項目經理報告精選(九篇)
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第1篇：項目經理報告范文
述職 報 告
時光如梭，歲月如流。20xx年已成過去，本人現將在航飛項目一年來的工作情況做以簡要匯報。
首先，20xx年初我就被調到航飛項目做技術主管，作為技術主管的我一開始就意識到責任的重大，因為畢竟我以前沒有單獨干過一個完整的高層項目，而且我項目部的其他技術人員也是剛剛畢業的大學生，缺乏施工經驗。但是我沒有畏懼，心想既然公司領導信任我，我就要把擔子挑起來，而且要做好。工程剛開始時，因為人員少，白天我和其他幾個技術員幾乎都在現場，一起抄平、放線。放置樓位定位線和基礎軸線時，我親自參與，對每條控制軸線都進行了復核，反復多次進行校驗，確定無誤后才離開現場。因為白天沒有時間，內業只能晚上加班進行完成，在工程前期利用夜間加班時間基本上將工程數量計算完畢，把圖紙吃透。在工程資料方面，做到了工程資料和工程進度同步；施工技術方案優化方面，堅持選用2臺QTZ40塔，分別設在兩棟樓北側，既滿足了施工需要，又比較經濟合理；外挑架設計從2層開始懸挑，一次挑4層，既滿足了基礎回填土的條件，又不影響主體施工，而且挑架材料每棟樓只配2套（共8層），周轉利用，比用落地架搭14層和16層能省一半的周轉料，大大降低了項目的成本；大模板配置，根據主體結構對稱的特點，每棟樓只配一半大板，把每樓層分成東西兩個流水段，既加快了施工速度，又增大了模板的周轉利用率，降低了租賃費用，節約了項目成本。
其次，在項目工作中，本人能夠吃苦耐勞，不怕苦不怕臟，在現場經常親自動手干一些雜活。 20xx年10月29日 ，為迎接閻良區質檢站基礎驗收，本人看見通往地下室的通道太臟，親自拿起掃把將通往地下室的通道打掃的干干凈凈。在8月份，月初我已感覺身體不適，胃部特別難受，但是為了不影響工作，自己只去診所隨便買了點藥吃著，每天堅持工作，當時正值主體施工搶工階段，工作任務特別緊，勞動強度也特別大，經常晚上一熬就是通宵，第二天繼續按時上班。由于過度勞累，導致身體實在是無法支撐下去，項目領導劉部長看著我天天用手壓著肚子，就催促我去醫院檢查治療。于是 8月28日 才請假去局醫院檢查，結果是胃潰瘍，醫院要求住院治療，住院6天以后病情好轉，醫院要求再住幾天，我堅決要求出院。出院后，醫生給我開了一個月的藥，要求繼續服用。回到項目后，我又進入了繁忙的工作之中，就是在住院的幾天里我都天天打電話詢問項目部的情況。在大干120天搶工期間，我連續兩個月都沒有休息一天，就連事假也沒請過，不是我沒有事，而是我時時處處把工作放在了首位，把其他事情給推開了。
第2篇：項目經理報告范文
時光如梭，歲月如流。2008年已成過去，本人現將在航飛項目一年來的工作情況做以簡要匯報。
首先，2008年初我就被調到航飛項目做技術主管，作為技術主管的我一開始就意識到責任的重大，因為畢竟我以前沒有單獨干過一個完整的高層項目，而且我項目部的其他技術人員也是剛剛畢業的大學生，缺乏施工經驗。但是我沒有畏懼，心想既然公司領導信任我，我就要把擔子挑起來，而且要做好。工程剛開始時，因為人員少，白天我和其他幾個技術員幾乎都在現場，一起抄平、放線。放置樓位定位線和基礎軸線時，我親自參與，對每條控制軸線都進行了復核，反復多次進行校驗，確定無誤后才離開現場。因為白天沒有時間，內業只能晚上加班進行完成，在工程前期利用夜間加班時間基本上將工程數量計算完畢，把圖紙吃透。在工程資料方面，做到了工程資料和工程進度同步；施工技術方案優化方面，堅持選用2臺qtz40塔，分別設在兩棟樓北側，既滿足了施工需要，又比較經濟合理；外挑架設計從2層開始懸挑，一次挑4層，既滿足了基礎回填土的條件，又不影響主體施工，而且挑架材料每棟樓只配2套（共8層），周轉利用，比用落地架搭14層和16層能省一半的周轉料，大大降低了項目的成本；大模板配置，根據主體結構對稱的特點，每棟樓只配一半大板，把每樓層分成東西兩個流水段，既加快了施工速度，又增大了模板的周轉利用率，降低了租賃費用，節約了項目成本。 最后，作為青年人的我，一直有一種危機感，時刻都不忘記提高自己的知識技能水平和政治思想覺悟。在項目白天特別忙，幾乎沒有時間學習，我經常是利用晚上的時間，查規范、翻圖籍、看圖紙、記筆記、寫總結，時刻反省自己，找出自己的不足，及時進行彌補。我現在已經開始復習一級建造師資料，準備參加今年的考試，爭取取得一級建造師證書。在提高技術水平的同時，我也沒有忽視個人政治思想認識水平的提高，經常觀看新聞，閱覽報刊雜志，關心國家大事；在公司組織的數次捐款獻愛心活動中，雖然我的家境情況也特別不好，但是我每次都積極參與，盡最大努力獻上了我的一片愛心。
總而言之，一年以來，在公司領導的正確指引和大力支持下，在項目部同志們的積極配合下，我的工作取得了比較理想的效果，在我所負責的工程技術和質量方面沒有發生任何事故，同時在施工過程中也沒有出現過因為技術失誤造成返工或不必要的材料浪費。然而，由于參加工作時間不長，在實踐經驗方面有些欠缺，在今后的工作學習中，我將不斷地積累和總結，爭取要通過我自身的努力，成長為一名行業內技術和管理的能手，為企業和社會做出應有的貢獻！
第3篇：項目經理報告范文
一、嚴管理，爭信譽，克服萬難保工期
××*站改項目工期緊、任務重，與既有線并行作業，安全問題十分突出，被列為今年的局總經理掛牌工程，××*四局共有8個子（分）公司參戰。二公司××*站改項目部承擔××*站改工程和京九鐵路××*站貨車外繞線工程兩部分的施工。其中，路基土石方27萬方；新鋪及插鋪道岔47組，拆除道岔46組，同時，新建及改建線路3.6km；站場構筑工程有1孔寬6.0m，總長503m的行包地道一座，工程總造價約3000萬左右。由于工期緊，整個工程將面臨著巨大的成本壓力，單行包地道的周轉材料一次性投入近100萬元。另要投入勞動力近500人，在進行施工大干的時候，還要增加到1000余人。加之工程施工作業需在保障正常運營的情況下，跨京九上下貨聯線、京九上下行線、京九外繞線、牽出線、貨場1、2專用線、客整所專用線、機待線、物專線，下河線、京九客車下行線等13條鐵路線，屬于全線跨線作業最多的工程，存在的安全風險在全線也算是最大的。
面對這樣的工程，公司經過研究，點名由善打“攻堅戰”的××*擔任本工程的項目經理。××*經理臨危受命，深知任務之艱巨、責任之重大。開工伊始，××*經理就反復向項目部全體員工申明：××*站改工程是局總經理掛牌的標志性工程，成功與否，將直接影響到整個四局在上海路局、甚至鐵道部的整體信譽。我們應以能參與該工程的建設工作為榮；領導選擇了我們，是對我們的高度信任，與情與理都必須將工程圓滿完成；工期緊、任務重、安全壓力大是該工程的特點，所有人員都要做好打硬仗的準備，一切以施工生產為中心，必須高速、優質、安全按期完成任務。
