企業內控和風險管理精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業內控和風險管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：企業內控和風險管理范文
摘 要：如今，內控管理和風險管理成為了企業策略的一個高頻詞，內控管理是現代企業在面對不確定因素環境下應對風險的重要管理手段和制度的安排。風險管理是現在面對外部環境發展變化時的創新過程。最初的時候，這兩者是相互分開的，但是隨著企業的發展，他們由獨立演進發展到了統一發展。
關鍵詞 ：內部管理 風險管理 融合策略
一、企業內部控制與風險管理融合基礎
以風險管理為導向的內部控制體系的兩大核心目標是運營目標和戰略目標?，F代企業在經營業務的時候深入剖析各種風險因素，在確定風險因素以后制定相應的運營目標和戰略目標。
對于風險的管理，企業建立了內控體系，為了高效率地進行風險管理，企業需要進一步完善內部控制管理體系。要構建完善的體系，在信息化的時代，會計信息的內部管理也非常重要。會計信息的完整性、真實性、有用性直接關系到了企業決策的效率。規范企業各類信息的采集、歸類、記錄和匯總的過程和行為非常重要，才能如實反映企業經營狀況，有效控制企業的經營風險，從而促進企業的健康發展。實行內部管理，很重要的是要正確做到內部監督和審計。在計劃經濟體制下，很多企業過于重視內部監督而忽視了事后結果的監督，忽略了事前事后監督的重要性，導致了內部監督沒有達到預期的效果。要想改變這樣的局面，企業必須著眼于現實，對各項業務開展內部活動監督。
二、內部控制與風險管理的相關性
（一）內部控制與風險管理的具體過程。內部控制實質上是以現實改善組織經驗管理，提高經濟效益的過程，它是企業為達到某種目標的一種手段。一般來說，組織內部控制由風險評估、內部環境、控制活動、內部監督、信息與溝通五大因素組成。風險管理是一個采取有效措施將風險控制到最小化的過程，風險管理有利于企業資產的完整性，有利于企業經營目標活動的實現。內部控制和風險管理是貫穿于企業的各個階段，各個經營活動的，需要各個崗位的工作人員齊心協力，共同對企業的業務活動進行內部控制和風險管理。
（二）內部控制和風險管理有著相同的手段。在企業的實踐中我們可以看出，內部控制和風險管理都可以采用風險評估的方式去實現。在coso報告中我們看到，風險評估是對目標實現中出現的風險加以分析，從而更好地區分處理相關風險。在內部控制的基礎下，企業開展風險評估的順序主要是：識別風險——分析風險——管理風險——控制風險。但是在風險管理的背景下，企業應該先明確組織目標，然后再圍繞該目標開展風險評估，這樣就可以了解到風險的不利影響，從而可以改善相應的措施。
(三)內部控制和風險管理的目標是相同的。內部控制和風險管理的核心目的都是提供合理的保證。對于內部控制來說，由于受到成本等許多不確定因素的影響，導致了合理的保證只在企業董事和管理層，內部控制的根本目標是防范風險的發生而不是解決已經發生了的風險。對于風險管理來說，主要的工作是找出影響企業實現目標的因素并采取相應的措施加以解決。終上所述，內部控制和風險管理都是為實現企業的目標起著很重要的作用。
二、內部控制與風險管理的區別
（一）兩者的側重點不同。內部控制是以制度機制為側重點，要通過制定、完善、實施相關的制度來達到規避風險的目標，從而促進企業的發展。而風險管理的側重點在于市場的交易，以市場的交易來達到規避風險的目標。另一方面，內部控制以會計控制為切入點，重視會計信息的準確性、資產的完整性和決策的有用性。一般來說，內部控制只局限于財務等少數職能部門，沒有滲透于企業管理過程，但是風險管理涵蓋了每一個經營環節，即戰略制定及企業各個層次的活動，所以風險管理包含了內部控制，而內部控制只是風險管理的一個組成部分。
（二）內部控制與風險管理所涉及到的風險存在于不同的范圍。Coso報告指出，內部控制涵蓋了企業生產經營過程中出現的所有風險，而不僅僅是企業的內部風險，還包括了外部風險。但是風險管理不同，巴塞爾委員會指出，風險管理著重于實現對特定業務的戰略評審，從而對同一個行業不同企業間的風險、收益比較風險來促進企業的經濟效益最大化。
三、企業內控管理與風險管理融合策略
（一）完善內部控制規范體系。內部控制的基礎是要強化組織領導，董事會負責內部控制的建立健全可實施，監事會對董事會建立實施內部控制進行監督，經理層負責組織領導企業內部控制的日?；顒?，全體人員廣泛參與內部控制活動的具體實施。企業的內部控制應該全員、全面地開展，不斷提升企業的管理水平，防范風險，實現企業的經營價值，從而促進企業實現更大的目標。
（二）調整優化企業治理結構，為實現內部控制評價科學合理性提供保證。內部控制和評估與企業治理結構之間相互影響，企業內部控制及評價以企業治理結構為基礎，又以企業治理結構為依據，因此，調整優化企業治理結構對實現內部控制評價的科學性和合理性至關重要。
（三）加大內部控制的自我評價力度。在西方國家，上市企業的內部控制工作傾向于控制自我評價狀態，要求上市企業落實好內部控制執行監督評價工作，發現內部控制所存在的不足時，及時采取措施加以彌補和糾正，從而保證內部控制工作高效率進行。所以，上市企業通過開展內部控制自我評價工作，有助于規范企業業務經營程序及內部審計程序，還有效地控制了企業的資金風險和管理風險，可以為企業的可持續發展提供更大的動力。
（四）全面預算管理業務流程。企業全面預算管理由預算編制、預算執行和預算考核組成。預算編制是管理業務活動的基礎，主要以理清預算管理思路，以明確管理目標為切入點；預算執行作為全面預算管理業務活動的關鍵，影響著預算管理的質量，主要以事前預測和事中控制和事后監督為切入點；預算考核作為全面預算管理業務活動的保障，貫穿了整個預算管理業務流程。通過考核可以及時發現經營管理中的不足，然后再有針對性地執行有效措施加以糾正，從而保障業務活動高效展開。
結語：
內部控制和風險管理是企業實現自身經濟價值必須重視的兩個重要因素，不論是企業的領導者還是基層工作者，都應看到這兩者的重要性，把兩者結合起來，并且充分參透其中的內涵，把企業逐漸做大做強，使企業的風險將到最低，實現收益最大化。
參考文獻：
[1]企業內控管理中的信息化建設和政府監管部門的作用[J]．中國總會師，2012（6）.
