差異化風險管理精選(九篇)

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第1篇：差異化風險管理范文

關鍵詞：差異化戰略；戰略風險；風險管理

一、企業差異化戰略風險的提出

差異化競爭戰略是邁克爾?波特提出的，他對差異化戰略是這樣描述的：將公司提供的產品或服務標新立異，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。差異化戰略力求使企業的產品或服務在行業內獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高于競爭對手收益的一種競爭方式。然而，差異化戰略在實施過程中會產生風險。

國內一些學者通過分析差異化戰略失敗的原因和差異化戰略實施的條件，如：結構、授權、消費市場分析、競爭對手分析和技術創新等因素，如果這些問題處理不好，企業差異化戰略就很難實施，從而產生風險。本文認為，企業差異化戰略風險是指企業在制定、實施和控制差異化戰略過程中所產生的不確定性。

二、影響企業差異化戰略風險因素分析

由于企業差異化戰略在實施過程中會產生各種各樣的風險，那么對差異化戰略的風險因素分析就顯得非常必要，通過對差異化戰略進行分析，從而找出影響差異化戰略的因素。

戰略管理包括戰略制定、戰略實施和戰略控制。根據麥肯錫7-S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。本文以差異化戰略實施過程為角度，分析差異化戰略在戰略實施過程中產生的風險因素（見圖1），并通過對這些風險因素進行管理，確保差異化戰略的順利實施。

（一）企業環境

環境因素是公司戰略不確定性因素的重要來源。環境因素的變化對組織業績、戰略及其適應性有重要影響，其中公司的相關環境直接影響公司的經營戰略。主要包括政治因素、技術因素和市場因素等。根據差異化戰略研究的理論，影響公司的戰略風險因素主要有行業的市場競爭結構及其變化程度，行業的市場競爭的激烈程度，市場增長和衰退對市場容量的影響，競爭者的市場策略的變化及公司在競爭中存在的問題，替代品的發展趨勢對公司產品市場的風險，消費者的消費需求的變化及其變化趨勢，對公司產品市場競爭力的影響。差異化戰略風險管理對市場的研究在于分析戰略實施過程中市場各因素的不確定性對公司戰略的影響。

（二）組織結構

組織結構類型決定了信息傳遞的方式。在創建多個信息傳遞渠道的基礎上還應創建盡可能短的信息傳遞渠道，因為信息渠道越短，信息傳遞越快，受到噪聲的干擾也就越小，信息也就更容易被用戶接收。信息傳遞的通道越長，信息的真實性越差，造成差異化戰略在實施過程中管理層或執行層互相扯皮，從而產生風險。管理學家格蘭丘納斯指出，當增加一個下屬時，直接單獨聯系的數量按算術級數增加，而相應的聯系總數，由于加上直接團體聯系和交叉聯系，是按指數比例增加的。對一個企業而言，任何一項任務的完成都要通過各個部門間的相互合作，管理幅度的增大會弱化企業部門與部門之間協調能力，這樣就會影響差異化戰略的順利實施，從而產生協調風險。

（三）績效考核制度

績效考核制度對差異化戰略產生的影響主要表現在績效考核會影響員工實施差異化戰略的積極性。對一個企業來說，好的戰略未必會得到好的實施，如果沒有形成一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系，那么員工的積極性就可能沒有得到充分的調動，員工的潛能沒有得到充分的發揮，員工的努力程度與獎懲沒有統一，實施差異化戰略就會事與愿違，差異化戰略可能就存在風險。

（四）領導風格

管理者的抱負和期望對管理冒險行為產生直接的影響。對決策形勢的收益的籌劃和構想影響管理者的冒險行為。特別是決策者面臨著難以實現目標的情況下，往往選擇有高風險的收益機會的選擇，根據組織行為理論，管理者的抱負代表了其判斷公司實際業績的偏好，在宏觀經濟快速成長期管理者的冒險行為就高，而在經濟或行業低速發展時期管理者往往比較謹慎。領導風格對企業產業化戰略的影響表現在領導者對待風險的態度，以及采取決策所產生的風險。

（五）企業文化

企業文化是企業戰略形成和實施的基礎。企業所特有的文化及價值觀決定了企業對待環境變化的看法及評價。面對同樣的環境，不同企業文化下的企業戰略管理者可能做出完全不同的戰略選擇。在差異化戰略實施過程中，不同的文化氛圍，決定戰略執行的效率、團隊工作的方式和員工溝通協調的默契。在企業外部，不同的企業文化向客戶、供應商和社會公眾傳遞著不同的企業形象。

如果企業文化出現缺陷時，這種缺陷就成了差異化戰略風險的來源。文化制度的缺陷主要表現在如下方面：一是企業價值觀的缺陷，企業價值觀的建設是企業文化首要問題，它的成敗在一定程度上會影響一個企業的最終成敗。二是短視和投機，企業文化的建設是一個長期的歷史過程，但是一些企業卻幻想在短期內建設自己的文化，結果可想而知。三是專制與機械，很多企業領導者成功后，剛愎自用，壓制民主開放，形成企業的專制，使整個企業呆板機械、沒有活力。

（六）人力資源

人力資源配置所帶來的戰略差異化風險包括表現在三個方面：高層管理者頻繁變更和流動、核心技術人員流失、普通員工缺乏歸宿感和認同感。高層管理者的變更和流動導致企業決策層的差異化戰略目標缺乏一致性和持續性，其結果就是企業差異化戰略目標的模糊化。如果戰略目標模糊，那么意味著企業目標和方向的模糊化，這必將會給企業差異化戰略風險埋下伏筆。因為，人力資源管理的宗旨就是人的能力和素質的不斷提升，把人作為可開發的資源，通過培訓等形式提高企業員工素質。如果企業的人力資源不能及時地進行培訓，企業員工的素質就不能夠得到持續的提升，企業差異化戰略的實施就會存在風險。

三、企業差異化戰略風險的控制

（一）提高企業差異化戰略柔性

隨著世界經濟的全球化，企業面對的環境，所處的市場地位，擁有的內部資源和結構等方面發生了很大的變化，企業面臨的外部環境所帶來的不確定因素將更為復雜。企業的差異化戰略要想避免環境因素的影響顯得非常重要，而且難度也特別大。因此，企業必須學會識別、分析環境不確定性的內容，并從中挑選出影響企業生存的關鍵要素。首先，使企業的差異化戰略與企業所處的環境相適應。其次，積極地去改變企業所處的環境，使環境向企業有利的方向發展。雖然兩者的方法不同，但其目的都是為了提高企業的戰略柔性，為了差異化戰略與企業所處的環境相適應。

（二）實施差異化戰略要實現企業內部各部門的協調

成功實施差異化戰略往往不僅要求企業具有強大的生產營銷能力，較強的研發能力，同時要求企業在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間要有密切的協作。這都要求企業內部各個部門相互配合，建立順暢的信息溝通渠道，從而準確地把握各種信息，并且及時做出相應的變化，以更好地實施差異化戰略。

（三）企業的薪酬制度與企業的差異化戰略相容

差異化戰略要取得成功，企業需要采用團隊薪酬制度為主，完善工作用品補貼和額外津貼制度，并輔以高額個人突出表現獎勵，這些是企業差異化戰略下薪酬制度設計的重點。

首先是薪酬定位，在企業差異化戰略下，掌握核心技術和技能的團隊和個人，應該考慮怎樣用最合適的薪酬來讓其能更愿意留在企業中。企業專業技術和技能崗位人才薪酬應高于市場平均水平，一般崗位薪酬應與市場平均水平相差不大，組織中薪酬水平的差距較大，能夠產生激勵作用。然后是薪酬等級，薪酬等級是在崗位價值評估結果基礎上建立起來的一個基本框架，它將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，并采取一致的管理方法處理該等級內的薪酬管理問題。在企業差異化戰略下，企業應該將有限的薪酬預算向重要職能、關鍵團隊與個人傾斜，拉大核心與非核心、高績效與低績效在薪酬上的差別，讓他們能夠感受到薪酬上的優越性，以便達到企業差異化戰略目標。

