卓有成效的管理者精選(九篇)

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第1篇：卓有成效的管理者范文

出 版 社：機(jī)械工業(yè)出版社

定 價：30.00元

出版日期：2009年9月1日

只要一提到彼得·德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來聽。

——《哈佛商業(yè)評論》

假如這個世界上真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克。

——《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》

德魯克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些對時髦思想狂熱的人群中獨(dú)樹一幟。

——安迪·格魯夫（英特爾主席）

如果說20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話，那么，彼得·德魯克無疑是最偉大的發(fā)明家。

——美國管理協(xié)會

讀他的書是一種享受，因?yàn)槌３Ｊ谷擞忻┤D開之感。這本《卓有成效的管理者》我更是愛不釋手，不知讀了多少遍，常讀常新。

——張瑞敏（海爾集團(tuán)董事局主席）

《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的經(jīng)典之作，該書的基本觀念：對組織負(fù)有責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。管理者，就必須卓有成效。管理者要做到卓有成效，光靠天資聰明、工作努力是不夠的，還要有創(chuàng)造力、創(chuàng)新精神和組織能力，要善于利用時間、人才以及其他資源，要善于決策。

《卓有成效的管理者》中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效，一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1.重視目標(biāo)和績效，只做正確的事情。

2.一次只做一件事情，并只做最重要的事情。他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3.作為一名知識工作者，他知道自己所能做出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念。他的原則是：自己能做哪些貢獻(xiàn)；為了達(dá)成整體目標(biāo)，該如何激勵他人做出自己的貢獻(xiàn)。他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4.在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項(xiàng)非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失，他知道人無完人，即使是最有能力的人也有弱點(diǎn)。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么，他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。

第2篇：卓有成效的管理者范文

關(guān)鍵詞： 自我管理 Y理論假設(shè) 主體性管理新范式 發(fā)展前景

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，管理者的數(shù)量越來越多，管理者的有效性也越來越受到重視。管理者的自我管理是卓有成效的基礎(chǔ)。德魯克關(guān)于管理者自我管理的理論的主要集中在《卓有成效的管理者》、《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》、《個人的管理》三本著作中。我結(jié)合這三本著作，從自我管理的主體、自我管理的理論基礎(chǔ)、自我管理的發(fā)展前景三個視角解釋管理者自我管理的必要性。

一、自我管理的主體是知識工作者

20世紀(jì)50年代，管理學(xué)領(lǐng)域涌現(xiàn)出大量的學(xué)術(shù)著作，各種不同的管理方法、管理觀點(diǎn)交織在一起，“在對什么是管理，什么是管理理論和科學(xué)，以及如何分析管理的各種事件等方面出現(xiàn)了一些混亂”，［1］P15孔茨把這種情況稱為“管理理論的叢林”。作為“管理理論的叢林”中經(jīng)驗(yàn)主義管理思想流派的創(chuàng)立者和代表人物，德魯克將“管理者”的概念延伸，將管理的主體設(shè)定為知識工作者，明確地表達(dá)了知識工作者與體力勞動者在工作方式、管理模式上的不同。“在一個現(xiàn)代的組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者”。［2］P6

過去，管理者被認(rèn)為是天賦異稟的超人，必須滿足所謂的成功管理者的十大特點(diǎn)；這樣的管理者已經(jīng)被高度精英化，在現(xiàn)實(shí)生活中非常難找。傳統(tǒng)社會中的組織成員大多是體力勞動者；而效率的高低是衡量體力勞動者是否有用的標(biāo)準(zhǔn)?！八^效率，可以說是把事情做對（to do things right）的能力，而不是做對的事情（to get the right things done）的能力”。［2］P2管理者通過下達(dá)命令，以對產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況判斷體力勞動者的效率，達(dá)到科學(xué)管理、利益最大化的目的。管理者重視的只是效率，體力勞動者并不需要自我管理。

現(xiàn)代社會，知識工作者越來越多，由知識工作者組成的組織也越來越多。知識工作者不同于體力勞動者，他們具有“較強(qiáng)的流動意愿、具有創(chuàng)造性和自主性、工作復(fù)雜性、以高層次需要為主導(dǎo)需求”［3］的特點(diǎn)。衡量體力勞動者工作的標(biāo)準(zhǔn)對于知識工作者已經(jīng)不再適用，“知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地作出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益”。［2］P4正如改革開放之初，一部分高校的知識工作者嘗試進(jìn)行傳統(tǒng)的教學(xué)活動以外的事務(wù)，他們投身市場經(jīng)濟(jì)的洪流之中，轉(zhuǎn)變成為企業(yè)的知識工作者。這最大限度地發(fā)揮了知識工作者自身的主體價值，企業(yè)也獲得了新的發(fā)展契機(jī)，形成了個體與組織雙贏的局面。

根據(jù)德魯克的自我管理理論，“以往的社會，認(rèn)為有兩件事是理所當(dāng)然：第一，組織比員工長壽；第二，大多數(shù)員工不敢有所異動。今天的情況正好相反”。［4］過去，組織壽命超過個人，大多數(shù)體力勞動者選擇維持現(xiàn)狀。一方面，如果他們滿意現(xiàn)狀，由于管理者重視的只是效率，因而不需要他們進(jìn)行自我管理。另一方面，如果不滿意現(xiàn)狀，他們也只是在崗位上數(shù)著還有多少年才能退休，主觀上沒有自我管理的意識，繼續(xù)保持“在職退休”的狀態(tài)。而現(xiàn)在，知識工作者的壽命開始大于組織的壽命，無論他們是否滿意現(xiàn)狀，都需要自我管理。

二、Y理論假設(shè)和主體性管理新范式要求管理者自我管理

1.Y理論假設(shè)為自我管理提供了理論基礎(chǔ)。

隨著經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，管理學(xué)界對人的假設(shè)也在不斷變化――從經(jīng)濟(jì)人假設(shè)到社會人假設(shè)，到復(fù)雜人假設(shè)，再到人的自我實(shí)現(xiàn)的假設(shè)。我們可以把這段人性假設(shè)的發(fā)展史理解為管理活動中人的主體地位不斷鞏固的發(fā)展史。然而這條主線的變化在實(shí)際生活中并沒有得到完全體現(xiàn)，大多數(shù)由知識工作者組成的企業(yè)仍然以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)作為管理活動的參考，并建立各種以企業(yè)的利潤為終極目標(biāo)的外部競爭機(jī)制。這就混淆了體力勞動者和知識工作者的特點(diǎn)，忽視了知識工作者內(nèi)在的主體性和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

從人性角度分析，麥克雷格的Y理論假設(shè)為知識工作者的自我管理提供了理論依據(jù)。Y理論假設(shè)認(rèn)為：“外力的控制和處罰的威脅都不是促使人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出努力的唯一手段，人們在實(shí)現(xiàn)所承諾的目標(biāo)過程中，將會實(shí)施自我指導(dǎo)和自我控制?！保?］P323這里的“自我指導(dǎo)和自我控制”與德魯克提出的“自我管理”如出一轍，為“自我管理”這一概念提供了理論支持。相對于悲觀、靜態(tài)和僵化的X理論，Y理論是樂觀、動態(tài)和靈活的，它強(qiáng)調(diào)通過自我指導(dǎo)來影響管理者的管理行為和活動方式，并把個人需要與組織要求結(jié)合在一起。自我管理是在人性假設(shè)基礎(chǔ)上的管理，這與中國政府努力建設(shè)和諧社會的目標(biāo)“讓每個人有尊嚴(yán)地活著”的想法不謀而合。