自從7月份開工不到4個月時間內，面對不到半年的工期壓力，××*帶領全體員工，打破常規工作，邊安攤建點，邊有條不紊地布置著前期技術方案準備、人料機資源配置、施工進度卡控計劃編排等各項工作。同時，他除了對工程運籌帷幄、深入細致的統籌規劃外，還結合工期、安全、質量、進度等各方因素，與項目總工作出了詳細合理的周計劃，排出日計劃，每日定時7點組織生產例會，進行合理調整，避免工程進度與質量安全發生沖突。在不到半個月的短短時間內，便克網服了既有線施工安全、征地拆遷、物資供應等阻礙施工的諸多困難，使工程具備了各項施工條件，迅速掀起了施工大干，吹響了站改“攻堅戰”的號角，實現了各既定進度節點目標，出色地完成了任務。
在他的帶領下，項目部呈現出了越是困難、心貼得越緊、勁鼓得越足的團隊精神。開工以來，項目部先后完成了三線外繞土方16萬方；拋填片石完成5300方；接長涵洞2座；完成站場土石方36000方，行包地道完成110m；此外，完成軌道工程插鋪13組道岔的施工任務；配合鋼構公司完成b軸基礎14根樁，承臺4個。
二、抓安全、搶進度，千方百計促生產
“安全大為天”是××*針對××*站改施工確立的安全管理要求。在平均每天過往列車達到150列之多的××*站內施工，他不敢有半點疏忽大意。在大范圍展開既有線施工的同時，他認真貫徹公司安全生產管理方針和“以人為本”的安全生產管理理念，強有力深入貫徹落實上海局安全質量施工要求，把“安全就是進度、安全就是信譽”融入到項目管理之中去。并帶頭學習上海局“8554”安全質量文件精神，要求安質部采取多種形式，大力宣傳既有線施工安全生產知識，要求所有防護人員都參加了由上海局舉辦的營業線施工安全培訓班，并取得了營業線施工安全上崗證；在具體管理工程中，他提議實行了領工員、項目隊長風險抵押金制度管理。同時，項目部與項目隊、外協隊隊分別簽訂《安全施工協議》，加強了安全工作的監控力度，確保安全管理工作在現場管理中“人人明確目標，全員齊抓安全”；此外，他還堅持每天早點名進行安全講話，對外協隊伍親自進行定時安全教育，涉及到安 全的關鍵工序施工，他必在現場盯，確保了工程施工的有序可控。在8月4日進行的第一次大撥接施網工過程中，由于是項目部的第一次大撥接，也是整個××*站改工程的第一次大撥接，××*早點名后，第一個趕到工地，對現場進場的外協民工進行了長達半個小時的安全講話，并在整個撥接過程中，現場指揮，整個撥接過程有條不紊，順利按時完成了任務。但是，第二天他的嗓子已經啞了。
為實現工程在春運到來之前能交付使用，××*一方面不斷優化施工組織設計方案，另一方面加大人員、機械配備資金的投入。開工至今，整個項目部施工人員達到了千余人，機械設備幾百臺套，整個工地機器轟鳴，猶如戰場。為加快施工進度，××*迅速組織人員，克服種種阻力和困難，在短短的時間內，艱難地同時打開了管段內的行包地道、道岔、路基、北站咽喉區4個工作區域的施工作業面，實現了全面施工。同時，他還先后組織掀起了“五組道岔大干”、“大干40天，掀起施工新”、“創站改速度、展個人風采”等勞動競賽活動，形成了整體拼搶的施工大干，加快了施工進度。
三、勇拼搏、講實干、率先垂范做貢獻
××*工作節奏快，運作效率高，給人時不我待的感覺。白天，他很少呆在辦公室，經常到現場組織施工生產協調，在每項重大工程開工前，他必定第一個先到工地。用他的話說，我在辦公室呆著心里不塌實，就想到現場看看。是呀，對××*來說，工地就是戰場，一名稱職的指揮官怎能離開自己的戰場呢。他的腳印幾乎留在了工地的每個角落，他的身影也印在了每一位職工的心里。即使外出辦事，他也每天不忘詢問工程的進度，細心安排著各個工程的各個工序。
8月30日，××*地區連續暴雨近24小時，行包地道施工已進入了關鍵性的施工期，開挖深基坑處積水達6米多深，不加緊處理，開挖的基坑便會有塌方的危險。在這危急關頭，××*根本無心休息，他親自帶領項目部10名員工，冒雨趕往現場，快速、果斷、及時地進行了抽水、加固等處理，確保了行包房地道施工的安全順利進展。
第4篇：項目經理報告范文
尊敬的領導及各位同事們∶
大家好。
忙忙碌碌中我們又到了辭舊迎新的時刻，回首2015這一年是建筑行業饑寒交迫的一年，我們彷徨迷離區仍未放棄希望；放眼2016這一年也必將是充滿挑戰的一年，我們不懼挑戰卻始終渴望成功。在這即載入史冊去的一年中，首先要感謝領導及各位同仁對我工作的大力幫助和支持。
一.洛陽路二期項目已經進入竣工驗收收尾階段。通過全體項目成員近兩個月的不懈努力和權力突擊，目前已全部完成公司與甲方合同約定的全部施工內容。由于甲外包精裝修單位目前仍有少量的收尾工作正在完善。預計本月底可達到俊前檢查的標準。
針對目前情況，甲方要求項目部上保本項目全部結算資料，目前土建結算資料暫未完成，其他各家結算資料已收集準備上報。各家上報產值情況如下∶
1.土建上報產值約：6450萬元
2.安裝上報產值：1057.9855萬元（不含簽證）
3.膩子上報產值：28.5968萬元（不含30#樓幼兒園膩子）
4消火栓上報產值：（30#～33#樓消火栓系統）85.9043萬元
（物業電纜及給水泵房安裝）77.8446萬元
5.配電室上報產值：136.9328萬元（不含簽證費用）
共計上報計算產值約7837.234萬元
總計為公司創造收益：約373萬元（不計甲外包單位配合費）。
二.鎮江路12號片區項目與2015年11月22號舉辦了開工儀式，目前安全報監手續與2015年12月11號申報齊全，建設單位正在加緊辦理施工許可證。現場中組團土方開挖已經基本施工完畢，10-12#樓墊層已經澆筑，部分抗浮錨桿已施工完畢，14#樓基礎機械開挖已到位，目前正在進行人工清槽，驗槽后墊層施工。6、7、8、9#樓底下車庫部位機械開挖仍在進行，5、22#樓部分車庫由于基坑內臨時道路占用暫未繼續開挖。
三.未來一年的工作展望
（一）安全文明施工管理：
鎮江路12號片區項目自開工以來必須重視安全生產為主的管理理念，確保從安全生產中要效益。項目部在公司季度生產拉網檢查和每月巡查制度的基礎上建立每月安全巡查制度，每天安排專人對現場及生活區進行安全檢查，對發現的隱患問題逐一制定整改措施，要求做到大的隱患立即排除，小的隱患限時整改。責任到人，分工到位。嚴格落實隱患整改到位！另外項目部通過不定期組織安全應急消防演練，工人定期進行安全教育，嚴格落實新進場工人的安全教育培訓及交底工作，通過加強工人自身的安全意識，從根源上杜絕安全事故的發生。針對現場文明施工，項目部必須制定一套切實可行的管理辦法，保證辦公區及生活區干凈整潔，施工場地內材料堆放有序齊整，硬化道路保持清潔無揚塵。積極創辦“安全文明示范工地”。
（二）質量及進度管理控：
鎮江路項目堅持落實棟號長原則，把質量控制分工明確，責任到人。各棟號長直接負責本棟號的質量及進度管理，嚴格要求分包執行各工序的分級報驗制度。項目部每天下班后組織項目碰頭會，對發現的問題安排專人落實解決，舉一反三，杜絕問題重復出現。未達到項目部及建設單位的進度要求，項目部必須通過合理安排勞力配置及各工程穿插來確保關鍵線路中關鍵工作節點得到有效落實，另一方面通過合理劃分流水施工，進一步優化勞力配置。
（三）商務管理：