第2篇：企業內控和風險管理范文
關鍵詞：國有合營企業；內部控制；風險；對策
近年來，隨著我國經濟市場規模的不斷擴大及國際市場的不斷發展，許多企業為了擴大自身的經營規模與業務，紛紛通過投資控股、合營、聯營以及海外投資等方式，來轉變自身的經營方式，尋求更大的經濟效益。國有企業作為我國國民經濟的一個重要支柱，在全球化的發展趨勢中也在不斷調整升級自身的經營模式。
一、國有合營企業內部控制管理的現狀及存在的風險
當前國有合營企業雖然比較注重內部控制在企業經營管理過程中的作用及重要性，但在內部控制的實際推進執行中，依然存在一些亟待解決的問題與風險。
（一）內部控制執行不力，沒有較好的內控環境
按照現代企業規范管理的要求，合營企業需要建立一套系統、合理、完整的內部控制體系，并在企業得到有效執行，但由于國有合營企業的業務及結構相較于其他企業有一定的復雜性與特殊性，在實際內部控制工作的開展中往往會出現一些較難解決的問題與事項，導致內部控制執行不力。就目前而言，合營企業的內部控制工作執行不力的主要原因包括以下幾個方面：
第一，合營企業要想打造一個健康良好的內部控制環境，需要建立有效合理的企業治理機制，確保股東會、董事會、監事會及管理層嚴格依法依規履行各自的職責權限，避免控股股東干預經營層管理事務，然而縱觀當前大部分合營企業并未實際做到這一點。第二，內部控制工作的開展包括管理層在內的企業全體員工，按照要求與標準共同參與實施，而在當前，部分國有合營企業的內部控制制度在全體員工中推行不到位。第三，企業內部控制體系的設計不夠合理，內控制度的業務流程存在問題，此類問題導致員工在按照內部控制流程工作時可操作性不強或按流程操作時效率太低，業務開展也就不按或不能按流程操作，具體操作起來相對隨意，最終導致財務報告的真實性、業務的合法性、經營的有效性等不能得到有效保障。第四，內部審計作為內部控制的監督手段，在一定程度上容易受到管理層干擾，不能發揮最大的監督作用。第五，監事會形同虛設，不能有效發揮應有的職能。
（二）對內部控制風險認識不清
當前國內市場中的競爭也愈演愈烈，出現許多不確定因素，尤其是在當前國際市場環境越來越復雜的形式下，企業的發展多多少少會受到國際形式、市場經濟體制改革等方面的影響與沖擊，在此情況下，企業面臨的風險與挑戰程度也會逐步加大。
然而，目前我國部分合營企業在風險意識及風險管理方面比較欠缺，現階段仍有許多企業對風險管理的意識仍然停留在以往的觀念上，對企業當前及未來的發展中面臨的困難挑戰認識不足，缺乏應有的風險管理意識，導致企業在運營中不能很好應對各種突發的風險與問題。
（三）缺乏較強的風險應對能力
企業在運營的過程中，通常會面對政治風險、自然環境風險、市場風險、法律風險、投資風險、經營風險、保密風險、信息風險等。
面對經營管理中存在的一系列風險問題，現階段部分企業缺乏先進的理念和長遠的發展目光，缺乏具有前瞻性的風險管理意識與方案，不能較好的對業務范圍內的風險問題進行識別、分析，也就無從制訂應對風險的措施，無法有效將風險降到可以把控、應對的程度。
二、強化國有合營企業內部控制的建議與對策
針對當前國有合營企業內部控制的現狀及存在的問題，以下總結幾點強化的建議及對策。
（一）健全當前的內部控制機制
1.要根據企業內外部環境的變化以及企業發展的實際要求，完善企業內部控制制度和有關規章制度，建立和完善監督機制，提高內部管理水平和風險防范及抵御能力，確保企業有序、健康、長遠發展目標的順利實現。
2.要進一步提高股東規范運作意識，促進股東會、董事會和監事會的規范化運作。另外，要建立和完善監督機制，細化監事會工作制度，明確監事會職責，完善監事會的來源與專業構成，并對監事建立相應的激勵約束機制，建立責任追蹤和獎懲制度，使其充分發揮監督職能。
3.要定期開展內部控制測試工作，企業可以聘請第三方內部控制專業咨詢機構，圍繞內部控制體系評價的目標，針對內部控制制度的執行情況，業務層面采用跟單作業和關鍵控制抽樣檢查的方法對執行層面符合性情況進行測試，企業層面采用檢查、訪談、問卷分析等方式進行測試，查找內部控制設計和執行方面存在的問題，針對問題進行專項整改，屬于內控設計的問題，定期修改內控制度，屬于執行的問題，責成相關崗位落實整改并定期跟蹤復查。
（二）樹立較強的風險意識及風險應對能力
1.國有合營企業在經營管理過程中，要牢固樹立風險管理意識，這也是建設企業內部控制風險管理機制的一個重要前提。國有合營企業可以在企業文化中適當添加風險管理的內容，在日常工作規范與業務操作環節反復強調風險意識及應對風險的重要性。只有具備了較強的風險管理意識，企業員工才能正確意識到內部控制風險管理機制的重要性，才能有效推進企業風險意識在內部控制工作中的落地執行，使員工在日常工作中能夠自覺發現風險、上報風險與應對風險，從而達到降低風險的目的。
2.企業要切實提升自身的風險應對能力，建立專門的風險管理部門，分析生產經營過程中可能存在的各種風險，并制定相應的風險控制與應對方案。企業可以通過對經營管理中存在的風險進行分類與評估，根據風險的等級實施分層管控，使風險管控發揮最大的成效。同時，要提升風險管理人員的專業能力與職業素養，企業要定期舉辦培訓學習活動，提高風險管理人員敏銳的市場觀察力和風險判斷力，使其通過自身的豐富經驗與掌握的先進理念、技術，及時發現企業中存在的各種風險。
（三）充分發揮內部審計及監事會的監督作用
在企業內部監督環節中，內部審計始終居于主導地位。因此，有合營企業要充分運用內部審計的監督手段，通過對風險控制點、風險控制方法和效果的全過程、全方位的監督檢查，保證風險控制的實施效率和效果。
1.企業需要制定以風險為導向的審計制度，并將審計工作的重點適當偏向降低企業風險、應對潛在風險方面。另外，企業需要確保內部審計具有相對獨立性，真正落實審計委員會制度，嚴禁任何人、任何部門直接干預內部審計工作，保障審計的權威性。對內部業務部門，需保障在各項業務活動中，嚴格遵守內控制度，確保管理規范、風險可控；對內部財務部門，則需要保障其搜集整理的相關信息真實可靠，并對企業使用資金的情況進行全程監督管理，以真實反映企業的具體運營情況。
2.企業監事會應充分發揮監督作用，針對董事、管理層及財務等重要崗位履職情況進行監督。同時企業要定期聘請第三方獨立機構對企業的財務事項、重大事項、關聯交易、內控工作等進行外部審計，并采取有效措施保障獨立審計不受干擾。
三、結語
在當前經濟市場競爭愈發激烈的環境下，國有企業為了進一步擴大經營規模，將成立國有合營企業作為其轉型升級的一個重要舉措。作為企業經營管理中的一個重要環節，完善的內部控制管理不僅能夠提升企業的整體經營管理水平，保障業務流程的規范性、財務信息的完整性及真實性，還能使企業在多變的市場環境中穩健發展。
參考文獻：
[1]楊潔.淺談我國企業風險管理的現狀及完善對策[J].知識經濟，2015，16：93-94.
[2]孫艷兵.全力構建全面風險管理的內控體系――國有上市企業風險管理評估[J].財經界，2010，12：65+67.
[3]張根明，張樹銀.我國礦業上市企業風險管理實證研究[J].礦業工程，2011，02：3-5.
