集團管理論文精選(九篇)
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第1篇：集團管理論文范文
集權式財務管理是指財務管理的決策權集中于集團總部，下屬醫院的資金籌集、資金運用、資產重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合，把整個集團的會計核算和監督、財務管理、政策支持等融為一體，執行統一的會計政策、核算制度，通過財務人員的集中統一管理等實現集中監督控制，以提高整個集團的財務管理水平，實現醫院集團價值的最大化。
二、醫院集團集權式財務管理的優點及缺陷
1、醫院集團集權式財務管理的優點。（1）有利于醫院集團制定和實施統一的財務政策，更有效地貫徹執行國家的財經法規，避免政策差異造成的不公平或資源浪費，有效降低管理成本。（2）可充分利用有限資源，實現財務資源整合和優化配置，實現財務管理的專業化、規范化，更有利于實現財務管理目標。（3）充分利用集團的資產和信譽優勢，保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用，降低財務風險和經營風險。（4）有利于集團加強對下屬醫院的調控，規范經營行為，優化經營結構，取得規模效益，實現集團價值最大化。
2、醫院集團集權式財務管理的缺陷。（1）財務決策權高度集中于集團總部，下屬醫院沒有財務自，不利于調動下屬醫院的積極性和主動性。（2）集團下屬醫院靈活性差，對出現的問題不能做出及時反應，依賴于集團總部的決策，容易導致下屬醫院財務的不作為。而集團總部如果不深入調查研究，很容易脫離實際，造成決策失誤，以及對財權的誤用。
三、醫院集團如何進行集權式財務管理
1、建立健全醫院集團組織機構，是進行集權式財務管理的前提。集團要進行集權式財務管理，首先要有組織機構上的保證。對此，一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門，如醫院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度，吸收集團醫院的負責人或其授權代表為成員，由集團主要領導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構、成員醫院財務機構(或財務人員)。
2、制定集團統一的會計政策、會計制度，建立標準的報表體系。集團各醫院雖然可進行單獨的會計核算，但其執行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統一制定、集中控制，這是做好集團財務管理工作的基礎，也是集團并賬的前提。
3、建立集中的、與業務一體化的財務信息管理系統。這是實現高效財務管理的必要手段，能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網絡環境，合理的規劃集團財務集中核算的框架、內容、流程，對下屬醫院的財務數據和經濟信息都從經濟業務發生的源頭直接采集，做到醫院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、準確、完整、有效，從而實現對下屬各單位財務核算的進行集中監控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經濟業務進行實時控制。
4、實現全面預算管理。全面預算管理是在對醫院集團未來各項經濟活動進行預測和決策的基礎上，集戰略、系統、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合，使決策數據化，合理配置資源，協調所屬各單位、各部門之間的經營活動，實現集團的發展目標。預算制度完備是醫院集團醫療經營活動有序進行的重要保證，也是醫院進行監督、控制、審計、考核的基本依據。
5、資產集中管理。（1）統一資金管理。資金是醫院集團正常運行的保證，集團總部掌握了資金，也就掌握了對下屬醫院的主要決策權。統一管理資金應從編制資金計劃開始，到對資金的籌集、使用過程的實時監控，及對資金效用的評價，以達到加速資金運轉，降低資金風險的目的。統一資金管理，主要表現為：資金在集團內部的統一調配，對外籌資的統一管理，對外投資的統一管理。
（2）統一固定資產管理。固定資產是醫院集團資產的重要組成項目，在資產總額中占絕對比重，它是醫院開展醫療、科研、教學等各類活動必不可少的物質基礎，是醫院賴以生存和發展的重要資源。醫院固定資產種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散，因此醫院集團應建立固定資產綜合監管機構，實行“統一領導、綜合監管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則，設立固定資產管理領導小組，下設資產管理辦公室，對下屬醫院固定資產管理的各個環節進行管理監控。主要包括：購置前的可行性論證、招標及采購過程的監督、入庫、保管、使用、調配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產核對制度，做到賬賬相符、賬實相符，保證資產的安全完整。
6、全面成本核算。醫院集團要實現效益最大化，應引入成本機制，全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理，一方面可根據定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實現控制，達到盤活存量資產，優化增量資產的目的。另一方面，它是提高內部資源配置效率的有效手段，對于建立成本核算組織和管理網絡，規范收入費用項目和收支范圍，建立成本考核指標體系，開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上，可積極創造條件開展項目成本核算和單病種成本核算，為醫院集團構建成本和價格競爭優勢提供支持。
7、提高財務人員素質。要想充分發揮會計工作在衛生經濟建設中的職能作用，就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此，醫院集團財務人員必須不斷提高自身素質，包括政治思想素質、理論素質和業務素質，加強財務法規和財會管理、計算機等知識的學習，加強財務人員的再教育，有效地提高財務人員的專業水平。財務人員在不斷更新專業知識的同時，還要不斷學習與財務有關的其他學科的知識，不僅僅要做一個“核算型”人才，而應做一個知識面廣，具有創新能力的復合型人才。
四、醫院集團進行集權式財務管理應注意的問題
1、轉變觀念。由單一醫院發展成為一個醫院集團，其管理模式要隨之調整，人員的觀念也要隨之轉變，尤其是實行集權式的財務管理，從集團決策層到全體財務人員，均需要在觀念上有個大的轉變。財務人員要務必轉變單一醫院的傳統性、習慣性做法的觀念，以適應集團化管理的需要。
2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫院集團進行集權式財務管理是管理創新。舊的醫院財務軟件在總部和下屬醫院之間存在斷層，總部不能了解下屬醫院的經營情況。建立財務集中管理系統，重要的是引進規范化工作標準和與經濟信息化快速發展相適應的財務工作新方式，保證財務核算真實完整，實現網絡財務、無縫銜接、信息共享，使財務核算的全過程都處于有效地監督之下，以達到管理效益的最大化。
3、一定程度的分權。醫院集團進行集權式財務管理，并不是要絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權，以便保護下屬醫院的積極性、能動性，讓整個醫院集團既有秩序，又有活力。
【參考文獻】
[1]楊靈：醫院集團實行財務集中管理的探索[J]．現代醫藥衛生，2007（24）．
[2]梅文君：加強醫院財務管理的有效途徑[J]．財會通訊（理財版），2007（10）．
第2篇：集團管理論文范文
【關鍵詞】集團公司；稅務管理；內容
集團公司是企業發展到一定階段后形成的組織結構模式，一般由母子公司構成，研究其稅務管理工作，有效降低稅負并規避涉稅風險有著重要意義。筆者認為，集團公司稅務管理主要有以下七個方面：稅務管理組織分工；稅務登記、稅務核算及納稅申報；稅務報告及檔案管理；財產損失申報和所得稅匯算；稅務審計及稅務稽查；稅務籌劃；稅務管理的獎懲辦法。集團公司稅務管理的主要任務是：稅務政策及法規研究，提供咨詢服務；及時收集、稅收法規；建立健全稅務管理規章制度；研究會計、稅務制度的差異，處理好二者關系；做好稅務籌劃，降低運營成本。集團公司稅務管理的基本原則：貫徹執行國家稅收法規和財務規章制度；正確處理國家、企業及職工之間的利益關系；遵守國家稅務政策，打造公司誠信納稅形象；維護集團公司的整體利益，協調好公司與稅務部門的關系。下面從七個方面論述集團公司稅務管理的主要內容。
一、稅務管理組織分工
大中型集團公司根據需要，可設立專門的稅務管理機構，隸屬于集團財務部，集團本部及各子公司應設立專職人員負責稅務管理工作。集團公司稅務管理職責：制定和完善集團公司稅務管理規章制度；制定審核各類經濟業務的稅務處理流程；服務、指導、協調、監督各單位的稅務管理工作；對子公司的稅務籌劃工作進行論證并促進實施；建立與稅務部門良好的溝通渠道，形成和諧的稅企關系；負責集團本部的納稅申報及日常稅務管理工作。子公司稅務管理職責：執行集團公司稅務管理制度及流程，對本單位的各類經濟業務進行稅務審核；負責本單位的稅務登記、稅務核算及申報；負責稅收優惠政策的運用及籌劃；負責本單位稅務管理的基礎工作；對本單位各項經濟業務涉稅問題進行把關，在重大經濟業務活動發生前與集團稅務部門協商溝通和匯報，防止出現重大涉稅問題。集團公司和各子公司其他業務部門應配合財務部門制定業務流程中的稅務處理流程，并執行稅務處理流程的規定。
二、稅務登記、稅務核算、納稅申報及發票管理
（一）稅務登記方面
集團新設子公司辦理稅務登記前，應及時報告集團稅務管理部門，由集團稅務管理部門根據稅收征管范圍及稅收優惠政策的有關規定，指導子公司選擇合適的地區進行國、地稅登記；子公司因經營場所變動需變更征管范圍時，由集團稅務管理部門指導、協調辦理；子公司宣布歇業或清算時，原則上應先對清算過程中存在的稅務問題解決完畢，再辦理稅務及工商注銷手續。
（二）稅務核算及管理方面
