制造企業(yè)成本控制精選(九篇)

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第1篇：制造企業(yè)成本控制范文

一、開發(fā)設(shè)計階段的成本控制

1、直接開發(fā)成本和間接開發(fā)成本

服裝制造企業(yè)直接開發(fā)成本占總成本比例不大,一般占產(chǎn)品出廠價的5%左右,控制也相對簡單,主要表現(xiàn)在兩個方面:一是產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量的控制和外出考察費(fèi)用的控制;二是設(shè)計師、制版師和樣衣工的人數(shù)控制和薪酬、獎金控制。

要特別注意的是間接開發(fā)成本,即由開發(fā)設(shè)計階段決定的成本。相關(guān)資料表明確,產(chǎn)品60%～80%的成本在設(shè)計階段就已經(jīng)基本確定了,要在這一階段降低企業(yè)成本需要做到以下幾點(diǎn)。一是對產(chǎn)品設(shè)計進(jìn)行功能成本分析,消除多余的功能及用途。二是對工藝方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析,在保證設(shè)計要求的前提下,采取最經(jīng)濟(jì)的方案。三是對物料消耗定額和工時消耗定額進(jìn)行審核,保證其先進(jìn)合理。四是記錄、統(tǒng)計、比較分析設(shè)計的試制費(fèi)用和周期,取消不合理的費(fèi)用支出和時間花費(fèi),記錄核算和控制設(shè)計的試制成本。

2、目標(biāo)成本法

開發(fā)設(shè)計階段合適的成本控制方法是目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本是指企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程中,為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而必須達(dá)到的成本目標(biāo)值。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心工作就是制定目標(biāo)成本,并且通過各種方法不斷地改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計,以最終使得產(chǎn)品的設(shè)計成本小于或等于其目標(biāo)成本。目標(biāo)成本規(guī)劃將產(chǎn)品的成本管理拓展到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計階段,它在產(chǎn)品設(shè)計的最初起始點(diǎn)就開始實(shí)施詳細(xì)透徹的分析,有助于避免或者減少后續(xù)的開發(fā)設(shè)計流程中的無效勞動消耗,避免產(chǎn)品無謂的成本升高,使得成本控制與優(yōu)化更具有實(shí)效性。

相比于面向企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的標(biāo)準(zhǔn)成本法,目標(biāo)成本法把更多眼光投向企業(yè)外部的生存環(huán)境,重視競爭對手對企業(yè)經(jīng)營的影響。在目標(biāo)成本下,是先以競爭同行的售價作為其產(chǎn)品售價的上限,然后采用顧客導(dǎo)向以求取競爭優(yōu)勢,聯(lián)合企業(yè)各部門,在未開始生產(chǎn)產(chǎn)品前就衡量產(chǎn)品的功能、消費(fèi)者需要、產(chǎn)品的成本和利潤,以及采用價值工程分析等方法制定目標(biāo)售價,再按其預(yù)計的銷售數(shù)量決定其銷售收人,通過用預(yù)期的銷售收人減去目標(biāo)利潤的方法來決定產(chǎn)品的目標(biāo)成本。

二、材料成本控制

材料成本一般占到產(chǎn)品出廠價的50%,是成本控制非常關(guān)鍵的一環(huán)。材料成本的控制主要包括兩個方面,一是面、輔材料的數(shù)量控制,即降低材料消耗;二是的材料采購價格的控制。

1、嚴(yán)格生產(chǎn)制造計劃控制制度,確定合理的采購數(shù)量

生產(chǎn)制造計劃既是后面生產(chǎn)過程成本控制的依據(jù),也是材料采購計劃的依據(jù)。制定生產(chǎn)計劃首先要確定生產(chǎn)需要。目前服裝企業(yè)所采用的生產(chǎn)組織形式有三種,即大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)。在大量生產(chǎn)的生產(chǎn)組織形式下,服裝企業(yè)的生產(chǎn)需要必須通過制定銷售計劃來確定生產(chǎn)投入,生產(chǎn)計劃的編制和調(diào)整要依據(jù)銷售計劃來確定。在成批生產(chǎn)和單件生產(chǎn)兩種組織形式下,其生產(chǎn)的確定比較簡單,只要按照訂單的要求來安排生產(chǎn)即可。對于國內(nèi)眾多出口導(dǎo)向型的服裝企業(yè)而言,根據(jù)國外訂單成批生產(chǎn)是常見的方式。確定生產(chǎn)需要后就可以制定生產(chǎn)制造計劃。一是生產(chǎn)安排。確定產(chǎn)品投產(chǎn)的數(shù)量、生產(chǎn)開始日期、產(chǎn)品完工日期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)單位(車間)安排等,并估算所需工時和生產(chǎn)成本。二是估算出產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的材料數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格以及具體時間,這就是物料需求計劃,結(jié)合物料需求計劃和企業(yè)庫存狀況就可以得到企業(yè)的采購計劃。

2、完善材料采購內(nèi)部控制制度,確保采購價格合理

在材料采購中,尤其是用量較大的主料,要完善采購的內(nèi)部流程,確保采購質(zhì)量優(yōu)良,價格合理,見圖1。

(1)請購要注意的方面。首先大貨物料請購的依據(jù)為經(jīng)倉庫查過庫存簽字的《備料單》,將備料所需數(shù)量減去庫存量作為采購量實(shí)施采購。其次除10件以下的樣品外,所有大貨及銷售樣的采購均由采購部及配備采購員的業(yè)務(wù)組實(shí)施。再次如因特殊原因需要增訂,應(yīng)需另填寫《異常采購申請單》。最后如因遇到料質(zhì)量問題或短碼,則由采購部與供應(yīng)商協(xié)調(diào)解決,不再另行增訂和請購,亦無須填寫《異常采購申請單》。

(2)詢價應(yīng)注意的方面。首先采購部應(yīng)至少對比三家供應(yīng)商的價格,對于企業(yè)大宗采購的材料要及時掌握市場價格行情信息。其次談價格的前提是品質(zhì)必須保證達(dá)到我公司要求,供應(yīng)商是具備所需質(zhì)量控制能力和一定規(guī)模的正規(guī)廠家,避免中間商、小作坊。再次長期合作的應(yīng)盡可能爭取優(yōu)惠。最后訂貨數(shù)量多時應(yīng)爭取一定折扣。

(3)合同審批應(yīng)注意的方面。首先要求按標(biāo)準(zhǔn)格式詳細(xì)寫明訂單號、品名、規(guī)格、質(zhì)量要求、交貨期限、付款方式、運(yùn)輸包裝等要求及違約責(zé)任。如同時采購屬于不同訂單的相同物料,應(yīng)列各訂單所需數(shù)量的明細(xì)。如因起訂量問題采購數(shù)量需超過備料量的,應(yīng)注明訂單數(shù)量和備庫數(shù)量。其次合同上應(yīng)寫明包裝要求和明質(zhì)量要求,有國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)注明等級要求,或者注明指標(biāo)參數(shù),如色牢度指標(biāo)等。最后合同上的交貨日期必須是經(jīng)過與供應(yīng)商確認(rèn)的交貨日期,而不是簡單按生產(chǎn)計劃填寫的日期。如供應(yīng)商無法按生產(chǎn)計劃要求日期交貨,則應(yīng)立即報主管與廠部溝通后另行安排生產(chǎn)計劃,或另找供應(yīng)商。

三、生產(chǎn)過程成本控制

生產(chǎn)成本一般占到產(chǎn)品出廠價的20%左右。主要從三個方面進(jìn)行控制:一是水、電、設(shè)備折舊等物理成本控制;二是提高生產(chǎn)效率;三是減少生產(chǎn)、管理人員的數(shù)量。

1、利用生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)成本的事前控制

服裝制造企業(yè)通過編制生產(chǎn)計劃,對生產(chǎn)成本進(jìn)行事前控制是較好的方法。生產(chǎn)部在計劃編制階段要確定流水節(jié)拍、批量、生產(chǎn)周期、出貨交期等標(biāo)準(zhǔn),要規(guī)定全廠各環(huán)節(jié)、各部門在各時間周期的生產(chǎn)任務(wù)并加以實(shí)施,因此,它們直接、間接地影響著人力、物力、財力的耗費(fèi)與占用。生產(chǎn)線計劃編制階段的成本控制工作主要是控制計劃不周或失誤帶來的損失,具體包括:一是計劃不及時造成停工、誤工損失;二是生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力、生產(chǎn)任務(wù)與技術(shù)準(zhǔn)備、面料、輔料、人力、設(shè)備等生產(chǎn)要素之間,因各生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間在生產(chǎn)的進(jìn)度、數(shù)量、質(zhì)量、方面協(xié)調(diào)配合不好而造成的損失;三是計劃缺乏預(yù)見性,造成因欠料、交貨期改變、總量不能控制使生產(chǎn)任務(wù)時松時緊而增加損失;四是盲目上線,造成生產(chǎn)時停工而帶來的損失;五是計劃安排時,未能考慮品種的合理搭配和均衡生產(chǎn)而帶來的損失。

2、利用標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本控制是指以正常的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ),與實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行比較,把成本的實(shí)際發(fā)生額區(qū)分為標(biāo)準(zhǔn)成本和差異兩部分,對成本差異進(jìn)行分析控制。成本差異是因?qū)嶋H成本脫離預(yù)定“目標(biāo)”而向人們發(fā)出的一種信號,以此為線索進(jìn)行分析研究,具體掌握因差異形成的原因和責(zé)任,并據(jù)以采取相應(yīng)的措施,消除生產(chǎn)經(jīng)營中各種不正常的、低效能的因素,實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。而期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和差異重新結(jié)合,最終又可確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。標(biāo)準(zhǔn)成本控制的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在:一是以產(chǎn)品成本為對象的控制方法,是集成本計劃、成本核算、成本控制為一體的較完善的控制系統(tǒng),突出了成本控制在系統(tǒng)中的核心地位;二是成本差異揭示及時,按管理區(qū)域分類計算、分析和控制各種差異,責(zé)任分明;三是反映成本差異旨在改進(jìn)管理,降低消耗。