在過去，“管理最初并不是應(yīng)用在企業(yè)上，而是應(yīng)用在非營利組織和政府機(jī)構(gòu)里”。［4］也就是說，管理者并不是通過管理來創(chuàng)造盈余，而是通過管理更好地發(fā)揮組織成員的價值，實(shí)現(xiàn)社會的穩(wěn)定和諧。

現(xiàn)在，“管理人員必須創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠以最短的時間、最少的資金和原材料以及最大的個人滿意度來實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。任何管理者的目標(biāo)都是要創(chuàng)造盈余”。［4］P7如何使得知識工作者最大化地保持尊嚴(yán)，發(fā)揮有效性，光靠組織的強(qiáng)制措施是不行的。知識工作者擁有獨(dú)立的人格和尊嚴(yán)，不再同體力勞動者一樣順從組織的全部要求，變成組織這臺大機(jī)器的螺絲釘。他們可以選擇流動，選擇更好的棲息地來發(fā)揮自身的功效。在實(shí)施管理活動的過程中，管理者（即普通的知識工作者）擁有人格和尊嚴(yán)，也擁有和所有平凡人一樣的局限性。在接受組織安排的工作的時候，他們要通過自我管理來調(diào)整行為?！霸谶m當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅學(xué)會接受任務(wù)，而且也學(xué)會主動尋求任務(wù)”。［1］P323

2.自我管理是主體性管理新范式的內(nèi)在要求。

在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書中，德魯克這樣闡述管理學(xué)領(lǐng)域的范式：“社會科學(xué)對事實(shí)有其自成一套的基本假設(shè)。這套假設(shè)構(gòu)成了這門學(xué)科的范式（Paradigms），管理學(xué)也是如此。這特定領(lǐng)域里的學(xué)者、撰述者、教師和實(shí)務(wù)工作者，通常在下意識里將這些基本假設(shè)奉為圭桌。同時這些基本假設(shè)也影響了這群人心目中把那些理論視為‘真實(shí)’（reality）的認(rèn)定?！保?］

自然科學(xué)領(lǐng)域遵循自然規(guī)律的范式，比如作為物理科學(xué)理論基石的萬有引力這一范式規(guī)定：自然界中任何兩個物體都是相互吸引的，引力的大小跟這兩個物體的質(zhì)量乘積成正比，跟它們的距離的二次方成反比。這種自然科學(xué)領(lǐng)域的范式?jīng)]有新與舊的差別，它是有具體的公式可以表示的，并且自然界的一切事物都在遵循這樣的范式。即使你否定萬有引力定律，并且假設(shè)了新的范式，自然界也不會根據(jù)你的新范式發(fā)生任何改變。

管理學(xué)領(lǐng)域的范式和自然科學(xué)領(lǐng)域的范式不一樣，它有新與舊的差別。“昨天的有效假設(shè)今天可能變得無效，而按著舊范式就可能把人引入歧途”。［4］舊的管理學(xué)范式包括兩套假設(shè)，第一套假設(shè)奠定了管理原理的基礎(chǔ)，第二套假設(shè)奠定了管理實(shí)務(wù)的基礎(chǔ)。其中，第一套假設(shè)包括：“有，或應(yīng)該有一種正確的方法來管理‘人’?！保?］德魯克對這項(xiàng)假設(shè)做了檢驗(yàn)，認(rèn)為：“管理會需要一套與以往截然不同的假設(shè)：不是‘管理’人而是‘領(lǐng)導(dǎo)’人，目標(biāo)是讓每個人的長處和知識得到發(fā)揮?！保?］德魯克這套新的假設(shè)強(qiáng)調(diào)了人的主體性地位，提出了主體性管理新范式。

主體性管理新范式的硬核是“主體性”的人性預(yù)設(shè)與培育，主體性管理新范式的“核心保護(hù)帶”是自我管理。［6］管理學(xué)領(lǐng)域的范式假設(shè)的對象是人和組織，人具有主體性，并且會隨著組織的變化發(fā)生變化；不同的個體具有不同的個性特征，不同的組織具有不同的組織紀(jì)律。主體性管理新范式認(rèn)為：“管理應(yīng)該是在特定的環(huán)境里通過組織管理和個人的自我管理，培育人的主體性，開發(fā)的潛能，最大限度地創(chuàng)造個人與組織的價值，實(shí)現(xiàn)個人與組織的共同目標(biāo)?！保?］正如經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是以金錢為手段要求管理者提高生產(chǎn)率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而管理新范式是將知識工作者的自我管理看成是管理的激勵手段。管理新范式不再把知識工作者當(dāng)成客體，而是調(diào)動他們的主動性和積極性?！爸R工作者尤其應(yīng)該學(xué)會問一個前人不曾問過的問題：我應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)？為了回答這個問題，必須弄清三項(xiàng)重點(diǎn)：這需要什么條件配合？考量我的長處、行事方式與價值觀，我怎樣才能對該做的事作出最大貢獻(xiàn)？應(yīng)該要達(dá)到怎樣的成果，才能真正發(fā)揮影響力？”［7］

對于知識工作者來說，自我管理充分尊重了個人的主體性價值，以個人的主體地位為重，幫助他們結(jié)合組織的客觀環(huán)境來發(fā)揮人的主觀能動性，在實(shí)現(xiàn)個人價值的過程中幫助組織實(shí)現(xiàn)績效。而不是為了組織的價值犧牲個人的核心價值。

三、卓有成效是自我管理的發(fā)展前景

卓有成效是管理者自我管理的必然結(jié)果，如圖1。

圖 1

首先，卓有成效的基礎(chǔ)在于管理者的自我管理。德魯克認(rèn)為卓有成效是可以學(xué)會的，知識工作者需要從“掌握自己的時間，我能貢獻(xiàn)什么，如何發(fā)揮人的長處，要事優(yōu)先”［2］四個方面著手。管理者的工作必須是卓有成效的，這是組織聘用知識工作者而不聘用體力勞動者的原因，而如何卓有成效就是管理者必須思考的問題。自我管理的提出為知識工作者找到了管理的新范式。“隨著現(xiàn)代企業(yè)兩權(quán)分離程度的加深，管理者職業(yè)化已經(jīng)成為一種必然趨勢，而要真正實(shí)現(xiàn)管理者職業(yè)化，還要求管理者必須具備良好的綜合素質(zhì)，因?yàn)橹挥芯邆淞己镁C合素質(zhì)的管理者，才能更好地勝任經(jīng)營管理工作并取得良好的經(jīng)營業(yè)績”。［8］

其次，21世紀(jì)的知識工作者需要自我管理，自我管理關(guān)系到社會的未來。在21世紀(jì)，“知識工作者面對完全新的挑戰(zhàn)：一、我是誰？我的長處何在？我做事的方法為何？二、我歸屬何處？三、我的貢獻(xiàn)是什么？四、對關(guān)系負(fù)責(zé)。五、管理下半生?！保?］自我管理強(qiáng)調(diào)的是如何管理自己而不是管理他人，強(qiáng)調(diào)管理的有效性。根據(jù)自我管理理論研究現(xiàn)狀，我們可以知道：自我管理對工作態(tài)度、個體績效、團(tuán)隊(duì)績效、組織績效具有一定的影響。自我管理能提升組織員工的工作滿意度、工作參與度、工作生活質(zhì)量；“自我管理通過提升員工的自我效能感，進(jìn)而對個體績效具有正向影響作用”；［9］“對團(tuán)隊(duì)效能也具有良好的預(yù)測效果”；［9］而“對組織績效的影響目前的研究主要涉及自我管理與降低管理成本、提升組織效能、幫助組織適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境等方面的討論”。［9］

