股權架構稅務籌劃精選(九篇)
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第1篇：股權架構稅務籌劃范文
一、非居民企業與居民企業區別概述
（一）非居民企業與居民企業簡析
居民企業是在我國境內成立的，或者依照國外法律而成立的，但其實際管理機構、總機構在我國境內的企業。
非居民企業是依照外國（地區）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構、場所的，或者在中國境內未設立機構、場所，但有來源于中國境內所得的企業。
（二）非居民企業與居民企業納稅義務的區別
居民企業是就其來源于中國境內、境外的所得繳納企業所得稅。
非居民企業在中國境內設立機構、場所的，應當就其所設機構、場所取得的來源于中國境內的所得，以及發生在中國境外但與其所設機構、場所有實際聯系的所得，按照25%的企業所得稅稅率繳納企業所得稅。非居民企業在中國境內未設立機構、場所的，或者雖設立機構、場所但取得的所得與其所設機構、場所沒有實際聯系的，應當就其來源于中國境內的所得減按10%稅率繳納企業所得稅。
二、非居民企業股權轉讓過程中的所得稅處理方法
（一）股權轉讓一般性稅務處理方法
股權轉讓一般性稅務處理原則：交易發生時，確認應稅所得或損失，以公允價值確認取得資產、股權的計稅基礎，重組前虧損不得互相彌補或結轉，被收購企業的相關所得稅事項原則上保持不變。
股權轉讓一般性稅務處理方式：被收購企業股東應以在交易時的公允價值確認轉讓被收購企業股權的所得或損失；而收購企業對股權收購的計稅基礎，以取得的股權公允價值確定。
（二）股權轉讓特殊性稅務處理方法
股權轉讓特殊性稅務處理原則：股權轉讓具有合理的商業目的，并且不以減少或推遲納稅為目的，對于股權收購企業購買的股權不低于被收購企業全部股權的50%，并且企業進行股權收購后的連續12個月內不改變重組資產原來的實質性經營活動，在重組交易中涉及的股權支付金額不低于交易支付總額的85%，重組中取得股權支付的原主要股東在重組后連續12個月內不得轉讓所取得的股權。
股權轉讓特殊性稅務處理方式：被收購企業的股東取得收購企業的股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定；收購企業取得被收購企業股權的計稅基礎，以被收購股權的原有計稅基礎確定；收購企業和被收購企業原有各項資產和負債的計稅基礎和其他相關所得稅事項保持不變。
（三）非居民企業股權轉讓適用特殊性稅務處理的特別規定
企業發生涉及中國境內與境外之間的股權收購業務，除了應符合“（二）適用特殊性稅務處理的條件”外，還應符合100%控股關系才能選擇適用特殊性稅務處理規定，即：
1.非居民企業向其100%直接控股的另一非居民企業轉讓其擁有的居民企業股權，同時，該重組不會改變以后該項股權再次轉讓所產生的收益的預提稅負擔，且轉讓方非居民企業承諾3年內不轉讓其擁有受讓方非居民企業的股權；
2.非居民企業向與其具有100%直接控股關系的居民企業轉讓其擁有的另一居民企業股權；
3.居民企業以其擁有的資產或股權向其100%直接控股的非居民企業進行投資。
三、舉例闡明非居民企業跨境股權轉讓特殊性稅務處理的運用
非居民企業日本株式會社ISD公司（簡稱“日本ISD公司”或轉讓方）依照日本法律法規在日本成立，于1998年至2003年間先后在中國上海、天津、成都、沈陽等地投資設立外商投資企業主要從事百貨零售、餐飲等業務，日本ISD公司在其中持股比例分別為80%、90%、77%、100%。隨著日本ISD公司在中國投資規模的擴大，為了便于在中國境內的統一管理，實現其在中國投資和經營穩定發展的戰略目標，充分發揮地區總部職能，日本ISD公司于2010年10月在中國上海投資設立了ISD（中國）投資有限公司（以下簡稱“ISD中國投”或收購方），“ISD中國投”是“日本ISD公司”按照中國法律法規在中國上海投資設立的100%控股的居民企業，“ISD中國投”注冊資本為3000萬美元。轉讓方日本ISD公司與被收購企業中其他股東、收購方達成股權轉讓協議，“ISD中國投”通過股權支付方式收購“日本ISD公司”所持有的其在中國上海、天津、成都、沈陽等地設立的外商投資企業的所有股權。股權轉讓協議約定的評估基準日的被轉讓企業的實收資本、凈資產公允價值、按照持股比例計算的股權公允價值以及股權取得成本詳見表1：
本案的股權收購業務具有合理的商業目的，“日本ISD公司”為擴大在華經營的戰略目標，實現在華企業的統一管理，充分發揮新設立的“ISD中國投”在華地區總部的職能，合理調整在華投資的股權架構。企業股權架構變更后，運營模式和商業規則保持不變。
本案中股權收購方購買的股權比例均在75%以上，遠遠超過特殊性稅務處理要求的50%的收購股比。同時，股權收購方在股權交易中支付的對價是以本公司100%股權支付，即收購方在收購了四家被收購企業的股權后，其注冊資本增加至6037.15萬美元，股權收購行為經機構所在地商務委員會批準并在工商行政管理局變更登記。
本案股權收購符合財稅（2009）59號第七條第二項有關規定的條件，即轉讓方“日本ISD公司”作為非居民企業向與其擁有100%直接控股關系的居民企業“ISD中國投”轉讓其擁有的四家居民企業的股權。
本案中被收購的上海、天津兩家公司盈利能力較強，凈資產公允價值較高，使得被收購股權公允價值遠高于股權初始成本，產生較高的評估利潤，假設按一般性稅務處理，本次股權交易需要由被轉讓方按照評估利潤代扣代繳10%的預提所得稅，若有雙邊稅收協定優惠稅率的，按照協定稅率繳納預提所得稅。然后，本案中涉及的境內與境外股權轉讓交易符合特殊性稅務處理，整個股權交易過程中暫不確認轉讓所得和損失，無需納稅。
本案中在股權重組之前，當被收購企業有利潤分配給境外投資方“日本ISD公司”時應該由被收購企業代扣代繳利潤分配額10%的預提所得稅。而重組后，被收購企業的利潤直接分配到“ISD中國投”，根據所得稅法的相關規定“符合條件的居民企業之間的股息、紅利等權益性投資收益是免稅的”，故此該利潤分配環節無需繳納所得稅。那么，未來“ISD中國投”再將該部分投資收益匯出給境外“日本ISD公司”時，根據所得稅法的有關規定“在中國境內設立機構、場所的非居民企業從居民企業取得與該機構、場所有實際聯系的股息、紅利等權益性投資收益免稅”，故此該部分投資收益匯出境外時也無需繳納所得稅。
第2篇：股權架構稅務籌劃范文
案例一
一大型集團公司(以下簡稱A公司)在深圳設有一子公司(以下簡稱B公司),A公司持有B公司75%的股權。A公司的企業所得稅稅率為33% ,B公司的企業所得稅稅率為15%。
2007年度B公司分配現金紅利1億元,A公司分得現金股利7 500萬元。
按照《國家稅務局關于企業股權投資業務有關所得稅問題的通知》(國稅發[2000]118號)中的規定,凡投資方企業適用的所得稅稅率高于被投資企業適用的所得稅稅率的,除國家稅收法規規定的定期減稅、免稅優惠以外,其取得的投資所得應按規定還原為稅前收益后,并入投資企業的應納稅所得額,依法補繳企業所得稅。A公司因此項分紅補交企業所得稅1 588.23萬元[7 500÷(1-15%)×(33%-15%)],扣除所得稅后的股利凈收益為5 911.77萬元。
若進行稅收籌劃
2008年度新的企業所得稅法開始實施,新的企業所得稅法未對從子公司或聯營企業分回的利潤作出補稅的規定。
如果B公司推遲分紅至2008年1月1日以后,A公司將不需要繳納任何所得稅,股利凈收益為7 500萬元。
