股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

一、非居民企業(yè)與居民企業(yè)區(qū)別概述

（一）非居民企業(yè)與居民企業(yè)簡析

居民企業(yè)是在我國境內(nèi)成立的，或者依照國外法律而成立的，但其實際管理機構(gòu)、總機構(gòu)在我國境內(nèi)的企業(yè)。

非居民企業(yè)是依照外國（地區(qū)）法律成立且實際管理機構(gòu)不在中國境內(nèi)，但在中國境內(nèi)設(shè)立機構(gòu)、場所的，或者在中國境內(nèi)未設(shè)立機構(gòu)、場所，但有來源于中國境內(nèi)所得的企業(yè)。

（二）非居民企業(yè)與居民企業(yè)納稅義務(wù)的區(qū)別

居民企業(yè)是就其來源于中國境內(nèi)、境外的所得繳納企業(yè)所得稅。

非居民企業(yè)在中國境內(nèi)設(shè)立機構(gòu)、場所的，應(yīng)當(dāng)就其所設(shè)機構(gòu)、場所取得的來源于中國境內(nèi)的所得，以及發(fā)生在中國境外但與其所設(shè)機構(gòu)、場所有實際聯(lián)系的所得，按照25%的企業(yè)所得稅稅率繳納企業(yè)所得稅。非居民企業(yè)在中國境內(nèi)未設(shè)立機構(gòu)、場所的，或者雖設(shè)立機構(gòu)、場所但取得的所得與其所設(shè)機構(gòu)、場所沒有實際聯(lián)系的，應(yīng)當(dāng)就其來源于中國境內(nèi)的所得減按10%稅率繳納企業(yè)所得稅。

二、非居民企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中的所得稅處理方法

（一）股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般性稅務(wù)處理方法

股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般性稅務(wù)處理原則：交易發(fā)生時，確認(rèn)應(yīng)稅所得或損失，以公允價值確認(rèn)取得資產(chǎn)、股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，重組前虧損不得互相彌補或結(jié)轉(zhuǎn)，被收購企業(yè)的相關(guān)所得稅事項原則上保持不變。

股權(quán)轉(zhuǎn)讓一般性稅務(wù)處理方式：被收購企業(yè)股東應(yīng)以在交易時的公允價值確認(rèn)轉(zhuǎn)讓被收購企業(yè)股權(quán)的所得或損失；而收購企業(yè)對股權(quán)收購的計稅基礎(chǔ)，以取得的股權(quán)公允價值確定。

（二）股權(quán)轉(zhuǎn)讓特殊性稅務(wù)處理方法

股權(quán)轉(zhuǎn)讓特殊性稅務(wù)處理原則：股權(quán)轉(zhuǎn)讓具有合理的商業(yè)目的，并且不以減少或推遲納稅為目的，對于股權(quán)收購企業(yè)購買的股權(quán)不低于被收購企業(yè)全部股權(quán)的50%，并且企業(yè)進(jìn)行股權(quán)收購后的連續(xù)12個月內(nèi)不改變重組資產(chǎn)原來的實質(zhì)性經(jīng)營活動，在重組交易中涉及的股權(quán)支付金額不低于交易支付總額的85%，重組中取得股權(quán)支付的原主要股東在重組后連續(xù)12個月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓所取得的股權(quán)。

股權(quán)轉(zhuǎn)讓特殊性稅務(wù)處理方式：被收購企業(yè)的股東取得收購企業(yè)的股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計稅基礎(chǔ)確定；收購企業(yè)取得被收購企業(yè)股權(quán)的計稅基礎(chǔ)，以被收購股權(quán)的原有計稅基礎(chǔ)確定；收購企業(yè)和被收購企業(yè)原有各項資產(chǎn)和負(fù)債的計稅基礎(chǔ)和其他相關(guān)所得稅事項保持不變。

（三）非居民企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓適用特殊性稅務(wù)處理的特別規(guī)定

企業(yè)發(fā)生涉及中國境內(nèi)與境外之間的股權(quán)收購業(yè)務(wù)，除了應(yīng)符合“（二）適用特殊性稅務(wù)處理的條件”外，還應(yīng)符合100%控股關(guān)系才能選擇適用特殊性稅務(wù)處理規(guī)定，即：

1.非居民企業(yè)向其100%直接控股的另一非居民企業(yè)轉(zhuǎn)讓其擁有的居民企業(yè)股權(quán)，同時，該重組不會改變以后該項股權(quán)再次轉(zhuǎn)讓所產(chǎn)生的收益的預(yù)提稅負(fù)擔(dān)，且轉(zhuǎn)讓方非居民企業(yè)承諾3年內(nèi)不轉(zhuǎn)讓其擁有受讓方非居民企業(yè)的股權(quán)；

2.非居民企業(yè)向與其具有100%直接控股關(guān)系的居民企業(yè)轉(zhuǎn)讓其擁有的另一居民企業(yè)股權(quán)；

3.居民企業(yè)以其擁有的資產(chǎn)或股權(quán)向其100%直接控股的非居民企業(yè)進(jìn)行投資。

三、舉例闡明非居民企業(yè)跨境股權(quán)轉(zhuǎn)讓特殊性稅務(wù)處理的運用

非居民企業(yè)日本株式會社ISD公司（簡稱“日本ISD公司”或轉(zhuǎn)讓方）依照日本法律法規(guī)在日本成立，于1998年至2003年間先后在中國上海、天津、成都、沈陽等地投資設(shè)立外商投資企業(yè)主要從事百貨零售、餐飲等業(yè)務(wù)，日本ISD公司在其中持股比例分別為80%、90%、77%、100%。隨著日本ISD公司在中國投資規(guī)模的擴大，為了便于在中國境內(nèi)的統(tǒng)一管理，實現(xiàn)其在中國投資和經(jīng)營穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮地區(qū)總部職能，日本ISD公司于2010年10月在中國上海投資設(shè)立了ISD（中國）投資有限公司（以下簡稱“ISD中國投”或收購方），“ISD中國投”是“日本ISD公司”按照中國法律法規(guī)在中國上海投資設(shè)立的100%控股的居民企業(yè)，“ISD中國投”注冊資本為3000萬美元。轉(zhuǎn)讓方日本ISD公司與被收購企業(yè)中其他股東、收購方達(dá)成股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，“ISD中國投”通過股權(quán)支付方式收購“日本ISD公司”所持有的其在中國上海、天津、成都、沈陽等地設(shè)立的外商投資企業(yè)的所有股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議約定的評估基準(zhǔn)日的被轉(zhuǎn)讓企業(yè)的實收資本、凈資產(chǎn)公允價值、按照持股比例計算的股權(quán)公允價值以及股權(quán)取得成本詳見表1：

本案的股權(quán)收購業(yè)務(wù)具有合理的商業(yè)目的，“日本ISD公司”為擴大在華經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)在華企業(yè)的統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮新設(shè)立的“ISD中國投”在華地區(qū)總部的職能，合理調(diào)整在華投資的股權(quán)架構(gòu)。企業(yè)股權(quán)架構(gòu)變更后，運營模式和商業(yè)規(guī)則保持不變。

本案中股權(quán)收購方購買的股權(quán)比例均在75%以上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過特殊性稅務(wù)處理要求的50%的收購股比。同時，股權(quán)收購方在股權(quán)交易中支付的對價是以本公司100%股權(quán)支付，即收購方在收購了四家被收購企業(yè)的股權(quán)后，其注冊資本增加至6037.15萬美元，股權(quán)收購行為經(jīng)機構(gòu)所在地商務(wù)委員會批準(zhǔn)并在工商行政管理局變更登記。

本案股權(quán)收購符合財稅（2009）59號第七條第二項有關(guān)規(guī)定的條件，即轉(zhuǎn)讓方“日本ISD公司”作為非居民企業(yè)向與其擁有100%直接控股關(guān)系的居民企業(yè)“ISD中國投”轉(zhuǎn)讓其擁有的四家居民企業(yè)的股權(quán)。

本案中被收購的上海、天津兩家公司盈利能力較強，凈資產(chǎn)公允價值較高，使得被收購股權(quán)公允價值遠(yuǎn)高于股權(quán)初始成本，產(chǎn)生較高的評估利潤，假設(shè)按一般性稅務(wù)處理，本次股權(quán)交易需要由被轉(zhuǎn)讓方按照評估利潤代扣代繳10%的預(yù)提所得稅，若有雙邊稅收協(xié)定優(yōu)惠稅率的，按照協(xié)定稅率繳納預(yù)提所得稅。然后，本案中涉及的境內(nèi)與境外股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易符合特殊性稅務(wù)處理，整個股權(quán)交易過程中暫不確認(rèn)轉(zhuǎn)讓所得和損失，無需納稅。

本案中在股權(quán)重組之前，當(dāng)被收購企業(yè)有利潤分配給境外投資方“日本ISD公司”時應(yīng)該由被收購企業(yè)代扣代繳利潤分配額10%的預(yù)提所得稅。而重組后，被收購企業(yè)的利潤直接分配到“ISD中國投”，根據(jù)所得稅法的相關(guān)規(guī)定“符合條件的居民企業(yè)之間的股息、紅利等權(quán)益性投資收益是免稅的”，故此該利潤分配環(huán)節(jié)無需繳納所得稅。那么，未來“ISD中國投”再將該部分投資收益匯出給境外“日本ISD公司”時，根據(jù)所得稅法的有關(guān)規(guī)定“在中國境內(nèi)設(shè)立機構(gòu)、場所的非居民企業(yè)從居民企業(yè)取得與該機構(gòu)、場所有實際聯(lián)系的股息、紅利等權(quán)益性投資收益免稅”，故此該部分投資收益匯出境外時也無需繳納所得稅。

第2篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

案例一

一大型集團(tuán)公司(以下簡稱A公司)在深圳設(shè)有一子公司(以下簡稱B公司),A公司持有B公司75%的股權(quán)。A公司的企業(yè)所得稅稅率為33% ,B公司的企業(yè)所得稅稅率為15%。

2007年度B公司分配現(xiàn)金紅利1億元,A公司分得現(xiàn)金股利7 500萬元。

按照《國家稅務(wù)局關(guān)于企業(yè)股權(quán)投資業(yè)務(wù)有關(guān)所得稅問題的通知》(國稅發(fā)[2000]118號)中的規(guī)定,凡投資方企業(yè)適用的所得稅稅率高于被投資企業(yè)適用的所得稅稅率的,除國家稅收法規(guī)規(guī)定的定期減稅、免稅優(yōu)惠以外,其取得的投資所得應(yīng)按規(guī)定還原為稅前收益后,并入投資企業(yè)的應(yīng)納稅所得額,依法補繳企業(yè)所得稅。A公司因此項分紅補交企業(yè)所得稅1 588.23萬元[7 500÷(1-15%)×(33%-15%)],扣除所得稅后的股利凈收益為5 911.77萬元。

