敏捷管理中的風險管理精選(九篇)

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第1篇：敏捷管理中的風險管理范文

關鍵詞：供應鏈；風險管理；主體

Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.

Key words: supply chain; risk management; subject

供應鏈管理作為一種系統化、集成化、敏捷化的現代化管理模式，在國內外一些企業取得了巨大的成功。但隨著供應鏈管理技術在國內外企業的普及，許多重大負面事件的相繼發生，給供應鏈運作管理帶來了巨大的沖擊，引起國內外產業界、學術界對供應鏈風險的極大關注。

從檢索文獻來看，目前供應鏈風險研究主要集中以下幾個方面，供應鏈風險的來源、分類及其風險影響因素，供應鏈風險的防范措施，少數對風險的定量評估做了研究，另有一部分對供應鏈風險中的某一具體風險做了詳細分析。而有關供應鏈風險管理主體確立的研究較少，因此文章就這一方面進行了探討。

供應鏈風險管理首先應該是確定風險管理主體，只有風險管理主體確定以后，其他后續工作如風險識別、風險評估及風險防范處理等才能展開。供應鏈風險在供應鏈成立之時就已經客觀存在，并且伴隨供應鏈的整個生命周期（組建、運行、解體），因此對其管理應該從供應鏈構建開始，而不是等到供應鏈某一風險發生后才引起注意，處于被動，所以對于風險管理主體也應該在供應鏈構建之時確立。

由于供應鏈是多個相互獨立的利益體的結合體，在對整體進行風險管理時有一定的難度，簡單的單個企業的風險管理并不一定能保證整個供應鏈的穩定運行，特別是一些節點企業在規避自身風險的同時可能會損害其他上下游相關企業的利益，給對方帶來風險，這樣不利于整個供應鏈的風險管理。如下游分銷商為了應對缺貨，在有退貨的情況下，可能會大量囤積產品來規避缺貨風險，而在期末沒有銷售出的產品則退還給上一級分銷商，這樣必然會損害上游企業的利益。因此從整體的角度來考慮，有必要成立一個專門的風險管理機構負責整個供應鏈的風險管理。

1供應鏈風險管理主體確立的三種模式

供應鏈的風險管理工作有別于一般企業風險管理，特別是在風險管理主體方面。單一企業其風險管理的主體就是其自身，風險管理的客體（對象）即企業內部的各種風險事件，由于是同一個經濟利益體，在目標協調上具有靈活性。而供應鏈是由多個相互獨立的經濟實體組成的一個大企業群，風險管理范圍廣泛，內容復雜，不但要考慮整個供應鏈的運作，還要顧及鏈中的每一個節點企業的經營，其風險管理難度也相對較大。

就風險影響面來說，供應鏈風險管理面向的對象應該是整條供應鏈而不是單獨的某個企業，執行風險管理的組織應該具有管理供應鏈全局的權力和能力。一般而言，核心企業應該首當其沖擔起這個責任，不過這不是唯一的選擇，另外還可專門成立供應鏈風險管理小組或者交由供應鏈外的第三方來管理，下面分別進行討論。

1.1核心企業擔任風險管理的主體。供應鏈是圍繞核心企業建立而成，一般擁有人才、資金、技術、管理等諸多優勢，在整個供應鏈中占據主導地位。因此在整個風險管理和控制中，應充分發揮其領導作用。核心企業一般是供應鏈的信息、物流交換中心，上下游所有伙伴企業都圍繞其運作，因此有能力也方便獲取各方面的信息，并進行相關的協調。另外由于其核心地位，擁有比較優勢，有一定的決策和控制權，因此有條件對供應鏈中一些成員企業諸如不合作的情況采取強制手段。如沃爾瑪憑借其在供應鏈中的核心地位，不斷地向供應商施加壓力，迫使供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作；同時沃爾瑪依靠其先進獨特的營運管理技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。這種做法在通用汽車和豐田汽車等世界著名的供應鏈管理體系中得到廣泛應用。核心企業的影響力在降低節點企業運作低效率等所帶來的風險方面有明顯的作用。 轉貼于

1.2在鏈內成立專門的風險管理機構。供應鏈整體風險管理也可像一般企業的風險管理，在供應鏈內部成立一個專門的供應鏈風險管理機構或小組。具體的風險管理機構人員，可由對供應鏈的整體運作有比較重要影響的一些成員企業各自抽調一部分人員組成，這樣風險管理人員來自不同的成員企業，因此對每一個企業的詳細運作情況比較了解，也容易管理。

1.3鏈外第三方風險管理機構。除了上述兩種形式外，還可以把整個供應鏈的風險管理交由鏈外的第三方機構來管理，比如一些專門的供應鏈管理咨詢公司或風險管理組織如保險公司等。這樣鏈中的成員企業都不參與風險管理，也避免了強權控制的出現。

1.4三種模式比較分析。以上三種成立模式有各自的優點和缺點。第一種核心企業來行使風險管理權，可能會造成其他成員企業的不信任，由于核心企業本身處于比較優勢的地位，有可能基于自身利益而制定一些強制性的標準或措施，要求其他企業必須服從；或者在行使管理權的過程中處理不公，偏袒一方導致另一方的不利等。第三種由鏈外的第三方來管理，雖然可以讓鏈中的各企業集中精力搞好自己的業務，但存在很大的商業信息泄露風險，因為第三方要對供應鏈進行風險管理必然要對鏈中每一個企業的運行情況掌握清楚，對供應鏈存在哪些風險或哪些薄弱環節都很了解，這樣可能造成對供應鏈信息的泄露，并且各企業也不一定全愿意與第三方合作，也許會隱瞞一些真實情況。第二種在供應鏈內部成立專門的風險管理機構，這種方式相對第一種和第三種方式而言彌補了它們的不足，是一種比較好的風險管理方式。至于究竟采用哪一種方式，要視各個供應鏈的情況而定，并且要綜合考慮鏈中各成員企業的反映，可以讓各企業參與討論共同選定一種方式來管理。

2供應鏈風險管理主體的職責

不論是哪一種風險管理主體，在供應鏈的風險管理方面都需要承擔以下職責：風險評估、信息傳遞、流程分析及防范措施的采取。

2.1風險評估。供應鏈風險評估的目的是對風險產生的原因及其影響進行周期性預計，以便能及時采取措施進行預防。它主要包括兩個方面內容：一是對影響供應鏈運作的主要因素及其后果進行預測，如對經濟波動和產業政策波動評估，供應商評估鑒定，自然災害、戰爭和突發事件發生概率進行預測等；二是對供應鏈本身抵御風險的能力進行評估，如供應商的供應能力、物流企業的運輸能力、生產和銷售企業的庫存能力等。需注意的是，風險評估是一個連續不斷進行的過程，當出現薄弱環節，應該及時進行協調改進。