案例二
A公司屬于工效掛鉤企業,2007年年末應付工資余額8 000萬元。
A公司2007年度企業所得稅稅率為33%,2008年1月1日起執行25%的企業所得稅稅率。
2007年度利潤總額5億元,根據稅法規定只有實際支付的工資,才能在當年的應納稅所得額中扣除,未支付的工資余額8 000萬元應作納稅調增,2007年度應納稅所得額為5.8億元(假如不考慮其他納稅調整因素);2008年度的利潤總額為3億元,當年已支付2007年年末的工資余額可調減2008年度的應納稅所得額,2008年度應納稅所得額為2.2億元(假如不考慮其他納稅調整因素)。
2007、2008年總的應交所得稅為2.46億元(58 000×33%+22000×25%)。
若進行稅收籌劃
如果2007年末將8 000萬元應付工資全部支付完畢,2007、2008年總的應交所得稅為2.4億元(50 000×33%+30 000×25%),與保留2007年年末的工資余額的方法相比少交企業所得稅640萬元。
案例三
A公司有一全資子公司G公司,該子公司的主營業務為提供運輸服務,G公司與A公司的另一全資子公司H公司共同投資設立I公司,I公司的主營業務為汽車修理,其中對G公司的修理服務占全部70～80%。
A公司、G公司、H公司、I公司的股權關系如下:
I公司2007年全年修理修配的業務收入5 000萬元,其中對4 000萬元取自G公司,修理修配業務的材料成本占業務收入的比例一般為40%。G公司由于從事運輸業務,故其為營業稅的納稅人,I公司從事修理修配業務,其為增值稅的納稅人,在目前的公司架構下,I公司2007年繳納增值稅(假設期初增值稅留抵數為零以及本期采購的原材料本期耗用完,因為實際繳納增值稅與期初的增值稅留抵數及本期采購材料的進項稅有關)510萬元(5 000×17%-5000×40%×17%)。
若進行稅收籌劃
G公司吸收合并I公司,使原I公司向G公司的提供的修理修配勞務變成了內部的一個修理部門為自身提供修理,只有對外提供修理修配勞務取得的1 000萬元業務收入需繳納增值稅,從而減少應繳增值稅408萬元(4 000×17%-4000×40×17%)。
結論
第3篇：股權架構稅務籌劃范文
關鍵詞：企業 并購 稅收籌劃
并購是企業的重要經營戰略，也是企業進行資產重組，達到多樣化經營目標的有效手段。近年來，通過合并、股權、資產收購、兼并重組等方式進行規模化整合的企業越來越多，并購已經成為現代企業的重要經營戰備舉措之一。稅收作為企業經濟活動的重要影響因素，在企業并購過程中占有不可忽視的重要地位。合理的稅收籌劃可以有效降低企業的并購成本，為企業帶來最大化的并購效益。但是在并購過程中，我國很多企業都忽視了對稅收的科學籌劃，不僅加大了企業在并購活動中的稅收負擔，甚至會影響到企業并購后的經濟狀態。
一、企業并購過程中稅收籌劃的重要性
1.給企業帶來直接的資金收益
企業并購過程中，對稅收進行合理的籌劃，最直接的效果就表現在，能夠為企業帶來資金上的收益。這種收益可有效促進并購項目的順利實施。在企業并購活動中稅收籌劃是一項能夠產生附加值的經濟行為。
2.降低企業的納稅成本
在并購活動中，合理的稅收籌劃，能夠有效低企業的納稅成本，實現企業財務利益的最大化，甚至有些企業以節稅為目的，而實施并購計劃。在市場經濟的影響下，企業往往以追求經濟效益為主要目的，這就要求企業的任何戰略活動，都應該以最少的投入換取最大的效能。節稅便是企業降低運營成本，節約費用的最有效途徑。
3.有利于提高企業的財務管理水平
并購過程中的稅收籌劃，對提高企業的經營管理水平，提高財務人員的業務能力也具有一定的作用。企業并購過程中的稅收籌劃，需要通過縝密的籌劃與系統的安排來實現，而且稅收籌劃貫穿于并購的融資、投資、經營等活動，整個過程都是對財務人員業務水平的嚴格考驗。財務人員不僅需要對多種納稅方案進行擇優比選，還需要對企業的財務風險進行全面的防范，這很大程度的提高了財務人員的業務水平，也提高了企業的經營管理水平。另外，在稅收籌劃過程中，還需要會計人員對各項稅收法律法規全面掌握，這便有效擴大了會計人員的知識儲備，大幅提高了會計人員的稅收籌劃能力和財務管理能力。
4.有利于提高企業的競爭能力
并購過程中的稅收籌劃，能夠有效降低中國企業在全球化并購浪潮中的并購風險，有效減少并購成本，提高企業國內外競爭的參與能力，最終促進企業經營規模的不斷擴大。
二、我國企業并購過程中稅收籌劃存在的問題
1.忽視了并購過程聽稅收籌劃問題
從支付對價方式來看，我國現行的并購企業主要支付方式有股權支付、非股權支付以及兩者組合的方式。對于并購企業來說，不僅需要具備強大的現金和籌資能力，還需要具備對被并購企業所得稅的精確計算能力。但是，目前我國大多數企業在并購稅收籌劃方面都意識淡薄；另外，我國現行的并購企業獲取并購標的方式主要有資產收購和股權收購，兩者均存在免稅收購的條件。然而我國大部分并購企業都沒有足夠認識和利用到此類免稅收購條件。
2.并購過程中的稅收籌劃方案實際操作性不強
雖然目前很多并購企業都對稅收籌劃有了一定程度的認識，但在籌劃方案方面仍然缺乏一定的可操作性。目前，由于被并購企業的經營虧損能夠在五年之內由并購企業稅前彌補，所以，大多數并購企業出于這一方面考慮，都會選擇有經營虧損的企業作為被并購對象。但是企業之間由于缺乏有效的信息對稱，被并購企業在信息方面占有一定的優勢，并購企業對被并購企業的待售資產實際情況往往不能完全了解和掌握，這樣就會導致并購企業存在一定的成本風險。因此，在籌劃方案實際操作性不強的影響下，并購企業要想實現預期的經濟收益目標非常困難。
三、企業并購過程中的稅收籌劃對策
1.提高風險防范意識，有效應對風險
對稅務風險進行有效防范是并購企業必須重視的關鍵環節。并購企業必須提高風險防范意識，積極應對并購過程中的各種稅務風險。首先并購企業應該具有高度的風險識別能力。對風險進行預先識別，是并購企業進行風險防范和風險控制的前提條件。并購企業必須對被并購企業的稅務信息進行全面而系統的收集，然后進行認真的風險分析，以此來確保并購企業稅務籌劃的有效實施；其次要具備風險評估意識，以提高企業應對風險的能力。并購企業通過有效的分析方法，對稅務風險的發生概率及損失度進行評估；最后要提高企業應對風險的能力，對稅務風險進行應對，這樣能夠有效保證并購企業稅收籌劃的順利開展。并購企業可以在稅務風險評估的基礎上，結合企業稅務管理的具體需求和特點，對稅務進行合理的籌劃與控制，盡量規避稅務風險的發生。
2.提高并購企業稅收籌劃人員的業務能力
企業并購過程中的稅收籌劃既重要又復雜，是一項綜合性較強的工作。這就對稅收籌劃人員提出了極高的要求。并購活動中的稅收籌劃需要的是高素質、高水平的稅收籌劃人員。因此，并購企業必須加強對稅收籌劃人員的業務能力培養及素質教育。首先并購企業需要對稅收籌劃人員進行必要的稅務籌劃意識教育，以提高稅務籌劃人員的工作責任心和職業素養。企業應該定期組織針對稅收籌劃人員的相關知識培訓，其中包括規劃設計能力、協調能力以及風險應對能力等。通過增強稅收籌劃人員的業務能力，來保證并購企業稅收籌劃的合理性。
3.做好稅收籌劃成本與收益的權衡分析