子公司應做好稅務管理基礎工作，依法設置賬薄，根據合法、有效憑證記賬。避免出現如兼營行為沒有分開建賬導致從高征稅，核算不清導致核定征稅，缺乏有效憑證導致企業所得稅匯算調增損失。子公司應充分考慮稅務成本，事前對發生的各類經濟業務進行稅務審核并積極進行稅務籌劃，事后對納稅情況進行分析并找出稅收異常變動的原因，從而達到合理運用稅收法規節約稅收支出之目的。稅收核算要嚴格按照稅收法規和會計法規開展，當公司稅收籌劃涉及到調整稅收核算的，應按照稅收籌劃要求進行核算；對經濟事項的處理涉及到稅法和會計法中不明確之處，或稅法與會計法之間存在沖突時，應作出一個合理選擇。
（三）納稅申報方面
嚴格執行納稅申報流程。集團公司及子公司稅務會計每月依據應交稅金明細賬與相關涉稅科目等資料填制納稅申報表，經主管領導審核無誤后按規定上報，同時辦理納稅申報手續。子公司需延期申報時，應按有關規定向稅務部門辦理相關手續并在集團備案。
（四）發票管理方面
嚴格按照發票管理辦法及實施細則等有關規定領取、開具、接收和保管本單位的各類發票。在經濟業務運行中，應按發票使用規定，根據經濟業務的性質開具和取得合規的發票，嚴格杜絕跨期發票或過期發票列支成本費用；避免業務人員人為壓票影響增值稅抵扣和不能按期抄報稅的情況。三、稅務報告及檔案管理方面
子公司應建立稅務分析報告制度，加強稅務檔案管理，定期對本單位稅收實現情況進行分析，建立本單位稅負率標桿。當稅負出現異常變動時，應及時分析并向集團稅務管理部門提交稅務分析報告。子公司應及時整理、裝訂本單位的稅務報表，對每年所得稅匯算中調整的明細事項，應建立臺賬進行管理；對每次國、地稅稽查中出現的問題，要專項整理歸檔。稅務人員工作調動時，應辦理稅務資料、檔案的移交手續，按照會計法規要求，實施監交。
四、財產損失申報和所得稅匯算
集團本部各單位應及時向集團稅務部門提供有關納稅申報的資料，承擔稅款；集團本部單位的各類資產損失(壞帳損失，投資損失，存貨跌價損失，固定資產處理損失)，在年終由集團稅務部門負責收集清單，報董事會申請核銷，經批準后向稅務部門辦理審批手續；集團本部各單位在對各類資產進行盤點的基礎上，查明損失原因、分清損失的責任、完備損失的原始手續、資料，準確計算資產損失的計價金額，需做進項稅轉出的按要求轉出。按國家稅務總局規定，參與合并納稅的集團公司全資子公司，在年終時按照集團公司財務部統一部署進行所得稅匯算工作，股權發生變動不再符合合并納稅條件的，應及時將股權變動情況報告集團公司財務部。子公司進行財產損失申報、所得稅匯算需聘請稅務中介機構時應服從集團統一安排；各單位聘請中介機構作稅務顧問，要將中介機構的基本情況、雙方合作的業務范圍、費用等有關事項報告集團備案。
五、稅務審計及檢查方面
（一）稅務審計方面
原則上由集團稅務部門統一聘請中介機構對各單位進行稅務專項審計。集團公司對審計過程實施監控，子公司審計過程中出現重大問題要及時與集團溝通；子公司稅務審計報告必須經集團審核確認，正式審計報告要交集團備案。
（二）稅務檢查方面
對子公司稅務稽查事項的規定：對各級稅務部門的納稅檢查，子公司應積極配合；子公司財務主管為稅務檢查時的第一責任人，負責接受詢問和解釋，向稅務部門提供的各類資料，應經本單位財務主管審核批準；在得知納稅消息或接到納稅檢查通知書時，應及時報告集團稅務部門，對本單位存在的稅務問題應及早發現并提出解決方案。檢查中，要積極與檢查人員溝通，時刻關注整個檢查進展情況，對涉及到集團層面的涉稅處理事項，在了解事情全貌后給出答復；檢查后應及時將稽查結果整理歸檔并交集團備案；稅務檢查結束后，子公司應積極取得稅務檢查結論草稿，并組織相關人員討論，復核稅務檢查結論，并制定改進方案。
六、稅務籌劃
子公司財務主管和稅務會計應積極關注和學習各類稅收法規，要認真研究各項稅收優惠政策享受條件，在經濟業務發展過程中積極取得享受稅收優惠政策的各種申報材料。各單位開展的各類稅務籌劃，實施前應征求集團稅務管理部門意見，籌劃方案應提交集團備案；集團定期組織子公司討論稅收籌劃論證會及舉辦講座，提高稅務人員稅收籌劃意識。
第3篇：集團管理論文范文
目前，我國多數的大型集團企業的投資管理模式是參照政府行政審批管理模式，即，按照投資規模、投資類別為主要區分標志的分級審批管理模式。投資審批與管理流程有項目立項、可行性研究、初步設計、竣工驗收及后評價幾個環節。在這種模式下，投資項目承擔單位根據管理規定，逐級履行投資審批程序后組織實施，實施完成后再申請項目竣工驗收。如，中國南車的投資管理辦法就是按照項目投資規模、投資地點、投資性質為界定標準的分級審批管理模式，限額以上的投資項目均須報南車總部審批。
二、集團總部投資管理職能
定位集團總部作為最終投資主體，在分級審批管理模式下，是重大投資項目最終審批機構，是投資管理鏈條上最為重要的部分，是整個集團戰略投資中心。集團企業由于一般具有涉及產業多，地域分布廣，下屬單位層級多的特點。集團總部作為整個投資管理的樞紐，最為重要的管理職能認為主要有以下三點。其一，服務于集團戰略目標，打造核心競爭力。集團總部基于其擁有的投資決策權，根據集團戰略目標，應通過投資活動的安排來實現調整集團公司產業、產品結構，優化集團的資源配置，保障并強化集團的核心產業競爭優勢，從而打造和提高企業集團核心競爭力。其二，建立完善投資管理體系，調控投資活動。集團總部從集團管控模式，戰略實現需要情況下，建立一套適合集團管控需要的投資管控體系，對投資活動的領導機制、管理職責、決策權限及程序、年度投資預算、項目實施與監控，責任監督與考核，以及風險管理等環節予以相對詳細的規定，形成一個多層級參謀、決策、管理的投資管理體系，并從集團高度調動相應人力、物理、財力及技術力量為投資活動創造更優條件。其三，實現投資項目經濟上保值、增值。投資的根本目的是為提高企業綜合經濟實力或經濟技術水平，集團總部作為重大投資項目的最終決策機構，其決策結果是否合適，對企業經營活動將產生重大影響。
三、當前集團企業投資管理存在的不足
盡管當前集團企業投資管理體系包含了“投資決策”、“投資實施”、“投資評價”及“投資風險控制”等內容，但由于我國大多大型集團企業具有“行政撮合”色彩，存在企業層級多，業務分布廣特點。在這種審批制下投資風險認識不夠、存在審批流程長，決策效率不高、投資后驗收及后評價執行不到位、實施過程監管困難的問題。
1.投資風險認識不夠投資項目在編制項目可行性研究報告或投資決策時，往往根據自己的主觀判斷或者投資產品介紹等二手資料進行，沒有深入進行市場、營運、技術、法律等風險評估，風險類型分析考慮不全面，影響投資行為的其他因素卻很少涉及，增加投資風險。部分投資項目，跟隨政府發展政策或招商引資進行，有可能存在因為政府政策變更而出現的投資收益突變情形。
2.審批流程長，決策效率不高在審批權限的投資管理模式下，限額以上的項目決策及項目調整，均需要從項目承擔單位到集團總部，層層調研、匯報，審批流程冗長，缺乏市場敏銳性及靈動性。同時，由于集團總部的投資管理人員對下屬單位業務具體情況不清楚，存在項目審批單位與項目承擔單位信息上不對稱，需要花不少時間去溝通了解，導致決策效率不高。
3.驗收及后評價工作落實不到位項目的驗收是投資管理的最后一環，是檢驗投資完成，督促項目資料歸檔及權證辦理的重要手段。投資后評價更是檢驗投資是否得當、投資管理是否有效的事后總結，是集團進行戰略修訂的基礎。在目前投資管理模式下，項目承擔單位更為重視對項目前期審批，而對投資后的項目驗收和后評價缺乏積極性，導致部分項目驗收和后評價工作上沒有真正得到落實，投資效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”來，實施并完工重大投資項目幾十項，而完成投資項目驗收及后評價的確不足十項。
4.項目實施過程監管困難由于大多數項目不直接由集團總部提出、實施，項目實施過程中，集團總部投資管理部門也往往缺乏積極有效的監管措施、信息反饋機制，使得投資管理信息易斷流、投資控制鏈易中斷，進而有導致風險失控的可能。如，企業投資活動一般引入預算管理，但實際情況是投資預算管理流于形式，項目安排時對投資的領域、方向、金額及項目運營等問題沒有深入研究測算，未建立定性與定量、剛性與彈性的預算管理體系，導致項目實際執行情況與預算安排情況差異大，預算過程控制也疲于應付，甚至“救火”狀況，沒有達到預期目標。
四、優化集團企業投資管理的思考
在現有投資審批管理模式下，集團企業總部自上而下的探索建立一套適用現代市場經濟需要的投資管理體系并進行完善是十分必要的。基于集團企業總部的戰略實現管理價值考慮，個人認為可從如下方面優化集團投資管理活動。
1.制定合理的投資戰略投資戰略是根據企業總體發展戰略要求，為實現總體發展戰略而對投資活動制定的全局性謀劃，是企業較長時間內投資管理活動指南。合理的投資戰略，需要集團總部投資管理部門結合企業發展戰略，在對包括國內外經濟形勢、行業狀況、企業自身情況等因素進行綜合考慮基礎上，比較和選擇投資方案或項目，制定獲取最佳投資效果、切合企業實際的投資戰略。合理的投資戰略可以避免只考慮眼前狀況和短期利益，簡單滿足生存與積累的項目，確保投資項目的實施是符合公司戰略發展需要。
2.建立內部投資項目風險管理機制建立投資項目風險預警、識別、評估和報告機制，并根據種子期、創立期、成長期、擴張期和成熟期的分類方法將投資項目產品進行合理定位，對不同投資時期的不同投資產品全面進行風險控制點分析，制定有效的風險防范措施，最大限度的規避風險、轉移風險。如，針對新產業的投資，設立專業的新產業投資委員會，進行投資項目選擇，風險評估。同時，落實投資責任，建立合理的投資激勵和約束機制，將項目投資責任及投資收益落實到項目具體實施單位及項目負責人，有效強化投資風險責任意識，降低投資風險。
3.優化投資項目審批流程針對不同業務板塊、下屬單位業務規模及投資性質，可以制定差異化的審批額度或流程。如，對于業務規模較大，且管理能力較強的單位，可以賦予較大的決策權；對于已納入企業投資戰略的項目或實施內容簡單的限額以上項目，簡化項目審批流程。
4.建立合理的投資評價體系合理的投資評價系統應包括投資前評估和投資后評價兩部分。投資前評估主要依靠項目可行性分析研究報告，對于投資金額大，新進入的行業，應聘請專業的咨詢機構進行項目可行性研究報告的編制工作。集團總部在投資前評估上，需更多注重投資項目是否符合集團發展戰略、集團是否有能力和資源實施該項目、如何解決項目實施中的障礙與風險，進而調配集團內外資源支持項目。投資后評價工作要全面分析總結項目實施過程的經驗教訓、評價項目是否實現預期確定的戰略目標、財務效益目標等情況，為未來投資管理提供參考和投資戰略的修正提供支持。