2.2風險信息傳遞。風險評估后，風險管理主體應該及時地將發生預期和影響大小等信息傳遞給供應鏈各成員，使它們做好風險防范準備。各成員也要及時地將有關準備情況反饋，使得供應鏈能夠協調一致的行動。

2.3供應鏈流程分析和防范措施采取。對于不同原因產生的風險，影響范圍、環節和后果都不盡相同，采取的措施也相應的不同。風險管理機構必須要對供應鏈流程進行分析，識別出最容易遭到中斷的環節，并及時通知相應的主體采取措施。當某成員企業由于能力限制或其他原因不能順利執行應急措施時，管理機構必須協調其他主體給予幫助。汽車行業的ContinentalTeves公司對此做出了很好的榜樣。該公司擁有一個由采購和物流經理組成的“危機小組（Crisis Team）”。

“9. 11”發生的當天下午，危機小組就把所有顧客、零部件供應商的代表召集在一起，討論零部件的供應流程，在分析出北美的海運是易發生延遲的環節后，他們立即決定將部分部件改為陸運。在歐洲，Teves公司啟動了與Emery等運輸公司的應急關系（Contingency Relationship），讓它們幫助進行空運。

3供應鏈風險管理的具體實施

供應鏈風險管理主體在風險管理具體實施過程中可以集中管理也可分工管理。

3.1供應鏈風險集中管理。集中管理即風險管理小組成員共同對整個供應鏈中的每一個成員企業及整個供應鏈進行風險識別與評估，然后匯總，對于成員企業憑自身難以解決的問題可以共同來研究。

3.2供應鏈風險分工管理。分工管理，是指把風險管理小組成員分成幾個小部分，每一部分負責一個或相關的幾個企業的風險管理，或是負責一部分領域或層級的風險具體又有以下幾種方式。

（1）按運行環節分工管理。可以分為供應商風險管理小組、制造商風險管理小組、分銷商風險管理小組及物流服務商風險管理小組，分別負責供應鏈運行中的供應環節、生產環節、分銷環節及物流運輸環節。（2）按內外部風險分工管理。可分為供應鏈外部風險管理小組和供應鏈內部風險管理小組。前者主要負責監控和預測供應鏈系統外部因素，如自然災害、意外事故、經濟政策、市場環境、競爭環境等導致的風險；后者主要是協調供應鏈內部運作中出現的風險，如信息傳遞風險、采購風險、價格風險、道德風險、違約風險、合作風險、質量風險及庫存風險等。（3）按風險層級性質分工管理。按照風險層級的高低可分為經營決策層風險小組、管理控制層風險小組和執行操作層風險管理小組三個層級。決策層是負責供應鏈最高層次所產生的風險，如市場預測風險、經營及產品生產決策風險等；管理控制層負責供應鏈的中間層次風險，如采購過程中供應商的選擇風險、分銷過程中分銷商的選擇和零售商的選擇風險、組織及文化差異風險等；執行操作層主要負責供應鏈中諸如運輸、配送等具體活動所發生的風險。

4結論

隨著供應鏈管理的普及，相應的風險事件也不斷出現，使得供應鏈成立一個專門的風險管理機構迫在眉睫。文中對此探討了三種可能的管理模式，并對風險管理主體的職責及具體實施進行了闡述，期望對供應鏈管理人員有一定幫助。

參考文獻：

[1] 鄭稱德，趙曙明. 面向中斷風險防范的準時制供應鏈——后成本時期供應鏈管理研究[J]. 生產力研究，2003(6):215－217.

第2篇：敏捷管理中的風險管理范文

【摘要】虛擬物流管理作為一種新的先進的物流模式，能在較短的時間內通過外部資源的有效整合，實現對市場機遇的快速響應，幫助企業獲得眾多的好處，但由此給各聯盟企業帶來的新的風險問題及其負面影響不容忽視。通過闡述虛擬物流風險與虛擬物流風險管理的內涵，指出需要進一步深入研究的問題。

虛擬物流的概念最初是由美國的Stuart等人于1996年提出的。Stuart認為虛擬物流是利用日益完善的通訊網絡技術及手段，將分布于全球的企業倉庫虛擬整合為一個大型物流支持系統，以完成快速、精確、穩定的物資保障任務，滿足物流市場的多頻度、小批量訂貨需求。Miles和Gregory認為虛擬物流本質上是“即時制”在全球范圍內的應用，是小批量、多頻度物資配送過程。它能使企業在世界任何地方以最低的成本跨國生產產品，以及獲得所需物資，以贏得市場競爭速度和優勢。其后國內的學者也開始研究虛擬物流，GB／T18354—2001物流術語將其定義為以計算機網絡技術進行物流運作與管理，實現企業間物流資源共享和優化配置的物流模式。

通過對虛擬物流概念的論述，可知虛擬物流是指多個具有互補資源和技術的成員企業，為了實現資源共享、風險共擔、優勢互補等特點的戰略目標，在保持自身獨立性的條件下，建立的較為穩定的合作伙伴關系。虛擬物流管理模式的最大好處之一就是可以在較短的時間內，通過外部資源的有效整合，實現對市場機遇的快速響應。但由于虛擬物流并沒有改變各節點企業在市場中的獨立法人屬性，也沒有消除其潛在的利益沖突。因此，虛擬物流也給各聯盟企業帶來了一些新的風險問題。

風險是損失發生的不確定性，也即人們對未來行為的決策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預定目標發生多種負偏離的綜合。虛擬物流風險是指由于虛擬物流組織系統內部和外部環境的不確定性因素，導致合作聯盟的成員企業發生損失的可能性。虛擬物流組織中的風險可以分為兩大類：一類是來自于虛擬物流組織外部的風險，包括市場風險、金融風險、政治風險、自然災害風險等；另一類是來自于虛擬物流組織內部的風險，包括能力風險、協作風險、投資風險、運行流程風險等。