并購企業稅收籌劃的目的是為了實現經濟效益的最大化。因此，稅收籌劃就必須站在戰略的角度，對企業的內外部環境進行透徹的分析，避免對稅收籌劃產生負面影響，以期實現稅收籌劃的全局性、有效性和長期性。并購企業應該圍繞企業成本與收益問題進行戰略性的稅收籌劃。并購企業應該對籌劃的成本與收益進行權衡，并購籌劃的收益包括稅收優惠權的繼承、財務杠桿的效應、折舊資產的重置價差等等；籌劃成本包括籌劃所產生的直接成本、機會成全以及風險成本。在進行稅收籌劃時，并購企業不僅要分析稅收減少的程度，還需要注意非稅收成本的增加問題。非稅收成本很大程度上決定著并購企業未來的收益，因此，稅收籌劃應該對非稅收成本進行有效的控制，以減少非稅收成本對稅收籌劃造成的不利影響。
4.做好并購后整合過程的稅務籌劃
并購企業的后期整合是決定并購活動是否成功的關鍵。為了提高并購活動的有效性，并購企業必須對被并購企業的架構進行全方位的評估，其中最重要的內容就是如何有效降低并購企業的稅務負擔。企業并購后的整合是一項非常復雜的工作，主要包括人力資源整合、經營模式整合、業務整合、組織管理整合、企業文化整合等等。這一階段稅收籌劃的重點，就在業務整合與組織管理整合上。企業通過選擇更為科學的業務方向、經營范圍以及組織形式來達到稅收籌劃的最終目標。
四、結論
企業并購活動的復雜性，決定了并購過程中稅收籌劃的艱巨性。在企業并購過程中，稅收籌劃是一項全方位、全過程的工作，籌劃人員所面臨的稅收問題也多種多樣。這就需要稅收籌劃人員不僅具備高超的業務能力，還需要具備對各項稅收籌劃策略的協調運用能力，以此來獲得并購企業投資收益的最大化。
參考文獻：
[1]宗景耀.淺析中國企業并購中的稅收籌劃策略[J].現代經濟信息，2011；11
第4篇：股權架構稅務籌劃范文
根據媒體報道，吳亞軍、蔡奎通過提前設立家族信托，縝密規劃，步步為營，建立了嚴密的財富防火墻，二人平靜分手，既避免了引發爭產大戰，又防止了股權旁落，股價先跌而后反升，這一度被譽為“家族信托經典教程，商業精英的離婚財產隔離指南”。那么，龍湖地產的家族信托是如何設計規劃、如何實現風險隔離的呢？以下分析，或許對富豪家族有所借鑒。
復雜的股權及信托架構
2007年11月，純屬空殼的龍湖地產在開曼群島注冊，由兩家BVI公司即Charm Talent和Precious Full持有，而這兩家BVI公司則吳亞軍和蔡奎共同擁有。
2008年1月，吳亞軍和蔡奎又以龍湖地產名義設立一家名為Longfor Investment的BVI公司，持有100%股權。同年6月，Longfor Investment收購了由吳亞軍和蔡奎持股的嘉遜發展。嘉遜發展則是在香港注冊、持有擬上市業務模塊的全部已發行股本的公司，包括重慶龍湖企業拓展。同時，Longfor Investment將這些股本分別轉讓給Charm Talent及Precious Full。
同日，吳亞軍和蔡奎又將Charm Talent及Precious Full分別持有龍湖地產的股份以零代價分別向另外兩家BVI公司即Silver Sea及Silverland轉讓，并結算為吳氏家族信托及蔡氏家族信托。兩家信托均由HSBC International Trustee（以下稱“匯豐信托”）為受托人。
至此，Silver Sea及Silverland全部股本分別由匯豐信托以吳亞軍家族信托以及蔡奎家族信托的受托人身份全資擁有，從而間接持有龍湖地產約90%的股權。在這兩個全權信托中，受益對象主要包括吳亞軍、蔡奎本人及其若干各自家族成員。
如此，吳亞軍、蔡奎已通過離岸公司架構和信托架構成功將二人的權益及財富做好了規劃。
離岸架構下的多重利益訴求
龍湖地產如此復雜的多層離岸公司法律結構設計，其目的就是使其各方利益最大化。
就離岸公司的優點而言，首先，司法轄區政府只收取少量的年度管理費，一般都沒有稅務負擔，消除了稅務風險；其次，無外匯管制，國際大銀行都承認并為其財務運作大行方便；最后，具有高度的保密性，股東資料、股權比例、收益狀況等都不對外披露。
就多層架構而言，尤其是離岸公司設在開曼群島以及英屬維京群島等不同司法屬地，往往具有規避或者利用政策、跨國資本流動、上市融資、返程投資、并購重組、獲利退出、規避稅收、財富安全等多方面相互呼應配合的意義和作用。
就龍湖地產而言，其多層架構里的龍湖地產作為上市主體注冊在開曼群島，是因為開曼群島是香港聯交所接受申請上市公司的注冊地，這對融資、貸款等離岸金融都非常便利。而龍湖地產之上由吳亞軍和蔡奎在英屬維京群島注冊的BVI公司控股，并最終通過一系列運作由吳氏家族信托和蔡氏家族信托控股，其目的在于既可以牢牢控制上市公司，也可以在未來根據退出、融資、并購等不同需求，自由靈活地選擇運作上市公司股權還是運作家族信托控制下的BVI公司股權。
同時，在多層架構中，注冊于開曼群島的龍湖地產底下再設立BVI公司，其用意在于作為中間控股公司持有嘉遜發展的資產和業務。通過一系列運作，最終實現收購和境外上市。
而設立在香港的嘉遜發展則是多層離岸架構中最為關鍵的環節。其一，作為境外投資平臺，起到承上啟下的核心作用；其二，通過一系列重組并購，嘉遜發展實現對境內龍湖企業的控股，將其改組為中外合資企業，這使得嘉遜發展在利潤轉出時將獲得一半的稅收優惠，大大降低運作成本。
這種由BVI公司控股開曼群島公司、開曼群島公司控股另一家BVI公司、再由另一家BVI公司控股香港公司，并由香港公司最終與國內公司對接的多重離岸公司法律架構已經成為公司戰略管理和私人財富管理的重要內容。
風險規避和利益多贏
與一般家族信托不同，吳亞軍及蔡奎采用的是二人各設家族信托的方式。在這一家族信托框架下，由于Silver Sea和Silverland兩家BVI公司是龍湖地產的控股股東，而兩家BVI公司的全部股本又由匯豐信托為受托人的家族信托全資擁有，簡單說就是兩家BVI公司股權作為信托資產已經脫離了吳亞軍和蔡奎的實際控制而由匯豐信托持有，而且這兩部分信托資產分屬于吳氏家族信托和蔡氏家族信托，互相獨立。這樣，既隔離了來自吳亞軍和蔡奎各自的債務風險、財務風險甚至財富風險，也將二人股權進行了法律上的界定與分割，強化了各自的利益保護，并排除了一旦危機發生而股權旁落他人的風險，有意無意間為后來離婚做好了“預規劃”。
有人擔心吳亞軍和蔡奎的離婚會對公司控制權造成影響。但由于二人離婚時已經對保持一致行動等達成了協議，所以客觀上避免了對公司控制權的影響。另一方面，由于兩個家族信托相互獨立，并且共同由匯豐信托持有，這不僅能夠避免原由兩個BVI公司分別持股所可能發生的意見不一、掣肘，甚至離婚后的反目，而且將更加容易利益共同、行動一致，實現吳氏家族和蔡氏家族股權集中的直接目的。因此，基于此番家族信托的設立，離婚不僅不會影響公司控制權，反倒在一定程度上加強了公司的控制權。
家族信托的基本功能就是隔離風險、鎖定財富、安全傳承。在信托架構下，匯豐信托實際持有吳氏家族和蔡氏家族的股權信托資產，但并不享有所有權；而這些資產在法律上其所有權也不屬于吳氏和蔡氏所有。這樣，無論吳氏、蔡氏、匯豐信托任何一方出現破產或者債務危機，都不會影響信托受益人獲得信托利益。同時，由于匯豐信托必須按照委托人的預先安排向受益人分配和支付利益，如果這個信托考慮了傳承的安排，那么還有防止揮霍家族資產和定止紛爭的作用，最重要的是可以有效規避巨額遺產稅。
家族信托的基本要素
家族信托的設立是一個復雜的法律規劃。由于我國大陸地區尚不能實現真正的信托安排，因此，設立家族信托涉及信托屬地、法律規定、離岸規劃、資產安排、稅務籌劃等一系列考慮。具體細節非常浩繁復雜，比如，在選擇信托形式方面，全權信托和固定信托在受托人的權利范圍和約束方面有很大的不同，這直接影響到受益人的切身利益；在信托資產安排方面，需要考慮哪些資產可以放入信托、境內資產無法放入信托怎么辦、如何防范因司法沖突造成的信托財產風險，等等；在選擇信托設立地方面，司法轄區的法律規定是否規范、信托設立實踐是否成熟、信托期限有無限制、以及對委托人、受托人和受益人有無限制，等等，都是必須首先考慮的問題；在受托人選人方面，選擇銀行受托人、獨立受托人還是私人信托公司，也是大有學問的。不同受托人，專業性不同、管理費等差異也非常大。