（四）彈性工作制度和知識資本化激勵

靈活的時間就是讓員工自己選擇工作日程，規定員工每天或每周的工作時間，不規定具體的上下班時間。許多組織實行彈性工作安排，讓員工自我選擇辦公場所和時間，從而賦予員工較大的自由。員工對工作有了更大的自主性。這樣還能更好地照顧到家庭的需要，對夫妻雙方都上班的家庭來說，常面臨工作與家庭之間的矛盾，而且不得不常常在家庭事務上做出犧牲。此外，有更多的閑暇時間去從事各種活動。在傳統的辦公方式下，員工的作息必須圍繞辦公時間轉，而彈性工作使生活有了更大的靈活性。

知識資本化激勵制度，指出有條件的企業可以以股權形式分配給員工不同比例的股票。對有核心知識能力的員工而言，以技術入股的方式價值認可。對管理型員工而言，則采取管理入股的形式鼓勵他們工作積極性。將知識管理與技術員工的價值賦予與資本同樣的價值，對知識型員工實行知識資本化激勵制度，有利于激勵知識型員工對知識的創新能力的發展，對企業資本規模的迅速擴大和知識資產的升值也有巨大的推動作用。

（五）建立柔性的企業文化

建立一種高度柔性的企業文化體系，使本身的價值觀和氛圍與柔性戰略相匹配，這是實現柔性戰略的關鍵。如何減少由企業文化給柔性戰略帶來的障礙，并利用企業文化推進柔性戰略，是企業柔性戰略運用中必須解決的問題。企業建立柔性的企業文化，特別要注重企業文化的整體性和員工的參與性。柔性戰略要求企業的整體應與動態的外部環境相一致，形成相應的企業使命和有利于柔性戰略實施的良好環境。

（六）差異化戰略中的人力資源管理

第一，企業差異化戰略導向下的人力資源招聘與配置。從企業差異化戰略的角度來講，人員招聘的關鍵在于是否能夠招到具有專業技術與技能的高素質團隊和人才，決定其招募行為是以高投入挖掘引進各領域的精英，以外部招募為主，內部選拔為輔來滿足組織發展的需要。人力資源配置方面，高層管理者、核心技術人員和普通員工應該具有合理的結構，高層管理者制定企業總體目標，層層下達，下層人員層層完成組織的任務，合理的人力資源配置能確保差異化戰略順利實施。

第二，企業差異化戰略導向下的員工培訓。在企業差異化戰略導向下的人員培訓與開發并不是一個獨立的過程，而是企業差異化戰略過程中的一個附屬過程。因此企業的人員培訓與開發要依據企業未來的戰略和目標制定，這樣才能真正為企業差異化戰略保駕護航。要使人力資源成為企業持久競爭優勢的源泉，其關鍵是要開發和培養具有價值性、稀缺性，同時又難以模仿的與企業差異化戰略緊密結合的人力資源。在差異化戰略實施過程中，要對產品設計進行改進，人員培訓與開發相應也要有特色，加強員工的研究開發能力，培養具備創造性思維和分析能力的優秀的研發隊伍。

參考文獻：

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第2篇：差異化風險管理范文

【關鍵詞】營銷；風險；產品；客戶

隨著市場經濟的快速發展，企業間的競爭也愈加激烈，由于客戶需求、市場環境等的不斷變化，致使企業的營銷活動面臨著越來越復雜多變的市場風險，無形中增加了企業的營銷成本和潛在損失，提高了營銷策略的難度，嚴重地影響了企業的生存與發展。因此，企業必須加強對市場營銷的風險管理，對市場營銷的各個方面與環節中存在風險進行分析與防范，以保障‍企業的健康與持續發展。企業面臨的市場營銷風險的種類有很多，如環境風險、價格風險、渠道風險、促銷風險、財務風險等。不過，由于目前企業在營銷活動中的產品競爭風險、客戶信用風險、營銷人員風險較為突出，因此本文就針對這三類風險的管理進行較詳盡的分析，以期有效規避風險，化解風險，使企業在激烈市場競爭中贏得競爭優勢。

一、產品競爭風險管理

產品是提給市場滿足人們需求的一切東西，既包括有形的物品，也包含價格、服務等無形因素。產品作為市場營銷中最重要的組成部份，時刻面臨著來自客戶需求與同行業競爭的巨大風險。因此，企業在進行產品風險管理時，必須以客戶需求為中心，主動研究市場競爭狀況，以發現市場機會，規避產品競爭風險。具體而言，產品競爭風險管理應主要從以下兩個方面出發：

（一）滿足客戶需求

未來的市場掌握在客戶手中，企業要走向贏利，必須獲得客戶的認同。然而，目前很多企業的產品由于價格、功能等與客戶的需求不符，造成產品不能適銷對路，大量積壓，給營銷帶來風險。因此，企業必須在產品定位、產品價格的制定、新產品的開發等多方面都做到順應市場需求，滿足客戶的需求變化，搶占市場份額。首先，企業應積極調查研究目標市場的客戶的特點與需求特性，如年齡、職業、工資水平、愛好、對產品的認識與期望等，以便擬定相應的市場營銷策略，制造出更多滿足目標客戶需求的產品。其次，企業應重視市場調研，把握客戶需求趨勢。由于客戶需求受到政治、經濟、社會文化等多方面不可控因素的影響，所以客戶需求也在不斷地發生變化。因此，企業應加強市場調研，掌握國內宏觀環境與行業競爭情況，預測行業的未來變化趨勢，以做到防患于未然。

（二）實行產品差異化

企業除了滿足客戶需求外，還應實行產品差異化，以取得產品競爭優勢，規避產品競爭風險。首先是實行產品價格差異化，目前很多行業產品的性能都基本雷同，若不制定出一個合理的價格，必將導致產品甚至企業的失敗。因此，企業應根據市場的變化情況對產品價格進行適時調整，而調整的依據不應只考慮生產成本，而應根據競爭對手成本、同類競爭產品價格、公司品牌知名度、客戶心理等進行綜合分析，以便為產品制定出極具競爭力的價格。其次是附加產品差異化，即產品服務、技術等差異化，以提高產品的附加值，為企業的產品塑造出與眾不同的鮮明特色，獲得客戶的滿意度與美譽度，創造潛在需求，從而得以實現與競爭對手拉開差距，有利于擺脫經營困境。

二、客戶信用風險管理

企業的產品須成功銷售給客戶，才能創造效益。所以，客戶作為企業交易的對象，是企業生存與發展的核心與關鍵。隨著市場競爭的日益激烈，身處供大于求的買方市場中的企業，為了贏得市場份額，大多采用賒銷或預付款等信用銷售手段以最大限度地擴大銷售。然而，由于企業僅單純追求銷售業績的增長，忽視了對客戶信用風險的管理，以至銷售費用上升、負債增加，并形成大量的應收賬款、呆帳、壞帳等，嚴重影響了資金運作，給企業的正常運營帶來巨大的風險。為了加強客戶信用風險管理，企業應從以下兩個方面出發：

