人力資源組織及管理精選(九篇)

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第1篇：人力資源組織及管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；高校學(xué)生組織

中圖分類號(hào)： C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

筆者由于長(zhǎng)期在高校學(xué)生組織中任職，能夠清晰的看到學(xué)生組織中存在的問(wèn)題，從人力資源的角度來(lái)看就是高校的學(xué)生組織在人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效激勵(lì)及職業(yè)規(guī)劃都存在或多或少的問(wèn)題。

一、大學(xué)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

（一）人力資源規(guī)劃的問(wèn)題

現(xiàn)在幾乎所有的學(xué)生組織在進(jìn)行規(guī)劃的時(shí)候，根本是不規(guī)劃的，去年招多少個(gè)人，今年就招多少個(gè)人，校級(jí)組織一般是18人左右，院級(jí)的一般6人左右，當(dāng)然也有一些特殊情況。這就出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，就是我們一般不對(duì)自己系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃的，即使是有規(guī)劃也僅僅是去年招了6個(gè)人，很忙，不行今年要多找兩個(gè)，僅此而已。一般的人力資源規(guī)劃包括兩個(gè)層次，即總體規(guī)劃及各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。人力資源的總體計(jì)劃是有關(guān)計(jì)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總的預(yù)算安排。各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃包括：配備計(jì)劃、退休解聘計(jì)劃、補(bǔ)充計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃、職業(yè)計(jì)劃、績(jī)效與薪酬福利計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃?，F(xiàn)在基本沒(méi)有總體的規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)也就是各個(gè)部門的規(guī)劃。

（二）招聘的問(wèn)題

大學(xué)學(xué)生組織招聘周期一般為一年，院級(jí)組織每個(gè)部門的招聘數(shù)量為6-8人。學(xué)生組織招聘所采用的形式主要為面試，有一些組織還會(huì)通過(guò)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論進(jìn)行選拔，選拔形式比較單一。并且學(xué)生組織在招聘的過(guò)程中，選拔的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，有的甚至就沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，長(zhǎng)相漂亮一點(diǎn)都可能會(huì)加分。面試的問(wèn)題也比較隨意，想問(wèn)什么就問(wèn)什么，沒(méi)有行為型問(wèn)題和測(cè)試型問(wèn)題之分，基本問(wèn)的是測(cè)試型問(wèn)題即問(wèn)出應(yīng)聘者在某某情況下會(huì)怎么做，而行為型問(wèn)題比較少。面試者是否被錄用主要取決于該部門的幾位管理者的主觀評(píng)價(jià)，而沒(méi)有一套量化的，規(guī)范的選拔流程；此外學(xué)生組織中的招聘偏重于短期化行為，沒(méi)有從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。招聘過(guò)程中很少考慮到應(yīng)試者未來(lái)的發(fā)展，個(gè)人規(guī)劃，是否打算長(zhǎng)期留在該學(xué)生組織等因素。這樣就會(huì)對(duì)之后的人才培養(yǎng)以及晉升產(chǎn)生一定的影響。

（三）培訓(xùn)的問(wèn)題

培訓(xùn)是目前來(lái)說(shuō)學(xué)生組織難以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的掣肘，這種掣肘有的時(shí)候是很難解決。本來(lái)學(xué)生組織就承擔(dān)這教育新生、培養(yǎng)新生的任務(wù)。因?yàn)榇髮W(xué)的課堂分為第一課堂和第二課堂，第二課堂主要就是學(xué)生活動(dòng)和相關(guān)社團(tuán)比賽。而且學(xué)生加入學(xué)生組織的一個(gè)主要目的就是鍛煉自己。當(dāng)然有一部分人通過(guò)在學(xué)生組織中工作，自身能力得到了提升；而一大部分學(xué)生并沒(méi)有得到預(yù)期的鍛煉，在學(xué)生組織中僅僅是在活動(dòng)中打打雜，搬搬東西而已。當(dāng)搬累了，心也就累了，就會(huì)出現(xiàn)退出的現(xiàn)象。還有一些部門由于自己本身部門的定位在內(nèi)勤，主要是服務(wù)內(nèi)部系統(tǒng)，不能直接服務(wù)到學(xué)生和承擔(dān)大型活動(dòng)的出彩部分，感覺(jué)的不平衡，萌生了退出的想法。目前學(xué)生組織中的培訓(xùn)僅僅是部門管理者在成員要進(jìn)行某項(xiàng)工作時(shí)給予指導(dǎo)，工作完成時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出不足。嚴(yán)格來(lái)講不屬于正式的培訓(xùn)。而且覆蓋面窄，培訓(xùn)內(nèi)容不夠全面。此外，大多數(shù)學(xué)生組織中的管理者缺少培養(yǎng)人才的意識(shí)。工作中期望把活動(dòng)做到最好，以至于成為管理者之后事事親為，活動(dòng)辦好了，但是組織內(nèi)的后備力量不足，導(dǎo)致?lián)Q屆后新上任的管理者難以很快地適應(yīng)工作。

（四）績(jī)效激勵(lì)問(wèn)題

因?yàn)椴皇瞧髽I(yè)，所以大學(xué)就沒(méi)有薪酬激勵(lì)一說(shuō)，這就存在一個(gè)問(wèn)題了，因?yàn)樾匠晔亲钅芗?lì)人的，沒(méi)了薪酬我們?cè)撚檬裁磥?lái)激勵(lì)學(xué)生做好學(xué)生活動(dòng)呢。由于目前大學(xué)學(xué)生組織中缺少一套完整的績(jī)效考核機(jī)制和流程，所以對(duì)學(xué)生的激勵(lì)就沒(méi)有辦法落到實(shí)處，如果僅僅用先進(jìn)個(gè)人來(lái)做期末考評(píng)的話那只能做到時(shí)候激勵(lì)，不能做到事中的激勵(lì)。首先，在考評(píng)人上，一個(gè)學(xué)生組織成員的績(jī)效主要體現(xiàn)在該成員直屬上級(jí)的評(píng)價(jià)上。因此很容易受主觀偏見(jiàn)的影響，同時(shí)得到的績(jī)效考核結(jié)果不夠全面。其次，考評(píng)方式上，沒(méi)有對(duì)每個(gè)成員所做的所有工作進(jìn)行記錄和量化，考評(píng)結(jié)果不夠客觀，因此在獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)定或職位晉升時(shí)不夠公平。此外，在考評(píng)周期和反饋方面，由于學(xué)生組織中沒(méi)有固定的考核周期，因此對(duì)成員來(lái)說(shuō)不具有導(dǎo)向性，并且對(duì)成員的考核缺少反饋，不能夠給成員帶來(lái)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

（五）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的問(wèn)題

大學(xué)的學(xué)生組織承擔(dān)著培養(yǎng)新生的一個(gè)任務(wù)。但是由于學(xué)生組織中的任期通常為一年，時(shí)間比較短，且成員更新速度比較快。因此學(xué)生組織中的管理者很容易忽視職業(yè)生涯管理，這直接導(dǎo)致學(xué)生組織內(nèi)成員的行為短期化。首先，作為組織的管理者，如果不了解下屬成員的職業(yè)規(guī)劃，會(huì)嚴(yán)重影響到對(duì)人才及后備力量的培養(yǎng)。例如，管理者盡力培養(yǎng)一名成員，希望該成員能夠接替他的位置，但到后期發(fā)現(xiàn)該成員的目標(biāo)是考研，沒(méi)有打算留在學(xué)生組織，必定會(huì)對(duì)該部門的后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生一定影響，并且對(duì)該成員來(lái)說(shuō)，相對(duì)他的主要目標(biāo)，學(xué)生組織的工作反而會(huì)占用他的大量時(shí)間，對(duì)管理者，成員乃至部門都會(huì)帶來(lái)不利的影響。因此，職業(yè)生涯規(guī)劃對(duì)一個(gè)學(xué)生組織至關(guān)重要。

既然說(shuō)了問(wèn)題，自然而然就得有解決問(wèn)題的辦法了，其實(shí)針對(duì)每一個(gè)問(wèn)題或多或少都會(huì)有相應(yīng)的辦法的。

二、解決辦法

根據(jù)學(xué)生組織中人力資源管理現(xiàn)狀以及學(xué)生組織的特殊性提出以下建議：

（一）及早做系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，這個(gè)“及早”，指的是在暑期中得知新生人數(shù)的情況下，制定人力資源規(guī)劃，規(guī)劃從頂層的一個(gè)系統(tǒng)需要多少人來(lái)做活動(dòng)，再到基層部門需要多少人來(lái)詳細(xì)做活動(dòng)，比如去年管院相比今年增加了150名的新生，則各個(gè)部門就會(huì)適當(dāng)?shù)脑黾痈墒碌拿~，以適應(yīng)今后的團(tuán)學(xué)活動(dòng)的發(fā)展。還有一個(gè)就是根據(jù)部門學(xué)年活動(dòng)計(jì)劃來(lái)制定人力資源的規(guī)劃，如果活動(dòng)多可以適當(dāng)增加人員編制，如果學(xué)年活動(dòng)少就要只當(dāng)減少人員編制了。

（二）完善招聘流程，制定關(guān)鍵崗位說(shuō)明書，增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。首先，應(yīng)當(dāng)制定一套完善的招聘流程，根據(jù)各部門的情況以及特殊性明確規(guī)定招聘方式，選拔流程，選拔條件等具體事項(xiàng)，每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。并且在面試過(guò)程中可以采用面試評(píng)價(jià)量表，通過(guò)量化的考核減少主觀誤差，增加招聘的公平性和準(zhǔn)確性。每年根據(jù)實(shí)際情況可適當(dāng)調(diào)整。其次，各部門根據(jù)自身負(fù)責(zé)的工作和實(shí)際情況制定部門的崗位說(shuō)明書，根據(jù)崗位說(shuō)明書分析出本部門需要什么養(yǎng)的成員，成員需要具備何種素質(zhì)等。根據(jù)本部門的需求有目的性的選拔人才。以此增強(qiáng)選人用人的準(zhǔn)確性。特別要指出的是，在面試的過(guò)程中要加大行為型問(wèn)題的比例，減少測(cè)試型問(wèn)題的比例。要通過(guò)具體的事例來(lái)看面試者是否具有相應(yīng)的該職位所必備的技能。

（三）制定一套系統(tǒng)的績(jī)效考核體系由于學(xué)生組織中的工作具有很大的靈活性，沒(méi)有固定任務(wù)，時(shí)間，地點(diǎn)。因此可以通過(guò)會(huì)議記錄，活動(dòng)參與情況，活動(dòng)舉辦的數(shù)量以及質(zhì)量等方面進(jìn)行考核。學(xué)生組織中的績(jī)效考核要注意以下幾點(diǎn)：第一，將考核結(jié)果與各種獎(jiǎng)項(xiàng)評(píng)定以及晉升相聯(lián)系，根據(jù)成員表現(xiàn)予以獎(jiǎng)勵(lì)或晉升，增加公平性。第二，將考核結(jié)果進(jìn)行反饋，不進(jìn)行反饋的績(jī)效考核沒(méi)有實(shí)際意義，只有將考核的結(jié)反饋給組織成員才能對(duì)成員起到導(dǎo)向性的作用，使其了解自身情況，改進(jìn)工作方法，提高自我。第三，對(duì)考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的成員應(yīng)予以精神上或物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)考核結(jié)果較差的成員應(yīng)當(dāng)以指導(dǎo)，鼓勵(lì)為主，切不可責(zé)備或采取任何懲罰措施。這一點(diǎn)管院科協(xié)已經(jīng)在做，但是做的還不夠深入，需要對(duì)所有的人進(jìn)行360的評(píng)估，尤其是要引入競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，及早將不合格的成員提出出去，以保持學(xué)生系統(tǒng)的純潔性。

第2篇：人力資源組織及管理范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理實(shí)踐組織績(jī)效組合模式

戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)是現(xiàn)代人力資源管理的前沿領(lǐng)域,近年來(lái)在理論界和實(shí)踐界受到越來(lái)越多的關(guān)注。而確立戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效之間的關(guān)系是研究需要解決的首要問(wèn)題,《管理學(xué)術(shù)雜志(AcademyofManagementJournal)》和《工業(yè)關(guān)系(IndustrialRelations)》以及《國(guó)際人力資源管理雜志(InternationalJournalofHumanResourceManagement)》都有相關(guān)研究專刊。

許多優(yōu)秀公司,如UPS、GE等的實(shí)踐也證明,戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐能夠提高組織績(jī)效,開(kāi)發(fā)組織能力并使其最大化,進(jìn)而提升組織的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,深入研究戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐或?qū)嵺`組合與組織績(jī)效的關(guān)系,對(duì)于我國(guó)企業(yè),提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力具有十分重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

國(guó)外相關(guān)研究綜述

人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系研究始于20世紀(jì)90年代末,深受人力資源管理普遍性理論的影響,主要研究?jī)?nèi)容有三方面:影響組織績(jī)效的因素研究、對(duì)人力資源管理實(shí)踐是否是影響組織績(jī)效最重要因素假設(shè)的驗(yàn)證、是否存在與組織最優(yōu)績(jī)效相關(guān)聯(lián)的某些或一系列最佳人力資源管理實(shí)踐。

研究表明,一些人力資源管理實(shí)踐確定與組織績(jī)效有更大相關(guān)。但是批評(píng)者認(rèn)為,能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的是人力資源管理系統(tǒng),而不是某些單個(gè)的人力資源管理實(shí)踐,因?yàn)閱蝹€(gè)實(shí)踐容易復(fù)制,系統(tǒng)化的人力資源管理實(shí)踐具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿和路徑依賴的特點(diǎn)。

不少學(xué)者也對(duì)人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效關(guān)系進(jìn)行了大量的實(shí)證研究。Leverin和Moskowitz(1993)調(diào)查了美國(guó)100家最好的企業(yè),Lawleretal(1995)調(diào)查了《財(cái)富》雜志上的1000家企業(yè),均發(fā)現(xiàn)員工參與和全面質(zhì)量管理的運(yùn)用導(dǎo)致更顯著的投資回報(bào)。當(dāng)這些實(shí)踐作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)實(shí)施時(shí),這些影響是最明確的,它將使相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動(dòng)聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng),并直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了鋼鐵行業(yè)高績(jī)效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐,發(fā)現(xiàn)更創(chuàng)新的實(shí)踐活動(dòng)與更高的生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。在對(duì)制造型企業(yè)研究后,Appelbaumetal(2000)發(fā)現(xiàn),高績(jī)效工作系統(tǒng)中的人力資源管理實(shí)踐運(yùn)用與更高的股票市場(chǎng)價(jià)值以及勞動(dòng)生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián)。Paauwe和Richardson(1997)總結(jié)了以往實(shí)證研究的結(jié)果后提出了一個(gè)研究框架,他們認(rèn)為,人力資源管理實(shí)踐會(huì)影響人力資源績(jī)效,而人力資源績(jī)效又會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)與財(cái)務(wù)相關(guān)的績(jī)效,有些實(shí)踐還會(huì)直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

樣本企業(yè)人力資源管理對(duì)組織績(jī)效的影響

本文研究假設(shè)

在我國(guó)改革開(kāi)放的社會(huì)變革中,形成了許多不同性質(zhì)的企業(yè)類型,這些企業(yè)中除有少數(shù)業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)之外,還包括著大量業(yè)績(jī)一般或較差的企業(yè)。那么,不同性質(zhì)的企業(yè)是否采取不同的人力資源管理實(shí)踐組合模式從而影響組織的績(jī)效呢?