目前，一般選擇專業信托機構，尤其是銀行系信托公司，龍湖地產選擇的匯豐信托即是如此；在信托契約方面則尤為重要：信托契約是信托計劃中最為關鍵的文件，其各種條款的設置將決定能否實現委托人設定信托的目的。信托財產的配置、信托的治理機制、信托的可否撤銷、受益人的權限等等都是十分重要的問題。
第5篇：股權架構稅務籌劃范文
任何作為都是有成本的，溝通亦然。（加芝文的稅務溝通中的一部分）
時間成本
百聯集團置業有限公司財務總監史敏認為，溝通的最大成本是時間成本。進一步，她介紹了自己每天工作時間的慣常安排，大致平均的情況是，處理事務1小時，開會、討論、布置工作、聽取匯報4小時，瀏覽財經類報紙和雜志1小時，剛上班或將下班時瀏覽諸網站新聞半小時。可見，在6個半小時的工作時間內，有一半以上要花在溝通上，其中包括開會、討論、布置工作、聽取匯報等內容。
針對如何縮短溝通時間、降低溝通成本、提高溝通效率的問題，史敏總結了自己的三種心得，一是善于學習，二是做好溝通前的功課，三是牢記“短少是美好的”。
據史敏介紹，1992年大學畢業后，供職的第一家公司的領導是一位口才、筆才都非常好的人。“領導每次開會時，都讓我們先說，最后才非常到位地進行點評和總結，并且話不多卻切中要害，成為我們學習的榜樣。”現在回憶起來，史敏仍對這位工作啟蒙式老師心懷感激。
至于溝通前的功課，史敏認為，首先要明確溝通要達成的目的；其次是知曉達成目的存在的幾種途徑，可以承受的范圍是什么；第三，如果溝通沒有達到目的，彌補的措施是什么。“不過，這些說起來容易，做起來不一定容易，因為要花費大量的心思。但如果做不好溝通前的功課，腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，成本自然極高。”史敏強調。
盡管溝通前的功課重要，但溝通中的具體把握也不容忽視。
“溝通最重要的是，你想說的話說清楚了沒有，你的意思別人理解了沒有。同樣，你是否理解了別人說話的重點。而不在于話的多少。”史敏認為，一發言就是長篇大論、洋洋灑灑，并不是溝通能力強的體現。
當然，一個企業的管理風格與架構等特點，也會影響到這種溝通的時間成本。據史敏介紹，百聯集團合并之初有各級企業900多家，經過四年重組，目前有400多家。這樣，通過整合，管理的層級減少了，溝通的通道也就短了，從而溝通的時間成本大大降低。
或有損益
“一說到與稅務的溝通，就認為是拉關系之類的活動。其實，這是一種典型的誤區。”在談到與稅務部門溝通問題時，安利（中國）日用品有限公司稅務經理蔡磊指出。
蔡磊為我們分析了微軟中國曾經出現的漏稅問題，來說明稅務溝通不力所導致的損失。
2002年，有媒體報道，北京市地稅局對三資企業等重點稅源戶進行調查，其中查處微軟中國公司應扣個人所得稅案，共查補稅款5100萬元。當時，微軟中國公司新聞發言人――微軟高級公關經理張颯英在接受記者采訪時解釋：“并不是微軟公司不想繳稅，而是公司的部分員工從國外獲得的認股權差價收入沒有交納個人所得稅。這是因為認股權是個新興事物，大家的理解不夠。微軟去年一次性就把5100萬元的稅款繳清了。”
蔡磊認為，微軟中國在此漏稅事件中，不僅僅大大增加了財務部門與其他部門的工作量，同時也造成了巨大的聲譽損失。
至于微軟中國出現漏稅的原因，蔡磊認為，一方面是對稅則理解的偏差；另一方面，是與稅務機關的溝通不夠。
“當然，最終補繳稅款而沒有出現罰款，是因為與稅務機關進行有效溝通后取得了對方的理解；其中，彰顯出溝通的重要性。”蔡磊補充說。
如果說微軟案例告訴我們溝通之于規避損失的作用，那么，稅收籌劃過程中的溝通，則更具有建設性與前瞻性。
蔡磊認為，與稅務部門的溝通是稅收籌劃的關鍵。籌劃的目的在于付諸實施，再好的籌劃如果不能操作，都將是一紙空文。這就要求在稅收籌劃前、中、后的全過程中，都不能忽視與稅務主管部門的溝通與協調，從而取得對方的理解和支持。
“這樣做的優點有兩方面，一是便于籌劃方案的完善，比如，有些政策存在模糊性條款，通過及時溝通可以修改不妥之處；二是便于實施，征得稅務部門的同意，也就取得了他們的支持和理解，籌劃成功率自然就高。”蔡磊強調。
其實，與稅務部門的溝通只是企業財務層面對外溝通的一個方面。企業的投資者、債權人等其他相關利益者也同樣非常關心企業的經濟效益，也存在溝通的必要性與改進的空間。
一位多年負責對工業企業貸款的銀行業人士認為，企業經常主動與銀行交流生產經營及資金使用情況，甚至探討企業生產經營中出現的問題等，是對銀行工作的尊重和支持；同時，會潛移默化地向對方傳遞一種信號：經常主動并樂于溝通信息的企業較有誠信，一般不會有大問題，即使有問題也便于研究解決。
職場機遇
一位財務經理抱怨說：“從我公司的情況看，財務人員的溝通和表達能力不怎么好，別的部門也說我們是最不擅長溝通交流的部門。就連我們的頂頭上司――財務總監，我們也很難與他溝通。也許是財務總監太過嚴厲了，他對我們的批評往往多于鼓勵，造成了部門內部不能形成一種輕松的溝通氛圍。”
應該說，從某種意義上講，實際工作中的財務人員經常加班加點地埋頭于報銷、記賬、錄入憑證、編制各種報表、財務分析、財務預算等事務性工作，很少意識到溝通的重要性。然而，就個人而言，溝通卻是關系到自身職場發展的一個大問題。
有這樣一個案例。一位財會人員，因工作需要，被總部財務部門委派至二級單位工作。月底，總部向該二級單位的經理發放考評表，需要對這位財會人員的工作給予打分考評。于是，二級單位經理拿著考評表來找這位財會人員：“我都不知道你整天在忙些什么，怎么打分？”而實際上，這種財會人員工作盡心盡職，任勞任怨，只是缺少與領導的有效溝通。
還有這樣一位財務同行，在公司里是主辦會計，后來換了一個外行人來做財務科長，成為他的頂頭上司。由于這位同行認為財務科長非財會專業出身，便疏于溝通請示，很多工作由自己直接處理。慢慢的，財務科長認為這位同行自高自大、目中無人，不滿之情漸生。后來，財務科長借崗位輪換的機會，將這位同行從主辦會計崗位上調整下來。
每個人都渴望職場成功，眾多財會工作者亦然。正確理解上下級之間的關系，進而修正自己溝通方面的諸多習慣，則成為職場升遷途中的必修課。
應該強調的是，財會工作者在提高財務專業水平、拓寬知識面及處理各方面事務的同時，要樹立一種有能力獨立解決問題的人格；而樹立的過程，往往就是溝通的過程。
第6篇：股權架構稅務籌劃范文
清理了財務賬上長期掛帳的應收款項和應付款項，對于以前年度支付的款項未收回發票入帳的業務，財務人員與經辦人員溝通協商追回大部分發票，并完善了入賬手續，對于中油堅盛極個別長期追繳而未完善手續的發票，財務部發出了追繳通知，并要求經辦人員將所欠發票限期交于財務部，否則追究相關責任。
二、準確及時出具各項財務報表，提供月、季度預算分析。
及時報送各項對外會計報表，及時完成各項統計報表。根據各單位的經濟指標完成情況，對各單位的預算的執行與完成情況進行月度與季度分析，配合績效考核出具準確無誤的財務信息，財務部在4月下旬協助公司領導召開了預算分析會議，就各考核單位預算完成情況提供了參考信息和考核分析意見。
三、開展財務內部稽核，加強成本費用控制，堵塞漏洞。