（一）客戶信用信息管理

加強客戶信用信息的管理，能夠最大限度地預防客戶信用風險的發生。首先應注重客戶信用信息的收集與整理，建立客戶信用信息檔案。全面而準確的客戶信用信息，將為企業評估與決策提供客觀的依據。企業可通過文件審查、實地調研、第三方機構等方式收集客戶信用信息，主要包括企業的經營狀況、財務狀況、企業的擔保和抵押情況、企業資金運用等。其次則應根據客戶信用信息，對客戶進行信用評估。客戶信用評估是對客戶的經營水平、支付能力、還貸能力和償債能力等做出評價，以了解其可信程度，并根據其信用程度，相應地制定適當的信用標準、信用條件和收賬政策。不過，由于客戶的信用狀況是不斷變化的，為了保證客戶信用信息的準確性，企業尚需對客戶的信用信息進行定期或根據臨時狀況及時更新，并相應地對其信用等級進行動態評估，‍以減少客戶信用帶來的風險。

（二）應收賬款風險管理

企業只要有賒銷，就存在應收賬款風險。為了控制與減少貨款回收風險，企業應加強應收賬款風險管理。首先應明確應收賬款的部門職責。應收賬款的回收應由營銷部門與財務部門共同負責，其中營銷人員是應收賬款的第一責任人，應負責同客戶直接溝通，及時追討貨款，而財務人員則應建立應收賬款的臺賬和清查報告制度，以監督銷售部門與客戶的應收賬款回收與支付情況。其次，企業應有應收賬款管理計劃，具體包括營銷部門與財務部門的具體職責、收賬程度、應收賬款獎勵制度等，以提高應收賬款的回收效率。

三、營銷人員風險管理

目前很多企業產品的銷售都是以人員推銷為主，而營銷人員則是聯結企業與客戶之間的渠道，通過有效的溝通與誘導，將刺激客戶產生購買的欲望與行為。然而，由于營銷人員的流失，或因其道德與素質問題造成的業務上的疏忽或惡意行為，都將給營銷活動帶來巨大風險。因此，為了穩定營銷隊伍，提高營銷人員的素質與績效，企業應從以下兩個方面加強營銷人員的風險管理：

（一）加強對營銷人員的培訓

企業應加強對營銷人員的培訓，以提高其業務能力，培育其職業道德，以便能盡善盡美地完成營銷工作。首先，在培訓內容方面，企業根據營銷人員經驗水平以及營銷人員的管理層次，有針對性地展開產品知識、技術知識、營銷策略、實戰分析，或人際關系處理、財務、法律等多方面的培訓，以豐富營銷人員的知識，從而能更好地勝任工作。其次，在培訓形式方面，應力求多樣化，如課堂教學、案例分析、互動式討論、團隊合作等，以激發營銷人員學習的積極性，提高培訓的實效性。

（二）建立完善的激勵機制

只有建立完善的激勵機制，才能充分激發營銷人員的主動性和積極性，才能充分發揮營銷人員的潛能，一方面能夠提高其對企業的忠誠度與向心力，避免人員的流失風險，另一方面能夠促使其高效地完成營銷計劃，實現企業的經營目標。根據馬斯洛的需求層次理論可知，人的需求不僅有生理與安全需求，還有情感需求、尊重需求、自我實現需求。因此，企業應根據個人營銷目標完成率、客戶投訴率、出錯率、應收賬款回收率等指標對營銷人員考核，對根據考核結果，實行薪酬激勵、情感激勵、授權激勵、職業發展激勵等多種激勵方式，以滿足營銷人員不同層次的需求。

總之，營銷活動是一個復雜的經營活動過程，從市場戰略的制定、產品的開發、產品的銷售，最后到賬款的結算，每一個環節都充滿著風險。為了更好地做好市場營銷的風險管理，最大限度地減少或規避營銷風險，企業應從順應并引導客戶需求、實行產品差異化兩方面實施產品競爭風險管理，從客戶信用信息的管理、應收賬款風險管理兩方面實施客戶信用風險管理，從加強對營銷人員的培訓、建立完善的激勵機制兩方面實施營銷人員風險管理。當然，由于市場營銷的風險管理是一個多層次、多環節、涉及面廣的動態的復雜的‍系統的管理活動。在其執行的過程中，不僅需要營銷部門的合作，更需要財務部門、研發部等多個部門的配合，方能更加高效地、全面地降低營銷風險發生的概率。

參考文獻

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第3篇：差異化風險管理范文

【關鍵字】風險管理；品牌價值；市場

一、背景及發展狀況

河北衡水老白干酒業股份有限公司的主導產業是老白干酒的生產和銷售、商品豬及種豬的飼養及銷售，飼料的生產與銷售。公司于2002年10月在上海證券交易所正式掛牌上市交易，是目前衡水市唯一一家上市公司。其主導產品衡水老白干酒有著1800多年的釀造歷史。2006年衡水老白干酒被國家商務部認定為首批“中華老字號”；2008年衡水老白干酒的釀造技藝被文化部認定為“非物質文化遺產”；同年10月公司的第二大品牌“十八酒坊”被認定為“中國馳名商標”。這些使衡水老白干的品牌知名度獲得很大提升，大大提高了企業的核心競爭力。市場現狀。衡水老白干為河北省內的第一品牌，近年來通過積極吸收新的營銷理念，采取多品牌戰略，合理設置產品線，使旗下品牌得到有機的組合。同時，企業培養出一支忠誠度高、素質過硬、執行力強的業務隊伍。產品線分析。衡水老白干的淡雅系列產品已經在河北成為中低端的第一品牌，有小淡雅、藍淡雅等多款產品，十八酒坊系列是衡水老白干近幾年推出的中高端品牌，經過多年細致的市場運作，以及在重點地區較大的市場投入，其已在冀南的大部分地區成為政務、商務消費的主流。公司堅持以品牌建設為核心，大力實施品牌發展戰略，深度挖掘衡水老白干酒文化，豐富衡水老白干的歷史內涵，精心打造企業形象和品牌形象，強化品牌運作，使衡水老白干酒煥發出前所未有的光彩與活力，“衡水”老白干酒已經成為國內具有很高知名度和美譽度白酒品牌。老白干酒業憑借著“中華老字號”的品牌效應，銷售市場不斷擴大，“衡水”牌老白干酒的知名度與日俱增。

二、公司的發展優勢

老白干憑借著悠久的歷史文化底蘊，“中華老字號”的品牌，在消費者中有了很高的知名度和認可度。公司本著“質量第一，讓顧客滿意”的宗旨，在河北省內創下了自己的一片天地，獲得了很大的成功。遵循循環經濟理念，以衡水老白干酒業為龍頭，做大、做名、做強釀酒產業，實施名牌戰略，積極開拓市場，使公司實現持續、健康、快速的發展。企業主營老白干酒業，通過多元化經營，采取差異化戰略，持續經營發展。老白干的消費群體一般是成功男性，忽略了女性群體這個廣大的市場。對于這個群體市場，企業可以通過品牌創新，開發出適合的產品，從而擴大自己的消費群體，提高市場份額。

三、企業的潛在風險分析及防范措施

1．戰略環境風險?，F觀國內白酒市場：白酒市場明顯地受到其它酒類對市場的擠壓和瓜分的威脅；行業內企業間的競爭仍在不斷加劇，處于白熱化狀態；白酒行業發展已經開始呈現品牌化經營的趨勢，消費者“指名消費”的現象也愈發普遍；隨著全球金融危機向實體經濟的轉移，對國內經濟的影響亦逐步體現，消費需求逐步放緩，消費在一定程度上受到抑制，使酒類行業景氣度遭受不同程度影響?？梢?，老白干酒業面臨強烈的外部壓力。企業要建立一套對外部環境變化風險的預警管理系統，來監測與評價企業外部環境對企業的影響，明確企業面臨或可能面臨的不利環境變動，然后采取有效的對策，保持企業在變化的環境下不斷發展。通過不斷加快品牌建設的步伐，提高產品的內涵和知名度，倡導科學、健康的飲酒理念，引導消費者理性消費，不斷提升衡水老白干酒在消費者心目中的消費品位和忠誠度。