虛擬物流作為一種現代物流管理模式，在其醞釀、組建、運行及解體等不同階段都存在一定的風險，尤其是在市場／法律環境還不完善的情況下，虛擬物流的聯盟成員間容易出現互不信任和不規范的行為，從而導致虛擬物流管理模式的中途失敗，給企業帶來不可挽回的損失。因此，虛擬物流的風險問題及由此帶來的負面影響不容忽視，需要加強對虛擬物流風險管理方面的理論研究。所謂風險管理是指風險承受主體對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析，并在此基礎上有效處置風險，以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。為此，虛擬物流風險管理就是以最小的成本，在分析虛擬物流風險的基礎上，選擇最優的風險處理技術，確保虛擬物流組織安全的一系列活動。

2虛擬物流風險管理研究現狀

物流服務業的蓬勃發展，與物流事故頻頻發生的矛盾日趨尖銳，已經因擾和威脅著一些物流企業的生存和發展，物流風險管理已引起人們的普遍關注。近年來，物流風險管理的研究主要集中在以下領域。

(1)物流服務商。國內學者對物流風險管理的研究，主要是站在物流服務商的角度考慮的。最近幾十年來現代物流業在取得突飛猛進發展的同時，也給現代物流服務帶來了一系列新的風險，如投資風險、物流方案風險、金融服務風險、商品特性風險、責任范圍加大風險等。我國目前還沒有關于物流服務的專門法律，國際上也沒有相應的公約，因而國內學者從企業管理、合同管理、分包方管理、保險等4個方面對物流服務商的法律責任進行了研究，并在此基礎上指出通過注重物流服務質量、實施ISO9000標準認證，實行相關保險，以及嚴格選擇和管理使用好外協單位等措施來提高風險防范能力。

(2)第三方物流。盡管第三方物流這種物流運作模式具有很高的經濟效益和廣闊的發展前景，但是第三方物流運作具有很高的風險。如運作系統的戰略柔性喪失、潛在的信息不對稱、企業的道德行為及不能滿足企業對物流資源的需求等，為此應通過建立第三方物流運作的績效評價機制、完善激勵機制、設計有效的運行策略和實施客戶關系管理等來進行有效的風險防范。

(3)動態聯盟。動態聯盟實際上是一種對市場環境變化做出快速反應的企業間的動態合同，一方面可以幫助企業獲得相應市場靈活性，同時也帶來了一些風險因素。目前，國內學者通過對動態聯盟建立過程進行分析研究，對其存在的內、外部風險做了具體的識別歸納，建立了動態聯盟風險評估方法和風險防范體系框架，并制定了風險預控粗對策表，對動態聯盟中的風險進行分類預控。此外，國內的學者根據動態聯盟風險特征，給出了基于Internet／Web的企業動態聯盟風險防范系統設計初步方案，建立了項目風險優化模型，采用遺傳算法來求解模型，通過計算結果證明了算法的有效性和模型的實用價值。目前國際上的研究課題，都力圖提供一套完整的支撐企業動態聯盟運作與管理的工具系統，但對動態聯盟的風險防范還要做大量開發工作。

(4)戰略聯盟。目前國內學者通過分析戰略聯盟內、外部環境，認為聯盟內的風險主要來源于失去核心競爭優勢、被收購與兼并、盟友間不可避免的矛盾和文化差異導致聯盟失敗等，提出通過建立AHP層次結構模型來選擇伙伴的方法；聯盟外的風險主要由突發事件造成聯盟“猝死”，以及外部競爭的挑戰造成聯盟失敗。采取的防范措施主要有選擇合適的聯盟伙伴、建立戰略聯盟的信任機制、協調戰略聯盟的利益分配和強化戰略聯盟的責任約束機制等。國外的研究認為戰略聯盟組織中存在著兩類顯著和同等重要的風險，即協作風險和績效風險，并深入分析了兩類風險的形成機理和表現形式。

(5)供應鏈。供應鏈作為各獨立企業組成的合作組織，在其組建和運行過程中，也存在很大風險。目前，國內學者從系統結構、管理模式與運行機制等方面對供應鏈風險的形成機理進行了深入的分析，指出供應鏈聯盟中主要有7個關鍵風險因素。在此基礎上，提出運用模糊評價方法和風險因素分析方法相結合的模糊風險因素分析法，以及SWOT風險分析法對供應鏈風險進行評估，指出運用動態合同體系和增加敏捷信任的方法來實現對供應鏈風險的防范，并進一步建立跨國供應鏈聯盟風險管理的戰略規劃框架。除此之外，還對供應鏈的風險及分配模型做了深入的研究，提出降低供應鏈風險的方法，并在此基礎上根據Holmstrom的團隊理論提出了供應鏈產出分配模型。國外研究認為，網絡給供應鏈上各節點帶來效益和費用節省的同時，也帶來了同樣的危機和風險，并在此基礎上具體分析了風險的來源；通過對國際供應鏈風險的形成因素進行分析，提出處理這些風險的戰略措施。

(6)虛擬企業。虛擬企業又稱虛擬組織、擴展企業、網絡企業等，它是一些相互獨立的商業過程或企業的暫時聯合，這種管理模式的好處是可以實現風險合理分擔，但這并不意味著虛擬企業的風險不存在或總體風險減少，因此虛擬企業的風險問題及由此帶來的負面影響不容忽視。目前，國內已有人對虛擬企業的風險進行了比較深入細致的分析，提出了一種面向生命周期的虛擬企業風險管理概念框架圖，識別并分析了虛擬企業聯盟內、外部的風險因素，列舉了幾種虛擬企業風險的定性與定量評估方法。在此基礎上，提出通過運用預控粗對策表來實現對虛擬企業風險問題的分類預控，以及設計運用風險核對表來實現對虛擬企業風險進行監控，進一步給出利用風險傳遞算法來實現風險評價、識別、調整和優化的模型，實現對虛擬企業風險問題的控制。此外，還提出虛擬企業中的利益／風險分配機制的基本原則及分配比例的計算方法，實現對虛擬企業的利益／風險合理分配／分擔。

3虛擬物流風險管理需要進一步研究的問題

目前，由于虛擬物流風險管理研究屬于現代物流研究領域中的前沿課題，對該問題研究仍處于初步了解和探索階段，大量的問題需要進行系統的深入研究。不僅要求虛擬物流組織風險管理者提出一系列針對現實虛擬物流風險問題的對策，也要求經濟管理科學工作者提出一整套于理解現實有補、對解決現實問題有益，且適合國情的虛擬物流風險管理理論，同時還要對各種歷史和現實問題進行細致的實證分析，用豐富詳實的經驗材料，對各種理論的科學性和各種方法的有效性做出檢驗，并不斷地拓展應用范圍。