對**三家醫院的財務核算進行了內部稽核，發現*的會計科目使用有個別科目不符合財務標準規范，有個別費用報銷不符合費用報銷規定，沒有經過公司董事長審批，財務對倉庫的監控不是很到位。而三家醫院的財務處理都較規范，暫時沒有發現特殊問題。加強單據的審核，對于各項費用支出建立支出數據庫，對超出預算的支出及時提醒各單位辦理預算調整申請，發現不合理的支出則必須經過審計程序，及時糾正不符合財務手續的事項，規避財務風險。
四、做好稅務籌劃和財務規劃，規避稅務風險。
在集團各單位之間根據配比和權責發生制合理分配各項發票，并根據油品行業的特點建立了稅負平衡表，通過電子表格的分析手法，平衡稅負指標;完善發票入賬手續，按照規定開具發票，合理規避稅務風險。
根據醫院的減免稅政策，和白坭地稅局溝通，組織準備三年免稅期的減免稅材料，申辦地稅減免;準備**醫院的減免稅資料，補齊各項基建合同、工程竣工結算資料。
通過和實力雄厚的稅務師事務所溝通與協作，對公司的股權架構、資產結構作了初步規劃。
第7篇：股權架構稅務籌劃范文
關鍵詞:“一帶一路”；財務管理風險點；管控措施
“一帶一路”背景下，越來越多想要走出去的企業都在積極探索財務管理的轉型升級，希望能夠把握住“一帶一路”倡議的機遇以及增強抵御風險的能力。因此，對“一帶一路”背景下企業面臨的財務管理風險點和管控措施進行研究探討，無疑有重要的理論意義與現實價值。本文擬梳理“一帶一路”背景下企業財務管理的關鍵風險點并提出管控建議。
一、文獻綜述
目前，學者們對于“一帶一路”海外投資風險的分析和研究主要集中在以下幾個方面：
(一)財務風險的來源和誘因
聶娜(2016)，齊曉凡，丁新舉(2017)等認為“一帶一路”倡議下海外投資風險來自外部環境和企業自身管理。聶娜認為誘因主要有政治、經濟、文化和經營。而齊曉凡等人認為誘因主要有政治、安全、法律和經營。葉建木，潘肖瑤(2017)則是將風險源歸為東道國、母國、企業三類
。(二)財務風險
內容唐洋，李曉宇(2018)對于“一帶一路”建設企業財務管理面臨的匯率風險，稅收風險，融資風險等進行了研究分析。劉宇軒(2018)認為農業企業“走出去”面臨政治風險，安全風險，融資風險等財務風險。張亮(2019)則是對“一帶一路”倡議下海外工程面臨的應收賬款風險和資金風險等進行研究。(三)財務風險管控措施葉建木等(2017)研究了“一帶一路”背景下中國企業海外投資風險傳導機制，提出應密切監控財務風險傳導路徑。尹晨等(2018)提出在上海自貿試驗區建設國家級海外投資風險管理中心來幫助企業防范風險。唐洋，李曉宇(2018)則提出了一些應對財務風險的具體策略，例如合理規避稅收風險、加大融資力度等。從目前研究來看，針對“一帶一路”投資風險的研究比較全面，這為日后更深入的研究奠定了基礎，但對于財務管理風險方面的研究還處于起步階段。本文在現有文獻研究的基礎上，結合項目周期理論，將“一帶一路”企業投資項目分為四個階段，梳理分析各階段財務風險點，提出相應的管控措施。
二、“一帶一路”背景下企業財務風險點梳理及成因分析
基于項目周期理論以及結合我國企業“一帶一路”倡議投資項目資金投入量大，開發周期長等特點，將投資項目分為項目論證階段、項目籌備階段、項目建設階段和項目運營階段。根據前期文獻研究和對中國企業海外投資案例的分析，本文認為論證階段的風險點有信息不對稱風險等，籌備階段風險點有納稅籌劃風險等，建設階段有稅務管理風險等，而運營階段有東道國運營環境風險等。具體各階段的風險點框架見下圖。評估不足風險信息不對稱風險投資對象選擇風險納稅籌劃風
(一)項目論證階段
1.信息不對稱風險。在進行投資時，市場上存在著大量的信息不對稱，而在眾多信息中投資方容易忽略的是受資方歷史遺留稅務問題信息，這尤其多發于“一帶一路”倡議并購投資項目中。在并購投資中，合并后的企業會繼承被并購公司歷史遺留的稅務問題。如果在并購前被并購方故意隱瞞且并購方未對這些稅務問題進行調查，那并購過程中并購方將持續面臨著信息不對稱風險，合并后的企業將需要承擔合并前企業的納稅義務。2.評估不足風險。在對投資項目進行可行性研究的基礎上，企業應從整體層面對項目進行論證和評價，從而確定項目可行性及未來發展前景。項目若未經企業科學、嚴密的論證和評價，可能會由于決策失誤導致重大損失。“一帶一路”倡議投資項目面對的是復雜多變的國際環境，缺乏對項目充分地評估，會使投資變得盲目，增加決策失誤風險；缺乏對項目前景科學地評估，也會致使項目投資后經營虧損甚至陷入司法訴訟的困境，使企業遭受更大的損失。3.投資對象選擇風險。在眾多投資機會中選擇合適的投資對象是實現預期目標的前提，一旦選擇錯誤會給企業帶來巨大的財務風險。在我國“一帶一路”倡議投資實踐中，常常有企業由于投資對象選擇不恰當，導致投資或者并購失敗，使企業蒙受巨大損失。在進行選擇時要考慮目標企業的財務狀況、經營成果，以及目標企業的市場占用率、市場競爭水平，還要考慮目標企業所處地區、行業的發展前景。在掌握了以上各方面信息后進行綜合評估進而選擇合適的投資對象。4.決策偏差風險。決策偏差風險的主要誘因有兩方面，一方面是管理者的個人異質性特征，比如過度反應、損失厭惡等。而早期的經歷，過往投資經驗等則是形成這些特征的原因。這些特征影響著管理者進行投資決策，例如管理者過度自信且風險偏好的話，在對投資項目評估時，會夸大投資的收益且忽視項目的潛在風險，從而投資冒進。另一方面原因是企業的投資控制機制不完善給管理者錯誤投資提供了機會。企業的重大決策應該經過股東大會、董事會等決策層的認可和批準，管理者做出的投資決策如果未經批準就可以執行，會致使決策不受監管，加大決策偏差風險。
(二)項目籌備階段
1.納稅籌劃風險。企業通常會在“一帶一路”倡議投資項目建設前的籌備階段進行稅收籌劃。在實務工作中，受企業內外部等多個因素的影響，納稅籌劃一旦失敗會導致企業的實際稅收收益與預期稅收收益相背離，并且稅收成本超出預期，這就產生了納稅籌劃風險。納稅籌劃風險具體體現在以下幾個方面：(1)納稅籌劃人員能力風險。納稅籌劃涉及沿線國家的稅收法律法規和海外投資稅務與財務知識，納稅籌劃人員若不具備相關基本知識，也不具備豐富的稅務籌劃經驗，則會加大納稅籌劃失敗的風險。(2)稅務機關認定偏差。由于稅收政策的差異，納稅籌劃人員的能力有限，企業對東道國稅務機關的執法尺度不敏感，使得企業制定的納稅籌劃方案不被東道國稅務機關認可。(3)經營變化風險。納稅籌劃是結合現行的經營活動和未來的經營計劃來對經營、投資、理財活動進行事先籌劃和安排，但企業未來的經營活動會根據外界變化不斷調整，經營活動與計劃的偏離就會導致納稅活動與籌劃方案無法匹配。2.融資結構風險。企業在“走出去”過程中的融資缺口需要多渠道來填補。在需要多渠道籌資的情況下，企業面臨融資結構風險。目前間接融資一直是企業進行社會融資的主要渠道，其中銀行融資又占據主導地位。企業間接融資比例偏高，由此造成企業財務杠桿率居高不下，一旦項目發生損失，高杠桿帶來了倍增的損失。高杠桿率下，企業的資金鏈條繃得很緊，若遇到異常市場，很容易出現斷裂的風險。此外過度的依賴債權融資，也會導致過高的資產負債率從而限制企業持續融資能力。3.定價風險。“一帶一路”背景下，跨國并購逐漸取代綠地投資成為主要投資方式。由并購支付價格引起的定價風險成為了直接影響并購進程能否順利的重要財務風險。對目標企業進行定價是復雜的經濟行為，定價過高，企業就需要付出更高的成本，甚至可能超出自身承受范圍。定價過低，目標企業就不會接受該價格，并購計劃很可能未發先敗。定價風險產生的原因也有很多，常見的有信息不對稱、評估方法差別較大、談判人員經驗不足等。4.合同訂立風險。合同的簽訂意味著“一帶一路”倡議投資項目的交易各方確立了合同法律關系。在合同起草和訂立過程中，交易主體一般最關注的是定價條款，其他條款則被易淡化忽視。但在重大的投資項目中，所有條款是一個完整的體系，忽視任何一個條款，都可能使雙方無法順利履行權利和義務。如果合同中缺失諸如解決爭議、違約責任等方面的條款，那么處在復雜的海外環境中，企業會喪失部分抵御風險的能力。此外，雙方對于條款的理解偏差，也會使企業未來陷入不必要的商業糾紛。