若進(jìn)行稅收籌劃

2008年度新的企業(yè)所得稅法開始實施,新的企業(yè)所得稅法未對從子公司或聯(lián)營企業(yè)分回的利潤作出補稅的規(guī)定。

如果B公司推遲分紅至2008年1月1日以后,A公司將不需要繳納任何所得稅,股利凈收益為7 500萬元。

案例二

A公司屬于工效掛鉤企業(yè),2007年年末應(yīng)付工資余額8 000萬元。

A公司2007年度企業(yè)所得稅稅率為33%,2008年1月1日起執(zhí)行25%的企業(yè)所得稅稅率。

2007年度利潤總額5億元,根據(jù)稅法規(guī)定只有實際支付的工資,才能在當(dāng)年的應(yīng)納稅所得額中扣除,未支付的工資余額8 000萬元應(yīng)作納稅調(diào)增,2007年度應(yīng)納稅所得額為5.8億元(假如不考慮其他納稅調(diào)整因素);2008年度的利潤總額為3億元,當(dāng)年已支付2007年年末的工資余額可調(diào)減2008年度的應(yīng)納稅所得額,2008年度應(yīng)納稅所得額為2.2億元(假如不考慮其他納稅調(diào)整因素)。

2007、2008年總的應(yīng)交所得稅為2.46億元(58 000×33%+22000×25%)。

若進(jìn)行稅收籌劃

如果2007年末將8 000萬元應(yīng)付工資全部支付完畢,2007、2008年總的應(yīng)交所得稅為2.4億元(50 000×33%+30 000×25%),與保留2007年年末的工資余額的方法相比少交企業(yè)所得稅640萬元。

案例三

A公司有一全資子公司G公司,該子公司的主營業(yè)務(wù)為提供運輸服務(wù),G公司與A公司的另一全資子公司H公司共同投資設(shè)立I公司,I公司的主營業(yè)務(wù)為汽車修理,其中對G公司的修理服務(wù)占全部70～80%。

A公司、G公司、H公司、I公司的股權(quán)關(guān)系如下:

I公司2007年全年修理修配的業(yè)務(wù)收入5 000萬元,其中對4 000萬元取自G公司,修理修配業(yè)務(wù)的材料成本占業(yè)務(wù)收入的比例一般為40%。G公司由于從事運輸業(yè)務(wù),故其為營業(yè)稅的納稅人,I公司從事修理修配業(yè)務(wù),其為增值稅的納稅人,在目前的公司架構(gòu)下,I公司2007年繳納增值稅(假設(shè)期初增值稅留抵?jǐn)?shù)為零以及本期采購的原材料本期耗用完,因為實際繳納增值稅與期初的增值稅留抵?jǐn)?shù)及本期采購材料的進(jìn)項稅有關(guān))510萬元(5 000×17%-5000×40%×17%)。

若進(jìn)行稅收籌劃

G公司吸收合并I公司,使原I公司向G公司的提供的修理修配勞務(wù)變成了內(nèi)部的一個修理部門為自身提供修理,只有對外提供修理修配勞務(wù)取得的1 000萬元業(yè)務(wù)收入需繳納增值稅,從而減少應(yīng)繳增值稅408萬元(4 000×17%-4000×40×17%)。

結(jié)論

第3篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 并購 稅收籌劃

并購是企業(yè)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略，也是企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組，達(dá)到多樣化經(jīng)營目標(biāo)的有效手段。近年來，通過合并、股權(quán)、資產(chǎn)收購、兼并重組等方式進(jìn)行規(guī)?；系钠髽I(yè)越來越多，并購已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的重要經(jīng)營戰(zhàn)備舉措之一。稅收作為企業(yè)經(jīng)濟活動的重要影響因素，在企業(yè)并購過程中占有不可忽視的重要地位。合理的稅收籌劃可以有效降低企業(yè)的并購成本，為企業(yè)帶來最大化的并購效益。但是在并購過程中，我國很多企業(yè)都忽視了對稅收的科學(xué)籌劃，不僅加大了企業(yè)在并購活動中的稅收負(fù)擔(dān)，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)并購后的經(jīng)濟狀態(tài)。

一、企業(yè)并購過程中稅收籌劃的重要性

1.給企業(yè)帶來直接的資金收益

企業(yè)并購過程中，對稅收進(jìn)行合理的籌劃，最直接的效果就表現(xiàn)在，能夠為企業(yè)帶來資金上的收益。這種收益可有效促進(jìn)并購項目的順利實施。在企業(yè)并購活動中稅收籌劃是一項能夠產(chǎn)生附加值的經(jīng)濟行為。

2.降低企業(yè)的納稅成本

在并購活動中，合理的稅收籌劃，能夠有效低企業(yè)的納稅成本，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)利益的最大化，甚至有些企業(yè)以節(jié)稅為目的，而實施并購計劃。在市場經(jīng)濟的影響下，企業(yè)往往以追求經(jīng)濟效益為主要目的，這就要求企業(yè)的任何戰(zhàn)略活動，都應(yīng)該以最少的投入換取最大的效能。節(jié)稅便是企業(yè)降低運營成本，節(jié)約費用的最有效途徑。

3.有利于提高企業(yè)的財務(wù)管理水平

并購過程中的稅收籌劃，對提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力也具有一定的作用。企業(yè)并購過程中的稅收籌劃，需要通過縝密的籌劃與系統(tǒng)的安排來實現(xiàn)，而且稅收籌劃貫穿于并購的融資、投資、經(jīng)營等活動，整個過程都是對財務(wù)人員業(yè)務(wù)水平的嚴(yán)格考驗。財務(wù)人員不僅需要對多種納稅方案進(jìn)行擇優(yōu)比選，還需要對企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行全面的防范，這很大程度的提高了財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，也提高了企業(yè)的經(jīng)營管理水平。另外，在稅收籌劃過程中，還需要會計人員對各項稅收法律法規(guī)全面掌握，這便有效擴大了會計人員的知識儲備，大幅提高了會計人員的稅收籌劃能力和財務(wù)管理能力。

4.有利于提高企業(yè)的競爭能力

并購過程中的稅收籌劃，能夠有效降低中國企業(yè)在全球化并購浪潮中的并購風(fēng)險，有效減少并購成本，提高企業(yè)國內(nèi)外競爭的參與能力，最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大。

二、我國企業(yè)并購過程中稅收籌劃存在的問題

1.忽視了并購過程聽稅收籌劃問題

從支付對價方式來看，我國現(xiàn)行的并購企業(yè)主要支付方式有股權(quán)支付、非股權(quán)支付以及兩者組合的方式。對于并購企業(yè)來說，不僅需要具備強大的現(xiàn)金和籌資能力，還需要具備對被并購企業(yè)所得稅的精確計算能力。但是，目前我國大多數(shù)企業(yè)在并購稅收籌劃方面都意識淡??；另外，我國現(xiàn)行的并購企業(yè)獲取并購標(biāo)的方式主要有資產(chǎn)收購和股權(quán)收購，兩者均存在免稅收購的條件。然而我國大部分并購企業(yè)都沒有足夠認(rèn)識和利用到此類免稅收購條件。

2.并購過程中的稅收籌劃方案實際操作性不強

雖然目前很多并購企業(yè)都對稅收籌劃有了一定程度的認(rèn)識，但在籌劃方案方面仍然缺乏一定的可操作性。目前，由于被并購企業(yè)的經(jīng)營虧損能夠在五年之內(nèi)由并購企業(yè)稅前彌補，所以，大多數(shù)并購企業(yè)出于這一方面考慮，都會選擇有經(jīng)營虧損的企業(yè)作為被并購對象。但是企業(yè)之間由于缺乏有效的信息對稱，被并購企業(yè)在信息方面占有一定的優(yōu)勢，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的待售資產(chǎn)實際情況往往不能完全了解和掌握，這樣就會導(dǎo)致并購企業(yè)存在一定的成本風(fēng)險。因此，在籌劃方案實際操作性不強的影響下，并購企業(yè)要想實現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)濟收益目標(biāo)非常困難。

三、企業(yè)并購過程中的稅收籌劃對策

1.提高風(fēng)險防范意識，有效應(yīng)對風(fēng)險

對稅務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效防范是并購企業(yè)必須重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。并購企業(yè)必須提高風(fēng)險防范意識，積極應(yīng)對并購過程中的各種稅務(wù)風(fēng)險。首先并購企業(yè)應(yīng)該具有高度的風(fēng)險識別能力。對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)先識別，是并購企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險防范和風(fēng)險控制的前提條件。并購企業(yè)必須對被并購企業(yè)的稅務(wù)信息進(jìn)行全面而系統(tǒng)的收集，然后進(jìn)行認(rèn)真的風(fēng)險分析，以此來確保并購企業(yè)稅務(wù)籌劃的有效實施；其次要具備風(fēng)險評估意識，以提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力。并購企業(yè)通過有效的分析方法，對稅務(wù)風(fēng)險的發(fā)生概率及損失度進(jìn)行評估；最后要提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險的能力，對稅務(wù)風(fēng)險進(jìn)行應(yīng)對，這樣能夠有效保證并購企業(yè)稅收籌劃的順利開展。并購企業(yè)可以在稅務(wù)風(fēng)險評估的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)稅務(wù)管理的具體需求和特點，對稅務(wù)進(jìn)行合理的籌劃與控制，盡量規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

2.提高并購企業(yè)稅收籌劃人員的業(yè)務(wù)能力

企業(yè)并購過程中的稅收籌劃既重要又復(fù)雜，是一項綜合性較強的工作。這就對稅收籌劃人員提出了極高的要求。并購活動中的稅收籌劃需要的是高素質(zhì)、高水平的稅收籌劃人員。因此，并購企業(yè)必須加強對稅收籌劃人員的業(yè)務(wù)能力培養(yǎng)及素質(zhì)教育。首先并購企業(yè)需要對稅收籌劃人員進(jìn)行必要的稅務(wù)籌劃意識教育，以提高稅務(wù)籌劃人員的工作責(zé)任心和職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)應(yīng)該定期組織針對稅收籌劃人員的相關(guān)知識培訓(xùn)，其中包括規(guī)劃設(shè)計能力、協(xié)調(diào)能力以及風(fēng)險應(yīng)對能力等。通過增強稅收籌劃人員的業(yè)務(wù)能力，來保證并購企業(yè)稅收籌劃的合理性。

3.做好稅收籌劃成本與收益的權(quán)衡分析

并購企業(yè)稅收籌劃的目的是為了實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。因此，稅收籌劃就必須站在戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行透徹的分析，避免對稅收籌劃產(chǎn)生負(fù)面影響，以期實現(xiàn)稅收籌劃的全局性、有效性和長期性。并購企業(yè)應(yīng)該圍繞企業(yè)成本與收益問題進(jìn)行戰(zhàn)略性的稅收籌劃。并購企業(yè)應(yīng)該對籌劃的成本與收益進(jìn)行權(quán)衡，并購籌劃的收益包括稅收優(yōu)惠權(quán)的繼承、財務(wù)杠桿的效應(yīng)、折舊資產(chǎn)的重置價差等等；籌劃成本包括籌劃所產(chǎn)生的直接成本、機會成全以及風(fēng)險成本。在進(jìn)行稅收籌劃時，并購企業(yè)不僅要分析稅收減少的程度，還需要注意非稅收成本的增加問題。非稅收成本很大程度上決定著并購企業(yè)未來的收益，因此，稅收籌劃應(yīng)該對非稅收成本進(jìn)行有效的控制，以減少非稅收成本對稅收籌劃造成的不利影響。