因此,本文的假設(shè)是:同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致;即企業(yè)性質(zhì)相同,但組織績(jī)效不同的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度(即實(shí)踐排序)基本一致。

樣本數(shù)據(jù)調(diào)查與處理

從2005年下半年起,筆者對(duì)四川省82家企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐情況進(jìn)行了調(diào)查。其中,國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)46家,占56%;民營(yíng)企業(yè)36家,占44%。被調(diào)查企業(yè)主要涉及機(jī)械、電子、化工、煙草、食品、醫(yī)藥及房地產(chǎn)企業(yè)。在46家國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)中,組織績(jī)效好的企業(yè)為12家,績(jī)效居中的企業(yè)為20家,績(jī)效差的企業(yè)為14家;在36家民營(yíng)企業(yè)中,組織績(jī)效好的企業(yè)為11家,績(jī)效居中的企業(yè)為16家,績(jī)效差的企業(yè)為9家。需要說(shuō)明的是,組織績(jī)效是由企業(yè)的銷售收入及其增長(zhǎng)率、利稅總額及其增長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)綜合衡量。

在本文所涉及的樣本企業(yè)里,所謂組織績(jī)效好是指企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)诮?年全省行業(yè)的排名中處于前20名,所謂組織績(jī)效差是指企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)诮?年全省行業(yè)的排名中處于后30名,所謂組織績(jī)效居中是指企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)诮?年全省行業(yè)的排名中處于上述情況的兩者之間。

在調(diào)查期間,共發(fā)放“企業(yè)人力資源管理實(shí)踐注重程度”問(wèn)卷225份,獲得有效問(wèn)卷166份。其中,國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的有效問(wèn)卷97份,民營(yíng)企業(yè)的有效問(wèn)卷69份。被調(diào)查的直接對(duì)象是企業(yè)人力資源部經(jīng)理、主管以及總經(jīng)理。

筆者以Pfeffer(1994)列舉的16種人力資源管理實(shí)踐,即就業(yè)安全感、招聘時(shí)的挑選、高工資、誘引薪金(激勵(lì))、雇員所有權(quán)、信息分享、員工參與與授權(quán)、團(tuán)隊(duì)和工作再設(shè)計(jì)、培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)、交叉使用和交叉培訓(xùn)、象征性的平等主義、工資濃縮、內(nèi)部晉升、長(zhǎng)期觀點(diǎn)、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量、貫穿性的理念等來(lái)設(shè)計(jì)調(diào)查表。

該問(wèn)卷采用對(duì)偶比較法,即對(duì)問(wèn)卷表中各實(shí)踐活動(dòng)之間進(jìn)行兩兩比較,若A實(shí)踐比B實(shí)踐重要?jiǎng)t打2分,同樣重要?jiǎng)t打1分,不重要?jiǎng)t打0分。完成所有的比較和打分后,再橫向加總。調(diào)查對(duì)象根據(jù)自身企業(yè)目前對(duì)這些實(shí)踐的使用(即注重)情況作出選擇。

對(duì)于有效問(wèn)卷,按照國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)兩個(gè)組別進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì),針對(duì)每一種人力資源管理實(shí)踐,先分別統(tǒng)計(jì)組織績(jī)效好、中、差企業(yè)的均值,再統(tǒng)計(jì)總體均值及其標(biāo)準(zhǔn)差,由此得到表1和表2的結(jié)果。

本文的不足

本研究的不足之處在于:一是組織績(jī)效以財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量具有局限性,還應(yīng)包括更多的非財(cái)務(wù)指標(biāo);二是僅對(duì)四川省部分企業(yè)做了小規(guī)模調(diào)查,樣本數(shù)據(jù)不充足;三是調(diào)查只針對(duì)管理層,故不排除有人在問(wèn)卷填寫中弄虛作假;四是問(wèn)卷設(shè)計(jì)還存在諸多不完善之處。

因此,這些因素可能對(duì)研究的結(jié)果會(huì)造成一定影響,這也是今后研究需要解決的問(wèn)題和努力的方向。

本文研究的目的

本文研究的目的是為了擴(kuò)展戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐與組織績(jī)效在我國(guó)本土化的研究,發(fā)現(xiàn)其特殊性,從而更好地豐富人力資源管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)績(jī)效影響的認(rèn)識(shí)。

通過(guò)對(duì)我國(guó)西部企業(yè)的實(shí)證研究,筆者發(fā)現(xiàn)在同一地區(qū)和時(shí)期內(nèi),不同性質(zhì)企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐的組合模式不相同,即國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)所采用的人力資源管理實(shí)踐組合模式存在一定差別。

本文主要結(jié)論

首先,由表1的統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)現(xiàn),組織績(jī)效好、中、差的國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)對(duì)同一種人力資源管理實(shí)踐注重程度的均值沒(méi)有顯著差異(其均值的最大差異不超過(guò)2),也就是說(shuō),這些企業(yè)對(duì)人力資源管理實(shí)踐的排序基本相同。進(jìn)一步觀察發(fā)現(xiàn),總體均值大于20的人力資源管理實(shí)踐包括招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)、誘引薪金(激勵(lì))、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量等,這6種實(shí)踐的總體均值(23.47)明顯大于后10種實(shí)踐的總體均值(9.41)。

因此可以說(shuō),在同一地區(qū)(四川省)和時(shí)期內(nèi),國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)人力資源管理實(shí)踐組合基本一致,并且在這一組合中存在著發(fā)揮重要作用的幾種實(shí)踐活動(dòng)。同樣,由表2的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)也存在類似結(jié)論。綜合以上結(jié)論,可以直接檢驗(yàn)本文所提出的假設(shè)是成立的,即在同一地區(qū)(四川省)和時(shí)期內(nèi),企業(yè)性質(zhì)相同的人力資源管理實(shí)踐組合基本一致。

本文認(rèn)為,雖然企業(yè)績(jī)效、行業(yè)特點(diǎn)、生產(chǎn)規(guī)模等不同,但是由于都處于同一時(shí)期和地區(qū),企業(yè)的外部環(huán)境、地域文化、勞動(dòng)力素質(zhì)等因素基本相同,因此,絕大多數(shù)企業(yè)可能采取相同或相近的人力資源管理實(shí)踐和政策。例如,無(wú)論是組織績(jī)效好、中、差的企業(yè)都能意識(shí)到人才的重要性,因此,企業(yè)十分重視“招聘時(shí)的挑選”、“培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)”、“內(nèi)部晉升”等實(shí)踐活動(dòng)。

其次,仔細(xì)對(duì)比表1和表2的結(jié)果,進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)前6種人力資源管理實(shí)踐在組成和排序方面有差異,即國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)發(fā)揮重要作用的人力資源管理實(shí)踐與民營(yíng)企業(yè)有所不同。國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)依次是招聘時(shí)的挑選、內(nèi)部晉升、就業(yè)安全感、培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)、誘引薪金(激勵(lì))、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量等;而民營(yíng)企業(yè)依次是誘引薪金(激勵(lì))、對(duì)實(shí)踐的測(cè)量、招聘時(shí)的挑選、培訓(xùn)和技能開(kāi)發(fā)、內(nèi)部晉升、高工資等。

本文認(rèn)為,由于國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)正經(jīng)歷著由計(jì)劃體制向市場(chǎng)體制的轉(zhuǎn)變,特別是處于我國(guó)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的西部國(guó)有企業(yè),一方面要適應(yīng)市場(chǎng)的需要,另一方面又面臨著人員下崗而帶來(lái)的壓力,它們必須過(guò)渡到市場(chǎng)導(dǎo)向的管理機(jī)制,但又不能操之過(guò)急。

此時(shí),就要求建立以招聘和晉升為核心手段,以培訓(xùn)、激勵(lì)和考核為協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式。這一組合模式以組織內(nèi)部人員為導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)充分發(fā)揮和利用現(xiàn)有人員的能力,在通過(guò)招聘、晉升、追求就業(yè)安全感而緩解人員下崗帶給組織及社會(huì)壓力的同時(shí),又通過(guò)培訓(xùn)、激勵(lì)和考核等手段來(lái)促進(jìn)組織以能力為基礎(chǔ)的留人機(jī)制的建立。

而民營(yíng)企業(yè)由于是以市場(chǎng)為導(dǎo)向,其產(chǎn)品、運(yùn)作及管理都適應(yīng)市場(chǎng)需要,其人力資源管理實(shí)踐也以市場(chǎng)需要為準(zhǔn)繩,在用人、留人上更加基于能力而不是關(guān)系。因此,管理者往往以激勵(lì)和考核為核心手段,以招聘、培訓(xùn)、晉升、高工資等為關(guān)鍵協(xié)同手段的人力資源管理實(shí)踐組合模式,以此來(lái)促進(jìn)組織成員的良性流動(dòng)和工作績(jī)效的提高。

參考文獻(xiàn):

1.HuselidMA.TheImpactofHumanResourceManagementPracticesonTurnover,Productivity,andCorporateFinancialPerformance[J].AcademyofManagementJournal,1995.

第3篇：人力資源組織及管理范文

［關(guān)鍵詞］戰(zhàn)略人力資源管理；物流企業(yè)；組織績(jī)效

戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績(jī)效的正相關(guān)關(guān)系

戰(zhàn)略人力資源管理促進(jìn)物流企業(yè)組織績(jī)效的作用機(jī)制

戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐不斷證實(shí)：有效的戰(zhàn)略人力資源管理能促進(jìn)員工能力的發(fā)展,繼而提升組織績(jī)效。戰(zhàn)略人力資源管理促進(jìn)物流企業(yè)組織績(jī)效的作用機(jī)制主要表現(xiàn)在：一方面,戰(zhàn)略人力資源管理將人力資本作為智力資本,有效地吸引、開(kāi)發(fā)和保持人力資本對(duì)組織績(jī)效有直接的貢獻(xiàn)。在物流企業(yè)中,隨著人力資源管理中信息系統(tǒng)使用的普及、研究技術(shù)與方法的進(jìn)步,使戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐能用生產(chǎn)結(jié)果和組織價(jià)值來(lái)檢驗(yàn)和證明。調(diào)查顯示,戰(zhàn)略人力資源管理的戰(zhàn)略功能比傳統(tǒng)的行政管理功能為物流企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值要大得多。另一方面,戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)物流企業(yè)組織績(jī)效有間接的促進(jìn)作用。企業(yè)中“以人為本”的戰(zhàn)略人力資源管理,注重激勵(lì)員工,通過(guò)對(duì)員工態(tài)度、動(dòng)機(jī)系統(tǒng)的影響,能建立良好的組織氛圍和凝聚力,吸引員工,并發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性,從而提高員工的工作滿意度,企業(yè)支持感,激發(fā)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng),繼而減少事故率,減少員工流動(dòng)率,從客觀上降低運(yùn)營(yíng)成本,提高企業(yè)的績(jī)效。

擴(kuò)大人力資本獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

如果物流企業(yè)能利用獨(dú)特的資源、能力及核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)施組織戰(zhàn)略,就能創(chuàng)造持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其外部表現(xiàn)形式是在同行業(yè)中具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù),根本來(lái)源是內(nèi)部員工。人力資本是由組織中的人、他們所具備的能力，以及這些能力在崗位中的應(yīng)用所構(gòu)成。物流企業(yè)的人力資本優(yōu)勢(shì)來(lái)源于兩部分：一是人力資本存量的優(yōu)勢(shì),即企業(yè)盡可能招募和保留與物流企業(yè)所需能力相適應(yīng)的人。這就要求人力資源管理部門根據(jù)物流行業(yè)的特點(diǎn),不斷修正人力資源的規(guī)劃、政策,運(yùn)用創(chuàng)造性的措施來(lái)吸引人才,招募適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的、數(shù)量充足的員工,并建立系統(tǒng)的選拔、激勵(lì)機(jī)制,確保員工有發(fā)展的機(jī)會(huì),有效地保留和開(kāi)發(fā)員工,追求人力資本的最大化。二是人力資源的管理過(guò)程。為了發(fā)展高技能、高承諾的物流企業(yè)員工隊(duì)伍,人力資源管理需要將員工的利益與企業(yè)組織的利益聯(lián)合起來(lái),通過(guò)學(xué)習(xí)、合作、創(chuàng)新等戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐,發(fā)展物流企業(yè)在整個(gè)運(yùn)作周期的學(xué)習(xí)能力,并以相應(yīng)的績(jī)效、薪酬政策來(lái)支持、強(qiáng)化,最終形成企業(yè)人力資源管理的過(guò)程優(yōu)勢(shì)。由于戰(zhàn)略人力資源管理依賴于物流企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特的背景,經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程,因此,過(guò)程優(yōu)勢(shì)難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制和模仿。