選擇實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本控制法的企業(yè)有一個最顯著的特征是:生產(chǎn)的產(chǎn)品品種和規(guī)格單一。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不考慮其售價的高低,只從其本身的技術(shù)水平出發(fā)。

四、質(zhì)量事故處理及索賠

1、質(zhì)量事故的界定

(1)采購材料質(zhì)量問題。到料驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)到料質(zhì)量不合格或采購錯誤需要退換且因此會影響車間按計劃上線、交貨或造成經(jīng)濟(jì)損失的,或因質(zhì)量問題需要打折處理,或會造成出貨短裝的。

(2)外發(fā)加工質(zhì)量問題。回廠檢驗(yàn)不合格,需要企業(yè)協(xié)助返工、影響交貨或造成出貨短裝的。

(3)生產(chǎn)過程問題。如因技術(shù)科制版錯誤、備料錯誤或工藝、樣衣、樣卡等技術(shù)資料錯誤,或產(chǎn)前封樣不到位,或上線初期監(jiān)督不到位,造成超料、重新采購、車間批量返工/讓工或價格損失的。

(4)質(zhì)量問題。出貨后因質(zhì)量問題遭到客戶投訴或索賠的。

2、質(zhì)量事故的處理流程

出現(xiàn)質(zhì)量事故,相關(guān)負(fù)責(zé)人須立即上報《質(zhì)量事故通知單》,以便公司及時采取處理措施,具體流程見圖2。

(1)副總經(jīng)理在《重大質(zhì)量事故調(diào)查報告和處理意見表》上簽署意見后,將意見表直接下達(dá)給審計部、各責(zé)任部門主管、財務(wù)部、人事部(涉及到人事行政處罰的)。

(2)各相關(guān)主管在接到批準(zhǔn)的處理意見后,負(fù)責(zé)落實(shí),進(jìn)一步改進(jìn)管理,杜絕再次出現(xiàn)同類錯誤。

(3)人事部負(fù)責(zé)按處理意見對責(zé)任人進(jìn)行處理,涉及考核、工資、人事調(diào)動的應(yīng)立即落實(shí),做好記錄和人事檔案存檔,確保按意見在考核和工資結(jié)算中體現(xiàn)。

第2篇：制造企業(yè)成本控制范文

關(guān)鍵詞：制造業(yè) 成本控制 問題 建議

成本的管理與控制一直是制造企業(yè)的一個非常重要的課題。特別是隨著經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，我國的市場已基本全面對外開放，不斷增加的競爭使制造企業(yè)成了實(shí)實(shí)在在的全球競爭與貿(mào)易，低成本高附加值是唯一的競爭優(yōu)勢，目前許多制造企業(yè)還存在成本控制手段落后、不科學(xué)，急需加強(qiáng)成本控制，提高競爭力。

一、制造企業(yè)成本控制概述

（一）成本控制含義

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時期事先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生之前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。即以成本管理為中心，進(jìn)行的一系列有效企業(yè)管理活動。

（二）制造企業(yè)加強(qiáng)成本控制的意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨成熟完善，全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程局面加快，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，人們認(rèn)識到要想企業(yè)立于不敗之地，就必須加強(qiáng)成本控制，不斷地提高利潤空間。而制造業(yè)企業(yè)的成本管理，不僅是一個財務(wù)管理的概念，更是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要組成部分。

二、制造業(yè)企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）成本控制受到企業(yè)管理環(huán)境的直接影響

管理層對成本控制的重視直接影響到成本控制力度與方向。特別企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對成本控制具有舉足輕重的影響。

成本管理不夠系統(tǒng)全面是目前許多制造業(yè)企業(yè)的通病，在一定程度上影響了企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營決策。許多制造企業(yè)的管理層對成本問題的認(rèn)識程度還不夠深入，沒有意識到成本是反映企業(yè)過程管理、技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新水平、質(zhì)量品質(zhì)保證和生產(chǎn)流程控制的系統(tǒng)工程，更沒有認(rèn)識到降低成本是增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵。在這種意識與觀念之下，公司管理層對下級（生產(chǎn)部門）的考核也就偏重于產(chǎn)值指標(biāo)，而對成本節(jié)約、材料占比、成本利潤率高低比較輕視。因此，生產(chǎn)部門只關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)度、交貨期這些和自身利益相關(guān)的指標(biāo)，對怎樣控制成本意識不強(qiáng)，在加工生產(chǎn)管理中比較粗放。

（二）成本控制水平滯后

大多數(shù)企業(yè)的成本管理偏重于事后算賬，忽略了成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，缺乏全局觀念。造成財務(wù)核算數(shù)據(jù)反映的不健全和報表流于形式，起不到財務(wù)的監(jiān)控與預(yù)警作用。將成本管理視作僅僅是財務(wù)部門、少數(shù)管理人員的專門職責(zé)，而把生產(chǎn)部門、班組的員工只看作是生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不管成本，基層員工只管干活不管成本。

企業(yè)大多缺乏產(chǎn)品研發(fā)階段的成本意識，過于強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中直接的制造成本控制，如料工費(fèi)等的成本控制。而一般情況下，通常制造企業(yè)中，企業(yè)的產(chǎn)品成本的70%―80%是在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已確定的，僅僅將成本管理放在了產(chǎn)品制造加工過程中，重視在制造過程降低成本，具有非常大的短視性和局限性。

（三）成本控制的原始數(shù)據(jù)直接影響成本核算的真實(shí)性

成本核算原始數(shù)據(jù)來源于其它部門的提供，對外部原始數(shù)據(jù)的依賴性很強(qiáng)。一旦制造企業(yè)的生產(chǎn)部門忽略具體的成本管理，就會出現(xiàn)一系列的原始數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，比如領(lǐng)料員任意填寫材料用途，將A產(chǎn)品上用的材料隨手填上B產(chǎn)品用，造成A、B兩個產(chǎn)品的材料耗費(fèi)都不準(zhǔn)確。而庫房在對發(fā)出原材料劃價時，未嚴(yán)格按照先進(jìn)先出法和個別專項(xiàng)材料個別計價法核算材料單位成本，隨意互竄物料的價格；或是因生產(chǎn)部門管理粗放，在生產(chǎn)加工過程中的報廢未進(jìn)行單獨(dú)的歸集，而只是又重新領(lǐng)一塊材料進(jìn)行加工，無形中也造成了產(chǎn)品成本的增加。再加上加工完工的產(chǎn)品因某些原因，生產(chǎn)部門不及時交付質(zhì)量品質(zhì)部門檢驗(yàn)，辦理“成品入庫”手續(xù)，長期在生產(chǎn)線堆放，這些完工產(chǎn)品的成本也會將單位產(chǎn)品成本增大。

各種成本管理的粗放，就會造成產(chǎn)品成本不準(zhǔn)確，依此核算出的具體的產(chǎn)品單位成本與實(shí)際存在很大的出入。影響了成本核算的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。管理層依據(jù)財務(wù)報表所做出的成本控制決策也會失去意義。

（四）輔助費(fèi)用（即公共或攤提費(fèi)用）分配配比性差

財務(wù)成本核算需要依據(jù)，因企業(yè)對成本控制不夠重視，造成財務(wù)部門核算成本難度加大，手段也相對比較落后，對一些輔助費(fèi)用，比如生產(chǎn)車間的水電費(fèi)、折舊費(fèi)、大型設(shè)備機(jī)物料消耗等無法具體到產(chǎn)品明細(xì)上去，只能依據(jù)大類進(jìn)行人為的分?jǐn)?，無法體現(xiàn)產(chǎn)品價值與費(fèi)用的真實(shí)配比性。

三、完善制造業(yè)企業(yè)成本控制的建議

（一）提高管理層對成本控制的認(rèn)識

成本控制是一個系統(tǒng)工程，存在于設(shè)計研發(fā)、采購、生產(chǎn)加工、銷售等各個環(huán)節(jié)，而不僅僅是制造過程中的成本控制，它需要公司從上到下緊緊圍繞這個中心去做，財務(wù)核算與成本控制管理形成一個完善體系。培養(yǎng)管理層對財務(wù)成本報表的注重思想，借助財務(wù)報表去發(fā)現(xiàn)存在的成本控制的弱點(diǎn)與不足之處，同時，通過加強(qiáng)成本控制管理水平進(jìn)一步提高財務(wù)報表的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。成本控制與財務(wù)管理相相輔相成，形成一個良性循環(huán)，達(dá)到挖潛增效，提高企業(yè)綜合競爭實(shí)力的目的。

（二）制造企業(yè)要加強(qiáng)生產(chǎn)流程與過程控制的完善與健全

對于制造業(yè)企業(yè)來說，每一個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生各種各樣的成本，傳統(tǒng)的成本控制以“生產(chǎn)導(dǎo)向”為主，忽略產(chǎn)品設(shè)計、采購、銷售等各流程的成本控制。企業(yè)要想突破成本壓力，提高利潤空間，就必須樹立目標(biāo)成本的成本控制的戰(zhàn)略思想。

首先在研發(fā)階段引入“成本導(dǎo)向”設(shè)計理念，以成本為導(dǎo)向，去創(chuàng)新開發(fā)新產(chǎn)品。研發(fā)技術(shù)人員要避免只重視產(chǎn)品功能性而忽視產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益，對產(chǎn)品設(shè)計單一考慮，卻忽視對庫存現(xiàn)有物料的利用及替代性。在估算的產(chǎn)品成本高于目標(biāo)成本時，通過圖紙設(shè)計上的成本降低活動以實(shí)現(xiàn)成本控制。

