源的基礎數據尚待完善和分析。

下一步，建立《寶鋼重大工程項目保供管理標準》，在制度上規范生產節點的控制和管理；渠道公司配合梳理集團內各制造單元在重大工程材料銷售的主要品種、優劣和規劃需求，為實施工程材料銷售的資源運作提供基礎；對有條件的項目實施資源運作試點，并在每一次的供貨投標方案中予以明確，進而推廣成功經驗。

6、通過渠道管理，實現工程材料銷售專業化和專一化的管理，避免渠道沖突，形成合力。專業化渠道，長期從事一類或幾類工程項目，具備業內良好業績和技術生產協調能力，獲得客戶高度認可；信息化渠道，激發渠道主動尋求項目的積極性；屬地化渠道，對屬地范圍內的制造單元和客戶群實施屬地化為主的渠道管理；專一化渠道，培養在某類工程項目中始終如一開拓某項產品的渠道，在相關領域已積累專業化的經驗和穩定的客戶群；服務型渠道，服務于大型戰略客戶和潛在戰略客戶的渠道，延伸和保持服務功能；協同渠道，以工程項目中核心產品銷售為主，并協同其它品種的銷售，為整體供貨方案的實施帶來益處。

確定渠道的原則可在上述六項功能上疊加評判，以工程材料銷售的最佳路徑選擇為目標。目前，已初步形成幾個固定專業化、服務型、屬地化和協同型的渠道。下一步，將集中解決渠道公司反映的困惑、建議和問題。起草《工程材料銷售渠道管理標準》，確定渠道的原則和明確渠道服務的內容。

第9篇：金融渠道管理范文

分銷渠道是完成從商品到貨幣的最后過程，充滿了挑戰和不確定性，是制造企業走出微笑曲線盈利低端，邁向可持續盈利高端的重要環節。如果制造企業能把分銷看成與產品設計和制造一樣，是企業經營不可或缺的條件，并對分銷系統有更多的了解，那么制造企業就能從分銷渠道中獲益。“格力與國美大戰”推動了格力分銷系統的蛻變，使格力銷售異軍突起，空調銷量連續7年全球領先。本文從財務視角詮釋格力分銷渠道管理，為制造企業管理分銷系統貢獻力量。

二、格力電器企業分銷渠道管理分析

（一）渠道銷售管理 在制造企業世界里，渠道除了連接和服務客戶，獲得客戶需求信息外，還有凸顯產品差異，提升品牌價值，推動企業銷售成長的功效。蘋果公司咸魚翻身，除了產品設計優秀，性能卓著，喬布斯的激情演說推介外，分銷渠道——蘋果專賣店，功不可沒。透過專賣店的分銷渠道，讓客戶真實體驗蘋果產品簡略、充滿人性化設計，是蘋果公司打造品牌價值，擺脫其他品牌糾纏，推動企業銷售成長的核心戰略。格力專業做空調，專注于空調技術，在與家電連鎖銷售巨頭分道揚鑣之后，采取了自建分銷渠道，不與其他家電企業為伍，以二三線城市為突破口，穩扎穩打的分銷戰略，同樣把格力空調打造成世界名牌產品，異曲同工。

在財務管理方面，評價渠道銷售能力的指標可用營業收入和營業收入增長率。營業收入大小反映了企業產品被市場接受和受歡迎的程度，是分銷渠道努力的成果，也是確定企業市場地位，評估產品市場占有率的財務指標。如果營業收入只有區區10萬元，企業產品只是獲得了少數客戶青睞和認可，對市場影響力和感召力將是有限的。如果營業收入達上百億元，產品已揚名天下，企業一舉一動將備受市場矚目。格力電器營業收入達百億之多（見表1），業務遍及全球100多個國家和地區，成為空調世界的領先者。

格力從窗式到分體式空調，從變頻式到中央空調，一路走來，依靠產品不斷創新，推陳出新，促進渠道銷售成長。從格力自建分銷渠道，管理銷售增長以來，格力營業收入平均增長29.57%（見表1），2008到2009年度因遭遇金融風暴影響，銷售增長起伏較大，盡管高于行業增長率17.22%，但T檢驗不顯著，反映家電行業備受宏觀經濟波動影響。在正常經濟環境下，格力渠道銷售保持高增長，超過家電市場自然增長，更超過當年GDP增長，反映格力不斷創新產品，依靠分銷渠道保留客戶，爭奪市場份額，管理渠道銷售增長。