提高員工的個(gè)人績(jī)效以促進(jìn)組織績(jī)效

根據(jù)Campbell等人的觀點(diǎn),員工個(gè)體的績(jī)效是指?jìng)€(gè)體能夠控制的,對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有貢獻(xiàn)的那些表現(xiàn)與行為。很顯然,那些屬于工作的組合部分,并對(duì)物流企業(yè)的技術(shù)層面有貢獻(xiàn)的活動(dòng),即任務(wù)績(jī)效無(wú)疑是工作績(jī)效的一部分。然而,研究者發(fā)現(xiàn),只關(guān)注任務(wù)績(jī)效是不夠的。為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),物流企業(yè)的員工必須或自愿從事一些其他的行為,其中一些活動(dòng)未必與他們個(gè)人的工作任務(wù)直接相關(guān),如熱心幫助新員工,主動(dòng)承擔(dān)困難的任務(wù)等。然而,這些行為卻對(duì)物流企業(yè)的整體發(fā)展非常重要,可以稱之為情境活動(dòng)。Borman&Motowidlo提出,情境活動(dòng)對(duì)物流企業(yè)任務(wù)活動(dòng)的完成具有促進(jìn)作用,并進(jìn)一步提出了企業(yè)員工個(gè)體績(jī)效應(yīng)是由情境績(jī)效與任務(wù)績(jī)效組合的二維績(jī)效模型,認(rèn)為個(gè)人特質(zhì)、組織氛圍以及二者的相互作用對(duì)物流企業(yè)的員工個(gè)體績(jī)效有著直接的影響。個(gè)體特質(zhì)是通過(guò)任務(wù)知識(shí)、任務(wù)技能、任務(wù)習(xí)慣影響任務(wù)績(jī)效,并且通過(guò)情景知識(shí)影響情景績(jī)效；組織氛圍通過(guò)情景知識(shí)、情景技能、情景習(xí)慣影響情景績(jī)效,并且通過(guò)任務(wù)習(xí)慣影響任務(wù)績(jī)效。

物流企業(yè)的組織績(jī)效來(lái)源于員工個(gè)人績(jī)效,企業(yè)內(nèi)員工的個(gè)人特征如能力、動(dòng)機(jī)和態(tài)度等要素是企業(yè)組織績(jī)效的原材料和基礎(chǔ)；物流企業(yè)的組織氛圍如群體規(guī)范、組織原則、領(lǐng)導(dǎo)方式是組織績(jī)效的催化劑。員工對(duì)組織的價(jià)值并不僅僅取決于他的能力和天賦,其能力和天賦的發(fā)揮很大程度還要決定于動(dòng)機(jī)水平的高低和對(duì)物流企業(yè)的組織態(tài)度,并受到組織氛圍的影響。在組織氛圍的引導(dǎo)下,物流企業(yè)成員依靠個(gè)人的技能和能力等基本要素,基于一定的態(tài)度,通過(guò)一系列有目的的個(gè)人行為,最后使個(gè)人績(jī)效對(duì)物流企業(yè)的組織績(jī)效產(chǎn)生影響。

第4篇：人力資源組織及管理范文

武曉宇

海南航空股份有限公司太原營(yíng)運(yùn)基地 030031

摘要：企業(yè)往往較為重視人力資源管理，但在實(shí)際上，企業(yè)人力資源管理所能發(fā)揮的作用和產(chǎn)生的效果往往不太理想。本文針對(duì)企業(yè)人力資源管理在基層組織的現(xiàn)狀及問(wèn)題，對(duì)改善基層組織人力資源管理，充分發(fā)揮企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略核心作用提出了幾點(diǎn)具體的建議。

關(guān)鍵詞：人力資源 基層組織

人力資源管理是組織管理的重要組成部分，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重大的作用。在通常的人力資源管理工作過(guò)程中，企業(yè)或者組織往往將人力資源工作重心放到戰(zhàn)略人力資源管理、重大人力資源政策制定、企業(yè)績(jī)效管理和大的企業(yè)薪酬福利政策調(diào)整等方面，而在人力資源工作在基層組織中作用發(fā)揮的如何，知之甚少。針對(duì)這一情況，我們以某基層生產(chǎn)組織單位為調(diào)研對(duì)象，通過(guò)問(wèn)卷的方式，開(kāi)展了一次基層人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研工作。通過(guò)調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理在基層組織執(zhí)行過(guò)程中存在著一些問(wèn)題，制約著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和政策制度的執(zhí)行落實(shí)，也影響著基層組織的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、基層組織人力資源狀況

1、基層組織人力資源素質(zhì)問(wèn)題

基層組織員工或多或少的存在以下的問(wèn)題，如人員達(dá)成目標(biāo)的意識(shí)不強(qiáng)；人員協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)，責(zé)任心和補(bǔ)臺(tái)意識(shí)欠缺；人員合規(guī)意識(shí)不強(qiáng)，按章辦事執(zhí)行不嚴(yán)格；人員對(duì)企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏清晰的認(rèn)識(shí)；人員創(chuàng)新意識(shí)差，被動(dòng)執(zhí)行并且不善于思考；人員業(yè)務(wù)能力不全面，實(shí)際解決問(wèn)題的綜合能力欠缺；人員普遍對(duì)職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展缺乏認(rèn)識(shí)；人員對(duì)高品質(zhì)的追求意識(shí)欠缺，遇到困難時(shí)欠缺迎難而上的精神。

以上問(wèn)題可能并不是所有基層人力資源素質(zhì)問(wèn)題的全部，但能較為集中的反映出我們基層人力資源素質(zhì)的現(xiàn)狀。其導(dǎo)致的結(jié)果就是我們基層組織效率低下，應(yīng)對(duì)突發(fā)或緊急情況下能力欠缺，團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系不佳，整體團(tuán)隊(duì)士氣低落，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下。

2、人力資源管理在基層組織中執(zhí)行的情況

那么我們?cè)賮?lái)看看人力資源管理在基層組織中是如何執(zhí)行的。首先，我們來(lái)看看企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀有沒(méi)有清晰的傳遞給基層組織中各個(gè)員工。這一點(diǎn)實(shí)際上我們做的也不是很好。企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)是我們企業(yè)文化傳播工作中的重要內(nèi)容，但在企業(yè)文化的日常學(xué)習(xí)過(guò)程中，我們往往又比較容易忽略這方面的內(nèi)容，所有基層員工對(duì)此了解掌握的情況并不好。另外，由于缺乏及時(shí)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告系統(tǒng)，廣大一些員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況并不非常了解。員工對(duì)企業(yè)的使命和目標(biāo)不了解，對(duì)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的狀況不了解，就直接導(dǎo)致員工將自己的工作和企業(yè)的發(fā)展相脫節(jié)，員工在創(chuàng)新、達(dá)成目標(biāo)、追求高品質(zhì)等方面的動(dòng)力就會(huì)有所下降。再加上績(jī)效管理系統(tǒng)的欠缺，這方面的其次，涉及廣大員工切身利益的重點(diǎn)人力資源政策的制定和執(zhí)行情況，在制定和執(zhí)行的過(guò)程中往往缺乏應(yīng)有的互動(dòng)。如政策編制環(huán)節(jié)，往往由人力資源職能部門直接負(fù)責(zé)制定，雖然會(huì)征詢相應(yīng)業(yè)務(wù)部門的意見(jiàn)，但由于涉及的人員范圍有限，并不能充分考慮各種可能的情況或者問(wèn)題；在涉及人員薪酬福利待遇的調(diào)整過(guò)程中，很多的決策往往缺乏征詢基層組織的意見(jiàn)，很多政策一刀切現(xiàn)象比較突出，導(dǎo)致在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生諸多矛盾，往往好的政策不能達(dá)到好的效果。第三，我們的很多制度和政策，往往缺乏必要的和有效的宣貫。很多制度和政策并不能被員工所熟悉和掌握。廣大一線員工對(duì)公司政策的不了解和不理解的現(xiàn)象還是較為普遍的。尤其但執(zhí)行政策有所偏差時(shí)，由于缺乏向員工有力的說(shuō)明和解釋，往往引起員工對(duì)公司政策制度執(zhí)行公平性的不滿意感，導(dǎo)致對(duì)公司管理的不滿意。這一方面是導(dǎo)致員工離職的主要原因之一。第四，基層培訓(xùn)的模式有效性欠缺，是導(dǎo)致基層組織人員能力不足的主要原因?；鶎咏M織的培訓(xùn)以初始化培訓(xùn)和定期復(fù)訓(xùn)為主，其他以培訓(xùn)課件、手冊(cè)、新規(guī)章制度自行學(xué)習(xí)為輔，構(gòu)成整體培訓(xùn)內(nèi)容?，F(xiàn)有的培訓(xùn)模式往往不能讓員工實(shí)際掌握應(yīng)該具備的各種知識(shí)和技能，更重要的是無(wú)法培養(yǎng)鍛煉員工實(shí)際解決日常業(yè)務(wù)中較為復(fù)雜問(wèn)題的能力。較為有效的的全景式或全模擬培訓(xùn)模式，就是要把日常學(xué)習(xí)積累的知識(shí)和技能，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)模擬的方法，鍛煉員工實(shí)際處理各種突發(fā)或意外情況的能力，把知識(shí)和技能轉(zhuǎn)化為實(shí)際的生產(chǎn)力。事實(shí)上，通過(guò)實(shí)際模擬，就可能發(fā)現(xiàn)在知識(shí)和技能方面哪些存在空白，有助于補(bǔ)充完善知識(shí)和技能庫(kù)。另外，基層員工在職業(yè)發(fā)展方面，缺乏有效的指導(dǎo)和規(guī)劃。基層管理者部分存在短時(shí)的情況，不愿意員工有較快的發(fā)展，也不愿意花費(fèi)時(shí)間和精力幫助員工提升在現(xiàn)崗位上不太需要的知識(shí)和能力，所以也就導(dǎo)致員工的提升緩慢。第五，基層組織的質(zhì)量管理和業(yè)績(jī)考核體系的不完善，也是導(dǎo)致員工缺乏追求高品質(zhì)工作意識(shí)和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)的主要原因?；鶎咏M織的質(zhì)量目標(biāo)和績(jī)效考核指標(biāo)往往存在短期、局限等問(wèn)題，缺乏在人員能力建設(shè)、創(chuàng)新意識(shí)提升、團(tuán)隊(duì)協(xié)作發(fā)展等方面的側(cè)重，導(dǎo)致個(gè)人功利和本位等錯(cuò)誤思想的存在。

二、如果通過(guò)人力資源管理改善基層組織現(xiàn)狀

1、從上到下，尤其是企業(yè)高層管理者，轉(zhuǎn)變對(duì)人力資源管理工作的認(rèn)識(shí)是最重要的，重新認(rèn)識(shí)定位人力資源管理工作。人力資源管理有助于提升組織運(yùn)行效率，提升組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保證組織上下一致的員工工作目標(biāo)和意愿，確保組織朝著明確方向前進(jìn)，并且激發(fā)組織內(nèi)部無(wú)限的創(chuàng)造力與活力。任何政策與決策，都應(yīng)該給予對(duì)于人性本身的需求和了解，給予對(duì)于不同階層群體同樣的平等和尊重的對(duì)待，才能夠創(chuàng)造出組織的和諧向上的積極氛圍。我們很多政策和制度在執(zhí)行上的不佳，絕大多數(shù)的因素就是因?yàn)楹雎赃@方面所導(dǎo)致的。只有高層管理者加強(qiáng)了對(duì)人力資源管理工作的認(rèn)識(shí)，才能真正體會(huì)到在人力資源管理中加大資源的投入是有著非常明顯的投資回報(bào)率的。

2、提升基層組織的綜合能力，必須將績(jī)效管理系統(tǒng)深入到基層組織管理中去。

通過(guò)優(yōu)化績(jī)效管理系統(tǒng)，充分調(diào)動(dòng)各單位職工的工作積極性，并且有效解決各單位之間的協(xié)同配合意識(shí)方面的問(wèn)題，鼓勵(lì)大家朝著統(tǒng)一的方向努力。在這一方面，一般企業(yè)相對(duì)比較容易做到。但是在績(jī)效管理系統(tǒng)中往往存在一些問(wèn)題，如績(jī)效指標(biāo)的分解不到位，一般指標(biāo)比較大而空，和基層單位的實(shí)際要求往往不符；另外，指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)個(gè)體，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)同的相應(yīng)考核權(quán)重，導(dǎo)致在實(shí)際業(yè)務(wù)生產(chǎn)過(guò)程中，各自為戰(zhàn)，相互推諉；第三，基層組織管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏見(jiàn)，僅把績(jī)效管理作為年底評(píng)分和年終獎(jiǎng)發(fā)放的依據(jù)，甚至很多人把績(jī)效管理認(rèn)為是額外的工作內(nèi)容，加以排斥。基層人力資源管理很重要的內(nèi)容就是解決績(jī)效管理在基層組織的推行問(wèn)題。通過(guò)培訓(xùn)、檢查、指導(dǎo)等方式，讓基層管理者與員工對(duì)績(jī)效管理有重新的認(rèn)識(shí)，并且在實(shí)際的工作中認(rèn)真對(duì)待。