其次，采購階段加強(qiáng)綜合成本因素的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，建立供應(yīng)商檔案和公開招標(biāo)制度，加強(qiáng)采購成本的內(nèi)部控制。采購人員在采購時不僅僅考慮最優(yōu)價格采購，還要對采購材料的質(zhì)量、可靠性、送貨及時性和物流成本等多種因素綜合考慮，對所采購材料成本進(jìn)行全面成本估算，避免造成一些材料不能用，造成成本浪費(fèi)。同時建立健全采購內(nèi)控程序，防止采購人員營私舞弊等造成的材料價格虛高，材料以次充好等增加成本的現(xiàn)象發(fā)生。

再次，建立科學(xué)合理的人力資源管理機(jī)制，培養(yǎng)和打造具有先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新能力和管理技術(shù)水平的專業(yè)技術(shù)人才隊伍，在此基礎(chǔ)上，引進(jìn)學(xué)習(xí)日本經(jīng)營之父稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”，可以將成本降低與員工個人收益相結(jié)合，提高全員參與成本管控積極性。引導(dǎo)員工認(rèn)識到成本是與每個人息息相關(guān)的理念。

（三）對生產(chǎn)部門的材料成本加強(qiáng)管控

制造企業(yè)特別是重型設(shè)備制度企業(yè)，材料成本占了整個成本的40-50%，由此可見材料成本控制對于制造過程成本控制的重要性。企業(yè)要完善在加工過程中的流程控制，特別要重視材料定額制度，通過限額憑證控制材料耗用量，杜絕因工藝、員工識圖錯誤等造成的加工報廢的發(fā)生，準(zhǔn)確地反映材料成本。同時對于一些邊角余料，要盡可能利用以降低材料成本。還要定期對原材料消耗進(jìn)行盤點(diǎn)，及時控制材料耗用量。

（四）提高費(fèi)用分配的合理性

加強(qiáng)財務(wù)成本控制核算中生產(chǎn)費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用和輔助生產(chǎn)費(fèi)等費(fèi)用分配的合理性。在分配費(fèi)用的原則主要是以“直接費(fèi)用”和“間接費(fèi)用”來進(jìn)行合理的確認(rèn)并歸依。在企業(yè)生產(chǎn)過程中消耗的大量各種材料，直接按項(xiàng)目領(lǐng)用，屬于直接費(fèi)用，應(yīng)當(dāng)根據(jù)領(lǐng)料憑證，直接計入該產(chǎn)品成本的“直接材料”科目；如果屬于通用材料同時被幾種產(chǎn)品共同耗用，則屬于間接費(fèi)用，應(yīng)該按照適合本企業(yè)合理的方法確認(rèn)分配。比如在消耗定額比較準(zhǔn)確的情況下，通常采用材料定額消耗量比例或材料定額成本的比例來進(jìn)行分配。人工費(fèi)用包括工資和福利費(fèi)用。分配人工費(fèi)用，需要劃清產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用和不計入產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用的人工費(fèi)用的界限。生產(chǎn)工人工資和福利費(fèi)通常根據(jù)產(chǎn)量憑證（計件工資制下）計算并直接計入產(chǎn)品成本。如果企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，需要按照一定的分配方法（通常以工時比例分配）在各種產(chǎn)品之間分配生產(chǎn)人員工資。企業(yè)各生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)而發(fā)生的各項(xiàng)間接費(fèi)用，如管理人員工資福利、水電費(fèi)、生產(chǎn)部門折舊費(fèi)、機(jī)物料消耗等，都是通過“制造費(fèi)用”科目進(jìn)行歸依和分配的，這類費(fèi)用的分配以生產(chǎn)部門的產(chǎn)品品種來劃分，單一的產(chǎn)品直接歸集到產(chǎn)品成本中，幾種產(chǎn)品則依據(jù)生產(chǎn)工時、定額工時、直接人工費(fèi)等來劃分。

總之，制造企業(yè)的每個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生各種各樣的成本，制造企業(yè)的成本控制管理是一個長期的系統(tǒng)工程，企業(yè)要將其作為一項(xiàng)重中之重的工作長抓不懈。以成本控制管理為中心不斷提高企業(yè)的綜合競爭實(shí)力。企業(yè)才會做大做強(qiáng)，處于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：制造企業(yè)成本控制范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥制造企業(yè)；生產(chǎn)成本控制；問題措施

近年來，醫(yī)藥制造企業(yè)間的競爭日益加劇，特別是在我國加入WTO之后，面對這樣的形勢，如何的做好生產(chǎn)成本的控制是企業(yè)目前需要特別注意的。目前，我國醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)成本受到行業(yè)政策的影響，藥品價格持續(xù)走低，再有相同類型的藥品過多導(dǎo)致制藥企業(yè)間的競爭加劇，這對于企業(yè)的發(fā)展不利。所以本文的研究對于醫(yī)藥制造企業(yè)的發(fā)展是具有研究意義的。

一、醫(yī)藥制造企業(yè)現(xiàn)存主要問題

（一）成本觀念落后

目前，在大多數(shù)的醫(yī)藥制造企業(yè)中，由于成本觀念的落后導(dǎo)致企業(yè)在成本管理上存在著一系列的問題。在實(shí)際的生產(chǎn)工作中，產(chǎn)生的成本大部分來自于材料采購和產(chǎn)品銷售，特別是在宣傳上，過于的重視“明星效應(yīng)”，常?；ㄙM(fèi)過多的資金用于廣告宣傳，但是事后帶來的效益存在很大的不確定性。另外，在采購環(huán)節(jié)沒有采用公開招標(biāo)的方式，導(dǎo)致采購成本一直很高。制藥企業(yè)應(yīng)該改變目前單純以制藥生產(chǎn)為中心的成本理念，樹立新的科學(xué)合理的成本觀念。合理的成本控制觀念對于成本控制管理工作有著很好的指導(dǎo)作用，所以有必要樹立科學(xué)合理的新的成本觀念。

（二）成本控制方法不合適

因?yàn)橹扑幤髽I(yè)過于的重視生產(chǎn)成本的控制而忽視了對材料采購和產(chǎn)品銷售上的控制管理，導(dǎo)致在材料采購和產(chǎn)品銷售上存在著很多的問題。在成本控制上部分的制藥企業(yè)常常采用降低員工工資、降低原材料質(zhì)量等方式降低成本的消耗；甚至不惜違法從不法渠道收取物資。這樣的后果就是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品達(dá)不到原來的藥效，甚至?xí)︻櫩驮斐蓚?。另外，通過降低工資降低企業(yè)成本的方法不利于企業(yè)引進(jìn)留住優(yōu)秀的人才，造成企業(yè)人才的流失，這樣的做法短期也許會使企業(yè)得到一定的利潤，但是絕對不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展的。合理的成本控制方法才能充分的發(fā)揮成本控制的價值，但是目前的一些制藥企業(yè)內(nèi)的控制方法顯然是不合適的。

（三）成本決策與成本控制沒有緊密的聯(lián)系起來

成本控制的根本目的是實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化，降低成本來提高企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。但是，在大多數(shù)的制藥企業(yè)中，成本決策并沒有和成本控制緊密的結(jié)合起來，有著很多的成本決策都是無用的。例如，企業(yè)購置的資產(chǎn)設(shè)備并不是企業(yè)發(fā)展所需要的，造成資產(chǎn)的浪費(fèi)。在開發(fā)新產(chǎn)品時，沒有進(jìn)行足夠的市場調(diào)查分析，導(dǎo)致盲目的投資。企業(yè)沒有將成本控制落實(shí)到發(fā)展的整個過程中，這對于成本控制的實(shí)施和最后的成效造成很大的影響。企業(yè)在成本決策和成本控制上的脫節(jié)造成企業(yè)成本上的不當(dāng)使用，最終造成企業(yè)的損失。

二、醫(yī)藥制造企業(yè)成本控制問題解決對策

（一）樹立科學(xué)合理的成本觀念

降低生產(chǎn)成本，實(shí)現(xiàn)效益的最大化是企業(yè)管理的主要工作。在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)市場中，要樹立科學(xué)合理的成本觀念，對生產(chǎn)成本進(jìn)行合理的控制管理。隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)的成本控制也不再局限于生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制了，而是貫穿于整個的生產(chǎn)過程中。對于這種情況，傳統(tǒng)的成本管理觀念明顯不符合現(xiàn)有的發(fā)展需求，要樹立戰(zhàn)略成本動因思想來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的思想理念。這樣的理念更加的注重企業(yè)的長期發(fā)展，而不是取得短期的效益。

（二）選擇合適的控制方法，加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的成本控制

對于制藥企業(yè)來說，面對現(xiàn)如今這么激烈的競爭，只有合理的控制成本才能在這市場中生存并發(fā)展下去。這就需要企業(yè)選擇合適的控制方法，加強(qiáng)銷售環(huán)節(jié)的成本控制。企業(yè)可以針對生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行不同的成本控制，采用不同的控制方法，這樣有針對性的成本控制更有利于整體成本控制工作的進(jìn)行。在銷售環(huán)節(jié)上，產(chǎn)品宣傳時并非一定要選擇知名度大的明星作為代言人，投入很多的廣告宣傳費(fèi)。一方面來說，這樣做存在很大的不確定性，明星的熱度不是一直不變的，當(dāng)他不再知名時會對產(chǎn)品的銷售造成影響。另一方面，在選擇知名明星時需要耗費(fèi)很大的經(jīng)費(fèi)，這需要企業(yè)之前做足夠的分析研究，對比選擇與否的效益然后在進(jìn)行選擇。

（三）加強(qiáng)成本決策和成本控制的聯(lián)系

成本決策和成本控制都是成本管理工作中相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)，兩者之間相互影響相互作用。合理的成本決策能夠加強(qiáng)成本的控制，相反則會阻礙成本控制工作的進(jìn)行。企業(yè)可以在購進(jìn)資產(chǎn)設(shè)備之前，做好準(zhǔn)備工作，避免資產(chǎn)和設(shè)備不能用于后續(xù)的控制工作中，造成資產(chǎn)的浪費(fèi)。在投資上，企業(yè)應(yīng)該提前做好預(yù)算工作，做好市場調(diào)查分析，然后在進(jìn)行投資活動。為了更好的進(jìn)行生產(chǎn)成本的控制，企業(yè)可以將成本決策和成本控制有機(jī)的結(jié)合起來，這樣就能解決成本管理過程中存在的一些問題。

三、結(jié)語

綜上所述，在我國的醫(yī)藥制造企業(yè)生產(chǎn)成本控制上存在著一些問題，而這些問題的存在阻礙了生產(chǎn)成本控制工作的正常進(jìn)行，企業(yè)只有解決了這些問題，生產(chǎn)成本才可以得到合理的控制。特別是在加入WTO后，制藥市場的競爭變得越來越激烈了，制藥企業(yè)想要更好的生產(chǎn)發(fā)展下去，就要更好的進(jìn)行生產(chǎn)成本的控制工作，這樣才能在這激烈的市場中占據(jù)一席之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉哲，劉可芳.醫(yī)藥制造業(yè)成本控制問題及對策分析――以河南省為例[J].財會通訊，2010，20：127-129.