總結以往商務管理中的經驗教訓，做到新項目開工后，認真組織編制并審核各分包及材料合同事宜，把合同履行中以往會出現的糾紛扼殺在搖籃中；建立并建全與建設單位及監理單位往來文件的收發文記錄，為日后可能存在爭議和風險的情況下為項目部收集第一手強有力的證據；建立各種材料的進場臺帳及每月上報公司產值臺賬記錄等等。使新項目的商務管理工作更加規范化精細化。
最后祝愿公司在新的一年里穩中求勝，再創佳績！！！
第5篇：項目經理報告范文
一、 會議精神
（一）通報2018年度財政專項扶貧資金績效考核情況。新妍會計師事務所（以下簡稱新妍）咨詢部負責人張濤就2018年度財政專項扶貧資金績效考核情況進行了解讀。市上成立了由市扶貧辦牽頭、市財政局和新妍共同組成的評價組。評價組于2019年1月-4月，進行了30個區縣2018年度財政專項扶貧資金績效考核工作，形成了現階段評價結果。我區自評總分為103分（總分為100分，機制創新加分3分），實際得分98.74分(位列全市一類等次）。
（二）區縣脫貧攻堅項目庫建設業務培訓。資金處劉洋就脫貧攻堅項目庫建設作了詳細解讀，一是項目庫建設是精準使用資金、精準安排項目的第一顆扣子。二是項目庫入庫原則：1.圍繞脫貧攻堅；2.堅持現有目標標準；3.逐戶精準安排項目；4.堅持項目庫與資金匹配，總規模不宜超過1.2倍。三是項目庫入庫范圍：1.主要構成：培育壯大貧困地區特色扶貧產業、改善貧困群眾基本生產生活設施條件、增強貧困人口自我發展和抵御風險能力、其他；2.負面清單項目不得入庫：大中型基本建設項目、城市基礎設施和城市扶貧項目、盲目提高脫貧標準的項目、未建立帶貧減貧機制、缺乏扶貧績效目標的項目、與減貧目標、與貧困戶自身發展不密切的項目、影響生態環境保護的項目。四是項目庫入庫程序：村級申報、鄉鎮審核、區縣審定、市級備案，逐級公示公告。五是入庫項目的管理：1.三類資金（貧困區縣財政涉農資金整合資金、財政專項扶貧資金、彩票公益金）一律從項目庫中選擇項目；2.轉變項目計劃下達方式，切實改變過去資金等項目、逐級申報的問題；3.加快項目實施和資金撥付，市級以上財政專項扶貧資金下達區縣后，區縣原則應于30日內分解落實到具體項目；工程類項目在計劃下達60日內啟動實施；單個扶貧項目原則上必須在當年度實施完畢，確需跨年度的應在12個月內實施完畢；4.落實項目后續管護責任和資產管理。六是全面壓實工作責任，市上即將下發《進一步規范區縣脫貧攻堅項目庫建設管理的通知》，要求區縣扶貧開發領導小組和區縣政府要抓好脫貧攻堅項目庫建設的統籌領導，明確各行業部門工作職責，落實項目庫建設工作責任。
（三）貧困區縣財政涉農資金統籌整合試點工作業務培訓。市財政局農業處張天成就財政涉農資金統籌整合試點工作從六個方面作了政策要求：一是項目類型分三種，即農業生產發展、農村基礎設施建設和其他。小額信貸貼息、就業培訓可納入農業生產發展類，易地扶貧搬遷貼息可納入農村基礎設施類。項目管理費、工作經費（如駐村工作隊）、節日慰問費不進入方案；已正式公布的脫貧摘帽區縣，可適當安排農村人居環境整治項目，列其他（必要的垃圾、污水、改廁等公共設施可納入整合，嚴禁用于綠化、刷墻、照明等面子形象工程）。二是項目名稱明確了五個方面的要求。1.“負面清單”中的項目不得納入整合，即村級辦公場所、文化室、文化廣場（鄉村舞臺）、學校等公共服務設施，大中型基礎設施建設，醫療保障，購買各類保險，償還債務或墊資；2.道路方面：僅限于貧困村連接主干道和村內通組道路項目，不得支持4級以上等級公路；3.不支持中型及以上水庫；4.基本醫療保險補助、農業生產保險等不進方案；5.風險補償金不屬于償還債務可進入方案。三是項目內容不能照抄項目名稱，要填量化指標、可檢驗施工量、補助對象等。四是績效目標：1.要有具體的投入產出指標；2.所整合項目與扶貧相關（天氣預報、土地確權登記頒證、鄉村振興項目規劃、林業生態、防蟲防火、水文監測等項目不得進入方案）；3.對績效目標要定量，以便考核項目的實效性。五是實施地點必須規劃到具體的行政村，到人到戶的項目除外，可以全鎮、全鄉或全區概括。六是強調了財政資金整合的范圍：1.納入貧困區縣整合范圍的中央財政涉農資金現為17項，市級財政涉農資金調整為16項。不得將文件要求以外的上級財政資金、地方政府債券資金、易地扶貧搬遷融資資金、東西扶貧協作對口援助資金等納入本區縣年度資金統籌整合使用實施方案；2.四好農村路項目市級資金，依靠債券和土地出讓金，不得納入整合；3.社會捐贈資金納入區縣本級預算，作為區縣資金納入整合；4.區縣試點相關文件及管理辦法與上述規定不符的，要及時修訂，并按程序報市扶貧開發領導小組辦公室備案；5.切實提高實質整合比例，盡可能將整合資金“大類間打通”“跨類別使用”，有效解決資金整合后仍按原用途使用的問題。
市扶貧辦資金處劉洋根據上級文件從五個方面作了補充要求：一是整合的基本前提：圍繞脫貧攻堅。“資金統籌整合使用要與脫貧任務掛鉤，按照脫貧效益最大化原則配置資源，將脫貧成效作為衡量資金統籌整合使用工作成果的主要標準。” 二是項目源于區級脫貧攻堅項目庫。“納入整合方案的項目由區縣扶貧辦等項目主管部門在區縣級脫貧攻堅項目庫中選擇”。三是整合類型只限于農業生產發展和農村基礎設施建設。四是不得安排用于“負面清單”的項目。五是根據財農〔2019〕7號文件要求“已公布脫貧摘帽區縣，可根據鞏固脫貧成效需要，將整合資金適當用于農村人居環境整治項目。”
市扶貧辦資金處黎德文作了工作強調和部署：
（一）提高政治站位，高度重視扶貧項目管理工作。要弄清中央為什么高度重視項目管理工作，中央多次就扶貧項目管理工作單獨發文，要求各省市高度重視，足以證明扶貧項目管理工作的重要性，各區縣要高度重視此項工作。
（二）正視扶貧項目管理工作中的問題，要注重資金實效性。目前，我市各區縣扶貧項目管理工作還存在一些問題，一些鄉鎮部門不重視，項目下達慢，資金滯留等問題，加快資金下達、加快撥付、減少資金結轉結余，下一步各區縣黨政主要領導要高度重視此項工作，要按照文件要求，在規定的時間內下達項目及資金計劃。資金管理要以績效考核為抓手，項目管理要以項目庫為抓手，要嚴格工程類扶貧項目的監管。
（三）層層壓實責任，繼續做好扶貧項目管理工作。一是強化區縣主體責任；二是加強項目工作責任制；三是加大評估考核力度；四是提高政策業務能力；五是建立通報約談制度。
二、工作建議
一是區脫貧攻堅領導小組統籌。財政專項扶貧資金績效考核、財政涉農資金整合及脫貧攻堅項目庫建設工作，涉及全區有關行業部門和所有鄉鎮，需要區脫貧攻堅領導小組加大統籌力度，緊緊圍繞脫貧攻堅，統籌整合涉農資金和建設脫貧攻堅項目庫，加強脫貧攻堅項目和資金管理，進一步提高我區脫貧攻堅項目和資金管理水平。
二是進一步落實工作責任。根據資金整合后的實際使用投向，明確每個項目的責任部門，責任部門對整合資金支出進度、項目管理及使用績效承擔主體責任。
三是及時下達項目資金計劃。各有關行業主管部門，要及時下達項目資金計劃，力爭資金下達時間符合績效考核要求（第一批資金要求在60日內下達，第二批資金要求在30日內下達），切實改變過去資金等項目的方式。目前我區還有產業扶貧5600萬元等其他資金未下達到具體項目。