3、提升基層組織的綜合能力，建立基于系統(tǒng)能力提升的流程再造和基于勝任素質(zhì)模型的培訓(xùn)模式，強(qiáng)化組織實(shí)際解決問(wèn)題的能力。通過(guò)梳理業(yè)務(wù)流程，剔除日常業(yè)務(wù)流程中低效不增值的環(huán)節(jié)，提升業(yè)務(wù)流程自我學(xué)習(xí)和完善的機(jī)制，持續(xù)的提升組織流程效率和能力；通過(guò)明確員工在實(shí)際業(yè)務(wù)流程中所應(yīng)該發(fā)揮的重要作用，才能清楚的知道員工所應(yīng)該具備的最核心的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能和綜合能力素質(zhì)是什么，并建立基于實(shí)際解決問(wèn)題的能力模型，再加以現(xiàn)場(chǎng)模擬演練的方式進(jìn)行強(qiáng)化，才能真正將員工需要的各方面能力在實(shí)踐中加以訓(xùn)練和塑造。

4、提升基層組織效率，要有效解決基層組織文化建設(shè)問(wèn)題。

第5篇：人力資源組織及管理范文

關(guān)鍵詞：薪酬管理 戰(zhàn)略人力資源管理 戰(zhàn)略

一、案例：W公司的薪酬管理制度

W公司是南京某私營(yíng)能源貿(mào)易有限公司，由于能源行業(yè)近幾年的走俏，公司業(yè)務(wù)得到空前發(fā)展，公司從原本只有20多人的規(guī)模在兩年之內(nèi)增至200多人。公司總部設(shè)在南京，主要負(fù)責(zé)全公司的管理工作以及協(xié)調(diào)下面各個(gè)辦事處的業(yè)務(wù)。下面共設(shè)有9個(gè)辦事處，其中一部分負(fù)責(zé)銷售，一部分負(fù)責(zé)采購(gòu)。辦事處中除了辦事處主任，其他所有的管理職位都由業(yè)務(wù)人員兼任。隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，原有的公司制度表現(xiàn)出越來(lái)越不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要，員工對(duì)公司的薪酬管理制度意見(jiàn)很大。

公司現(xiàn)行的薪酬體系主要是按崗位等級(jí)來(lái)付酬，不區(qū)分工作類型，例如，財(cái)務(wù)、人力資源管理與行政等不同部門之間，員工工資的差異主要體現(xiàn)在不同職務(wù)等級(jí)上。還有一部分員工的工資是由總經(jīng)理與員工私自商議決定。公司擴(kuò)張前，員工中有很大一部分是公司所有者的親戚朋友，員工總數(shù)也不多，所以在管理中，對(duì)表現(xiàn)好的員工的獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)常是私下里給紅包，沒(méi)有明文的獎(jiǎng)金發(fā)放管理制度。在當(dāng)時(shí)的情況下，員工對(duì)此比較滿意。隨著員工人數(shù)的增多，沒(méi)有規(guī)范的獎(jiǎng)勵(lì)制度，越來(lái)越使管理者感到難以進(jìn)行有效的管理。如果要獎(jiǎng)勵(lì)那些做得好的員工或想留下那些想辭職的員工，公司通常的做法是給予升職或兼職（因?yàn)橹挥猩毣蚣媛毑趴梢垣@得工資的提高）。公司原來(lái)已有員工的學(xué)歷層次大多較低，而新招聘的員工則絕大多數(shù)都是大學(xué)本科學(xué)歷。這些學(xué)生與原有員工在同樣的崗位上如何付酬就是一個(gè)很大的問(wèn)題。一開(kāi)始，公司的做法是所有崗位一樣，但這樣新招聘的員工由于工資太低，流動(dòng)性很大，幾乎留不住人。后來(lái)公司為了留住這些員工，就讓這些員工進(jìn)行兼職，這樣可以得到兼職工資，但這又導(dǎo)致了原有員工的不滿，他們?cè)诠痉?wù)多年，經(jīng)驗(yàn)豐富，而這些剛畢業(yè)的學(xué)生一去拿的工資比他們還高。

二、案例分析

像W公司這樣的民營(yíng)企業(yè)在全國(guó)有很多，它們的特點(diǎn)是企業(yè)規(guī)模小，機(jī)制靈活，員工里面有相當(dāng)一部分是公司所有者的親朋好友，管理制度通常不太完善，公司所有者同時(shí)擔(dān)任管理者的角色。對(duì)于員工薪酬的發(fā)放，一般是比照市場(chǎng)水平。不同崗位類型的員工之間工資差異大多不明顯，工資差異主要通過(guò)不同的崗位等級(jí)來(lái)體現(xiàn)。較多實(shí)行保密工資，管理者私下的活動(dòng)余地比較大。在公司規(guī)模不大的時(shí)候，這種薪酬體系一般能夠應(yīng)付，可是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，問(wèn)題就會(huì)越來(lái)越多。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.沒(méi)有從戰(zhàn)略高度來(lái)進(jìn)行薪酬管理，把薪酬管理看作是發(fā)放工資的事務(wù)性工作。薪酬制度應(yīng)該體現(xiàn)出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化。付酬因子的選取以及薪酬結(jié)構(gòu)中各個(gè)構(gòu)成部分的不同比重應(yīng)該能夠反應(yīng)公司的價(jià)值理念。不同的薪酬制度會(huì)引導(dǎo)出員工的不同行為，如技能工資會(huì)引導(dǎo)員工追求技能的提高；績(jī)效工資會(huì)讓員工追求績(jī)效的提高。同時(shí)，這種薪酬體系中還存在的一個(gè)問(wèn)題是薪酬管理沒(méi)有與績(jī)效管理、崗位評(píng)價(jià)、員工的職業(yè)生涯發(fā)展等人力資源管理中的其他實(shí)踐活動(dòng)緊密配合。

2.只有晉升才能提高工資，這不利于員工發(fā)揮能力優(yōu)勢(shì)，不利于造就工作崗位上的明星。如果只有調(diào)整崗位等級(jí)才能獲得工資的增加，每位員工勢(shì)必都希望自己能得到提升，這樣就不利于創(chuàng)造每個(gè)工作崗位上的明星。因?yàn)閮?yōu)秀的員工最終都會(huì)被提升，導(dǎo)致優(yōu)秀的員工不能在同一崗位上工作很長(zhǎng)時(shí)間（如果不被提升，又不能獲得工資的增加，就會(huì)主動(dòng)離職），而很多工作是需要進(jìn)一步鉆研和經(jīng)驗(yàn)積累的。而且，并不是每一位在本職崗位績(jī)效優(yōu)秀的員工都適合被晉升到更高一級(jí)的管理崗位，這可能會(huì)導(dǎo)致“彼得原理”所闡述的結(jié)果：?jiǎn)T工如果在原有職位上工作表現(xiàn)好，就將被提升到更高一級(jí)職位，這樣直至到達(dá)他所不能勝任的職位，最終使每一個(gè)職位都將被一個(gè)不能勝任其工作的員工所占據(jù)。

3.存在嚴(yán)重的內(nèi)部不公平。工資額的確定存在很大的隨意性。不同崗位的基本工資，大多是由管理者根據(jù)自己的判斷主觀確定，不能很好地反映崗位的真正價(jià)值，沒(méi)有根據(jù)對(duì)崗位的真正價(jià)值來(lái)付給薪酬，引起員工不滿。

4.薪酬制度缺乏激勵(lì)與約束作用。由于沒(méi)有規(guī)范的獎(jiǎng)懲制度，對(duì)做得好和做得不好的員工沒(méi)有區(qū)別，不能獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。就算有個(gè)別出色的員工最后能獲得提升，這個(gè)反饋也缺乏及時(shí)性。有些優(yōu)秀員工可能因?yàn)榉答佒芷谔L(zhǎng)，不能得到及時(shí)提薪而離職。

5.隨意性較大，沒(méi)有規(guī)范的薪酬管理制度。像W公司這類的民營(yíng)企業(yè)，其管理體制中的最大優(yōu)點(diǎn)是靈活性，沒(méi)有太多規(guī)章制度的束縛，留給管理者的活動(dòng)余地比較大。但這同時(shí)增加了管理者工作的難度。由于缺乏明確的規(guī)章制度，沒(méi)有制度可依，即使是合理的處理方式也可能讓員工感到不公平，容易導(dǎo)致員工的不滿。

三、如何構(gòu)建基于戰(zhàn)略的薪酬管理體系

人力資源管理制度要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，必須做到兩個(gè)方面的整合：垂直方向的整合，即人力資源管理必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略相整合，與公司的企業(yè)文化相匹配；水平方向的整合，即人力資源管理實(shí)踐各項(xiàng)職能之間的整合，如薪酬管理與績(jī)效管理、招聘、崗位評(píng)價(jià)、晉升等制度要相互匹配。薪酬管理制度作為人力資源管理體系的重要組成部分，既要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與組織文化實(shí)行縱向整合，又要與人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)，如績(jī)效考核、崗位評(píng)價(jià)、職業(yè)生涯發(fā)展等進(jìn)行橫向整合。

W公司目前正處于快速發(fā)展期，公司業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，員工規(guī)模不斷擴(kuò)大。與此相適應(yīng)，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略也應(yīng)是發(fā)展型的。目前企業(yè)雖具有高成長(zhǎng)期望，但是不具備相應(yīng)的人員組織準(zhǔn)備。為了提高公司執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的能力，適應(yīng)組織人力資源準(zhǔn)備不足的狀況，公司選擇的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該達(dá)到以下三大目標(biāo)：一是要大力投資人力資源，吸引優(yōu)秀人才，留住核心人才，同時(shí)加緊進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)；二是要充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，創(chuàng)造每個(gè)工作崗位上的明星，并且讓每位員工在工作中能夠發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢(shì)；三是要實(shí)行優(yōu)勝劣汰，確實(shí)讓留在公司里的員工能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

為了配合企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，W公司就必須制定相應(yīng)的薪酬管理體系。W公司主要從以下幾個(gè)方面來(lái)構(gòu)建和改進(jìn)本公司的薪酬管理體系：

1.設(shè)計(jì)薪酬管理體系的首要目標(biāo)是：能夠吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀員工和潛在人才。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，W公司主要采取的措施是：一是保證公司的薪酬水平具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，即與同行業(yè)的其他企業(yè)相比，至少處于中等以上水平；二是保證公司的薪酬水平具有內(nèi)部公平性，減少員工由于內(nèi)部的相互比較而產(chǎn)生的不公平感，提高滿意感。公司目前的薪酬水平還是具有一定的外部競(jìng)爭(zhēng)力，主要存在的是內(nèi)部公平的問(wèn)題。為了達(dá)到內(nèi)部公平，公司在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)所有崗位進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。在做崗位評(píng)價(jià)時(shí)，付酬因子的選取與公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及目前的人力資源管理戰(zhàn)略相一致。薪酬體系的建立以崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果為基礎(chǔ)。

2.薪酬制度必須能夠鼓勵(lì)員工主動(dòng)追求工作績(jī)效的提高。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，W公司讓每位員工的薪酬都與各自的績(jī)效掛鉤，結(jié)合績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行工資和獎(jiǎng)金的調(diào)整。為了讓績(jī)效考核以及相應(yīng)的工資調(diào)整對(duì)員工有更好的調(diào)動(dòng)積極性的作用，W公司利用了及時(shí)反饋的原則，及時(shí)調(diào)薪，只要每年的績(jī)效考核中有兩次為優(yōu)（公司實(shí)行的是季度考核），工資可以立即向上晉升一級(jí)。這樣使員工可以很快看到自己績(jī)效上的提高帶來(lái)的收入上的增加。同時(shí)，如果有的員工績(jī)效連續(xù)一段時(shí)間都跟不上，也實(shí)行自動(dòng)淘汰的機(jī)制。通過(guò)績(jī)效考核和薪酬制度的緊密配合，很好地提高了員工的工作積極性。

3.薪酬制度必須能讓員工發(fā)揮自身最大優(yōu)勢(shì)，更好地配置人力資源。原有的薪酬制度只能通過(guò)調(diào)整崗位等級(jí)才能獲得工資的增加，為了解決這個(gè)問(wèn)題，W公司采用了寬帶薪酬制，讓員工可以不用升職也能獲得工資的增加。這樣可以讓不喜歡或者不適合從事管理工作的員工能夠留在適合自己的崗位上，從而為每一個(gè)崗位創(chuàng)造“超級(jí)明星”。為了配合寬帶薪酬制，實(shí)行雙重職業(yè)生涯發(fā)展通道，一類是管理型的，另一類是技術(shù)型的。

4.薪酬制度必須鼓勵(lì)員工自我發(fā)展。公司的發(fā)展、整體競(jìng)爭(zhēng)力的提高依賴于公司每位員工的發(fā)展和能力的提高，尤其在公司大力擴(kuò)張之際，員工的發(fā)展和培養(yǎng)非常關(guān)鍵。為了引導(dǎo)員工主動(dòng)追求自我發(fā)展，員工自身技能和學(xué)歷的提高將會(huì)影響其工資的水平。W公司選取了一些與員工工作相關(guān)的指標(biāo)，如學(xué)歷的提高、資格證書的獲得等，員工如果能夠獲得學(xué)歷的提高，工資可以相應(yīng)地向上晉升2-4級(jí)。

第6篇：人力資源組織及管理范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理；物流企業(yè)；組織績(jī)效

中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1673-291X（2011）16-0093-02

一、研究綜述

在戰(zhàn)略人力資源管理的研究中，檢驗(yàn)戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究占有重要的地位，近年來(lái)，此方面的研究取得了很大的進(jìn)展。國(guó)外學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績(jī)效的關(guān)系機(jī)制進(jìn)行了研究，對(duì)模型的實(shí)證驗(yàn)證和實(shí)證分析得到了較多的研究成果。相比而言，中國(guó)在這方面的研究起步較晚，研究成果也有限，但這些研究對(duì)于中國(guó)背景下的戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)組織績(jī)效的關(guān)系做出了積極的探索。更為重要的是，中國(guó)是一個(gè)人力資源大國(guó)，研究中國(guó)背景下的高績(jī)效人力資源管理系統(tǒng)，對(duì)進(jìn)一步通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理提高中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)更好的利用和發(fā)揮中國(guó)的人力資源優(yōu)勢(shì)具有重要的意義。