第4篇：制造企業(yè)成本控制范文

（一）產(chǎn)品成本的概念。產(chǎn)品成本是指企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品而發(fā)生的各種耗費(fèi)。產(chǎn)品成本有狹義和廣義之分，狹義的產(chǎn)品成本是企業(yè)在生產(chǎn)單位內(nèi)為生產(chǎn)和管理而支出的各種耗費(fèi)，主要有原材料、燃料和動力，生產(chǎn)工人工資和各項(xiàng)制造費(fèi)用。廣義的產(chǎn)品成本是指除了生產(chǎn)發(fā)生的各項(xiàng)管理和銷售費(fèi)用等。

（二）成本控制的概念。成本控制是使用一定的方法對生產(chǎn)過程中構(gòu)成產(chǎn)品成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行科學(xué)嚴(yán)格的計算、限制、監(jiān)督，將各項(xiàng)實(shí)際耗費(fèi)預(yù)先確定在預(yù)算計劃或標(biāo)準(zhǔn)的范圍內(nèi)，并通過分析造成實(shí)際脫離計劃或標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極采取應(yīng)對措施，以實(shí)現(xiàn)全面降低成本的目標(biāo)。廣義的成本控制不僅要控制產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，而且要控制產(chǎn)品的設(shè)計試制階段的成本和銷售及售后服務(wù)階段的成本。

二、對A鋼鐵制造企業(yè)產(chǎn)品成本控制存在的問題進(jìn)行分析

（一）忽視了產(chǎn)品設(shè)計階段的成本控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，針對鋼鐵制品行業(yè)生產(chǎn)工藝落后，產(chǎn)品檔次、產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益較低的現(xiàn)狀，對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整勢在必行，因此，企業(yè)在行業(yè)發(fā)展的整體趨勢下，應(yīng)該加強(qiáng)對產(chǎn)品成本的設(shè)計控制與創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，在保證質(zhì)量的情況下降低成本，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。

產(chǎn)品成本不僅受生產(chǎn)過程的各種費(fèi)用影響，而且受產(chǎn)品投產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品銷售、供應(yīng)等諸多因素的影響。然而A企業(yè)只注重產(chǎn)品制造與檢驗(yàn)環(huán)節(jié)的控制，忽視了影響質(zhì)量與成本的其他環(huán)節(jié)，特別是產(chǎn)品開發(fā)階段的成本控制，從而加大了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的不合理支出及耗費(fèi)，使產(chǎn)品缺乏成本競爭優(yōu)勢。

（二）忽視了產(chǎn)品采購階段的成本控制。采購成本是指因采購而引起的成本，不僅指采購活動的成本費(fèi)用，還有因采購帶來的庫存維持成本及采購不及時而帶來的缺料成本。在A企業(yè)中，物資的采購資金占產(chǎn)品銷售額的40%～60%，因此，控制好物資采購成本并使之不斷下降，是一個企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的直接手段。目前A企業(yè)尚未建立完整的采購成本控制體系，僅僅通過財務(wù)部門對采購物資的價格進(jìn)行審核，屬于事后控制，缺乏對供應(yīng)商成本的了解及原材料市場的調(diào)查，沒有進(jìn)行合理的采購預(yù)算。近幾年鋼鐵產(chǎn)品原材料的價格不斷上漲，產(chǎn)品利潤空間逐漸縮小，該企業(yè)在產(chǎn)品采購成本方面又缺乏有效的控制手段，導(dǎo)致了近幾年其采購成本偏高，利潤呈下降趨勢。

（三）產(chǎn)品成本控制制度不夠完善。為了適應(yīng)更加激烈的市場競爭環(huán)境，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，A企業(yè)需要加大固定資產(chǎn)等生產(chǎn)設(shè)備的投資，加大原材料的投入，出于對客戶、售后服務(wù)、生產(chǎn)工藝及技術(shù)等方面的考慮，還要相應(yīng)的增加產(chǎn)品的生產(chǎn)成本與銷售服務(wù)成本，但僅僅以現(xiàn)有的成本控制體制來應(yīng)對成本增加的壓力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)樵撈髽I(yè)材料采購的控制制度并不完善、季節(jié)性生產(chǎn)控制制度也不夠科學(xué)，所以，該企業(yè)應(yīng)加大成本控制力度，完善成本控制制度，將成本控制在合理的范圍內(nèi)。

（四）經(jīng)營管理過程中產(chǎn)品成本控制市場觀念不強(qiáng)。產(chǎn)品成本是一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的綜合體現(xiàn)，是企業(yè)的內(nèi)部投入和產(chǎn)出的對比關(guān)系。A企業(yè)按照成本習(xí)性劃分成本的構(gòu)成并核算產(chǎn)品成本，通過大幅度提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，誤認(rèn)為簡單的降低單位固定成本就意味著增加效益，卻忽視了最基本的市場調(diào)查，導(dǎo)致了無效成本的增加，然而市場競爭是產(chǎn)品成本控制的基準(zhǔn)，如何以更高的效率、更低的生產(chǎn)成本生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，是市場競爭基本之道。此外，由于該企業(yè)產(chǎn)品成本控制觀念不強(qiáng)，對成本沒有進(jìn)行科學(xué)地確認(rèn)、計量、歸集、分配、計劃和控制，造成了一些企業(yè)管理的粗放，勞動效率下降，生產(chǎn)消耗上升，員工的工作成效低，缺乏主動的成本控制意識。

三、完善A鋼鐵制造企業(yè)成本控制對策

（一）加強(qiáng)成本設(shè)計階段控制。為了加強(qiáng)A企業(yè)產(chǎn)品成本設(shè)計階段的控制，需從以下幾方面入手：第一，每年年初，根據(jù)各部門財務(wù)核算的歷史資料和年度內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，全面、細(xì)致的分析各項(xiàng)產(chǎn)品成本的動因，并在綜合評估各方需求的基礎(chǔ)上制定出科學(xué)合理的各部門年度成本目標(biāo)；第二，在產(chǎn)品設(shè)計階段組織相關(guān)部門人員進(jìn)行參與設(shè)計，將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計小組，從全局的角度去考慮產(chǎn)品成本的控制，營造經(jīng)營壓力均衡，經(jīng)濟(jì)利益公平的內(nèi)部經(jīng)營管理環(huán)境，從而調(diào)動各部門控制成本、參與管理的積極性；第三，在執(zhí)行過程中，通過對產(chǎn)品預(yù)期獲利能力的評價及成本差異的分析，評價目標(biāo)成本的經(jīng)濟(jì)可行性，及時進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計方案的調(diào)整，避免因目標(biāo)成本過高或過低而造成的成本控制上的失效。

（二）加強(qiáng)采購成本的控制力度。加強(qiáng)采購成本控制，將采購成本控制在一個合理的范圍內(nèi)，對于鋼鐵加工企業(yè)至關(guān)重要。結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況應(yīng)當(dāng)做好以下工作：第一，建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎(chǔ)工作，將采購計劃的制定與采購計劃實(shí)施相分離；第二，充分進(jìn)行采購市場的調(diào)查和資料收集，建立供應(yīng)商檔案與準(zhǔn)入制度；第三，選擇信譽(yù)好的供應(yīng)商與其簽訂長期合同，來應(yīng)對采購物資市場環(huán)境的變化，保證物資的質(zhì)量水平和價格的穩(wěn)定；第四，加強(qiáng)采購人員的培訓(xùn)，提高采購人員的專業(yè)技能和工作效率。

（三）建立合理有效的產(chǎn)品成本控制制度。完善A企業(yè)產(chǎn)品成本控制制度需從以下幾方面入手：第一，明確每個生產(chǎn)要素所有者的權(quán)利和責(zé)任，結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，在職工參加管理的基礎(chǔ)上，使責(zé)、權(quán)、利三者結(jié)合起來，進(jìn)行責(zé)任成本的有效考核，提高員工及管理者的工作效率與工作質(zhì)量，最終達(dá)到降低成本的目的；第二，采用定額成本控制制度，及時地反映和監(jiān)督產(chǎn)品成本脫離定額的差異，加強(qiáng)產(chǎn)品定額管理和成本控制。隨時揭示脫離開行定額的各種差異，考核生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)成本控制的成效，進(jìn)一步挖掘降低成本的潛力；第三，培養(yǎng)管理者生產(chǎn)成本控制的系統(tǒng)觀念，引進(jìn)戰(zhàn)略成本管理思想，依據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況，制定出長遠(yuǎn)的產(chǎn)品成本控制制度，避免控制中的短期行為，使企業(yè)處于持續(xù)改善的狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)整體的優(yōu)化。

