咖啡廳日常工作計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：咖啡廳日常工作計(jì)劃范文

越來越多的企業(yè)深刻地認(rèn)識(shí)到：人才是企業(yè)取之不盡、用之不竭的資源。人是企業(yè)最大的資產(chǎn)，它是應(yīng)用自身的知識(shí)和技能，把生產(chǎn)資料作用于勞動(dòng)對(duì)象，因此，現(xiàn)代企業(yè)的管理理論認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)管理的主體是人，人是帳單上看不到的資產(chǎn)，在整個(gè)生產(chǎn)力諸要素中，人是第一生產(chǎn)要素（生產(chǎn)力要素包括勞動(dòng)者、管理手段、勞動(dòng)對(duì)象以及科學(xué)技術(shù)、組織、管理等）；一切物質(zhì)因素只有通過人的因素才能加以開發(fā)利用。那就是“人力資源是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)”?，F(xiàn)在，人力資源不僅是企業(yè)最珍貴的資產(chǎn)，而且應(yīng)該是唯一“動(dòng)態(tài)的資產(chǎn)”。所謂人力資源管理，就是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。

一個(gè)企業(yè)，無論是土地，還是設(shè)備、流動(dòng)資金，他們的實(shí)質(zhì)都是靜態(tài)資產(chǎn)。人們認(rèn)為財(cái)務(wù)管理首要的是講“管好錢”。其實(shí)錢是屬于靜態(tài)資產(chǎn)，錢是不會(huì)跑的，它又沒有長(zhǎng)腳。如果說錢會(huì)跑，是因?yàn)橛腥巳?dòng)他，所以不是錢的問題，仍然是人的問題。錢是不能主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的，即使是被投資于很好的項(xiàng)目，也是人做的決定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行為才是動(dòng)態(tài)的；只有人的行為才能創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)是一種人的組織，他由人而組合，也由人而破壞。中國(guó)字里的“企”字，就是由“人”和“止”構(gòu)成，把“人”拿掉，企業(yè)就終止了。也是這句話的意思。

“三分靠技術(shù)，七分靠管理”，尤其是人力資源管理，更是企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力，現(xiàn)代管理學(xué)家陳安之說：一個(gè)企業(yè)，它不是產(chǎn)品品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，不是價(jià)格、也不是服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，唯一的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

既然人力資源管理工作在企業(yè)中是至關(guān)重要的，那么人力資源管理工作如何在企業(yè)中發(fā)揮其重要作用呢？我認(rèn)為有以下幾個(gè)方面：

一、首先做好企業(yè)人力資源的開發(fā)工作。

人力資源是所有資源中最寶貴的資源。企業(yè)的各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)和經(jīng)營(yíng)管理工作都要靠人來完成，因此怎樣把人的潛力充分挖掘出來，把人才開發(fā)出來，是辦好企業(yè)的首要任務(wù)。人才開發(fā)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

第一、企業(yè)人力資源開發(fā)應(yīng)著眼于智能型人才的開發(fā)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，企業(yè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動(dòng)中最重要的戰(zhàn)略資源是信息、知識(shí)、科技和創(chuàng)造力，而這些資源的生產(chǎn)者只能是智能型人才，企業(yè)成敗的關(guān)鍵依賴于既掌握高深專業(yè)知識(shí)，又能利用資訊科技進(jìn)步獲取寶貴的前沿信息當(dāng)作決策依據(jù)。為順應(yīng)這種未來趨勢(shì)，企業(yè)必須首先著眼于智能型人才的開發(fā)，著重于人的思維方式的再造和創(chuàng)造性才能的培養(yǎng)，更重視職工整體、系統(tǒng)、權(quán)變思維方式的訓(xùn)練，培養(yǎng)職工的洞察力、創(chuàng)造力、判斷力，形成職工“整合式創(chuàng)新才能”，使職工能運(yùn)用資訊科技、信息、知識(shí)和自己的判斷力來對(duì)企業(yè)面臨的復(fù)雜問題作出正確決策，以創(chuàng)造性地解決面臨的“動(dòng)態(tài)性復(fù)雜問題”。