[4]王新華.企業風險管理與內部控制的實施策略應用[J].中國商論，2015，27：28-30
第3篇：企業內控和風險管理范文
中國企業已經到了戰略制勝的時代。對于企業領導者來說，最嚴重的錯誤是決策方向的錯誤。執行力度越大，損失就越大。企業一系列的決策過程就是為了發展持續的競爭優勢，構建核心競爭力。競爭優勢是一系列的要素或能力。它使公司業績比競爭對手要好，持續享有高業績。只有當公司的技能是有價值的、稀缺的、無可替代的。且是難以模仿的，這時企業才享有持續的競爭力。
企業市場定位是否準確，資源儲量、品位、是否為稀缺種類存在多大優勢、管理者是否具有超強的判斷力等等，這都是一個企業具備競爭優勢的先決條件。因此形成企業良好業績和競爭優勢還取決于管理者的心智模式。管理者的心智模式取決于行業環境的變化、競爭手段的選擇、規模的確定以及是否采取多元化經營、組織方法等諸多因素。
企業經營業績評價既是財務管理問題，更是戰略管理問題。比如：資金鏈問題。一個企業是否應當舉債，舉債之后是否有償債困難，不能簡單地從資產負債率、流動比率等反映資產與負債規模的指標來判斷，還應當考慮資產的周轉速度、資產的增值能力：核心是要計算在一定的還債期內，企業所能收回的、能夠用來還債的現金是多少?再比如：資金價值鏈分析方法。一個企業的價值鏈包括為顧客創造價值的主要活動和相關的輔助活動。主要活動有材料供應情況、經營運作狀況、后勤保障程度、市場銷售、售后服務、利潤空間等；輔助活動有科研與開發投入、人力資源的管理、采購環節、企業基礎結構等。分析價值鏈的各種聯系能幫助管理者評價組織過程中各環節對競爭優勢的貢獻程度。
企業戰略類型有三種。一是成本領先戰略。它是低成本、低價格的競爭戰略；二是差異化戰略。這種戰略與眾不同，并且以這種方式提供獨特的價值：三是集中戰略。通過滿足特定消費者群體的特殊要求，或者集中服務于某一有限的區域市場。來建立企業的競爭優勢及其市場地位。比如浪潮廣告有一個口號是：面向高端，服務于大中型企業。目標非常明確。企業可以搞技術創新，也可以搞產品創新和價值創新。例如美國的萬寶路香煙。剛開始萬寶路只生產女士香煙，后來經過美國著名的管理咨詢顧問李奧，貝納做營銷策劃，產品改為粗獷的西部牛仔形象――有男子漢的地方就有萬寶路，客戶群體發生變化。產品很快暢銷。風靡全世界。這個案例就是價值創新的體現，而產品、技術均未變?？梢姡髽I要想快速、持續地發展，一定要作好企業戰略的策劃和管理。有效地預測未來。
二、財務戰略
在哪個環節建立核心競爭力，既是戰略管理問題。也是財務管理問題。每個企業都有自己的目標，戰略是指為達到某種特定目標而采取的行動路線。包括所需資源的定義。所以戰略取決于目標和目的，研究一個企業的戰略和財務戰略的出發點就是認定或制定目標。并不是所有戰略都是財務性的，財務戰略主要涉及財務性質的戰略決策，屬于財務管理的范疇。
財務戰略共有三個級別：一是企業戰略。主要涉及諸如“本公司從事哪種業務”等廣義事務。該層次的戰略決策在財務方面的內容包括對進入市場或參與企業方法的選擇。二是商業戰略。涉及企業如何在市場上進行競爭以及在每個運行領域投入資源等問題。商業戰略在財務方面的表現為資本投資決策和資本項目進行融資等決策。三是經營戰略。是指企業內部運動包括財務活動在內，如何在不同部門實現企業戰略和商業戰略的戰略。
財務戰略是企業戰略和決策的關鍵因素。財務管理涉及制定并實現公司的財務目標，因此與一個企業的投資和撤資決策、融資和用資決策、股利政策以及現金流、資產和負債管理等均有關聯。
三、內部控制和風險管理
內部控制是指企業為了確保戰略目標的實現、提高經營管理效果效率、保證信息質量真實可靠。保護資產安全完整、促進法律、法規有效遵循而由企業董事會、管理層和全體員工共同實施的一個權責明確、制衡有力、動態改進的管理過程。
內部控制是一個不斷發展、變化、完善的過程，它由各個階層人員來共同實施，在形式上表現為一整套相互監督、相互制約、彼此聯結的控制方法、措施和程序，這些控制方法、措施和程序有助于及時識別和處理風險，促進企業實現戰略發展目標，提高經營管理水平、信息報告質量、資產管理水平和法律遵循能力。內部控制的真正實現還需管理層人員的真抓實干。防止串通舞弊。
迄今為止，內部控制大致經歷了5個發展階段：第一階段為內部牽制階段。主要是20世紀40年代前。這一時期生產力落后，商品不發達。內部控制表現為會計賬目和會計工作實施崗位分離和互相牽制，任何一個部門或人員都不能獨立地控制會計賬目。這一階段主要是保證財產物資安全和會計記錄真實。第二階段為內部控制制度階段，主要是20世紀40至80年代前。這一時期資本主義商品經濟快速發展、所有權和經營權進一步分離，在注冊會計師行業的推動下。內部控制制度由早期比較單一的內部牽制逐漸演變為涉及組織結構、崗位職責、人員素質、業務處理程序和內部審計等比較嚴密的內部控制制度體系。這一階段，建立健全內部控制制度開始上升為法律要求：同時，適應注冊會計師評價企業內部控制狀況的需要，一些國家開始將內部控制劃分為內部會計控制和內部管理控制，其中內部會計控制主要是針對會計記錄系統和相關的資產保護實施的控制，內部管理控制主要是針對經濟決策、交易授權、組織規劃等實施的控制。第三階段為內部控制結構階段。主要是20世紀80年代。這一階段，內部控制由偏重研究具體的控制程序和方法，發展為對內部控制系統的全方位研究，突出的變化和重要的成果是日益重視對控制環境的研究。第四階段為內部控制整體框架階段，主要是20世紀90年代。這一階段的標志性成果，是美國科索委員會于1992年提交的研究報告――《內部控制――整體框架》，該報告在1994年進行了增補。美國科索委員會是全美反欺詐性財務報告委員會的5個發起組織的簡稱。該委員會在研究報告中提出，內部控制由5個相互聯系、相互作用的要素組成，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監控。這一階段內部控制研究的突破。一是強調風險評估在內部控制中的作用：二是強調信息與溝通是強化內部控制的重要途徑：三是強調對內部控制系統本身的監控是內部控制發揮作用的關鍵環節。由于《內部控制――整體框架》發表后得到美國會計總署和證券交易委員會等的認可，其在美國乃至其他許多國家都產生了廣泛影響。第五階段為企業風險管理和內部控制階段，主要是20世紀90年代末至今。這一階段的標志性成果，是科索委員會于2004年9月的研究報告――《企業風險管理――整合框架》。將內部控制上升至全面風險管理的高度來認識。是這一階段的顯著變化。基于這一認識，科索提出了8要素理論，即內部環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監控。根據科索的這份研究報告，內部控制的目標、要素與組織層級之間形成了一個相互作用、緊密相連的有機統一體系；同時，對內部控制要素的進一步細分和充實，使內部控制與風險管理日益融合，拓展了內部控制的內涵和外延。
企業所進行的一系列經營預測、目標控制。結果都是為了避免風險，增加盈利。在內部控制制度的內容中，還專門對風險評估作了較詳細的講解，風險評估是實施內部控制的重要環節。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。
風險是指事情出現不利情況而導致損失的可能性。風險是雙向的，最終結果既可能是好的，也可能是不好的。雙向的風險導致的是結果的波動性。例如。一個公司債權人所面臨的風險是公司不還債，而股東面臨的風險是回報太低及每年的投資回報有波動?；貓蟮牟▌訒绊懝善钡膬r值。因為它增加了股東的投資風險。
第4篇：企業內控和風險管理范文
關鍵詞:企業組織目標內部控制風險管理
一、內部控制與全面風險管理的相關概念
(一)內部控制