1.國(guó)外的相關(guān)研究。Terpstra & Rozell選擇員工招聘來(lái)源、甄選測(cè)驗(yàn)的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認(rèn)知與能力測(cè)驗(yàn)以及加權(quán)申請(qǐng)表格等五種甄選活動(dòng)，探討其與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)性。研究發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行這些甄選活動(dòng)的完整程度與盈利、盈利成長(zhǎng)率以及整體績(jī)效之間均有顯著的正向關(guān)系。

其中比較經(jīng)典的和有創(chuàng)新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力資源實(shí)踐和公司的離職率、盈利能力、市場(chǎng)價(jià)值的關(guān)系。文章對(duì)一個(gè)968家上市公司的樣本進(jìn)行調(diào)查分析，研究結(jié)果表明，人力資源指數(shù)與公司的資產(chǎn)收益率指標(biāo)明顯相關(guān)。

Becher & Huselid的研究較有影響，他們對(duì)員工挑選、員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理對(duì)組織績(jī)效的影響研究。該研究嚴(yán)格控制行業(yè)、公司規(guī)模和銷售增長(zhǎng)等變量后，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)踐體系一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的提高，平均每個(gè)員工能為組織增加產(chǎn)值4 000美元，增加市場(chǎng)價(jià)值18 000美元。

Delaney & Huselid則把人力資源管理活動(dòng)分類成關(guān)于員工技能及知識(shí)、關(guān)于激勵(lì)的和關(guān)于工作結(jié)構(gòu)的三類，并認(rèn)為這三方面主要影響組織績(jī)效。組織可以通過(guò)各種的人力資源活動(dòng)來(lái)提升員工的技能和能力，也可以通過(guò)全面的培訓(xùn)及發(fā)展方案使現(xiàn)有的員工符合目前及未來(lái)的工作需求。然而，如果員工的技能很有用卻沒(méi)有受到好的激勵(lì)，其工作表現(xiàn)還是會(huì)受到限制，組織可以透過(guò)許多途徑影響到員工的激勵(lì)，同時(shí)，工作的結(jié)構(gòu)也會(huì)影響到組織績(jī)效。

2.國(guó)內(nèi)的相關(guān)研究。范秀成以62家制造業(yè)中外合資企業(yè)和外商獨(dú)資子公司作為樣本，檢驗(yàn)了“企業(yè)運(yùn)用‘高績(jī)效’人力資源管理系統(tǒng)的程度和企業(yè)績(jī)效之間存在正面的關(guān)系”和“人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略整合的程度同企業(yè)績(jī)效之間存在積極的關(guān)系”兩個(gè)假設(shè)。

黃攸立和花明將員工隊(duì)伍特征和影響組織績(jī)效因素這兩層中間機(jī)制引入戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效的關(guān)系的研究中?；谄胶庥浄挚ǖ乃悸?，組織績(jī)效指標(biāo)包含四個(gè)方面：組織財(cái)務(wù)狀況、客戶對(duì)組織的滿意度、組織核心業(yè)務(wù)流程、組織學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和創(chuàng)新能力。在影響組織績(jī)效指標(biāo)的眾多因素中，重點(diǎn)分析了人力成本、組織知識(shí)創(chuàng)造力、市場(chǎng)導(dǎo)向這三個(gè)因素，并認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理主要通過(guò)影響組織的員工隊(duì)伍特征而與影響組織績(jī)效指標(biāo)的三個(gè)主要因素發(fā)生關(guān)系。

張弘、趙曙明通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查采集中國(guó)滬深兩市56家生產(chǎn)制造型企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績(jī)效數(shù)據(jù)，利用相關(guān)分析與單因素方差分析，揭示出戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效之間存在的積極關(guān)聯(lián)。

以上大多數(shù)的實(shí)證研究都集中在制造行業(yè)，這可能是因?yàn)樵谥圃鞓I(yè)企業(yè)中有些數(shù)據(jù)指標(biāo)，如生產(chǎn)率、次品率等指標(biāo)比較容易得到客觀的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。但是中國(guó)行業(yè)眾多，對(duì)少數(shù)行業(yè)的研究是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。從研究的時(shí)間上也可以看出，中國(guó)在該領(lǐng)域的研究文獻(xiàn)基本都是2003年之后出現(xiàn)的，這說(shuō)明中國(guó)對(duì)這方面的研究起步比較晚，對(duì)于戰(zhàn)略人力資源與組織績(jī)效的研究仍是一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是對(duì)于其他行業(yè)比如物流行業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與組織績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究是一個(gè)很值得期待的事情。

二、戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究模式

根據(jù)考察戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績(jī)效之間關(guān)系所遵循的不同邏輯方式，可以把關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理與物流企業(yè)組織績(jī)效關(guān)系的實(shí)證研究歸結(jié)為三種模式，即普遍性模式、權(quán)變模式和形態(tài)模式。

1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人稱為具有“普遍性”的人力資源管理研究方法。普遍性觀點(diǎn)是戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)證中最簡(jiǎn)單的模式，因?yàn)樗[含了自變量和因變量的關(guān)系在不同組織中具有普遍性。普遍性觀點(diǎn)認(rèn)為，一些人力資源實(shí)踐常常會(huì)優(yōu)于其他人力資源實(shí)踐，采用這些最佳實(shí)踐可引起更好的組織績(jī)效，這些實(shí)踐稱為戰(zhàn)略人力資源實(shí)踐。在甄選方面，物流企業(yè)可以選擇員工招聘的來(lái)源、甄選測(cè)驗(yàn)的效度、結(jié)構(gòu)化的甄選程序、認(rèn)知與能力測(cè)驗(yàn)以及加權(quán)申請(qǐng)表格等五種甄選活動(dòng)，探討其與企業(yè)組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)性。研究執(zhí)行這些甄選活動(dòng)的完整程度與物流企業(yè)的盈利、盈利增長(zhǎng)率以及企業(yè)整體績(jī)效之間是否存在顯著的正向關(guān)系，顯示甄選活動(dòng)對(duì)于物流企業(yè)組織績(jī)效的可能影響。在培訓(xùn)方面，可以分析物流企業(yè)的員工培訓(xùn)計(jì)劃與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效間是否存在顯著的正相關(guān)關(guān)系以及企業(yè)的結(jié)構(gòu)化訓(xùn)練與組織績(jī)效間的關(guān)聯(lián)性。在績(jī)效評(píng)估和薪酬方面，分析物流企業(yè)的績(jī)效薪酬的運(yùn)用與組織財(cái)務(wù)績(jī)效的關(guān)聯(lián)性以及其對(duì)于經(jīng)濟(jì)效率及市場(chǎng)績(jī)效的影響關(guān)系。

2.權(quán)變模式。權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，人力資源活動(dòng)和組織績(jī)效的關(guān)系受到組織戰(zhàn)略等權(quán)變因素的影響，人力資源管理應(yīng)當(dāng)與組織需求一致，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織的發(fā)展階段等外部因素，才能有效達(dá)到組織目標(biāo)。權(quán)變模式方面的研究試圖展示人力資源實(shí)踐如何與不同的戰(zhàn)略定位相一致，這些實(shí)踐又如何與績(jī)效相關(guān)聯(lián)，這顯然比普遍性研究模式更為復(fù)雜，因?yàn)槠潆[含交互效應(yīng)，而不是簡(jiǎn)單線性關(guān)系。換句話說(shuō)，權(quán)變理論處理因變量和相關(guān)自變量之間的關(guān)系會(huì)因?yàn)闄?quán)變變量的不同而不同。該研究方法假定相關(guān)自變量與因變量的關(guān)系將隨著關(guān)鍵權(quán)變因素水平的不同而變化，而組織戰(zhàn)略被認(rèn)為是主要的權(quán)變因素。

一些學(xué)者在研究中發(fā)現(xiàn)，人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系會(huì)受到一些外在變量的影響。因此，我們?cè)谔接憫?zhàn)略性人力資源實(shí)踐對(duì)物流企業(yè)組織績(jī)效影響的實(shí)證研究時(shí)要注意，特定的人力資源管理活動(dòng)必須配合特定的物流企業(yè)戰(zhàn)略，才會(huì)有較佳的組織績(jī)效。我們可以結(jié)合物流企業(yè)組織戰(zhàn)略的激勵(lì)性與組織績(jī)效的關(guān)系，研究當(dāng)以下三個(gè)條件滿足時(shí)：（1）物流企業(yè)的員工具備管理者所缺乏的知識(shí)與技能；（2）員工受到激勵(lì)而愿意努力地運(yùn)用這些知識(shí)與技能；（3）員工貢獻(xiàn)其努力時(shí)，組織才能達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略或制造戰(zhàn)略。對(duì)于物流企業(yè)的員工而言，擁有適當(dāng)?shù)闹R(shí)與技能和了解其個(gè)人在企業(yè)組織中所扮演的角色，加上組織對(duì)員工的激勵(lì)，才能造就每位員工有高績(jī)效的表現(xiàn)。

物流企業(yè)的組織戰(zhàn)略等因素會(huì)增加或降低企業(yè)中人力資源管理活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效的影響，強(qiáng)調(diào)了人力資源管理活動(dòng)將與物流企業(yè)戰(zhàn)略交互作用而對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生影響。這種研究思路在戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)和物流企業(yè)組織績(jī)效之間引入了權(quán)變變量（如戰(zhàn)略、組織發(fā)展階段等），體現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的外部匹配和管理研究的權(quán)變思想，這也是該研究邏輯稱為“權(quán)變模式”的原因。

3.形態(tài)模式。形態(tài)模式從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，首先強(qiáng)調(diào)通過(guò)人力資源管理活動(dòng)之間的相互補(bǔ)充和支持形成有效的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，以實(shí)現(xiàn)最大化的內(nèi)部匹配；然后，把這些人力資源管理系統(tǒng)和相應(yīng)的戰(zhàn)略形態(tài)聯(lián)結(jié)起來(lái)以實(shí)現(xiàn)最大化的外部一致，從而實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)外部匹配。顯然，形態(tài)研究模式的觀點(diǎn)一定程度上體現(xiàn)了人力資源管理系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特性，它比前兩個(gè)研究模式更加復(fù)雜。

基于形態(tài)的思想，可以通過(guò)強(qiáng)調(diào)物流企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)之間的相互補(bǔ)充和支持所形成的不同類型的人力資源管理系統(tǒng)形態(tài)，來(lái)解釋企業(yè)中的各種人力資源管理活動(dòng)間是如何達(dá)到內(nèi)部匹配的，進(jìn)而以人力資源管理系統(tǒng)為自變量，實(shí)證研究物流企業(yè)的人力資源系統(tǒng)與組織績(jī)效的關(guān)系。那么，在物流行業(yè)中，我們可以分出兩種類型的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)：市場(chǎng)型的人力資源管理系統(tǒng)和內(nèi)部型的人力資源管理系統(tǒng)。市場(chǎng)型人力資源管理系統(tǒng)指從組織外招募、以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估、以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬，同時(shí)員工的工作保障及參與較低、且工作定義比較廣泛；內(nèi)部型人力資源管理系統(tǒng)存在內(nèi)部勞動(dòng)市場(chǎng)、有很好的訓(xùn)練、績(jī)效評(píng)估以行為為基礎(chǔ)且會(huì)進(jìn)行反饋以發(fā)展員工，會(huì)有比較高的工作保障及員工參與，個(gè)人的工作內(nèi)容比較嚴(yán)格定義。我們可以研究這兩種具有不同的戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的物流企業(yè)與其組織績(jī)效的關(guān)系。

參考文獻(xiàn)：

[1]歐陽(yáng)麗，等.淺談知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代物流企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新[J].物流與采購(gòu)研究，2008，(9)：43-45.

[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].

第7篇：人力資源組織及管理范文

關(guān)鍵詞：組織人力資源 多元化 管理

科技和時(shí)代的發(fā)展導(dǎo)致了全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系緊密，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)逐漸形成。隨著經(jīng)濟(jì)的變化，競(jìng)爭(zhēng)也更加劇烈，所以必須在借鑒國(guó)外對(duì)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和理論的同時(shí)，認(rèn)真研究人力資源多元化的規(guī)律和模式，找出適合企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的模式，解決面臨的問(wèn)題，增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

一、人力資源的多元化管理符合企業(yè)發(fā)展的客觀趨勢(shì)

我國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，合資企業(yè)和跨國(guó)公司帶來(lái)了一些全新的管理方式和管理的概念，對(duì)我國(guó)以往的企業(yè)管理模式造成了比較大的沖擊，并且導(dǎo)致了企業(yè)管理模式有了新的變化。隨著經(jīng)濟(jì)政治體制的改革，人們的思維方式價(jià)值觀都有了比較大的變化，人們的追求也呈現(xiàn)出了多元化的趨勢(shì)，企業(yè)的員工追求的多元化直接導(dǎo)致了對(duì)于企業(yè)管理者的要求更高，管理者必須改變以往的管理模式，適應(yīng)員工的變化，從而做出更適合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的決策。

二、組織人力資源多元化的形式表現(xiàn)

現(xiàn)在的企業(yè)中，員工來(lái)源比較廣泛，性別、生活背景、年齡都可能存在一定的差別，而這些差別很容易導(dǎo)致員工之間的思想和價(jià)值觀都存在比較大的差別，促進(jìn)了企業(yè)文化的多元化發(fā)展。

（一）企業(yè)員工的需求存在著多元化現(xiàn)象

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平提高也直接導(dǎo)致了企業(yè)員工需求的多元化，在滿足了物質(zhì)要求之后還要滿足精神文化的需求，需求的不同也會(huì)引起企業(yè)員工價(jià)值觀的變化。

（二）員工的價(jià)值觀呈現(xiàn)出了多元化的趨勢(shì)