(三)項目建設階段
1.稅務管理風險。盡管企業在籌備階段會開展納稅籌劃，但實際工作中所處稅收環境的變化和自身籌備工作的完成質量還是影響著企業在建設階段面臨稅務管理風險：(1)重復征稅風險。我國與“一帶一路”倡議沿線國家的稅務機關會因為稅收管轄權沖突和對納稅人居民身份標準的認定差異等產生重復征稅。雖然存在雙邊或多邊稅收協定來幫助企業，但企業普遍對稅收協定不甚了解，部分協定也比較陳舊。(2)反避稅調查風險。隨著經合組織(OECD)于2015年公布了稅基侵蝕與利潤轉移(BEPS)的最終成果，“一帶一路”倡議沿線多個國家表態將積極參與到反避稅行動中，這無疑使得傳統跨國公司稅收籌劃架構安排受到劇烈的沖擊，增加了企業的稅務風險。(3)納稅申報的風險。企業的納稅行為不符合東道國的規定，應納稅而未納、少納，納稅不及時，會導致企業面臨補稅、罰款、加收滯納金等風險。2.支付風險。支付風險是指與資金流動性和股權稀釋有關的資金使用風險。主要表現在三個方面：一是現金支付產生的資金流動性風險以及由此導致的債務風險；二是股權支付的股權稀釋風險；三是杠桿支付的償債風險。現金支付工具的使用會讓企業承受較大的現金壓力，并且限制企業的交易規模。而支付工具設計不合理導致的支付風險最終表現為支付結構不合理、現金支付過多，也會使得運營期間的現金壓力過大。3.匯率風險。匯率風險是企業參與“一帶一路”倡議建設投資中最具特色的一種財務風險。企業在以現金或股權支付時，不可避免存在兩種或兩種以上的貨幣交換。企業在持有或運用外匯時，匯率變動的不確定會使企業面臨匯率風險。例如企業在建設階段進行以外幣計價的商品賒購業務時，由于簽約日和履約日之間匯率的變動會引起收付款項價值變化的風險。
(四)項目運營階段
1.運營環境風險。企業投資項目在運營過程受海外政治環境、經濟環境、文化環境等因素的影響，時刻面臨著運營環境風險。在“一帶一路”倡議沿線國家中，運營環境風險高發于資源類國家和經濟欠發達國家。該風險具體表現為區域整體發展水平較低，市場規模較小，經濟一體化建設明顯滯后，貿易往來存在較多壁壘和障礙。2.財務整合風險。財務整合風險通常受財務組織機制，理財環境和人為因素影響。由于并購雙方處于不同社會環境，有著不同的管理理念和習慣，導致財務機制設置、財務管理制度等產生差異。同時受宏觀環境不確定和內部財務行為的整合失誤，使得并購企業的實際財務收益與預期財務收益偏離，從而產生財務風險與危機。3.資金集中管理風險。資金集中管理是目前許多大型企業參與“一帶一路”倡議建設時資金管理模式的主要選擇之一。隨著資金的集中，分散在各下屬公司的資金管理風險也集中在了總部。比如分公司存在貨幣資金錯誤記錄、壞賬率高等問題，待資金管理集中后，這些問題就會轉嫁給整個集團企業，加大整個企業的資金管理風險。而且由于海外機構員工素質良莠不齊，東道國會計準則不完備等原因，資金管理風險更為復雜。4.經營管理風險。該風險主要表現在以下幾方面：首先是并購后的管理整合能力弱。企業整合能力弱的話，導致被并購方對并購方的認同度低影響后續經營。其次是企業的經營管理制度無法滿足并購后的需要。企業現有制度可能更多的是適用于國內經營管理，對海外的管理需求則很難適用，因此無法應對國際市場競爭。最后是高層領導的經營管理能力有限。跨國并購對高層領導提出更高的能力要求，但中國企業管理者普遍缺乏國際管理經驗，缺乏應對風險沖擊的能力。
三、“一帶一路”背景下企業財務風險的管控措施
(一)做好項目評估和盡職調查
企業進行投資項目前應通過實地考察、專家咨詢等方式，對東道國的經濟發展情況，以及對外來投資的稅收優惠政策進行綜合評估。境外企業設立后，也應及時收集當地政策動向信息并進行分析。此外盡調工作也必不可少，尤其是容易忽略的稅務問題，應事先對被并購方進行詳盡的稅務盡職調查。評估和盡調工作專業性較強，企業可以借助咨詢公司等中介的服務和委托稅務律師事務所進行盡職調查。
(二)充分利用保險機制
企業可以尋求與外界合作來抵御風險，例如充分利用保險機制來加強防范能力。利用保險機制為企業開展跨境合作提供風險保障和服務。借助保險機構在風險管理方面的數據和技術優勢，參考保險機構調研的國別風險和行業風險信息，來提升企業跨境運營風險的管控水平，加強對海外利益的保護。
(三)做好跨境資金管理
企業開展跨境資金管理有利于自身在境內和境外兩個資金池間建立雙向流通通道，實現境內外資金的一體化調配和統一管理，提升企業資金的使用效率和風險管控能力。同時也有利于企業利用全球資源來獲取較低成本的資金，為企業全球化戰略持續推進提供有力的保障。企業需要選擇合適的跨境流動性管理方式，目前有跨幣種虛擬資金池、跨境資金劃撥、跨行資金歸集三種。三種方式的適用條件不同，當企業資金分布在不同區域的分支機構中，并且存在大量不同貨幣時，可以考慮采用跨幣種虛擬資金池；當企業在一些國際金融中心設立了財資管理中心或區域財資管理中心的話，則可以采用跨境資金劃撥；第三種方式具有一定挑戰性，因此所適用的條件也較復雜。同時，企業也需選擇合適的跨境資金流動渠道。目前多個自貿區、經濟試驗區對跨境雙向人民幣資金池等業務的開展提供了諸多便利，企業也應納入考慮范圍。
(四)提升國際稅務管理水平
在響應“一帶一路”倡議并不斷開發海外市場的同時，企業要筑牢稅務風險的防線，提升國際稅務管理水平：1.提高稅收風險管理意識。企業應將國際稅務管理作為實踐海外戰略的重要部分。從稅務總監到基層業務人員，都要深刻認識到稅務管理的重要性；2.加強對他國稅收法律法規的研究。通過涉外律師隊伍建設、與高校合作、行業內交流等方式增進對他國稅收法律法規的研究；3.建立健全國際稅收爭議解決機制。“走出去”前，企業要制定應對當地稅收法律的風險控制機制，提高稅務管理水平。并且要制定稅收爭議解決預備方案，在稅收爭議發生后企業可以及時應對。目前有國際稅收仲裁、稅收事先仲裁等方式幫助企業解決國際稅收爭議。
(五)招募和培養國際化人才
企業要想抓住“一帶一路”倡議機遇，人才既是關鍵環節也是重要支撐。企業應招募和培養更多具有國際視野的復合型人才，培養他們的外語能力，文化協調，溝通能力以及國際項目管理能力。通過建立高水平的人才隊伍，幫助企業制定合適的海外戰略，提高跨國經營能力。
四、結論
在“一帶一路”倡議建設穩步推進和企業財務管理風險受到廣泛關注的背景下，本文對海外投資風險點進行了梳理和分析，認識到“一帶一路”倡議投資活動中涉及的風險點十分繁雜。針對這些繁雜的風險點，有的放矢地在項目評估和盡職調查、利用保險機制、跨境資金管理、國際稅務管理和人才招募培養等方面提出管控措施。通過以上分析，我國企業在進行“一帶一路”倡議投資時，一方面要重視財務風險管理，另一方面在進行風險管理時可以通過分階段來理清風險點，結合各個階段的特點進行風險控制，從而降低控制成本和提升控制效率。
參考文獻
[1]唐洋，李曉宇.“一帶一路”建設中我國企業財務管理面臨的問題及應對策略[J].財務與會計，2018(11):16-17.
[2]齊曉凡，丁新舉.“一帶一路”戰略下中國企業海外投資風險應對[J].企業管理，2017(01):85-87.