5.建立投資管理信息化監控手段由于集團總部在手管理的項目數量多，實施周期長，且大部分投資項目實施單位為下屬主體單位承擔，依靠傳統的簡單統計表格及簡報或財務會計系統已很難滿足投資管理需要，存在對項目信息收集難、投資數據匯總難、投資控制及分析難、資料共享難等問題，也影響投資決策效率及投資效益的提高。因此，建立投資管理信息化系統，對投資項目實施情況進行實時管控，將投資管理制度流程化、流程表單化、表單信息化，實現投資管理的流程規范及管控到位。
五、總結
第4篇：集團管理論文范文
隨著2001年12月11日中國正式加入世界貿易組織（WTO），我國政府開始不斷兌現關于逐步開放保險市場的承諾，國外保險機構不斷涌入，國內保險市場的競爭已經由以前的國內競爭轉向國際競爭。面對眾多的外資保險公司，尤其是外資金融集團的競爭，中國保險公司應通過集團化的道路，盡快把自身做大做強，以提高市場競爭力，金融集團模式是中資保險業實現這一目標的快捷途徑。
一、中國金融業從分業走向混業
銀行、證券和保險業是否可以由同一主體經營，金融業大體上分為混業經營型、分業經營型兩類。上世紀90年代以前，中國金融業采取混業經營形式。當初，中國經濟出現房地產和證券熱，大量銀行資金流入房地產市場和股市，引發了泡沫經濟。為化解金融泡沫，1993年底，中央提出了金融業“分業經營、分業管理”的原則。1995年7月1日正式實施的《商業銀行法》明確規定，商業銀行在國內不得從事信托和股票業務，不得向非銀行金融機構和企業投資。1995年10月1日生效的《保險法》規定：同一保險人不得同時兼營財產保險業務和人身保險業務。緊接著，國務院批復同意了中國人民銀行《關于中國人民保險公司機構體制改革》的方案，中國保險業開始由混業經營向分業經營轉變。到2003年，中國成立銀監會、證監會、保監會三大監管機構，標志著中國金融業分業經營、分業監管的金融體制正式確立。
分業經營制度的實施與我國的金融發展情況、市場條件具有緊密的關系。在市場發育程度不高、監管手段和方法落后的情況下，為防范和化解風險，限制金融機構的業務范圍成為主要手段之一。上世紀90年代初，我國金融泡沫產生的原因就在于當時金融機構的業務混亂所致，為解決這一問題，我國采取了分業經營制度。對保險業來說，由于產壽險在經營方式與核算方式上明顯不同，混業經營容易造成產壽險資金混用、業務數據混亂等問題，在監管體系和內控機制不完善的條件下，實行分業經營有其內在的必然性。
隨著市場環境的變化、金融機構治理機制的完善、政府監管手段的提高和外部監督的加強，以防范金融風險為目的的分業經營不僅失去了存在的基礎，其存在反而會限制金融業的發展，使金融企業規模太小、資金運用渠道狹窄、銀行與企業關系疏遠、金融企業競爭力下降，加大了金融風險。
20世紀80年代以來，世界各國逐步放松了對混業經營的限制。澳大利亞和新西蘭在80年代廢止了分業經營制度；英國通過1986年的金融大爆炸改革，完成了向混業經營的轉變；加拿大通過1992年的金融改革，廢除了分業經營制度；日本則于1996年在總結泡沫經濟經驗教訓的基礎上，為恢復日本在國際金融市場中的地位，提出了金融大爆炸改革的計劃，其中的一個主要內容就是要在原金融制度改革已實現跨行業設立子公司的基礎上，取消有關銀行、證券、保險及其他業種之間的限制，進一步實現金融業務的相互交叉，加速和擴大不同業種之間的相互參與；1999年11月12日，美國廢除了已使用了66年的《格拉斯—斯蒂格爾法》，頒布了《金融服務現代化法》，正式允許金融業混業經營，標志著美國金融業分業經營時期的結束和混業經營的開始，也標志著世界金融業進入了以金融集團為主的混業經營時代。國際大型產業集團利用放松金融管制的機會，紛紛進入金融領域，并成立金融控股公司參與市場競爭，如日本索尼、美國通用等。
在這種國際大背景下，我國金融業間剛剛建立起來的籬笆已開始松動。近年來，我國金融業開始出現銀、證、保合作熱，銀行業與證券業、保險業之間業務交叉已很普遍，突出表現為業務融合。銀、證、保之間的相互融合，已初步形成了三者之間業務滲透、優勢互補、互利互惠、共同利用現有市場資源、共同發展的新格局。我國金融業分業經營籬笆的松動不僅表現在不同金融機構業務的合作與融合，更重要的是表現在金融機構間的股權融合。首先表現在保險業內部產壽險間的融合。2003年，中國人民保險公司、中國人壽保險公司、中國再保險公司相繼完成了集團化改造，完成了產壽險在同一集團下的融合。三大國有保險集團的成立標志著中國保險業以集團化為主要模式的混業經營時代的重新開始；其次表現在不同金融業務間的融合，中信集團和光大集團是我國當前金融業混業經營的典型代表。
二、金融集團模式是中資保險公司的理想選擇
面對國外大型金融集團的紛紛涌入，我國保險公司要想在越來越激烈的市場競爭中取勝，需積極調整經營戰略，金融集團模式，即金融控股公司作為一種已經受住考驗的成功的金融企業組織形式，是我國保險公司的一種理想選擇。
（一）通過設立金融控股公司可以避免混業經營與現有法律的沖突
我國保險公司要想做大做強，就不能僅僅局限在單一保險領域，而同時經營多種金融業務又不符合法律的要求，金融控股集團可以規避這一制度的限制。金融控股公司的混業經營主要是通過分別從事不同業務的子公司來實現，各子公司在法律上和經營上是相對獨立的法人，但同一控股公司下的商業銀行、投資銀行、保險公司、財務公司等金融機構可以實現人員、業務交叉融合的混業經營，這種“集團混業，經營分業”的模式，并不違背我國現行法律禁止在同一金融機構內從事銀行、證券、保險等業務交叉的規定。
（二）金融控股公司是中資保險公司迎接市場競爭的極佳選擇
集團化、大型化、綜合化是當今世界金融業的發展趨勢。我國的保險機構規模偏小，資金實力不足。而進入我國保險市場的外資保險公司大都是世界級的著名企業，其中有些企業的資產總額已超過我國保險業的資產總額。2002年底，美國國際集團的資產總額達5612.29億美元，而我國保險業的資產總額僅6494億元人民幣，只相當于美國國際集團一家公司資產總額的14.11％。我國保險公司要提高市場競爭力，就必須充分利用WTO的保護期，在外資公司尚未在我國完成布局之前，通過戰略重組，盡快做大做強。而美國的經驗說明，金融控股公司這一組織形式不僅有利于混業，而且是金融機構實現規模擴張和資源整合的極佳方式。通過組建金融控股公司，可在較短的時間內形成規模巨大且業務多樣化的金融集團，實現大型集團規模經濟、范圍經濟、風險分散和協同效應的優勢。這對提高我國金融業的國際競爭力，迎接入世挑戰，無疑具有重大的戰略意義。
（三）建立金融控股集團是我國保險行業實現走出去戰略的重要手段
我國保險業經過20多年的發展，仍然還不夠發達，雖然中國人壽保險公司跨入了《財富》評選的世界五百強之列，但這并不意味著我國的保險公司已足夠強大，具備了與國際大型金融集團競爭的實力。要想參與國際競爭，我們不僅要具備雄厚的資本實力和過硬的經營管理能力，還要具備整體競爭優勢，能為客戶提供多樣化的金融產品，滿足客戶的多樣化需求，金融集團可以滿足我國保險公司參與國際競爭的基本要求。
三、我國保險公司建立金融控股公司的戰略思考
由于金融機構承擔著將儲蓄轉化為投資的重要職能，金融機構的健康發展對整個經濟體系有著深遠的影響，金融機構的危機如果處理不當就會轉化為金融危機，甚至是經濟危機。因而，我國在建立金融控股公司的過程中，要全盤考慮，認真規劃。經過20多年的改革開放，我國已基本具備了建立金融控股公司的前提條件，再加上合理的戰略和步驟，在我國建立金融控股公司已不再是遙遠的事情。
（一）保險公司建立金融控股公司的可行性分析
現代金融控股公司在早期都是以商業銀行為控股方的，隨著競爭的加劇和管制的放松，出現了以保險公司、證券公司為核心的金融控股公司，集團化、全能化和國際化成為現代金融機構生存和發展的主流趨勢。我國保險業經過20多年的發展，已具有一定的實力基礎，同時也積累了一定的管理經驗，為建立金融控股公司打下了良好的基礎，具體表現在：
1.從規模的角度來看，我國保險業經過20多年的發展，已出現了一批資本雄厚、實力強大的保險公司，比如中國人壽保險公司、中國人民保險公司和中國再保險公司等。這些公司都已經發展到一定的規模，資產總額和利潤總額已經達到建立金融控股公司的基本條件。這些保險公司與國際金融集團之間的差距越來越小，強大的實力是中資保險公司建立金融控股集團的重要保證。
2.從人才的角度來看，隨著我國保險行業的跨越式發展，我國的保險行業已經培養了大量的金融人才，這些人才不僅包括保險行業人才，還包括證券、投資和信貸方面的專才，及經營管理、營銷和金融信息技術等各個方面的復合型人才，這些人現在都已成為我國保險行業的中流砥柱。另一方面，我國的保險行業內部成立了包括其它金融產品在內的專業化的金融培訓體系，每年都為本行業培養大量的人才，各個保險機構也與大專院校合作，互相培養訓練人才，這些都為保險公司發展成為金融集團奠定了良好的人力資源基礎。
3.從國家政策的角度來看，隨著我國加入WTO，對外開放的步伐越來越快，市場競爭也日趨激烈，市場競爭程度的提高迫切呼喚大型金融集團的出現。雖然我國目前的法律還缺乏對金融控股公司的明確定位，但從我國政策的變化趨勢來看，我國嚴格的金融業分業經營制度正逐漸松動。
首先表現在國家政策鼓勵金融機構之間的業務合作。1998年8月19日，中國人民銀行頒布了《基金管理公司進入銀行同業市場管理規定》和《證券公司進入銀行同業拆借市場管理規定》。同年10月，中國人民銀行又批準了保險公司參與銀行間的債券市場。1999年10月27日，國務院批準保險公司可以通過購買證券投資基金間接進入股票二級市場，保險公司可以在二級市場上買賣已上市的證券投資基金和在一級市場上配售新發行的證券投資基金。2000年2月14日，中國人民銀行、中國證監會聯合《證券公司股票質押貸款管理辦法》，允許符合條件的證券公司以自營股票和證券投資基金券為質押向商業銀行貸款，以拓寬券商融資渠道。
其次表現為政策允許保險公司內產壽險的融合。1995年的《中華人民共和國保險法》明確規定了產壽險要分業經營，在此背景下，當時的中國人民保險公司改組成集團公司，然后被分拆。保險業內部嚴格的分業經營制度，約束著保險公司經營范圍的拓展，制約其經營能力的提高，直接影響到保險公司利潤的增長。經過幾年的實踐，大家都認識到了保險公司分業經營所帶來的局限性，在外資保險公司不斷涌入的今天，保險公司分業經營的局限性得到了進一步的反映。為了適應保險市場對外開放與發展的需要，2002年10月通過的《保險法》修正案，放寬了保險公司的投資范圍，允許保險公司資金用于設立保險企業。正是在法律的許可下，我國保險公司步入了集團公司的時代，中國人保、中國人壽和中國再保險公司都改組成集團公司，再加上平安保險公司和太平洋保險公司以集團的形式參與市場競爭，保險集團成了大型保險公司的共同選擇。