再者，個人的發(fā)展需要自我管理。德魯克以“彼得?德魯克的七次經(jīng)驗(yàn)”為例，提出要“了解自己的長處和價值觀，掌握自己的時間，專心致志”。［10］時間的分配、長處的發(fā)揮、做事的態(tài)度是知識工作者自我管理的重要方面?！爸С炙羞@些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的最重要的道理就是：個人，尤其是有知識的人，倘若想要保持自己的效能，并且不斷成長、進(jìn)取，那么就應(yīng)該對自己的發(fā)展和職業(yè)定位負(fù)責(zé)”。［10］P139“個人發(fā)展的責(zé)任應(yīng)該成為自我發(fā)展的責(zé)任。個人職業(yè)定位的責(zé)任應(yīng)該成為自我職業(yè)定位的責(zé)任”。［10］P104也就是說，通過自我管理，知識工作者不僅能增強(qiáng)自身的知識技能，滿足個體職業(yè)發(fā)展和自我發(fā)展的需要，變得卓有成效；還能以自身的卓有成效帶動組織的卓有成效，幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而推動自身的發(fā)展和社會的進(jìn)步。

四、結(jié)語

基于德魯克的自我管理理論來分析管理者自我管理的必要性時，我們發(fā)現(xiàn)，作為自我管理的主體，知識工作者不同于體力勞動者。Y理論假設(shè)提出的“自我指導(dǎo)和自我控制”和管理新范式對人的主體地位的強(qiáng)調(diào)都在要求管理者進(jìn)行自我管理。同時，通過自我管理，管理者變得卓有成效。

我們可以將上述內(nèi)容做總結(jié)：

圖 2

參考文獻(xiàn)：

［1］［美］海因茨?韋里克，馬克?V.坎尼斯，哈羅德?孔茨著.馬春光譯.管理學(xué)――全球化與創(chuàng)業(yè)視角［M］.經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2008.

［2］［美］彼得?德魯克著.許是祥譯.卓有成效的管理者［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2010.

［3］趙藝茵，張國旺.激勵知識員工自我管理的策略.企業(yè)改革與管理，2010，（6）.

［4］［美］彼得?德魯克.21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

［5］張隆高.德魯克論管理的新范式［J］.南開管理評論，2002，（6）.

［6］齊善鴻，王鑒忠，宋君卿.卓越管理共同價值的探索：管理圣經(jīng)《追求卓越》解讀新視角［J］.經(jīng)濟(jì)問題探索，2008，（1）.

［7］［美］彼得?德魯克.自我管理.哈佛商業(yè)評論，2005，（1）.

［8］杜鵬程，趙曙明.德魯克經(jīng)典管理思想解讀――紀(jì)念德魯克100周年誕辰暨德魯克管理思想研討會觀點(diǎn)綜述［J］.外國經(jīng)濟(jì)與管理，2009，（11）.

第3篇：卓有成效的管理者范文

摘要：隨著社會的發(fā)展，管理越來越受到大家的重視，它是企業(yè)核心競爭力的重要表現(xiàn)，因此如何提高管理的有效性對企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。

關(guān)鍵詞：管理；管理有效性；學(xué)習(xí)

Abstract: with the development of the society, management are attention by more and more people, it is the enterprise core competitiveness of the important performance, therefore how to improve the effectiveness of the management of the enterprise have a vital role in the development.

Key words: management; Management effectiveness; learning

管理關(guān)系到企業(yè)發(fā)展，也決定了企業(yè)的市場競爭能力。管理在一定程度是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。而提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵在提高管理者實(shí)施有效管理的能力，因此，企業(yè)的有效管理必須從“頭”開始，這里所指的“頭”是人的思想觀念和理解認(rèn)識上的“頭”，即“頭腦”。當(dāng)然也包括承擔(dān)管理職責(zé)的“頭頭”。

一、 什么是有效的管理

有效的管理包括以下幾個方面：

1、有效的決策。有效的決策是一切工作的源頭，如果決策是無效的，源頭是無效的，那么剩下的工作做得再好也是無效無用的。什么樣的決策才是有效的呢？有效的決策是基于現(xiàn)實(shí)環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的，這里的環(huán)境包括內(nèi)在環(huán)境和外在環(huán)境，內(nèi)在環(huán)境要求管理者清晰客觀的認(rèn)識企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營情況，優(yōu)勢在哪里，競爭力在哪里，不足又在哪里等。外在環(huán)境，包括政府政策，市場狀況，競爭對手情況等都需要管理者在做決策時考慮在內(nèi)。只有在基于現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上的決策才有可能是有效的，否則再好的決策也只是空中樓閣。同時在做決策時要注意多個方案并行，因?yàn)榄h(huán)境是不斷變化的，人的認(rèn)識也是有限的，即使在決策之初考慮周全也難免會出現(xiàn)決策無效的情況，只有從多個角度去分析各種情況，做出多個方案，在環(huán)境變化的時候及時調(diào)整方案，才能確保企業(yè)在正確的道路上前行。

2、有效的員工。這里的員工不僅包括高層員工，還包括中層，底層的員工。員工的有效性表現(xiàn)在將合適的人放在合適的位置上，充分發(fā)揮其長處，給每個人發(fā)揮的空間，積極鼓勵員工的主觀能動性，根據(jù)每個員工的需求采取不同的激勵方法，把員工個人的需求與企業(yè)的需求結(jié)合起來，使員工在工作中，滿足自我的需求同時樂于工作，樂于為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，達(dá)到員工與企業(yè)共同發(fā)展的目的。

3、有效的工作環(huán)境。如果一個工作環(huán)境能夠做到讓平凡的人做出不平凡的事，不平凡的人做出杰出的事，那么這樣的工作環(huán)境就是有效的。這就要求企業(yè)做到程序、原則、制度、文化的有效性。企業(yè)在程序、原則和制度上的有效性，可以使員工明確自己要干什么，了解自己的責(zé)任與義務(wù)，保證部門與部門之間，員工與員工之間溝通順暢，員工的工作才能順利進(jìn)行，并且實(shí)現(xiàn)預(yù)定的效果。企業(yè)文化的有效性，可以使員工從內(nèi)心認(rèn)可自己的工作，認(rèn)可企業(yè)發(fā)展道路，從身心都投入到企業(yè)的建設(shè)中去。

4、有效的時間管理。對于每一個管理者來說，時間是最稀缺的資源。管理者經(jīng)常受到各種各樣的壓力，導(dǎo)致管理者不得不花費(fèi)一些時間在沒有生產(chǎn)性或者生產(chǎn)性很小，甚至在完全浪費(fèi)時間的事務(wù)上。管理者要做到時間管理上的有效性，必須做到有的放矢，做到把有限寶貴的時間用在最重要、最值得去做的事情上。這就要求管理者要懂得有的放權(quán)，有些決策權(quán)的下放不僅有利于管理者節(jié)省出時間在真正有價值的事情上，而且有利于調(diào)動下屬的工作積極性。

5、有效的管理過程。管理過程的有效性是管理結(jié)果有效性的保證。管理過程中的職能包括領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通、激勵、控制等，這些職能是保證企業(yè)決策有效實(shí)施的有力工具，只有這些職能有效的情況下，才能確保企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化及時調(diào)整策略，不偏離企業(yè)目標(biāo)，并且最終達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

6、有效的財、物利用。財、物等資源是稀缺的，只有企業(yè)擁有充分利用這些資源的能力，把資源用在最重要最需要的地方，充分發(fā)揮其效益，才能使其成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、有效管理者的表現(xiàn)