第8篇：股權架構稅務籌劃范文
【關鍵詞】財務管理精細化管理實施
一、精細化財務管理的內涵與目標
精細化財務管理就是以“細”為起點,做到細致入微,對每一崗位、每一項具體業務,都建立起一套相應的工作流程和業務規范,在實踐中狠抓落實,并將財務管理的觸角延伸到各個生產經營領域,通過行使財務監督職能,拓展財務管理與服務職能,實現財務管理“零”死角,挖掘財務活動的潛在價值。
精細化財務管理的兩大目標是:保護企業安全和增創效益。首先是確保企業安全。所謂“千里之堤,潰于蟻穴”,任何危害企業安全的風險都必須控制在企業可承受范圍之內,通過精細化財務管理為企業筑起“防火墻”。其次是為企業增創效益。一方面通過優化流程規范業務,提高品質,降低成本;另一方面通過拓展管理領域與延伸財務服務,用財務的眼光來統籌管理企業資源,挖潛財務增值和促進收入。“保安全、增效益”,推動企業可持續發展,這既是精細化管理之根本,也是財務管理的最高境界。
二、六大管理思路實現精細化財務管理
(一)完善內控體系,力保風險可控
企業倒閉一般緣于違法和決策錯誤兩大因素。內部控制正是合理保證企業合法合規經營、促進企業實現發展戰略的內在保障。完善內控體系,包括制度制定和執行落實兩個層次,變“人治”為“法治”。首要就是設計科學規范的內部控制制度。制度設計不能簡單照搬照套,既要切合企業實際、簡單可行易操作,又能夠把控所有重點領域和關鍵環節,把握好制度和授權的度,尤其在資金、物流、投資、采購、銷售、成本費用等重要領域和關鍵環節都必須以完整的制度和規范的審批流程予以固化實施。其次制度要執行落實到位,確實解決執行效率和執行效果的問題。
(二)推行全面預算管理,實現過程財務控制
預算是實現組織目標的路徑,經文字審批后的內部資源分配與調整。要做好企業全面預算,首先要建立預算管理業務手冊,統一預算報表格式,設計預算編制參考指標體系、評價指標體系以及預算編制與審批程序,為實現預算的科學、合理、規范創造條件。其次將經營計劃、預算管理與績效考核相結合,推行各責任中心自我約束自我控制的機制。根據業務性質、組織架構、資源整合模塊,構建責任中心,分級核算,指標分解責任到人,形成事前有預算,事中有控制,事后有監督考核的預算管理格局。最后,要建立實施預算執行檢查、反饋、糾偏整改以及考核的運行機制。
(三)完善資金管理體系,全面合理統籌資金,實現資金安全與增值
加強財務運營管理,把資金當作產品來經營,也是精細化財務管理的重要內容。重點加強貨幣資金、應收預付款、存貨資金的管理,選擇最優籌資方式,降低成本、增加收益。具體可采取以下措施:
1.以現金為龍頭統一資金管理。具體做法有:(1)充分借助現代銀行平臺(如網銀、銀行短信、電話銀行等),根據企業經營特點、風險、規模、管理方式,有區別地采用統收統支、收支兩條線、備用金、結算中心、內部銀行等不同的資金管理模式,保證企業能夠控制全部資金,既能協同各方資金使用協調有序,又能降低資金沉淀成本。(2)審慎選擇理財工具,使閑置現金收益最大化。在現金的短期投放上,審慎選擇風險收益由低至高的各種理財工具,包括:協定存款、定期存款、國債、股票、基金等。(3)充分運用國際貿易結算及融資工具(如信用證、押匯等),審慎選擇金融衍生品,擴大外匯增值收益。
2.注重經營性資金的運營管理,控制風險,加速周轉。經營性資金運營重點是采購、銷售、存貨,關鍵點在:加強賒銷管理提高貨款安全性和回籠速度;控制采購資金付款進度以及票款的結算清理;控制存貨制造或采購成本,控制最佳庫存量,注重物流管理,尤其注意物權管控。
3.合理籌資降低融資成本。合理籌劃籌資方式,發揮財務杠桿效應,降低資金成本,擴大邊際收益。融資包括:債權融資和股權融資。債權融資包括銀行借款、商業信用、債券等,股權融資則是直接增資擴股。融資時必須綜合考慮經營規模、銀行授信、業務性質、客戶要求、長短期資金需求分布、擴股能力、邊際收益等諸多因素,科學選擇最優籌資方案。尤其要注重運用銀行綜合授信這一短期籌資方式,以獲得優惠的利率和費率、減少擔保或保證金、隨借隨還等實惠。
(四)理性投資,精于管理,確保收益
企業往往通過并購、重組、直接投資等投資活動擴大經營規模,快速占領市場,實現規模效益,確立行業地位。但同時要注意解決戰略失當、職能失調等一系列問題。投資決策事前求“精”求“專”,強調理性投資,以有助于企業實施長期戰略和提升主業競爭力為決策前提,尤其在投入產出、現金流、盈利預測方面要算實算細,全面審慎評估風險,防范“做大做空”。在事中和事后的控制、監督和考核評價中則體現在“細”,嚴防監管缺失,確保投資保值和增值,努力提高投資收益。
(五)合法稅收籌劃,控制稅務風險,降低稅負成本
稅收籌劃的精細化要做到兩點:一要熟悉稅收法規,避免錯誤納稅,陷入“稅收漩渦”;二要靈活運用稅收法規政策,合法合理籌劃,降低稅負成本。稅收法規政策是剛性規定,稅收籌劃千萬不能以企業安全為代價違背法規鋌而走險。但在籌資、投資、運營過程中,又要用好用足法規政策,以具體項目或交易事項為中心,認真籌劃,降低稅負。
(六)深入經營實質作財務分析,提供精準財務信息促經營
財務服務于日常生產經營,從財務視角、用財務方法來分析過去實現的經營業績及其所表現的財務狀況、現金流,客觀揭示生產經營真實面貌,為經營管理決策提供依據。對重點業務和重要財務變動進行跟蹤,定期或不定期提出各種財務分析報告,如主營業務收入分析、成本費用分析、利潤構成分析、財務狀況分析等。財務分析的精細體現在透過數字看實質,體現在總結經營成效、揭示存在問題、發現發展趨勢、提出努力方向。
三、精細化財務管理應注意的幾個問題
實施精細化財務管理是一項長期而系統的工程,在具體實施過程中,應注意以下幾個問題:
(一)因“企”制宜,持續改進,不斷創新。基于企業自身實際和發展變化,持續改進創新管理。尤其要在拓寬管理領域、深化管理內容、優化管理手段上下功夫;
(二)實現財務與業務的緊密結合,相互促進。業務適應企業財務管理理念和管理制度,善于運用財務信息。而財務要深入了解業務實質,掌握業務動態,抓住管控根本,突破關鍵環節;
(三)打造一支高效財務團隊。高效的財務團隊體現在人員素質高結構優,體現在做事責任強、講協作,路子對頭,方法科學。
主要參考文獻:
[1]李麗.李延霞.精細化財務管理的特征和其在企業財務管理中的作用[J].中國管理信息化,2006(9):72-73.