再次表現為國家政策允許金融集團的存在。2003年9月，中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會、中國保險監督管理委員會在京召開首次監管聯席會議，討論通過了《中國銀行業監督管理委員會、中國證券監督管理委員會、中國保險監督管理委員會在金融監管方面分工合作的備忘錄》（以下簡稱《備忘錄》）。《備忘錄》確立了對金融控股公司的主監管制度，即對金融控股公司內相關機構、業務的監管，按照業務性質實施分業監管，而對金融控股公司的集團公司可依據其主要業務性質，歸屬相應的監管機構負責。《備忘錄》的通過表示政府監管機構已明確認可了金融控股公司的存在，并將其納入監管框架之內。
4.從可借鑒經驗來看，國外有成熟的模式可供借鑒，國內也有類似的模式雛形。作為混業經營的一種有效模式，金融控股公司正得到越來越多國家的青睞，成為發達國家金融機構選擇的主要組織形式。國外成功的案例很多，如美國“花旗—旅行者”模式、日本的“大和”模式等，都是我們可以學習和借鑒的對象。另外，雖然我國目前實行分業管理，但實際上已經存在著模式不一的金融控股公司，盡管其存在目前尚不具備制度基礎，但其成長中的經驗和教訓可以為保險公司建立金融控股公司提供借鑒。
5.從監管的角度來看，發展金融控股公司不會對我國現有的金融監管產生沖擊，是與我國現階段金融業發展水平相適應的。金融控股公司實行“集團混業，經營分業”，在其體制框架下，各子公司都是獨立的法人，有各自的財務報表，所從事的金融業務是單一的，與完全的混業經營相比，各監管部門可以更清楚、更明確地對各個子公司進行監管，不會對我國金融業的有效監管產生沖擊，與分業監管的制度也不抵觸，是與我國現階段金融業發展水平相適應的。
（二）保險公司建立金融控股公司的途徑
1.建立保險集團公司。建立保險集團公司是保險行業金融控股公司最基本的形式，也是目前我國建立以保險行業為核心的金融控股公司的現實選擇。由于我國相關法律的限制，保險公司的資金只可用于投資與保險相關的公司，因此，保險集團公司可以通過下設壽險子公司、產險子公司、資產管理子公司和銷售子公司的方式來實現集團化經營。從目前來看，中國人壽保險集團、中國人民保險集團、中國再保險集團、平安保險集團和太平洋保險集團走的都是保險集團的路子，下設壽險子公司、產險子公司和其它機構，從它們的發展中我們已經可以發現構建金融控股集團的雛形。
2.在保險集團公司的基礎上，通過共同設立金融產品銷售機構或入股銀行和證券機構的方式拓寬經營范圍。入股銀行和證券機構是相對保險集團公司而言的進一步發展，一方面通過主入股銀行和證券機構，可以拓寬保險集團公司的銷售途徑，促進保險集團公司金融產品的銷售；另一方面也可以拓寬收入來源，熟悉銀行和證券領域，為進一步進軍銀行、證券等相關金融領域奠定基礎。國際上很多保險公司就是通過與銀行或證券行業建立資本聯系的方式交叉銷售金融產品的。
第5篇：集團管理論文范文
(一)成本控制不力，導致成本偏高。
我國煤炭產地主要集中在山西和西部省市，而消費區域主要集中在東南部等發達地區，故此，不得不采取“西煤東運”、“北煤南運”的方式。在這樣的銷售格局下，煤炭的運輸路線長、數量大、難保管，主要通過鐵路運輸的方式，中途需要經過若干中轉站，還要用到大量的倉庫、機械設備等，需要投入巨大的成本。由于我國煤炭市場不夠集中，煤炭銷售批量大，煤炭需求呈多元化的趨勢，從而導致煤炭銷售雙方成本大大增加。
(二)調度不夠科學，影響銷售效益。
由于我國煤炭資源產地分布較廣，消費區域的跨度很大，需要長距離地運輸。在這樣的情況下，煤炭調運就有著十分特殊的意義。從煤炭企業來看，在煤炭調運方面，因為缺乏科學全面的統籌規劃，對調運安排不夠細致，因此就影響了煤炭調運的效率。有的煤炭企業對煤炭運輸的消費需要、運輸途徑的考慮不夠到位，從而就影響了煤炭調運的實際效果。正因為調運計劃安排不到位，加上煤炭調度制度不夠細化，從而導致煤炭調度運輸成本較大，影響了煤炭銷售渠道的暢通。
(三)銷售組織內控乏力，銷售管理運作不暢。
內控體系是確保企業經營管理規范、安全、高效、長久運行的基礎保障，是影響企業風險防控的重要因素。我國煤炭企業的銷售管理不夠規范，內控制度不夠完善，執行內部控制搞變通、打折扣，嚴重影響了煤炭的銷售管理。如安然公司、中海油等國內外知名公司正是因為內部控制不夠規范而導致倒閉破產或巨額虧損。從我國煤炭銷售領域來看，由于內控機制的乏力，加上行業缺乏有效的規范，導致高風險的銷售行為居高不下。如銷售合同簡單隨意，審核合同變形走樣，應收賬款有增無減，呆賬壞賬層出不窮，制度執行流于形式，特別是對銷售人員的決策、行為缺乏嚴格有效的監督制約機制，這些問題的存在，都給煤炭銷售管理帶來了嚴重的影響。
二、完善煤炭銷售管理的主要對策
(一)探索銷售發展戰略，不斷優化銷售渠道。
針對煤炭企業銷售經營不注重規劃和銷售渠道單一的問題，煤炭企業應從以下幾個方面著力:一是明確銷售戰略目標。煤炭企業應高度重視銷售管理，確定銷售戰略目標，以此引導企業煤炭營銷，確保銷售渠道建設方向準確、目標明確、措施正確。在戰略目標的指引下，全面統籌考慮建設銷售渠道所需要的各種成本開支，充分整合多種銷售渠道建設資源，最大可能地減少成本費用，從而為企業獲取更大的利潤空間。二是科學謀劃銷售渠道。要立足媒煤炭企業自身實際，找準市場定位，對銷售重點市場區域、重點對象群體、消費對象地理位置分布、運輸路線進行全面深入的分析，確定長期、中期和近期銷售規劃，有目的、有計劃、有步驟地明確渠道建設進程，實現銷售渠道的穩步拓展、銷售市場空間穩中求進。三是協調推進銷售渠道。煤炭銷售是一項系統性、復雜性的工程，所涉及的利益主體較多，如煤炭企業、競爭方、運輸方、大客戶群體、中間商等，存在著復雜的博弈關系。要實現效益最大化的銷售目標，煤炭企業應加強市場調研，全面了解各方的利益訴求、實力強弱，從而抓住關鍵，有的放矢，統籌協調，避免直供與中間商的利益沖突，為合作共贏目標奠定堅實基礎和提供可靠保障
(二)實行戰略成本控制，爭取最大利潤空間。
成本是影響效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途徑。作為企業開采型的煤炭企業，在資源條特殊性的制約下，生產成本比較穩定。隨著煤炭行業的快速發展，煤炭企業經營管理的技術差距越來越小，如何控制成本就成為影響企業利潤的重要手段。銷售屬于商務行為，具有很強的靈活性，成本費用控制的空間大，但是難度也大。故此，煤炭企業應抓住煤炭銷售的各個關鍵節點。一是注重客戶關系，減少客戶費用。通過構建長期穩定的合作協議，鞏固穩定、長效、誠信的經營關系，從而最大可能地減少各種交易成本費用的開支。二是注重質量監督。由于煤炭屬于高能耗資源產品，煤炭銷售用戶對煤炭質量的要求越來越高。故此，為了減少因為質量問題而產生的商務糾紛，煤炭企業應組織銷售部門、質監部門構建長期溝通反饋合作的監督機制，做好煤炭質量嚴格控制，從根本上減少糾紛成本費用。三是采取多種手段。通過購買、自建、租賃等多種手段，減少銷售資產資源、設施設備、人力物力和財力方面的投入，為企業爭取最大的經濟利潤價值。
(三)科學安排煤炭調運，提升煤炭調運能力。
煤炭調運是煤炭銷售管理中非常關鍵的環節，是影響煤炭運輸成本、供貨周期和供貨能力的重要工作。煤炭企業在優化煤炭調運方面，應抓住以下重點:一是充分發揮模型優勢。根據運籌學等理論，借助專門機構，利用調度模型工具，對煤炭運輸調度進行最大可能地優化，以增強煤炭調運安排的科學性，避免調度的盲目性和隨意性。二是充分優化調運模式。要根據實際情況，對各個裝車點進行科學統籌，優化運輸路線，減少運輸時間和運輸成本，提高調運效率，突破煤炭運輸難的瓶頸。
(四)嚴格運銷內部控制，降低銷售管理風險。
作為煤炭企業集團，要在運銷內部控制體系建設上下功夫，通過設置運銷公司的方式，強化內部控制，從而將銷售風險降到最低。一是充分認識到內部控制的重要性和必要性。作為煤炭運銷企業的領導，必須充分認識到內控工作的重要意義，統一樹立內控思想，強化內部控制制度建設，確保各項制度的貫徹執行。二是完善銷售風險控制體系。要從內部制度建設入手，嚴格規范流程，增強對各種風險的辨識、評估機制建設，構建應對銷售風險的各種應急機制，不斷健全內部控制體系，從而將銷售風險發生概率降到最低。三是強化內部控制責任管理。根據煤炭運銷內部控制的目標和任務，明確責任要求，實行崗位責任追究，通過績效、薪酬等管理措施，切實增強企業內部控制執行力度，加大運銷管理制度的執行力度，確保煤炭銷售管理實現最大化的經濟效益和社會效益。
三、結語
第6篇：集團管理論文范文
企業集團開展財務管理工作的基本目的，是為了保證自身利益最大化，并且最大限度地創造企業的自身價值，通過采用科學的管理方法，對于企業內部的資金進行籌措、分配、運用與控制，并且結合相關預算管理等活動，對企業的資金進行管理。在企業開展經濟活動中，資金是其重要的前提基礎，通過開展有效的財務管理工作，可以將資本的運營效益實現最大化。財務管理的開展，同時也需要為企業集團的決策提供正確、真實、有效的會計信息。企業集團一般來說，根據業務方向和行業的不同，其財務管理工作的開展和相關業務流程也存在著一定的差異。在進行內部控制上，要結合自身的經營管理特點，實現主動化的控制。
2提高企業集團財務管理中內部控制成效的對策
2.1內部控制制度的完善
企業集團在開展內部控制工作的過程中，一套完善的內部控制制度是整個內部控制工作開展的重要前提。在內部控制制度完善上，要結合企業的實際內部組織結構形式，并且采用科學、先進的監督執行制度，保證企業內部管理目標的有效落實。針對于原有制度的漏洞，要及時地進行消除和解決，并且減少內部人員違規和暗箱操作行為的發生，嚴格遏制內部舞弊、欺詐等行為的出現，保護企業集團的內部資產安全。在內部控制制度建立的過程中，要明確相關領導的責任，并且對各級部門的職能進行明確的劃分。與此同時，相關運營管理部門，也要對于內部控制工作開展過程中的不足進行及時的指出，以便于更好地完善內部控制體系。在內部控制工作開展的過程中，要制定一套高效的控制流程，并且提高集團內部財務管理人員的認知水平。在風險評估上，要提高各級財務管理人員對于風險的認知，構建科學的評價機制，加強對未來風險的預測和應對能力，積極識別一些重大變革的發生前兆，做好有效的規避。在內部溝通開展上，要實現扁平化的管理模式，提高內部橫向溝通效率。另外，對于內部監控工作的開展，要建立與當前集團內部體系相協調的監督機制，實現事前、事中、事后的全過程監督控制。