所謂內部控制是指經濟單位及各組織在經濟活動中所建立起的一種互相制約的業務組織形式及職責分工制度?？梢哉f內部控制是一個過程，該過程受著企業組織內部各個人員的影響，其目的是為了優化經營管理，提升企業的經營效益。內部控制的要素共分為控制環境、風險評估、控制活動以及信息與溝通和監督等五個，如下圖1所示。
(二)全面風險管理
所謂風險管理是指在一個存在風險的環境中，如何將風險降至最低的管理過程，該過程包括了對風險因素的評估、度量以及制定應變策略等。理想的風險管理是一個將優先次序排好的過程中，其中可能引起最大損失以及最可能發生的事情進行優先處理。但是實際情況中，排列優先次序的過程相對比較困難，因為風險與其發生的可能性并沒有一定的規律可循。由此可見，風險管理需要整個公司所有人員的共同執行與參與。風險管理要求包括內部環境、目標制定、事件識別、風險評估、風險反應以及控制活動、監督和信息與溝通等八個。其如下圖2所示。
二、內部控制與風險管理的異同
(一)重視內部控制與風險管理的相關性
企業內部控制和風險管理的相關性體現在以下幾個方面：
第一，內部控制及風險管理都是指過程化的管理，相對而言內部控制呈現出動態管理的特點，它促使企業經營朝向既定的組織目標而努力，但是它又不是組織目標的一部分，而是促使目標達成的手段，內部控制各要素對其產生直接的影響。全面風險管理同樣是一個過程，但是其相對內部控制而言，從某種意義上表現出一種靜態性，即其貫穿于企業的各項業務活動中，管理過程的各方面均有風險管理各要素的滲透。
第二，影響內部控制及風險管理的因素相同，企業組織架構中各個層次的人員，諸如董事會、管理層或者其它的相關人員，他們的互相影響和作用會對內部控制產生直接的影響，它不但包含了內部控制政策及相關的控制表單，各層次人員的作用也包含在內。此外，在控制過程中，每個成員不僅是被控制的對象，也會是實行控制的控制者。而對于風險管理而言，其整個過程也強調人的參與，它與整個企業的所有相關人員均有著密切的關系，而企業管理者在進行風險管理時要有一個宏觀架構方面的風險組合觀念。
第三，內部控制和風險管理的手段相同。無論是內部控制還是風險管理，均是通過風險評估來實現對應的管理目標。企業在實行內部控制的過程中，風險評估是其中必不可少的一部分，它的主要作對是對影響目標實現的各種不確定因素加以辨別，從而再針對風險管理的方法做出決定。控制與風險是兩個密切相關的概念，而企業要提升其內部控制的效率及加強內部控制的效果，最主要的就是要進行環境控制及風險評估。企業在進行風險評估的過程中，通常要經過風險辨識、風險分析及應對控制等各個環節。同樣，在風險管理中一樣要先確定出組只目標，在剩余及固有的基礎上評估風險，對其影響企業目標實現的程度做出分析與判斷，并以此為基礎進行風險管事，從而為企業合理的配置管理資源提供更為合理的依據。
第四，內部控制與風險管理的目的相同。無論是內部控制還是風險管理，其最終的目的都是保證企業組織目標的順利實現。因為內部控制本身有一定的限制，比如成本控制、人為錯誤或者管理越權等等，所以內部控制只可為企業管理提供相應的保證，但無法做到絕對保證。而風險管理同樣也是為了識別對企業經營目標會產生影響的因素，并有針對性的加以管理，以促使企業可以在經濟預算合量的基礎上，判斷出其風險偏好。
(二)內部控制與風險管理的差異
內部控制風險管理的差異表現在兩點：
其一，內部控制與風險管理的側重點不同。相對而言，內部控制更加側重于制度層面，其通過制定規章制度促使各層人員遵守制度來規避風險；而風險管理的側重面更體現在交易層面，即其規避風險的手段為市場化的自由競爭或者市場交易等。通常而言，內部控制的目的是提高會計信息的真實性及資金的安全性，其核心是會計控制。內部控制通常僅限于財務部門及其要關部門，在企業管理過程或者整體的經營系統層面，內部控制只是管理職能中的一項。而全面風險管理則更加側重于在特定的業務中，與戰略選擇及經營決策有關的風險和收益的比較，比如利率風險、匯率風險管理以及銀行授信管理等等，可以說在整個管理過程中均滲透著風險管理。由此可見，風險管理是內部控制在技術與市場條件下的自然延伸，內部控制是風險管理的前提與基礎，而風險管理中包括了內部控制。
其二，內部控制及風險管理所涉及到的風險的范圍不同。內部控制過程中，經營管理活動既要對內部風險做出評估，又要評估外部的風險。內部控制的過程涉及到整個公司所面對的、并且公司內部各相關人員所經營的各類外部及內部風險。而風險在實際的企業運營過程中卻是客觀存在的，相對于內部控制而言，風險管理與其最大的不同就是對特定業務的戰略評審更為關注，其主要目的是通過對不同公司業務領域內風險和報酬間的比較，實現收益最大化的企業經營目標。
三、內部控制與風險管理的有效整合
(一)內部控制要服務于企業經營者的目標
所謂控制就是控制者對受控者的一種能動作用，受控者根據控制者的作用而進行相應的行動，從而實現系統目標。盡管設定內部控制目標不屬于內部控制的組成要素，但是它是實施內部控制的前提，促進內部控制的關鍵條件，屬于過程管理中的一個重要組成部分。內部控制目標的制定對內部控制而言，意義重大，其對是否有必要存在內部控制有著決定性的作用。一個完善的內部控制對企業經營目標的實現有著直接的影響，它幫助企業經營者實現其預定經營目標。管理目標包括合理的資源配置、科學的決策、最低的成本控制、最優的質量管理以及利潤最大化。在企業組織目標中，該五個具體的管理目標是互相聯系、互相支持的：企業設施配置的關鍵就是資源配置；而企業經營的方向性是由管理決策來決定的；產品成本目標是實現利潤最大化的重要條件之一；質量管理目標則是保證企業永續經營的必備條件；而財務目標即利潤最大化，是企業經營的源動力，也是其它目標綜合作用的最終成果。只有實現了這五個目標，才能夠保證企業整個經營管理目標的實現。
(二)內部控制對實現組織目標的間接作用
因為內部控制制度所體現的是控制主體即企業經營者的意志，因此如果控制主體不同，其內部控制的目標必然不同。內部控制目標還要按照企業的法人治理結構的不同層次進行具體的細分，將內部控制目標層層落實到各級單位及部門。企業各層次相關人員進行內部控制的主要目標就是降低經營風險，減少虛假會計信息，保證管理者的經營目標可以順利實現。但是企業管理中必然存在激勵機制，管理者的目標與企業組織目標不得背道而馳，其最終的目標仍是為了實現企業組織目標而服務。一個有效的內部控制機制不但可以實現企業資源利用率最大化，有效的降低成本，還能夠促進企業向著良性化的方向發展。隨著市場經濟的不斷發展，人們的經濟意識也在不斷的提高，企業所處的經營環境的不確定性也越來越高，企業契約的不完備性就隨之增強，因此各企業經營者對內部控制的研究越來越重視，以期能夠通過合理的內部控制消除不完備契約所導致的逆向選擇及道德風險，最終促企經營目標得以順利實現。
(三)全面風險管理概念可以取代一般性的風險管理
我們可以用全面風險管理的概念取代企業經營過程中的一般性的風險管理。全面風險管理概念中提出，無論哪種類型的企業均或多或少面臨著各種不確定性，來自于各方面的風險與機遇是并存的。而對于企業的經營管理者來說，最大的挑戰是在企業為各利益相關者創造價值的過程中，對企業承受伴隨價值增加而來的風險的能力。企業的全面風險管理機制的有效性越高，管理者對不確定的風險及機遇的處理能力就越高，從而使得企業創造價值的能力得到最大程度的提升。
(四)全面風險管理中企業目標與各要素間的關系
在全面風險管理概念中，企業目標分為戰略、經營以及呈報與合規等四類，其所反映的是企業的不同層面的不同需求，針對企業各層次人員確定其相應的責任。而上文中也提到全面風險管理的要素包括模塊，這些要素最終的目的就是服務于企業的四類目標，無論企業中的哪個層次均要通過這模塊對各自的企業目標進行全面風險管理。全面風險管理并非絕對意義上的單循環步驟，而是一個重復性的、多向性的過程，在這個過程中，每個要素均會對其它要素產生影響，并且受其它要素的影響，即每個風險管理組成要素是和四類目標互相縱橫交錯的。因此風險管理目標與其各要素之間存在著直接的聯系，即目標是企業努力的方向，而風險管理要素則是實現這一目標所必須的條件。