第二、企業(yè)人力資源的開發(fā)應(yīng)著眼于人的健康人格的培養(yǎng)，包括持久工作熱情；堅(jiān)韌不拔的意志力；人際關(guān)系的協(xié)調(diào)和團(tuán)隊(duì)合作精神等。

第三、從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律制定人力資源開發(fā)的動(dòng)態(tài)策略和政策及企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略事前規(guī)劃與之適應(yīng)的人力資源需求的總體計(jì)劃，使人才供給緊隨企業(yè)發(fā)展步驟。同時(shí)依據(jù)產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不同階段人才需求的不同特點(diǎn)，進(jìn)行有針對(duì)性的人力資源開發(fā)培訓(xùn)。

第四、重視人才的選拔和培養(yǎng)與人才的招聘。人才的招聘、選拔、培養(yǎng)，必須采用科學(xué)方法和途徑；人才競(jìng)爭(zhēng)取勝的關(guān)鍵是人才是否為“真才”，應(yīng)采用科學(xué)的測(cè)量工具和手段；如智能測(cè)量、人格測(cè)量、情境模擬測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心等科學(xué)方法，當(dāng)成我國(guó)企業(yè)人才資源開發(fā)的選錄手段。

二、做好人員的配置和培訓(xùn)工作。

所謂配置，最簡(jiǎn)單地說，就是將合適的人放到合適的崗位上。如果沒有合適的人去從事各種崗位的工作，一切都將是虛無的。雖然說起來簡(jiǎn)單，但其對(duì)于企業(yè)的發(fā)展卻有著重要的影響。人從性格、氣質(zhì)、興趣到專業(yè)都有著巨大的差別，有些人也許適于從事辦公室工作，有人也許適于從事推銷工作，而有的人在管理崗位上能夠發(fā)揮其專長(zhǎng)；如果各盡所長(zhǎng)，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展顯而易見是有利的，反之，既無法完成組織的既定目標(biāo)，又會(huì)使得員工心中不滿，從而降低企業(yè)的工作效率，實(shí)質(zhì)上就是資源的浪費(fèi)。解決這一問題，就是要求有合理的配置。

人力資源的合理配置，首先要預(yù)測(cè)有多少工作崗位，哪些工作崗位需要填補(bǔ)，該崗位的具體要求是什么。企業(yè)吸收新成員，一般可分三種目的。

第一，正常補(bǔ)充，這是針對(duì)企業(yè)原有職工離職、退休、死亡等情況所作出的補(bǔ)充，其崗位責(zé)任明確，對(duì)于新職員的要求可比照對(duì)原有職工的要求，并不存在太多問題。

第二，替補(bǔ)缺勤，這一情況與正常補(bǔ)充有相似之處，卻又不同于正常補(bǔ)充，例如，企業(yè)原來實(shí)行6天工作制，現(xiàn)改為5天工作制，企業(yè)就需要有更多的人從事原來并不需要這么多人從事的工作，這樣才能保證其原定的工作計(jì)劃的完成。替補(bǔ)缺勤的崗位其職責(zé)不完全明確，但由于其職位雖是新設(shè)，而工作卻是以前所有，故崗位職責(zé)并不難確定。