2．市場分割風險。目前，公司各類產品的銷售范圍主要集中在華北地區。由于企業所處地域的經濟發展水平及消費習慣偏好的不同，形成了較為固定的市場區域和消費群，導致老白干酒業面臨市場分割的風險。公司要跨地區開展業務，走出河北、走出華北地區，存在很大的困難和壓力。向冀北、全國擴張尚無一種有效的模式可以運用。面臨這種市場分割風險，公司要加大新產品的開發力度，提高產品的技術含量和附加值；根據市場需求調整產品結構，增強市場競爭力，穩步提高市場占有份額。最大限度地開發新的市場和客戶消費群體，保持公司業務持續穩定地發展。

3．聲譽風險。聲譽風險是指企業的聲譽會受到負面影響的風險。聲譽風險產生的負面影響會非常大，嚴重時可能導致企業的經營陷入嚴重衰退。對于老白干這樣的老字號企業，更要特別注重聲譽風險的防范。不管在生產還是銷售的過程中都要注意保持自己的企業形象、名譽形象，不能造成任何負面新聞來砸了自己的“招牌”。要建立有效機制，在生產和銷售過程中，把好質量關，防范聲譽風險的發生，建立自己優質的品牌形象。

4．道德風險。關于企業道德問題近年來得到越來越多的關注，特別是最近關于中國企業的食品安全問題的各種違背道德的問題產品的產生，一是造成消費者的恐慌；二是給國內的食品制造、加工企業敲了一下警鐘。老白干酒業在生產工程中一定要嚴把質量關，本著為顧客著想的原則，繼承優秀的傳統文化，在公司的治理文化中加入社會責任，防范道德風險。老白干酒業股份有限公司要加強管理，努力培育全面管理文化，實行全員風險管理，使企業員工形成道德風險意識，形成全員的風險管理文化，使道德風險的防范上升到一個更高的水平。

5．假酒引致的風險。目前，白酒市場存在假冒產品的現象，給廣大消費者帶來較大危害。如果市場一旦出現假冒老白干產品的劣質白酒，將給公司的產品形象帶來一定負面影響，沖擊公司產品市場，從而影響公司的經營業績。面對著這樣的市場情況，為了降低假酒對公司和廣大消費者的危害，讓消費者喝的放心，公司要提高產品防偽技術，通過多渠道宣傳，提高消費者的假酒鑒別能力。

6．其他相關問題。市場定位方面：衡水老白干主品牌的消費者定位是35～60歲的向往有個性、成功、重視真情的中高收入成熟男性人群。這樣的定位使消費者對于老白干形成了品牌固化的的印象。另外，老白干酒業一直以“中華老字號”而著稱，然而這對于年輕人而言，他們的忠誠度并不高，這部分消費群更注重的是新穎、刺激，他們對于老品牌不是很感興趣，簡而言之，就是老白干似乎真有點兒“老了”，怎樣才能使其新穎化，改變它的固化印象，從而能夠得到年輕的消費者的支持與認可，是老白干酒業應該考慮的新問題。因為現在酒類市場競爭越發激烈，誰率先抓好了這個消費群，將會給企業創造巨大的價值。公司還面臨著消費者的消費取向、消費觀念變化的風險，以及消費者對白酒的更換傾向風險。因此，公司要時刻關注消費市場變動，通過調研，找出變化，及時創新，開發出適合消費者需求的產品。

公司的營銷戰略目前處于比較粗糙的階段，作為地產酒龍頭的戰略并不是特別清晰。應該采取“全面差異化”、“全面整合”的競爭策略：形象差異化，塑造鮮明品牌形象，強化突出衡水老白干系列產品的形象識別；服務差異化；價格差異化，針對不同品種的市場競爭情況，不同產品之間適當拉開價格差距，以不同的價格策略進行銷售；品牌傳播差異化：老白干在市場運作時，利用不同凡響的整合傳播方式，迅速建立品牌知名度，確立市場的領導地位；業務員素質差異化：業務人員管理粗放，不能深入了解經銷商和消費者的心理和需求，因此難以更為有效地開拓市場。應加強對業務人員的培訓教育，力爭成為專家型銷售人員；銷售管理差異化：明確流程和規范，加強管理，強化企業對銷售網絡的控制力度，使經銷商的利益和公司的利益緊密結合起來，成為利益共同體，實現雙贏的目的。

本文主要衡水老白干酒業股份有限公司發展情況，結合現在市場的變化以及相關利益相關者的需求，對其可能面臨的風險以及在面臨相關風險時需采取的防范措施做了簡單分析。作為老字號的企業，老白干要構建品牌壁壘，賦予品牌新的內涵，提升品牌價值。

參考文獻

第4篇：差異化風險管理范文

6月下半月的流動性緊縮使市場的目光重新聚集到中資銀行身上。近期業界就中國所需的更進一步的宏觀經濟轉型有較多討論，即，從出口和投資導向型經濟轉向以國內消費帶動的經濟結構。但是這種轉型對國家金融體系產生的影響人們仍知之甚少。

在銀行界對于經濟調整進行的討論中，兩個問題最受關注。

一是在總體增長放緩的情況下，銀行所面臨的不良貸款（NPL）水平的問題。2008年開始實施的一攬子經濟刺激計劃使銀行資產增長了一倍以上。銀行向房地產公司發放的信貸增長了100%，向沿海地區中型企業發放的貸款增長了90%，盡管這些企業很多面臨著成本上漲和出口疲軟的問題，但在增長放緩的環境下，NPL水平將會再度上升。

二是信托銀行創造的財富管理產品（WMP）中存在的“影子銀行”問題，尋求高回報的富裕投資者對wMP趨之若鶩。金融機構以他們的信譽為擔保向投資者出售這些結構化產品，將這些產品比作銀行存款的同類產品，而這些WMP通常構成大量的表外負債。截至目前，監管機構在打壓這些產品方面取得的成果有限。

需要強調的是，除上述兩個問題外，銀行還面臨著其他挑戰。在資產增長率超過股本回報率的情況下，中資銀行將需要大量籌集新資本以維持增長――根據目前的信貸增長預測，未來5年內需要1萬億至2萬億元（1630億美元至3260億美元）的額外資本。在這個國內外儲蓄受限的時代，籌集這一水平的資本將耗資巨大。這將會對現有體系產生壓力，但是也會帶來改革的機會。

首先，很多局外人可能并不了解，客戶資產僅占中資銀行資產負債表的一半左右。另一半主要由債券、央行的法定儲備金，以及少量的銀行間結余構成。

這種配置方式影響了銀行的資產回報。中資銀行在客戶資產回報率保持在2%以上的同時（按國際標準衡量是一個較高的水平），另一半資產的回報卻偏低。鑒于競爭和利率自由化對盈利能力產生的壓力愈來愈大，將會出現要求放寬限制，讓銀行重新部署他們資產負債表中較為保守的那部分資產的壓力，以實現更高的回報。

這并不像聽起來那么簡單。釋放這部分資本供借貸將產生相當于量化寬松的影響。作為匯率管理的一部分，在外匯兌換成人民幣時，銀行資產負債表上的部分過剩的流動性資本被直接或間接催生。為了降低通脹或國內資產泡沫風險，中國需要更為開放的資本賬戶和自由浮動貨幣。