借鑒已有的研究，對虛擬物流風險管理應從以下4個方面進行重點研究。

(1)利用風險管理基本原理，參考第三方物流、動態聯盟、戰略聯盟、供應鏈及虛擬企業等的風險管理理論，尤其要深入研究虛擬物流組織的特點，找出各種風險因素，建立虛擬物流風險管理理論框架模型，并依據模型從風險識別、風險分析(風險估計和評價)、風險規劃及風險控制4個方面對虛擬物流的風險管理進行詳細闡述。

(2)綜合現代物流理論、虛擬企業理論、運籌學理論、模糊數學理論、灰色系統理論、遺傳算法理論及計算機科學等相關學科理論，提出解決虛擬物流運行管理過程中的風險識別、風險分析、風險規劃、風險控制，以及聯盟伙伴間的風險分擔與利益分配等問題的途徑及策略，并建立解決這些問題的數學模型，進一步指出解決方案或措施，這是虛擬物流風險管理的核心內容，也是運作過程中必須解決的重要問題。

(3)對虛擬物流風險管理的研究，不但需要進行具體理論、具體方法的研究，同時需要分析虛擬物流組織實際運作過程中的風險問題和具體解決措施，從而科學、合理的設置虛擬物流風險管理的組織機構。

(4)針對虛擬物流合作伙伴間的投資額大小及各自承擔風險的大小，確定合理的收益分配比例，形成新的利益／風險分配格局，確定分配機制的基本原則，這是決定虛擬物流組織成敗的關鍵。

對虛擬物流風險管理問題進行深入、細致、系統的研究，無論對于風險管理理論研究人員還是實際管理人員，都是一項艱巨的工作。然而，虛擬物流作為在新的全球經濟競爭形勢下，隨著信息技術的迅速發展而逐漸形成的一種新的物流模式，伴隨著虛擬物流理論的不斷成熟、虛擬物流應用實踐的不斷探索和創新，以及現代風險管理理論的不斷發展，其風險管理研究理論必將取得豐碩成果。

參考文獻：

[1]姜大立，王豐，趙新光．軍事虛擬物流系統發展研究[J]．后勤工程學院學報，2002，(10)：17-20．

[2]Miles，GregoryL．VirtualLogistics[J]．InternationalBusiness.1994，Nov：36-40．

第3篇：敏捷管理中的風險管理范文

關鍵詞：往來款管理；現狀；對策

中圖分類號：TP311.52 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）29-0250-02

引言

中國科學院施行全面預算管理模式，重點考核預算資金的安全性、有效性。通過分析中國科學院山西煤炭化學研究所（簡稱煤化所）歷年財務決算，發現往來款超期未結掛賬比例較高、擠占資金導致科研項目結轉資金較大等問題。由此可見，往來款的風險管理已是煤化所財務管理不容忽視的一個重點。往來賬款是指煤化所在執行基本支出、項目支出預算過程中，以財政資金和其他資金與其他單位和個人發生的各種經濟業務，主要包括其他應收款和其他應付款等應收應付款項。往來款作為一項債權債務，是煤化所財務信息的重要指標，也是決策依據，如果管理不善，不僅影響單位的資金安全、周轉和使用效率，更會形成呆壞賬財務風險，影響國有資產保值增值，造成資產流失。

煤化所早在2005年就已實施上線ARP綜合財務管理系統，實現了以信息為導向的財務管理決策模式。借助先進的財務信息化手段和全新的管理理念，加強和完善日常科研業務的往來款管理，規避財務風險，構建穩健、優良的財務狀況，籌措并合理安全高效的使用資金，有力地促進和保障了科研業務的良性開展。

一、煤化所往來款管理存在的問題

（一）內控環境弱化，忽視往來款管理

科研事業單位一直重科研、輕管理，財務內控得不到重視；領導層重收支、輕往來，疏于防范財務風險。

（二）報銷滯后，長期掛賬，占用資金，隱藏風險

科研項目開展過程中，預付款不能及時核銷，長期掛賬，甚至到項目驗收時，仍有往來款項不能結清，擠占國家資金，尤其是財政性資金，導致財政結轉資金較大，降低資金使用效率。科研人員對往來款認識不足，不能積極跟蹤結清，超期掛賬，加大呆壞賬風險。

（三）無嚴格系統的供應商體系

目前，ARP綜合財務管理系統沒有建立嚴格、唯一的外部供應商體系，絕大多數往來款都是掛在內部員工供應商的名下，難以準確確認債權債務。

（四）在ARP環境下，財務人員規范化、流程化會計核算管理模式意識淡薄，人員結構參差不齊

在ARP環境下的會計核算，重在建立信息化、共享性、前瞻性的管理資源和體系，而不是簡單的歸集。日常會計基礎工作中，財務人員對往來款的核算不夠規范，同一事項，應收應付雙邊掛賬，或供應商信息混亂，造成債權債務會計信息失真。

二、煤化所完善往來款風險管理的對策

（一） 轉變觀念，提升領導層重視力度，加強宣傳，營造風險控制環境

領導重視是關鍵，在關注研究所資金狀況的同時，更要關注資金的安全合理使用和往來款的風險控制。通過清理、處置不良往來款，提高科研人員警惕度和責任心，營造良好的往來款風險控制環境，保障資金安全，提升研究所會計信息的真實性。

（二） 在ARP系統建立嚴格的外部供應商體系

供應商體系分為員工供應商和外部供應商，員工供應商主要核算員工的個人往來款事項，外部供應商用于核算單位對外的往來經濟業務。升級ARP系統，在“網上報銷”模塊中，將導入應付模塊的所有發票信息項“賬戶名”設置為任意支付方式下的必填項，在導入ARP “應付模塊”時，發票行依據“賬戶名”自動增加一列 “供應商”信息項，與“借款人”（員工供應商）并列展示，徹底解決DISCOVER往來款崔報單中無法準確查詢和統計外部供應商往來款信息問題，保證煤化所往來款業務條理清晰，權責分明。