在企業(yè)管理中，管理者的有效性是一個綜合性概念，管理者工作是否有效與管理者的特性、素質(zhì)和行為有關(guān)，同時由于不同企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，職位責(zé)任不同，形式多樣，所以難以用固定、機(jī)械的同一標(biāo)準(zhǔn)來衡量管理者的有效性高低。就一般意義而言，管理者的有效性主要表現(xiàn)在：（一）下級積極主動的支持，管理者的行為得到下級的積極認(rèn)可，使他們主動而非被迫的支持管理者。（二）管理者與下級的關(guān)系親密和諧，同時在管理者的帶領(lǐng)下，下級成員之間也保持密切、相互滿意的關(guān)系。（三）大多數(shù)員工積極評價管理者的工作，高度評價所在企業(yè)組織，同時以成為企業(yè)或組織的一員而感到驕傲自豪。（四）管理者能夠充分激勵員工，使員工因自身需求獲得滿足而煥發(fā)出較高的工作熱情和積極性，同時充分發(fā)揮個人潛能，為企業(yè)做出積極貢獻(xiàn)。（五）管理者能夠及時、有效順暢的和下級員工溝通信息，并在此基礎(chǔ)上及時調(diào)整管理方式，保證管理的有效性。（六）在管理者的有效引導(dǎo)、指揮和率領(lǐng)下， 企業(yè)的資源得到合理有效的配置，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的高效率運(yùn)行。（七）管理者的管理效能或效果最終是根據(jù)是否實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)訂目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)的程度來表現(xiàn)，只有真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)預(yù)訂目標(biāo)，管理者的管理活動才是有效的。

綜上，管理者的活動室管理者、被管理者和環(huán)境三方面的因素相互影響，共同作用的過程。這一過程能否有效進(jìn)行，直接取決于這三方面因素之間的契合或適應(yīng)程度。

三、如何成為有效的管理者

人們聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必須在他的組織里開展有效的工作，否則就對不起聘用他的組織。那么，管理者應(yīng)該學(xué)些什么，應(yīng)該做些什么，才不辜負(fù)管理者的職責(zé)呢？

1、要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是記錄好時間的使用情況。有效的管理者知道，時間是一項(xiàng)限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。而我們稱之為“工作成就”的生產(chǎn)程序里，最稀有的資源，就是時間。記錄時間，這是一件“機(jī)械性”的工作，剛開始做起來會非?？菰铮粫辛⒏鸵娪暗男Ч?，但是同時間記錄并且做相關(guān)的分析，比較衡量各項(xiàng)耗用時間的工作項(xiàng)目的輕重，并且充分考慮各項(xiàng)工作目的的輕重緩急。在這個過程中發(fā)現(xiàn)消除不必要的時間浪費(fèi)，這樣才能做到有效的提高時間這個最稀缺的資源的利用效率。

2、第二步，管理者應(yīng)該把眼光集中在有效的貢獻(xiàn)上。一個有效的管理者一定會注重自己能做出的貢獻(xiàn)，同時懂得將自己的工作與企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來。他常常會自問：“對我服務(wù)的組織，為其發(fā)展我能貢獻(xiàn)什么，怎樣才能提高其績效？”他經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任。有效的管理者在得到自省的答案之后應(yīng)該對自己提出更高的要求，應(yīng)該協(xié)調(diào)自己的目標(biāo)及組織的目標(biāo)，進(jìn)而關(guān)切個人及組織的價值。更重要的是，在自省的過程中管理者承擔(dān)起責(zé)任，而不是管理者單純地執(zhí)行命令，只求上司滿意就行。管理者如果把目光集中在貢獻(xiàn)上，那么他所重視就應(yīng)該是“目標(biāo)”和“結(jié)果”，而不僅是“方法”。

3、第三步，充分發(fā)揮人的長處。有效的管理者善于使人發(fā)揮其長處。他懂得如果只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，所以為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須做到用人所長，這就包括用其同事之所長、用其上級之長以及用其本身之所長。利用好這些長處可以給管理者帶來真正的機(jī)會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有很多缺點(diǎn)和短處，而缺點(diǎn)和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用。管理者的任務(wù)，就是要想辦法充分運(yùn)用每個人的長處優(yōu)勢，共同完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)。

4、第四步，要事優(yōu)先。管理者要做到卓有成效，就應(yīng)該善于集中精力在最緊要的事情上。把最重要的事情放在最前面做，而且一次只做好一件事。管理者如果想要做出重大的貢獻(xiàn)，就需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的持續(xù)性的時間。然而，即使只想“偷得浮生半日閑”來處理真正有生產(chǎn)性的工作，也要具有非常大的勇氣和決心。

5、第五步，有效的決策。只有管理者才需要做決策。管理者之所以為管理者，正是由于他擁有的特殊的地位和知識，所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果具有特殊影響的決策。決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。有效的管理決策者一般情況下會先假定傳統(tǒng)的衡量方法是不適應(yīng)的衡量方法。在這種情況下，他做的就并不是簡單的調(diào)整，而是需要打破過去的決策。正是因?yàn)檫^去傳統(tǒng)的衡量方法是昨天的決策，不再適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境，所以我們需要一項(xiàng)決策。所以，卓有成效的管理者做出的有效的決策一般具有以下特點(diǎn)：1>明確問題的性質(zhì)，例如，如果是經(jīng)常性的問題，那就需要通過一項(xiàng)建立規(guī)則或者原則的決策來解決。2>要明確知道解決問題時必須滿足的界限，也就是找出問題的“邊界條件”。3>明確解決問題的正確方案是什么，以及其必須滿足的條件，在此基礎(chǔ)上考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)以及讓步事項(xiàng)，以保證該決策能夠被接受。4>決策方案要具有可執(zhí)行性，讓決策變成可以被貫徹的行為。5>在決策執(zhí)行的過程中要重視反饋，及時印證決策的正確性和有效性。

6、第六步，不斷的學(xué)習(xí)，自我提高。管理者必須不斷地增進(jìn)其知識與技巧，培養(yǎng)各種新的工作習(xí)慣，同時放棄舊的工作習(xí)慣。有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在。這種自我提高是個人的真正發(fā)展，它不僅包括從技術(shù)性細(xì)節(jié)到工作態(tài)度、價值觀、品格等各個方面，而且還包括履行工作程度到承擔(dān)各項(xiàng)義務(wù)等各個領(lǐng)域。為了使組織的目標(biāo)與個人的需求很好地結(jié)合，充分發(fā)揮管理者和其他人的長處，管理者在卓有成效方面的自我提高是解決這一問題的唯一可行方法。

綜上所述有效管理通過做事來體現(xiàn)。做事要把握好三個基本要求：一是做得對，即要做正確的事；二是做得好，以正確的方法做事；三是做得快，做事要講效率。有效管理還要求管理者修煉“厚度”，提高化繁為簡的能力，把復(fù)雜的簡單化，高深的粗淺化，專業(yè)的大眾化。管理大師德魯克的感悟：“管理的有效性雖人人可學(xué)，卻無人可教?！惫芾碚邞?yīng)學(xué)會學(xué)習(xí)，注重思考與實(shí)踐。知之徹底者，行之必易。

劉旸揚(yáng)

2013年6月3日星期一

參考文獻(xiàn)：

1 彼得德魯克 《卓有成效的管理者》 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.9

第4篇：卓有成效的管理者范文

“對組織負(fù)有最大的責(zé)任，能影響組織經(jīng)營成果的人，就是管理者。 管理者，就必須卓有成效！”著名管理學(xué)家彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中如是說。此說切中經(jīng)要，點(diǎn)出了組織的管理者對組織興衰成敗的巨大影響力。管理者是否具有領(lǐng)導(dǎo)力，是否卓有成效，直接關(guān)系到組織事業(yè)的成敗。