4.做好并購后整合過程的稅務(wù)籌劃

并購企業(yè)的后期整合是決定并購活動是否成功的關(guān)鍵。為了提高并購活動的有效性，并購企業(yè)必須對被并購企業(yè)的架構(gòu)進(jìn)行全方位的評估，其中最重要的內(nèi)容就是如何有效降低并購企業(yè)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。企業(yè)并購后的整合是一項非常復(fù)雜的工作，主要包括人力資源整合、經(jīng)營模式整合、業(yè)務(wù)整合、組織管理整合、企業(yè)文化整合等等。這一階段稅收籌劃的重點，就在業(yè)務(wù)整合與組織管理整合上。企業(yè)通過選擇更為科學(xué)的業(yè)務(wù)方向、經(jīng)營范圍以及組織形式來達(dá)到稅收籌劃的最終目標(biāo)。

四、結(jié)論

企業(yè)并購活動的復(fù)雜性，決定了并購過程中稅收籌劃的艱巨性。在企業(yè)并購過程中，稅收籌劃是一項全方位、全過程的工作，籌劃人員所面臨的稅收問題也多種多樣。這就需要稅收籌劃人員不僅具備高超的業(yè)務(wù)能力，還需要具備對各項稅收籌劃策略的協(xié)調(diào)運用能力，以此來獲得并購企業(yè)投資收益的最大化。

參考文獻(xiàn)：

[1]宗景耀.淺析中國企業(yè)并購中的稅收籌劃策略[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011；11

第4篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

根據(jù)媒體報道，吳亞軍、蔡奎通過提前設(shè)立家族信托，縝密規(guī)劃，步步為營，建立了嚴(yán)密的財富防火墻，二人平靜分手，既避免了引發(fā)爭產(chǎn)大戰(zhàn)，又防止了股權(quán)旁落，股價先跌而后反升，這一度被譽為“家族信托經(jīng)典教程，商業(yè)精英的離婚財產(chǎn)隔離指南”。那么，龍湖地產(chǎn)的家族信托是如何設(shè)計規(guī)劃、如何實現(xiàn)風(fēng)險隔離的呢？以下分析，或許對富豪家族有所借鑒。

復(fù)雜的股權(quán)及信托架構(gòu)

2007年11月，純屬空殼的龍湖地產(chǎn)在開曼群島注冊，由兩家BVI公司即Charm　Talent和Precious　Full持有，而這兩家BVI公司則吳亞軍和蔡奎共同擁有。

2008年1月，吳亞軍和蔡奎又以龍湖地產(chǎn)名義設(shè)立一家名為Longfor　Investment的BVI公司，持有100%股權(quán)。同年6月，Longfor　Investment收購了由吳亞軍和蔡奎持股的嘉遜發(fā)展。嘉遜發(fā)展則是在香港注冊、持有擬上市業(yè)務(wù)模塊的全部已發(fā)行股本的公司，包括重慶龍湖企業(yè)拓展。同時，Longfor　Investment將這些股本分別轉(zhuǎn)讓給Charm　Talent及Precious　Full。

同日，吳亞軍和蔡奎又將Charm　Talent及Precious　Full分別持有龍湖地產(chǎn)的股份以零代價分別向另外兩家BVI公司即Silver　Sea及Silverland轉(zhuǎn)讓，并結(jié)算為吳氏家族信托及蔡氏家族信托。兩家信托均由HSBC　International　Trustee（以下稱“匯豐信托”）為受托人。

至此，Silver　Sea及Silverland全部股本分別由匯豐信托以吳亞軍家族信托以及蔡奎家族信托的受托人身份全資擁有，從而間接持有龍湖地產(chǎn)約90%的股權(quán)。在這兩個全權(quán)信托中，受益對象主要包括吳亞軍、蔡奎本人及其若干各自家族成員。

如此，吳亞軍、蔡奎已通過離岸公司架構(gòu)和信托架構(gòu)成功將二人的權(quán)益及財富做好了規(guī)劃。

離岸架構(gòu)下的多重利益訴求

龍湖地產(chǎn)如此復(fù)雜的多層離岸公司法律結(jié)構(gòu)設(shè)計，其目的就是使其各方利益最大化。

就離岸公司的優(yōu)點而言，首先，司法轄區(qū)政府只收取少量的年度管理費，一般都沒有稅務(wù)負(fù)擔(dān)，消除了稅務(wù)風(fēng)險；其次，無外匯管制，國際大銀行都承認(rèn)并為其財務(wù)運作大行方便；最后，具有高度的保密性，股東資料、股權(quán)比例、收益狀況等都不對外披露。

就多層架構(gòu)而言，尤其是離岸公司設(shè)在開曼群島以及英屬維京群島等不同司法屬地，往往具有規(guī)避或者利用政策、跨國資本流動、上市融資、返程投資、并購重組、獲利退出、規(guī)避稅收、財富安全等多方面相互呼應(yīng)配合的意義和作用。

就龍湖地產(chǎn)而言，其多層架構(gòu)里的龍湖地產(chǎn)作為上市主體注冊在開曼群島，是因為開曼群島是香港聯(lián)交所接受申請上市公司的注冊地，這對融資、貸款等離岸金融都非常便利。而龍湖地產(chǎn)之上由吳亞軍和蔡奎在英屬維京群島注冊的BVI公司控股，并最終通過一系列運作由吳氏家族信托和蔡氏家族信托控股，其目的在于既可以牢牢控制上市公司，也可以在未來根據(jù)退出、融資、并購等不同需求，自由靈活地選擇運作上市公司股權(quán)還是運作家族信托控制下的BVI公司股權(quán)。

同時，在多層架構(gòu)中，注冊于開曼群島的龍湖地產(chǎn)底下再設(shè)立BVI公司，其用意在于作為中間控股公司持有嘉遜發(fā)展的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)。通過一系列運作，最終實現(xiàn)收購和境外上市。

而設(shè)立在香港的嘉遜發(fā)展則是多層離岸架構(gòu)中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。其一，作為境外投資平臺，起到承上啟下的核心作用；其二，通過一系列重組并購，嘉遜發(fā)展實現(xiàn)對境內(nèi)龍湖企業(yè)的控股，將其改組為中外合資企業(yè)，這使得嘉遜發(fā)展在利潤轉(zhuǎn)出時將獲得一半的稅收優(yōu)惠，大大降低運作成本。

這種由BVI公司控股開曼群島公司、開曼群島公司控股另一家BVI公司、再由另一家BVI公司控股香港公司，并由香港公司最終與國內(nèi)公司對接的多重離岸公司法律架構(gòu)已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略管理和私人財富管理的重要內(nèi)容。

風(fēng)險規(guī)避和利益多贏

與一般家族信托不同，吳亞軍及蔡奎采用的是二人各設(shè)家族信托的方式。在這一家族信托框架下，由于Silver　Sea和Silverland兩家BVI公司是龍湖地產(chǎn)的控股股東，而兩家BVI公司的全部股本又由匯豐信托為受托人的家族信托全資擁有，簡單說就是兩家BVI公司股權(quán)作為信托資產(chǎn)已經(jīng)脫離了吳亞軍和蔡奎的實際控制而由匯豐信托持有，而且這兩部分信托資產(chǎn)分屬于吳氏家族信托和蔡氏家族信托，互相獨立。這樣，既隔離了來自吳亞軍和蔡奎各自的債務(wù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險甚至財富風(fēng)險，也將二人股權(quán)進(jìn)行了法律上的界定與分割，強化了各自的利益保護(hù)，并排除了一旦危機發(fā)生而股權(quán)旁落他人的風(fēng)險，有意無意間為后來離婚做好了“預(yù)規(guī)劃”。

有人擔(dān)心吳亞軍和蔡奎的離婚會對公司控制權(quán)造成影響。但由于二人離婚時已經(jīng)對保持一致行動等達(dá)成了協(xié)議，所以客觀上避免了對公司控制權(quán)的影響。另一方面，由于兩個家族信托相互獨立，并且共同由匯豐信托持有，這不僅能夠避免原由兩個BVI公司分別持股所可能發(fā)生的意見不一、掣肘，甚至離婚后的反目，而且將更加容易利益共同、行動一致，實現(xiàn)吳氏家族和蔡氏家族股權(quán)集中的直接目的。因此，基于此番家族信托的設(shè)立，離婚不僅不會影響公司控制權(quán)，反倒在一定程度上加強了公司的控制權(quán)。

家族信托的基本功能就是隔離風(fēng)險、鎖定財富、安全傳承。在信托架構(gòu)下，匯豐信托實際持有吳氏家族和蔡氏家族的股權(quán)信托資產(chǎn)，但并不享有所有權(quán)；而這些資產(chǎn)在法律上其所有權(quán)也不屬于吳氏和蔡氏所有。這樣，無論吳氏、蔡氏、匯豐信托任何一方出現(xiàn)破產(chǎn)或者債務(wù)危機，都不會影響信托受益人獲得信托利益。同時，由于匯豐信托必須按照委托人的預(yù)先安排向受益人分配和支付利益，如果這個信托考慮了傳承的安排，那么還有防止揮霍家族資產(chǎn)和定止紛爭的作用，最重要的是可以有效規(guī)避巨額遺產(chǎn)稅。

家族信托的基本要素

家族信托的設(shè)立是一個復(fù)雜的法律規(guī)劃。由于我國大陸地區(qū)尚不能實現(xiàn)真正的信托安排，因此，設(shè)立家族信托涉及信托屬地、法律規(guī)定、離岸規(guī)劃、資產(chǎn)安排、稅務(wù)籌劃等一系列考慮。具體細(xì)節(jié)非常浩繁復(fù)雜，比如，在選擇信托形式方面，全權(quán)信托和固定信托在受托人的權(quán)利范圍和約束方面有很大的不同，這直接影響到受益人的切身利益；在信托資產(chǎn)安排方面，需要考慮哪些資產(chǎn)可以放入信托、境內(nèi)資產(chǎn)無法放入信托怎么辦、如何防范因司法沖突造成的信托財產(chǎn)風(fēng)險，等等；在選擇信托設(shè)立地方面，司法轄區(qū)的法律規(guī)定是否規(guī)范、信托設(shè)立實踐是否成熟、信托期限有無限制、以及對委托人、受托人和受益人有無限制，等等，都是必須首先考慮的問題；在受托人選人方面，選擇銀行受托人、獨立受托人還是私人信托公司，也是大有學(xué)問的。不同受托人，專業(yè)性不同、管理費等差異也非常大。