第三、開設(shè)新業(yè)務(wù)的需要，細(xì)分起來，其中又有兩種情況，一是已設(shè)立了新的機(jī)構(gòu)，其方向較明確，這樣所招募的員工的職責(zé)可以預(yù)定，盡管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明確的新業(yè)務(wù)，這就很難列出其崗位的要求了。以上是崗位的情況，下面來談人的區(qū)別。就能力而言，我們將它分為現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。現(xiàn)實(shí)能力是當(dāng)前所具有的可以從事某種工作的能力。它是由以前的學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)積累而成的。而潛在能力是可以發(fā)展從而在未來從事某種工作的能力。興趣、性格、氣質(zhì)都可以為未來從事某種工作提供基礎(chǔ)。對(duì)于任務(wù)工作，都要考慮到求職者的現(xiàn)實(shí)能力和潛在能力。對(duì)于前面所說的崗位職責(zé)明確的工作，可以針對(duì)其職責(zé)側(cè)重于現(xiàn)實(shí)能力。就是一般所謂的“專業(yè)對(duì)口”等問題。而對(duì)于崗位職責(zé)不明確的工作，像開設(shè)方向并不很確定的新業(yè)務(wù)，就需要更多地考慮求職者的潛在能力。通過對(duì)崗位和人的雙重衡量，從而將合適的人放到合適的崗位上，也就是實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。在現(xiàn)實(shí)中，往往重視人才的現(xiàn)實(shí)能力而忽略了人才的潛在能力。重視現(xiàn)實(shí)能力有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)，就是“來即能戰(zhàn)”，所謂高薪誠(chéng)聘高級(jí)管理人員即是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)能力的重要表現(xiàn)。選對(duì)一個(gè)人可以為企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，選錯(cuò)一個(gè)人也可能使企業(yè)損失慘重。對(duì)招聘回來的人進(jìn)行必要的培訓(xùn)，才能使他們完全融入到企業(yè)之中，成為企業(yè)真正需要的人才。

在人才的合理配置基礎(chǔ)上，充分發(fā)掘企業(yè)現(xiàn)有的人才資源。通過各種手段，不斷培養(yǎng)人才，從而使企業(yè)獲得長(zhǎng)足的發(fā)展。員工培訓(xùn)是企業(yè)解決人才需求不足的重要途徑。特別是中小企業(yè)，由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。企業(yè)可以通過培訓(xùn)彌補(bǔ)人才的不足。需要指出的是，一個(gè)良好的培訓(xùn)機(jī)制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)常化、制度化。企業(yè)可以充分利用國(guó)家義務(wù)教育、職業(yè)教育、高等教育和各種社會(huì)輔助教育等形式來開展員工培訓(xùn)工作，既要注重培訓(xùn)的內(nèi)容，又要注重培訓(xùn)的層次。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際需要，制定多渠道、多形式的業(yè)內(nèi)培訓(xùn)，以提高員工業(yè)務(wù)技能和敬業(yè)精神。

科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃，在具體操作中，企業(yè)應(yīng)定期對(duì)人力資源狀況進(jìn)行全面清查，即進(jìn)行人員需求預(yù)測(cè)和供給預(yù)測(cè)：通過供給預(yù)測(cè)，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的職務(wù)空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等；通過需求預(yù)測(cè)，了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。在這兩種預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，為長(zhǎng)期所需彌補(bǔ)的職位空缺事先準(zhǔn)備具有一定資歷的人員，從基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)技能、管理思維等方面進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，確保未來用人需求；這樣做的另外一個(gè)好處就是，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，將企業(yè)發(fā)展與員工個(gè)人發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來。

無數(shù)歷史經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)興旺發(fā)達(dá)的企業(yè)，一定聚集著一批優(yōu)秀的人才。哪個(gè)企業(yè)有效地利用了人才，哪個(gè)企業(yè)就會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家許多世界聞名的企業(yè)，不論是在創(chuàng)業(yè)初期，還是發(fā)展?fàn)畲笾?，都不惜巨資來開發(fā)人才，如日本著名的松下電器公司的培訓(xùn)中心建筑面積達(dá)1980平方米，年培訓(xùn)員工135000人，當(dāng)然不是所有的企業(yè)都可以巨資培養(yǎng)人才，但作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，在頭腦中必須牢固樹立人才第一的觀念，只有這樣才能隨時(shí)發(fā)現(xiàn)人才，有效地培訓(xùn)和使用企業(yè)現(xiàn)有人才，想盡辦法去利用企業(yè)外的人才為企業(yè)服務(wù)。