2011年，在東莞三網(wǎng)融合加速，IPTV、互聯(lián)網(wǎng)視頻滲透加劇的大背景下，松山湖分公司依然取得用戶增、收入加、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)的可喜成績，得益于省公司的指揮、市公司的領(lǐng)導(dǎo)、當(dāng)然也有領(lǐng)導(dǎo)者的精心管理，有全體員工的精誠努力。在這里，本人就自己對公司管理的個人理解，談一下作為廣電傳媒行業(yè)的管理者應(yīng)對新挑戰(zhàn)所應(yīng)具備的挑戰(zhàn)能力，僅作共勉和拋磚引玉之用。

學(xué)習(xí)力  這是一個知識爆炸和全球化加劇的時代，改變是現(xiàn)代生活的熱詞，改變每天都在發(fā)生。應(yīng)對改變的不二法門是提高自己的學(xué)習(xí)力。

眼下廣電行業(yè)面臨著諸多挑戰(zhàn)和機(jī)遇，競爭日趨白熱化，尤其是在國家推出電信網(wǎng)、寬帶網(wǎng)、廣電網(wǎng)三網(wǎng)融合的大政策后，電信運(yùn)營商、數(shù)字電視運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)視頻運(yùn)營商，競相在三網(wǎng)融合的舞臺上翩翩起舞，各秀其能，以期賺得更多眼球、更多喝彩。同時，網(wǎng)絡(luò)電視不斷向數(shù)字化、個性化、分眾化、開放化、綜合化、智能化、甚至云電視發(fā)展，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。對管理者來說，抓得好是機(jī)遇，抓不好就是挑戰(zhàn)。這給管理者的學(xué)習(xí)力建設(shè)提出了現(xiàn)實(shí)性和前瞻性需要。

作為一名管理者，雖然不強(qiáng)調(diào)做行業(yè)專家，但至少應(yīng)該懂行。只有懂行，才知道方向；只有懂行，才知道方法；只有懂行，才知道如何帶領(lǐng)員工前進(jìn)。我們松山湖分公司在創(chuàng)新服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)方法上作了一些探索，如果作為領(lǐng)頭羊不懂不知，那創(chuàng)新探索將成為一只亂沖亂撞的盲象。

溝通力  松下幸之助關(guān)于管理有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?！比绻f管理是企業(yè)的核心競爭力，那么溝通是管理的第一要件。

溝通力包括善聆聽、會交流和懂激勵?！暗貏菔怪?，由來非一朝。”人都有傾訴的愿望，但管理者和員工之間位差的存在使下級對上級的傾訴變得艱難，這就要求管理者善于“傾聽”才行。許多管理者不愿傾聽，特別是不愿傾聽下屬的意見，導(dǎo)致下情無法上達(dá)，出現(xiàn)溝通鴻溝，進(jìn)而影響了管理的效果。傾聽，要放下架子，和傾訴者有休戚與共的情感。傾聽，要讓別人知無不言、言無不盡，不要輕易中止別人的話語。傾聽不僅是用耳朵，更要去用“心”。 作為一名管理者，在講話前，只有傾聽，才能保證你所講的是“有的放矢”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者養(yǎng)成傾聽的習(xí)慣時，就必然會了解我們的員工和顧客的問題、挫折以及需求。在下令前，很有必要先聽聽自己的職員都在說什么，多聽聽他們的意見和建議，對你的管理工作相當(dāng)有必要。

當(dāng)然，作為領(lǐng)導(dǎo)者，僅僅會聆聽是不夠的，還要會雙向情感交流?？疾飕F(xiàn)代企業(yè)制度，情商培養(yǎng)被列為必須內(nèi)容，培養(yǎng)情商少不了情感交流。情感交流的方法很多，可以用談話談心，可以用書信網(wǎng)絡(luò)，可以用看望慰問，可以用共同的文體活動，可以用扶助幫困等。通過與員工的全方位情感交流，建立一種和諧的工作關(guān)系，大家團(tuán)結(jié)一心做事業(yè)，心無負(fù)擔(dān)創(chuàng)佳績。

溝通力的第三要素是懂激勵。激勵的實(shí)質(zhì)，就是如何有效地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。在激勵中，管理者要正確認(rèn)識、鼓勵、尊重、愛護(hù)每一位員工，激發(fā)員工的工作熱情和興趣。管理者應(yīng)當(dāng)熟悉各種激勵方式，如目標(biāo)激勵，參與激勵，獎罰激勵，公正與公平激勵，關(guān)懷激勵，榮譽(yù)激勵等，正確的使用，都能夠有效的激勵員工。只要管理者能最大限度地整和人力資源，以最少的成本創(chuàng)造最大的利潤，那么就達(dá)到了激勵的本意。

第5篇：卓有成效的管理者范文

1、大成功靠團(tuán)隊(duì)，小成功靠個人。

2、一個公司要發(fā)展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聰明的人才。

3、正確的決策來自眾人的智慧。

4、在沒出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。

5、企業(yè)即人。

6、用人不在于如何減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

8、企業(yè)說到底就是人，管理說到底就是借力。

9、企業(yè)最大的資產(chǎn)是人。

10、造人先于造物。

11、作為一個領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處。()

12、什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好，就是不簡單；什么叫做不容易？大家公認(rèn)的、非常容易的事情。非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。

13、世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的。

14、卓有成效的管理者善于用人之長。

15、世界上最無價的東西是人心，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換。

16、猶豫不決固然可以免去一些做錯事的可能，但也失去了成功的機(jī)會。

17、一個成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。

18、對產(chǎn)品質(zhì)量來說，不是100分就是0分松下幸之助。

第6篇：卓有成效的管理者范文

你要是管理者的話，我給你一個選擇。某項(xiàng)工作，你必須要得罪一個人的話，你愿意得罪上司、下屬、還是同僚？如果只能讓一個人不痛快的話，你選擇讓誰不痛快？很多管理者在工作中，非常喜歡和下屬混，號稱和群眾打得火熱，深入到群眾中去。甚至有某營銷總監(jiān)和區(qū)域經(jīng)理說：“兄弟們，我們只有把商抓在手上了，我們只有深入到終端了，我們的力量才強(qiáng)大，我們才有資格和老板談。我們在老板的眼里是不可替代的，他會有所顧忌，無論我們在不在這個公司干，我們都將掌握主動權(quán)。所以從現(xiàn)在開始，我們開始我們的掌控渠道戰(zhàn)略，我們要為自己好好干?！?/p>

其實(shí)管理者是不是要和下屬混在一起，不同文化的企業(yè)，有不同的觀點(diǎn)，不同的環(huán)境下，有不同的觀點(diǎn)。比如在人人是企業(yè)主人的國企，管理者就是要和下屬混在一起，否則群眾不滿意，管理者通不過民主評議，那是要下臺的。而外企的管理者，相對來說就有管理者的樣子，很多外企的管理者，有專門的食堂，專門的電梯，專門的辦公樓層等，用來體現(xiàn)管理者的威嚴(yán)。他們的哲學(xué)是，我是管理者，我是代表公司來做管理工作的，我和員工是工作關(guān)系，沒必要和員工混在一起，我不是來交朋友的，我要是需要朋友的話，我會買一條狗。