價(jià)值觀對(duì)于一個(gè)人而言是非常重要的，會(huì)直接決定了人的行為方式。價(jià)值觀是受社會(huì)大環(huán)境影響的，社會(huì)環(huán)境相同價(jià)值觀也會(huì)比較相似。以前中國(guó)受儒家思想的影響，員工比較容易將企業(yè)當(dāng)成自己的家，工資即使比較少，只要滿足了最基本的需求就不會(huì)有什么怨言。但是當(dāng)西方國(guó)家的價(jià)值觀念傳入中國(guó)之后，我國(guó)的企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境壓力加大，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大必然會(huì)導(dǎo)致價(jià)值觀產(chǎn)生一定的變化，多元化價(jià)值觀的出現(xiàn)，企業(yè)的管理方式和理念也必須隨之變化。

（三）在新時(shí)期企業(yè)需要多元化的人才

由于科技的進(jìn)步，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行一定的調(diào)整，企業(yè)制度也有了相應(yīng)的變化，社會(huì)分工也在逐漸的明確，新的產(chǎn)業(yè)不斷的涌現(xiàn)。我國(guó)的企業(yè)特別是新型的產(chǎn)業(yè)對(duì)于人才的要求多元化趨勢(shì)越來(lái)越明顯。

（四）人才來(lái)源途徑也呈現(xiàn)出多元化的趨勢(shì)

由于企業(yè)對(duì)人才的需求出現(xiàn)了多元化的趨勢(shì)，這也直接導(dǎo)致了人才來(lái)源的多元化。企業(yè)在管理的時(shí)候注重的是人才，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在某種程度上來(lái)說(shuō)也可以說(shuō)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為了競(jìng)爭(zhēng)需要，不斷地通過(guò)各種各樣的渠道和辦法來(lái)招聘自己需要的人才，這些人才可能是剛剛畢業(yè)的學(xué)生，也可能是海歸，也可能是剛剛跳槽的人員甚至可能是外籍的員工。這些員工所處的環(huán)境都是不同的，員工來(lái)源的多元化也促進(jìn)了企業(yè)員工隊(duì)伍的多元化。

三、人力資源多元化管理模式的創(chuàng)新

（一）企業(yè)文化必須有自己的特色

企業(yè)的文化和一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀有關(guān)，和企業(yè)的目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有直接的關(guān)系。當(dāng)員工接受了企業(yè)的價(jià)值觀便會(huì)形成一種獨(dú)特的企業(yè)精神，從而形成有著自身特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的形成有利于在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲取資源，能夠整合企業(yè)和人力資源的優(yōu)勢(shì)，有利于企業(yè)對(duì)人力資源的管理和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）對(duì)多元化的價(jià)值觀進(jìn)行同化和整合

員工價(jià)值觀呈現(xiàn)多元化的趨勢(shì)，所以為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展就必須逐步的把多元化的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成為員工都能認(rèn)同的價(jià)值觀，只有有了共同的價(jià)值觀，才能夠?yàn)榱思w的目標(biāo)和利益進(jìn)行奮斗，企業(yè)的共同價(jià)值觀和員工的個(gè)人價(jià)值觀是存在差別的，所謂的價(jià)值觀同化就是找出一個(gè)大家都可能認(rèn)同的價(jià)值觀，并且不斷地讓不認(rèn)同這個(gè)價(jià)值觀的員工逐步的認(rèn)同和接受。

（三）管理員工職業(yè)發(fā)展

企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是由員工的質(zhì)量決定的，想要讓員工更好地為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做貢獻(xiàn)，企業(yè)管理者就必須重視員工自身的發(fā)展，將員工利益和企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益二者結(jié)合起來(lái)。

1、必須對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)的培訓(xùn)，提高其素養(yǎng)，不斷地通過(guò)各種方式對(duì)培訓(xùn)制度進(jìn)行完善，確保員工和企業(yè)共同成長(zhǎng)。在新的員工入職之前，必須對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們認(rèn)同理解企業(yè)的價(jià)值觀，對(duì)于那些老員工也要進(jìn)行一定的培訓(xùn)，提高老員工的能力，通過(guò)輪崗的方式，提高員工職業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。

2、對(duì)學(xué)習(xí)型組織和個(gè)體進(jìn)行打造。通過(guò)學(xué)習(xí)的方式不斷地對(duì)員工的潛能進(jìn)行開(kāi)發(fā)，滿足員工對(duì)于榮譽(yù)的追求，當(dāng)個(gè)人追求的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到一致了，員工工作的積極性也會(huì)有大幅度的提高。

（四）構(gòu)建福利激勵(lì)的機(jī)制

在現(xiàn)在的企業(yè)中，福利的激勵(lì)作用越來(lái)越明顯，有利于激發(fā)員工的工作積極性，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1、采取有風(fēng)險(xiǎn)的工資制度

企業(yè)的管理者可以把員工的成果和所獲得的工資掛鉤，員工可以自主的選擇工作的難度，難度越大的工資越高，這有利于企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。

2、強(qiáng)化激勵(lì)的程度

激勵(lì)員工也是一種比較有效的辦法，在進(jìn)行工資分配的時(shí)候，必須體現(xiàn)多勞多得的原則，不公平便會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)情緒上的問(wèn)題，按勞分配是一種比較合適的分配方式。

3、關(guān)注員工的生活

由于員工工作壓力比較大，容易產(chǎn)生失誤，對(duì)公司造成非常不利的影響，公司可以采取關(guān)心員工生活的方式比如說(shuō)給員工的子女教育提供便利，提供帶薪休假的機(jī)會(huì)，滿足員工的多元化的需求，增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。

四、結(jié)語(yǔ)

我國(guó)在組織人力資源管理的時(shí)候，必須從國(guó)情出發(fā)，從企業(yè)的自身出發(fā)，借鑒西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，勇于改革，找出符合企業(yè)發(fā)展的管理辦法，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾月征.新時(shí)期企業(yè)人力資源管理淺析[J].企業(yè)管理，2009（04）

第8篇：人力資源組織及管理范文

[關(guān)鍵詞]組織公民行為；人力資源管理；負(fù)面效應(yīng)

[中圖分類號(hào)]F272.92 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1006-5024（2013）07-0005-06

[基金項(xiàng)目]國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目“企業(yè)知識(shí)管理創(chuàng)新與組織創(chuàng)新的內(nèi)在關(guān)聯(lián)度分析及策略研究”（批準(zhǔn)號(hào)：10BGL033）；教育部博士點(diǎn)專項(xiàng)科研基金項(xiàng)目“以知識(shí)轉(zhuǎn)移和增殖為核心的交互式價(jià)值創(chuàng)造研究”（批準(zhǔn)號(hào)：20100072110010）

[作者簡(jiǎn)介]彭正龍，同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師，研究方向?yàn)槿肆Y源管理、組織行為學(xué)。（上海200092）

一、引言

自從Bateman和Organ在20世紀(jì)80年代提出組織公民行為（0CB）這一概念以來(lái)，他們認(rèn)為這種行為有助于提升組織的效能，大多數(shù)致力于研究組織公民行為的學(xué)者也都傾向于稱贊這些行為的正面特征，尤其強(qiáng)調(diào)其對(duì)于組織效率的影響，包括員工完成工作的數(shù)量與質(zhì)量、組織的財(cái)務(wù)效率和客戶服務(wù)質(zhì)量。不過(guò)，少數(shù)學(xué)者也曾提到，較高的組織公民行為表現(xiàn)有可能會(huì)影響個(gè)體、群體與組織的運(yùn)行成本。

在本文中，筆者將研究組織公民行為的負(fù)面效應(yīng)，及如何通過(guò)人力資源管理的干預(yù)措施，使組織公民行為造成的個(gè)體、群體和組織的負(fù)面效應(yīng)最小化，同時(shí)又能提升工作績(jī)效與組織公民行為的效能。首先，筆者通過(guò)系統(tǒng)的文獻(xiàn)分析對(duì)國(guó)外不同類型的組織公民行為種類進(jìn)行綜述。其次，分析了不同類型的組織公民行為對(duì)組織成員個(gè)體、群體和組織層面的不同負(fù)面效應(yīng)。之所以要先分析組織公民行為的結(jié)構(gòu)，是因?yàn)锽ergeron指出對(duì)于雇員而言，組織公民行為可能同時(shí)存在正面的和負(fù)面的兩種效用，這取決于每個(gè)雇員所面對(duì)的是何種類型的OCB。因此，筆者對(duì)現(xiàn)有文獻(xiàn)中明確說(shuō)明的組織公民行為結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理，從而幫助了解是何種類型的組織公民行為有可能會(huì)導(dǎo)致哪種特定的負(fù)面效果。最后，總結(jié)了如何通過(guò)人力資源管理措施來(lái)化解組織公民行為的負(fù)面效應(yīng)，同時(shí)又能提升組織的工作效能。

二、組織公民行為的概念和結(jié)構(gòu)

（一）組織公民行為的概念

通過(guò)文獻(xiàn)分析，采用以下定義，即組織公民行為是“支持績(jī)效所發(fā)生的社會(huì)層面與心理層面環(huán)境”的行為；這種行為“相對(duì)更多的是人們自發(fā)的行為，而不是組織通過(guò)正式的或是明確的方式進(jìn)行規(guī)定的行為”。

（二）組織公民行為的結(jié)構(gòu)

1.組織公民行為的結(jié)構(gòu)方法論

本文使用下列數(shù)據(jù)庫(kù)對(duì)現(xiàn)有英文學(xué)術(shù)期刊的文獻(xiàn)進(jìn)行搜索，括號(hào)內(nèi)表示的數(shù)據(jù)庫(kù)文獻(xiàn)時(shí)間跨度：Academic Search Premier（01/1990 to 03/2013），Blackwell Synergy（01/1990 to 03/2013）.BusinessSource Premier（01/1980 to 03/2013）.Emerald Full.text（01/1989 to 03/2013）.IngentaConnect（01/1991to 03/2013），PsyINFO（O1/1980 to 03/2013），SageJournals Online（01/1980 to 03/2013）.Science Direct（01/1980 to 03/2013）。我們?cè)谒阉魑墨I(xiàn)的過(guò)程中使用了下列關(guān)鍵詞：“組織公民行為”（organizationalcitizenship behaviour），“邊緣績(jī)效”（contextual perfor-mance），“角色外行為”（extra role behaviour），“親社會(huì)行為”（pro-social behaviour）和“自發(fā)行為”（spontaneous behavior）。

2.組織公民行為結(jié)構(gòu)的研究結(jié)果

本文提煉了從國(guó)外各類文獻(xiàn)中總結(jié)的11種不同的組織公民行為類型：（1）助人行為或利他行為：“自愿幫助他人處理工作上的問(wèn)題——例如，幫助新進(jìn)雇員熟悉設(shè)備、幫助同事處理積壓起來(lái)的工作、幫助同事取得他無(wú)法獲得的資源”。（2）個(gè)人主動(dòng)性或按良心行事或功能參與：“出于自愿的原因所進(jìn)行的與工作有關(guān)的行為，這種行為往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于最低的或是通常人們所預(yù)期的要求”。（3）謙恭有禮：一種自主發(fā)生的行為，“通過(guò)采取相應(yīng)的步驟來(lái)幫助同事避免出現(xiàn)問(wèn)題”。（4）運(yùn)動(dòng)員精神：“能夠接受無(wú)法避免的、不便于工作的、過(guò)分的要求，同時(shí)毫無(wú)怨言”。（5）公民美德：“負(fù)有責(zé)任的，建設(shè)性的參與到組織的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，包括閱讀他人發(fā)送的郵件、參加會(huì)議并且時(shí)刻跟進(jìn)組織中的大型事物而不僅僅是發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)”。（6）倡導(dǎo)參與：提醒組織中其他成員避免引發(fā)他人對(duì)他們爭(zhēng)議的行為，例如鼓勵(lì)沉默的人在會(huì)議上發(fā)言或是幫助同事為他們自己著想。（7）忠誠(chéng)：對(duì)組織效忠并增加組織的利益。（8）諫言：表現(xiàn)為一直具有促進(jìn)性的行為，著重于強(qiáng)調(diào)建設(shè)性挑戰(zhàn)的表達(dá)，傾向于對(duì)個(gè)人的提高而非僅僅只是對(duì)人的批評(píng)。（9）自我發(fā)展：“雇員提升他們自己包括自身知識(shí)、技能和能力的自愿行為”。（10）擔(dān)負(fù)責(zé)任：“為了影響組織發(fā)生積極的功能性變化而自主進(jìn)行的努力”。（11）組織內(nèi)志愿精神：“公司的雇員自愿代表雇主利益的行為。組織內(nèi)一詞的使用，與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)一詞的用法是一致的，都是說(shuō)明這種行為在組織內(nèi)發(fā)生并且它的目的也是為了公司的利益”。

三、組織公民行為的負(fù)面效應(yīng)

在這一部分，筆者將從之前說(shuō)明的組織公民行為類型出發(fā)，按照個(gè)人、群體和組織的層次，分析每個(gè)具體組織公民行為類型所造成的負(fù)面效應(yīng)。

（一）組織公民行為的個(gè)人負(fù)面效應(yīng)

個(gè)人長(zhǎng)期表現(xiàn)出助人行為、個(gè)人主動(dòng)性、公民美德和在他們的工作場(chǎng)所花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行這些行為，有可能會(huì)對(duì)他們獲得來(lái)自組織的獎(jiǎng)勵(lì)和他們的職業(yè)晉升不利。表面上看，這些都是非常有益的行為，但是自相矛盾的是，上述這些行為有可能會(huì)降低一名優(yōu)秀組織成員的工作績(jī)效。正如Bergeron所說(shuō)，在有限的工作時(shí)間范圍內(nèi)，由于個(gè)人需要花費(fèi)更多的時(shí)間來(lái)進(jìn)行組織公民行為，他的工作效率就可能會(huì)受到影響。同時(shí)，Smith，Organ和Near指出某些類型的組織公民行為“會(huì)產(chǎn)生犧牲當(dāng)事人部分工作績(jī)效的效果”。此外，Van Scotter，Motowidlo和Cross探討了隨著時(shí)間的流逝組織公民行為與組織獎(jiǎng)勵(lì)的獲得、促進(jìn)性評(píng)價(jià)和晉升之間的關(guān)系，認(rèn)為工作任務(wù)與組織公民行為在促進(jìn)性評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)方面存在顯著性的差異。優(yōu)秀的工作績(jī)效能解釋一年后個(gè)人在工作晉升方面的效能，而組織公民行為OCB則不能。除此之外，盡管兩種行為都是十分重要的，然而事實(shí)證明在判斷個(gè)體層次的晉升成績(jī)的時(shí)候，諸如工作績(jī)效評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)推薦和其他物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，完成工作任務(wù)的行為比組織公民行為更有影響力。