第5篇：制造企業(yè)成本控制范文

一、汽車制造企業(yè)物流成本內(nèi)涵及構(gòu)成

汽車制造企業(yè)的物流成本就是指汽車制造企業(yè)在汽車生產(chǎn)供應(yīng)鏈的零配件配送、整車生產(chǎn)、產(chǎn)品供應(yīng)、銷售環(huán)節(jié)以及售后業(yè)務(wù)等由于物流活動而產(chǎn)生的相關(guān)成本費(fèi)用。汽車制造企業(yè)的物流活動主要包括包裝、運(yùn)輸、裝卸、倉儲以及信息處理等幾項(xiàng)基本的環(huán)節(jié)，成本控制主要是對供應(yīng)、倉儲以及運(yùn)輸?shù)确矫娴奈锪鞒杀究刂?。企業(yè)物流成本的具體構(gòu)成主要有以下幾方面：

（一）運(yùn)輸成本

運(yùn)輸是汽車制造企業(yè)物流作業(yè)的重要活動之一，在汽車生產(chǎn)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，運(yùn)輸是不同作業(yè)環(huán)節(jié)的直接聯(lián)系，只有運(yùn)輸?shù)臅惩ú拍艽_保供應(yīng)鏈的正常，運(yùn)輸階段產(chǎn)生成本費(fèi)用的操作主要包括了集貨、搬運(yùn)中轉(zhuǎn)、分配、裝卸以及分散等操作，是整個物流成本的重要組成。

（二）庫存成本

庫存是汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中必不可少的項(xiàng)目，只有一定量的庫存才能確保汽車制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的正常。但是庫存同樣也會產(chǎn)生成本支出，現(xiàn)階段庫存成本在整個物流成本中也占有很大的比重。

（三）交易成本

對于汽車制造企業(yè)而言，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)物流成本的最低化以及物流與信息流的同步，必須以交易成本的支出來確保汽車制造企業(yè)獲取相應(yīng)的實(shí)時信息，同時這也是企業(yè)物流成本控制管理的基礎(chǔ)。

（四）物流管理成本

對于一些規(guī)模相對較大的汽車制造企業(yè)而言，一般都是單獨(dú)成立專門的物流管理部門或者是組建物流公司，尤其是對于物流管控工作精細(xì)化要求不斷提高的形勢下，企業(yè)的物流管理成本支出也是處于不斷增加的態(tài)勢。

二、我國汽車制造企業(yè)物流成本管理問題分析

（一）汽車制造企業(yè)物流成本核算管理不完善

當(dāng)前，我國很多汽車制造企業(yè)并未在財務(wù)會計體系中設(shè)置單獨(dú)的物流成本會計科目，一般采取的是將物流成本計入到汽車制造過程中的產(chǎn)品、銷售以及期間費(fèi)用，物流成本控制上往往僅是對銷售這一物流環(huán)節(jié)之一進(jìn)行成本控制，核算的內(nèi)容也僅僅是支付第三方物流或者是外部的運(yùn)輸、倉庫保管費(fèi)用等，由于沒有統(tǒng)一的歸集核算，因此對于物流成本控制管理缺少參考依據(jù)。

（二）運(yùn)輸成本相對較高

運(yùn)輸成本是汽車制造企業(yè)重要的成本支出內(nèi)容，由于運(yùn)輸費(fèi)用、通行費(fèi)用等越來越多，因此汽車制造企業(yè)產(chǎn)品的運(yùn)輸成本費(fèi)用也越來越高，特別是一些汽車制造企業(yè)在物流運(yùn)作模式上對資源以及信息整合利用水平不高，造成了汽車運(yùn)輸過程中回車空車率較高，同樣是增加了物流成本。

（三）物流信息化水平不高

現(xiàn)階段物流業(yè)務(wù)開展的重要支撐就是信息系統(tǒng)，提高汽車制造企業(yè)的物流成本控制效果就必須完善信息系統(tǒng)的建設(shè)。但是我國物流信息技術(shù)嚴(yán)重滯后，造成了汽車制造企業(yè)整個物流供應(yīng)鏈的效率不高，因而難以實(shí)質(zhì)性的降低物流成本。

三、汽車制造企業(yè)物流成本具體控制措施

（一）完善汽車制造企業(yè)的物流成本核算

企業(yè)強(qiáng)化對物流成本的控制，創(chuàng)新自身物流技術(shù)，就必須完善物流成本的核算，準(zhǔn)確的統(tǒng)計物流成本費(fèi)用以及在各個環(huán)節(jié)中的具體分配，進(jìn)而制定成本控制措施。在汽車制造企業(yè)的物流成本核算上，可以采取設(shè)置物流成本一級科目，同時設(shè)置供應(yīng)物流成本、內(nèi)部生產(chǎn)物流成本以及銷售物流成本等二級科目，通過單獨(dú)設(shè)置物流成本核算憑證、賬戶以及報表體系等，提高物流成本核算水平。

（二）加強(qiáng)汽車制造企業(yè)運(yùn)輸成本的控制

在汽車制造企業(yè)運(yùn)輸成本的控制上，首先應(yīng)該減少空車回車率，這就需要汽車制造企業(yè)重視對物流的規(guī)劃，同時加強(qiáng)與其他企業(yè)或者是第三方物流的合作，最大程度的降低空車回車率。其次，汽車制造企業(yè)應(yīng)該注重對運(yùn)輸方案的合理優(yōu)化，要根據(jù)自身運(yùn)輸條件、市場需求、運(yùn)輸量、到貨時間要求、運(yùn)輸距離以及運(yùn)輸整體費(fèi)用等，選擇最合適的運(yùn)輸方案。

（三）建設(shè)完善的汽車制造企業(yè)內(nèi)部信息平臺

建立信息平臺的主要目的是通過信息技術(shù)，整合各類信息，實(shí)現(xiàn)汽車制造企業(yè)物流資源的高效利用。在內(nèi)部，通過信息平臺，可以明確汽車制造企業(yè)運(yùn)輸?shù)淖罴崖窂脚c方式，同時也可以借此尋找路徑合適開展往返運(yùn)輸配送業(yè)務(wù)，降低空車回車率，提高運(yùn)輸效率。在企業(yè)間建立信息平臺，可以通過拼車的方式，將相同或者相近路徑的物流運(yùn)輸整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸?shù)淖畲笙薅壤茫档臀锪鞒杀尽?/p>

（四）利用物流外包降低汽車制造企業(yè)的物流成本

物流外包即借助于第三方物流來完成汽車制造企業(yè)的物流運(yùn)輸。采用第三方物流，可以借助于專業(yè)化的物流技術(shù)以及全面的物流信息，縮短運(yùn)輸時間，同時由于不必要大量配備物流基礎(chǔ)設(shè)備，而且費(fèi)用是根據(jù)產(chǎn)品數(shù)量計算，因而物流管理實(shí)現(xiàn)了與生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)的一致性，非常有利于控制汽車制造企業(yè)的物流成本。

（五）完善其他成本控制管理

對于庫存成本的控制，企業(yè)應(yīng)該通過合理的控制存貨水平以及庫存結(jié)構(gòu)，最大程度的控制庫存成本。對于裝卸運(yùn)輸成本，則重點(diǎn)是合理選擇裝運(yùn)設(shè)備以及裝運(yùn)方式，節(jié)省費(fèi)用支出。對于包裝成本，控制的具體措施則是合理選擇包裝材料，同時盡可能實(shí)現(xiàn)包裝作業(yè)的機(jī)械化與標(biāo)準(zhǔn)化。對于物流管理成本的控制，則主要是通過完善物流信息管理技術(shù)，提高物流管理效率，減少物流管理人員來實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

第6篇：制造企業(yè)成本控制范文

關(guān)鍵詞:制造企業(yè)材料成本控制問題對策

一、前言

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及中國加入WTO的影響，企業(yè)間的競爭日趨激烈。各類企業(yè)不斷地以各種各樣的手段增強(qiáng)自身競爭力，以在市場中取得優(yōu)勢地位。在制造企業(yè)中，主要通過質(zhì)量、款式、價格的優(yōu)勢來提高產(chǎn)品的競爭力。而材料的成本管理是提高價格優(yōu)勢的一個重要方面，是制造企業(yè)中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。一般來說，材料的成本約占據(jù)制造企業(yè)生產(chǎn)成本的50%-60%。因此，對材料的成本進(jìn)行控制管理也是制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中極為重要的。然而，當(dāng)前的制造類企業(yè)中對材料成本的控制管理往往呈現(xiàn)出許多問題。本論文在分析這些問題的基礎(chǔ)上，對做好材料成本的控制管理進(jìn)行思考，并探索出相應(yīng)的改善措施，以期促進(jìn)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。

二、當(dāng)前材料成本控制中出現(xiàn)的問題

眾所周知,制造企業(yè)的成本控制管理是為了能夠?qū)崿F(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。而材料成本控制作為成本控制的一部分，也必然要為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益服務(wù)。因此，制造企業(yè)要降低生產(chǎn)產(chǎn)品的總成本，很大程度上是取決于材料成本的控制。做好材料成本控制管理，對提高物資管理與加快資金的合理流通具有重大的意義。因此，有必要對材料的成本進(jìn)行嚴(yán)格的控制，加強(qiáng)材料的成本核算，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