（三）專人負責，利用DISCOVER查詢功能，編制往來款帳齡分析動態表，嚴格控制，及時催結，年終清理

DISCOVER往來款賬齡分析表，可以及時、準確地提供從所級到部門、實驗室、課題組、課題、供應商的層級綜合分類查詢功能，是預警和控制財務風險的有效監督手段。財務部門指定專人負責往來款管理，強化對科研人員往來款風險意識宣傳，克服抵觸情緒，利用賬齡分析表，研究往來款賬齡結構，落實相關責任人，明晰權力和義務，依據往來款管理制度，及時催結、清理不良往來款，提高研究所資金安全性和使用效率，保證年終部門決算會計信息的真實、準確、完整。表1和表2分別列舉出DISCOVER賬齡分析與DISCOVER賬齡分析明細。

（四） 加強財務人員培訓，提升會計基礎工作

會計基礎信息，是一切財務管理的源泉。通過培訓，充實、更新財務人員專業知識，從實際需求出發，創新管理思路，做好會計基礎工作，預警和控制財務風險。

參考文獻：

[1] 吳麗佳，朱陽生.基于ERP環境下的企業會計信息系統內部控制的應對策略[J].商業會計，2012，（2）：58-59.

[2] 王瑞武.淺議企業ERP的核心思想[J].時代報告，2011，（9）：7.

[3] 徐小玉.試論企業往來清理與會計責任[J].商業經濟，2011，（23）：97-98.

第4篇：敏捷管理中的風險管理范文

關鍵詞:IT項目;風險管理

中圖分類號:C93-0文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2009)014(c)-0050-01

目前,風險管理被認為是IT軟件項目中減少失敗的一種重要手段。當不能很確定地預測將來事情的時候,可以采用結構化風險管理來發現計劃中的缺陷,并且采取行動來減少潛在問題發生的可能性和影響。風險管理意味著危機還沒有發生之前就對它進行處理。這就提高了項目成功的機會和減少了不可避免風險所產生的后果。

一、IT項目存在的風險:IT項目在全球統計的結果并不是非常理想的,如果以按時、按質來衡量IT項目是否成功,則成功率只有20%左右,如果按最后能夠使用,但在進度和質量上有所欠缺作為成功的衡量標準,則成功率只有40%,目前這個比率據說有所提升,主要因為目前在項目管理方面的理論和方法已經初步完善。中國的信息化建設起步較晚,無論是客戶還是實施單位對項目管理的認識不夠充分,所以,中國在IT項目實施上的成功率就更低。目前國內ERP概念炒得非常熱,電力、通信、銀行等企業實施IT項目,就會提到企業流程重組(BPR),提到企業資源計劃(ERP)。如果僅僅是簡單的信息共享,辦公管理,財務應用等,實施起來相對比較容易,成功的也比較多。但為何國際成熟的ERP系統在中國企業的實施中紛紛失敗,原因是兩方面的,一方面國際ERP供應商對中國情況不夠了解,無法適應本地化的要求。另一方面,中國用戶在企業信息化管理方面的理念還不夠成熟,而且會把本應該用戶自己關心的管理問題交給軟件供應商來解決,并認為上了信息化系統就解決了管理問題,把所有管理上的問題寄希望于信息化系統來解決。期望越高,失望也就越大。事實上企業管理還是企業的基礎,管理模式是由經營方向和手段來決定的,信息化系統只是作為一種工具來實現原來手工無法實現或效率低下的一些工作,如信息共享、信息快速交互、信息的智能分析等等。所以,無論信息系統多么先進,用戶的管理思想和管理模式還是本質的內容。IT項目的成功與否很大程度上取決于用戶和供應商對IT項目實施的正確認識。

二、IT項目風險的特征:(一)需求不穩定。IT項目的需求多變已經成為了軟件業界的共識,正因為需求的多變,才讓瀑布模型一直遭受到軟件工程界的抨擊,因此而誕生了原形模型。在IBM的RUP和眾多的敏捷方法論中,一直將需求不確定列為軟件項目的最大特點,因此而出現了擁抱變化一說。當一個IT項目已經開始在實施的時候,如果客戶連他需要做什么,要實現一些什么功能都不能確定的話,那么做軟件實施的工程師他們又如何能夠知道自己要開發一個什么樣的軟件系統出來呢?(二)項目規模估計不準確。任何一個建筑工程的項目經理都能夠對自己的項目進度掌握的很準,在他們的眼中,只要錢沒有問題,則進度就完全在掌握中,可以輕易的得到保證。錢就是他們最大的風險,只要錢到位了,一切工作都好開始了。而IT項目與之不同,在軟件項目開始后,很少有缺錢的。只看到過資金沒有到位的“爛尾樓”,但是從來就沒有看過由于項目資金沒有到位的問題而導致未完成的軟件項目,就算是缺錢也是因為簽合同的時候要少了。就算是再優秀的軟件項目經理,他也無法預計好自己的項目什么時候能夠完成,因為在他進行估算的時候,客戶的需求還沒有搞清楚呢!再一個,建筑工程可以通過預算很準確的計算整個建筑的工程造價,而軟件項目卻很難,因為不管是代碼行估算法,還是功能點方法,都不能算得準確。(三)人的因素對項目影響很大。人可以說是整個軟件項目的靈魂,軟件項目不需要鋼筋、水泥和沙石,也不需要任何的施工機械。軟件項目的原材料就是人的思想和智慧,而計算機和CASE軟件則是項目的施工工具。通過鍵盤和鼠標,無數的程序代碼在程序員的手中誕生了。如果要問軟件項目最大的成本在哪里,答案只有一個――人力成本。雖然軟件項目已經實施角色分工和管理,但是相對于其他工程的分工來說則比較單一。軟件項目中,一般就分有,系統分析師、架構師、設計師、程序員、測試工程是及配置管理人員和項目經理等。這樣的分工并不能有效的降低他們工作內容的復雜度。