三、激勵(lì)，人力資源管理的核心功能

配置是一個(gè)基礎(chǔ)，在做到相對(duì)合理的配置之后，在管理中要考慮的是如何激勵(lì)員工，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)應(yīng)盡可能激發(fā)引導(dǎo)員工高級(jí)需要的實(shí)現(xiàn)，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

激勵(lì)的三種層次：在激發(fā)人的潛力上，外部因素起了很大的作用，激勵(lì)的最大目的就是調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的積極性和創(chuàng)造性，從而使組織向既定目標(biāo)前進(jìn)。一般來說，有三種層次的激勵(lì)：一、懲罰激勵(lì)，即體現(xiàn)在績(jī)效考核體系當(dāng)中，能夠懲罰低績(jī)效員工的硬指標(biāo)；二、獎(jiǎng)賞激勵(lì)，通過公開地獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、贊揚(yáng)優(yōu)秀從而提升高績(jī)效員工的成就感；三、精神激勵(lì)，也是最高層次的激勵(lì)，管理者能使員工調(diào)整心態(tài)、自我激勵(lì)，從“我能做”變成“我要做”。對(duì)于管理者來說，在與員工的日常溝通中應(yīng)該多運(yùn)用后兩種激勵(lì)，讓員工在快樂中流汗，而不是在悠閑中流淚。

1、與績(jī)效掛鉤的薪酬福利

薪酬福利永遠(yuǎn)是激勵(lì)人才的一個(gè)重要指標(biāo)，其內(nèi)容包括工資獎(jiǎng)金養(yǎng)老保險(xiǎn)和各種福利待遇等。企業(yè)不光要以“多勞多得”為依據(jù)建立薪酬機(jī)制，更主要的是要以“高績(jī)效、高獎(jiǎng)勵(lì)”為標(biāo)桿，因?yàn)椤岸鄤凇辈⒉灰馕吨浴昂玫慕Y(jié)果”為導(dǎo)向。

員工的付出與回報(bào)如果不能平衡，工作動(dòng)力也就成了無稽之談，更不用提激發(fā)員工的潛力了。只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出稍高一點(diǎn)的薪酬，企業(yè)就可能失去精英員工，而留下來的則是那些低績(jī)效員工在做一天和尚撞一天鐘。薪酬福利是衡量人才的根本性指標(biāo)，代表著企業(yè)對(duì)其能力的認(rèn)可，只有與績(jī)效掛勾的薪酬福利機(jī)制才能使真正的人才留下來并激發(fā)他們的潛力。但，對(duì)于某些高級(jí)經(jīng)理人或擁有核心技術(shù)的員工來講，比高薪更有誘惑力的也許是——

2、成長(zhǎng)空間

在森林里，一棵樹十年的時(shí)間可以長(zhǎng)成大樹，但如果把同樣的樹種在花盆里，十年后的變化不會(huì)很大。為什么？因?yàn)樯挚梢蕴峁┏浞值挠曷逗痛笞匀坏纳鷳B(tài)循環(huán)系統(tǒng)，還有遼闊的土壤可讓其根系自由伸展，而溫室里的樹木沒有這樣的環(huán)境成為有用之“材”，只能被修剪和扭曲成為人們觀賞的對(duì)象。

是不是大企業(yè)在吸引人才方面有明顯的優(yōu)勢(shì)呢？絕大多數(shù)情況下的答案是肯定的，但并非絕對(duì)。一個(gè)工程師放棄了大企業(yè)高薪的工作，跳槽到一家小企業(yè)擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，盡管薪酬不高，但他認(rèn)為他的工作將更具挑戰(zhàn)性，必須承擔(dān)更多責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)更多的下屬，開始發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)能力并獲得成就感。

所以，企業(yè)不論大小，只要有發(fā)展?jié)摿?，能為員工提供成長(zhǎng)空間，員工一定可以充分展示才華。正如給樹木一個(gè)森林般的環(huán)境，它會(huì)還你一片綠蔭。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對(duì)未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