然而，目前我國的制造企業(yè)的材料成本控制管理仍然存在著許多問題，制約著材料成本的有效管理。具體表現(xiàn)為以下幾個方面：其一，材料成本的控制意識不強(qiáng)。許多制造企業(yè)常把材料成本控制歸于會計管理單方面的責(zé)任。企業(yè)沒有從整體上形成各部門的材料成本控制的意識，缺乏全方位的材料成本控制方案。其二，盲目的采購。制造企業(yè)常常在沒有進(jìn)行質(zhì)量與價格方面的市場調(diào)查與沒有制定采購計劃的前提下，就實(shí)施采購，造成采購的盲目性。如此一來，不僅造成了成本的浪費(fèi)，還有可能采購到質(zhì)量不合格的原材料，從而影響產(chǎn)品的質(zhì)量。其三，采購缺乏監(jiān)督，采購操作程序的違規(guī)。制造企業(yè)的采購常存在這樣的問題，即由于缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，采購人員常常不按照相關(guān)的操作程序進(jìn)行，出現(xiàn)人情價、關(guān)系價與人為加重材料成本的違規(guī)行為。其四，采購與保管部門間的協(xié)調(diào)不到位。采購與庫房沒有進(jìn)行良好的協(xié)調(diào)聯(lián)系工作，會導(dǎo)致資金的不合理使用以及庫存的積壓現(xiàn)象。其五，沒有形成嚴(yán)格的材料使用規(guī)范。由于缺乏明確的制度管理，材料的領(lǐng)用、使用與調(diào)動常常雜亂無章，造成使用的不規(guī)范。

三、制造企業(yè)如何做好材料成本控制

鑒于材料成本控制對提高制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著如此重大的意義，必須針對以上涉及的滯后問題，思考出改善材料成本控制管理的有效措施。

首先，要使企業(yè)的各個部門增強(qiáng)材料成本控制意識。材料的成本控制與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。不能把材料成本控制只當(dāng)作會計人員的責(zé)任。每一個部門、每一個員工都應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到材料成本控制的重要性，并從各個部門、各個環(huán)節(jié)統(tǒng)籌規(guī)劃好成本控制的每一個細(xì)節(jié)。把材料成本控制的責(zé)任具體落實(shí)到個人。

其次，要建立健全的材料成本控制的規(guī)章管理制度。一是要建立材料采購的相關(guān)規(guī)章制度。通過建立采購制度與相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，有利于嚴(yán)格規(guī)范材料采購的操作程序，防止違規(guī)采購的現(xiàn)象出現(xiàn)。二是要建立健全驗(yàn)收制度。在材料進(jìn)廠前必須根據(jù)相關(guān)制度，嚴(yán)格進(jìn)行驗(yàn)收。如對材料的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量、品種等，都必須有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)分析與處理報告。三是要建立材料領(lǐng)用的規(guī)章制度。對材料的領(lǐng)用，必須進(jìn)行嚴(yán)格的登記與記錄，把材料的領(lǐng)用程序規(guī)范化。只有建立了健全的材料成本控制管理制度，才可以對各個環(huán)節(jié)實(shí)施有效的控制管理工作。

此外，要對材料的采購進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計規(guī)劃。做好材料采購前的規(guī)劃，一是要設(shè)計材料使用方案。盡可能設(shè)計出科學(xué)合理的材料的規(guī)格與使用方案，以減少不必要的浪費(fèi)。這是降低材料成本的先決條件，對成本控制有著很大的影響。二是要在采購前做好市場調(diào)查。對市場上的材料信息進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析，為采購提供較真實(shí)全面的信息。市場調(diào)查應(yīng)該包括對材料的供應(yīng)商的聲譽(yù)、物資的價格、材料的質(zhì)量以及售后情況等幾個方面。科學(xué)合理的材料采購設(shè)計，有利于防止盲目性的采購，利于降低材料成本。

最后，還要做好材料倉管工作與消耗管理工作。一是要根據(jù)需要制定倉儲計劃，加強(qiáng)對庫存的材料數(shù)量與存放的管理。不僅要不斷地確定庫存的材料數(shù)量，還要對材料進(jìn)行分類的有效管理。這就要求財務(wù)部門要定時進(jìn)行倉庫盤點(diǎn)，以便及時發(fā)現(xiàn)問題。此外，安全問題也是材料倉管的重要方面，要做好倉庫的防火、防潮、防盜、防蟲等安全工作。二是要加強(qiáng)對材料消耗的管理。制造企業(yè)每天的材料消耗量是非常大的，對消耗的材料進(jìn)行控制是控制成本的有效方式之一。一方面，可以通過制定消耗定額管理，并嚴(yán)格按照定額管理進(jìn)行材料消耗使用，有得于提高材料的使用率，同時降低材料的消耗。另一方面，要對剩余的材料進(jìn)行回收利用。通過回收利用，提高材料的利用率，減少材料浪費(fèi)。

四、結(jié)語

總而言之，材料成本控制管理是制造企業(yè)管理中的基礎(chǔ)而又重要的工作。制造企業(yè)必須提高重視，加強(qiáng)思考，對企業(yè)的材料成本進(jìn)行科學(xué)合理的規(guī)劃管理。這對降低生產(chǎn)成本、加快資金周轉(zhuǎn)、增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具有十分重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]刑群力.加強(qiáng)采購管理降低原材料采購成本冶金財會.2004；6

第7篇：制造企業(yè)成本控制范文

一、在戰(zhàn)略方面，企業(yè)需從傳統(tǒng)的成本經(jīng)營性控制向規(guī)劃性控制方面轉(zhuǎn)變實(shí)現(xiàn)全過程成本控制

如今企業(yè)在全球化的競爭環(huán)境中，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐步縮小，企業(yè)對產(chǎn)品的市場價格的影響力已經(jīng)越來越有限，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤，必須從成本控制入手。傳統(tǒng)的成本管理中，人們普遍認(rèn)為產(chǎn)品的成本是指產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)發(fā)生的成本，往往只加強(qiáng)對制造過程中各環(huán)節(jié)的經(jīng)營性成本進(jìn)行控制。但是制造環(huán)節(jié)各項(xiàng)成本在設(shè)計之初就基本已經(jīng)固化，單純從該環(huán)節(jié)控制，其成本降低幅度、降低余地并不大。因此必須通過規(guī)劃成本價值鏈，真正從源頭開始控制成本。完全實(shí)現(xiàn)成本的事前、事中、事后全過程控制。這就需要管理者從產(chǎn)品制造之前根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)信息等展開對產(chǎn)品上市之前的市場調(diào)研、設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)布局、營銷、售后等方面充分的規(guī)劃控制，以達(dá)到控制總成本費(fèi)用，最終實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

（一）事前成本控制與管理

事前控制指的是對將來所要發(fā)生的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行的預(yù)先控制，事前控制的決策是以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展為原則，決策的方向是以消費(fèi)者為導(dǎo)向，是為了滿足市場的需求，從而使企業(yè)的發(fā)展持續(xù)進(jìn)行；事前控制在制定企業(yè)的成本目標(biāo)時就需要從產(chǎn)品設(shè)計開始，控制產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)成本。

然而現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)企業(yè)都把產(chǎn)品質(zhì)量與降低成本在生產(chǎn)過程與驗(yàn)收階段來抓，結(jié)果可想而知。 其根本原因就是忽略影響質(zhì)量與成本的其他環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品研發(fā)階段便是影響成本的一個非常重要的環(huán)節(jié)。研發(fā)成本高，產(chǎn)品的成本必然無法下降。所以必須充分了解新品上市前的目標(biāo)消費(fèi)群體和目標(biāo)定位以及競爭對手的情況，考慮產(chǎn)品的市場效應(yīng)，便于防止盲目開發(fā)新品，不被市場認(rèn)可，造成損失。要考慮設(shè)計產(chǎn)品的質(zhì)量成本與所增加收入的配比，舉一個夸張的例子，設(shè)計人員如果選用制造導(dǎo)彈的材料來制造摩托車，當(dāng)然可以大大提高摩托車的質(zhì)量，但這樣做的結(jié)果是企業(yè)無法從這個摩托車產(chǎn)品中獲取收益。同時還要考慮企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的通用性，否則現(xiàn)有設(shè)備無法利用，而再投資固定資產(chǎn)，會導(dǎo)致產(chǎn)品的成本增加，現(xiàn)有設(shè)備則會閑置浪費(fèi)資源。

（二）事中成本控制與管理

事中控制指企業(yè)為了保證按照事前成本控制中預(yù)計的目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的嚴(yán)格的監(jiān)督和管理，對事前成本控制中預(yù)計的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行檢驗(yàn)，通過對經(jīng)營過程中的運(yùn)營情況進(jìn)行分析和流程優(yōu)化，實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動中按成本標(biāo)準(zhǔn)控制費(fèi)用，及時揭示節(jié)約或浪費(fèi)，并預(yù)測今后發(fā)展趨勢，把可能導(dǎo)致?lián)p失和浪費(fèi)的苗頭，消滅在萌芽狀態(tài)，并隨時把各種成本偏差信息，反饋給各成本責(zé)任者，以利于及時采取糾正措施，保證成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時需要建立反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)記錄，做好收集、傳遞、匯總和整理工作。

事中控制涉及到整個與成本相關(guān)的各項(xiàng)活動，必須對所有的成本動因進(jìn)行分析控制。從供應(yīng)鏈、庫存、節(jié)能降耗，操作效率、精益流程、變革質(zhì)量、全員參與執(zhí)行等方面進(jìn)行，只有這樣才有助于提升成本信息的相關(guān)性、可靠性。有助于管理者對成本控制的管理需求與綜合評價，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）事后成本控制與管理

事后成本控制是指在產(chǎn)品成本形成之后的綜合分析和考核。主要是對實(shí)際成本脫離目標(biāo)（計劃）成本的原因進(jìn)行深入分析，查明成本差異形成的主客觀原因，確定責(zé)任歸屬，據(jù)以評定和考核責(zé)任單位業(yè)績，這一過程所產(chǎn)生的會計信息將作為事前控制進(jìn)行決策的依據(jù)，并為下一個成本循環(huán)提出積極有效措施，消除不利差異，發(fā)展有利差異，修正原定的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以促使成本不斷降低。