2.2創新管理流程
1）預算管理。
集團內部的財務管理部門，要做好相關的預算計劃，為后續運營管理工作的開展提供依據。預算編制的過程中，要嚴格貫徹集團的發展戰略，并且保證預算的精細化。預算過程中的相關指標制定上，要具有一定的前瞻性，并且將長期指標與短期指標進行合理分配。與此同時，財務管理人員還要積極地借鑒先進的行業管理經驗，并且實現動態化的監控和管理，提高企業內部員工的成本意識。例如，在預算制定上，可以采用滾動預算、多版本預算與評估預算等多種方式。針對于不同的應用情況和具體環境，財務管理人員采用不同的預算編制思路，進而更好地提高內部控制的成效。
2）財務分析管理。
在進行財務分析工作時，要突破傳統數據分析與加工的局限，對于各個信息回報對象進行明確，并且滿足各項信息需求。財務管理部門要對于財務信息進行科學的加工和處理，結合集團需求，輸出統一化的數據報表，并且根據業務、區域、市場等不同，對財務信息進行分類，并且制定出相關業績報告，對于集團運營中的問題進行預測，為集團高層的管理決策提供有效的依據。與此同時，財務分析時也要保證分析的維度和質量，并且加強與各個部門之間的溝通與交流，提高信息質量。
3）績效考核管理。
在開展內控工作中，提高績效考核管理水平，可以有效的實現對員工的激勵，最大限度地發揮員工的主觀能動性。在開展考核工作中，要結合企業的發展戰略目標，最大限度地降低整個考核工作的頻率，以實現長效激勵為主要目標。在創新績效考核體系中，要納入具有較強全面性、客觀性的考核業績指標，并且將一些指標的計算口徑、內容、數據等進行重新梳理。考核工作的開展范圍，要在企業內部實現可控化管理，提高整個集團內部員工的整體意識。
2.3加強成本控制
內部控制工作開展的過程中，要從現有成本控制工作入手，制定出科學合理的成本費用控制計劃，并且完善相關費用控制機制，將以往內控工作中成本費用控制效果不佳的情況進行整改。成本控制工作的開展，要對于現有的流程進行重新梳理，并且引入規范化、標準化的管理理念，對于現有流程中一些繁瑣、冗余的環節進行剔除，提高整個運營過程的信息流通有效性。財務管理人員要對于集團的整個價值鏈成本進行深入分析，找出成本費用控制工作的重點，并且予以高度的重視。在進行成本費用結構分析上，要實現精細化的管理，并且提高對各項數據的積累能力。通過不斷地優化和分析，進而真正的找出當前成本控制工作中的不足，提高企業的成本控制能力，讓內控工作的落實成效得到有效地保證。
2.4加強信息化建設
財務管理工作的開展，要放眼世界，積極地引入先進的信息技術。集團財務管理工作的任務較多，管理范圍較大，一個科學、高效的信息管理平臺是非常重要的。現階段，很多大型企業都采用了自己的信息化管理平臺，結合自身的特點，制定出了高效的信息化管理體系。企業集團在開展內部控制工作中，要重視信息化技術的應用，并且將控制工作于信息化體系進行融合，全面地對財務管理工作進行組織與控制。另外，信息化建設工作的開展，也有助于提高企業的會計工作水平，實現在線財務管理，大大地提高了財務管理工作的效率。
2.5加強人才培養
隨著當前社會經濟全球化趨勢的發展，企業集團在開展內部控制工作中，很多控制工作內容都發生了很大的變化。財務管理人員要具有強烈的危機意識，并且不斷地在日常工作中提升自我，積極參與各項業務技能培訓，深入學習國際社會中的一些商務與會計管理知識，加強對業務部門的了解，從而更好地滿足新時期財務管理工作的需求。
3結束語
第7篇：集團管理論文范文
1.1愛迪公司培訓體系的現狀
愛迪公司成立于1996年，總部設在北京，是一家高科技民營企業，在全國設有n家分公司，目前有400多名員工，主營業務是提供通信和網絡行業硬件設備，并研發軟件平臺的建立，為各大專網和公眾信息網用戶提供“一站式”解決方案。主要的產品和服務包括:通信傳輸類產品、接入網產品和寬帶網絡產品、軟件以及技術服務。近兩年來，公司在發展多元化擴張戰略，研發出遠程教育平臺系統并在北京昌平投資辦學，發展教育。公司規模將越來越大，員工數量也日益增多，公司人力資源管理存在的問題也越來越突出。愛迪公司目前的培訓項目體系實際上就是課程體系，由公司人力資源部專門成立的培U}}夕睞負責規劃和實施。在愛迪公司培訓內容分為三大類:生產類，品質類，管理發展類。生產類中為各種設備的操作，維護，生產流程及標準;品質類為質量管理工具，如6-Siglna，150，5S管理等;管理發展類為財務管理，人力資源管理，行政后勤管理，新員工發展等，管理類課程數量不多，且大多需要外部支持。培訓內容體系多達幾十門課程，培訓專員不能全面精通這些課程，所以培訓部僅負責管理培訓流程，提供培訓支持，比如安排場地、設備、時間等。如果課程由外部機構提供，則培訓部負責審核外部公司的業務能力、信譽、價格與公司業務相關性。公司品質類和管理類培訓內容長期由外部公司提供。關于內容體系，愛迪公司對員工的培訓內容比較單一，還談不上體系，只是有一些簡單的課程設置，不能從知識、技能和態度方面做系統規劃和設置。
1.2愛迪公司培訓體系存在的問題
結合該公司培訓現狀，從系統的培訓體系構成環節來看，愛迪公司目前培訓體系存在以下問題:
第一，缺乏完善的培訓需求分析。
從該公司目前培訓體系的運作可以看到，愛迪公司沒有開展自上而下正式的培訓需求分析活動。目前培訓處不能從組織、工作和員工三個層面進行培訓需求分析，對于培訓需求各大要素缺乏足夠分析。培訓要素是企業各個職能部門工作職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心。大部分培訓活動是常規且固定的，針對一些崗位操作和入職培訓而展開。很多與生產、開發相關的專業性強的培訓項目都是由各部門自行安排，事前也沒有做需求調查，有也是流于形式，培訓設計有很大的隨意性，缺乏嚴謹的科學規劃，培訓效果差。例如，通過調查，愛迪公司曾掀起6-Siglna培訓的熱潮，除了正規的“綠帶”、“黑帶”培訓項目外，還有部門在自行進行6-Sigma的培訓。由于沒有進行需求分析，不加改動直接用原教材，致使部分員工難以接受，培訓不但沒有起到原有效果，反而挫傷了受訓人員的積極性。還有比如綜合管理方面的培訓，也是市場上流行什么概念就培訓什么，財務人員的非財務管理、非人力資源的人力資源管理、平衡記分卡、360度績效考核、甚至“開創藍海戰略”的戰略課程講給中層聽，等等這些與企業實際戰略脫節的課程統統引進企業的同時，也造成了中層的無所適從。設計和完善培訓體系下的培訓需求分析在愛迪公司顯的尤其重要。
第二，培訓與戰略脫節。
公司戰略和企業文化決定了公司培訓的目標方向與內容設定。愛迪公司培訓體系在現行組織體制上與戰略是脫節的，甚至一些培訓項目設置與公司文化沖突，因而造成公司整體功能定位也缺乏依據，這是問題的癥結所在。在戰略上缺乏總部人力資源戰略與人才競爭策略目標的指導;公司各層員工對培訓未來的功能定位沒有達成共識，從一定意義上講，培訓的目標是不清晰的。愛迪公司目前處于高速成長階段，有了一定的資源積累，一定程度上是企業的二次創業，公司的戰略和文化引導培訓顯的尤為重要。公司規模不大但結構很完善。通過培訓重視企業文化的建設與宣傳，塑造企業形象，激發員工的敬業、奉獻精神，推動員工行為的不斷改善及對業務的精益求精，形成一個良性循環的熱烈氛圍;通過培訓使戰略分層分級的分解，提高公司的戰略執行力;這些是公司目前培訓的目標。愛迪公司實行技術領先的戰略，通過整合最優秀的人才資源，搭建創新的機制與平臺，旨在開發新的具有差異化的產品。公司目前的培訓體系設計已經不能完全反映公司的戰略與文化。以新員工入職培訓來講，只是例行一些常規的內容，不能把公司的文化、價值觀和未來的藍圖、愿景很好地傳達并使新員工接受，員工不能從感情上達到共鳴，甚至有些員工經過入職培訓后就有了想離開公司的打算。根據公司戰略，技術創新應該是公司得以發展和繁榮的核心能力，而在目前的培訓中很少能體現對技術人員的知識、創新能力的培養。
第三，培訓開發與執行能力不足。
愛迪公司目前的培訓體系對培訓項目開發能力不足主要體現在以下幾個方面:一是每年公司內部開發的培訓項目數量較少，今年自主開發的課程只有:“工廠安全操作培訓”。大量的時間只是在維持過去的培訓項目和工序操作層面技術培訓、新員工入職培訓和一些外部培訓引入。二是培訓項目開發種類單一，由于對顧客產品要求必須盡快跟進的現實，工序技術操作培訓開發與更新較快，而企業管理，工程技術人員技能提升方面培訓開發數目不足。三是公司內部關鍵崗位管理人員和專業技術人員大多精于技術，授課能力較低，肚子里有東西講不出來，知識共享性差，常常是有有專業知識但不能有效組織課堂教學。公司培訓項目開發和執行能力不足的原因是沒有對專門的培訓專員、培訓師進行良好的能力建設，在理念上存在著只要懂得相關專業知識就可以執行培訓工作。事實上缺少培訓師應該具備的培訓項目組織開發技術和授課能力就很難有效地開展培訓工作，另外也沒有有效的培訓體系制度保障。‘
第四，培訓成果轉化差。
培訓成果轉化通過培訓效果評估來初步體現，如果受訓員工能將在培訓中獲得的知識、技能持續地應用到工作中去并能起到積極作用就是培訓成果轉化好的體現。培訓效果的評估對于改善培訓活動有著重要的作用，有效的評估工作通過收集受訓者對培訓課程的意見、受訓者在接受培訓后的業績和態度的改善等相關信息來評價已經開展的培訓活動，找出優點和分析原因，作為今后改善的依據。很顯然對培訓效果的評估工作開展應依據培訓目標、培訓內容、受訓者特點來有針對性實施，這樣應該是有多樣化的評估方法和形式。在愛迪公司，培訓效果評估活動流于形式，培訓效果的評估形式單一，僅僅依靠一張很簡單的“培訓評估表”，表的內容由若干調查問題組成，由于受控于表格，是培訓評估必須使用的，所以每次的培訓活動結束后都使用同一份表格作為評估方式，而不是針對具體培訓用不同的方式進行評估。在執行中的問題是很多員工并不重視培訓評估，填寫時態度不認真，隨意性很大，更是有人圖個方便，在培訓還沒有結束就填完培訓評估表。對于收集的評估表也沒有做認真的分析，培訓效果評估不到位，培訓成果轉化很差。
2完善愛迪公司培訓體系的措施