再比如一個銷售類公司，在遙遠(yuǎn)新疆的喀什有個辦事處，辦事處里一個主任，和三個銷售代表。你說這個辦事處的管理是什么狀態(tài)，他們是天高皇帝遠(yuǎn)呀。這四個人，一定不會“正規(guī)”，正規(guī)地著裝、正規(guī)地開會、正規(guī)地談話，這個主任一定采取，大家庭一樣的管理辦法。主任是張哥，下面帶幾個小弟，主任天然地和下屬最“親”，而不是遠(yuǎn)在上海的總部?？偛康墓偅瑢λ麄儊碚f，只能是傳說中的人物。每天就熟頭熟臉的四個人，特別知根知底，互相了解得不能在了解了，非正規(guī)才是高效的管理方法。就像“許三多”當(dāng)年在的高原營地，連班長就5個人，吃飯和睡覺都在一起，想正規(guī)都難，連訓(xùn)練都省了。德魯克說：“管理不在于知，而在于行”，不在于方式，而在于效果，結(jié)果導(dǎo)向。

第7篇：卓有成效的管理者范文

誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。

誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。

誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績。

誤區(qū)四 卓有成效的公司借助深刻的文化轉(zhuǎn)變，來改變商業(yè)模式。

誤區(qū)五 敏捷的公司用組織架構(gòu)來推動商業(yè)模式的改變。

“商業(yè)模式”這個概念，在互聯(lián)網(wǎng)火熱，風(fēng)險投資商拼命追捧dotcom公司的時候，被著力渲染，備受重視。如今時過境遷，喧囂趨于平靜。但互聯(lián)網(wǎng)熱潮的一大貢獻(xiàn)，就是教會人們要注意商業(yè)模式。當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境，快速變化仍然是主要的特征。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須知道怎樣作為，才不至于被變化所拋棄。哪怕是傳統(tǒng)企業(yè)，如果不注意商業(yè)模式，也難免遇到與dotcom同樣的困境。本文指出五個有關(guān)商業(yè)模式方面的誤區(qū)，如不糾正，會阻礙公司的發(fā)展。

誤區(qū)一 商業(yè)模式只適用于dotcom公司，“真正的”公司依靠戰(zhàn)略。這種想法是錯誤的。商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩個不同的、互相補(bǔ)充的工具，想要長期創(chuàng)造價值的公司兩者都需要。商業(yè)模式是公司在目前經(jīng)營環(huán)境下賴以贏利的邏輯；而戰(zhàn)略則包含公司在行業(yè)中的長遠(yuǎn)目標(biāo)和定位，并提供一個在變化的商業(yè)環(huán)境中持續(xù)贏利的框架。

商業(yè)模式包括公司向所有與其有利害關(guān)系的各方提出的價值建議，為了兌現(xiàn)建議中的承諾和利用所獲得的回報所進(jìn)行的經(jīng)營活動。這些可以說是每一個組織的最基本元素。商業(yè)模式在互聯(lián)網(wǎng)熱潮中吸引了絕大的注意力，是因?yàn)轱L(fēng)險投資商所發(fā)揮的作用。風(fēng)險投資商之所以關(guān)注商業(yè)模式，是因?yàn)樗麄兊耐顿Y決策是建立在怎樣有利可圖又盡快退出的考慮之上。他們需要清楚地知道所投資的公司未來業(yè)績?nèi)绾?，投資對象賴以贏利的邏輯無疑是非?；镜囊蛩?。不能因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)熱潮的消退，以及有些風(fēng)險投資者由于使用不可靠的評估方法導(dǎo)致投資失誤，而拋棄對商業(yè)模式的思考。公司不管是否要與風(fēng)險投資打交道，清楚了解自己如何賺錢仍然不失為一個好習(xí)慣。

當(dāng)然，對公司自身商業(yè)模式的透徹了解并不能取代公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略凸顯公司獨(dú)特的和不能被模仿的能力，公司利用這些能力取得持續(xù)的成功。如果說商業(yè)模式指導(dǎo)日常運(yùn)作，戰(zhàn)略則告訴公司如何改變模式以利用市場變化和新的機(jī)會。

誤區(qū)二 大多數(shù)高級管理者對他們公司的商業(yè)模式了如指掌。埃森哲的研究人員通過對40家公司所做的訪談發(fā)現(xiàn)，非dotcom公司中，77％的高級管理人員難以清晰地表述他們公司的商業(yè)模式，但dotcom公司中，只有33％的高層主管說不清楚他們的商業(yè)模式。然而，84％的傳統(tǒng)公司贏利，但所有的dotcom公司都虧損。這就是說，贏利公司的高層管理人員無法告訴我們他們?nèi)绾钨嶅X，而虧損公司的管理者卻可以做到這一點(diǎn)。這是怎么回事呢？

實(shí)際上，當(dāng)這些公司管理者談?wù)撋虡I(yè)模式的時候，他們是在指兩件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商業(yè)模式的想法——如果他們關(guān)于市場、客戶和競爭者的假設(shè)是對的話，公司如何賺錢的理論，而傳統(tǒng)公司的領(lǐng)導(dǎo)談?wù)摰膭t是經(jīng)營模式。這是對一個復(fù)雜的企業(yè)的所有組成部分如何日復(fù)一日地協(xié)同工作而產(chǎn)生價值的完滿和詳盡的了解，在很多情況下，這些經(jīng)營模式是隱含的，而不是明確的，這使其難于被表述。

誤區(qū)三 選擇“正確”的商業(yè)模式，可以保證公司在若干年內(nèi)有好的業(yè)績。有些商業(yè)模式確實(shí)有獨(dú)特的優(yōu)點(diǎn)，所以確立好的商業(yè)模式對業(yè)績有積極的影響，但沒有一個萬能的模式能保證優(yōu)異的財務(wù)回報。

一般說來，成功的商業(yè)模式有三個特點(diǎn)：一、提供獨(dú)特的價值。有時候這個價值是一種全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有創(chuàng)新性地把商用噴氣式飛機(jī)的所有權(quán)分拆，使不同的所有者擁有部分的所有權(quán)。在更多的情況下，獨(dú)特的價值是把產(chǎn)品和服務(wù)的各種特點(diǎn)相結(jié)合，以便向客戶提供更多的價值——用較低的價格得到同樣的利益，或用同樣的價格得到更多的利益。例如美國的Home Depot公司，把低價位和大型商場商品齊全的優(yōu)點(diǎn)，與高價位專賣店才有的對顧客的專業(yè)化的咨詢服務(wù)結(jié)合起來。

二、難以模仿。通過發(fā)展關(guān)鍵的與眾不同的特點(diǎn)，如對客戶關(guān)注，杰出的實(shí)施能力等，這些模式豎起進(jìn)入的障礙，保護(hù)自己的利潤流。例如麥當(dāng)勞運(yùn)用自己獨(dú)有的計算方法，在某地區(qū)地價上漲之前，就已經(jīng)確定了開餐館的理想位置。

三、腳踏實(shí)地。商業(yè)模式必須建立在對人的行為方式正確的預(yù)設(shè)上，成本結(jié)構(gòu)必須符合收入流。這看起來毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司還是老公司，錯估自己的產(chǎn)品和服務(wù)對客戶的吸引力，實(shí)現(xiàn)收入以前就累積了大量的支出，并且低估始終如一向客戶提供價值的難度。

但是，哪怕是最優(yōu)秀的模式也會隨著時間的推移而失去光澤。公司必須隨著客戶需求、市場狀況和競爭威脅的變化而改變自己的商業(yè)模式。

第8篇：卓有成效的管理者范文

傳統(tǒng)的控制方式在現(xiàn)代企業(yè)中遇到的困惑

控制是保證組織活動不偏離目標(biāo)的有效手段，控制作為管理的一項(xiàng)重要職能，自科學(xué)管理時代起就一直被作為管理理論和管理實(shí)踐研究的重要內(nèi)容。然而，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，由于經(jīng)營環(huán)境的不確定性，要求從事各種經(jīng)營活動的個體能夠根據(jù)當(dāng)時當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境信息及時作出應(yīng)對決策并采取有效行動，而非固守傳統(tǒng)的方式將信息逐級匯報到中央決策者。因此，企業(yè)中的控制更應(yīng)強(qiáng)調(diào)自主、溝通、與合作，強(qiáng)調(diào)讓下屬有充分的自，但這也并非控制方式的真正內(nèi)涵。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，更為有效的控制除將權(quán)力交給最熟悉環(huán)境的人外，還要選擇能夠激勵其自覺朝向目標(biāo)的一系列激勵機(jī)制。