第6篇：項目經理報告范文
公司項目管理的組織機構及管理職責 1、決策機構: 項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構，由總經理任主任，固定委員會成員由公司總經理、副總經理和總經理助理組成。根據項目的性質，公司可聘請內、外的行業專家進入項目管理委員會任臨時委員。 項目管理委員會的職責： a) 確定年度項目開發計劃； b) 對項目立項、項目撤消進行決策； c) 評審項目計劃:包括進度計劃.成本預算.質量計劃等； d) 召開項目階段性評審會：必要時對項目階段報告進行評審；對項目總結報告進行評審。 e) 監督項目管理相關制度的執行； f) 對項目進行過程中的重大里程碑.重大變更計劃做出決定； g) 確定項目經理及對項目經理的考核； h) 確定項目的績效考核原則。 2、日常管理機構： 項目管理辦公室為項目日常管理的常設機構，對項目管理委員會負責，現設在公司經營管理部。主要職責如下： 1、擬定項目管理的各項制度； 2、開發和維護項目管理標準.方法和程序； 3、制訂具體的年度項目計劃； 4、依照項目管理相關制度，管理項目； 5、對項目的進展進行適時的跟蹤； 6、協調項目開展所需的資源及項目的外部工作； 7、組織項目階段性評審； 8、保存項目過程中的相關文件和數據； 9、為優化項目管理提出建議,主要包括：為公司各個項目提供項目管理的咨詢和指導；為公司提供項目管理培訓；為企業提供項目管理的其他支持。 項目經理 1. 項目經理的產生：項目經理由項目管理委員會聘任. 2. 項目經理的任職資格： a) 原則上項目經理必須具備高級設計師、高級工程師、高級項目經理或部門經理以上條件之一資格。 b) 在本公司工作一年以上且在項目主要相關業務上有較高的工作經驗。對于研發的項目必須有較深的技術背景。 c) 具有系統思考能力，d) 能合理的權衡項目的目標
e) 能對項目的規劃和項目中出現的問題以全面、長遠的眼光進行思考。 f) 充分的協調能力， 其中包括：充分利用資源的能力；組織和組建團隊的能力；應付危機和解決沖突的能力；談判和廣泛溝通的能力。 g) 項目經理原則上不同時兼任兩個以上的項目經理項目經理的職責： 1) 保證項目完成的目標與制定的目標一致. 2) 合理的分配項目的資源，3) 協調企業內部的資源. 4) 與企業的各個職能部門進行充分的溝通、協調，使項目能順利的進行. 5) 對項目的成功富有的主要責任，對項目的計劃、實施、監督與控制富有全權的責任，保證項目能達到預期的效果。 6) 協調在項目過程中項目內部的各種矛盾， 使項目能順利的進行。 7) 形成良好的項目團隊合作的模式 ,對項目小組的各個成員進行績效的評估 8) 項目經理有義務定期將項目的進展情況以書面形式向項目管理委員會匯報，并不 定期的接受項目管理辦公室的檢查和監督。 項目經理的權利和義務： 1) 對項目開展進行組織的權力； 2) 挑選項目組成員,對不合格的成員退回原部門的權利,對項目小組成員在項目完成后個人發展有建議權。 3) 對項目所審批的資源（項目人員、項目資金和項目所用到的一般資源）進行具體的分配和使用的權利； 項目內部有關決策的權力； 4) 項目經理有權根據項目的進展情況向項目管理辦公室提出申請召開項目階段性評審會和項目完成評審會。 5) 有根據項目的需要申請計劃外資源的權利 項目經理的解聘 項目完成經總結評審后由項目管理委員會解聘。在項目實施的過程中，出現下列重大問題時，經過項目管理委員會討論，有權解除該項目經理，進行重新任命： 1. 項目經理與項目組成員有巨大的溝通障礙，2. 項目組的工作進展困難； 3. 項目經理在項目管理的過程中，項目出現嚴重的與計劃相背離的情況;4. 項目經理在未經項目管理委員會授權的情況下越權開展工作，甚至給公司造成損失； 5. 項目經理存在能力的不足，且項目委員會有半數以上的人提出有必要更換項目經理。 項目經理在項目進行的過程中因為某些原因向項目管理委員會提出辭去項目經理的申請，經項目委員會討論后同意后可解除，并進行重新的任命。 項目小組 項目組成員由項目經理挑選，也可由部門經理推選。項目組成員確定后將具體的項目小組成員表提交項目管理辦公室備案。 1、 項目小組成員根據項目的不同組成的人員也有所區別，2、 其他成員可由項目經理根據項目的實際情況增加。 3、 一旦項目小組確定項目小組成員在項目的實施過程中必須聽從項目經理的安排。 4、 項目經理有權根據情況對項目小組的組成實施變更，但項目人員的變更方案必須報項目管理辦公室備案。 10、 項目經理可根據需要提出對項目成員的培訓需求，經項目管理辦公室同意后由經營管理部組織培訓工作。 項目管理的內容 項目立項的原則：各需求部門在申請項目立項時應參照下面的原則： 1. 新產品開發項目： a) 項目必須與公司的經營戰略相一致，可以是公司的系列產品，也可以是公司產品的衍生物； b) 項目必須有明確的時間界限， 不 能無限制的延長。（一般最長時間為2年）； c) 新開發的產品應具有一定的市場生命周期，至少應該是處于上升階段的產品； 2. 重大管理項目： 重大管理項目的提出必須解決影響公司工作流程暢通、能使公司管理水平提高較大，能給公司的管理機制帶來變革。 3. 重大技術攻關項目： a) 項目必須是同公司產品緊密相關的重大新技術、新方法。 b) 項目必須解決公司現有產品中質量、進度、成本等方面的問題 4. 工程建設項目： 公司重大基本建設或技術改造項目。 5、 項目的預審：a)各部門在正式提交立項報告前應將項目的概念和簡要總體分析報告提交項目管理辦公室預審，
b) 項目辦公室將根據項目立項原則對項目 進行預審。 項目預審通過后，項目管理辦公室將其列入潛在項目，書面通知立項部門并指導立項部門進行項目正式立項的準備。 對于沒有通過預審的項目，項目管理辦公室將書面注明理由通知立項部門并退回預審材料。 4、 項目的立項準備:5、 申報項目的部門準備6、 項目建議書和項目可行性分析報告7、 提交項目管理委員會進行評審。 8、 項目的立項：根據需求部門提出的項目立項資料和項目立項原則，9、 項目委員會進行項目的立項評審，10、 評審通過后項目正式立項，11、 確定項目經理，12、 并納入年度項目計劃。 13、 為了盡快的對市場和客戶的需求做出反映，14、 經公司高層提出的緊急、重大項目可以直接納入當期的項目計劃，15、 免去項目的申報和審批流程。 16、 項目立項后輸出的文件由項目管理辦公室起草，17、 提交項目管理委員會審批： 項目章程 項目經理的認命和項目組的組成 項目約束條件 項目的假設 項目計劃的編制： 批準立項后，一周內項目組必須向項目管理委員會提交正式的項目的計劃初稿。在項目計劃的編制過程中以WBS（工作結構分解表）為核心，逐步分層分塊的分析制定：包括核心計劃：范圍管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃；輔助計劃：質量管理計劃、風險管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃、組織人員管理計劃。 項目計劃的提交包括核心計劃的全部內容，其中至少包括質量管理計劃、組織管理計劃輔助。（其余的計劃可以根據項目的種類在項目章程中另行規定）。 項目計劃編制后必須經項目管理委員會評審通過，方能執行。 項目計劃確定后，計劃歸項目管理辦公室備案以便以后的考核和跟蹤。 項目管理辦公室在收到項目任務審核書后，將根據公司的項目管理組合計劃，分配項目的優先級，給該項目分配資源。 項目管理辦公室將以項目立項通知書的形式通知相關職能部門，相關部門在接到項目立項通知書后，將根據項目計劃的要求準備相應的項目準備工作。