（二）渠道關系管理 使渠道銷售行為符合企業銷售策略，杜絕串貨，全力以赴地執行既定的銷售方針，是渠道關系管理的目標。實現企業銷售目標要有相應的渠道關系管理。在渠道關系管理上，存在兩種基本的渠道關系管理，這就是產權式渠道關系管理和契約式渠道關系管理。在渠道管理上，格力采取了產權式渠道關系管理策略，透過參股打入渠道企業，影響左右渠道企業運作，使渠道銷售行為更符合格力的銷售意圖。通過向渠道成員受讓格力股份，實現交叉持股，進一步鞏固和強化格力與渠道企業的產權關系，增強信任。“讓經銷商賺錢”，既是格力的承諾，也是格力穩定渠道資源的管理策略。在財務上表現為賺取穩定的毛利率和發放現金股利（見表1）。在家電制造行業，行業平均銷售毛利率為22.42%，高于格力平均銷售毛利率20.29%，但差異并不顯著。反映了家電行業市場競爭激烈，產品同質化難以拉開價差的事實。銷售毛利率差別不大，但穩定的銷售毛利率反映出制造企業與分銷渠道之間穩定的價差關系，格力銷售毛利率圍繞均值20.29%，在很小的范圍內波動，體現了格力控制分銷渠道，與分銷渠道分享產品銷售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是無形的力量，也是無形的財富。信用管理恰當，可以增進理解，共享信息，約束行為，強化責任，降低摩擦成本，減少交易成本，放大合作價值。如果渠道經銷商信任制造商，信任度高的要比信任度低的銷售額高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在財務管理方面，制造企業與渠道企業的資金流表現為應收票據、應收賬款和預收款項的流轉。應收票據和預收款項管理相對簡單，應收賬款管理成為渠道信用管理核心內容。

對應收賬款信用管理常采用“5C”的信用標準。也就是從客戶品質、能力、資本、抵押和條件控制信用風險。娃哈哈管理信用的策略是如果客戶抵押5萬元，拿5萬元貨，記作5萬元應收賬款，只有客戶下次付了5萬貨款才能再次進貨，抵押的5萬元按市場利率計算利息付給客戶。這是娃哈哈在“抵押”上的管理創新，簡略了其他4個“C”的信用標準和管理費支出。“窮人的銀行”每次以十家為一組而不是按戶發放小額貸款。一家獲得貸款，關乎其他九家將來貸款，通過鄰里、鄉情關系相互牽制，控制貸款品質，省略了監管成本。窮人依靠小額貸款發家致富，心懷感恩，貸款壞賬損失低于國際優秀銀行，業績非凡。這是“窮人的銀行”在信用標準第一個“C”，“品質”上的管理創新。企業信用管理功敗垂成就在執行細節上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“窮人的銀行”，格力用產權式渠道關系管理替代契約式渠道關系管理，這種策略能從根上降低信用風險隱患，并通過大量使用票據，進行財務運作，在高的財務杠桿下滿足企業營運資金需求。

在渠道信用管理方面，格力創新管理表現為應收賬款周轉率很高（見表1），高出行業均值34.65次，應收票據與應收賬款之比的均值為14.02倍，超出行業均值13.05倍。只是格力銷售商品，提供勞務收到的現金/營業收入就沒那么幸運，每銷售1元錢要低于行業均值0.359元，這是應收票據“惹的禍”，原因是格力大量采用票據銷售，應收票據延緩了銷售現金流入。這是從渠道信用管理的角度折射出的，格力對分銷渠道的控制力和影響力。從應收票據和應收賬款在流動資產中的比率來看（見表1），格力應收分銷渠道款項占流動資產均值達44.6%，高出行業均值12%。從自建分銷渠道以來，格力應收款項在流動資產中的比例最高達59%，最低達28%。格力采用更多的應收票據銷售，為格力利用高的財務杠桿，提高股東價值創造了條件。

（四）渠道促銷管理 促銷管理的核心是灌輸。灌輸要與客戶產生共鳴，讓產品品質扎入客戶心田，在客戶需要的時候成為客戶首選目錄。成功的企業背后有成功的促銷策略。“好空調，格力造”，是格力打天下，創品牌，搶市場的經典促銷策略。格力采用統一和清晰的廣告促銷策略，可以向客戶灌輸產品品質，達成品牌共識，幫助格力分銷渠道實現銷售質的飛躍。

促銷僅靠廣告竭力吆喝，單打獨斗，效果有限。要有經銷商的默契配合，要有組合促銷工具，打出促銷組合拳，才可能奏效。進貨獎勵，價格調整，銷售返利等促銷工具是制造商激勵和撬動經銷商努力促銷的策略，付出的代價顯而易見，銷售費用在增長，盈利風險在放大。