3、尊重與贊揚(yáng)

尊重與贊揚(yáng)有時(shí)比金錢更能激勵(lì)員工。加強(qiáng)與員工的感情溝通、尊重員工、關(guān)心員工。從而激發(fā)員工“以廠為家”的感情，讓員工不同層次的參與企業(yè)的決策與管理，事實(shí)證明充分尊重員工并給予適時(shí)的贊揚(yáng)能使員工更有認(rèn)同感和歸屬感，因?yàn)椴还苈毼桓叩?，人都喜歡聽好話和被認(rèn)可，這可以激勵(lì)他們攀登另一個(gè)業(yè)績(jī)的高峰。

4、目標(biāo)激勵(lì)

大多數(shù)人都有成就感，希望不斷獲得成功。成功的標(biāo)志就是達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，有目標(biāo)才有奔頭，才能產(chǎn)生動(dòng)力。因此，目標(biāo)是一個(gè)重要的激勵(lì)因素。為那些工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，并向他們提出工作挑戰(zhàn)。這種做法可以激發(fā)員工的斗志，激勵(lì)員工更出色的完成任務(wù)。這種工作目標(biāo)挑戰(zhàn)如果能結(jié)合一定的物質(zhì)刺激效果會(huì)更好。一般來說，可以產(chǎn)生激勵(lì)作用的目標(biāo)包括兩類：一類是組織目標(biāo)，如企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)比，提前一個(gè)月完成年度計(jì)劃等；另一類是個(gè)人目標(biāo)，如掌握某種工作技能、節(jié)約了消耗指標(biāo)等。應(yīng)當(dāng)充分應(yīng)用這兩類目標(biāo)的激勵(lì)作用。

5、舒適的工作環(huán)境和人文環(huán)境

優(yōu)秀的管理者必須能夠創(chuàng)建有利于人才成長(zhǎng)的平臺(tái)，激發(fā)人才的工作興趣，從而發(fā)揮其巨大的潛力。越是高級(jí)的人才，對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境、人事關(guān)系和企業(yè)文化的期望就越高。一個(gè)舒適的工作環(huán)境，一個(gè)友好和諧的團(tuán)隊(duì)，再加上優(yōu)秀的企業(yè)文化在精神上的激勵(lì)，員工定會(huì)最努力地奉獻(xiàn)出自己的全部智慧和力量。

在工作節(jié)奏越來越快的今天，想要在工作和生活之間取得平衡是不容易的，例如一個(gè)大型的生產(chǎn)型企業(yè)，擁有許多外地員工，但它卻能使員工感覺在如家中般的溫暖——全天候供應(yīng)的美食街、駐廠洗衣服務(wù)、公交車接送及廠區(qū)專用車、宿舍保安、員工休閑活動(dòng)中心、書吧和咖啡廳、健康中心、托兒所、電影院等等，管理者還會(huì)為表現(xiàn)突出的員工家里寄感謝信，讓員工家屬一起感受榮譽(yù)所帶來的快樂，使員工的歸屬感不斷增強(qiáng)，一定能夠激勵(lì)員工發(fā)揮其潛能。

四、做好人才的使用與管理工作。

人才是什么呢？當(dāng)我們使用“人才”這個(gè)詞的時(shí)候，我們是指這樣的員工：他們有能力并能夠運(yùn)用能力高標(biāo)準(zhǔn)地完成組織的工作；他們對(duì)組織的發(fā)展能夠出謀劃策；他們能在組織的各個(gè)部門發(fā)揮積極的作用。

艾柯卡指出，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中要設(shè)法尋找那些有才能、有干勁、有創(chuàng)造精神的人，這樣的人不僅可以有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)，而且常常能起到以一當(dāng)十、事半功倍的效果。