同時，隨著經濟向更加以市場為導向的內需型經濟轉型，銀行的商業模式必須從規模增長向更加差異化的戰略轉型，更專注于服務質量、利潤和風險差異化。收入和利潤將會出現巨大的變化，從傳統的大企業和國企相關業務向服務于零售客戶和中小企業轉型。

2006年，大企業貸款占據總貸款額的52%，但是到2011年下降至39%，而到2021年將可能降至25%。10年內，中小企業信貸將從2006年的37%增長至總信貸額的一半以上，而零售貸款將占據25%。中小企業銀行業務、零售財富管理、消費金融和資本市場將越來越重要，相比目前的65%，到2021年將占據銀行收入的77%。

但是，目前很多銀行尚不具備把握這一轉型和抓住新機會的能力。中資銀行在利用所收集的數據更好地預判客戶需求，戰略性地制定服務價格，以及管理地域分散的業務運營方面，仍落后于外資同行甚至是中資非金融機構。

第5篇：差異化風險管理范文

（中國建設銀行上海市分行　200120）

【摘要】當前我國利率市場化改革進程加速，商業銀行長期依賴的“存貸差盈利模式”受到挑戰。本文在分析銀行面臨的經營模式、盈利能力、發展能力三大挑戰的基礎上，提出優化定價機制和提升定價能力的五大轉型路徑。

【關鍵詞】利率市場化　商業銀行　定價機制　定價能力

隨著人民幣存款利率上浮區間打開、貸款利率①下限完全放開，自貿區內一般賬戶小額外幣存款利率上限放開，以及同業大額存單和人民幣貸款基礎利率（LPR）的相繼推出，我國利率市場化改革進程進一步加快。同時，當前我國經濟正處于增速換擋、結構調整和刺激政策消化的“三期疊加”階段，作為宏觀經濟晴雨表的銀行業，面臨著巨大的壓力和挑戰。轉型發展勢在必行，定價機制和定價能力需要持續改進和提升。

一、商業銀行面臨的挑戰

（一）利率市場化對銀行的盈利能力提出巨大挑戰

雖然我國利率市場化已取得較大進展，但還遠未實現完全市場化的目標。隨著存款利率市場化的推進，存款價格競爭加劇，付息成本增加，存款穩定性下降，商業銀行盈利能力將受到巨大挑戰，業務結構和發展方式的轉型迫在眉睫。

（二）經濟轉型對銀行的發展能力提出巨大挑戰

當前我國整體經濟正處于從工業時代向后工業時代和信息時代轉型過程中，銀行業積累多年的服務于傳統經濟結構的客戶和行業經驗、技術也需進行適應性調整，從而對銀行業的發展能力提出巨大挑戰。

（三）金融改革對銀行的經營模式提出巨大挑戰

金融準入門檻逐步放開，民營資本和互聯網機構陸續進入，行業競爭更加激烈。新的市場領域、新的業務、新的產品、新的金融工具、新的風險管理技術層出不窮，都對銀行傳統的經營模式帶來新挑戰。

二、提升定價能力的環境機遇

（一）金融市場基礎建設漸趨完善

近年來，我國利率市場化改革穩步推進并取得重要進展，貨幣市場利率、債券市場利率、外幣存貸款利率、人民幣貸款利率管制等先后市場化，人民幣存款利率允許上浮。市場機制在利率形成中的作用日益增強。為推進人民幣利率市場化，完善金融市場基準利率體系，2007 年9 月央行發起建立了人民幣同業拆借利率SHIBOR，2013 年10 月央行發起建立了貸款基礎利率LPR，基本確立了通過市場化定價形成基礎利率的機制。

（二）商業銀行定價機制漸趨完善

初步構建了“統一管理，分級授權”的價格管理體系，總分行均設有專門的價格管理部門，負責定價管理、利率風險和流動性風險管理。制定了存貸款定價模型及定價管理辦法，實行以直接的授權管理為主，間接的考核約束管理為輔相結合的價格管理方式。實行內部資金轉移計價，通過差異化授權和內轉價格引導基層單位合理定價。具有支持差異化、精細化定價的基礎信息系統。具有健全的定價授權管理制度，定期跟蹤監測價格政策和授權的執行效果。

三、提升定價能力的路徑

（一）提高對定價能力的科學認識，實現經營理念的轉型

定價能力包括宏觀能力和微觀能力兩個層面。宏觀層面的定價能力是指建立在業務和客戶結構基礎上的銀行盈利能力，與銀行的風險偏好、業務及客戶結構、服務及創新能力相關。微觀層面的定價能力是指定價模型工具和授權政策執行等。管制利率下，產品和客戶趨向同質化，利差波動基本反映基準利率波動，使得銀行經營更多注重規模。而在利率市場化下，宏觀層面需更關注客戶和業務結構的選擇，從而形成差異化競爭基礎，微觀層面需強化對價格、成本、風險、資本的精細化管理，實現經營理念由注重規模到規模、風險和價格綜合平衡的轉變，培育并提升長期盈利能力。

（二）建立責權利統一的管理模式，實現決策體制的轉型

在利率市場化環境下，由于定價自由度的提高，價格已成為產品的重要屬性，定價貼近市場、服務于產品的要求日益增強。將定價管理與業務經營結合是一種較為理想的模式。在總行層面，需建立價格管理部門、業務經營部門、風險管理部門、成本管理部門等組成的定價決策委員會，共同負責定價目標、戰略、策略和方法，確定定價管理部門的職責權限、定價權的層級設置、定價追蹤考核機制、新產品定價機制等。通過定價決策委員會建立條線部門間、分支機構間價格協同會商制度，利用多邊記賬、利潤分成等手段實現利益共享，實現由價格管理部門決策為主向業務、價格、成本和風險部門共同參與的協同決策機制的轉型。

（三）完善內部資金計價和考核激勵，實現傳導機制的轉型

通過建立科學完善的內部資金轉移定價機制，形成全行統一的內部收益率曲線，及時準確地反映市場價格變化，使其成為各級機構經營決策、資產配置、考核評價和產品定價的重要參數，并輔之以與管理能力相稱的利率授權政策。利率市場化進程中，信用風險、市場風險和流動性風險激增，需提升風險定價能力。在考核機制安排中強調風險調整后收益的核心地位，增強提升定價水平的內生動力，強化橫向及縱向利潤及資本回報考核，完善落實客戶經理層級的激勵約束機制。實現由價格授權政策等行政手段為主的管控模式向以內部資金轉移價格和風險調整后收益為主導的高效傳導機制的轉型。

（四）持續優化定價模型和定價工具，實現技術系統的轉型

完善符合市場價格變化和參與同業競爭需要的收益率曲線。優化利率風險計量體系，探索運用金融衍生工具進行利率風險對沖。制定與各級機構經營管理水平、所在區域經濟發展狀況和當地同業競爭關系等相符的利率授權政策。在貸款定價中充分利用多年積累風險歷史數據，科學測算風險溢價，完善以資本回報為核心的定價模型。存款差異化定價剛剛起步，精細化程度不高，需要充分利用大數據技術，強化客戶行為和需求敏感性分析，實施差異化定價策略。通過整合各類系統，實現定價模型工具化，方便客戶經理快速測算，提升定價效率和針對性。實現由經驗定價向模型化、工具化、系統化定價的轉型。

（五）強化定價隊伍建設和人才培養，保障定價能力的提升

利率市場化環境下，定價能力在總行層面體現為定價模型建設，授權制定與跟蹤，市場研究及信息收集等。在經營層面體現為對外營銷和對外定價能力，借助總行先進的定價模型、定價工具和客戶行為分析系統，實現以合適的價格將合適的產品銷售給合適的客戶的目標。要使定價能力成為競爭的關鍵能力，需建立高素質的定價人才隊伍以滿足利率市場化的要求，實現管制定價能力向市場定價能力的轉型。

參考文獻

[1] 樊志剛， 胡婕. 利率市場化對銀行業的挑戰[J]. 中國金融,2012(15).