完善愛迪公司培訓體系的關鍵措施是人力資源培訓管理系統的構建，這是人力資源培訓體系的關鍵和重點，是承載整個培訓體系運轉的主體，沒有高效的組織支持不能保證體系設計的成功，加上培訓需求評估體系和培訓項目開發設計才是一個完整的培訓管理體系。培訓管理體系要把原本相對獨立的培訓需求分析、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中，尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。
2.1建立高效的培訓組織
愛迪公司目前與培訓相關的工作由總部人力資源部的培訓部和教育產業事業部來完成。在培訓計劃和內容上有時存在交叉和分工不明，導致教育資源的浪費。公司培訓部門內部管理體制上存在一些問題:一是橫向功能缺失。課程與教材開發以及師資管理等影響培訓開發有效性的軟肋沒有得到組織上的支撐與保障;除管理類員工之外，對公司其他職類職種人員的培訓管理職能缺乏明確的界定。二是縱向職責分工不清晰。公司人力資源培訓部和教育事業部如何發揮資源整合與協調作用，指導各分公司和部門有序開展培訓工作的具體職責分工不清晰。三是培訓部現有人員的能力還無法勝任上述職能安排，無法基于職類開展教育培訓的管理工作。
2.2建立培訓需求評估體系
培訓需求分析是決定整個培訓是否有效的起點，需要人力資源各功能板塊的有效支撐。培訓需求分析要圍繞培訓要素展開，培訓要素是企業各個職能部門工職能系統而具體的描述，它體現了部門職能工作和崗位之間的直接關系，并明確了崗位上的員工要完成本崗工作的基本具體項目，同時，這些具體項目也是培訓工作的核心，如圖3所示。培訓需求分析要按照愛迪公司的戰略目標和外部環境變化所要求的因素來做工作與任務層面、人員與績效層面的分析，從應該做到什么和實際做到什么中找出差距，以培訓來彌補。
第一，培訓需求分析的依據。
愛迪公司培訓必須立足于組織發展的需要，充分考慮各培訓要素及其相互關系，組織的需求主要來源于業務發展和業務策略;同時也要為員工個人的職業發展提供支持，以達到個人與組織共同發展的需要。愛迪公司培訓需求分析的主要依據如下:
公司的戰略規劃
人力資源規劃:專家/管理干部需求計劃、普通員工需求計劃
市場競爭需要與核心競爭能力培養需要
公司年度經營目標
業績和行為表現考核
流程、部門、職位運行狀況和人員任職能力狀況
第二，培訓需求分析的方法。
培訓需求應遵循如圖4所示的基本分析流程。具體的培訓需求分析方法主要有重大事件分析法、績效考核分析法、訪談法和問卷法四種方法，可以根據實際情況單獨或混合應用。應用訪談法和問卷法調查培訓需求時，注意要設計客觀而非憑感覺回答的問題，同時，調查信息整理時要把握組織需求原則，剔除純粹的個人培訓需要。重大事件分析法:通過分析本年度關鍵績效領域發生的重大不良事件，發現企業運營管理方面存在的不足，從流程、制度、能力三方面分析事件發生原因，如果是能力不足的原因，則對癥安排培訓，尤其是關鍵崗位事件。績效考核分析法:分析績效不佳的問題所在、原因所在、責任部門和人員所在，針對性地提出流程能力改善計劃和個人能力提升計劃;分析員工行為表現，得出文化、制度、技能等方面的培訓需求。訪談法:通過訪談各部門、各層級領導、業務骨干，了解業務實際運行狀況和員工個人需求，從而篩選并分析出培訓需求。問卷法:設計培訓需求調查問卷，調查流程、部門運作狀況和員工職業發展信息，從而篩選培訓需求。觀察法:通過觀察被培訓對象的現場表現，了解其與期望標準的差距以確定培訓需求。培訓需求由人力資源培訓部統一組織，各部門、事業部、分公司應大力支持與配合。培訓需求分析形成的報告可以為培訓課程的設計、開發或培訓計劃與組織提供初始輸入與依據。
第三，培訓效果評價與培訓考核。
愛迪公司人力資源培訓部通過培訓效果評價提高培訓效果，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。愛迪公司組織的各類培訓必須進行培訓效果評估，由學員填寫《課程評估調查表》，征詢受訓人員對本次培訓課程的安排、培訓師進行評估，以利于以后工作。培訓結束后學員應創造性地將在培訓中獲得的知識、技能在工作中應用。培訓部將不定期的到各部門了解培訓后學員行為的改變程度，將培訓考核與員工績效考核接軌。培訓評估與考核的主要目的是:促使學員在學習中遵守紀律、認真學習;評價本次培訓的效果以便于改善培訓工作;督促學員應用培訓所學的知識和技能。學員是培訓考核活動中的被考核人，培訓考核應該由員工的上司負責，人力資源培訓部協助完成。培訓部要定期對培訓效果及要求進行檢討，并通過月/季度培訓計劃的實施加以修正。
2.3改善培訓項目的開發設計
針對愛迪公司培訓開發與執行能力不足的現實，完善培訓體系要著力于培訓項目開發、培訓項目計劃制定與培訓課程、講師隊伍、培訓實施及評估制度的建設。
培訓項目的開發設計應該包括培訓項目的計劃制定、所采用的培訓方式、培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓評估體系與培訓信息系統等幾部分組成。根據對愛迪公司培訓現狀的分析，完善培訓體系設計應該以公司戰略和文化為指導核心，結合公司的人力資源規劃，在充分做好培訓需求分析的前提下設計分層級的培訓課程體系，要針對公司的資源現狀合理預算和選擇合適的培訓方式，做好講師隊伍建設以及相應的培訓效果評估工作。
第一，培訓項目計劃制定。
愛迪公司培訓項目計劃制定建立在培訓需求分析的基礎上，組織層面上結合公司戰略和文化、工作任務層面上分析培訓需求，根據職類和職種確定誰需要培訓?需要培訓什么?從個人分析的層面，根據各職類和職種所需要的知識技能要求與個人實際技能水平的差距來確定培訓需求。
第二，培訓方式。
根據愛迪公司的實際狀況，結合公司可投入的培訓資源，可采用的培訓方式有以下幾種:在職培訓，使受訓者通過對熟練員工進行觀察和提問來進行學習，觀察要完整，同時有機會去實踐并得到反饋;工作指導，分步驟的列出如何完成工作，培訓者首先演示任務，然后讓受訓者一步步的執行任務，必要是予以糾正;封閉培訓，由培訓部聘請內部講師或外部講師進行的培訓;外派培訓，根據員工的崗位需要，參加外部培訓機構、院校組織的培訓，主要針對關鍵技術和管理崗位人員。
第三，課程體系開發與管理。
愛迪公司培訓體系的作用在于提升公司目標實現的可能性，或加速公司目標實現的進程，作為其中一部分的課程體系理應為這一目標服務。而培訓課程是依據培訓內容確定的。建立培訓課程體系要根據培訓需求分析先確定差距，即找出公司的目標與現狀的差距，然后把這些差距分解到部門和個人;再針對培訓內容設置系統的、全面的、關聯性強的課程體系。根據公司特點建立多層次的培訓課程體系，并不定期的根據培訓需求對課程體系及培訓內容進行更新。應該分為:每一次職位的升遷都有不同的培訓發展課程;不同管理職位就會有不同的學習需要，這就需要開發適應不同需要的管理技能培訓課程例如:非財務管理人員的財務知識培訓課程等;崗位基礎培訓學習工作崗位的基本操作技能;對專業性職能部門人員的培訓與發展課程。課程體系是培訓系統的核心，也是評價培訓系統價值的標志之一。公司基于勝任能力的人力資源管理理念，課程體系設計的立足點為提升員工勝任愉快的職業能力;基于對各職層人員管理責任的描述，員工的職業能力主要包括業務管理能力、人員管理能力以及自我管理能力三個方面;根據愛迪培訓分析，設計完整的培訓課程體系應分為新員工培訓、員工培訓、骨干培訓與高級培訓四個層級。新設計的課程體系主要涉及到公共課程以及與各職類職種工作內容相關的基礎知識、專業知識課程與相關技能課程;公共課程以人員管理和自我管理為基礎，加上企業文化、崗位職責、產品知識、基本財務管理、人力資源管理、計算機知識和英語等等。基礎知識是指進入該職類需要掌握的基礎知識課程。專業知識以業務管理為核心，以職種和職級需要為基礎設計，對培訓按職別采取采取學分制的管理辦法。
第四，講師隊伍的培養與管理體系。
愛迪公司培訓體系的成功運作需要一支強有力的培訓師隊伍。要不斷培養內部講師，建立外部講師資料庫。企業文化、制度類課程應該由內部培訓講師實施，外聘培訓講師主要是管理提升和技能提高課程實施，外派員工參加外部培訓課程在于提高管理思維和理論高度，以更好指導實踐。內外部講師的選擇、內部培訓講師的培訓與考核、培訓講師培訓效果的評估與反饋都是體系應該明確的重要內容。公司各級管理者要成為內部講師隊伍的中堅力量，并承擔講師選拔、培養的責任。根據公司培訓組織體制，講師選拔流程如下:個人提出申請并附課程大綱，經過資格審定后要進行試講并組織評審，之后要參加培訓部組織的TTT培訓;對外部引進講師則需要組織評審。講師的資格標準與職業生涯規劃，要做從初級講師到高級講師的培養，從技術能手到高級專家的發展規劃;做好講師的報酬與激勵工作，充分提高講師的積極性和創造性;由企業送外的學歷培訓與其他外培項目主要面向師資隊伍的培養，由師資承擔外培成果的轉化與傳播責任。
第五，建立培訓信息系統和培訓評估體系。
建立培訓信息系統和評估體系利于全面提升愛迪公司內部培訓能力。培訓信息系統應包括:培訓需求信息;員工職業發展信息;培訓計劃信息;培訓實施信息;培訓課程信息:培訓費用信息;培訓師資信息;培訓公司信息;培訓協議、合同信息;培訓效果評估信息等。除上述信息外，培訓信息系統中還應包括競爭對手的培訓信息，在一定程度上避免企業人才外流。目前愛迪培訓信息系統模塊主要應發揮的功能應該為:分類查詢、批量處理、知識管理(存檔與更新)與成本核算等。
2.4建立培訓成果轉化機制
針對愛迪公司培訓成果轉化差的現狀，建立有效的培訓成果轉化機制是解決之道。培訓成果轉化就是要成功完成培訓項目，愛迪受訓者員工要有效且持續地將所學知識、技能以及由培訓帶來的態度改變應用到工作當中。公司的培訓設計、.接受培訓員工特征和工作環境都會影響學習、保存和轉移和培訓成果轉化的效果。可以通過培訓效果評價提高培訓成果轉化，以決定是否需要更進一步接受培訓、或改進培訓工作方法。獲得最佳培訓效果的關鍵在于知識、技能的轉化。培訓效果好壞的關鍵是持續不斷的重復傳播和應用。培訓結束，學員應當制定培訓內容轉化為工作技能的措施，并利用專業知識改善工作的可能著眼點和可能程度，將培訓內容結合企業實際情況持續不斷地應用于工作實踐，提升本人和促使提升同事的工作能力，最終養成良好的工作習慣，改善企業工作;培訓學員應當將培訓內容以分享會、研討會、授課等方式傳授給其他同事，傳授范圍應當包含:本部門同事、本系統相關人員、與本人工作流程接口的同事。培訓內化的成果表現為員工工作能力提升、工作習慣形成、工作改善、業績提升;培訓內化工作由培訓部組織，并指定專人督促，有必要的要進行考核。值得一提的是愛迪公司要著力培育促進培訓成果轉化的工作環境。企業在培訓方面的高投入，能否給企業帶來更高的投資回報率，不僅取決于員工的個人意識，還取決于員工所處的工作環境是否有利于培訓成果轉化。如果員工的培訓成果不能轉化，員工會有無用武之地的感覺，因此產生離職的想法，這樣培訓就是為他人做嫁衣了。阻礙培訓成果轉化的環境因素有:缺乏各部門管理者的支持;缺乏同事支持;工作本身的限制，如工作中經常面臨時間緊迫、資金短缺、設備匾乏等現象，讓受訓員工難以應用新的技能等。培育促進培訓成果轉化的工作環境可運用培訓成果轉化的理論提高培訓內容與工作的關聯性，提高管理者支持程度，建立崗位輪換制度等。