三、對IT項目風險的管控:一是修正項目目標或范圍。盡管有深入的項目調研和詳盡的項目規劃,但IT項目過程中的需求改變常常難以避免,因此為保證項目的實施效果,對項目的目標或范圍加以必要修正,能夠有效應對項目偏離需求的風險。二是加強培訓。加強項目培訓能夠提高參與項目的IT人員和業務人員甚至管理人員、決策者對信息化項目的認知,對規避項目的實施風險有良好的效果。三是準備風險保證金,適當預留項目計劃時間。IT項目實施往往周期較長,在項目預算中預留一定數量的風險保證金,時間計劃中預留一定的時間,能夠有效應對由于項目需求改變或者范圍增加而造成的時間和成本風險。四是始終貫徹項目管理的標準流程。嚴格執行項目管理中的時間、成本、質量控制等標準流程,能夠有助于控制項目風險。五是引入第三方咨詢和監理。IT項目初期尤其是剛剛開展IT項目的企業,在IT項目實施中引入第三方咨詢和監理,能夠利用第三方的專家優勢和對項目實施的經驗來應對項目風險。六是加長模擬階段的周期。IT項目中最重要的是信息系統與企業業務流程的結合,因此加長系統模擬業務流程的周期,使之充分適應企業業務流程,能夠保證項目對企業的適應性,從而降低項目的實施風險。七是行政強制手段。項目實施應以培訓和溝通為主,但并不排除采用行政手段強制實施,對于項目中的某些難點,采用行政強制手段能夠起到很好的效果。八是終止項目。這是一種極端的做法,往往由于項目目標沒有明確所致,采用這種做法雖然會導致項目的徹底失敗,但也是萬不得已,能夠避免企業更大的損失。

總之,風險集中的IT項目管理起來是極為復雜的。要盡量在第一時間把事情考慮好,不能指望風險小的一方替風險大的一方承擔責任。尤其是目前進入中國市場的國外企業很多,情況復雜,IT市場的變化有時很難預測,更應該注意風險帶來的影響。

作者單位:上海交通大學

參考文獻:

第5篇：敏捷管理中的風險管理范文

以工程、采購、營銷、研發等經營類業務和預算管理、會計核算、合同管理、信息管理等管控類業務為建設突破口，著力抓好資金、采購、基建、銷售、產權管理等關鍵業務流程控制，建立健全各項管理制度，科學優化各專業流程框架，制定專業化標準，逐步建立覆蓋企業全業務、全流程的內部控制體系，使內部控制體系真正成為保障企業實現持續健康發展的內生機制。

（二）以標準流程為載體，優化內部控制設計

企業應采用流程管理的思想對整個內部控制體系進行優化安排，以業務流程為中心，設計企業內控管理過程，將一體化運作由理論變為現實。流程梳理是流程管理的基礎，流程梳理應從全局出發，注重點面結合。以基建、生產、營銷等核心業務和人財物等核心資源為重點，圍繞大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（“五大”）管理體系建設，各部門協同配合，分層梳理業務流程，充分分析流程細節，通過問卷調研、高層訪談、業務專題研討會等多種形式開展風險識別與評估活動，分析挖掘內部控制設計缺陷、執行薄弱環節、制約提高工作效率及質量的關鍵控制點，強化跨專業流程銜接，完善專業銜接間缺失流程，修改不符合業務規律的流程，完善不符合要求的管理制度，建立標準化的業務流程，使工作更加規范化、科學化。業務流程梳理是持續性的工作，是一個不斷優化的過程，需要在執行過程中不斷完善，業務流程體系完善的過程，也就是內部控制體系建設工作提升的過程。

（三）以風險管控為導向，提升內部控制水平

在流程優化的過程中，企業應當以風險管控為導向，確保風險管理與內部控制有機融合，將風險管理嵌入流程優化，識別風險、分析風險、評估風險并落實控制措施，從而實現內部控制的落地。1.風險識別。結合供電企業管理實際，全面開展經營診斷分析，查找企業各業務單元、各項重要經營活動及其重要業務流程中存在的風險。2.風險評估。采用定性與定量相結合的方式，運用統計學方法對識別出的風險發生可能性、影響程度進行量化測評、劃分風險等級，以明確各個風險的嚴重程度。3.風險預警。在對重大風險進行研究分析的基礎上，融合企業績效指標、同業對標考核體系，建立全面風險預警指標體系。借助一體化信息平臺，實時監控風險警示信號，及時發出風險預警信息，實現風險的實時、動態管理。4.持續改進。梳理各部門各業務風險信息，收集整理風險事件案例，研究制定各業務風險管理策略和重大風險解決方案，針對管控缺陷制定應對措施和應急預案，形成企業風險控制庫，加以培訓、演練和實施，促進風險管控持續改進，見圖1。

（四）以授權管理為約束，健全相互制衡機制

企業在完善組織機構的基礎上，明確權責劃分，將內部控制的各項要求融入各項業務流程、落實到每個員工的崗位職責中，規范授權審批制度，形成有效的制衡機制。梳理整合重大事項特別授權信息，補充完善常規授權事項，細化業務授權規則，規范授權程序，明確授權標準，遵循全面風險管理要求和不相容崗位相分離原則，規范關鍵業務崗位的權限配置體系，建立更為科學、清晰的授權管理關系,明確組織決策和沖突解決的規則或制度。從源頭上防止不合理行為的發生，建立事前控制。企業在辦理各項經濟業務時，必須按照規定的權限和程序進行授權審批。對于“三重一大”事項（重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用），企業應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自改變集體決策。

（五）以內控評價為手段，整合績效考核管理

企業應充分發揮內部審計職能，將內部控制評價作為開展風險管理監督評價的重要手段，對包括固定資產投資、電力營銷、物資采購、工程建設等在內的各個經營環節全面開展內部控制評價活動。通過持續不斷地對內控工作進行監督檢查，使得內控體系日趨合理有效，實現風險的在控和可控。同時，將內部控制流程與內部控制責任人對接，內控評價與績效管理整合，深入挖掘員工在內控工作中的潛在能力，充分發揮其才能與智慧，形成相互促進、相互激勵的良性循環。一方面，由相關管理單位負責人兼任各業務流程責任人，使每一管理層級工作職責與內控環節趨于一致，并把流程執行結果與責任人的崗位考核、晉升直接掛鉤，以此強化管理人員的職責。另一方面，對業務流程中關鍵控制點的內控執行責任明確納入每一崗位職責進行考核，以此落實內控責任制，將內控執行責任最終落實到每個責任崗位和責任人，實現全過程控制。

（六）以信息系統為支撐，提高內部控制效率

第6篇：敏捷管理中的風險管理范文

關鍵詞：關鍵鏈項目管理；敏捷軟件開發；進度管理

隨著軟件行業的深度發展，軟件開發項目的復雜性大大提高。軟件項目開發中的需求變化性較強，開發的資金、技術支持等條件不斷變化，導致傳統的軟件開發項目管理方法已經不能滿足日益進步的開發需求。基于關鍵鏈項目管理思想的敏捷軟件開發就是在這一大背景下產生的，敏捷開發能夠實時根據需求變更改變開發進度管理，注重人才價值與軟件價值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟件行業、企業與開發團隊開始采用這種軟件開發模式。