第6篇：差異化風險管理范文

商業銀行創新的源動力是什么？是發展的需要。我認為，這個創新可能是相對的。對于哈爾濱銀行來講，發展中的每一個課題，每一個產品，每一項服務，都孕育著創新。比如在管理架構上，建設24家村鎮銀行之初，首先就理清架構，發揮子銀行獨立法人作用的同時，為加強風險管控，成立了村鎮銀行董事會等；科技系統也一直在完善，建立了與母銀行完全隔離的獨立系統，包括懲罰系統，這樣就能有效地把村鎮銀行的子銀行作用發揮出來，也相應地控制住了風險，尤其是村鎮銀行的風險向母銀行的擴散，或者母銀行的風險影響到子銀行的發展。再比如，2004年成立第一家分行，開了城商行跨區域經營的先河，本身也是一個創新；2012年初，哈爾濱分行也正式掛牌成立，目前已經形成總行加13家分行的格局、總分支的管理架構，有效地防范了風險。這些工作和其他大銀行相比可能都是微不足道的，但作為一家地方性銀行來講，就是創新。從這幾年發展情況看，創新一直是我行的靈魂，2010年，我們把“對標找差”作為年度主題，發現我們自身的差距，學習其他銀行先進的管理方式及風險控制技術；2011年的主題叫“創新發展年”；2012年命名為“科技管理年”。

當前，很多人都在擔心一個問題，即中小銀行如何走差異化的道路。這的確是一家銀行的重中之重，也是我們一直力求解決的問題。業內越來越多人知道，哈爾濱銀行在小企業金融服務方面有“九個獨特”：區域下強條線管控模式；“鐵三角”服務運營管理模式；“一圈兩鏈”、“一區兩會”、“一優兩新”的客戶定位與營銷模式；360度產品服務體系；以“六重”貸前調查技術為代表的小企業信貸風險識別技術；以小企業信用等級評定模型為代表的小企業信貸風險計量技術；以“10＋2審貸法”為代表的小企業信貸風險管理技術；以“六維貸后管理法”為代表的小企業信貸風險控制技術；擁有自主知識產權的IT技術。目前我行已經實現了對同業進行小額信貸技術輸出，也有人擔心因此而產生同質化問題。其實這是我們技術輸出首先考慮的問題。我們會根據當地的區域特點和客戶特點，進行差異化的設計。與此同時，也會再把區域化的技術吸引過來，為我所用，形成完整的小額信貸體系。

差異化的道路是無窮的，是需要勇氣探索的，也是中小銀行發展的必由之路。中國銀行業需要一種創新，需要一種軟實力，需要一個更加好的創新環境。

（作者系哈爾濱銀行副行長）

第7篇：差異化風險管理范文

銀監會的《商業銀行信息科技風險管理指引》提出，要構建信息科技風險管理的“三道防線”。楊兵兵正是守在這三道防線上的一名“戰士”。

楊兵兵畢業于江蘇大學計算機應用專業，后赴香港理工大學攻讀MBA。他有多年的銀行風險管理從業經驗，曾任中國光大銀行風險管理部副總經理和總行信貸審批委員會委員。

如今的楊兵兵擔任中國光大銀行信息科技部總經理一職。他認為，數據治理是商業銀行實施風險管理的重要基石。正是基于這樣的認識，楊兵兵提出，要利用信息科技手段，管控風險，拓展業務。

一切為了業務

《新理財》：在企業經營過程中，風險管理部門與業務拓展部門常常會發生矛盾，彼此牽制，您卻說，管理風險就是為了拓展業務，這句話怎么理解？

楊兵兵：是的，銀行本身就是經營風險的企業，管好風險可以更好地拓展業務。

全面風險管理不僅要統一管理企業面臨的所有風險，而且要綜合計量和統一揭示一位客戶或者一筆交易所面臨的各種風險。在同業競爭的壓力下，銀行之間的差異性很多體現在風險管理的差異性和管理精細化程度上。這些都給全面風險管理帶來了不小的挑戰。

同時，風險管理和危機管理是有區別的。風險管理是發現機會之后進行管理，如果管理得不好，就會出現危險。而危機管理是當問題出現，如果處理不好那肯定就是危險，但處理得好，就可以發現更多的業務機會。

《新理財》：做了多年風險管理后，您被任命管理銀行的信息科技部門，這個部門的任務是什么？

楊兵兵：現代銀行的任何發展，都離不開科技的支持。在網絡信息無處不在的現代社會，信息科技在商業銀行中的運用已經非常普遍。一旦信息科技方面發生問題，將會直接影響到銀行業務的連續性，甚至會影響到銀行的安全。面對危機，銀行業更應加強信息科技風險管理。

從信息科技的角度而言，全面的風險綜合計量要求整合所有風險主題數據；適當的風險壓力測試是規避模型風險的主要方式；深入的信息化管理要求具備全面的數據治理能力。

信息科技部就是要通過有效的數據整合、數據應用與數據服務，使銀行真正具備業務信息化管理能力。其中，數據應用與數據服務主要面向財務管理、風險管理、績效考核、客戶營銷這四個方面。構建全面的數據治理體系，需從組織架構、管理流程和操作規范、IT應用技術、績效考核支持四個維度對企業數據模型、數據架構、數據管理 、數據生命周期等各方面進行全面的梳理、建設以及持續改進。

信息科技管理風險

《新理財》：光大銀行如何通過信息科技管理風險？

楊兵兵：光大銀行為推進實施全面風險管理戰略，明確規劃要建立和完善與發展戰略、經營目標及財務狀況相適應的、符合新《巴塞爾資本協議》并與本行內部資本充足評估程序相互銜接和配合的全面風險管理體系，將本行承擔的風險控制在可承受的風險限度內，確保收益與承擔的風險相匹配，實現股東價值最大化。

光大銀行數據治理架構由以下三個層面構成：第一層面由風險管理部、審計部等數據使用相關業務部門組成，主要負責本條線的數據標準制定和數據質量管理，例如風險管理部設立了數據管理崗，專門負責數據管理相關工作；第二層面由計財部、科技部組成，它是光大銀行IT戰略委員會下設數據標準小組的牽頭管理部門，負責數據標準實施的管理和組織推動，以及數據質量的綜合管理；第三層面由審計委員會和風險管理委員會組成，其相關職責體現了董事會和行領導對于數據質量和數據標準的關注和重視。

切實推進規劃要求、發揮風險管理技術運用價值、共享全行風險管理經驗，這些都離不開銀行全面整合、高質有效的數據支持。

創新成就未來

《新理財》：我注意到，您一直在提“創新”二字，連微博里都頻繁出現這個詞。

楊兵兵：不是我在提“創新”，而是整個光大銀行在提“創新”。現在金融市場競爭激烈，差異化發展是必然趨勢。光大銀行給自己的差異化定位，就是“創新型銀行”。“創新為先”一直是我們銀行企業文化的核心內容之一，也是銀行發展的關鍵驅動因素之一。現在，我們又將創新提到了戰略層面，制定并開始實施2010~2012年創新戰略規劃。銀行成立了“創新委員會”，它涵蓋了相關的產品條線部門，并且不斷地指揮著各個部門、整合整個銀行的資源去進行創新，但是在涉及具體條線部門的時候，又充分發揮職能部門的作用。