目前，一般選擇專業(yè)信托機構(gòu)，尤其是銀行系信托公司，龍湖地產(chǎn)選擇的匯豐信托即是如此；在信托契約方面則尤為重要：信托契約是信托計劃中最為關(guān)鍵的文件，其各種條款的設(shè)置將決定能否實現(xiàn)委托人設(shè)定信托的目的。信托財產(chǎn)的配置、信托的治理機制、信托的可否撤銷、受益人的權(quán)限等等都是十分重要的問題。

第5篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

任何作為都是有成本的，溝通亦然。（加芝文的稅務(wù)溝通中的一部分）

時間成本

百聯(lián)集團(tuán)置業(yè)有限公司財務(wù)總監(jiān)史敏認(rèn)為，溝通的最大成本是時間成本。進(jìn)一步，她介紹了自己每天工作時間的慣常安排，大致平均的情況是，處理事務(wù)1小時，開會、討論、布置工作、聽取匯報4小時，瀏覽財經(jīng)類報紙和雜志1小時，剛上班或?qū)⑾掳鄷r瀏覽諸網(wǎng)站新聞半小時?？梢?，在6個半小時的工作時間內(nèi)，有一半以上要花在溝通上，其中包括開會、討論、布置工作、聽取匯報等內(nèi)容。

針對如何縮短溝通時間、降低溝通成本、提高溝通效率的問題，史敏總結(jié)了自己的三種心得，一是善于學(xué)習(xí)，二是做好溝通前的功課，三是牢記“短少是美好的”。

據(jù)史敏介紹，1992年大學(xué)畢業(yè)后，供職的第一家公司的領(lǐng)導(dǎo)是一位口才、筆才都非常好的人。“領(lǐng)導(dǎo)每次開會時，都讓我們先說，最后才非常到位地進(jìn)行點評和總結(jié)，并且話不多卻切中要害，成為我們學(xué)習(xí)的榜樣?！爆F(xiàn)在回憶起來，史敏仍對這位工作啟蒙式老師心懷感激。

至于溝通前的功課，史敏認(rèn)為，首先要明確溝通要達(dá)成的目的；其次是知曉達(dá)成目的存在的幾種途徑，可以承受的范圍是什么；第三，如果溝通沒有達(dá)到目的，彌補的措施是什么。“不過，這些說起來容易，做起來不一定容易，因為要花費大量的心思。但如果做不好溝通前的功課，腳踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，成本自然極高?！笔访魪娬{(diào)。

盡管溝通前的功課重要，但溝通中的具體把握也不容忽視。

“溝通最重要的是，你想說的話說清楚了沒有，你的意思別人理解了沒有。同樣，你是否理解了別人說話的重點。而不在于話的多少?！笔访粽J(rèn)為，一發(fā)言就是長篇大論、洋洋灑灑，并不是溝通能力強的體現(xiàn)。

當(dāng)然，一個企業(yè)的管理風(fēng)格與架構(gòu)等特點，也會影響到這種溝通的時間成本。據(jù)史敏介紹，百聯(lián)集團(tuán)合并之初有各級企業(yè)900多家，經(jīng)過四年重組，目前有400多家。這樣，通過整合，管理的層級減少了，溝通的通道也就短了，從而溝通的時間成本大大降低。

或有損益

“一說到與稅務(wù)的溝通，就認(rèn)為是拉關(guān)系之類的活動。其實，這是一種典型的誤區(qū)?！痹谡劦脚c稅務(wù)部門溝通問題時，安利（中國）日用品有限公司稅務(wù)經(jīng)理蔡磊指出。

蔡磊為我們分析了微軟中國曾經(jīng)出現(xiàn)的漏稅問題，來說明稅務(wù)溝通不力所導(dǎo)致的損失。

2002年，有媒體報道，北京市地稅局對三資企業(yè)等重點稅源戶進(jìn)行調(diào)查，其中查處微軟中國公司應(yīng)扣個人所得稅案，共查補稅款5100萬元。當(dāng)時，微軟中國公司新聞發(fā)言人――微軟高級公關(guān)經(jīng)理張颯英在接受記者采訪時解釋：“并不是微軟公司不想繳稅，而是公司的部分員工從國外獲得的認(rèn)股權(quán)差價收入沒有交納個人所得稅。這是因為認(rèn)股權(quán)是個新興事物，大家的理解不夠。微軟去年一次性就把5100萬元的稅款繳清了?！?/p>

蔡磊認(rèn)為，微軟中國在此漏稅事件中，不僅僅大大增加了財務(wù)部門與其他部門的工作量，同時也造成了巨大的聲譽損失。

至于微軟中國出現(xiàn)漏稅的原因，蔡磊認(rèn)為，一方面是對稅則理解的偏差；另一方面，是與稅務(wù)機關(guān)的溝通不夠。

“當(dāng)然，最終補繳稅款而沒有出現(xiàn)罰款，是因為與稅務(wù)機關(guān)進(jìn)行有效溝通后取得了對方的理解；其中，彰顯出溝通的重要性?！辈汤谘a充說。

如果說微軟案例告訴我們溝通之于規(guī)避損失的作用，那么，稅收籌劃過程中的溝通，則更具有建設(shè)性與前瞻性。

蔡磊認(rèn)為，與稅務(wù)部門的溝通是稅收籌劃的關(guān)鍵?；I劃的目的在于付諸實施，再好的籌劃如果不能操作，都將是一紙空文。這就要求在稅收籌劃前、中、后的全過程中，都不能忽視與稅務(wù)主管部門的溝通與協(xié)調(diào)，從而取得對方的理解和支持。

“這樣做的優(yōu)點有兩方面，一是便于籌劃方案的完善，比如，有些政策存在模糊性條款，通過及時溝通可以修改不妥之處；二是便于實施，征得稅務(wù)部門的同意，也就取得了他們的支持和理解，籌劃成功率自然就高。”蔡磊強調(diào)。

其實，與稅務(wù)部門的溝通只是企業(yè)財務(wù)層面對外溝通的一個方面。企業(yè)的投資者、債權(quán)人等其他相關(guān)利益者也同樣非常關(guān)心企業(yè)的經(jīng)濟效益，也存在溝通的必要性與改進(jìn)的空間。

一位多年負(fù)責(zé)對工業(yè)企業(yè)貸款的銀行業(yè)人士認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)常主動與銀行交流生產(chǎn)經(jīng)營及資金使用情況，甚至探討企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的問題等，是對銀行工作的尊重和支持；同時，會潛移默化地向?qū)Ψ絺鬟f一種信號：經(jīng)常主動并樂于溝通信息的企業(yè)較有誠信，一般不會有大問題，即使有問題也便于研究解決。

職場機遇

一位財務(wù)經(jīng)理抱怨說：“從我公司的情況看，財務(wù)人員的溝通和表達(dá)能力不怎么好，別的部門也說我們是最不擅長溝通交流的部門。就連我們的頂頭上司――財務(wù)總監(jiān)，我們也很難與他溝通。也許是財務(wù)總監(jiān)太過嚴(yán)厲了，他對我們的批評往往多于鼓勵，造成了部門內(nèi)部不能形成一種輕松的溝通氛圍?！?/p>

應(yīng)該說，從某種意義上講，實際工作中的財務(wù)人員經(jīng)常加班加點地埋頭于報銷、記賬、錄入憑證、編制各種報表、財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算等事務(wù)性工作，很少意識到溝通的重要性。然而，就個人而言，溝通卻是關(guān)系到自身職場發(fā)展的一個大問題。

有這樣一個案例。一位財會人員，因工作需要，被總部財務(wù)部門委派至二級單位工作。月底，總部向該二級單位的經(jīng)理發(fā)放考評表，需要對這位財會人員的工作給予打分考評。于是，二級單位經(jīng)理拿著考評表來找這位財會人員：“我都不知道你整天在忙些什么，怎么打分？”而實際上，這種財會人員工作盡心盡職，任勞任怨，只是缺少與領(lǐng)導(dǎo)的有效溝通。

還有這樣一位財務(wù)同行，在公司里是主辦會計，后來換了一個外行人來做財務(wù)科長，成為他的頂頭上司。由于這位同行認(rèn)為財務(wù)科長非財會專業(yè)出身，便疏于溝通請示，很多工作由自己直接處理。慢慢的，財務(wù)科長認(rèn)為這位同行自高自大、目中無人，不滿之情漸生。后來，財務(wù)科長借崗位輪換的機會，將這位同行從主辦會計崗位上調(diào)整下來。

每個人都渴望職場成功，眾多財會工作者亦然。正確理解上下級之間的關(guān)系，進(jìn)而修正自己溝通方面的諸多習(xí)慣，則成為職場升遷途中的必修課。

應(yīng)該強調(diào)的是，財會工作者在提高財務(wù)專業(yè)水平、拓寬知識面及處理各方面事務(wù)的同時，要樹立一種有能力獨立解決問題的人格；而樹立的過程，往往就是溝通的過程。

第6篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

清理了財務(wù)賬上長期掛帳的應(yīng)收款項和應(yīng)付款項，對于以前年度支付的款項未收回發(fā)票入帳的業(yè)務(wù)，財務(wù)人員與經(jīng)辦人員溝通協(xié)商追回大部分發(fā)票，并完善了入賬手續(xù)，對于中油堅盛極個別長期追繳而未完善手續(xù)的發(fā)票，財務(wù)部發(fā)出了追繳通知，并要求經(jīng)辦人員將所欠發(fā)票限期交于財務(wù)部，否則追究相關(guān)責(zé)任。

二、準(zhǔn)確及時出具各項財務(wù)報表，提供月、季度預(yù)算分析。

及時報送各項對外會計報表，及時完成各項統(tǒng)計報表。根據(jù)各單位的經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，對各單位的預(yù)算的執(zhí)行與完成情況進(jìn)行月度與季度分析，配合績效考核出具準(zhǔn)確無誤的財務(wù)信息，財務(wù)部在4月下旬協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)召開了預(yù)算分析會議，就各考核單位預(yù)算完成情況提供了參考信息和考核分析意見。

三、開展財務(wù)內(nèi)部稽核，加強成本費用控制，堵塞漏洞。

對**三家醫(yī)院的財務(wù)核算進(jìn)行了內(nèi)部稽核，發(fā)現(xiàn)*的會計科目使用有個別科目不符合財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，有個別費用報銷不符合費用報銷規(guī)定，沒有經(jīng)過公司董事長審批，財務(wù)對倉庫的監(jiān)控不是很到位。而三家醫(yī)院的財務(wù)處理都較規(guī)范，暫時沒有發(fā)現(xiàn)特殊問題。加強單據(jù)的審核，對于各項費用支出建立支出數(shù)據(jù)庫，對超出預(yù)算的支出及時提醒各單位辦理預(yù)算調(diào)整申請，發(fā)現(xiàn)不合理的支出則必須經(jīng)過審計程序，及時糾正不符合財務(wù)手續(xù)的事項，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。

四、做好稅務(wù)籌劃和財務(wù)規(guī)劃，規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險。