此外，風險管理的各個要素還是評價企業風險管理水平的標準。企業風險管理的構成及目標不僅是建立健全企業風險管理過程的基本依據，也是對其有效性做出評價的標準。評價企業風險管理的有效性，要看全面風險管理的八個構成要素是否同時存在，其運行是否有效。而且在不同的主體中，風險管理各個要素的具體運行也是各不相同的。
(五)利用全面風險管理評價企業目標實現的程度
針對全面風險管理的八個要素，及其在企業經營管理中是否發揮了有效的作用，我們可以以此為依據判斷企業目標實現的程度，所以從這個意義上來講，全面風險管理的要素就是評價企業目標的實現程度的標準。如果企業的風險管理體系這八個要素并存且能夠正常發揮作用，證明該企業基本上沒有太大的缺陷存在，風險管理方面也能夠將其控制在一定的范圍內。不過不同的企業風險管理各要素發揮作用的程度也各不相同，并且也不是絕對的，一些企業即使全部具備了所有的要素，但是也無法絕對保證可以實現企業經營目標，這是由于風險管理自身存在著無法克服的局限性，這些局限性體現在人員決策判斷失誤、控制制度的建立受著成本管理的約束、一些人為的簡單錯誤造成風險管理的中斷、企業內部人員互相勾結使得內部控制制度失效或者管理者凌駕于控制制度之上等各方面，正是這些局限性使得企業經營管理者無法絕對保證可以百分百實現企業目標。
參考文獻：
[1]鄭小榮,王美英.內部控制法制化的理論依據――法律特征與實踐影響[J].當代財經，2010(4)
[2]鄭小榮.試論內部控制法制化的三大弊端[J].財會研究,2010(18)
[3]王美英,鄭小榮.對內部控制審計與財務報表審計整合的思考[J].財務與會計,2010(7)
[4]孟杰.基于全面風險管理的企業內部控制實施探討[J].財經界,2009(11)
第5篇：企業內控和風險管理范文
關鍵詞：內控管理 IT應用
內控和風險管理必須以IT技術為基礎
內控和風險管理是企業發展戰略、戰略執行的一個核心組成部分。很多大的企業由于內控和風險管理缺陷，出現了很多問題。因此，從企業內部自身來講，需要一個系統性規范來建立企業內部的風險管理體系。我國的財政部聯合五部委于2008年 5月了《企業內部控制基本規范》（以下簡稱“基本規范”），并于2009年7月在上市公司實施。
本次出臺“基本規范”的意義在于：將內控和風險管理界定為一個長期管理的規劃。而這個規劃的實施不能一蹴而就，必須從企業整體發展的角度加以設計和實施；“基本規范”所界定的管理是全員參與的過程，它不是一個部門或一個管理領域體系所能夠單獨來完成的；“基本規范”是一個完整的系統，其中的各個部分一定是可操作、可運行的體系機構；“基本規范”一定是可計量、可定型的過程；“基本規范”是一個企業管理思想和技術手段結合的系統。
總之，“基本規范”是將從企業內部管控開始，逐步在企業實現由內部控制管理向全面風險管理轉化，最終建立能使企業平穩運行的管理機制和企業文化。
企業內部控制是由五個要素組成的，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監控。五要素中，各個要素有其不同的功能，內部控制并非五個要素的簡單相加，而是由這些相互聯系、相互制約、相輔相成的集合，按照一定的結構組成的完整的、能對變化的環境做出反應的系統。
在這樣一個意義非凡的管理系統整體建設中，應該如何構建內控管理體系，使其真正能夠建有成效？有關方面的人士認為：內部控制的五大要素中，控制環境是基礎，控制活動是重點，最重要的是在基層的實施。因此，內部控制的關鍵在于企業基層的業務活動中構建控制環境，并在業務活動中有效執行控制活動。眾所周知，基于IT技術的企業信息化管理平臺是現代企業管理主要運行環境，所以，控制環境必須依此平臺來構建。
內控和風險管理必須分步建設
企業在內控和風險管理實施過程中，不僅是一個硬件環境和運行環境建設的過程，更多的是理念和工作習慣的改變過程，從內控管理體系構建的終極目標來看，必須從基礎開始細致而扎實地開展分階段的建設。依據信息化建設的經驗，筆者認為內控管理體系的建設應該分三個階段進行：
第一階段為監督管理階段，本階段的目標是建立面向內外部合規要求，信息化、透明化的風險管理，實現對關鍵風險監督；第二階段為內控融入業務管理階段，本階段目標是建立面向運營過程的，日?；?、體系化的風險管理，實現關鍵過程控制；第三階段為全面風險管理階段，目標是建立以戰略為核心、以內控為基礎、以集團管控為手段的全面風險管理體系，實現穩健運營的風險管理。
目前對于廣大企業來講，第一步首先做到的是合規，在合規的過程當中，意味著企業的內控部門，內控管理者要對自己企業的經營管理信息做到心中有數，這是一個信息平臺的建立和透明化的過程。第二個階段是把控制過程融入業務管理過程的階段，就是將內部控制點與企業的業務系統完美地整合在一起。第三個階段是為企業的戰略發展而提供支持，在IT建設層面，以戰略和發展為導向的績效管理、預算管理與風險控制結合起來，從根本上控制可能遭遇的經營風險。
滿足內控和風險管理需要的IT實施原則
實施符合“基本規范”的內控和風險管理需要IT提供應用和技術的保障，使其能夠幫助企業讓內控和風險管理理念、規則具體進行管理的實施。換言之，IT技術僅僅能為內控和風險管理提供基本的手段，能否有效實行內部控制和風險管理，一定要有具體的應用方案實施標準。目前有許多管理軟件應用于企業管理的各個環節之中，但如何才能達到“基本規范”中的內控和風險控制的要求。因此，基于IT的管理系統必須依照以下兩類原則來構建符合“基本規范”的內控環境，以及在此之上開展融入業務活動中的內控活動。
滿足“基本規范”應用要求的原則。可行性：將內控要素和關鍵控制點與業務流程管理整合，在執行業務活動中實現內控；可控性：實現內控體系與預算、集團管控體系整合；可視性：內控執行過程和效果可查詢、可評價。
滿足“基本規范”技術要求的原則。能夠安全、穩定、運行可靠；能夠進行工作流和權限控制；能過集成、擴展、并滿足個性化應用需求；能夠支持分步建設；能夠進行多維數據智能分析，并可作為信息門戶。 轉貼于
在管理軟件中構建內控管理環境的要點
本著IT保證的可行、可控和可視的構建原則。目前，控制的基本方式，也是最有效的方式，是在業務執行過程中的風險控制。不同于傳統的風險控制方式，IT管理系統的基本模式是將風險控制在執行過程之前，特別是在執行過程中，避免不合規的操作。這是IT系統最主要的任務。以IT基礎平臺的管理系統與內控風險管理的職能結合，是基于IT技術的管理系統必須的功能。
與業務管理過程融合的控制措施一般包括：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。以用友NC最新版本的管理系統分析，“基本規范”中規定的控制措施對應的解決方案有如下幾點：
（一）針對“基本規范”第二十九條
針對“基本規范”第二十九條“不相容職務分離控制要求企業全面系統地分析、梳理業務流程中所涉及的不相容職務，實施相應的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。”的要求，要求IT系統提供自動檢查業務流程中不出現重復的崗位和用戶，審批流程中不出現重復的崗位和用戶的功能。
（二）針對“基本規范”第三十條
針對“基本規范”第三十條的“企業應當編制常規授權的權限指引，規范特別授權的范圍、權限、程序和責任，嚴格控制特別授權。常規授權是指企業在日常經營管理活動中按照既定的職責和程序進行的授權。特別授權是指企業在特殊情況、特定條件下進行的授權。企業各級管理人員應當在授權范圍內行使職權和承擔責任。企業對于重大的業務和事項，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策”的規定，要求IT系統提供崗位授權管理，在提供崗位授權管理的同時，根據不同業務和事項建立不同的審批權限和流程，并提供處理特定條件下的審批流程，其中包括替代、聯簽審批方式，強制控制執行等必要的審批方式。