因此，從更長(zhǎng)期的角度來(lái)看，一名好的組織公民有可能得不到應(yīng)該得到的組織獎(jiǎng)勵(lì)和職業(yè)生涯的進(jìn)步，例如：好的工作績(jī)效評(píng)價(jià)，獎(jiǎng)勵(lì)的提名和直接的獎(jiǎng)勵(lì)——盡管在短期看來(lái)，管理者和同事都會(huì)對(duì)他們的表現(xiàn)交口稱贊。因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，在有限的時(shí)間范圍內(nèi)，既然完成工作的績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)于決定個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和組織獎(jiǎng)勵(lì)比組織公民行為更為重要，那么好的組織成員應(yīng)該降低從事這些行為對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的影響。

個(gè)人專注于在工作場(chǎng)所中表現(xiàn)出助人行為、個(gè)人主動(dòng)性和公民美德，有可能會(huì)造成雇員的個(gè)人負(fù)面影響，包括：角色模糊、角色過(guò)載和工作壓力。角色模糊可以被定義為不確定完成所扮演職責(zé)角色的具體要求，同時(shí)由于組織公民行為不太可能成為組織成員的正式職責(zé)描述，因此他們可能對(duì)于明確角色內(nèi)行為（即工作績(jī)效）與角色外行為（即組織公民行為）產(chǎn)生辨別困難，從而導(dǎo)致角色模糊。角色過(guò)載可以被定義為“雇員所處的一種情景，讓他們感到自己在有限的時(shí)間中和自己的能力范圍內(nèi)背負(fù)了太多的責(zé)任或是行為期望，以及其他的壓力”。工作壓力可能被描述為“由于害怕、恐懼、焦慮、惱怒、煩惱、悲傷、難過(guò)和沮喪等因素造成的負(fù)面情緒體驗(yàn)”。根據(jù)Organ和Ryan的研究猜測(cè)個(gè)人處于高水平的組織公民行為情境中可能會(huì)導(dǎo)致角色過(guò)載。具體而言，Bolino和Turnley的研究表明個(gè)人處在高水平的公民美德與個(gè)人主動(dòng)性中會(huì)導(dǎo)致高水平的雇員角色過(guò)載。此外，雇員可能會(huì)由于為了滿足同事的要求而持續(xù)性地提高他們的助人行為而感到壓力和角色過(guò)載。

當(dāng)雇員表現(xiàn)出助人行為、個(gè)人主動(dòng)性、公民美德和組織內(nèi)志愿精神時(shí)，他們將會(huì)面臨工作與家庭之間的矛盾。Bergeron指出某些類型的組織公民行為，例如助人行為、個(gè)人主動(dòng)性和公民美德，相比于其他類型的組織公民行為而言，將會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間。結(jié)果就是，在有限的工作時(shí)間范圍內(nèi)，如果雇員花費(fèi)更多的時(shí)間在進(jìn)行這些類型的行為上，他們就將花費(fèi)其個(gè)人時(shí)間來(lái)進(jìn)行加班從而完成工作任務(wù)。例如，Bolino和Turnley的研究表明，當(dāng)雇員表現(xiàn)出高水平的個(gè)人主動(dòng)性、公民美德時(shí)，會(huì)毫無(wú)疑問(wèn)地導(dǎo)致工作與家庭之間的矛盾。根據(jù)近期來(lái)自英國(guó)的員工與發(fā)展研究院的報(bào)告顯示，大部分的雇員都認(rèn)為當(dāng)他們被要求表現(xiàn)出組織內(nèi)志愿精神的時(shí)候，他們都需要面臨工作與生活之間的不平衡。

總而言之，組織公民行為的個(gè)人成本可能包括了個(gè)人角色模糊、角色過(guò)載、工作壓力、工作與家庭之間的矛盾、組織獎(jiǎng)勵(lì)方面的損失和職業(yè)生涯方面的負(fù)面影響。最終，這也將導(dǎo)致個(gè)人工作效率的降低。

（二）組織公民行為的群體和組織負(fù)面效應(yīng)

在群體層次，個(gè)人主動(dòng)性可能會(huì)造成人際間的沖突與憤恨。例如，“某些雇員不喜歡那些他們認(rèn)為是過(guò)度表現(xiàn)的同事，那些人總是為工作項(xiàng)目志愿奉獻(xiàn)長(zhǎng)時(shí)間的工作，同時(shí)在周末還到辦公室來(lái)加班”?！皩?duì)于一部分人而言可能會(huì)感到尤其的憤恨，因?yàn)樗麄兛赡苁怯捎诩彝セ蚴莻€(gè)人原因而無(wú)法做出這些行為（個(gè)人主動(dòng)性）或是盡管本職工作十分優(yōu)秀，但仍未獲得晉升”。對(duì)于無(wú)法實(shí)現(xiàn)高水平個(gè)人主動(dòng)性的雇員而言，這還可能會(huì)成為組織中效能提高的障礙。

與此相類似，在群體層次，諫言行為、倡導(dǎo)參與和擔(dān)負(fù)責(zé)任可能導(dǎo)致同事之間和領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的沖突與憤恨。例如，助人行為可能會(huì)導(dǎo)致同事間的沖突和憤恨。從幫助者的角度來(lái)看，如果他們的幫助行為一直都是單向的，這就可能導(dǎo)致人際間的沖突與憤恨。從受助者的角度而言，實(shí)證研究揭示了“接收來(lái)自他人的幫助，有時(shí)候會(huì)使某些雇員有一種負(fù)罪感，讓他們懷疑自己的工作能力，削弱他們的個(gè)人自由（因?yàn)樗麄兏械阶约河辛x務(wù)去進(jìn)行回報(bào)），或是威脅到他們的自尊”。

在組織層次，助人行為可能會(huì)降低組織的績(jī)效。頻繁的個(gè)人助人行為可能會(huì)降低優(yōu)秀組織成員的工作成績(jī)，同時(shí)個(gè)人工作效率所造成的損失不斷累加會(huì)影響組織盈利情況。Bulkeley（1992）指出“雇員幫助同事處理個(gè)人電腦問(wèn)題所花費(fèi)的時(shí)間和浪費(fèi)給這些公司（指的是美國(guó)的頂尖公司）造成了大量的損失，這些組織中平均每臺(tái)電腦每年將因此多花費(fèi)6000至1.5萬(wàn)美元”。Ferrin，Bligh和Kohles（2007）進(jìn)一步指出“在人與人和部門與部門之間，彼此常常擁有既競(jìng)爭(zhēng)又合作的動(dòng)力，在最大化集體利益的同時(shí)，個(gè)人希望最大化自身的利益。因此，個(gè)人和部門在與其他個(gè)人和部門合作時(shí)，要面對(duì)合作所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)”。

同樣在組織層次，雇員的諫言行為有可能起到反效果，這是因?yàn)檫@些行為往往被視為一種威脅，并因此可能更多地被處罰。而這種諫言行為被處罰可能會(huì)減少或消除他們所有的組織公民行為，特別是他們未來(lái)表現(xiàn)出組織公民行為的意愿。因此，Tjosvold和Fang（2007）進(jìn)一步指出，諫言行為被發(fā)現(xiàn)在只有當(dāng)組織成員感到彼此間存在合作性地相互依賴的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。此外，Tiosvold和Yu（2007）指出，部門成員愿意為了彼此的利益而公開(kāi)地討論彼此問(wèn)的反對(duì)意見(jiàn)（建設(shè)性的辯論），這可能有助于更為有效地管理他們的組織。

從組織層次而言，個(gè)人主動(dòng)性可能會(huì)將雇員的注意力從工作任務(wù)中分散出去，同時(shí)造成低質(zhì)量的工作績(jī)效。舉例來(lái)說(shuō)，Bolino et al.強(qiáng)調(diào)“雇員可能工作了很長(zhǎng)時(shí)間，但是事實(shí)上卻只創(chuàng)造了很少的價(jià)值”；“那些志愿做某些特定工作任務(wù)的雇員，有可能會(huì)忽視了他們自身的本職工作”。同樣，自我發(fā)展也可能會(huì)有反作用。盡管組織希望去獲得并保留那些與公司需求最契合的技能，同時(shí)個(gè)人也有責(zé)任去提升自身這方面的能力，然而組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)在于個(gè)人主動(dòng)進(jìn)行的能力發(fā)展有可能會(huì)與組織的利益不一致，從而增加個(gè)人今后離職的可能性。

更有甚者，個(gè)人角色模糊、角色過(guò)載、工作壓力和工作與家庭間的矛盾可能導(dǎo)致雇員面對(duì)沉重的負(fù)擔(dān)（這種重負(fù)是對(duì)具有傷害性和不適應(yīng)性的刺激物的一種反應(yīng)），從而同時(shí)對(duì)工作表現(xiàn)和組織公民行為造成傷害。一個(gè)元分析研究顯示，當(dāng)不同的負(fù)擔(dān)對(duì)雇員的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生唯一的影響時(shí)，這些負(fù)擔(dān)就會(huì)持續(xù)性地加重，從而相應(yīng)地?fù)p害工作上的表現(xiàn)。

綜上所述：在個(gè)體層面，組織公民行為的負(fù)面效應(yīng)可能包括角色模糊、角色過(guò)載、工作壓力、組織獎(jiǎng)勵(lì)方面的損失和職業(yè)生涯方面的負(fù)面影響、工作與家庭間的矛盾。在群體和組織層次上，組織公民行為的負(fù)面效應(yīng)包含了人際間的沖突和憤恨與組織中的低效率，同時(shí)還有雇員不愿意繼續(xù)進(jìn)行組織公民行為。

四、人力資源管理對(duì)組織公民行為負(fù)面效應(yīng)的干預(yù)對(duì)策

在本文中我們指出，盛行的關(guān)于組織公民行為所帶正面光環(huán)的假設(shè)，對(duì)于組織及其雇員而言都是相當(dāng)復(fù)雜的。盡管組織公民行為給組織效率、組織文化、團(tuán)隊(duì)凝聚力和其他個(gè)人、部門和組織利益所產(chǎn)生的正面貢獻(xiàn)都已經(jīng)被進(jìn)行了充分的研究。然而，我們依然要指出的是，對(duì)于組織和他們的雇員而言，仍然存在著明確且具有充分說(shuō)明力的證據(jù)，證明組織公民行為不僅同樣會(huì)降低組織效率，也會(huì)影響個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的正常運(yùn)行。

為了消除和修正我們之前所論述的組織公民行為存在的潛在缺陷，我們希望將焦點(diǎn)集中于組織公民行為管理的四個(gè)關(guān)鍵角度：考核與薪酬管理，附帶著鼓勵(lì)參與決策、培訓(xùn)與人力資源開(kāi)發(fā)。這四種人力資源管理措施的總體目標(biāo)是將個(gè)體、群體和組織的組織公民行為運(yùn)行負(fù)面成本最小化，同時(shí)提升工作任務(wù)與組織公民行為的效能。

（一）績(jī)效評(píng)估

績(jī)效評(píng)估其目的是如何讓工作績(jī)效與組織公民行為的考核不再混淆。Organ強(qiáng)調(diào)，盡管在考核績(jī)效的時(shí)候組織公民行為并沒(méi)有明確地包含在工作職責(zé)的描述中，但是組織公民行為通常視為考核與獎(jiǎng)勵(lì)的考量標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)果就是，績(jī)效評(píng)估存在著一種風(fēng)險(xiǎn)，將工作績(jī)效與組織公民行為表現(xiàn)相混淆，因此依據(jù)工作職責(zé)描述表現(xiàn)而很少進(jìn)行組織公民行為的雇員，可能會(huì)因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行組織公民行為而在評(píng)價(jià)過(guò)程中被懲罰（隨之而來(lái)的是，對(duì)組織中的當(dāng)事人和其他人在工作效率、動(dòng)機(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)的公平性方面帶來(lái)負(fù)面影響）。下面我們思考可能采取的修正措施。在個(gè)體層次，我們相信在說(shuō)明績(jī)效評(píng)估概述時(shí)使用工作職責(zé)描述會(huì)有助于避免它的錯(cuò)誤使用?？?jī)效評(píng)估體系既可以是基于結(jié)果的，也可以是基于行為表現(xiàn)的?；谛袨楸憩F(xiàn)的績(jī)效評(píng)估體系專注于個(gè)人所表現(xiàn)出的，為有效完成工作而進(jìn)行的行為；基于結(jié)果的評(píng)價(jià)體系專注于這些行為的結(jié)果，特別是可以計(jì)算數(shù)量的成績(jī)。