第8篇：差異化風險管理范文

[關鍵詞]海外工程項目；差異化管理

中圖分類號：F274；F426.92；F752.68 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）25-0151-01

1 引言

所謂差異化管理[1]，是企業為謀求競爭優勢圍繞差異化戰略所采用的資源配置方式，為了使產品有別于競爭對手，而突出一種或數種特征，其特點在于力圖通過創造出顯著的戰略差異性，改變企業之間的游戲規則，并依托獨出心裁的管理模式，創造出持續的非對稱性競爭優勢，從而勝過競爭對手的一種管理方法。勝利油田海外工程項目差異化管理就是在項目管理、技術特點、市場開發等多個方面展示其獨特性，要使勝利油田在國際市場中獲得競爭優勢，除了要盡量壓縮成本空間，更要通過實施差異化戰略，使自己的產品或服務與眾不同。

2 勝利海外工程項目差異化管理實施

國際工程項目有著復雜性、不確定性和高風險性的特點，勝利油田在進行差異化管理的模式選擇和設計上要充分考慮國際工程項目的發展目標、管理體制、組織結構、人員配備、管理職能以及監督和控制等多重因素的影響，要構建科學的組織結構，實現專業化分工，提升工作效率，更重要的是能夠相互協調、有效控制經營活動[2]。2007年以來，我們不斷強化海外項目財務管理、生產運行管理、公共安全和安全生產管理，海外項目運作水平不斷提高，海外施工單位生產經營質量不斷提升。一是強化海外項目財務管理。自實施財務統一管理以來，單獨核算的項目已基本涵蓋現有的海外石油工程服務市場，財務統一管理工作得到穩步推進和延伸。二是強化海外項目運行管理。每月組織由施工單位、油田相關處室參加的海外工程項目月度例會，不定期召開項目專題會議，協調解決海外項目運行中出現的問題。三是強化公共安全管理。開展海外工程項目風險管理研究，建立健全規章制度、境外公共安全和HSE一體化管理體系。全面開展外派人員人身保險工作，實施境外突發事件應急機制，及時啟動公共安全應急預案，較好地解決了因伊朗、蒙古等國家發生的公共安全事件給我駐外人員帶來的安全風險問題。

2.1 海外市場開拓差異化管理

勝利油田海外項目按照“跳出勝利，發展勝利”的工作思路，堅持實施中石化集團公司“走出去”發展戰略，在確保油田勘探開發任務順利完成的前提下，通過海外管理中心的統一協調，充分發揮石油工程隊伍開拓海外市場的敢打敢拼精神，不斷提高施工作業和技術服務水平，進一步打造勝利工程技術品牌，努力實現石油工程國際市場跨越式發展。一是要以追求規?；洜I為目標，既要加大老市場開發力度，又要高度重視新市場開發，尋求更大突破。二是要加強市場調研，研究市場信息。幾年來，勝利油田先后在十幾個國家設立了辦事機構，并邀請外國使節到油田參觀，及早捕捉市場信息。

2.3 海外項目技術服務差異化管理

按照管理局對海外項目實行統一管理的要求，建立健全相應的規章制度，規范管理，向管理要效益，加強協調力度，積極為各施工單位提供優質服務，嚴格執行合同，信守承諾，站在甲方立場考慮問題，堅持為甲方創造價值的理念，全力實現合作共贏。在海外項目技術服務中實現差異化管理，就是要根據海外項目分布地區特點和相關政策，實行有效的管理方法，探索高效合理的合同承包模式，規避項目執行過程中風險問題。

2.2 海外項目績效考核差異化管理

績效管理是一個過程，必須有嚴密科學的管理過程來考評海外員工的工作績效，同時，單純的認為績效評估考核就是績效管理也是片面的，它割裂了績效管理與組織的人力資源管理方面的聯系，績效考核管理必須有完整的體系，勝利油田海外項目績效考核差異化管理體系是指建立一定的績效標準，據以評價海外員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策，并提供支持這些決策的文件過程。

3 勝利海外工程項目差異化管理意義

海外項目實施差異化管理，能夠使企業獲得高于同行業平均利潤水平的效益。對于勝利油田這樣的大型石油化工企業來說，具有一些本身的優勢，例如企業規模大，產品互補性較高，抗市場風險能力較強等，只要能找到符合自身生存的獨特發展方式，就能獲得很好的發展。勝利油田實施差異化管理的核心就是創新，只有確立與眾不同的競爭優勢，才能實現效益最大化。

海外工程項目差異化管理有利于應對激烈的市場競爭。隨著石油企業產能的不斷擴張和規模效益的不斷提升，要獲得更多的成本比較優勢，必須借助內涵挖潛的發展方式，努力降低運營成本，主動向石油技術含量和附加值要效益。在海外市場中，石油企業應建立靈活多變、快速響應的生產組織和經營模式，實施精品戰略，才得以應對激烈的海外市場競爭。

海外工程項目差異化管理有利于提升業主忠誠度和信任度。在傳統的市場策略中，主要著眼于服務和客戶關系建設，但是海外油氣市場的產品同質化競爭程度逐步加劇，增大了保持競爭優勢的難度。要保持技術服務差異化競爭優勢，就必須采取更加有效的市場策略[3]。堅持“誠信、雙贏”的原則，在保護重點用戶的整體需求和重要經銷商經營品種的結構需求的基礎上，即使某類服務由于市場因素處于虧損狀態，也要保持供應，雙贏是以相互讓利、共擔風險為前提的。因此，在對重點業主應推行“一單一談”和“一戶一策”的個性化經營模式，在鎖定業主、技術服務、時間和價格簽訂協議，利益共享，風險共擔，增強依存度，建立直供關系，是建設依存關系、提高業主忠誠度和信任度的重要方式。

海外工程項目差異化管理有利于降低海外項目成本。石油化工企業屬于資金密集型行業，現金流量是公司生產經營的生命線，特別是在目前各種機械設備、原材料價格居高不下的情況下，任何資金鏈的斷裂都對項目的正常運行有致命的影響。不少項目運行起來艱難，困難重重，其主要原因是現金流不足。因此，差異化管理可以使海外項目在實施過程中時刻關注國際財政貨幣金融政策，關注匯率、利率變化，恰到好處地運用金融工具進行融資，改善公司的資本結構，降低項目運行成本，提高資金利用效率。

海外工程項目差異化管理有利于形成獨特的企業文化。海外市場是勝利油田外部經營成功與否的試金石，市場競爭更是企業整體文化的全面較量。因此，在實現管理差異化的過程中，必須強調引入優秀的管理模式和先進的管理理念，堅持全面推行卓越績效管理模式，建立起包含高層領導和員工，以及生產、成本、資金、技術服務、環境、HSSE等多方面的科學完善的績效測量系統。在機制上、制度上創新，樹立起人力資源是第一資源的理念，不斷建立完善人才培養開發機制、發現任用機制、評價機制、激勵保障機制，建立高中層的海外項目后備人才庫，形成完善的干部競聘上崗機制，為海外人才的脫穎而出搭建平臺，進而提高企業的創新力、發展力、凝聚力、控制力、執行力和影響力。

4 小結

項目管理是一個動態的過程，任何差異都不是一成不變的。隨著經濟和科技的發展，勝利油田海外事業的發展壯大，市場需求也會隨之發生變化，昨天的差異化很可能會發展成為今天的一般化。對海外工程項目只有不斷的根據國際市場的變化調整相應的經營發展戰略，強化管理，才能使勝利油田在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1] 李創，淺談企業的差異化管理[J].魅力中國.2009（15）：51