（三）針對“基本規范”第三十二條
針對“基本規范”第三十二條“財產保護控制要求企業建立財產日常管理制度和定期清查制度，采取財產記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保財產安全。企業應當嚴格限制未經授權的人員接觸和處置財產”的要求，要求IT系統提供財產記錄與盤點記錄的自動或手動核對功能，并具備后續財產處理、記錄及查詢功能。
（四）針對“基本規范”第三十三條
針對“基本規范”第三十三條“預算控制要求企業實施全面預算管理制度，明確各責任單位在預算管理中的職責權限，規范預算的編制、審定、下達和執行程序，強化預算約束”的規定，要求IT系統提供各個預算責任主體的信息，可以通過審批權限對合同、發貨、采購、付款、財產處理等關鍵環節的數量和金額加以限定，實現對預算的執行控制。
（五）針對“基本規范”第三十四條
針對“基本規范”第三十四條“運營分析控制要求企業建立運營情況分析制度，經理層應當綜合運用生產、購銷、投資、籌資、財務等方面的信息，通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，定期開展運營情況分析，發現存在的問題，及時查明原因并加以改進”的規定，要求IT系統應提供各個業務領域真實交易數據的分析功能，并提供因素、對比、趨勢等常規分析模型。
（六）針對“基本規范”第三十七條
針對“基本規范”第三十七條“企業應當建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案、明確責任人員、規范處置程序，確保突發事件得到及時妥善處理”的規定，要求IT系統提供對風險事件的預警，并能及時通過各種通訊方式通知相關崗位人員。
結論
總之，企業內控管理不僅僅是一個相關制度和觀念的建立問題，更重要的是在IT基礎管理平臺上，將管理概念和制度具體落實到日常的業務活動中。根據“基本規范”的相關規定，目前的IT技術完全可以支持構建控制環境和控制活動與日?；顒尤诤系男枨?。
參考文獻：
1.李玉環.關于內部控制中的內部監督.會計之友，2008
第6篇：企業內控和風險管理范文
“咨詢+軟件”模式成為企業內控發展的一個新趨勢。迪博率先推出“咨詢+軟件+研究”三位一體的風控信息化解決方案，旨在全面引領風控領域的發展方向。
目前，國內部分企業孤立地將咨詢和軟件兩個項目分別外包給咨詢公司和軟件公司，或者咨詢公司輔助以其他軟件公司的產品來交付項目。
首先，軟件公司對企業內部業務缺乏認知，造成風控軟件不能有針對性地與企業業務結合，導致風控落地困難重重。
其次，風控咨詢公司在面臨管理提升需求時，會面臨信息不足問題。咨詢顧問或者企業風控實施人員在面對繁雜的業務流程和大量數據搜集時，往往無從下手，周期長、費用高，項目費用超支和時間延長，已經司空見慣。這些問題的存在，使得信息化如何促進風控落地成為關注焦點。
最后，“咨詢+軟件”已成為全球咨詢行業不可避免的趨勢。IBM收購普華永道咨詢部，埃森哲與SAP公司的戰略合作都證明了這點。
迪博推出以“咨詢+軟件+研究”交互驅動的創新業務模式，三駕馬車并駕齊驅，既相互支持又獨立運營，開創了內部控制與風險管理領域的先河，為客戶提供以IT軟件、咨詢服務、知識開發為核心的一體化解決方案。
深度咨詢為先驅。迪博一直專注于內部控制與風險領域。深度管理咨詢作為傳統優勢，在業內有著良好的口碑。到目前為止，已打造了近300人的行業最大的內部控制/風險管理專業團隊，可以為企業內部控制和風險管理的全過程提供專業的咨詢服務。為企業搭建和優化基于風險管理的內部控制體系，可通過評估企業公司層面和流程層面的內部控制和風險管理，識別管控無效、管控不足和管控冗余的環節，明晰跨流程和跨部門接口，梳理現有流程和對應制度，協助搭建系統、規范的風險管理和內部控制體系。為管理者和審計委員會提供獨立的風險管理和內部控制評價，幫助企業客觀地了解風險管理和內部控制體系的運行效果，以對該體系的運行提供持續優化的能量。
信息化促風控落地。迪博自主研發的IC-ERM內部控制與風險管理軟件，運用SOA體系架構和Java EE技術架構。以業務建模的方式構建軟件，以模型引擎直接驅動模型的方式運行軟件，使軟件系統更加易于理解，并且有更好的擴展性和可維護性。
借助咨詢的前期介入，軟件開發變得更具有針對性。咨詢能夠清晰地梳理甲方企業的流程和需求，將客戶的問題以專業語言表達出來，保證風控軟件的落實，確保風控軟件與企業業務結合，進一步鞏固風控成果，提升客戶的企業價值。
內部控制和風險管理體系構建與信息系統的實施，有助于加強公司管控能力，逐步健全完善管理制度，規范各項生產經營活動，使各項工作實現可檢查、可考核，風險防范能力明顯提升，在公司基礎管理建設工程中具有核心作用。中國中鐵股份有限公司作為迪博風控信息化的典型客戶，在實施內部控制與全面風險管理項目一年之后，營業收入提高了36.52%，營業利潤提升了26.44%，利潤總額提升了21.86%，凈利潤提升了12.23%。
研究奠定學術基礎。迪博擁有一支專業的數據研究團隊，長期跟蹤研究內部控制、風險管理、內部審計的發展趨勢和前沿技術，并參與和承擔大量國家重大課題研究。
在學術和研究方面，迪博通過出版系列叢書，對外分享與傳播內控與風險管理的先進理念。迪博承擔了大量的重大課題研究，以國家重點會計課題“中國上市公司內部控制指數研究”為基礎，連續7年在《中國證券報》、《證券時報》、《上海證券報》等媒體發表了“迪博中國上市公司內部控制白皮書”。
第7篇：企業內控和風險管理范文
關鍵詞：企業內部控制 必要性 存在問題 建設思路
無論是西方經濟發達國家，還是處于第三世界的發展中國家，對企業而言，內部控制和風險管理是一個永恒的主題，永不過時。加強企業內部控制體系建設是促進企業健康發展、良性循環的重要途徑。
2008 年6 月，我國五部委聯合了《企業內部控制基本規范》，2011年1月1日在境內外同時上市的公司中實施，2012年1月1日在上證、深證所上市的公司中實施?！痘疽幏丁返膶嵤酥局覈髽I內部控制體系建設步入了一個嶄新的階段，內部控制規范體系已粗具雛形。但現階段我國的企業內控體系建設還存在著多種問題，使得我國企業的內部控制體系建設任重而道遠。
一、企業建立內控體系的必要性
從TCL海外并購之痛到華源制藥瘋狂并購引爆危機，再到澳柯瑪盲目多元化釀苦果，由于企業戰略決策失誤付出了慘重的代價?！叭埂笔录⒑际掍摌嬏靸r訂單、法國興業銀行的巨額損失無一不暴露出企業運營、監管的重大缺失。還有國內最大塑料袋企業華強關閉事件、娃哈哈與達能的產權之戰，一連串危機事件舉不勝舉，使國家和人民的財產乃至生命受到了巨額損失和嚴重威脅，企業內部控制和風險管理越來越引起企業和監管部門的高度重視。
當今市場環境瞬息萬變，歐債危機、全球經濟放緩、國內外宏觀環境動蕩不定，企業面臨的外部不確定性因素日益增多，這使得企業管理面臨巨大的壓力。完善企業內部控制體系建設，提高企業風險管理水平，已然成為當務之急。
二、解析“企業內控”的含義與建立內控體系的目的
企業內控是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度。為了保護資產的安全、完整，保證經濟和會計信息的正確可靠，確保企業經營戰略、目標的貫徹執行，利用單位內部分工而產生的相互制約、相互聯系的關系，在單位內部采取自我調整、約束、規劃、評價和控制，形成一系列具有控制職能的辦法、措施、程序，并予以固定化，規范化，系統化，使之成為一個相對嚴密、完整的管理體系。
企業建立內部控制體系的目的是：（1）保證企業經營管理合法合規，降低決策運營風險。（2）保證企業資產安全完整，嚴格固化管理流程、加強經濟管理。（3）保證企業財務報告及相關信息披露真實完整，符合國家、行業要求。（4）改善經營管理，提高經營效率和效果。（5）促進企業實現持續發展戰略、規劃。