項目的實施：項目管理辦公室在項目實施過程中設立驗收鑒定、財務決算、物資清理及成本控制管理等重要監控點，使項目開發過程始終處于受控狀態。各項目必須嚴格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期，如遇特殊情況或客戶需求更改時，項目經理需及時出具書面項目執行計劃調整說明和預算增減申請，報項目管理委員會批準后實施，交項目管理辦公室備案。項目實施過程中必須嚴格作好原始記錄，產生的所有文檔應指定專人負責整理歸檔，項目文檔的管理按公司有關文檔管理的制度執行。項目的控制：項目的控制包括項目進度的控制、項目成本的控制、項目質量的控制。項目在實施過程中由項目管理辦公室實施對項目的全程監控過程，并按項目的相關節點對項目的實施過程進行考核。項目管理辦公室將根據項目的執行情況定期向項目管理委員會提出報告，對項目的過程進行評估。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節點任務，項目管理辦公室將提交詳細的項目階段性報告提交委員會進行評估。對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經理需提交詳細的申請報告，提交項目管理委員會審批。項目的終止當項目出現下面幾種情況之一時，經項目經理提出，項目管理委員會審核后就將會被終止。也可由項目管理辦公室根據對項目的監控過程，向委員會提出終止的申請，進行討論。1. 項目的目標2已經實現；2. 項目的有關工作已經停止或放慢，進一步進展已不可能；3. 項目被無限期延長；4. 項目所需的資源被分配給其他的項目；5. 項目的關鍵成員的變動對于項目的異常終止，項目的異常終止工作包（包括文檔、物資及財務等）清理，項目組應在一周內與項目管理辦公室一起完成。項目的正常結束，項目小組應向項目管理委員會提交項目最終文件說明書：包括項目描述項目建議書和數據備件（邀請建議書，工作說明等）原始的和修訂后的合同資料及客戶接受的文件原始和修訂的項目計劃和進度計劃（WBS、甘特圖和PERT圖，成本估算，溝通管理計劃等）設計文件最終項目報告可交付成果項目教訓報告狀態報告、會議記錄、變更通知和其他書面和電子的溝通文件復印件等。項目最終的所有交付物由項目管理委員會和項目經理各保存一份，進入項目的檔案管理。項目的考核與獎勵項目組成員的考核按照公司《績效考核辦法》執行。項目的獎勵以一次性獎勵為主，項目管理委員會根據項目的重要性和復雜程度在項目立項同時核定項目的獎勵費用，連同獎勵費用的發放形式在項目章程中一并明確。如項目中途終止，原則上不再發放獎勵費用。項目獎勵的最終仲裁權歸于公司項目管理委員會。
第7篇：項目經理報告范文
1.
開發框架
開發的系統中所應用的技術都是基于JavaEE，技術成熟穩定又能保持先進性。采用B/S架構使系統能集中部署分布使用，有利于系統升級維護；采用MVC的開發模式并參考SOA體系架構進行功能設計，使得能快速擴展業務功能而不會影響現有系統功能的正常使用，可根據實際業務量進行部分功能擴容，在滿足系統運行要求的同時實現成本最小化。系統采用分布式部署，系統功能隔離運行，保障系統整體運行的穩定性。
圖1.開發框架與體系結構圖
1.1.
web端技術棧
（1）前端采用elementUI/jquery/bootstrap/vue實現，前端和Controller交換數據基于json格式。
1.2
業務端技術棧
（1）
業務端基于springboot、springMVC、JPA、SpringData技術棧構建，對于復雜的系統則采用springCloud構建。
（2）
四層分隔：controller（Facade）/service/dao/entity,其中fa?ade主要用于生成json，實現和前端的數據交換。
（2）命名：按照功能模塊劃分各層包名，各層一致。
2.
系統安全保障
2.1
訪問安全性
權限管理是系統安全的重要方式，必須是合法的用戶才可以訪問系統（用戶認證），且必須具有該資源的訪問權限才可以訪問該資源（授權）。
我們系統設計權限模型，標準權限數據模型包括
：用戶、角色、權限（包括資源和權限）、用戶角色關系、角色權限關系。權限分配：通過UI界面方便給用戶分配權限，對上邊權限模型進行增、刪、改、查操作。
基于角色的權限控制策略根據角色判斷是否有操作權限，因為角色的變化
性較高，如果角色修改需要修改控制代碼。
而基于資源的權限控制：根據資源權限判斷是否有操作權限，因為資源較為固定，如果角色修改或角色中權限修改不需要修改控制代碼，使用此方法系統可維護性很強。建議使用。
2.2
數據安全性
可以從三個層面入手：操作系統；應用系統；數據庫；比較常用的是應用系統和數據庫層面的安全保障措施。
在操作系統層面通過防火墻的設置。如設置成端口8080只有自己的電腦能訪問。應用系統層面通過登陸攔截，攔問請求的方式。密碼不能是明文，必須加密；加密算法必須是不可逆的，不需要知道客戶的密碼。密碼的加密算法{
MD5--不安全，可被破解。需要把MD5的32位字符串再次加密(次數只有你自己知道)，不容易破解；加密多次之后，登錄時忘記密碼，只能重置密碼，它不會告訴你原密碼，因為管理員也不知道。
3.
項目計劃的編制和管理
本公司項目基于敏捷過程的方式組織，項目計劃基于需求和團隊反復討論的過程。在開發系統時都經過了解需求，開需求分析會議，確定開發任務，推進開發進度，測試，試點，交付等開發步驟，其中具體內容有：
1，了解需求：跟客戶溝通，充分了解對方的需求，然后對需求進行過濾，最后整體成需求文檔
2，需求分析會議：也就是項目啟動會議之后要做的事情，對拿來的需求進行討論，怎么做滿足需求。主要對需求進行全面的梳理，讓開發，產品，項目都熟悉整個需求。
3，確定開發任務：根據敏捷開發法則，需求變成一個一個功能點之后就是安排開發任務了。根據團隊現有的資源合理分配任務，和時間節點
4，
推進開發進度：在開發的實際過程中，注意節奏的把控，注重功能點完成的時間點。
5，
每一個功能點完成之后都會有測試工程師進行單元測試。
6，試點單位進行試用，然后解決問題。
7，交付
4.