在集團(tuán)各單位之間根據(jù)配比和權(quán)責(zé)發(fā)生制合理分配各項發(fā)票，并根據(jù)油品行業(yè)的特點建立了稅負(fù)平衡表，通過電子表格的分析手法，平衡稅負(fù)指標(biāo);完善發(fā)票入賬手續(xù)，按照規(guī)定開具發(fā)票，合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險。

根據(jù)醫(yī)院的減免稅政策，和白坭地稅局溝通，組織準(zhǔn)備三年免稅期的減免稅材料，申辦地稅減免;準(zhǔn)備**醫(yī)院的減免稅資料，補齊各項基建合同、工程竣工結(jié)算資料。

通過和實力雄厚的稅務(wù)師事務(wù)所溝通與協(xié)作，對公司的股權(quán)架構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)作了初步規(guī)劃。

第7篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

關(guān)鍵詞:“一帶一路”；財務(wù)管理風(fēng)險點；管控措施

“一帶一路”背景下，越來越多想要走出去的企業(yè)都在積極探索財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級，希望能夠把握住“一帶一路”倡議的機遇以及增強抵御風(fēng)險的能力。因此，對“一帶一路”背景下企業(yè)面臨的財務(wù)管理風(fēng)險點和管控措施進(jìn)行研究探討，無疑有重要的理論意義與現(xiàn)實價值。本文擬梳理“一帶一路”背景下企業(yè)財務(wù)管理的關(guān)鍵風(fēng)險點并提出管控建議。

一、文獻(xiàn)綜述

目前，學(xué)者們對于“一帶一路”海外投資風(fēng)險的分析和研究主要集中在以下幾個方面：

(一)財務(wù)風(fēng)險的來源和誘因

聶娜(2016)，齊曉凡，丁新舉(2017)等認(rèn)為“一帶一路”倡議下海外投資風(fēng)險來自外部環(huán)境和企業(yè)自身管理。聶娜認(rèn)為誘因主要有政治、經(jīng)濟、文化和經(jīng)營。而齊曉凡等人認(rèn)為誘因主要有政治、安全、法律和經(jīng)營。葉建木，潘肖瑤(2017)則是將風(fēng)險源歸為東道國、母國、企業(yè)三類

。(二)財務(wù)風(fēng)險

內(nèi)容唐洋，李曉宇(2018)對于“一帶一路”建設(shè)企業(yè)財務(wù)管理面臨的匯率風(fēng)險，稅收風(fēng)險，融資風(fēng)險等進(jìn)行了研究分析。劉宇軒(2018)認(rèn)為農(nóng)業(yè)企業(yè)“走出去”面臨政治風(fēng)險，安全風(fēng)險，融資風(fēng)險等財務(wù)風(fēng)險。張亮(2019)則是對“一帶一路”倡議下海外工程面臨的應(yīng)收賬款風(fēng)險和資金風(fēng)險等進(jìn)行研究。(三)財務(wù)風(fēng)險管控措施葉建木等(2017)研究了“一帶一路”背景下中國企業(yè)海外投資風(fēng)險傳導(dǎo)機制，提出應(yīng)密切監(jiān)控財務(wù)風(fēng)險傳導(dǎo)路徑。尹晨等(2018)提出在上海自貿(mào)試驗區(qū)建設(shè)國家級海外投資風(fēng)險管理中心來幫助企業(yè)防范風(fēng)險。唐洋，李曉宇(2018)則提出了一些應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險的具體策略，例如合理規(guī)避稅收風(fēng)險、加大融資力度等。從目前研究來看，針對“一帶一路”投資風(fēng)險的研究比較全面，這為日后更深入的研究奠定了基礎(chǔ)，但對于財務(wù)管理風(fēng)險方面的研究還處于起步階段。本文在現(xiàn)有文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合項目周期理論，將“一帶一路”企業(yè)投資項目分為四個階段，梳理分析各階段財務(wù)風(fēng)險點，提出相應(yīng)的管控措施。

二、“一帶一路”背景下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險點梳理及成因分析

基于項目周期理論以及結(jié)合我國企業(yè)“一帶一路”倡議投資項目資金投入量大，開發(fā)周期長等特點，將投資項目分為項目論證階段、項目籌備階段、項目建設(shè)階段和項目運營階段。根據(jù)前期文獻(xiàn)研究和對中國企業(yè)海外投資案例的分析，本文認(rèn)為論證階段的風(fēng)險點有信息不對稱風(fēng)險等，籌備階段風(fēng)險點有納稅籌劃風(fēng)險等，建設(shè)階段有稅務(wù)管理風(fēng)險等，而運營階段有東道國運營環(huán)境風(fēng)險等。具體各階段的風(fēng)險點框架見下圖。評估不足風(fēng)險信息不對稱風(fēng)險投資對象選擇風(fēng)險納稅籌劃風(fēng)

(一)項目論證階段

1.信息不對稱風(fēng)險。在進(jìn)行投資時，市場上存在著大量的信息不對稱，而在眾多信息中投資方容易忽略的是受資方歷史遺留稅務(wù)問題信息，這尤其多發(fā)于“一帶一路”倡議并購?fù)顿Y項目中。在并購?fù)顿Y中，合并后的企業(yè)會繼承被并購公司歷史遺留的稅務(wù)問題。如果在并購前被并購方故意隱瞞且并購方未對這些稅務(wù)問題進(jìn)行調(diào)查，那并購過程中并購方將持續(xù)面臨著信息不對稱風(fēng)險，合并后的企業(yè)將需要承擔(dān)合并前企業(yè)的納稅義務(wù)。2.評估不足風(fēng)險。在對投資項目進(jìn)行可行性研究的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)從整體層面對項目進(jìn)行論證和評價，從而確定項目可行性及未來發(fā)展前景。項目若未經(jīng)企業(yè)科學(xué)、嚴(yán)密的論證和評價，可能會由于決策失誤導(dǎo)致重大損失?！耙粠б宦贰背h投資項目面對的是復(fù)雜多變的國際環(huán)境，缺乏對項目充分地評估，會使投資變得盲目，增加決策失誤風(fēng)險；缺乏對項目前景科學(xué)地評估，也會致使項目投資后經(jīng)營虧損甚至陷入司法訴訟的困境，使企業(yè)遭受更大的損失。3.投資對象選擇風(fēng)險。在眾多投資機會中選擇合適的投資對象是實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的前提，一旦選擇錯誤會給企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險。在我國“一帶一路”倡議投資實踐中，常常有企業(yè)由于投資對象選擇不恰當(dāng)，導(dǎo)致投資或者并購失敗，使企業(yè)蒙受巨大損失。在進(jìn)行選擇時要考慮目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果，以及目標(biāo)企業(yè)的市場占用率、市場競爭水平，還要考慮目標(biāo)企業(yè)所處地區(qū)、行業(yè)的發(fā)展前景。在掌握了以上各方面信息后進(jìn)行綜合評估進(jìn)而選擇合適的投資對象。4.決策偏差風(fēng)險。決策偏差風(fēng)險的主要誘因有兩方面，一方面是管理者的個人異質(zhì)性特征，比如過度反應(yīng)、損失厭惡等。而早期的經(jīng)歷，過往投資經(jīng)驗等則是形成這些特征的原因。這些特征影響著管理者進(jìn)行投資決策，例如管理者過度自信且風(fēng)險偏好的話，在對投資項目評估時，會夸大投資的收益且忽視項目的潛在風(fēng)險，從而投資冒進(jìn)。另一方面原因是企業(yè)的投資控制機制不完善給管理者錯誤投資提供了機會。企業(yè)的重大決策應(yīng)該經(jīng)過股東大會、董事會等決策層的認(rèn)可和批準(zhǔn)，管理者做出的投資決策如果未經(jīng)批準(zhǔn)就可以執(zhí)行，會致使決策不受監(jiān)管，加大決策偏差風(fēng)險。

(二)項目籌備階段

1.納稅籌劃風(fēng)險。企業(yè)通常會在“一帶一路”倡議投資項目建設(shè)前的籌備階段進(jìn)行稅收籌劃。在實務(wù)工作中，受企業(yè)內(nèi)外部等多個因素的影響，納稅籌劃一旦失敗會導(dǎo)致企業(yè)的實際稅收收益與預(yù)期稅收收益相背離，并且稅收成本超出預(yù)期，這就產(chǎn)生了納稅籌劃風(fēng)險。納稅籌劃風(fēng)險具體體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)納稅籌劃人員能力風(fēng)險。納稅籌劃涉及沿線國家的稅收法律法規(guī)和海外投資稅務(wù)與財務(wù)知識，納稅籌劃人員若不具備相關(guān)基本知識，也不具備豐富的稅務(wù)籌劃經(jīng)驗，則會加大納稅籌劃失敗的風(fēng)險。(2)稅務(wù)機關(guān)認(rèn)定偏差。由于稅收政策的差異，納稅籌劃人員的能力有限，企業(yè)對東道國稅務(wù)機關(guān)的執(zhí)法尺度不敏感，使得企業(yè)制定的納稅籌劃方案不被東道國稅務(wù)機關(guān)認(rèn)可。(3)經(jīng)營變化風(fēng)險。納稅籌劃是結(jié)合現(xiàn)行的經(jīng)營活動和未來的經(jīng)營計劃來對經(jīng)營、投資、理財活動進(jìn)行事先籌劃和安排，但企業(yè)未來的經(jīng)營活動會根據(jù)外界變化不斷調(diào)整，經(jīng)營活動與計劃的偏離就會導(dǎo)致納稅活動與籌劃方案無法匹配。2.融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。企業(yè)在“走出去”過程中的融資缺口需要多渠道來填補。在需要多渠道籌資的情況下，企業(yè)面臨融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險。目前間接融資一直是企業(yè)進(jìn)行社會融資的主要渠道，其中銀行融資又占據(jù)主導(dǎo)地位。企業(yè)間接融資比例偏高，由此造成企業(yè)財務(wù)杠桿率居高不下，一旦項目發(fā)生損失，高杠桿帶來了倍增的損失。高杠桿率下，企業(yè)的資金鏈條繃得很緊，若遇到異常市場，很容易出現(xiàn)斷裂的風(fēng)險。此外過度的依賴債權(quán)融資，也會導(dǎo)致過高的資產(chǎn)負(fù)債率從而限制企業(yè)持續(xù)融資能力。3.定價風(fēng)險。“一帶一路”背景下，跨國并購逐漸取代綠地投資成為主要投資方式。由并購支付價格引起的定價風(fēng)險成為了直接影響并購進(jìn)程能否順利的重要財務(wù)風(fēng)險。對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行定價是復(fù)雜的經(jīng)濟行為，定價過高，企業(yè)就需要付出更高的成本，甚至可能超出自身承受范圍。定價過低，目標(biāo)企業(yè)就不會接受該價格，并購計劃很可能未發(fā)先敗。定價風(fēng)險產(chǎn)生的原因也有很多，常見的有信息不對稱、評估方法差別較大、談判人員經(jīng)驗不足等。4.合同訂立風(fēng)險。合同的簽訂意味著“一帶一路”倡議投資項目的交易各方確立了合同法律關(guān)系。在合同起草和訂立過程中，交易主體一般最關(guān)注的是定價條款，其他條款則被易淡化忽視。但在重大的投資項目中，所有條款是一個完整的體系，忽視任何一個條款，都可能使雙方無法順利履行權(quán)利和義務(wù)。如果合同中缺失諸如解決爭議、違約責(zé)任等方面的條款，那么處在復(fù)雜的海外環(huán)境中，企業(yè)會喪失部分抵御風(fēng)險的能力。此外，雙方對于條款的理解偏差，也會使企業(yè)未來陷入不必要的商業(yè)糾紛。