三、當前我國企業內部控制體系建設面臨的問題
一是涉及企業的組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化的內部控制環境薄弱。在我國，目前企業內控環境相對薄弱，多數企業的管理還停留在“人治”的階段，是我國企業內控體系建設發展、完善的重要障礙。
二是企業的內部治理結構不完善。一個規范完善的公司法人治理結構包括股東大會、董事會、監事會和經理層，他們互相監督，互有制約，決定著企業的戰略發展方向和企業的經營管理。但我國的企業內部控制體系建設還有待成熟完善，很多企業的法人治理結構中或角色失缺，或角色交叉，有的機構相互重疊，內部審計機構也不獨立，導致企業內互相監督、互相制約的機制不完善，責權不明晰。
三是企業信息管理系統建設水平較落后，無法快捷、有效、及時反饋企業經營運行環節和管理控制環節所需要的信息和數據。信息和溝通是運行內部控制的關鍵所在，我國目前信息管理系統較之西方發達國家相對滯后，這也影響著我國企業內控體系的快速建設和發展。
四、我國企業內控體系建設思路
（一）建立企業內控體系，要因地制宜，從企業戰略發展的實際出發
建立企業內控體系，不是要在企業內大動干戈，而是要因地制宜，從企業戰略發展的實際出發，在企業原有的內控體系的基礎之上，嚴格梳理企業管理的各個環節及流程，對重要流程的關鍵環節存在的缺陷進行整改，同時充分利用現代化信息系統管理手段，使正確有效的流程固定下來，以提升效率，減少重復性工作。
企業內部控制體系建設是一項需要耗費大量時間、金錢和精力的系統性工程，不可能在短期內一蹴而就。我國企業在建立內控系統時要遵循以下原則：1、以《企業內部控制基本規范》、應用指引和其他監管要求為準繩；2、以企業發展戰略為目標；3、以全面風險管理為導向；4、整合現有管理制度和資源。這樣，才能最大限度的降低建立內控體系所需的成本，達到事半功倍的效果。
（二）建立企業內控體系，要結合內控與風險管理
建立以全面風險管理為導向的內控體系，將風險管理和內部控制融合在一起，才能相得益彰，真正發揮風險管理和內部控制的作用。
縱觀國內外企業發展史上大大小小的失敗案例，毫不夸張地說，企業的失敗在本質上都可以歸咎為內部控制和風險管理的失效。內部控制和風險管理涉及企業運營的各個層次，包括各項業務、流程中的各個環節和企業中的每一個成員。所以，需要建立一套嚴謹規范、行之有效的內控系統或風險管理體系，來幫助企業防患于未然，增強企業的抗風險能力，改變很多企業中都存在的憑借個人能動性管理的方式，使企業實現從人治到法治的轉變，從而使企業風險管理更加地系統化、科學化、全面化。
（三）建立企業內控體系，要把企業內控環境的建設和改進作為首要條件
在我國，企業內控好壞的本質區別就看企業的資源是掌握在個別人手里，還是沉淀在企業中，這是關鍵之關鍵，說到底，就是內控環境的問題。如果是沉淀在企業中，所有的流程不僅相互牽制，而且透明與信息化，經得起事后監督與檢查，這就是好的內控。相反，流程沒有牽制，操作過程不透明，事后不讓監督，就會出現腐敗采購、職務舞弊、財務舞弊的現象。所以，做好企業內部控制體系建設，完善法人治理結構，必須加強對企業內部控制環境的改進，把建設完善企業組織架構、發展戰略、人力資源管理、社會責任和企業文化建設，作為建立企業內控體系的首要條件。
（四）建立企業內控體系，要將內控管理發展為一種企業文化
企業內控體系建設發展到今天，它已超越了單純規章制度的層面，上升為一種企業文化。它與公司治理一樣，是現代企業制度的重要組成部分，是一種科學的、先進的現代管理理念，體現著一種先進的企業文化，這種先進的現代管理理念與企業文化的發展是相輔相成，相互促進的。
企業文化是一個企業多年沉淀下來的依存于企業而存在的經營理念、經營制度以及企業長期發展愿景，包含著企業人共同價值觀念的組合。企業內部控制制度的貫徹和執行有賴于企業文化建設來支持和維護。發展我國企業內控體系，使企業內部控制制度與企業文化相融合，使企業員工自覺自愿地維護和執行各項管理制度，真正實現企業管理從“法治”到“德治”的轉變，是我國企業內控體系建設在未來一段時期的發展方向和目標。
（五）深化企業內控體系建設，是企業發展的持續改進工程
深化企業內控體系建設，要注意實事求是，穩步推進。內部控制不是萬能的，受制于成本效益原則，要追求簡單、有效和可控。管理是平衡的藝術，建設企業內控體系，就要善于在內部控制實施成本和可接受的風險程度之間進行平衡。
內控體系建設是企業管理永恒的主題、遺憾的藝術，是企業動態風險跟蹤、動態評估、動態管控和動態反饋的過程，是個不斷完善，不斷優化，不斷與企業內外部環境和發展要求相適應的過程。應該用持續發展、追求卓越的眼光去審視，絕不能急功近利、一蹴而就。內控體系建設總是處于“待完善”而不是“最完善”的狀態，總有不盡如人意之處，因此必須與時俱進、持續改進。
參考文獻：
[1]
第8篇：企業內控和風險管理范文
關鍵詞：企業 內控管理 財務風險 防范措施
隨著市場經濟的不斷發展，我國企業經營管理面對很多問題，如何在激烈的市場競爭環境下提升自身管理能力是關鍵所在。考慮到企業戰略發展目標以及其他問題，在具體管理階段要做好內部管理工作，強化企業防范財務風險能力，進而促進企業的可持續發展。然而四在企業經營管理過程中，存在的風險比較多，如何采取有效的防范措施是擺在財務人員面前的難題。
一、企業內控管理概述
在企業整體管理過程中，整體影響因素比較多，內控管理作為管理的重要組成部分，有助于實現企業經營管理目標，保證企業財產的完整性和準確性。在內控管理階段需要建立起完善的規范管理制度，對各個方面進行有效的控制，詳細包括：環境管理、風險評估管理、信息溝通管理等方面。
在具體管理階段做好內控管理有助于企業實現升級發展，企業會計信息比較多，各類考核資料豐富，針對資料的復雜性，只有做好內控管理工作，才能實現信息的對應化處理。在內控管理過程中，企業將相關責任劃分到個人身上，能保證各項工作程序的完整性和有序性。此外企業涉及到經營活動和生產活動比較多，詳細包括：資金管理、物資管理和人力資源管理等，只有具備完善的內控管理系統，才能滿足企業發展需求。企業內控管理的有效落實有助于企業方針的順利實現，同時也是企業經營管理的重要保證。
二、企業內控管理和財務風險防范現狀
企業內控管理和風險防范對于企業整體發展有重要的作用，但是在具體管理階段，由于影響因素比較多，后續管理階段存在部分問題，直接對企業發展造成影響。以下將對企業內控管理和財務風險防范現狀進行分析。
（一）缺乏有效的控制制度
在企業整體控制和管理過程中，其本質是追求經濟效益和社會效益，需要以制度體系為支撐，按照制度管理形式的整體要求進行落實。但是在實踐管理過程中受到多種因素的影響，會存在風險評估難度大的現象，增加企業管理風險。在企業內部控制管理過程中對制度體系有嚴格的要求，但是實踐階段存在組織架構不合理的現象，管理系統流于形式。相關工作人員對于本職工作缺乏了解，認知度比較差，沒有建立有效的競爭機制和規章制度，導致執行結果和實際存在一定的差異。如果內部控制制度形成虛設，內控管理會存在很多潛在的風險，對企業后續發展造成影響。
（二）監督管理不當
考慮到規章制度設立的具體要求，在財務體系后續設定過程中要從現狀入手，做好監督管理工作，按照流程進行。在實踐階段由于束縛性因素比較多，沒有按照執行原則進行，在執行階段受到各種各樣的阻力，企業風險比較大，導致企業經營風險和事故發生幾率不斷提升。此外相關工作人員在對財務體系進行控制階段，監督效果不盡人意，內部監督管理和審查功能不足?？紤]到影響因素的特殊性，如果缺乏行之有效的監督管理機制，必然導致內部監督和審查功能發揮不足。
（三）管理人員素質有待提升