從財務角度來看，渠道促銷的效果是營業收入的增長，代價是銷售費用在提高，綜合衡量促銷成果可采用銷售費用與營業收入之比。在保持銷售增長的前提下，穩定或降低銷售費用/營業收入，是改善促銷效果，促進銷售長期成長的財務表現。格力90%的空調產品通過設置專賣店和電子商務網直銷，為了激活分銷渠道促銷，格力采取了淡季讓利，年終返利的促銷策略，推動產品銷售成長。為了維持格力空調與眾不同，不斷灌輸格力品牌價值，獲得可持續增長目標，格力每年拿出幾十億資金做渠道建設和渠道促銷（見表1），促銷花費（按自然對數計算）比行業超前3.5年。銷售費用/營業收入則穩定在10%到14%之間，高出行業均值2.5%。顯示格力在促銷方面不遺余力，印證了自建分銷渠道，控制和影響渠道促銷是要付出高的代價的。

（五）渠道融資管理 企業融資不僅是融企業經營資源，更重要的是融經營資源背后的關系，還有企業承諾的責任。預收款項或其他應付款是制造企業在分銷渠道中融資的財務表現。像娃哈哈以抵押的方式，用其他應付款方式從渠道中融資。“窮人的銀行”以十家存款為基數向其中一家發放小額貸款方式的融資，是企業分銷渠道融資創新管理。

格力利用產權式渠道關系，吸收了大量的渠道資金，表現為預收款項/流動負債最高達31%，均值為24.1%，遠超過行業均值的8.1%（見表1）。這是格力控制或對分銷渠道實施重大影響的又一例證。由于格力幾乎沒有長期負債，流動負債就成了格力全部債務。預收款項是企業的準銷售，只要貨物送達，預收款項就一筆勾銷。這樣，即便格力資產負債率很高，也不會出現償債問題。格力資產負債率高達80%，均值為78%，遠高于行業均值51.9%。如果扣除預收款項/流動負債均值24.1%，格力資產負債率與行業類似，并沒有想象的那么高。高的資產負債率為格力提供了高的財務杠桿，創造了高的凈資產收益率。

三、結論

綜上所述，可以得到以下結論：

一是如果要削減10%的成本，經營者心領神會，知道該怎么做。如果要提高10%的銷售收入，經營者不知如何下手。管理銷售增長的切入點是細分收入增長來源，尋找銷售增長動力。制造企業銷售增長之本源于產品優秀。制造企業唯有專注，專注于設計、技術、性能和細節，才能生產客戶喜愛的產品。渠道銷售能力源于產品優秀。只有產品給力，分銷渠道才能借力打力，發揮渠道優勢，取得最佳銷售業績。

二是制造企業管理渠道存在兩種基本關系，產權式渠道關系和契約式渠道關系，與制造企業在渠道中的話語權相關。分銷渠道關系選擇與產品行業特性相關，像軟飲料行業選擇契約式渠道關系是最佳抉擇，產權式渠道關系的運營成本是軟飲料行業難以承載之重。企業應根據產品市場競爭特點和管理水平確定企業的分銷渠道關系類型。

三是用“5C”信用標準管理信用風險是制造企業常用的管理方法。執行“5C”標準，要求企業結合產品市場競爭力，企業渠道特點進行管理創新。成在細節，在信用管理細節方面，制造企業創新管理就能整合外部渠道資源，控制信用風險，降低交易和管理成本，達到一舉多得的目的。在產權式渠道關系下，產權紐帶從根上降低了信用風險隱患，可以節省信用管理成本，集中精力做好市場促銷。

四是好的產品也要有好的宣傳，才能借助分銷渠道的力量，盡顯產品魅力。企業促銷要能吸引眼球，讓客戶產生心跳，唯有簡潔清新的促銷策略，才能達到這種灌輸的效果。促銷需要策劃，需要整合渠道資源，需要組合促銷工具，才能事半功倍，放大產品市場競爭力。整合渠道企業要有激勵措施和利益分享機制，渠道企業才能與企業同心同德，優勢互補，合作競爭，實現共贏。

五是企業融資追求的還是經營資源，不同經營資源受制于屬性和形態的束縛，使用起來可能不便利，但經營資源本身蘊藏著意想不到的獨特能力，或許是市場上買都買不到的，需要開發和利用。如果企業能從渠道資源中獲得更多資金，企業渠道管理就是錦上添花的事。

參考文獻：