1基于關鍵鏈項目管理的敏捷軟件開發項目現狀研究

1.1關鍵鏈項目管理綜述

關鍵鏈項目管理提出于1997年，是根據項目管理發展狀況將項目管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結合所提出的創新型的、適用性較強的管理模式，對各行業的項目管理工作都能起到很好的推廣和借鑒作用。[1]關鍵鏈項目管理法通過對項目的進度計劃及約束項目管理因素的分析，合理調度項目計劃中的全部資源，消除影響項目進度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對項目本身的影響，集中管理項目時間進度，控制項目整體進度。關鍵鏈項目管理是一種新型的管理模式，包含科學的項目進度管理方法及項目整體資源的合理調配方法，既能滿足項目發開中進度計劃的需求又能保證項目目標的完成，同時又能有效的解決項目進行中影響項目進度的風險性因素，這些有效的項目進度管理方式都給敏捷軟件開發項目提供了很好的管理參考。

1.2敏捷軟件開發項目的現狀

我國的敏捷軟件開發項目由于起步晚，缺乏實踐經驗，正處于探索研究階段，其過程中必然出現很多問題。其中，造成敏捷軟件開發項目管理出現問題的最重要缺陷因素就是項目進度的管理，體現在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對項目開發進度管理的約束性因素。[2]敏捷軟件開發是一個涉及面廣，復雜性高的項目工作，很多外界因素包括資金、技術、資源、人員等都會對項目進度造成重大影響，而現在的敏捷軟件開發項目并沒有對其產生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟件開發項目進度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了項目的工期，同時又帶來了新的不可預計的影響因素出現的風險幾率。第三，對項目參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態度不積極，缺少創新思考，缺乏解決問題的創新思路，這些都會大大延緩項目的進度，拖慢項目工期，使得敏捷軟件開發項目整體失敗。

2基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理建議

2.1改變管理模式

敏捷軟件開發項目環節多，項目運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風險管理及進度管理進行集中控制，做到管理統一。這樣有利于項目成本的節約，項目資源的合理調配，項目風險的有效控制，保證項目的正常運行并順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側重項目進度管理，對項目進度管理保持高度的重視。因為項目進度管理是整個敏捷軟件開發項目的重點工作，各種因素都會對項目進度產生嚴重甚至決定性的影響，只有側重項目進度管理工作，保持高度重視才能保證項目進度的順利完成，避免項目延期甚至項目失敗的情況。

2.2合理調配項目資源

敏捷軟件開發項目進度的管理離不開項目資源的支持，其中最重要的就是資金、技術及人員的支持。資金支持不及時會導致項目進度的拖延；技術更新支持不及時會拖慢甚至暫停項目進度；管理人員及技術人員落實不到位會嚴重影響項目的整體進度，給敏捷軟件開發項目的進度管理造成極大困難。所以，要合理調配項目資源，將整體項目的資金、技術、人員更多的投入到項目進度管理環節，保證項目進度的良好進行進而保障敏捷軟件開發項目的順利完成。

2.3及時處理約束因素

在敏捷軟件開發項目的進度管理中要及時解決制約進度的各種因素問題，避免因項目資金、技術、人員、管理等項目資源的匱乏問題產生的進度滯后現象。出現影響項目進度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證項目進度。同時，問題的解決方式要在盡量滿足項目進度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進行進度計劃修改，保證項目進度，更好的做好項目進度管理工作。

2.4發揮人員主觀能動性

在敏捷軟件開發項目進度管理工作中要重視人的作用，激發其工作積極性與創造性，解決敏捷軟件開發項目進程中的技術難題及工作適應性問題，豐富項目的人員、技術資源，保障項目進度的按期進行甚至因技術創新、管理有序而提前完成項目工期任務。

3結束語

關鍵鏈項目管理是一種先進的項目管理模式，能夠為項目的正常運行直至順利完成提供管理保障。基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理，要做到側重進度管理，及時解決阻礙進度管理工作的資源問題，合理調配項目資源，保證項目進度管理工作的順利進行，進而保障項目的順利完成。同時要結合實際情況，對敏捷軟件開發項目進度管理進行科學合理的調整，保證項目完成的高質、高效。

作者:黃振宇 張文雅 單位:華南理工大學

參考文獻:

[1]胡丹.基于關鍵鏈的敏捷軟件開發項目進度管理研究[D].浙江工業大學，2013.

第7篇：敏捷管理中的風險管理范文

【關鍵詞】供應鏈融資融資主體融資模式風險管理

【中圖分類號】F274

近年來，在互聯網金融的發展和推動下，供應鏈融資也如火如荼地開展，供應鏈融資改變了過去銀行等金融機構對單一企業進行授信的模式，而是圍繞一家核心企業的完整供應鏈，將供應商、制造商、分銷商和零售商連成一個整體，全方位地為供應鏈上的N個企業提供融資服務，不僅有效地解決了供應鏈上下游中小企業的融資難題而且提高了整個供應鏈的融資效率，實現了供應鏈的增值。完整的供應鏈融資包括四個主體即資金的供給者銀行，資金的需求者上下游的中小企業，銀行的戰略合作者核心企業和融資服務機構第三方物流企業。目前供應鏈融資模式主要有三種，分別是應收賬款融資模式、存貨融資模式和預付賬款融資模式。本文以四個主體出發，分別探討了四個主體三種融資模式下的風險表現和風險控制點。

一、文獻綜述

（一）關于供應鏈融資模式的研究

郭濤（2005）認為應收賬款融資主要分為應收賬款抵押融資、應收賬款讓售融資和應收賬款證券化融資三種模式，并指出應收賬款融資模式在解決中小企業融資難問題方面的優勢。宋炳方（2008）認為供應鏈金融可分為三類：即基于核心企業風險責任的預付款類融資產品，基于動產和貨權控制的存貨類融資產品和基于債權控制的應收賬款類融資產品。王玉潔（2009）分析了預付賬款融資的服務對象，主要模式和流程設計，并結合風險因素考慮在預付賬款融資模式下銀行的融資利率決策。朱曉偉（2010）通過借鑒物流金融業務存貨融資的主要模式，總結了供應鏈金融業務下存貨融資的主要模式，包括抵質押授信、先票后貨授信、信用證項下未來貨權的質押授信，并對兩種模式下存貨融資模式中涉及的成員關系進行了比較。