第9篇：股權架構稅務籌劃范文
【關鍵詞】財務管理；創新；體制；機制
山西煤炭運銷集團公司是集煤炭產、運、銷為一體，兼管全省地方煤炭統一銷售的大型企業。企業綜合經濟實力在國內500強中名列94 位，在全國煤炭企業居第3位，經過20年的發展，已形成了自己獨特的發展基礎和發展優勢，集團公司擁有資產總額近380億元，凈資產100多億元，在同行業中具有較強的比較優勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網絡，擁有遍及全省煤炭主產地的運銷基礎設施。但由于集團公司是以收費為主的全民所有制企業實行公司制重組改制而來，財務管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現有財務管理體制，才能適應現代集團公司管理的需要。
一、財務管理的現狀
原山西煤炭運銷系統作為由多層次法人組成的企業系統，擁有的資源分布于各層級的企業中。中間環節多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權利。
（一）產權關系復雜化
集團公司內不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環狀的持股方式，還有環狀持股與垂直持股結合的方式，由此而使公司內部產權關系十分復雜。
（二）財務主體過多，過于分散
全系統法人主體過多，造成體制不順，利益關系復雜。多頭對外，利益競爭，形成經營過程的零散和市場的分割，弱化了企業的市場應變能力和決策運作的統一性。經銷主體過多，重復設置機構，成本、費用過大，致使噸煤費用大大高于經銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實虧。
（三）財務決策多層次化
集團公司母公司作為核心企業，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權力、內容也各不相同，導致控股公司內部財務決策的多層次化。
（四）關聯交易普遍化
集團公司內部的母子公司之間或多或少都會存在一些關聯交易。不少關聯交易采取協議定價的形式，關聯交易使利潤在各公司之間分配轉移。關聯交易的定價成為煤炭運銷集團公司的一個主要財務控制問題。
二、理順產權，確立體制
煤炭運銷集團公司的財務管理制度建設，主要是集團內部的財務控制權分配問題。財務管理體制應選擇集權與分權制即統分相結合的模式。在這種體制下：一是企業內部的財務管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務資源統一調配，最大限度地降低資金成本，防止財務風險；充分利用母公司的各項資源，健全機構逐步完善內部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執行。二是各子公司可自主制定相應的生產經營決策，有權對經營活動進行控制，以充分調動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經營風險。做到集權有道，分權有序。
為與以上財務定位相配套，根據山西煤炭運銷集團的現狀和特點，應構建煤炭運銷集團統分結合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預算和資金，進行績效評價。具體如下：
（一）縱向整合
按照“戰略決定結構”的思想，煤炭運銷集團應壓縮為三大管理層級：集團總部一級，為戰略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團獨立法人，為運營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內公司原則上保留子公司。實現扁平化管理，不高于或盡量少設三級子公司。
（二）橫向整合
按照“消除內部競爭，一致對外”的要求，煤炭運銷集團內部主營業務相同的公司，按照集團內部供應鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業務進行歸屬整合。消除內部同業競爭、上下競爭、相互競爭。
（三）整理股權
股權包括內部股權和外部股權。內部股權就是集團公司組建以前的煤運系統內互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權全部理順整合提升為集團公司的全部股權和全資公司，對這部分公司要進行整合。外部股權就是由煤運系統內的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運系統外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運系統內的一個或幾個公司出資股權，整合調理為一個集團公司的出資及股權，但仍保留合資公司的存在。
（四）集團財務管理及會計核算方式
采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務數據，集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標，管理和監督財務業務。
三、創新機制，促進發展
當前，山西煤炭運銷集團公司正進入集團化經營的轉型期，應全面創新財務管理機制，強化集團公司集中財務管理，提高發展能力和市場競爭能力。總的指導思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規則，不折不扣實施；二是用統管聚財：以財務集權為主體體制；三是抓龍頭控財：以現金流為中心；四是用指標管財：推行全面預算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。
（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制
1.集團公司應當依法參與建立子公司的治理架構，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經理等高級管理人員。
2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務總監。由集團總部向子公司委派會計人員并任命會計負責人，派出會計人員的人事、薪酬關系及考核由集團總部負責。
3.建立子公司業務授權審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業務范圍和審批權限。對于超越業務范圍或審批權限的交易或事項，子公司應當提交煤炭運銷集團公司董事會或股東（大）會審議批準后方可實施。
（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團公司財務稅收體制
1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定，子公司遵照執行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執行。
2.集團公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運銷集團公司通過派出董事提出全額分配議案，經子公司股東會審議通過后執行，屬集團公司收益全額上繳集團公司總部。
3.集團公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃；統一協調、分級管理。集團公司根據國家稅務有關匯總（合并）納稅政策，集團企業所得稅實行統一計算、分級管理、就地預交、集中清算。
4.爭取集團管理費稅前列支政策。根據國家稅務部門有關大型企業集團征收所得稅的規定，所得稅合并納稅的企業，經省稅務機關批準核定集團公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團管理費：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團管理費，實行總額控制。
5.集團公司收繳子公司的利潤可用于戰略性投資、優化產品結構、增加企業的技改項目投資、補充子公司資本金。
（三）建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團公司的集團公司投融資體制
煤炭運銷集團公司的對外投資，要體現集團總部投資中心的地位和作用。
1.山西煤炭運銷集團的對外投資：（1）以集團總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負責重大及戰略投資的決策和項目
組織，分部及子公司負責項目的建設和執行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協作配合，發揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權子公司一定限額的項目投資，但要經集團公司批準。
2.集團公司總部要統一管理集團的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團公司審批；（2）集團公司財務部門要統一管
理集團公司的綜合授信額度工作，原則上實行“統借統還制”；（3）子公司籌資應首先選擇集團內部籌集，若內部籌資不能滿足需要，通過集團公司綜合授信借款、申請發行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應當提出方案，報經集團公司批準實施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團公司規定執行，子公司長期負債籌資活動，應當由子公司提出方案，提交集團公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實施。
3.股權籌資管理：（1）發行股票； （2）吸收股權。集團公司的全資子公司及控股子公司發行股票和吸收股權籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司發行股票和吸收股權，集團公司通過委派的董事行使有關權利。
4.集團公司統一組織管理集團的債券發行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。
5.集團公司財務部門是煤炭運銷集團公司擔保的管理機構。集團公司和各子公司原則上不得對集團以外的單位擔保。特殊情況報請集團公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔保。
（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團公司
資金管控體制
1.集團公司實行統一籌資、統一結算、集中賬戶的資金管理模式。通過統一籌劃、總體平衡、全面監控和專業管理煤炭運銷集團的資金活動，充分發揮集團的整體運作優勢，降低資金成本，控制資金風險。
2.集團公司財務部作為山西煤炭運銷集團公司的資金結算
中心和融資中心，在做好資金結算、融通和風險控制的基礎上，應不斷提高服務質量。 運用預算管理，對資金活動實行事前預測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運行的安全高效。
3.子公司在煤炭運銷集團公司資金集中管理的基礎上享有
本公司資金的所有權和支配權；在煤炭運銷集團公司授權下享有投資權和籌資權；應建立、健全內部資金市場化運營機制，實行資金有償使用、有償服務。
4.煤炭運銷集團公司要建立資金結算中心。資金結算中心是集團公司內部設置的，由母公司負責具體運作經營，以管理、協調集團內部各成員企業資金為主要業務的職能部門。（1）集團公司實行集中賬戶、統一結算的管理辦法，集中管理煤炭運銷集團的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實行收支兩條線管理。
5.子公司應建立健全資金授權審批制度，明確審批權限。重大資金支出報請集團公司審批。
（五）建立以集團公司統一的會計核算辦法為執行準繩的山
西煤炭運銷集團會計核算制度體系
1.集團總部應制定集團公司統一的財務會計制度，來規范成員企業的財務行為，統一集團成員企業的會計處理方法和程序，以實現對成員企業財務活動的有效控制。
2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運銷系統的所有企業執行，實現了會計核算的“五個統一”即：統一的會計政策，統一的會計科目名稱及編號，統一成本的計量與結轉方法，統一會計報表格式與內容，統一的會計核算及財務管理軟件。按新的會計準則和財務通則要求、集團公司新體制要求，盡快重新進行修改、補充、完善和提高，還要適應財務信息化的要求。
3.為了真實全面反映集團公司的整體財務狀況、經營成果和現金流量，要根據國家統一會計制度的規定，編制合并財務報表。（1）集團公司制定合并財務報表編制方案，明確納入合并財務報表的合并范圍。（2）集團公司可以對內部整合、外部并購、股份劃轉等單位內部文件進行判斷，并交財會部門負責人審核，總會計師審批。
（六）建立以固定資產和在建工程管理為重點的山西煤炭運
銷集團資產管理體系
集團公司資產管理包括貨幣及票據、現金、應收款項、存貨、固定資產及在建工程、對外投資、無形資產的管理。
1.集團公司資產管理總的原則是分級歸口管理和運行安全
高效。（1）分級歸口管理：集團公司及各級子公司應建立健全資產管理責任制，根據管理權限將資產的購置、保管、使用等環節的管理職責分解到各級管理層，并按照資產的性質和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實現資產的全方位管理。（2）運行安全高效：子公司應建立健全資產出入庫、定額儲備、盤點、授權審批、賬（庫）齡分析等內部控制制度，實行資產運行的安全高效。
2.固定資產要制定集團公司標準，建立集團公司固定資產購置的審批權限，固定資產處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔保的審批權限，建立固定資產的折舊與大修制度。
3.在建工程管理要劃清集團公司部門職責、集團公司與各子公司職責，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標與施工準備、工程施工進度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務決算、交付使用資產管理的流程方面，建立全程內部控制制度。
（七）建立以全面預算管理為手段的指標管財體系
1.預算管理組織機構及職責：（1）集團公司設立預算管理委員會，負責煤運集團全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。預算管理委員會設主任、副主任，成員包括相關部門的負責人。（2）預算管理委員會的常設機構設在集團公司財務部門，負責日常的預算管理工作。相關部門負責與本部門職責相關預算的編制、執行、控制和分析。（3）子公司的預算組織機構及職責參照集團公司設立。
2.統一組織、分級管理。集團公司財務部統一組織煤運集團預算管理工作，建立健全預算管理責任制，分級設立責任中心。將預算指標逐級分解、落實到基層責任中心。
3.全面預算。集團公司及各子公司應遵循煤運集團公司整體戰略規劃，實行全面預算，對本公司經營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。
4.統編預算。統一制定財務計劃，編制各單位預算是財務集中管理的基礎。必須按照“一個單位一本預算”的要求，即各獨立公司的所有收入、支出、債務、債權、資產都在預算中完整反映。編制程序嚴格執行“兩上兩下”政策，確保真實可行。
5.經過批準后的預算，全部通過資金結算中心執行并監督。
（八）建立以現代信息技術為平臺的山西煤炭運銷集團公司
財務集中管理的信息化體系