項目進度保障體系
4.1制度保障
實行項目經理負責制，建立強有力的開發指揮機構和開發保障體系，投入能保證開發進度如期實現的足夠的開發隊伍，實行專業化開發。建立從項目經理到各開發人員的開發任務，全面、及時掌握并迅速、準確地處理開發過程中遇到的各種問題。對開發過程中遇到的需求變更進行協調管理，對重大關鍵問題超前研究，制定措施，及時調整開發的公共類保證開發過程的連續性和高效性。強化開發過程的時間點把控問題，對開發任務實行動態管理。保證在時間點內完成開發任務。實行內部經濟承包責任制。使責任和效益掛鉤，個人利益和完成工作量掛鉤，做到多勞多得，調動開發團隊、個人的積極性。編制科學合理的總體開發進度計劃，運用專業管理軟件，對開發計劃進行動態控制；并在總計劃的基礎上分解明確的月及旬計劃，項目經理抓住主要技術難點，嚴格按計劃安排組織開發，重點抓好關鍵技術的開發。定期檢查開發計劃的執行情況，及時對開發進度計劃進行調整；在開發過程中，根據開發進展和各種因素的變化情況，不斷優化開發的方案，保證各開發有條不紊的執行。
4.2開發進度開發工期保證措施
任務分發將利用一流的開發策劃、高效的組織、科學的領導和動態的控制，用一流的運作與協調、一流的技術框架與技術、一流的團隊素質等來實現一流的管理，從而通過過程控制實現最終產品的精品，滿足客戶對工期、質量等各方面的要求。
完善的開發計劃保證體系是保證項目工期的綱要，掌握開發管理主動權，全面而宏觀的控制整個開發的過程，是保證開發進度的關鍵。通過完善的開發計劃保證體系，采用先進的開發計劃計算、設計軟件，制定出科學合理的開發進度計劃。
1．
編制三級網絡計劃
在開發過程中中我單位將分級編制網絡計劃來控制整個項目的開發。
（1）一級網路計劃
根據項目總工期控制項目各階段里程碑目標。
（2）二級網路計劃
根據各階段分項業務的工期目標控制分解成分部目標。
（3）三級網路計劃
主要技術使用控制周計劃和日計劃。通過對關鍵技術開發編制標準業務，建立計劃統計數據庫，利用項目管理信息系統對工期進行全方位管理。
2.制定派生計劃
根據總控工期、階段工期和分項業務工作量制定出技術保障、商務合同、物資采購、設備定貨、人力資源等派生計劃，是進度管理的重要組成部分，按照最遲完成或最遲準備的插入時間原則，制定各類派生保障計劃，作到各項工作有備而來，有章可循。
工期保證體系框圖
技術保證體系
綜合保證體系
組織保證體系
技術總監
開發組織設計
技術總監
開發人員
測試人員
試驗室
項目經理
制
度
保
證
獎懲制度
崗位責任制
經濟責任制
開發團隊
單元測試
技術培訓
測試用例
開發進度計劃保證
月度計劃
季度計劃
年度計劃
技術工作責任制
技術標準
設計文件
招標文件
技術規范
技術工作標準化
開發團隊
實現工期目標
4.3施工進度三階段控制措施
（一）開發進度“事前控制”
1.積極做好業務需求，業務流程等準備工作，為自己盡早投入開發創造好條件，把準備工作做細做充分，確保按時無障礙開發。
2.編制詳細的開發進度計劃，包括需求文檔，業務分工計劃，業務流程等。
3.關鍵技術或特殊技術編制相應的開發進度計劃，制定相應的節點，編制節點控制計劃。
4.編制開發節點實施細則，明確搭接和流水的節拍。
（二）開發進度“事中控制”
1.嚴格審核開發人員的進度計劃、季度計劃、月計劃，并監督各人員按照已制定的開發進度計劃進行開發。
2.在本項目開發期間，按開發進度需要，配備充足的開發人員，確保時間點的正常運行。
3.在開發期間，每周結束前，組織召開一次碰頭會，協商解決當周開發過程中和第二周開發中將會發生的問題，應解決的問題決不拖延。
4.狠抓開發進度與質量，加強技術培訓。只有在確保技術過關、質量的前提下才能求速度、講進度、抓工期。
5.根據開發的實際情況，及時修改和調整開發進度，并定期向客戶通報系統開發進展情況。
（三）施工進度“事后控制”
1.根據開發進度計劃，及時組織測試人員通過事先編寫的測試用例進行分項測試與系統測試。
2.定期整理有關開發進度的資料，匯總編目，建立相應的檔案。
5.
項目質量保障體系
5.1過程中的保證
依據項目的軟件特點、合作方的項目實施要求，采取需求分析，系統設計，軟件項目計劃，軟件需求分析，軟件模型設計，軟件詳細設計，單元測試設計，編寫單元測試，系統培訓，系統測試等一些列的措施在過程中保證項目的質量。
5.2技術方面的保證
公司研發人員均為國內高校分子計算機專業或招聘的高級技術人才，專業基礎和工作經驗扎實豐富，整個團隊具有高級工程師、博士的人才搭配，具備強大的持續研發能力。
5.3軟件質量管理責任分配
角色
職責
配置管理員
制定、創建和維護配置庫，提供文檔規范，并傳達到各個部門。
QA（質量保證）
參與項目各個階段的評審，進行過程評審和產品審計，檢查文檔和代碼的規范執行情況
QC（質量控制）
軟件測試是質量控制的主要手段，測試人員進行軟件的測試設計和執行工作
5.4工作產品和活動
活動
責任人
工作產品
是否可裁剪
項目立項
項目經理
項目計劃
否
配置管理員
配置管理計劃
是
QA
質量保證計劃
是
測試人員
系統測試計劃
否
需求管理活動
項目經理
需求調研報告
是
需求規格說明書
否
用戶、項目經理
用戶確認書
是
QA
評審報告
是
設計過程、決策分析活動
設計組
概要設計說明書
否
界面設計圖
是
詳細設計說明書
是
項目經理
決策分析評議表
是
QA
評審報告
是
開發編碼、集成過程活動
項目經理
版本記錄
否
QA
評審報告
是
開發人員
程序代碼
否
系統測試活動
測試人員
測試用例、測試報告
否
QA
評審報告
是
項目結項、交付與維護活動
項目經理
培訓教材
是
用戶手冊
是
安裝手冊
是
項目總結報告
否
項目經理、客戶
用戶驗收報告
是
QA
評審報告
是
項目跟蹤與監控活動
項目經理
項目問題跟蹤日志
是
QA
不符合項問題跟蹤記錄表
否
項目跟蹤與監控活動檢查單
是
風險管理活動
項目經理
風險管理列表
是
QA
風險管理活動檢查單
是
配置管理活動
配置管理員
配置狀態報告
是
變更請求審批表
是
變更跟蹤記錄表
是
QA
配置管理活動檢查單
是
評審活動
項目成員
評審報告
否
QA
評審活動檢查單
是
5.5評審
評審是以一種正式的形式進行，如有正式的、事先定義好的有關職責的各種角色，并遵循組織規定的流程。
對于任何工作產品的審計，都會組建與之對應的專門評審組，包括作者、主持人、記錄員以及陪審員若干。評審組的成員可以包括PPQA、項目組成員，但不能有作者的直接領導或者管理者。
評審小組先召開一個預備，作者會針對工作產品向大家做個總體的介紹，例如講解一下本工作產品的目標是什么，以及其相關的實現
細節、開發標準等。應該允許甚至鼓勵評審組成員動手查看工作產品，或者查看開發過程中所用到的檢查單。
評審小組的主持人負責確定什么時間開始真正的評審會議，在預備會和正式評審會議之間，評審小組成員對工作產品進行徹底檢查，并依據相關標準和準則評審工作產品。
在預定時間，評審小組成員以會議形式聚在一起，依次對產品進行檢查，主持人負責對整個會議的進展進行控制，記錄員記錄下這個過程。
在工作產品中發現的每一個缺陷都會被認真記錄下來，并被適當分類。
會議結束后，負責人需要分析相關缺陷，找出產生此缺陷的原因并加以修正。
主持人應確保所有的缺陷都會得到解決和修正。如果過程需要加以變更的話，應將相關問題移交相關的質量保證人員。
階段
評審內容
評審時機
參加人員
是否可裁剪
計劃階段
項目計劃
項目啟動會議
項目所有成員
否
配置管理計劃
項目所有成員
是
質量保證計劃
項目所有成員
是
系統測試計劃
項目所有成員
否
需求階段
需求調研報告
項目評審會議1
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
需求規格說明書
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
否
設計階段
概要設計說明書
項目評審會議2
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
否
UI設計圖
UI美工、需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
詳細設計說明書
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
決策分析評議表
需求分析師、項目經理、系統架構師、設計組成員、QA
是
編碼階段
代碼檢查（1）
項目評審會議3
開發組成員、項目經理、需求分析師、系統架構師、QA
否
代碼檢查（2）
開發組成員、項目經理、需求分析師、系統架構師、QA
否
測試階段
系統測試用例
項目評審會議4
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
系統測試報告（1）
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
系統測試報告（2）
測試人員、項目經理、開發組成員、需求分析師、系統架構師、QA
否
階段
用戶手冊
項目總結會議
項目所有成員
是
項目總結報告
項目所有成員
否
5.6質量保證（QA）
QA工作審計產品
文檔
責任人
項目計劃
項目經理
需求規格說明書
項目經理
概要設計說明書
項目經理
源代碼
開發組
系統測試用例
測試組
系統測試報告
測試組
用戶手冊
項目經理
項目總結報告
項目經理
入最佳實踐庫的產品
項目經理
QA工作中需要審計的活動
活動
評審時機
項目立項
計劃階段
需求管理活動
需求階段
設計過程活動
設計階段
決策分析活動
設計階段
開發編碼活動
編碼階段
集成過程活動
編碼階段
系統測試活動
測試階段
項目結項
階段
交付與維護
階段
項目跟蹤與監控活動
每月一次
風險管理活動
每月一次
配置管理活動
每月一次
評審活動
每月一次
QA審計中的不符合項目問題
對QA審計過程中發現的不符合項問題要寫入《不符合項跟蹤記錄表》，以郵件的方式發給問題的相關人員，做好和項目成員、項目經理、部門經理之間的溝通，問題的上報流程：項目組成員溝通解決——項目經理——部門經理——總經理。QA要對不符合項問題進行跟蹤與監控，直到問題解決，QA驗證并關閉不符合項。
6.