對(duì)于相對(duì)獨(dú)立或是更具創(chuàng)造性的智力型工作而言，基于結(jié)果的評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)角色內(nèi)的工作表現(xiàn)應(yīng)該被用于個(gè)人評(píng)價(jià)，同時(shí)成為工作獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)。因此，個(gè)人的組織公民行為表現(xiàn)代表了他自由決定的工作，同事與經(jīng)理可能對(duì)這種貢獻(xiàn)有不同的評(píng)價(jià)。當(dāng)他們的工作描述中沒(méi)有對(duì)這些行為進(jìn)行明確地說(shuō)明，某些雇員可能會(huì)認(rèn)為組織公民行為是一種角色內(nèi)的工作表現(xiàn)，而另一些雇員則會(huì)認(rèn)為組織公民行為是一種角色外的工作表現(xiàn)。這個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致當(dāng)雇員與經(jīng)理對(duì)組織公民行為的重要性持不同看法的時(shí)候?qū)?huì)更加惡化。因此，通過(guò)對(duì)工作描述給予額外關(guān)注，將組織公民行為表現(xiàn)的評(píng)價(jià)與標(biāo)準(zhǔn)的角色內(nèi)表現(xiàn)的評(píng)價(jià)分離。如果認(rèn)為某些類型的組織公民行為十分的重要（例如基于職務(wù)分析），那么這些行為應(yīng)該在工作描述中清楚地被表述出來(lái)，并成為他們角色內(nèi)工作的一部分，同時(shí)還應(yīng)該被合理地獎(jiǎng)勵(lì)（或是處罰）。為了提升準(zhǔn)確性與客觀性，工作績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該是基于客觀并可以計(jì)數(shù)的結(jié)果，同時(shí)還需要明確具體的行為，并將個(gè)人主觀判斷最小化。工作績(jī)效評(píng)估體系之所以重要的原因是，它首先為關(guān)鍵事項(xiàng)的行政決定構(gòu)筑基礎(chǔ)，例如獎(jiǎng)勵(lì)和升遷；其次是塑造雇員對(duì)于組織正義的感知，同時(shí)還包括潛在的組織決策合法性的認(rèn)知。此外，應(yīng)該明確地對(duì)角色內(nèi)的工作表現(xiàn)與組織公民行為之間的差異進(jìn)行溝通，這是由于某些雇員可能將組織公民行為視為角色內(nèi)的工作表現(xiàn)，而另一些雇員則認(rèn)為它無(wú)疑是一種角色外的工作表現(xiàn)。

再者，基于行為表現(xiàn)的考核體系對(duì)于高度重復(fù)的工作而言很可能更加有效。正如Vroom（1964）的預(yù)期理論所預(yù)言的那樣，對(duì)個(gè)人工作的認(rèn)可將對(duì)他們未來(lái)的行為產(chǎn)生影響；又如Adams的公正理論所描述的那樣，人們選擇不同類型的參照物來(lái)進(jìn)行自我比較，以決定今后的行為方式。基于雇員行為的工作績(jī)效評(píng)估體系中同時(shí)包括工作績(jī)效和部分類型的組織公民行為，將會(huì)向雇員傳遞兩個(gè)重要的信息。第一，這會(huì)使雇員們相信他們個(gè)人的那些值得稱贊的成就是通過(guò)他們的工作來(lái)獲得的，從而提升了工作成績(jī)中的內(nèi)源動(dòng)機(jī)。第二，有可能通過(guò)這種形式傳遞這樣一種信息，即他們的工作描述是為了評(píng)價(jià)他們的工作表現(xiàn)所構(gòu)筑契約的基礎(chǔ)，從而強(qiáng)化了他們所感知到的心理契約的有效性，然而組織公民行為應(yīng)該被視為一種“角色外”的行為，一種對(duì)常規(guī)工作績(jī)效評(píng)價(jià)的補(bǔ)充。

在部門層次，工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該專注于長(zhǎng)期的和以部門為單位的成績(jī)，強(qiáng)調(diào)組織公民行為在團(tuán)隊(duì)工作中的重要性。這能通過(guò)詳盡的工作描述，也可能是通過(guò)認(rèn)真的工作分析，并將不同類型的行為作為例子，從而規(guī)范雇員行為，使他們明白自己被期望去做什么，同時(shí)在他們的工作任務(wù)中哪些行為對(duì)于團(tuán)隊(duì)的成功可能是更為重要的。

（二）薪酬管理

為了使雇員的工作績(jī)效與組織公民行為表現(xiàn)最大化，同時(shí)將個(gè)人潛在的組織公民行為負(fù)面效應(yīng)最小化，我們應(yīng)該考慮以下幾件事情。對(duì)于相對(duì)獨(dú)立或是更具創(chuàng)造性的工作，在考慮如何對(duì)雇員進(jìn)行薪酬管理的時(shí)候，個(gè)人的角色內(nèi)表現(xiàn)即工作績(jī)效應(yīng)該比組織公民行為的表現(xiàn)更為重要。如果認(rèn)為某種類型的組織公民行為非常重要，這些行為就應(yīng)該被清晰明確地寫入到雇員的工作描述當(dāng)中，將對(duì)個(gè)人的薪酬管理與一系列的工作任務(wù)相聯(lián)系起來(lái)。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作成為雇員工作的核心工作時(shí)，一種以團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金就應(yīng)該被用于鼓勵(lì)雇員表現(xiàn)出更多的組織公民行為。舉例而言，在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的薪酬管理體系中，人們發(fā)現(xiàn)利益的分享與雇員的組織公民行為表現(xiàn)存在著正向關(guān)聯(lián)。人們還發(fā)現(xiàn)按部門成績(jī)進(jìn)行支付薪酬，則更適應(yīng)于團(tuán)隊(duì)協(xié)作的特質(zhì)，例如相互依賴和團(tuán)隊(duì)成員間的互動(dòng)。

在組織層次，適當(dāng)?shù)纳罱蛸N可能會(huì)有助于降低雇員所面對(duì)的工作與家庭間矛盾的損失。這在社會(huì)交換理論和互惠規(guī)范都已經(jīng)進(jìn)行了闡述，從而為我們提供了理論依據(jù)，讓我們可以預(yù)期生活津貼能夠換來(lái)雇員正面的態(tài)度和行為。Lambert指出生活津貼的價(jià)值，有益于預(yù)期組織公民行為（例如人際間的互助行為），從而暗示雇員，對(duì)于互換而言找到組織所提供的價(jià)值是尤其重要的。與之相似地，據(jù)報(bào)道生活津貼與雇員對(duì)組織支持的感知、對(duì)組織的承諾以及高水平的工作和組織公民行為表現(xiàn)存在正相關(guān)。

（三）鼓勵(lì)參與決策

許多以責(zé)任為導(dǎo)向的組織公民行為，包括諫言行為，倡導(dǎo)參與和承擔(dān)責(zé)任等，可能會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系緊張而產(chǎn)生雇員未來(lái)逐漸遠(yuǎn)離組織公民行為。這應(yīng)該通過(guò)主動(dòng)地鼓勵(lì)雇員參與個(gè)體、部門和組織層面的相關(guān)活動(dòng)來(lái)解決。在過(guò)去的一個(gè)世紀(jì)中行為科學(xué)研究中最為一致的一項(xiàng)結(jié)論就是：如果雇員能主動(dòng)地參與到?jīng)Q策制定過(guò)程中的話，就總體而言，是受到激勵(lì)的。組織和雇員的直屬領(lǐng)導(dǎo)若能很好地激勵(lì)雇員，通過(guò)參與決策的制定過(guò)程，哪怕“他們只是簡(jiǎn)單地在決策制定后被問(wèn)及他們的看法；在決策制定前鼓勵(lì)他們提出建議；直接允許他們對(duì)決策進(jìn)行投票或是直接進(jìn)行決策的制定”，也是很好的。例如，Detert和Burris指出“下屬能夠感知到他們的老板在傾聽(tīng)，對(duì)他們的看法感興趣，對(duì)提出的看法給予公平的考慮，并且有時(shí)候會(huì)對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題采取行動(dòng)”。這對(duì)于讓雇員保持暢所欲言的主觀動(dòng)機(jī)是十分關(guān)鍵的。

（四）培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)

第9篇：人力資源組織及管理范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理策略組織績(jī)效關(guān)系

企業(yè)管理，歸根到底企業(yè)的正常運(yùn)作，是企業(yè)員工的正常工作維持的局面。無(wú)論是高信息技術(shù)為主的新型產(chǎn)業(yè)，還是作坊式傳統(tǒng)小型企業(yè)，企業(yè)的組成單位都是一樣的，都是“人”。管理的核心是借力，把很多人的理論集中起來(lái)，這個(gè)企業(yè)就成功了。人力資源管理是一門學(xué)問(wèn)，成功的人力資源管理可以加速企業(yè)的發(fā)展，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步，在經(jīng)濟(jì)全球化的當(dāng)代，企業(yè)更是應(yīng)該把人力資源管理作為企業(yè)工作的一項(xiàng)重中之重來(lái)看待。隨著當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人才的通道，人才的培養(yǎng)，人才的招聘等一系列人力資源問(wèn)題開(kāi)始成為企業(yè)組織的新型鉆研項(xiàng)目。人力資源擁有一個(gè)企業(yè)的自我標(biāo)志，有著獨(dú)有性，特例性，很難被同類競(jìng)爭(zhēng)者模仿山寨，這是一個(gè)公司能夠長(zhǎng)久發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是一個(gè)組織長(zhǎng)久不衰的不二秘訣。的背景依賴性，很難被競(jìng)爭(zhēng)者模仿或者抄襲，使它成為了擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力股。

一、人力資源管理與組織內(nèi)部之間的聯(lián)系

人力資源與組織績(jī)效之間存在著密切的聯(lián)系，組織作為實(shí)踐的主體，是代表廣大人員的最長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，人力資源作為組織內(nèi)部的一項(xiàng)重要管理方面，和組織關(guān)系息息相關(guān)，任何時(shí)候，人力資源都會(huì)受到組織政策決策的影響，同樣，組織也會(huì)受到人力資源管理優(yōu)差的影響。其中人力資源管取向主要有：（1）相互作用效力，即利用人力資源管理實(shí)踐之間的交互作用來(lái)體現(xiàn)；（2）完形理論觀，考察組織人力資源管理系統(tǒng)和理想模型之間的契合程度；（3）類型觀，即將內(nèi)部契合分為若干類別，考察實(shí)際人力資源管理實(shí)踐在各個(gè)類別上的表現(xiàn)。

二、從外部?jī)?nèi)部方面闡述人力資源管理與組織績(jī)效的關(guān)系

從內(nèi)外部講，人力資源管理隸屬于外部，組織屬于內(nèi)部。外部可以影響到內(nèi)部，同樣，組織內(nèi)部實(shí)施方針政策，也會(huì)對(duì)外部人力資源的管理產(chǎn)生巨大的影響，一個(gè)有序的成熟的組織必然有一個(gè)匹配的人力資源管理部門。因此，組織在制定相關(guān)條例亦或者進(jìn)行某些方針政策的時(shí)候，要全面的考慮到方針?lè)桨笇?duì)全體組織上下的影響，尤其對(duì)人力資源外部管理的影響，一個(gè)好的方針固然能帶來(lái)雙贏甚至多贏的局勢(shì)，但是一個(gè)糟糕的方針也同樣會(huì)讓內(nèi)外部同時(shí)陷入困境。所以，很多時(shí)候，組織和人力資源的管理需要一種協(xié)和的關(guān)系，這種關(guān)系度被人們稱之為“契合度”，契合度的高低決定了組織和人力資源管理之間關(guān)系的融洽度、和諧度、以及緊密度。一個(gè)契合度高的組織在行使組織方案的過(guò)程中，人力資源外部可以迅速反應(yīng)，起到相關(guān)作用，一個(gè)契合度低的組織在進(jìn)行方案?jìng)鬟_(dá)的過(guò)程中，則方案?jìng)鬏斁徛?，組織內(nèi)部和人力資源外部工作效率低下，工作意識(shí)不強(qiáng)。在人力資源管理系統(tǒng)契合效應(yīng)研究過(guò)程中，大部分研究者以統(tǒng)計(jì)上的交互作用、理論模型與統(tǒng)計(jì)方法是否科學(xué)值得探討，同時(shí)也要加強(qiáng)對(duì)這方面的理論和應(yīng)用探究。在討論過(guò)程中，幾乎所有的探討人力資源外部契合的研究，都只是探討了組織競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和人力資源管理實(shí)踐契合，并沒(méi)有真正的將組織績(jī)效與人力資源管理對(duì)策之間的關(guān)系進(jìn)行探討，這就是明顯的微觀探討，需要進(jìn)一步，走出來(lái)的進(jìn)行高層次的宏觀探討，才能理順契合關(guān)系以及人力資源管理對(duì)策和組織績(jī)效之間的關(guān)系。

三、人力資源管理的優(yōu)差與組織效益之間的關(guān)系

人力資源定義的確定，不同的學(xué)者對(duì)人力資源的定義是不同的，但是人力資源與組織績(jī)效關(guān)系方面，所有的學(xué)者都是一致的。人力資源的獨(dú)有性，特殊性，以及不可復(fù)制性，在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，有著不可替代的作用，人力資源管理優(yōu)良，組織內(nèi)部協(xié)和組織規(guī)模擴(kuò)大利潤(rùn)增長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，人力資源管理差等會(huì)造成組織內(nèi)部絮亂如麻，組織效益變低，競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至組織會(huì)出現(xiàn)后退解散等危機(jī)。同樣，組織內(nèi)部政策施放正確，決策英明也同樣會(huì)指導(dǎo)人力資源管理的有序進(jìn)行，促進(jìn)人力資源管理的合理，組織內(nèi)部絮亂政令不一，也會(huì)造成人力資源管理絮亂不科學(xué)等惡劣現(xiàn)象。

總而言之，現(xiàn)實(shí)生活中要重視對(duì)人力資源管理，一方面大力發(fā)展那些與開(kāi)發(fā)研究和應(yīng)用研究密切相聯(lián)的知識(shí)部門，另一方面，還不能忽視基礎(chǔ)理論的研究，尤其在人力資源與社會(huì)組織的基本問(wèn)題上，要看到社會(huì)的現(xiàn)實(shí)狀況，關(guān)注人力的“專用性”，看到在當(dāng)今社會(huì)只是一體化的情況下，社會(huì)科學(xué)在決策管理，精神文明以及保證社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展等方面起到十分重要的作用。在正確科學(xué)的理論指導(dǎo)下，進(jìn)行有效有序的人力資源策略，才能在新的形勢(shì)下促進(jìn)組織績(jī)效朝著正方向發(fā)展，促進(jìn)組織效率的提高和效益的增長(zhǎng)。

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