在對(duì)人才的使用過程中一定要注意以下幾點(diǎn)：

一是加強(qiáng)管理，善于引導(dǎo)，不能因?yàn)槭侨瞬啪头湃巫粤鳌Ｒ獓?yán)格要求，大膽管理，同時(shí)給人才以正確的引導(dǎo)，以免偏離方向和目標(biāo)。

二是給人才以充分的尊重和信任。艾柯卡曾經(jīng)說過：“我見過許多比我精明的人和許多對(duì)汽車行業(yè)懂得比我更多的人。然而，我已經(jīng)超過他們。為什么？因?yàn)槲覅柡?？不，待人粗暴而輕率的人成功的日子是不長(zhǎng)的?！卑驴ㄖ匀〉贸晒Γ驮谟谒浞肿鹬睾托湃尾肯?，對(duì)他們以誠(chéng)相待，平等相處，從而和下級(jí)在感情上產(chǎn)生了共鳴，以至于他到哪里，這些人就跟到哪里。

三是想方設(shè)法調(diào)動(dòng)部下的積極性和創(chuàng)造性。艾柯卡的書面表揚(yáng)、電話批評(píng)的方法很值得領(lǐng)導(dǎo)者借鑒。工作中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)小事冒火，能讓下屬提高警惕，以免出大錯(cuò)；一旦真出了大錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者反倒要更加冷靜，因?yàn)槭乱寻l(fā)生，發(fā)火斥責(zé)于事無補(bǔ)，深究其因，努力改正，避免悲劇重演才是當(dāng)務(wù)之急。

怎樣做好人才管理工作？大前提是一個(gè)人一定要有發(fā)展?jié)摿ΑＪ紫柔槍?duì)個(gè)人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動(dòng)發(fā)展這個(gè)人才。在給予物質(zhì)激勵(lì)或者獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候，表現(xiàn)突出與表現(xiàn)平庸的差距一定要拉開。公司最高領(lǐng)導(dǎo)真心參與人才管理。對(duì)人才的重視不能停留在口號(hào)里，最好將管理人員的業(yè)績(jī)考核和薪酬與人才管理指標(biāo)直接掛鉤。

國(guó)外人才管理的有效途徑：

一是要讓員工能夠感覺到自己所從事的工作很有意義；

二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他、重視他；

三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；

四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；

五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

五、要全方位、全員性地留住人才：

企業(yè)人才是一個(gè)群體性的概念，不是僅指某一個(gè)個(gè)體；留住人才，不是說留住了某一個(gè)人才，就稱其為留住人才了。留住人才要從有利于企業(yè)發(fā)展、有利于企業(yè)全體員工素質(zhì)的提高和人力資源利用、有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)管理、工作效率等全方位、全過程去研究、實(shí)施，主要宜從以下幾個(gè)方面著手：

1、注重意識(shí)的合流：人才進(jìn)入企業(yè)，首要的是流動(dòng)進(jìn)來的人才的思想意識(shí)流要盡快與企業(yè)的文化、企業(yè)員工的思想等相融合、同流合進(jìn)，防止人才的思想意識(shí)流與企業(yè)員工的總體思想意識(shí)流存在逆流現(xiàn)象而給企業(yè)的發(fā)展帶來旋渦、阻力。

2、加強(qiáng)內(nèi)部的交流，增進(jìn)招聘的員工之間的協(xié)調(diào)性：人才對(duì)企業(yè)或企業(yè)老板感興趣并慕名而來，也許企業(yè)老板也認(rèn)可、需要，但是這些人才之間是否能和諧相處就不一定了。企業(yè)環(huán)境是由多方面的因素構(gòu)成的，其中員工之間的協(xié)調(diào)性是較為重要的一個(gè)因素，而且這種協(xié)調(diào)性往往不只是僅限于工作中協(xié)調(diào)性，工作之外的因素如個(gè)人性格、生活習(xí)慣、個(gè)人信仰、朋友圈等也會(huì)影響到工作中的溝通、協(xié)調(diào)。