系統測試驗收方案
系統測試驗收主要包含以下四方面的工作內容，分別是驗收測試、系統試運行、系統文檔驗收以及項目終驗。
6.1.
驗收測試
驗收測試即對信息系統進行全面的測試，依照雙方合同約定的系統環境，以確保系統的功能和技術設計滿足建設方的功能需求和非功能需求，并能正常運行。驗收測試階段應包括編寫驗收測試用例，建立驗收測試環境，全面執行驗收測試，出具驗收測試報告以及驗收測試報告的簽署。
6.2系統試運行
信息系統通過驗收測試環節以后，可以開通系統試運行。系統試運行期間主要包括數據遷移、日常維護以及缺陷跟蹤和修復等方面的工作內容。為了檢驗系統的試運行情況，甲方可將部分數據或配置信息加載到信息系統上進行正常操作。在試運行期間，甲乙雙方可以進一步確定具體的工作內容并完成相應的交接工作。對于在試運行期間系統發生的問題，根據其性質判斷是否是系統缺陷，如果是系統缺陷，應該及時更正系統的功能；如果不是系統自身缺陷，而是額外的信息系統新需求，此時可以遵循項目變更流程進行變更，也可以將其暫時擱置，作為后續升級項目工作內容的一部分。
6.3系統文檔驗收
系統經過驗收測試后，系統的文檔逐步、全面地移交給客戶。客戶按照合同或者項目工作說明書的規定，對所交付的文檔加以檢查和評價；對不清晰的地方可以提出修改要求，在最終交付系統前，系統的所有文檔都需要驗收合格并經雙方簽字認可。
6.4項目終驗
在系統經過試運行以后的約定時間，雙方啟動項目的最終驗收工作。?最終驗收的工作包括雙方對驗收測試文件的認可和接受、雙方對系統試運行期間的工作狀況的認可和接受、雙方對系統文檔的認可和接受、雙方對結束項目工作的認可和接受。?項目最終驗收合格后，由雙方的項目組撰寫驗收報告。
7.
技術服務與支撐
我公司在合同有效期內提供免費維護期和長期的技術服務，向用戶用戶相關技術人員免費提供原理和技術上的指導和咨詢，使用戶能正確熟練地使用本協議的軟件開發及測試成果。
根據用戶使用系統的相關部門人員現狀，一旦系統安裝調試完畢投入正常運行后，卓安公司在交付本系統的一段時間內，專門指派若干名專業工程師為用戶使用部門進行指導培訓和維護，直到用戶安排的技術人員能完全接管本系統的操作管理為止。
7.1.
現場支持
系統在售后期間，提供7×24小時的技術支持服務。如系統出現故障，將保證30分鐘遠程響應；影響生產的故障4小時抵達現場，并派出專業工程師在8小時內排出故障；不影響生產的故障8小時內抵達現場，并派出專業工程師在2個工作日內排除故障。如在2個工作日內無法解決，將在2日內向用戶方提出詳細解決方案及日程安排，交給用戶方確認。
7.2.
技術支持
長期電話技術咨詢和技術服務和遠程在線服務。用戶可以隨時撥打技術支持熱線電話或通過遠程協助進行有關技術咨詢，專業技術人員會耐心解答用戶的問題。免費提供需求預測、系統規劃等支持。當用戶需要對系統擴容、調整時，將免費協助用戶準備預算、規范書、工程有關事項。
7.3.
常規維護
系統在售后期間，會安排工程師定期對系統進行運行檢查。如有功能需求分析范圍內的問題，及時進行修改；維護期后發現的在需求規格說明書范圍內問題，同樣及時進行修改。對用戶提出的方便操作和易用等可用性方面的要求，盡可能滿足用戶要求，并保證在接到要求后兩周內解決。用戶提出性能要求，如屬于軟件編制因素導致性能較差，技術人員主動調整軟件，以提高性能，保證在一個月內解決。
7.4.
變更管理
對系統的應用平臺和開發、運行環境以及應用系統的變更和升級的詳細資料第一時間提交用戶。
8.
培訓計劃
8.1.1.
培訓工作概述
用戶軟件系統項目建設完工后，為了使各個使用本系統的部門能熟練的操作系統，利用系統提供的功能來處理日常工作，本公司將對使用系統的相關部門員工進行一次全面的培訓。
培訓過程按系統使用部門劃分，分別培訓各部門使用的系統功能點及業務流程。另外為了用戶管理需要，將重點培訓2名系統管理員，培訓系統管理相關功能。
8.1.2.
培訓規范
由于培訓過程涉及到時間、場地、人員等諸多不確定因素，本方案所提及項只作為參考大綱。實際培訓安排因由主管部門統一規劃，并下文到各系統使用部門。
培訓的效果與參與人員的重視程度有很大的關系，客戶各部門對參與人員要做好工作，引起重視。主管部門可以考慮是否需要在培訓結束并且參與培訓人員試用一段時間后，組織一次系統使用測驗。
通過系統使用培訓，達到以下目標：
?
使相關使用部門了解系統運作，熟悉系統功能。
?