(三)項目建設(shè)階段

1.稅務(wù)管理風(fēng)險。盡管企業(yè)在籌備階段會開展納稅籌劃，但實際工作中所處稅收環(huán)境的變化和自身籌備工作的完成質(zhì)量還是影響著企業(yè)在建設(shè)階段面臨稅務(wù)管理風(fēng)險：(1)重復(fù)征稅風(fēng)險。我國與“一帶一路”倡議沿線國家的稅務(wù)機關(guān)會因為稅收管轄權(quán)沖突和對納稅人居民身份標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定差異等產(chǎn)生重復(fù)征稅。雖然存在雙邊或多邊稅收協(xié)定來幫助企業(yè)，但企業(yè)普遍對稅收協(xié)定不甚了解，部分協(xié)定也比較陳舊。(2)反避稅調(diào)查風(fēng)險。隨著經(jīng)合組織(OECD)于2015年公布了稅基侵蝕與利潤轉(zhuǎn)移(BEPS)的最終成果，“一帶一路”倡議沿線多個國家表態(tài)將積極參與到反避稅行動中，這無疑使得傳統(tǒng)跨國公司稅收籌劃架構(gòu)安排受到劇烈的沖擊，增加了企業(yè)的稅務(wù)風(fēng)險。(3)納稅申報的風(fēng)險。企業(yè)的納稅行為不符合東道國的規(guī)定，應(yīng)納稅而未納、少納，納稅不及時，會導(dǎo)致企業(yè)面臨補稅、罰款、加收滯納金等風(fēng)險。2.支付風(fēng)險。支付風(fēng)險是指與資金流動性和股權(quán)稀釋有關(guān)的資金使用風(fēng)險。主要表現(xiàn)在三個方面：一是現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動性風(fēng)險以及由此導(dǎo)致的債務(wù)風(fēng)險；二是股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險；三是杠桿支付的償債風(fēng)險?，F(xiàn)金支付工具的使用會讓企業(yè)承受較大的現(xiàn)金壓力，并且限制企業(yè)的交易規(guī)模。而支付工具設(shè)計不合理導(dǎo)致的支付風(fēng)險最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多，也會使得運營期間的現(xiàn)金壓力過大。3.匯率風(fēng)險。匯率風(fēng)險是企業(yè)參與“一帶一路”倡議建設(shè)投資中最具特色的一種財務(wù)風(fēng)險。企業(yè)在以現(xiàn)金或股權(quán)支付時，不可避免存在兩種或兩種以上的貨幣交換。企業(yè)在持有或運用外匯時，匯率變動的不確定會使企業(yè)面臨匯率風(fēng)險。例如企業(yè)在建設(shè)階段進(jìn)行以外幣計價的商品賒購業(yè)務(wù)時，由于簽約日和履約日之間匯率的變動會引起收付款項價值變化的風(fēng)險。

(四)項目運營階段

1.運營環(huán)境風(fēng)險。企業(yè)投資項目在運營過程受海外政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、文化環(huán)境等因素的影響，時刻面臨著運營環(huán)境風(fēng)險。在“一帶一路”倡議沿線國家中，運營環(huán)境風(fēng)險高發(fā)于資源類國家和經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)國家。該風(fēng)險具體表現(xiàn)為區(qū)域整體發(fā)展水平較低，市場規(guī)模較小，經(jīng)濟一體化建設(shè)明顯滯后，貿(mào)易往來存在較多壁壘和障礙。2.財務(wù)整合風(fēng)險。財務(wù)整合風(fēng)險通常受財務(wù)組織機制，理財環(huán)境和人為因素影響。由于并購雙方處于不同社會環(huán)境，有著不同的管理理念和習(xí)慣，導(dǎo)致財務(wù)機制設(shè)置、財務(wù)管理制度等產(chǎn)生差異。同時受宏觀環(huán)境不確定和內(nèi)部財務(wù)行為的整合失誤，使得并購企業(yè)的實際財務(wù)收益與預(yù)期財務(wù)收益偏離，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險與危機。3.資金集中管理風(fēng)險。資金集中管理是目前許多大型企業(yè)參與“一帶一路”倡議建設(shè)時資金管理模式的主要選擇之一。隨著資金的集中，分散在各下屬公司的資金管理風(fēng)險也集中在了總部。比如分公司存在貨幣資金錯誤記錄、壞賬率高等問題，待資金管理集中后，這些問題就會轉(zhuǎn)嫁給整個集團(tuán)企業(yè)，加大整個企業(yè)的資金管理風(fēng)險。而且由于海外機構(gòu)員工素質(zhì)良莠不齊，東道國會計準(zhǔn)則不完備等原因，資金管理風(fēng)險更為復(fù)雜。4.經(jīng)營管理風(fēng)險。該風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾方面：首先是并購后的管理整合能力弱。企業(yè)整合能力弱的話，導(dǎo)致被并購方對并購方的認(rèn)同度低影響后續(xù)經(jīng)營。其次是企業(yè)的經(jīng)營管理制度無法滿足并購后的需要。企業(yè)現(xiàn)有制度可能更多的是適用于國內(nèi)經(jīng)營管理，對海外的管理需求則很難適用，因此無法應(yīng)對國際市場競爭。最后是高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理能力有限?？鐕①弻Ω邔宇I(lǐng)導(dǎo)提出更高的能力要求，但中國企業(yè)管理者普遍缺乏國際管理經(jīng)驗，缺乏應(yīng)對風(fēng)險沖擊的能力。

三、“一帶一路”背景下企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管控措施

(一)做好項目評估和盡職調(diào)查

企業(yè)進(jìn)行投資項目前應(yīng)通過實地考察、專家咨詢等方式，對東道國的經(jīng)濟發(fā)展情況，以及對外來投資的稅收優(yōu)惠政策進(jìn)行綜合評估。境外企業(yè)設(shè)立后，也應(yīng)及時收集當(dāng)?shù)卣邉酉蛐畔⒉⑦M(jìn)行分析。此外盡調(diào)工作也必不可少，尤其是容易忽略的稅務(wù)問題，應(yīng)事先對被并購方進(jìn)行詳盡的稅務(wù)盡職調(diào)查。評估和盡調(diào)工作專業(yè)性較強，企業(yè)可以借助咨詢公司等中介的服務(wù)和委托稅務(wù)律師事務(wù)所進(jìn)行盡職調(diào)查。

(二)充分利用保險機制

企業(yè)可以尋求與外界合作來抵御風(fēng)險，例如充分利用保險機制來加強防范能力。利用保險機制為企業(yè)開展跨境合作提供風(fēng)險保障和服務(wù)。借助保險機構(gòu)在風(fēng)險管理方面的數(shù)據(jù)和技術(shù)優(yōu)勢，參考保險機構(gòu)調(diào)研的國別風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險信息，來提升企業(yè)跨境運營風(fēng)險的管控水平，加強對海外利益的保護(hù)。

(三)做好跨境資金管理

企業(yè)開展跨境資金管理有利于自身在境內(nèi)和境外兩個資金池間建立雙向流通通道，實現(xiàn)境內(nèi)外資金的一體化調(diào)配和統(tǒng)一管理，提升企業(yè)資金的使用效率和風(fēng)險管控能力。同時也有利于企業(yè)利用全球資源來獲取較低成本的資金，為企業(yè)全球化戰(zhàn)略持續(xù)推進(jìn)提供有力的保障。企業(yè)需要選擇合適的跨境流動性管理方式，目前有跨幣種虛擬資金池、跨境資金劃撥、跨行資金歸集三種。三種方式的適用條件不同，當(dāng)企業(yè)資金分布在不同區(qū)域的分支機構(gòu)中，并且存在大量不同貨幣時，可以考慮采用跨幣種虛擬資金池；當(dāng)企業(yè)在一些國際金融中心設(shè)立了財資管理中心或區(qū)域財資管理中心的話，則可以采用跨境資金劃撥；第三種方式具有一定挑戰(zhàn)性，因此所適用的條件也較復(fù)雜。同時，企業(yè)也需選擇合適的跨境資金流動渠道。目前多個自貿(mào)區(qū)、經(jīng)濟試驗區(qū)對跨境雙向人民幣資金池等業(yè)務(wù)的開展提供了諸多便利，企業(yè)也應(yīng)納入考慮范圍。

(四)提升國際稅務(wù)管理水平

在響應(yīng)“一帶一路”倡議并不斷開發(fā)海外市場的同時，企業(yè)要筑牢稅務(wù)風(fēng)險的防線，提升國際稅務(wù)管理水平：1.提高稅收風(fēng)險管理意識。企業(yè)應(yīng)將國際稅務(wù)管理作為實踐海外戰(zhàn)略的重要部分。從稅務(wù)總監(jiān)到基層業(yè)務(wù)人員，都要深刻認(rèn)識到稅務(wù)管理的重要性；2.加強對他國稅收法律法規(guī)的研究。通過涉外律師隊伍建設(shè)、與高校合作、行業(yè)內(nèi)交流等方式增進(jìn)對他國稅收法律法規(guī)的研究；3.建立健全國際稅收爭議解決機制?！白叱鋈ァ鼻?，企業(yè)要制定應(yīng)對當(dāng)?shù)囟愂辗傻娘L(fēng)險控制機制，提高稅務(wù)管理水平。并且要制定稅收爭議解決預(yù)備方案，在稅收爭議發(fā)生后企業(yè)可以及時應(yīng)對。目前有國際稅收仲裁、稅收事先仲裁等方式幫助企業(yè)解決國際稅收爭議。

(五)招募和培養(yǎng)國際化人才

企業(yè)要想抓住“一帶一路”倡議機遇，人才既是關(guān)鍵環(huán)節(jié)也是重要支撐。企業(yè)應(yīng)招募和培養(yǎng)更多具有國際視野的復(fù)合型人才，培養(yǎng)他們的外語能力，文化協(xié)調(diào)，溝通能力以及國際項目管理能力。通過建立高水平的人才隊伍，幫助企業(yè)制定合適的海外戰(zhàn)略，提高跨國經(jīng)營能力。

四、結(jié)論

在“一帶一路”倡議建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)和企業(yè)財務(wù)管理風(fēng)險受到廣泛關(guān)注的背景下，本文對海外投資風(fēng)險點進(jìn)行了梳理和分析，認(rèn)識到“一帶一路”倡議投資活動中涉及的風(fēng)險點十分繁雜。針對這些繁雜的風(fēng)險點，有的放矢地在項目評估和盡職調(diào)查、利用保險機制、跨境資金管理、國際稅務(wù)管理和人才招募培養(yǎng)等方面提出管控措施。通過以上分析，我國企業(yè)在進(jìn)行“一帶一路”倡議投資時，一方面要重視財務(wù)風(fēng)險管理，另一方面在進(jìn)行風(fēng)險管理時可以通過分階段來理清風(fēng)險點，結(jié)合各個階段的特點進(jìn)行風(fēng)險控制，從而降低控制成本和提升控制效率。

參考文獻(xiàn)

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[2]齊曉凡，丁新舉.“一帶一路”戰(zhàn)略下中國企業(yè)海外投資風(fēng)險應(yīng)對[J].企業(yè)管理，2017(01):85-87.