3、靜態(tài)的、孤立的思路與方法的是很難留住人才的，需有動(dòng)態(tài)的、全面的思路與方法去留住人才。人才是來源于社會(huì)的，人才首先是社會(huì)的，然后才是企業(yè)的；企業(yè)是開放的，企業(yè)的人才是與社會(huì)相同而時(shí)刻會(huì)受社會(huì)影響的。而且，社會(huì)在變，企業(yè)的環(huán)境在變、人才也在變，如果企業(yè)不因人而宜采取不同的方法，只用一種靜態(tài)、孤立、封閉的思路與方法去對(duì)時(shí)刻處于社會(huì)范圍內(nèi)動(dòng)態(tài)的對(duì)象——人才來做人才的管理工作，不難想象其效果將是事與愿違而留不住人才的。留住人才不是單靠企業(yè)老板、人力資源部就能做好的，是受社會(huì)、企業(yè)多方面的人和事影響來促成的。

4、在使用中留住人才，合理地使用人才是留住人才的最好方法。在人才的使用中要時(shí)刻注重人才群體或個(gè)體進(jìn)行心理分析，在掌握員工心態(tài)的基礎(chǔ)上應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行調(diào)節(jié)作用，做到留人先留心；同時(shí)要將企業(yè)的發(fā)展、崗位的需求與企業(yè)人才群體和個(gè)體的素質(zhì)、技能相結(jié)合，知人善任；在應(yīng)用中還要注重績(jī)效考評(píng)對(duì)員工的激勵(lì)、促進(jìn)作用，良好的激勵(lì)手段也能刺激人才在企業(yè)與崗位上實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，從而起到一種留人的作用。

5、發(fā)展留人，如果一個(gè)人明確了自己的行業(yè)選擇，他還是希望能長(zhǎng)久地在某個(gè)公司出類拔萃，很難想像一個(gè)沒有發(fā)展前途的公司會(huì)留住人才。建立共同愿景，規(guī)劃發(fā)展范圍，明確個(gè)人與企業(yè)利益，讓上下同心是非常有效的留人途徑。

六、打造人力資源管理新模式，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值

人力資源管理部門的價(jià)值，是通過提升員工的效率和組織的效率來實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理工作，只有與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并將日常工作融合到業(yè)務(wù)中去，才能創(chuàng)造自身工作的價(jià)值。人力資源管理人員，必須為企業(yè)的增值服務(wù)，為直接創(chuàng)造價(jià)值的部門努力創(chuàng)造達(dá)成目標(biāo)的條件，才能贏得相應(yīng)的尊敬。

其主要思想是，通過員工個(gè)人的優(yōu)化工作和組織團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化工作，來改善人員和組織的效率，從而提高企業(yè)的勞動(dòng)效率（勞動(dòng)生產(chǎn)率）。

所謂員工個(gè)人的優(yōu)化，是指通過吸引、保留、激勵(lì)、發(fā)展員工，提升其工作熱情和工作效率，使其個(gè)人始終處于最佳狀態(tài)，使業(yè)績(jī)不斷提高。這被視為人力資源部的日常行政職能。主要包括以下六個(gè)方面：選擇（人員招聘和調(diào)配）、使用（績(jī)效管理、職位分析與評(píng)估、個(gè)人能力分析）、培育（培訓(xùn)培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展）、保留（報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì)）、行為管理（員工行為規(guī)范與員工信息系統(tǒng)）、企業(yè)文化建設(shè)（員工關(guān)系和員工激勵(lì)）。而組織團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化，是指通過參與企業(yè)的業(yè)務(wù)決策、組織決策，企業(yè)文化設(shè)計(jì)和變革，使企業(yè)總體組織高度優(yōu)化，從組織效率方面促進(jìn)公司節(jié)約成本、增加產(chǎn)出。這是人力效率的組織體現(xiàn)，也是人力資源管理的深層職能。相應(yīng)的工作內(nèi)容為：人力資源方針制訂、高績(jī)效組織建設(shè)、工作流程改進(jìn)、企業(yè)文化建設(shè)與變革。