3完善愛迪公司培訓體系的配套措施
愛迪公司新培訓體系的實施需要高層管理者的重視和推動，也需要一定的資金支持，最關鍵的是要建立廣泛的培訓業務開展方式，轉變人是“資源”的傳統觀念，從理念上、行動上重視人力資本對公司發展的重要性作用。
3.1高層對培訓的重視
建立良好的培訓認識主要是指，公司的最高層要從更本上認識到培訓是公司實現其戰略目標的重要手段，也是愛迪公司諸多經營管理問題解決的重要方法。高層前瞻的培訓觀念與資源支持力度以及中層對培訓價值的進步認識是實施好培訓體系的前提。提高各級領導對企業培訓的重視程度，首先高層領導要樹立不斷學習，終身學習的觀念，要學習現代管理理論與實踐，要轉變觀念和意識。其次，高層要把這種學習理念傳遞給員工，使企業形成自發的學習氛圍。從生產和品質管理提拔上來的高層管理者仍然每天淹沒在大量的生產和品質管理的細節問題上，與工程師、技術員們摸爬滾打在一起。高層管理者對職能部門如何發揮作用知之甚少，因為他們認為不需要。公司一直靠技術創新和產品質量贏得客戶，產品只要品質穩定就能贏得客戶穩定的訂單，這的確是事實，公司領導的一切關注的焦點均放在了生產與品質管理上。目前，培訓部經理由其它部門經理兼任，不專業使得很多培訓工作不能正常、充分的開展，這樣就使得讓培訓為產品品質提高直接服務的設想不能落到實處。類似的問題也發生在人力資源部上，該部門由一個生產總監代為主管。所以培訓業務的開展必須以全公司范圍內的業務為對象，在成功的解決了操作工的技能問題后，工程技術人員的水平提高就迫在眉睫了。這是實現公司戰略和解決經營中的主要障礙，在培訓上的重要突破點。以科學的方法分析各方面人員能力上的差異與培訓上的需求，以此為基礎建立一個公司的培訓體系才能讓培訓發揮出應有的作用。
所以要建立良好的培訓體系的第一步就是讓公司的高層管理者對企業的培訓職能有一個完整正確的認識，讓他們接受相應的培訓是一個必要的途徑。目前，培訓部正與國內著名大學的培訓中心聯系，為公司的高層管理者提供一系列的培訓課程，讓公司高層領導對培訓建立正確認識。
3.2建立廣泛的培訓業務開展方式
廣泛的培訓業務開展方式可以分為橫向方式和縱向方式。在不同的階段，兩種方式有不同的作用。縱向培訓業務是指在公司內由上至下，由下至上的開展方式。這種方式應用在培訓需求評估與培訓效果評估。每年高層管理者訂出公司戰略目標后，就應由上至下的領導和開展培訓需求評估工作，確定每個部門需要培訓的課程，方式，所需要的資源。在每個培訓項目結束后，部門領導應監督培訓成果的應用，做出評估后向高層領導做出評估報告。縱向培訓業務是培訓的主體業務，體現了以戰略目標和業績為導向培訓方法。它重在企業內上下級間的分工。橫向培訓業務指在培訓項目的準備和實施階段，部門間的相互協調與支持。愛迪目前的培訓是建立在人力資源管理理論基礎之上，沒有把員工當成是能產生“剩余價值”的資本，與人力資本培訓理論相結合，人力資源管理應將培訓績效納入業績考核指標，將各部門相關人員參與培訓工作的成績納入考核范圍，以推動相關人員重視培訓和有效提升人力資本的價值;同時，培訓績效和人員的培訓信息進入資源管理系統，作為員工發展(加薪、晉升)的重要測評依據和手段，這樣員工能看到培訓對自身發展的價值，而且通過培訓后業績改善情況可以來判斷員工的發展潛力，可以有效促進公司整體績效，這樣可以極大程度上保證公司各部門開展橫向業務培訓的自發性，各部門提供時間，信息，設備，人員上的支持，配合整個培訓活動的順利開展。廣泛的培訓業務開展方式的含義是指培訓業務的開展不僅僅是培訓部的業務，而是公司各層次各部門全體雇員的職責。建立廣泛的培訓業務開展方式的重點是愛迪公司高層管理者的推行，讓中層管理者知道并切實負擔起培訓的職責，同時也要讓公司的每一位管理者接受培訓，讓他們有能力支持和配合培訓業務的開展。例如，讓管理者接受管理課程的培訓，理解培訓業務開展的重要性和方法;在他們的職責中加入支持培訓的責任并做業績考核。在愛迪公司，目前有不少的工程技術人員精于技術但講授能力差，培訓不能達到預期效果。讓骨干的技術人員參加講師技能培訓，使他們除了精于業務以外，還能夠順利的擔任培訓師的工作。
3.3合理增加培訓投入
培訓業務的開展和持續改進需要一定的資源保障，而愛迪公司目前采取壓縮培訓費用支出的方式控制成本，與培訓發展和管理改善是背道而弛的。培訓很貴，不培訓更貴，不培訓會讓企業付出更大的代價。培訓投入能有效提高公司的無形資產價值，受到充分培訓的員工有良好的工作技能和工作熱情，這種自發的熱情對增進公司整體績效是很重要的。目前公司的競爭環境激烈，潛在競爭者居多，而且產品和服務的可替代性極強，公司的主流文化是創新，其實愛迪公司必須也只有靠技術創新、管理創新才能實現公司戰略目標。這些，都需要有創新型人才，而公司培訓體系的完善正好彌補公司有效學習的不足，合理增加培訓投入也是公司戰略發展的要求。愛迪公司2005年費用支出僅在6-sigma項目上花費11萬多人民幣，其余的不足2萬人民幣，總額僅13萬人民幣。這大大低于一個高科技企業應有的比例。美國的安達信、通用汽車、聯邦運輸公司等企業每年投入的培訓費用占員工工資的3%-5%，而普通的美國企業平均水平也能達到1%-2%，而愛迪公司的最大的競爭對手每年投入的培訓費用占工資比例達3%，該公司去年占有市場份額在60%以上。從以上數據可以看出對培訓的資源投入與公司業績之間的關系。目前培訓費用只占員工工資總額的比例不足2%，所以建議公司在財務資源許可的情況下逐步將培訓預算支出提高到3%的水平。這些經費一部分將用于培訓室設備改善，另一部分主要用于雇員培訓支出，主要是用于工程技術人員和管理人員的培訓。這樣可以提高技術攻關能力也為建立良好的管理體系打下基礎，適當增加培訓預算投入是應該的、緊迫的，教育終身化，工作培訓學習化，是社會發展的大趨勢。未來的企業也不再僅僅是一個經濟組織，而是負有相當的教育職能，負有為人的成長提供有利條件的新型機構。人的發展是企業管理的重要目標之一，讓員工在培訓學習中工作，實現個人與工作的真正價值，這樣愛迪公司才能有核心價值和核心競爭力。
第8篇：集團管理論文范文
關鍵詞：集團財務 集中管理 理論 實踐
從目前經濟的發展狀況來看，我國企業集團的現存管理模式已經不符合市場的發展，亟待進行管理的革新，尤其針對集團內部的財務管控。企業需要依據自身發展特點，對管理方式及范圍進行更進一步改造和升華，只有這樣才能將財務管控的積極特點發揮出來，促進企業的不斷進步。
一、企業集團對子公司管理的對策
（一）制定長遠的戰略規劃
企業集團要將眼光放至中遠期，為企業制定清晰的戰略規劃，并參照企業的章程進行貫徹和落實，并施以監督和管控，才能保證企業在正確的方向不斷做大做強，實現持續發展。子公司要始終將集團的戰略作為基礎，綜合當前的政治環境、行業發展及企業自身的運營等多方面的影響因素進行分析后制定子公司的發展計劃，企業集團要及時的給與子公司計劃的指導和確立審核。
（二）實現管理的制度化
對于子公司的各項章程的制定和修改，母公司作為唯一或控股的股東，有權參照法定程序執行，并在開展制定和修改時要將《公司法》作為參照進行制度上安排。另外，在企業章程制定中要避免出現職能上對子公司的干預，要始終保持子公司的獨立性，從全局、超前的戰略眼光進行企業集團的章程制定。
（三）建立財務管控信息平臺
企業集團內要開展財務管控就需要采用全面預算的方法，把集團戰略目標進行分解，下放到各層級的經濟單位，并開展對預算執行過程的控制、監督以及分析和調整，真正的為企業的生產經營起到戰略指導的作用。要將企業內涉及到生產經營及財務的活動都吸納進全面預算系統中，然后依照制定、分解、控制、改進和考核的流程以企業戰略目標作為中心圍繞開展執行有序的運行，以更好的幫助企業實現資源配置、績效考評等管理方式。
二、集團財務集中管理的策略
（一）委派制度加強集中管理
企業集團進行財務的集中管控是以財會數據作為基礎的，因此為了確保集團財務數據的真實性和及時性，就要對產生數據上報問題的人為或非人為因素采取措施進行規避，總公司往往會采取委派財務管理人員或者財務監察至成員公司的方式避免財會數據的失真，并保證在第一時間的上報匯總。
（二）制定統一規范開展統一管理
在戰略上集團企業是作為有機的整體進行部署的，但在管理上，成員企業之間是存在差異性和獨立性的。因此，要將財務集中管控作為目標，開展必要的強化制度和統一的規范管理。要制定有針對性的管理規范和標準，在各成員國之間實現四個統一，即財會數據的錄入、傳輸格式的統一；程序的統一；會計預算編制方法和管理的統一；成本管控及緊急事件處理程序的統一，實現財務報表編制的統一化。
（三）選擇不同的財務管控模式
隨著企業集團的發展，下屬分公司、子公司業務的拓展和延伸，集團企業的規模在不斷的增大，由于市場競爭競爭的增大，對集團企業的管理要求也在提升，管理的幅度伴隨規模的增加在擴大，在此時再采取之前的集中財務管控就不合時宜了，可以在適當的時機開展相融型財務管理模式的轉變，即在重大問題上集團總部對下屬公司人具有決策權和處理權，是高度的集權，但在日常的經營及開展的經濟活動可以下放給下屬公司更多的自。
三、資金預算分析財務管理的問題辦法
（一）制定資金預算的考核標準
在企業內實行績效考核制度，不但對員工的工作積極性有極大的促進作用，在很大程度上提升了員工的責任心，進一步促進了工作效率的提升。因此，集團企業要制定科學、合理的績效考核制度，在內部的各崗位徹底的進行貫徹和執行，來加強對資金的預算管理和使用管理。
（二）積極運行資金集中管理系統
現如今，社會已經進入了具有現代技術和信息技術的時代，眾多的集團企業也加快自身建設，實現了辦公的自動化，將高科技、網絡技術運用到管理和運營中，大大的提升了工作的效率。
（三）建立績效考評體系
1、償還能力指標