二、在組織方面，企業(yè)需合理的運(yùn)用系統(tǒng)論形成垂直式的全面成本控制體系

系統(tǒng)論是企業(yè)全面成本控制的理論依據(jù)，主要是對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，解決企業(yè)目標(biāo)成本和組織結(jié)構(gòu)之間的矛盾。同時形成從決策層組織者執(zhí)行者的全方位參與成本控制的模式，即將成本控制目標(biāo)從上至下層層分解，各層級參與者對自身的工作行為進(jìn)行控制和評價，發(fā)揮企業(yè)組織系統(tǒng)各層級的價值，從而使得企業(yè)的全面成本控制能夠順利的展開，最終實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的企業(yè)全面成本控制。

三、在戰(zhàn)術(shù)方面，企業(yè)需合理的運(yùn)用信息論形成網(wǎng)絡(luò)式的全面成本控制體系

信息在企業(yè)全面成本控制中占據(jù)主導(dǎo)地位，主要針對企業(yè)物資管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、勞動管理、財務(wù)管理和售后管理等信息的公示，以及對企業(yè)各個方面的成本控制與實(shí)際目標(biāo)之間差異的深入分析，從而實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)式的全面成本控制體系。

信息對成本控制起著關(guān)鍵性的作用，企業(yè)決策層需要對成本控制中反饋的各方面信息進(jìn)行深入的分析，不斷的優(yōu)化并調(diào)整成本目標(biāo)，保證成本目標(biāo)的合理性。而實(shí)際上，由于不同的層級能力的不同，所以企業(yè)需要對不同的控制對象制定不同的控制指標(biāo)，只有這樣才能夠落實(shí)全面成本控制，形成多層次的網(wǎng)絡(luò)化成本控制體系。

第8篇：制造企業(yè)成本控制范文

論文摘 要 近年來，我國制造業(yè)發(fā)展迅速，其中基于價值鏈的物流成本已成為企業(yè)支出費(fèi)用的重要部分，因此控制物流成本也是加強(qiáng)制造企業(yè)管理中不容忽視的任務(wù)，只有有效降低物流成本，才能切實(shí)提高制造業(yè)的利潤，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。 

一、基于價值鏈的制造業(yè)物流概述

1．價值鏈的理論分析

制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)際上是逐漸提高產(chǎn)品價值的過程，企業(yè)中的業(yè)務(wù)流程就是一個不斷增加價值的鏈條。價值鏈理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)每一個處于價值鏈上的流程都是企業(yè)管理對象，以增加價值為最終管理目標(biāo)，并將科技信息手段作為先進(jìn)的理論基礎(chǔ)，并在制造產(chǎn)品過程中不斷深化與拓展，甚至應(yīng)用于企業(yè)的整體管理實(shí)踐中。價值鏈的管理模式是一種集成性的管理思路與方法，注重的是價值鏈上的不同人、財、物及市場的價值提升，既是戰(zhàn)術(shù)性的管理手段，又具有戰(zhàn)略意義。這就要求企業(yè)不僅關(guān)心自身的發(fā)展，更要看重處于價值鏈中的集成利益與發(fā)展能力。

2．企業(yè)物流價值鏈的分析

企業(yè)的物流價值鏈可分為與服務(wù)及物資轉(zhuǎn)移直接有關(guān)的基本價值活動，及其他相關(guān)部門的輔助提升價值活動。企業(yè)通過價值鏈上的物流運(yùn)作，將供應(yīng)商、經(jīng)銷商與客戶聯(lián)系在一起，并將各自的價值鏈相貫通，以形成一條價值鏈體系。當(dāng)企業(yè)開展電子商務(wù)的時候，通過電子平臺融匯了物流的信息流、資金流與商流，以此構(gòu)建虛擬的價值鏈體系。另外，將企業(yè)的價值鏈和虛擬企業(yè)相結(jié)合，通過物流基礎(chǔ)設(shè)施的開發(fā)與完善，能夠形成以客戶價值鏈為主導(dǎo)的價值網(wǎng)。

二、優(yōu)化制造企業(yè)物流成本的有效措施

1．加快企業(yè)物流活動一體化進(jìn)程

實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流活動一體化，主要是改變原本封閉、分散的物流管理模式，而實(shí)施集中開放的管理，從根本上解決難以協(xié)調(diào)物流活動的問題。通過對企業(yè)物流環(huán)節(jié)的控制，將與物流相關(guān)的倉儲、運(yùn)輸、采購及配送等部門加強(qiáng)整合，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的物流全過程管理。在這個統(tǒng)一管理的過程中，物流活動是一個單獨(dú)體系部門，與其他部門的戰(zhàn)略地位不相上下。

企業(yè)物流活動一體化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，處于制造企業(yè)自身價值鏈的整合，也就是在企業(yè)自身價值鏈的基礎(chǔ)上，消除倉儲、運(yùn)輸、采購、配送等部門之間的流通障礙，進(jìn)而降低制造企業(yè)物流成本；其次，企業(yè)應(yīng)將自身和上游供應(yīng)商、下游商品購買者置于一個完整的價值鏈系統(tǒng)中，以減少上下游企業(yè)及企業(yè)自身物流活動之間的摩擦，經(jīng)過這種優(yōu)化整合的物流模式，有效控制制造企業(yè)和上下游企業(yè)之間的多余環(huán)節(jié)，以實(shí)現(xiàn)制造企業(yè)的成本優(yōu)勢。在這個整合過程中，不僅有效降低了企業(yè)的物流成本，而且對保護(hù)制造企業(yè)和上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系起到至關(guān)重要的作用；再次，通過對競爭對手采取物流模式的分析，結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)際，確立本企業(yè)的物流成本目標(biāo)，以爭取最大化的成本優(yōu)勢。企業(yè)還可通過與競爭對手的對比分析，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、整改自身不足，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)的各環(huán)節(jié)運(yùn)作，這對實(shí)現(xiàn)降低物流成本具有重要意義。

2．構(gòu)建物流核算體系

基于價值鏈上的物流成本控制，制造企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建立體開放式的物流成本核算體系，并以三個維度來加強(qiáng)物流成本核算。

第一個維度就是對物流成本對價支付形態(tài)，其中分為人力成本、物力成本及財力成本；人力成本是物流活動中的勞動者成本，既包括一般的物流作業(yè)人員，也包括企業(yè)管理人員，人力成本還可分為固定成本與變動成本，固定成本是員工的工資和福利待遇等不隨著勞動量發(fā)生變化而改變；變動成本則根據(jù)勞動量的變化而有所增加或減少，如差旅費(fèi)、獎金等；物力成本是在制造企業(yè)的物流活動中所涉及到的場地費(fèi)、物料費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等，其中包括開展物流活動所需要的場地、設(shè)備費(fèi)用及后期維持工作正常開展所需的水電費(fèi)、燃料費(fèi)等；財力成本則是在開展物流活動過程中，以直接貨幣支付形式產(chǎn)生的費(fèi)用，包括保險費(fèi)、外包運(yùn)輸費(fèi)、加工費(fèi)、倉儲費(fèi)、包裝費(fèi)等。第二個維度主要根據(jù)物流的基本功能分類，包括運(yùn)輸費(fèi)、包裝費(fèi)、裝卸費(fèi)、倉儲費(fèi)、流通費(fèi)用等，這與傳統(tǒng)形式的物流成本分類相似。

第三個維度則是根據(jù)物流環(huán)節(jié)產(chǎn)生的范圍而分類，如果將整個物流活動的過程都在制造企業(yè)的內(nèi)部產(chǎn)生，那么就屬于企業(yè)管理的內(nèi)部環(huán)節(jié)，反之則屬于外部環(huán)節(jié)。通過對內(nèi)部環(huán)節(jié)的耗費(fèi)及外部環(huán)節(jié)耗費(fèi)的分析，利于企業(yè)明確物流成本的消耗形式，利于進(jìn)一步加強(qiáng)價值鏈體系中的物流成本優(yōu)化。如若企業(yè)的外部環(huán)節(jié)耗費(fèi)較高，那么企業(yè)就應(yīng)該從外部的上下游企業(yè)物流成本著手，整合價值鏈的優(yōu)化，以控制物流成本問題。

3．注重物流人才的引進(jìn)

制造企業(yè)具有其行業(yè)的特殊性，因此需要大量具有綜合素質(zhì)的人才，而人才對降低物流成本也起到關(guān)鍵性作用。如果先進(jìn)的信息系統(tǒng)沒有專業(yè)人才的操作，根本無法發(fā)揮其重要作用，最終結(jié)果就是企業(yè)付出了資金代價卻沒有收到預(yù)期效果。當(dāng)前我國制造企業(yè)最缺乏的就是既懂業(yè)務(wù)又了解it技術(shù)的高素質(zhì)人才，有些it人員對制造業(yè)了解不足，因此管理人員提出的業(yè)務(wù)流程相關(guān)問題it人員無法給予答復(fù)，而對制造業(yè)熟悉的管理人員卻對it沒有深入了解，就造成管理人員無法通過計算機(jī)的先進(jìn)信息系統(tǒng)跟進(jìn)工作，不能提高制造企業(yè)的核心競爭力。

另外，我國制造企業(yè)的物流配送中心工作效率不高，這也與配送中心整體設(shè)計有關(guān)，對于車流的合理規(guī)劃，包括進(jìn)口布置及規(guī)劃道路寬度、車輛行駛路線等都需要一個優(yōu)秀的總體設(shè)計師來完成，但是我國多數(shù)建筑設(shè)計師并沒有制造企業(yè)物流配送的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，不了解配送中心的最重要功能是商品的吞吐而并非存儲。因此，我國制造企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)物流人才的引進(jìn)，以提高工作效率、降低物流成本。