第8篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理精細(xì)化管理實施

一、精細(xì)化財務(wù)管理的內(nèi)涵與目標(biāo)

精細(xì)化財務(wù)管理就是以“細(xì)”為起點,做到細(xì)致入微,對每一崗位、每一項具體業(yè)務(wù),都建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范,在實踐中狠抓落實,并將財務(wù)管理的觸角延伸到各個生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,通過行使財務(wù)監(jiān)督職能,拓展財務(wù)管理與服務(wù)職能,實現(xiàn)財務(wù)管理“零”死角,挖掘財務(wù)活動的潛在價值。

精細(xì)化財務(wù)管理的兩大目標(biāo)是:保護(hù)企業(yè)安全和增創(chuàng)效益。首先是確保企業(yè)安全。所謂“千里之堤,潰于蟻穴”,任何危害企業(yè)安全的風(fēng)險都必須控制在企業(yè)可承受范圍之內(nèi),通過精細(xì)化財務(wù)管理為企業(yè)筑起“防火墻”。其次是為企業(yè)增創(chuàng)效益。一方面通過優(yōu)化流程規(guī)范業(yè)務(wù),提高品質(zhì),降低成本;另一方面通過拓展管理領(lǐng)域與延伸財務(wù)服務(wù),用財務(wù)的眼光來統(tǒng)籌管理企業(yè)資源,挖潛財務(wù)增值和促進(jìn)收入?！氨０踩?、增效益”,推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展,這既是精細(xì)化管理之根本,也是財務(wù)管理的最高境界。

二、六大管理思路實現(xiàn)精細(xì)化財務(wù)管理

(一)完善內(nèi)控體系,力保風(fēng)險可控

企業(yè)倒閉一般緣于違法和決策錯誤兩大因素。內(nèi)部控制正是合理保證企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營、促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)在保障。完善內(nèi)控體系,包括制度制定和執(zhí)行落實兩個層次,變“人治”為“法治”。首要就是設(shè)計科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制制度。制度設(shè)計不能簡單照搬照套,既要切合企業(yè)實際、簡單可行易操作,又能夠把控所有重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié),把握好制度和授權(quán)的度,尤其在資金、物流、投資、采購、銷售、成本費用等重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)都必須以完整的制度和規(guī)范的審批流程予以固化實施。其次制度要執(zhí)行落實到位,確實解決執(zhí)行效率和執(zhí)行效果的問題。

(二)推行全面預(yù)算管理,實現(xiàn)過程財務(wù)控制

預(yù)算是實現(xiàn)組織目標(biāo)的路徑,經(jīng)文字審批后的內(nèi)部資源分配與調(diào)整。要做好企業(yè)全面預(yù)算,首先要建立預(yù)算管理業(yè)務(wù)手冊,統(tǒng)一預(yù)算報表格式,設(shè)計預(yù)算編制參考指標(biāo)體系、評價指標(biāo)體系以及預(yù)算編制與審批程序,為實現(xiàn)預(yù)算的科學(xué)、合理、規(guī)范創(chuàng)造條件。其次將經(jīng)營計劃、預(yù)算管理與績效考核相結(jié)合,推行各責(zé)任中心自我約束自我控制的機制。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織架構(gòu)、資源整合模塊,構(gòu)建責(zé)任中心,分級核算,指標(biāo)分解責(zé)任到人,形成事前有預(yù)算,事中有控制,事后有監(jiān)督考核的預(yù)算管理格局。最后,要建立實施預(yù)算執(zhí)行檢查、反饋、糾偏整改以及考核的運行機制。

(三)完善資金管理體系,全面合理統(tǒng)籌資金,實現(xiàn)資金安全與增值

加強財務(wù)運營管理,把資金當(dāng)作產(chǎn)品來經(jīng)營,也是精細(xì)化財務(wù)管理的重要內(nèi)容。重點加強貨幣資金、應(yīng)收預(yù)付款、存貨資金的管理,選擇最優(yōu)籌資方式,降低成本、增加收益。具體可采取以下措施:

1.以現(xiàn)金為龍頭統(tǒng)一資金管理。具體做法有:(1)充分借助現(xiàn)代銀行平臺(如網(wǎng)銀、銀行短信、電話銀行等),根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點、風(fēng)險、規(guī)模、管理方式,有區(qū)別地采用統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線、備用金、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等不同的資金管理模式,保證企業(yè)能夠控制全部資金,既能協(xié)同各方資金使用協(xié)調(diào)有序,又能降低資金沉淀成本。(2)審慎選擇理財工具,使閑置現(xiàn)金收益最大化。在現(xiàn)金的短期投放上,審慎選擇風(fēng)險收益由低至高的各種理財工具,包括:協(xié)定存款、定期存款、國債、股票、基金等。(3)充分運用國際貿(mào)易結(jié)算及融資工具(如信用證、押匯等),審慎選擇金融衍生品,擴大外匯增值收益。

2.注重經(jīng)營性資金的運營管理,控制風(fēng)險,加速周轉(zhuǎn)。經(jīng)營性資金運營重點是采購、銷售、存貨,關(guān)鍵點在:加強賒銷管理提高貨款安全性和回籠速度;控制采購資金付款進(jìn)度以及票款的結(jié)算清理;控制存貨制造或采購成本,控制最佳庫存量,注重物流管理,尤其注意物權(quán)管控。

3.合理籌資降低融資成本。合理籌劃籌資方式,發(fā)揮財務(wù)杠桿效應(yīng),降低資金成本,擴大邊際收益。融資包括:債權(quán)融資和股權(quán)融資。債權(quán)融資包括銀行借款、商業(yè)信用、債券等,股權(quán)融資則是直接增資擴股。融資時必須綜合考慮經(jīng)營規(guī)模、銀行授信、業(yè)務(wù)性質(zhì)、客戶要求、長短期資金需求分布、擴股能力、邊際收益等諸多因素,科學(xué)選擇最優(yōu)籌資方案。尤其要注重運用銀行綜合授信這一短期籌資方式,以獲得優(yōu)惠的利率和費率、減少擔(dān)?；虮ＷC金、隨借隨還等實惠。

(四)理性投資,精于管理,確保收益

企業(yè)往往通過并購、重組、直接投資等投資活動擴大經(jīng)營規(guī)模,快速占領(lǐng)市場,實現(xiàn)規(guī)模效益,確立行業(yè)地位。但同時要注意解決戰(zhàn)略失當(dāng)、職能失調(diào)等一系列問題。投資決策事前求“精”求“?！?強調(diào)理性投資,以有助于企業(yè)實施長期戰(zhàn)略和提升主業(yè)競爭力為決策前提,尤其在投入產(chǎn)出、現(xiàn)金流、盈利預(yù)測方面要算實算細(xì),全面審慎評估風(fēng)險,防范“做大做空”。在事中和事后的控制、監(jiān)督和考核評價中則體現(xiàn)在“細(xì)”,嚴(yán)防監(jiān)管缺失,確保投資保值和增值,努力提高投資收益。

(五)合法稅收籌劃,控制稅務(wù)風(fēng)險,降低稅負(fù)成本

稅收籌劃的精細(xì)化要做到兩點:一要熟悉稅收法規(guī),避免錯誤納稅,陷入“稅收漩渦”;二要靈活運用稅收法規(guī)政策,合法合理籌劃,降低稅負(fù)成本。稅收法規(guī)政策是剛性規(guī)定,稅收籌劃千萬不能以企業(yè)安全為代價違背法規(guī)鋌而走險。但在籌資、投資、運營過程中,又要用好用足法規(guī)政策,以具體項目或交易事項為中心,認(rèn)真籌劃,降低稅負(fù)。

(六)深入經(jīng)營實質(zhì)作財務(wù)分析,提供精準(zhǔn)財務(wù)信息促經(jīng)營

財務(wù)服務(wù)于日常生產(chǎn)經(jīng)營,從財務(wù)視角、用財務(wù)方法來分析過去實現(xiàn)的經(jīng)營業(yè)績及其所表現(xiàn)的財務(wù)狀況、現(xiàn)金流,客觀揭示生產(chǎn)經(jīng)營真實面貌,為經(jīng)營管理決策提供依據(jù)。對重點業(yè)務(wù)和重要財務(wù)變動進(jìn)行跟蹤,定期或不定期提出各種財務(wù)分析報告,如主營業(yè)務(wù)收入分析、成本費用分析、利潤構(gòu)成分析、財務(wù)狀況分析等。財務(wù)分析的精細(xì)體現(xiàn)在透過數(shù)字看實質(zhì),體現(xiàn)在總結(jié)經(jīng)營成效、揭示存在問題、發(fā)現(xiàn)發(fā)展趨勢、提出努力方向。

三、精細(xì)化財務(wù)管理應(yīng)注意的幾個問題

實施精細(xì)化財務(wù)管理是一項長期而系統(tǒng)的工程,在具體實施過程中,應(yīng)注意以下幾個問題:

(一)因“企”制宜,持續(xù)改進(jìn),不斷創(chuàng)新?；谄髽I(yè)自身實際和發(fā)展變化,持續(xù)改進(jìn)創(chuàng)新管理。尤其要在拓寬管理領(lǐng)域、深化管理內(nèi)容、優(yōu)化管理手段上下功夫;

(二)實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合,相互促進(jìn)。業(yè)務(wù)適應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理理念和管理制度,善于運用財務(wù)信息。而財務(wù)要深入了解業(yè)務(wù)實質(zhì),掌握業(yè)務(wù)動態(tài),抓住管控根本,突破關(guān)鍵環(huán)節(jié);

(三)打造一支高效財務(wù)團(tuán)隊。高效的財務(wù)團(tuán)隊體現(xiàn)在人員素質(zhì)高結(jié)構(gòu)優(yōu),體現(xiàn)在做事責(zé)任強、講協(xié)作,路子對頭,方法科學(xué)。

主要參考文獻(xiàn):

[1]李麗.李延霞.精細(xì)化財務(wù)管理的特征和其在企業(yè)財務(wù)管理中的作用[J].中國管理信息化,2006(9):72-73.