使系統有效的推廣到相關使用部門，讓員工積極參與使用系統。
第8篇：項目經理報告范文
【關鍵詞】 風險識別 核心數據 二次經營
1 工程項目風險識別
風險的識別過程是企業工程項目風險管理問題的第一過程，它是企業工程項目風險的分析和評價、風險處置過程的基礎。其過程必須包括對各類工程風險的一切可能潛在源及其潛在影響進行調查分析。通過對項目級和模塊級風險的深入分析和對主要風險的識別，對于大型企業工程項目風險主要有項目級風險和模塊級風險。項目級風險包括政治風險、經濟風險、法律風險和項目管理風險；模塊級風險包括售前階段風險、網絡規劃設計風險、配套采購風險和工程實施風險等。
工程實施風險包括研發技術風險、用戶規范及需求更改風險、相關性風險、需求風險、技術風險等。
（1）需求風險。很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性和混亂。當在項目早期容忍了這些不確定性，在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。（2）相關性風險。許多風險都是因為項目的外部環境或因素的相關性產生的。經常我們不能很好地控制外部的相關性，因此緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協同工作資源中取得必要的組成部分，以覺察潛在問題。（3）技術風險。企業工程項目實施中的風險識別，主要根據具體項目合同的建設要求、項目實施范圍、項目相關軟件產品、硬件設備、項目實施計劃中的進度、費用和以前實施過的網絡管理相關的項目實施經驗及數據。通過對歷史資料分析、采用頭腦風暴評估法和專家調查法及以前的經驗評估，得出兩級WBS。
2 項目核心數據報告模塊
項目核心數據報告模塊是用于對核心數據進行統計，形成一系列的總結報告，例如：質量報告、成本偏差報告、進度偏差報告、顧客滿意度報告。項目核心數據報告的內容完全是由客觀數據構成，旨在提供詳實、客觀的統計數據，并不對數據進行深度挖掘和邏輯分析。
質量報告：提供了組織內某一時期質量方面的匯總信息。它是軟件產品質量預測和質量預警的基礎。它包含的內容主要包括：以部門為單位的質量總結、以項目類型為單位的質量總結、以及以業務為單位的質量總結等分類統計信息，當然也包含組織的整體質量總結。除了這些橫向總結以外，質量報告還提供縱向的總結報告。
成本偏差：報告提供了組織內某一時期成本偏差的匯總信息。它是成本分析和成本偏差預測的基礎。它包含的內容主要包括：以部門為單位的成本偏差總結、以項目類型為單位的成本偏差總結、以項目團隊為單位的成本偏差總結、以團隊管理者為單位的成本偏差總結、以及以業務為單位的成本偏差總結等分類統計信息。
進度偏差報告：總結了進度組織在進度控制上的狀況。進度偏差報告類似于成本偏差報告，區別在于成本偏差側重于成本控制角度分析，進度偏差側重于從進度控制角度進行分析。
顧客滿意度報告：提供了組織內某一時期客戶滿意度調查報告的匯總信息。它是滿意度問題調查和滿意度預測的基礎。它包含的內容主要包括：以部門為單位的滿意度總結、以客戶關系水平為單位的滿意度總結、以項目類型為單位的滿意度總結、以項目團隊為單位的滿意度總結、以團隊管理者為單位的滿意度總結、以及以業務為單位的滿意度總結等分類統計信息，當然也包含組織的整體滿意度總結。這些統計結果有助于管理者快速發現組織或管理級別的問題。
3 企業內部其它管理風險控制
企業內部其它管理風險控制，是指除了上文所講的基于項目運作過程的風險控制、財務管理風險控制外，在項目管理的其它方面，比如：各職能部門的協調溝通，各職能部門、各崗位人員的責任劃分落實，各職能部門、各崗位人員對企業各項制度、各種工作的執行情況等，在各部門工作缺乏協調溝通、人員崗位責任不清監管不力、缺乏制度與工作的執行力的情況下也會對企業帶來很大的經營風險。
3.1 項目管理基本狀況和存在的問題
（1）對項目管理存在認識上的誤區，認為項目管理只是個別部門、個別業務系統、甚至是個別領導的事情，導致的危害是：一方面將項目管理的各個子系統孤立起來，不能對項目實施綜合管理，項目的綜合成本難以控制到最低水平，從而達不到項目管理的最優狀態；另一方面不利于公司和項目經理部以及項目經理部各部門之間形成有效合力，相互之間的管理不協調降低了項目管理的力度，同時也降低了項目管理的效率。（2）公司對項目經理部上交比例測算不準，使公司與項目經理部的利益難以趨同，項目經理部往往采取逆向選擇的方法，不但降低了風險抵押金的約束力，最終也侵害了公司的利益。（3）項目經理部內部沒有建立健全明確的崗位責任制，沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，目標成本無法分解，無法真正落實到實施人和控制人身上，無法體現目標成本管理的過程控制。缺乏明確的崗位責任，導致有效的激勵和約束機制不能得以發揮，從而使項目管理的執行力弱化。
3.2 做好“二次經營”，降低經營風險
項目管理一直以來都是建筑企業管理的著力點，是實現工程項目各項目標的關鍵環節。做好項目管理工作，一是要統一認識，明確項目管理不是哪一個部門、哪一個業務系統、更不是哪一個領導的事情，而是一項綜合的、全面的管理，涉及到生產、技術、安全、質量、環保、合同、預算、材料和財務等方方面面；聯系著合同交底、成本計劃書編制、施工組織設計與技術方案確定、勞務招標、材料采購、變更洽商、成本考核、剩余材料處理，實際成本支出確認以及編報工程結算資料等多個環節。因此需要公司和項目經理部以及項目經理部內部加強協作，形成齊抓共管、上下聯動、相互支持的良好運行機制。二是要建立健全項目崗位責任制，推行責任化管理，明確項目經理部成員的責任區域，將目標責任量化、分解到每個人，形成相互聯系、相互制約的責任鏈條。三是要建立以項目成本管理過程考核為核心，將項目工期、質量、安全以及各項目標納入的綜合考核體系。四是要建立獎罰分明的責任和權力、利益和風險相對等的激勵和約束機制。五是要規范以成本計劃書為龍頭的項目管理流程，抓好項目管理的各個環節，加強整個項目管理過程的民主決策，形成工程項目的標準化、程序化、透明化管理。
參考文獻：
第9篇：項目經理報告范文
加強和規范化中心機房基礎設施故障（事故）的報告和處置流程，提高運維保障效率，保證故障（事故）的快速反應并及時修復、恢復，使損失降低到最低。
二、范圍
中心機房，共計3個機房區域。
三、定義
3.1一級故障：
故障影響范圍小，不會對業務系統造成中斷影響，并且不會對其它系統使用造成影響。
3.2二級故障：
關鍵系統單個設備或獨立系統故障，造成單個或局部業務系統中斷，不會造成重大業務系統運行中斷，不會造成關鍵系統運行中斷。
3.3三級故障：
外部出現供水、供電、網絡系統等中斷，關鍵性系統造成大面積中斷。涉及到外協單位修復，并且無法在短時間（2小時）內恢復，可能造成重大損失。
四、故障報告原則
先搶修，同報告；先核心，后邊緣；先始端，后末端，分故障等級進行處理。
五、故障（事故）類型
5.1一級故障
單臺的機柜PDU斷電、單臺UPS及空調關鍵設備報警、機房溫度上升到30℃以上、空調漏水影響到其他區域等。
5.2二級故障
單臺UPS電源故障停機、單臺空調機組故障停機、環控系統無法檢測數據、機房溫度超過35℃等。
5.3三級故障
UPS前端供電中斷、空調配電柜前端供電中斷、空調冷凍水供水中斷（失壓）、機房溫度超過40℃、網絡中斷等。
六、故障報告流程
6.1當發現一級故障的情況下，當班運維人員首先進行故障確認，確認故障后進行一般性修復，無法修復的設備及時通報運維管理負責人以及數據中心當日的值班民警，運維負責人通知相應的技術工程師到場維修。事故恢復后形成事故總結報告。
6.2當發現二級故障的情況下，當班運維人員首先通知運維負責人以及數據中心當日值班民警，值班民警及運維負責人及時趕到現場，同時判斷故障產生的原因。值班民警、運維負責人和相應專業技術工程師協調溝通相關部門，相關單位派維修工程師進駐現場解決，短時間（1小時）無法解決的通知項目經理，值班民警及時通知數據中心主管領導。事故恢復后形成事故總結報告。
6.3當發現三級故障情況下，當班運維人員首先通知運維負責人、項目經理以及值班民警并告知物業管理部門相關人員。值班民警、項目經理及運維負責人及時趕到現場，判斷故障產生原因上報公司上級領導，值班民警上報主管領導和數據中心主要領導。由相應的數據中心領導、項目經理及物業部領導聯系外協單位進行解決。事故恢復后形成事故總結報告。
七、故障處置方法
7.1一級故障的情況下，現場運維人員主動解決故障，運維負責人及時聯系專業工程師到場解決故障。值班民警現場關注解決故障進程，并且配合解決外部單位協調工作。