在傳統(tǒng)的組織控制方式中，控制者和控制對象是涇渭分明、截然不同的，管理者是控制者，被管理者是控制對象。前者發(fā)號施令，后者奉命唯謹(jǐn)。這種控制方式，把被管理者擺在消極被動的位置上，限制了被管理者主動性和積極性的發(fā)揮。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會的發(fā)展，職工受教育程度大大提高，人們的主體意識不斷增強(qiáng)，知識分子已成為職工中的主要部分，腦力勞動者在勞動構(gòu)成中的比例越來越高，這已經(jīng)是不可逆轉(zhuǎn)的歷史潮流。控制對象的變化要求控制方式相應(yīng)地改變。社會的發(fā)展，各種社會條件的變化越來越快，也要求組織具有靈活的應(yīng)變能力，傳統(tǒng)的高度集權(quán)的控制結(jié)構(gòu)應(yīng)必須隨之而改變。此外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和生活水平的提高，工作不再僅僅是人們謀生的手段，人們在工作中開始追求歸屬感、成就感的滿足和自我價值的實(shí)現(xiàn)。

在以往的控制活動中，人們一直在尋求和力圖實(shí)現(xiàn)這樣一種理想的控制模式，即把系統(tǒng)內(nèi)部以及外部的各種信息全部集中于一個控制中心，這個控制中心就是組織中最高層領(lǐng)導(dǎo)核心?？刂浦行囊罁?jù)這些信息作出判斷，發(fā)出指令，以調(diào)節(jié)整個系統(tǒng)的活動。從理論上說，這個模式是很完美的。所有的信息都匯入一個控制中心，由最高水平的管理人員掌握全面的資料并下達(dá)控制指令，理應(yīng)能夠保證最優(yōu)控制。以計算機(jī)為主的電子通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，又強(qiáng)化了人們的這種“理想”。但是，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代中，這種理想的控制模式意味著傾向于完全抑制住組織中每個要素的自主性和靈活性。這種結(jié)構(gòu)不可避免地要同組織內(nèi)、外各種情況的不斷變化相沖突，從而也使組織難以同環(huán)境相適應(yīng)，因而缺乏內(nèi)在的活力。

從控制對象的績效測定來考察，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代腦力勞動成了創(chuàng)造價值的主體，它是生產(chǎn)函數(shù)中的重要組成部分。而腦力勞動的特點(diǎn)是看不見、摸不著的，對于創(chuàng)造性的腦力活動，其進(jìn)度如何控制，強(qiáng)度和質(zhì)量如何測定，這都成為當(dāng)前組織控制所遇到的新問題。傳統(tǒng)的按計劃目標(biāo)規(guī)定加強(qiáng)外部監(jiān)管的控制，在無形的、復(fù)雜的腦力勞動面前顯得有些無能為力。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展還使傳統(tǒng)的工作方式發(fā)生根本性的變革。傳統(tǒng)的工作方式要求企業(yè)的員工必須集中于一個圍墻內(nèi)工作，其工作成效很大程度上取決于因?qū)嶋H接觸而給上司留下的印象，而今技術(shù)的平臺已使分散辦公甚至在家辦公成為了可能。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化以及組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化，企業(yè)可仰仗信息技術(shù)的支撐將其內(nèi)部的經(jīng)營單元設(shè)置在任意能獲得競爭優(yōu)勢的地域或領(lǐng)域。甚至可以超越國界，形成世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品生產(chǎn)單元的低成本全球選點(diǎn)布置的企業(yè)。企業(yè)內(nèi)各部門在地域上的高度離散性使得控制者遠(yuǎn)離了被控制者，若控制方式不作根本的變革，則會出現(xiàn)控制失靈的狀況。因此，尋求更為有效的控制方式以適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)，這是當(dāng)前管理工作者面臨的又一重要課題。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的控制方式

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)，更強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)活動流程的同步化與網(wǎng)絡(luò)化，它不是按傳統(tǒng)的每個工序控制檢查完畢再進(jìn)行下一工序。由于各成員分別完成生產(chǎn)和供銷工作上的不同職能，要在各項(xiàng)活動中最大限度地發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，就需要快捷甚至是平等的溝通，這是保證管理效率提高而進(jìn)行的最為必要的變革。網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)作的企業(yè)中，信息流動通常是點(diǎn)對點(diǎn)的而不是像傳統(tǒng)組織中必須通過等級鏈的連通渠道。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作方式的網(wǎng)絡(luò)化，使得傳統(tǒng)的控制方式往往無法達(dá)到預(yù)期的目的。變革了的組織必須有適宜的管理控制方式與之相適應(yīng)。因此，必須根據(jù)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的特點(diǎn)，選擇卓有成效的控制方式，以充分調(diào)動企業(yè)員工的積極性，釋放組織成員的活力，以極大地提高組織管理的效能。這就需要選擇一些卓有成效的控制方式。

（一）自我控制方式

自我控制方式是把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵企業(yè)的職工自覺行動，并不是別人要他做什么或怎么做，而是客觀的計劃任務(wù)和變化的環(huán)境要求他采取相應(yīng)的行動。

自我控制方式的優(yōu)越性表現(xiàn)在這樣幾個方面：①有利于提高企業(yè)內(nèi)各成員的協(xié)同效應(yīng)。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程日益加快，許多組織已發(fā)展成無國界的經(jīng)營實(shí)體，組織的地域分布及內(nèi)、外聯(lián)系更加廣泛而復(fù)雜。要把組織各個部份的力量集中到實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)方面來，主管人員不可能運(yùn)用傳統(tǒng)的方式對下屬予以嚴(yán)密的監(jiān)督和詳細(xì)的指導(dǎo)。更有效的控制方式應(yīng)該是圍繞完成組織的總目標(biāo)而形成不同的部門、任務(wù)小組或自我管理的工作團(tuán)隊(duì)。不同的工作團(tuán)隊(duì)均應(yīng)給予一定的自，使之能自主地決定工作分派、工作進(jìn)度和時間安排等等，這些團(tuán)隊(duì)甚至可以挑選自己的成員，并讓成員相互評價工作業(yè)績。②有利于發(fā)揮組織成員的主動性和創(chuàng)造性。自我控制方式要求組織的每個部門、每個成員應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)分別制定自己的行動計劃，實(shí)行自主管理，主管人員一般只給予方向性的指導(dǎo)，并以工作的完成情況進(jìn)行評價和獎懲，因而能極大地調(diào)動組織員工的主動性和創(chuàng)造性。通過任務(wù)的分派和承諾，會激發(fā)出組織員工完成工作任務(wù)的熱情，從而增強(qiáng)他們的責(zé)任感。③有利于增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部，生產(chǎn)經(jīng)營活動一般都具有敏捷性、柔性化的特點(diǎn)，它要求組織能夠迅速感知其環(huán)境并覺察競爭者的挑戰(zhàn)和客戶的需求，然后作出及時的反應(yīng)。實(shí)行自我控制的方式，給予企業(yè)的各成員為完成任務(wù)所必須的自，主管人員能夠面對變化了的條件，及時作出決定并采取相應(yīng)的應(yīng)對措施，從而增強(qiáng)了組織的應(yīng)變能力。