償債能力一般是指債務到最終期限企業是否能償還的能力。根據債務時限可分為短期償債能力和長期償債能力兩種。一般是通過對流動、速度和現金三個比率指標進行短期償債能力的評價。而且，在確定進行流動比率評價時要根據企業自身的情況開展。
2、營運能力指標
營運能力是企業展現經營績效的重要表現形式，是指在充分利用已存資源的基礎上進行的財富的創造和衍生。從企業的角度出發，利潤的獲取是企業營運能力提升的動力。決定企業營運能力是否可以提升主要取決于資產、流動資產及應收資產和存貨資產的周轉率。在實際的經濟運營中，周轉率越高的，一般效率就越好，但也要根據實際情況而定。
3、獲利能力指標
企業的獲利能力一般是指資產衍生的獲利能力和在生產及經營中業務的獲利能力等，這些都是通過一些指標進行評價，如銷售毛利率等來進行分析比較得出。因此，企業可以采取利潤率指標與同行對比的方式，對自身獲利水平開展更為科學和合理的判定及評價。
四、結束語
總而言之，現代集團企業要想進一步的發展壯大，就要不斷地加強自身的建設，對財務的管理更要重視。在財務管理的加強上，不可以只限制在實務性操作上，還要在職能上進行主動的轉變，全面的將信息運用和管理滲透入企業的內部，從各方面加強企業的自身管理和協調，來幫助企業實現長期、穩定、可持續發展。
參考文獻：
第9篇：集團管理論文范文
企業集團營銷管理制度需求成本。企業集團營銷管理制度需求主體主要是企業集團經營管理層。他們為所需營銷管理制度付出的成本有：為建立企業集團營銷管理制度支付的制度建設維持成本；為使用這些企業集團營銷管理制度支付的分析評估成本。企業集團營銷管理制度建設占據絕大部分營銷管理制度成本，分析評估成本占營銷管理制度成本比例比較低。企業集團營銷管理制度分析評估有效程度越高，企業集團營銷制度建設花費的成本通常會更低一些，盡管企業集團為提高營銷管理制度有效程度而支付的分析評估成本也最終要由企業集團承擔。企業集團營銷管理制度需求收益。是指企業集團的企業集團管理層可以通過企業集團控制成員企業而獲取的超額回報。這部分超額回報有多種表現形式，包括協調企業集團成員單位的營銷活動增加企業集團整體市場形象（趙浩興、張新國，2010），促進優勢成員單位及其產品銷售（何山，2004），收縮市場前景不好的成員資產規模以增加資金流動性等。通常企業集團對于能夠給企業集團帶來更高收益的成員企業采取更高程度的營銷支持，而對帶來收益較低的成員企業傾向于采取較低程度的營銷支持。高效的企業集團營銷管理制度能有效增加企業集團收入或降低企業集團成本。企業集團營銷管理制度需求曲線。企業集團營銷管理制度的需求曲線就是關于企業集團的營銷管理制度需求單位收益與營銷管理制度需求單位成本之間關系的描述。企業集團需要營銷管理制度的目的還是為了提高自身的收益。用營銷管理制度需求單位收益與營銷管理制度需求單位成本的關系來描述企業集團營銷管理制度需求曲線可以圖1表示。圖1中橫軸代表企業集團的營銷管理制度需求單位成本，縱軸代表企業集團營銷管理制度需求單位收益。水平線b1說明企業集團在沒有付出任何成本的條件下所能得到的營銷管理制度需求單位收益，水平線s1則說明企業集團付出無限成本能夠達到的營銷管理制度需求單位收益極限。垂直線p1說明在股東付出的成本為0至p1的范圍內營銷管理制度需求單位收益增長幅度大于營銷管理制度需求單位成本的增長幅度；而在p1點至無窮大的范圍中營銷管理制度需求單位收益增幅降低，直至完全不增長，即在p1點以后無論如何增加成本，營銷管理制度需求單位收益都不會有顯著增長。可以用式子表示如：上式中，f函數的規則決定了營銷管理制度需求曲線的弧度，弧度越大說明企業集團營銷管理制度需求有效性越強，有效的企業集團對營銷管理制度需求能夠在比較少的成本下達到p1點。這一點是營銷管理制度單位成本與收益達到的比較合適的經濟狀態。超越這一點去追求營銷管理制度更大的作用，會增加企業集團的負擔，反而是不經濟的。企業集團的營銷管理制度需求狀態應該是在p1點以前，不應該過分追求滿足p1點以后的營銷管理制度需求。
企業集團成員企業營銷管理制度供應曲線的構建企業集團營銷管理制度供應成本。企業集團營銷管理制度供應主體是企業集團下屬企業單位經營管理層。營銷管理制度的供應成本是指公司為了達到吸引企業集團的營銷管理制度而供應營銷管理制度所發生的成本，包括營銷管理制度運行成本和營銷管理制度反饋成本。營銷管理制度運行成本是為完成企業集團營銷管理制度對下屬公司經濟業務的營銷管理制度所發生的制度約束等費用。企業集團營銷管理制度反饋成本是指為使企業集團營銷管理制度能夠達到企業集團感知范圍并適當理解所發生的成本。這兩類成本都會受到企業集團經營管理層壓力而有所不同。在企業集團經營管理層不同壓力狀態，營銷管理制度運行成本相對比較穩定，而營銷管理制度反饋成本則在不同壓力下表現出很大差異。企業集團營銷管理制度供應收益。是指企業集團成員企業經營管理層獲得超過市場一般報酬的超額報酬，表現形式包括工資薪金、期權計劃獎勵等。超額報酬可以視為企業集團對成員企業經營管理層接受企業集團營銷管理制度而喪失某些管理權利的補償，或者視為其增加管理工作獲得的報酬。企業集團營銷管理制度供應收益也可以視為是企業集團需求成本的組成部分，相當于企業集團管理層為構建營銷管理制度成本而付給成員企業經營管理層等機構的代價。企業集團營銷管理制度供應收益能夠決定成員企業對企業集團營銷管理制度的支持程度。一般情況下，即使企業集團內成員企業經營管理層沒有接受的企業集團營銷管理制度，或者接受的企業集團營銷管理制度程度較低，但由于成員企業經營管理層處于企業集團對成員企業戰略控制的關鍵位置，因此也能獲得超過市場一般報酬水平的超額回報（鄒德軍，2009）。因此，即使企業集團內部成員企業沒有接受營銷管理制度，也會獲得一定的企業集團營銷管理制度供應收益。企業集團營銷管理制度的供給曲線。企業集團營銷管理制度的供給曲線就是關于企業集團下屬公司營銷管理制度供應收益與營銷管理制度供應成本之間的關系。企業集團下屬企業接受企業集團營銷管理制度的目的是為了提高自身的營銷管理制度收益。用企業集團下屬企業單位營銷管理制度供應收益（如：一元收入中企業集團營銷管理制度供應收益）與企業集團營銷管理制度供應成本之間的關系描述企業集團營銷管理制度供應曲線，如圖2所示。在圖2中，橫軸代表下屬公司的營銷管理制度供應成本，縱軸代表下屬公司的單位營銷管理制度供應收益。s2表示當下屬公司沒有主動供應營銷管理制度時的單位營銷管理制度供應收益；隨著企業集團營銷管理制度供應成本的增加，企業集團營銷管理制度有效程度的提高，單位營銷管理制度供應收益開始下降；到達p2點時，企業集團營銷管理制度供應成本的增加幅度將低于單位營銷管理制度供應收益的降低幅度，這種狀況一直持續到p3點；企業集團營銷管理制度供應成本超過p3點以后，單位營銷管理制度供應收益降低幅度將減少到低于營銷管理制度供應成本的增加幅度，表現為無限靠近水平線b2（即直至完全不再降低）。b2表示無論下屬公司追加多少營銷管理制度供應成本，單位營銷管理制度供應收益到這一點以后也將無法再降低。
可以得到營銷管理制度供應的曲線函數：G(t)=g(t)+b2，t∈（0，p）。在p2與p3兩點之間，下屬公司有主動向企業集團提供營銷管理制度的愿望，因為下屬公司在付出較少營銷管理制度供應增量成本的條件下獲得較低的單位營銷管理制度供應收益。在[0，p2]（簡稱為第一類區域）和[p3，∞]（簡稱為第二類區域）兩個階段，下屬公司為獲得較低的營銷管理制度供應收益要付出增幅更高的營銷管理制度供應成本，所以通常缺少主動供應營銷管理制度的愿望。企業集團可以在某種程度上使用行政命令促使下屬公司接受企業集團營銷管理制度，而下屬企業可能被迫接受。這就使p2在企業集團營銷管理制度供應成本中向右移動。
企業集團營銷管理制度效率分析
當把企業集團期望的單位營銷管理收益與下屬公司期望的單位企業集團營銷管理制度供應收益聯系起來，就可以把企業集團營銷管理制度需求曲線與供應曲線描繪在一個圖上，從而對企業集團營銷管理制度供求做均衡分析（見圖3）。為方便分析，假定營銷管理收益與企業集團營銷管理制度供應收益沒有數量差異。在理論上可以認為企業集團營銷管理制度需求收益與企業集團營銷管理制度供應收益是同一個事物的兩個方面，但在現實企業集團中兩者存在諸如時間和規模上的差異。所以，只能假定企業集團營銷管理制度需求收益與企業集團營銷管理制度供應收益嚴格相等，沒有時間和規模上的數量差異。將圖1、圖2放一起，就可以發現如果[0，p1]和[p2，p3]兩者存在共同部分，且企業集團營銷管理制度供應曲線位于需求曲線上方所構成的區域也存在，那么這個區域就是企業集團與下屬企業都可以接受的均衡區域。在這個區域，企業集團行政命令壓力可以減至最低，可以充分發揮下屬企業的主觀能動性。
當企業集團的管理層和下屬公司管理層經過多次博弈，那么經過有限博弈最終會達到均衡點（s2，p5）。如果上述均衡區域不存在，那么企業集團營銷管理制度供求不能達到均衡的狀態。假定企業集團營銷管理制度需求曲線不變，那么企業集團管理層通過內部行政行為迫使下屬公司管理層提高營銷管理制度有效程度，從而使p2向右邊移動并拉動會計供應曲線幅度加大，就使均衡區域可能出現。這樣做能夠產生效果的條件是存在p2還沒有超過p3（第一類區域）；如果出現的是p2達到或非常接近p3（第二類區域，即企業集團營銷管理制度供應成本的增加幅度高于單位企業集團營銷管理制度供應收益的降低幅度），則任何企業集團管理層內部行政行為都不能使均衡區域出現。這意味企業集團管理層與下屬企業管理層采取任何方式將不能使企業集團營銷管理制度的正面作用大于其負面作用。企業集團管理層行政命令因為慣性而繼續存在，但是它對企業集團整體利益產生危害多于它的積極意義。
在這種情況下，需要企業集團管理層的調整自己對企業集團營銷管理制度需求收益期望，直至出現均衡區域。企業集團管理層的企業集團營銷管理制度需求收益期望受到其構建企業集團營銷管理制度收益的約束。如果企業集團管理層的營銷管理制度收益預期低于營銷管理成本，那么這些企業集團管理層明智的方式是放棄構建企業營銷管理制度，或者允許較低程度的企業集團營銷管理制度。可見，強化企業集團管理層內部行政行為和提高企業集團營銷管理制度程度能否發揮作用，是能否發揮長效作用，還要看企業集團營銷管理制度供求不均衡狀況是否處在第一類區域。如果是處在第二類區域（p2達到或超過p3），那么只能等待企業集團管理層降低了對其他營銷管理途徑的整體營銷管理收益期望，“自愿”與下屬企業管理層妥協，才能形成有積極意義的企業集團營銷管理制度。
企業集團營銷管理制度的特殊性在于企業集團要求