第9篇：差異化風險管理范文

關鍵詞：城市商業銀行；核心競爭力；途徑 

 

城市商業銀行自20世紀90年代中期開始成立以來，經過十幾年的發展，通過多種途徑有效的化解了風險，在服務好中小企業和社區居民、大力推動當地經濟發展的同時，自身資產規模也迅速擴大，綜合實力不斷增強，經營意識和經營理念明顯得到提升。 

1 發展城市商業銀行核心競爭力的作用 

商業銀行的核心競爭力是指不同的商業銀行在同等的宏觀環境背景下與激烈的市場競爭中，能夠運用各自有限的資源創造出比競爭對手更多財富和價值的能力，是銀行競爭系統中最重要的功能性要素。構建核心競爭力是銀行業積極適應市場需求變化的必然選擇，它需要銀行產權制度的清晰、公司治理機構的完善、組織架構的優化、服務內涵的延伸、產品功能的創新、運行成本的降低、資產質量的提高等多方位的強力支撐，是保障銀行可持續發展的動力。 

2 城市商業銀行在構建核心競爭力方面取得了長足的進步，但仍存在著不足之處 

2.1 目標市場細分不夠，沒有明確的市場定位 

對于大多數城市商業銀行來說，都把目標市場定位在為當地企業和居民提供金融服務上，但由于在同一城市或地區有多家實力不同的銀行，而銀行業的產品和服務又存在很大的同質性，因此行業競爭十分激烈，如果不對市場進行細分，而是胡子、眉毛一把抓，以同樣的產品和服務與四大國有銀行和其它股份制銀行競爭，城市商業銀行明顯不占優勢，就目前來看，我國大多數城市商業銀行都存在著對目標市場細分不夠，市場定位不明確的缺陷。 

2.2 管理理念和經營方式相對落后，缺乏長遠戰略管理能力 

由于城市商業銀行都是從城市信用社改制而成，負責人對以存貸款為主的業務均有著豐富的經營管理能力，但由于對資本運作、市場運行、金融創新等現代銀行管理理念認識不足，他們對新業務的認知和經營模式缺乏經驗，管理理念和經營方式相對落后，再加上城市商業銀行自身業務單一，產品功能創新不夠，長遠的戰略目標不明確，在一定程度上導致城商行競爭力不強，極大的制約了自身的快速發展。 

2.3 整體風險控制能力較弱 

部分城市商業銀行由于實行全面風險管理整體起步較晚，與發展了十幾年甚至幾十年的四大國有銀行和其他股份制銀行相比，普遍存在著風險控制經驗不足、內控水平較低、風險控制機構不健全、風險控制制度不完善等問題，風險管理體系還很薄弱，風險定性計量基本空白，整體風險控制能力較弱。按照銀監會的要求，城市商業銀行要在2013年全面實施《巴塞爾新資本協議》，至少從目前來看，部分城市商業銀行的準備工作并不充分。 

2.4 產品單一、中間業務不發達，創新能力較弱 

目前大多數城市商業銀行收入來源仍然以貸款等主營業務為主，在業務創新方面沒有開發出更多的適合市場需求的新產品，現有的產品結構不合理，功能不全，產品組合的廣度和深度不夠，業務品牌和產品品牌影響力小，作為衡量銀行競爭力重要指標的中間業務收入與凈利息收入和營業收入比例不協調，指標值仍遠低于四大國有銀行和其他股份制銀行，在市場開拓創新方面，營銷和銷售能力不足，產品交叉營銷沒有真正開展起來，致使中間業務競爭力整體較弱。 

2.5 員工素質整體不高，難以適應現代銀行業的競爭 

由于歷史原因，城市商業銀行員工多是由原城市信用社留下來的，大多數不具備金融專業知識，金融服務意識淡薄，年齡普遍偏大，素質整體不高，雖然經過十幾年的發展有所改觀，但部分城市商業銀行人員結構仍不甚合理，業務人員比重較低，缺乏大量的既掌握專業金融知識，又有良好服務意識的高素質人才，極大的影響了自身快速平穩的發展。

3 結合城市商業銀行自身的特點，提高核心競爭力應從以下幾方面入手 

3.1 進一步完善公司治理結構，提高制度創新力 

隨著近幾年的發展，大部分城市商業銀行的公司治理結構的完善程度與以前相比有較大進步，以董事會為首的“三會一層”也逐漸到位，并各司其職，各負其責，發揮了較大作用。但與四大國有銀行和其他股份制銀行相比，還有一定差距，主要是在某些問題上相互制衡流于形式，特別是制度創新力不夠，產權管理的權責歸屬不明，應盡快建立起合理制衡的“三

會一層”制度和以股份制為主要形式、以效益最大化為主要目標、以透明化管理和內外部監督為主要保障的，運行有效的決策、執行、監督與約束機制，以最大限度的發揮制度創新力。 

3.2 盡快全面引入經濟資本管理理念 

經濟資本管理是以資本金的增長約束資產規模的擴張，實現經營規模增長方式由資金制約到資本制約的轉變，建立以資本約束為核心的業務增長模式和資源配置方式，實現速度、效益和風險承擔能力相協調、相適應的業務增長機制。由于眾多因素的存在，大多數城市商業銀行在資產管理中存在著許多問題，如資產質量較低，盈利模式單一， 

盈利能力較弱等。因此及時、全面引入經濟資本管理理念對城商行來說就顯得尤為重要，也更為緊迫。 

3.3 堅持細分市場，實行差異化服務和特色化經營 

要想建立起自我的競爭優勢，必須實行差異化服務，營造自己的特色。所謂差異化，包括客戶選擇的差異化、服務的差異化、產品的差異化、渠道的差異化。根據城商行的特點，客戶的差異化就是要不斷細分目標市場和目標客戶，將城鄉居民金融、小企業金融和農村金融作為業務發展的重點。服務的差異化就是要根據客戶劃分類別，將有限的資源更多地用于優質客戶。加強渠道差異化服務，加大網點和電子銀行業務，走進社區、學校和工廠，拓寬服務渠道，滿足客戶多元化金融需求。 

3.4 進一步解放思想，轉變思路，加強業務創新 

創新是企業發展的不竭動力，是推動企業不斷進步的源泉。要想在激烈的市場競爭中求得生存與發展，就要不斷地進行理念創新、管理創新、機制創新、服務創新、產品創新和營銷創新，要善于和主動發現客戶需求、引導和培養客戶需求，用創新來滿足客戶需求。繼續鞏固“服務市民、服務中小、服務地方”的市場定位，堅持特色經營，培養穩定的中小企業客戶群，不斷創新業務品種，提高服務質量，拓展發展空間。 

3.5 不斷加大科技力量投入，提升技術競爭力 

由于推動金融高科技發展，是完善公司治理、培育核心競爭力的主要依托。而與其他銀行相比較，城商行在這方面的投入相對較少，科技發展水平也相對較低，在一定程度上科技水平的相對滯后已大大影響了自身的發展。因此加大科技力量投入，盡快提高信息化水平，建立高效、快捷、順暢的信息技術平臺就顯得相當關鍵。 

3.6 加快人事制度改革步伐，加大職工素質培訓力度 

建立“干部能上能下、人員能進能出”的挑戰性人才流動機制，促進人員上、下、橫向交流，建立人才市場，優化員工隊伍，全面實施制度管人，不斷提高企業發展活力。同時繼續實施全員培訓計劃，提高員工素質。積極引進人才，面向社會公開招聘各類高級業務骨干和專業管理人才，繼續到高等院校招收本科以上畢業生，大力推進人才興行戰略。 

3.7 加快城商行的企業文化建設