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第9篇：制造企業(yè)成本控制范文

在經(jīng)濟(jì)全球化以及市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展完善的趨勢背景下，制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的外部競爭日益激烈，特別是在制造企業(yè)產(chǎn)品日趨同質(zhì)化問題影響下，傳統(tǒng)制造企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的外部壓力越來越大。在激烈的市場競爭環(huán)境下，制造企業(yè)搶占市場份額，提高銷量，就必須強(qiáng)化自身內(nèi)部管理，特別是強(qiáng)化成本的分析控制，降低制造企業(yè)的生產(chǎn)成本支出，凸顯企業(yè)產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，進(jìn)而形成增強(qiáng)產(chǎn)品的市場競爭力，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、制造企業(yè)成本控制概念基本原則分析

對于制造企業(yè)而言，成本控制管理工作重點(diǎn)是在企業(yè)的生產(chǎn)加工以及經(jīng)營管理各個業(yè)務(wù)工作環(huán)節(jié)中，通過對材料采購、產(chǎn)品設(shè)計、加工生產(chǎn)、銷售以及生產(chǎn)輔助等相關(guān)業(yè)務(wù)及管理活動的有效控制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本開支的降低，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益收入。在制造企業(yè)內(nèi)部開展成本控制管理，應(yīng)該遵循以下幾項(xiàng)基本原則：

（1）目標(biāo)控制的原則。在制造企業(yè)的成本控制管理工作中，為了提高成本控制工作的有效性，應(yīng)該預(yù)先制定企業(yè)的目標(biāo)成本，并將照目標(biāo)成本分解到不同的目標(biāo)成本責(zé)任主體部門，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本進(jìn)行控制，進(jìn)而確保各項(xiàng)成本管理措施的落實(shí)。

（2）全面控制的原則。成本控制管理工作涉及生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營等業(yè)務(wù)活動的各個環(huán)節(jié)，因而實(shí)現(xiàn)成本支出的有效控制，必須實(shí)施全面控制管理的措施，對制造企業(yè)的生產(chǎn)加工以及銷售管理等環(huán)節(jié)實(shí)施全過程全方位的成本控制。

（3）成本效益原則。在制造企業(yè)內(nèi)部開展成本控制，并不是單純的壓縮開支，而是提高單位成本投入下的效益產(chǎn)出，用最少的資源消耗提高價值輸出，這也是制造企業(yè)成本控制管理最基本的原則。

（4）激勵性原則。為了確保企業(yè)的成本控制管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于成本控制管理應(yīng)該制定相應(yīng)的激勵管理制度，采取責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)管理的模式，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員參與成本管理工作的積極性。

三、制造業(yè)企業(yè)的成本構(gòu)成分析

對于制造企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程為在經(jīng)過市場考察分析或者是客戶需求分析后，由企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)部門確定企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)信息，進(jìn)而確定采購計劃與生產(chǎn)計劃，生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后由銷售部門進(jìn)行物流的配送。因此，按照制造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分析，可以將制造企業(yè)的成本分為以下幾方面：

（1）生產(chǎn)成本。主要適用于企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)所產(chǎn)生的成本費(fèi)用，項(xiàng)目具體包括企業(yè)產(chǎn)品制造的材料成本、產(chǎn)品損耗以及設(shè)備維護(hù)費(fèi)用、用水用電等生產(chǎn)費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊以及人工費(fèi)用等幾項(xiàng)內(nèi)容。

（2）管理成本。管理成本主要包括企業(yè)的人力資源成本支出以及各項(xiàng)辦公費(fèi)用，人力資源成本主要包括企業(yè)的薪酬福利費(fèi)用、社會保險費(fèi)用支出等內(nèi)容，辦公費(fèi)用則主要是各類辦公設(shè)施、物品的成本支出。

（3）財務(wù)成本。財務(wù)成本主要是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中所產(chǎn)生的一些費(fèi)用支出，包括企業(yè)的籌資成本、資金管理與運(yùn)作成本等涉及財務(wù)活動的成本支出內(nèi)容。

（4）研發(fā)及營業(yè)成本。對于制造企業(yè)，研發(fā)成本在企業(yè)的成本支出中所占比例相對較高，研發(fā)成本主要是產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)以及試制過程中的費(fèi)用支出。營業(yè)成本則主要是制造企業(yè)的售后、產(chǎn)品包裝、物流運(yùn)輸?shù)确矫娴馁M(fèi)用支出。

四、目前我國制造企業(yè)成本管理中存在的問題分析

（1）采購與庫存成本較高。采購成本在企業(yè)的總成本中所占比例相對較高，一些制造企業(yè)在原材料的采購過程中，對于原材料的市場價格缺乏準(zhǔn)確全面的調(diào)查分析，而且整個采購流程也沒有完善的基于招投標(biāo)的供應(yīng)商管理體系。因此，造成了制造企業(yè)的采購成本支出相對較高。其次，在制造企業(yè)的庫存管理方面，庫存管理未能與企業(yè)的生產(chǎn)銷售計劃相適應(yīng)，或是出現(xiàn)庫存積壓問題或是出現(xiàn)庫存量不夠問題，導(dǎo)致了庫存成本相對較高。

（2）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本支出較高。一些制造企業(yè)在成產(chǎn)管理方面，由于技術(shù)管理措施不當(dāng)或者是質(zhì)量控制管理不力，因而造成制造企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在著較高的廢品率，浪費(fèi)了大量的人力物力，致使生產(chǎn)成本較高。此外，在制造企業(yè)的成本管理方面，成本控制方法不合理，造成了企業(yè)的直接材料費(fèi)用、人工費(fèi)用以及制造費(fèi)用居高不下，同樣會造成企業(yè)成本支出較高。

（3）制造企業(yè)的期間費(fèi)用管理不當(dāng)。對于制造企業(yè)而言，營業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用以及財務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用，同樣具有交大的可壓縮性，強(qiáng)化成本控制，減少期間費(fèi)用的支出也是成本管理重要的內(nèi)容。但是目前，部分制造企業(yè)由于將主要的管理工作集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，而對于期間費(fèi)用控制管理重視不足，因而造成了制造企業(yè)的包裝、運(yùn)輸、廣告、裝卸以及差旅等期間費(fèi)用一直處于較高水平。

五、制造企業(yè)成本控制管理優(yōu)化措施研究

對于制造企業(yè)的成本費(fèi)用控制，應(yīng)該以價值鏈理念作為指導(dǎo)，將成本控制管理工作涵蓋企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)以及物流配送等各個環(huán)節(jié)，形成全過程的成本控制，具體成本管理措施主要有以下幾方面：

（1）加強(qiáng)設(shè)計研發(fā)成本的控制。制造企業(yè)的研發(fā)成本不僅直接關(guān)系到企業(yè)的成本支出，而且也直接關(guān)系到后期的生產(chǎn)成本以及售后成本等。因此，控制制造企業(yè)的成本支出必須在源頭加強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計。在產(chǎn)品設(shè)計階段應(yīng)該嚴(yán)格按照產(chǎn)品設(shè)計、成本預(yù)算以及生產(chǎn)調(diào)試等成本構(gòu)成分析進(jìn)行研發(fā)控制，充分考慮到材料使用及生產(chǎn)工藝要求對后期成本控制的影響，在產(chǎn)品設(shè)計的源頭階段做好成本控制。

（2）降低原材料成本。原材料成本在企業(yè)產(chǎn)品的成本中所占比例最高，往往能占到六成以上，降低企業(yè)的成本支出，必須控制原材料成本。原材料成本降低的空間主要來自于采購以及庫存成本的降低。對于原材料的采購成本控制，應(yīng)該采取招投標(biāo)采購的方式，同時預(yù)測分析原材料的價格波動情況合理的建立庫存，并確定最佳訂貨批量。在庫存成本的控制上，重點(diǎn)是按照生產(chǎn)進(jìn)度以及生產(chǎn)計劃安排，有效的控制原材料的庫存，既要滿足生產(chǎn)需求補(bǔ)充，同時又不至于占用較多的資金，在降低庫存成本同時加快資金周轉(zhuǎn)。

（3）有效控制生產(chǎn)階段的成本。在制造企業(yè)的生產(chǎn)成本控制管理上，盡可能地采取準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式，嚴(yán)格按照準(zhǔn)備時間、加工時間以及等候時間等進(jìn)行生產(chǎn)管理，通過靈活合理的安排生產(chǎn)方式來降低制造企業(yè)生產(chǎn)過程中的人工成本以及動力成本，并提高生產(chǎn)效率。同時，在企業(yè)的生產(chǎn)成本控制管理上，應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)控制管理，降低廢品率，提高成本投入與效益產(chǎn)出。

（4）有效減少制造企業(yè)的期間費(fèi)用。在期間費(fèi)用的管理上，對于財務(wù)費(fèi)用以及管理費(fèi)用，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)成本費(fèi)用支出的審批管理，減少各類不必要的支出，同時加強(qiáng)資金運(yùn)作的優(yōu)化管理，減少籌資及資金運(yùn)作成本。在期間費(fèi)用的控制方面，由于營業(yè)費(fèi)用在期間費(fèi)用中所占比例最高，所以最為關(guān)鍵的成本控制應(yīng)集中在營業(yè)費(fèi)降低上，尤其是營業(yè)費(fèi)用中的物流費(fèi)用。對于物流成本費(fèi)用的控制，應(yīng)該盡可能地采取集并運(yùn)輸?shù)姆绞?，減少運(yùn)輸成本，節(jié)省費(fèi)用支出。

六、結(jié)語

復(fù)雜激烈的市場競爭環(huán)境對于制造企業(yè)的經(jīng)營管理特別是成本控制管理工作提出了更高的要求，強(qiáng)化成本控制，降低成本開支提高成本效益，已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)增強(qiáng)競爭力的關(guān)鍵。制造企業(yè)在成本管理工作中，應(yīng)該重點(diǎn)完善成本管理體系，提高成本核算水平，強(qiáng)化成本預(yù)算管理，以實(shí)現(xiàn)成本的有效控制。

（作者單位為山東昌潤鉆石股份有限公司）

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