第9篇：股權(quán)架構(gòu)稅務(wù)籌劃范文

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；創(chuàng)新；體制；機制

山西煤炭運銷集團(tuán)公司是集煤炭產(chǎn)、運、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟實力在國內(nèi)500強中名列94 位，在全國煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過20年的發(fā)展，已形成了自己獨特的發(fā)展基礎(chǔ)和發(fā)展優(yōu)勢，集團(tuán)公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強的比較優(yōu)勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網(wǎng)絡(luò)，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運銷基礎(chǔ)設(shè)施。但由于集團(tuán)公司是以收費為主的全民所有制企業(yè)實行公司制重組改制而來，財務(wù)管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財務(wù)管理體制，才能適應(yīng)現(xiàn)代集團(tuán)公司管理的需要。

一、財務(wù)管理的現(xiàn)狀

原山西煤炭運銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權(quán)利。

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化

集團(tuán)公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（二）財務(wù)主體過多，過于分散

全系統(tǒng)法人主體過多，造成體制不順，利益關(guān)系復(fù)雜。多頭對外，利益競爭，形成經(jīng)營過程的零散和市場的分割，弱化了企業(yè)的市場應(yīng)變能力和決策運作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過多，重復(fù)設(shè)置機構(gòu)，成本、費用過大，致使噸煤費用大大高于經(jīng)銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實虧。

（三）財務(wù)決策多層次化

集團(tuán)公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導(dǎo)致控股公司內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。

（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化

集團(tuán)公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價成為煤炭運銷集團(tuán)公司的一個主要財務(wù)控制問題。

二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制

煤炭運銷集團(tuán)公司的財務(wù)管理制度建設(shè)，主要是集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)控制權(quán)分配問題。財務(wù)管理體制應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務(wù)資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財務(wù)風(fēng)險；充分利用母公司的各項資源，健全機構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有權(quán)對經(jīng)營活動進(jìn)行控制，以充分調(diào)動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。

為與以上財務(wù)定位相配套，根據(jù)山西煤炭運銷集團(tuán)的現(xiàn)狀和特點，應(yīng)構(gòu)建煤炭運銷集團(tuán)統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設(shè)模式：集團(tuán)總部對集團(tuán)二級單位采用定期集中管理模式，集團(tuán)二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團(tuán)總部控制預(yù)算和資金，進(jìn)行績效評價。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運銷集團(tuán)應(yīng)壓縮為三大管理層級：集團(tuán)總部一級，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團(tuán)獨立法人，為運營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設(shè)三級子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內(nèi)部競爭，一致對外”的要求，煤炭運銷集團(tuán)內(nèi)部主營業(yè)務(wù)相同的公司，按照集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業(yè)務(wù)進(jìn)行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競爭、上下競爭、相互競爭。

（三）整理股權(quán)

股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團(tuán)公司組建以前的煤運系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團(tuán)公司的全部股權(quán)和全資公司，對這部分公司要進(jìn)行整合。外部股權(quán)就是由煤運系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個集團(tuán)公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團(tuán)財務(wù)管理及會計核算方式

采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級布置各項財務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財務(wù)業(yè)務(wù)。

三、創(chuàng)新機制，促進(jìn)發(fā)展

當(dāng)前，山西煤炭運銷集團(tuán)公司正進(jìn)入集團(tuán)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，應(yīng)全面創(chuàng)新財務(wù)管理機制，強化集團(tuán)公司集中財務(wù)管理，提高發(fā)展能力和市場競爭能力?？偟闹笇?dǎo)思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規(guī)則，不折不扣實施；二是用統(tǒng)管聚財：以財務(wù)集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標(biāo)管財：推行全面預(yù)算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級管理人員。

2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務(wù)總監(jiān)。由集團(tuán)總部向子公司委派會計人員并任命會計負(fù)責(zé)人，派出會計人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。

3.建立子公司業(yè)務(wù)授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務(wù)范圍和審批權(quán)限。對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項，子公司應(yīng)當(dāng)提交煤炭運銷集團(tuán)公司董事會或股東（大）會審議批準(zhǔn)后方可實施。

（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團(tuán)公司財務(wù)稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團(tuán)公司制定，子公司遵照執(zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執(zhí)行。

2.集團(tuán)公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應(yīng)全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團(tuán)公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運銷集團(tuán)公司通過派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會審議通過后執(zhí)行，屬集團(tuán)公司收益全額上繳集團(tuán)公司總部。

3.集團(tuán)公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理。集團(tuán)公司根據(jù)國家稅務(wù)有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團(tuán)企業(yè)所得稅實行統(tǒng)一計算、分級管理、就地預(yù)交、集中清算。

4.爭取集團(tuán)管理費稅前列支政策。根據(jù)國家稅務(wù)部門有關(guān)大型企業(yè)集團(tuán)征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務(wù)機關(guān)批準(zhǔn)核定集團(tuán)公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團(tuán)管理費：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團(tuán)管理費，實行總額控制。

5.集團(tuán)公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項目投資、補充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團(tuán)公司的集團(tuán)公司投融資體制

煤炭運銷集團(tuán)公司的對外投資，要體現(xiàn)集團(tuán)總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運銷集團(tuán)的對外投資：（1）以集團(tuán)總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負(fù)責(zé)重大及戰(zhàn)略投資的決策和項目

組織，分部及子公司負(fù)責(zé)項目的建設(shè)和執(zhí)行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權(quán)子公司一定限額的項目投資，但要經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

2.集團(tuán)公司總部要統(tǒng)一管理集團(tuán)的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團(tuán)公司審批；（2）集團(tuán)公司財務(wù)部門要統(tǒng)一管

理集團(tuán)公司的綜合授信額度工作，原則上實行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應(yīng)首先選擇集團(tuán)內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過集團(tuán)公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應(yīng)當(dāng)提出方案，報經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)實施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團(tuán)公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長期負(fù)債籌資活動，應(yīng)當(dāng)由子公司提出方案，提交集團(tuán)公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實施。

3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團(tuán)公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報集團(tuán)公司董事會審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團(tuán)公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。

4.集團(tuán)公司統(tǒng)一組織管理集團(tuán)的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團(tuán)公司批準(zhǔn)。

5.集團(tuán)公司財務(wù)部門是煤炭運銷集團(tuán)公司擔(dān)保的管理機構(gòu)。集團(tuán)公司和各子公司原則上不得對集團(tuán)以外的單位擔(dān)保。特殊情況報請集團(tuán)公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔(dān)保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團(tuán)公司

資金管控體制

1.集團(tuán)公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運銷集團(tuán)的資金活動，充分發(fā)揮集團(tuán)的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風(fēng)險。

2.集團(tuán)公司財務(wù)部作為山西煤炭運銷集團(tuán)公司的資金結(jié)算

中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風(fēng)險控制的基礎(chǔ)上，應(yīng)不斷提高服務(wù)質(zhì)量。 運用預(yù)算管理，對資金活動實行事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運行的安全高效。

3.子公司在煤炭運銷集團(tuán)公司資金集中管理的基礎(chǔ)上享有

本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運銷集團(tuán)公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應(yīng)建立、健全內(nèi)部資金市場化運營機制，實行資金有償使用、有償服務(wù)。

4.煤炭運銷集團(tuán)公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置的，由母公司負(fù)責(zé)具體運作經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務(wù)的職能部門。（1）集團(tuán)公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運銷集團(tuán)的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實行收支兩條線管理。

5.子公司應(yīng)建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團(tuán)公司審批。

（五）建立以集團(tuán)公司統(tǒng)一的會計核算辦法為執(zhí)行準(zhǔn)繩的山

西煤炭運銷集團(tuán)會計核算制度體系

1.集團(tuán)總部應(yīng)制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的財務(wù)會計制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財務(wù)行為，統(tǒng)一集團(tuán)成員企業(yè)的會計處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員企業(yè)財務(wù)活動的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業(yè)會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實現(xiàn)了會計核算的“五個統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會計政策，統(tǒng)一的會計科目名稱及編號，統(tǒng)一成本的計量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會計報表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會計核算及財務(wù)管理軟件。按新的會計準(zhǔn)則和財務(wù)通則要求、集團(tuán)公司新體制要求，盡快重新進(jìn)行修改、補充、完善和提高，還要適應(yīng)財務(wù)信息化的要求。

3.為了真實全面反映集團(tuán)公司的整體財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，編制合并財務(wù)報表。（1）集團(tuán)公司制定合并財務(wù)報表編制方案，明確納入合并財務(wù)報表的合并范圍。（2）集團(tuán)公司可以對內(nèi)部整合、外部并購、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進(jìn)行判斷，并交財會部門負(fù)責(zé)人審核，總會計師審批。

（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點的山西煤炭運

銷集團(tuán)資產(chǎn)管理體系

集團(tuán)公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應(yīng)收款項、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理。

1.集團(tuán)公司資產(chǎn)管理總的原則是分級歸口管理和運行安全

高效。（1）分級歸口管理：集團(tuán)公司及各級子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)管理責(zé)任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責(zé)分解到各級管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運行安全高效：子公司應(yīng)建立健全資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬（庫）齡分析等內(nèi)部控制制度，實行資產(chǎn)運行的安全高效。

2.固定資產(chǎn)要制定集團(tuán)公司標(biāo)準(zhǔn)，建立集團(tuán)公司固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔(dān)保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要劃清集團(tuán)公司部門職責(zé)、集團(tuán)公司與各子公司職責(zé)，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標(biāo)與施工準(zhǔn)備、工程施工進(jìn)度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務(wù)決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。

（七）建立以全面預(yù)算管理為手段的指標(biāo)管財體系

1.預(yù)算管理組織機構(gòu)及職責(zé)：（1）集團(tuán)公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)煤運集團(tuán)全面預(yù)算管理工作，對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會設(shè)主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人。（2）預(yù)算管理委員會的常設(shè)機構(gòu)設(shè)在集團(tuán)公司財務(wù)部門，負(fù)責(zé)日常的預(yù)算管理工作。相關(guān)部門負(fù)責(zé)與本部門職責(zé)相關(guān)預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預(yù)算組織機構(gòu)及職責(zé)參照集團(tuán)公司設(shè)立。

2.統(tǒng)一組織、分級管理。集團(tuán)公司財務(wù)部統(tǒng)一組織煤運集團(tuán)預(yù)算管理工作，建立健全預(yù)算管理責(zé)任制，分級設(shè)立責(zé)任中心。將預(yù)算指標(biāo)逐級分解、落實到基層責(zé)任中心。

3.全面預(yù)算。集團(tuán)公司及各子公司應(yīng)遵循煤運集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實行全面預(yù)算，對本公司經(jīng)營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統(tǒng)編預(yù)算。統(tǒng)一制定財務(wù)計劃，編制各單位預(yù)算是財務(wù)集中管理的基礎(chǔ)。必須按照“一個單位一本預(yù)算”的要求，即各獨立公司的所有收入、支出、債務(wù)、債權(quán)、資產(chǎn)都在預(yù)算中完整反映。編制程序嚴(yán)格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實可行。

5.經(jīng)過批準(zhǔn)后的預(yù)算，全部通過資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。

（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺的山西煤炭運銷集團(tuán)公司

財務(wù)集中管理的信息化體系