企業管理人員在對企業管理認知方面有嚴格的要求，需要將注意力放在如何強化企業財務管理方面，但是部分管理人員的素質比較差，沒有按照流程要求執行管理程序，忽視了潛在經濟效益和社會效益的最大化作用。很多企業在應付檢查階段實施內部控制，但是由于錯誤的執行觀念，制約了企業內部控制系統作用的發揮。由于管理人員風險意識不足，敏感度比較差，可能對形勢做出錯誤的判斷，給企業管理造成巨大經濟損失。
（四）風險管理意識差
隨著一體化發展機制的不斷落實，企業之間的聯系比較緊密，在風險管理過程中需要考慮到競爭機制的巨大作用，具備風險意識。但是很多企業沒有認識到財務風險的巨大作用，甚至存在風險意識淡薄的情況，如果內控人員對風險缺少有效的了解，則會增加企業管理風險，不可能使得內控管理的積極作用得到有效發揮。
三、如何做好企業內控管理和風險防范工作
針對企業管理階段存在的各類問題，相關工作人員必須從實際情況入手，做好內部控制和風險防范工作，使其滿足企業管理現狀要求。以下將對如何做好企業內控管理和風險防范工作進行分析。
（一）構建內部控制環境
企業在發展階段需要對內部控制引起重視，結合具體管理機制的要求進行落實。首先要合理控制股權，其企業股東行為進行約束，此外企業要制定有效的規章制度，明確股東和實際控制人的權利和義務。在獨立運營管理過程中，要對控制人的責任和義務進行了解，避免出現控股或者占據其他資源的現象。此外為了保證監事會獨立運營，避免受到控股以及其他因素的影響，適當增加小股東在監事會中的人數，擴大比例。其次要完善企業現有的管理制度，以激勵制度為例，當前企業發展中薪資激勵的模式更多的是直接和短期效益，企業需要從股權利用現狀入手，按照要求做好激勵工作，讓企業高管能對自身利益進行分析，保持效益的一致性。只有完善長效管理機制，才能促進企業的可持續發展。
（二）建立風險評估機制
風險評估系統對企業內控管理有重要的影響，在具體管理過程中需要從現狀入手，按照管理要求進行落實。企業要明確管理崗位所需要的風險和職能，構建管理評估體系過程中，加強對企業管理人員的培訓和引導，打造專業化管理團隊?？紤]到企業內控氛圍的屬性變化，要以風險防范系統為標準，將企業風險管理納入到業績考核中，明確企業風險管理機制和方法，進而達到理想的應用優勢。
有效的預警管理機制能實現對財務系統的預測和管理。企業需要從定性管理和定量分析的角度入手，對潛在的財務風險進行比較，此外可以應用分類管理模式，對風險進行有效控制。由于企業管理階段風險比較大，要制定對應的管理機制。此外企業管理人員要定期對企業的償還能力、營運能力和發展能力等進行分析，考慮到企業指標的特殊要求，明確企業財務管理能力，財務風險比較多，在量化處理過程中，要制定相配套的應急機制，對企業意外突發財務狀況進行管控，避免企業陷入財務困境。
（三）加強信息監督和溝通
在財務風防范管理過程中，企業要發揮多種部門的監督管理作用，保證風險防范的真實性和有效性。在控制活動相關環節分析階段，要結合具體情況對流程進行調整。信息溝通對保證信息的真實性和有效性起到重要的作用，在風險控制階段，要注重信息傳遞的暢通性，對風險因素進行有效的管理和落實。此外考慮到管理部門和決策部門對信息的具體要求，要在第一時間做出反應，發揮監督機制的最大化作用。分析企業財務風險和內控管理關系，指出企業內控管理的特定對象是財務風險管控活動，是有效防范企業財務風險，促進企業財務健康的有效手段。
（四）提升財務人員綜合素質
針對當前財務人員素質差的現象，在實踐過程中需要提升財務人員的管理能力。財務人員入職后對其進行詳細的審核和培訓，工作人員要在短時間內了解企業當前發展情況，對財務管理流程和手段有大致的了解。必要時可以開展財務講座活動，對財務風險防范機制和內控管理體系等進行教育和落實，此類活動的開展能提升工作人員對企業的了解，在后續工作中按照流程要求進行，降低工作差錯發生幾率。此外工作人員必須對信息流通體系和內部審計工作等進行了解，對企業負責，避免出現道德問題，必須自覺履行自身職責，達到防范風險的目的。
四、結束語
企業在管理過程中會存在不同程度的財務風險，針對當前內控管理和財務管理現狀，需要管理人員引起重視，從現狀入手，按照具體管理流程進行。此外要立足于企業當前發展現狀，做好投資、運營和利益分配工作，掌握財務風險和內控管理間的關系，進而最大程度規避風險，設立企業獨立審計部門或人員，有效監督企業管理層，對企業負責，進而促進企業的可持續發展。
參考文獻：
[1]陳妙雪，張美丹，李紅丹.關于企業內控管理與財務風險防范探析[J].財會學習，2016，18（13）：48-49
[2]王爽，王志宇，張彤彤.探究企業財務內控管理措施與風險防范[J].商場現代化，2015，Z1（01）：210-211
[3]江瑤，屈紅燕.關于企業財務管理、內控機制建設和風險防范分析[J].新經濟，2016，21（13）：14-15
第9篇：企業內控和風險管理范文
在煉化企業實施內控與風險管理過程中，完善了重大決策、投資、財務、采購、銷售等高風險領域的重大風險控制，制定了有效的防控措施和應對預案，真正把風險管理與企業的關鍵業務環節緊密結合起來，建立適合煉化企業業務特點的風險量化分析和監測預警機制，從而提高了煉化企業對風險的預警能力、反應速度和應對水平。
2煉化企業內控與風險管理現狀研究
根據煉化企業內控與風險管理的特點，從5個方面對其現狀進行分析。
（1）煉化企業基本完成內控與風險管理體系建設。在內控與風險管理體系建設過程中，煉化企業不僅借鑒了國際先進的管理經驗，還創造性地建立了完善的內控體系框架，形成了系統的內部控制規范，實現了煉化企業內控體系建設、運行和維護的統一標準和行動準則。實現了與國際先進管理方法的融合，促進了經營管理的系統化、程序化和規范化。
（2）煉化企業內控與風險管理水平不斷提高。借鑒國際大企業風險管理實踐，研究建立企業風險評估方法。以財務報告為切入點，對煉化企業主要業務領域的風險進行了評估。結合內外部形勢變化和企業經營管理實際，持續開展重大風險評估，完善風險管理策略和解決方案，健全了全面風險管理報告編制工作機制。隨同業務流程梳理，全面評估經營風險，建立經營風險數據庫，實現從財務報告風險評估向經營風險評估的拓展。
（3）煉化企業創新運用流程管理方法，實現崗位職責、風險控制與業務流程有機結合。煉化企業制定了業務流程管理制度，建立企業統一的業務流程架構，涵蓋煉化企業全部業務領域，實現了業務流程的標準化和規范化。企業還建立了業務流程管理信息系統，形成了規范的業務流程數據庫，實現流程管理信息化、控制測試信息化。煉化企業通過開展業務流程梳理，明確管理職責，識別并有效控制風險，形成覆蓋經營管理全過程的業務流程管理規范。
（4）煉化企業建立健全了內控監督機制，提升了內控與風險管理的執行力。講流程、講規范、講控制成為企業各級管理人員的廣泛共識。煉化企業已經形成了內控與風險管理體系審計測試、考核評價、持續改進的良性循環，使企業的各項業務都用相關制度、規范來檢查要求，促進了內控與風險管理體系的持續有效執行。
（5）煉化企業通過實施內控與風險管理體系提高了全員的風險意識，豐富了企業文化。通過強化內控與風險管理的宣傳培訓，提高了全員對內控與風險管理重要性和必要性的認識，樹立了風險無處不在、風險無時不在、風險管理責任重大的風險管理理念，形成了以守法意識、誠信意識為重點的風險管理文化，豐富了企業文化內涵。
3結束語
（1）煉化企業要繼續深化風險管理，完善企業各層次的風險評估。定期組織評估企業面臨的風險，確定重大風險管理策略和解決方案，建立完善的風險事件庫和風險數據庫。圍繞企業的發展目標，在已有內控與風險管理的基礎上，開展涵蓋經營管理各領域的業務活動風險評估。
（2）煉化企業要深入推進流程管理工作。建立科學、完善、符合煉化業務發展的流程架構和分類、分級標準。加快建立戰略發展、核心業務和管理支持的業務流程與控制規范，形成合理規范的業務流程。運用流程管理系統建立起適應信息化發展的業務流程數據標準，促進流程執行力的提升。