總之，自我控制方式的目的在于發(fā)揮控制對象的主動性和積極性，它有利于激發(fā)和引導(dǎo)組織員工的內(nèi)在動機(jī)，變外在的控制為內(nèi)在的控制，這是適應(yīng)企業(yè)運(yùn)營要求的一種管理控制方法，它能使外在的計劃目標(biāo)變成組織成員積極而有效的創(chuàng)造活動。

（二）參與式控制方式

參與式控制方式是讓控制對象自身也參與控制的有關(guān)活動。參與式控制方式能夠增強(qiáng)組織員工的自主意識和責(zé)任感，在參與過程中，他們會感到主管人員對其重視和信任，會激發(fā)起主動精神和創(chuàng)造性。這不僅能使他們發(fā)揮聰明才智，而且有利于他們的自身成長和進(jìn)步。如果組織員工感到自己只是別人意圖的執(zhí)行者，這種消極被動的地位，只會造成像石磨一樣推一下動一下的現(xiàn)象。而讓他們參與控制的活動，就會產(chǎn)生一種積極的態(tài)度，進(jìn)而激發(fā)出一種內(nèi)在的驅(qū)動力。他們會提出保證自己實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一系列控制措施，并全力以赴去完成計劃任務(wù)。主管人員主要分析和評價這些控制措施的合理性，并給予及時的修正和指導(dǎo)。

（三）分散控制方式。

分散控制方式是把控制內(nèi)容分散在組織的各個部門或業(yè)務(wù)小組，而把關(guān)鍵問題集中于控制中心處理。這種控制方式主要適用于信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施較為完備、業(yè)務(wù)地域分布較廣的企業(yè)中。分散控制具有較高的穩(wěn)定性，它能避免控制中心指令錯誤而給組織帶來的巨大損失，這正如阿爾溫·托夫勒在其《權(quán)力的轉(zhuǎn)移》一書中所說：“現(xiàn)代化的輪船建有許多隔水艙，既使船體一部分漏水，整艘船只也不會沉沒?！狈稚⒖刂品绞侥芙档驼麄€組織的風(fēng)險，它要求組織的控制中心起到總攬全局的作用。對于那些按生產(chǎn)、營銷、R&D或其它經(jīng)營單元來形成內(nèi)部結(jié)構(gòu)的企業(yè)來說，這更能使控制中心平衡和協(xié)調(diào)各部分的關(guān)系，以保證整個企業(yè)的協(xié)調(diào)運(yùn)作。

（四）政策與規(guī)則控制方式

第9篇：卓有成效的管理者范文

（一）管理創(chuàng)新是企業(yè)信息化的基礎(chǔ)

企業(yè)管理體制決定了管理采取的措施和方案，而電力企業(yè)管理創(chuàng)新，才能有助于企業(yè)信息化工作的開展。如果采用的是比較陳舊的管理體制，必然會阻礙電力企業(yè)信息化工作的開展。所以，做好電氣力氣管理創(chuàng)新工作，也就是為企業(yè)信息化建設(shè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）兩者相互集合相互影響

電力企業(yè)信息化與管理創(chuàng)新是相輔相成的，它們兩者不能被單獨(dú)分開，電力企業(yè)信息化不是一個孤立的過程，它對企業(yè)管理具有促進(jìn)作用。信息化有助于企業(yè)管理模式的更新，而管理創(chuàng)新對于市場信息化和技術(shù)信息化具有整合的作用，從而，電力企業(yè)想要獲得更大的市場競爭力，就需要變革管理模式。將電力企業(yè)信息化建設(shè)與管理創(chuàng)新有效結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)的快速高效發(fā)展。

二、關(guān)于電力企業(yè)信息化建設(shè)的對策和建議

在過去的幾十年里，電力企業(yè)信息化取得了很大的成效，使企業(yè)的信息化水平得到了很大的提高，但是在實(shí)際的建設(shè)過程中還顯現(xiàn)出了很多的問題，需要引起管理者的注意。

（一）重新樹立管理者觀念

更新管理者觀念，處理官僚作風(fēng)。電力企業(yè)一般歷史都比較悠久，管理者也是傳統(tǒng)企業(yè)具有一定經(jīng)驗(yàn)的資深領(lǐng)導(dǎo)。但是，現(xiàn)階段，隨著新時代的發(fā)展，一些管理模式和思想，已經(jīng)不是很適合現(xiàn)在企業(yè)的管理。所以，應(yīng)該讓管理者摒棄陳舊的管理觀念，以市場為導(dǎo)向，重視企業(yè)創(chuàng)新的重要性，摒棄掉官僚作風(fēng)，促進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)的開展。

（二）結(jié)合實(shí)際構(gòu)建信息化管理新體系

根據(jù)需求分析，有效設(shè)計適合企業(yè)的信息化管理方案。需求分析是設(shè)計信息化管理系統(tǒng)的第一步，可以采用原型法，讓使用者更清楚的知道使用內(nèi)容。或者與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行分析和討論，將核心業(yè)務(wù)需求重點(diǎn)考慮在內(nèi)，邊緣化的問題可以進(jìn)行弱化出來，避免時間和投資的浪費(fèi)。

（三）引進(jìn)新思想新人才

新人才、新思想，是現(xiàn)階段科技發(fā)展的關(guān)鍵，也是企業(yè)生存的關(guān)鍵。沒有人才的注入，就不能帶來企業(yè)的勃勃生機(jī)。電氣企業(yè)需要不斷有新人才的參與，它需要一個卓越有成績的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的各成員需要具備專業(yè)水平高、經(jīng)驗(yàn)豐富的素質(zhì)，開展工作的過程中，信息化建設(shè)團(tuán)隊(duì)能夠在很短的時間里面，迅速收集和分析信息，從而成功解決問題。新思想，也是電力企業(yè)非常需要的，電力企業(yè)應(yīng)該放遠(yuǎn)眼光，將企業(yè)的長遠(yuǎn)效益和榮譽(yù)放在首位。對信息化建設(shè)，給予足夠的重視，并且加大資金投入，將先進(jìn)思想，比如CIMS、ERP等整合運(yùn)用到企業(yè)的信息流、資金流、工作流的集成中去。從而促進(jìn)電力企業(yè)信息化管理卓有成效的開展。

（四）引進(jìn)第三方服務(wù)體系

借助第三方信息化服務(wù)，可以幫助企業(yè)更好的建立科學(xué)而全面的管理體系。第三方信息化咨詢服務(wù)也是對傳統(tǒng)的模式進(jìn)行了改進(jìn)，自然有它本身的優(yōu)勢。每個行業(yè)或者領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了專業(yè)的策劃公司，也是為信息化的發(fā)展做出了一定的貢獻(xiàn)。其中，策劃人、監(jiān)督人、評估師等，在被委托中承擔(dān)了咨詢服務(wù)工作。能提升電力企業(yè)的信息化服務(wù)和管理工作。

（五）建立信息反饋機(jī)制

電力企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)很大，往往涉及到的部門與部門之間的聯(lián)系較多，存在著一個相互交錯的信息網(wǎng)。目前很多的電力企業(yè)，特別是那些中小型的電力企業(yè)都缺乏一個良好的機(jī)制制約，電力企業(yè)之間各部門的溝通不到位、責(zé)任劃分不明確，這很大程度上行增加了企業(yè)的內(nèi)耗和損傷。要想徹底的解決這方面的問題，就要對電力企業(yè)的管理思路加以改革，結(jié)合企業(yè)自身的部門特點(diǎn)建立信息反饋機(jī)制，使各部門之間的信息能夠及時的交流利用，使部門的管理能夠井然有序。

三、總結(jié)