（二）關于供應鏈融資風險管理的研究

Pater（2001）分別從企業的內外部考慮供應鏈金融的風險，他認為內部是供應鏈缺乏敏捷性所致，外部則是由于資源和運輸的復雜性以及需求和預測的不確定性造成。Matthew趙莉（2010）在梳理供應鏈金融的理論研究的基礎上，對其三種典型模式以及每種模式下的風險進行介紹，并提出相對的防范策略，最后選取實務中一些典型案例進行分析，提出有針對性的風險管理措施。張爽（2013）提出現在供應鏈融資中，主要存在問題為：核心企業的道德風險、銀行內部操作風險、物流企業質押單的風險，從對核心企業的選擇、完善銀行操作環節、慎重選擇抵質押物權三方面提出了風險控制思路。孟欣（2013）分析了供應鏈融資的三種模式即應收賬款、保兌倉、融通倉融資模式存在的風險，從現金流控制、內部風險控制、外管體制完善三方面，提出了風險防范的建議。

（三）文獻評述

目前對供應鏈融資的研究主要從內外部面臨的風險研究著手，或是從三種不同融資模式角度對供應鏈融資的風險進行分析，較少站在不同主體角度解析供應鏈融資風險或是只對單一主體的供應鏈融資的風險進行剖析，本文從四個主體出發，分別分析了不同主體在三種融資模式下的風險控制點，使得供應鏈融資風險分析更為完善，也更具針對性，這是本文主要的研究意義和創新所在。

二、供應鏈融資的融資主體與融資模式

供應鏈融資主要有四個參與主體，分別為核心企業、融資企業、銀行與第三方物流企業，根據融資流程和各主體參與角色和程度不同，供應鏈融資可以分為三種融資模式，即應收賬款融資模式、存貨融資模式和預付賬款融資模式。

（一）應收賬款融資模式

應收賬款模式是指處于供應鏈上游的中小企業擁有核心企業的應收賬款，并且將應收賬款單據憑證作為質押擔保物向銀行等金融機構進行融資，核心企業、融資企業與銀行通過簽訂三方協議，以融資企業的銷售收入作為第一還款來源，如果融資企業違約無法償還貸款，則核心企業需要替其償還所欠銀行的貸款。

（二）存貨融資模式

存貨融資模式是指存貨或動產作為質押物，向銀行等金融機構申請融資的融資模式。融資企業、銀行和第三方物流企業簽訂三方協議，銀行委托第三方物流企業對質押物進行價值評估和監管，融資企業根據質押物的評估價值獲得金融機構一定貸款額度的融資模式。

（三）預付賬款融資模式

預付賬款融資模式是指在核心企業承諾回購的前提下，下游融資企業向銀行申請以核心企業在銀行指定倉單為質押的貸款，授信企業指定第三方物流企業作為發貨中心，核心企業按照約定發貨的融資模式。

三、供應鏈融資風險管理

（一）基于核心企業的供應鏈融資風險管理

在供應鏈融資中核心企業發揮著重要作用，主要體現在信用提供，核心企業利用自身的信譽為上下游企業提供信用擔保，使得商業銀行能夠為融資企業提供資金。由于核心企業承擔上下游融資企業的違約風險，所以核心企業會加強對融資企業資金使用的控制和風險監督，從而提高整個供應鏈的風險管理水平。同時核心企業利用其在供應鏈的主要的主導作用，通過改善供應鏈企業之間的信息交流和資源利用狀況，有助于加強對供應鏈的控制，提高供應鏈的運作效率。核心企業雖然在供應鏈融資中起到不可或缺的作用，然而也承擔了一定的風險，核心企業的風險主要來自兩個方面，一個是信用風險，當融資企業無法償還貸款，核心企業由于替其承擔違約風險因此也會受到牽連；另一個是操作風險，是由于供應鏈融資內部流程不完善和人員操作失誤的人為造成的風險。

供應鏈融資有三種主要模式即應收賬款融資模式、存貨融資模式和預付賬款融資模式。在每種融資模式下核心企業風險的成因和形式表現都有所不同。在應收賬款融資模式下核心企業的風險主要來自自身和供應鏈上下游融資企業還款能力，如果融資企業出現資金緊張發生違約問題，核心企業將承擔連帶責任替其償還貸款，彌補提供貸款銀行的損失。此外，由于供應鏈應收賬款融資管理涉及的賬戶和業務較多，清償程序和支付路徑也較為復雜，因此易發生操作層面的人為失誤，造成操作風險。在存貨融資模式下，核心企業與銀行簽訂回購協議約定若融資企業逾期無法償還銀行剩余貸款時，核心企業將回購其尚未解除質押的剩余存貨以償還剩余貸款。當存貨市場價格短期內急劇下降時，融資企業可能由于自身風險防范不足或是抗風險能力弱而放棄償還貸款，此時核心企業就要替其承擔違約風險。此外，由于供應鏈融資環境較為復雜，如果供應鏈中的運輸和倉儲環節缺乏一定的規范和標準，流通中的物權難以得到保證同樣會引起風險。在預付賬款融資模式下，買方企業交納一定比例保證金從而獲得銀行授信，向賣方支付全額貨款，賣方按協議的約定發運貨物，貨物到達后設定為抵質押，作為銀行授信的擔保。由于核心企業在這種融資模式下同樣也承擔為融資企業提供擔保和承諾環節，因此引起風險的原因和形式和存貨融資模式下類似。

通過對核心企業供應鏈融資的風險分析，核心企業為防范風險應當根據不同融資模式風險的成因和特點進行風險管理設計，提升風險管理意識，優化風險管理制度，完善風險預警體系和加強風險預案管理，加強對供應鏈融資上下游企業的風險管控和監督，促進供應鏈融資信息交流和及時傳遞，提升供應鏈效率的同時達到風險防范的目的。

（二）基于商業銀行的供應鏈融資風險管理

作為供應鏈融資資金的提供方，商業銀行在整個過程中發揮著重要作用，在供應鏈融資中，商業銀行作為資金的提供方在供應鏈融資中，銀行通過運用結構性融資工具，基于供應鏈企業貿易中的應收賬款、存貨和預付賬款等資產發放融資，為供應鏈中的企業提供資金。與傳統資金貸款方式相比，供應鏈融資還處于發展階段，商業銀行在此方面的業務流程還不是很完善，所以存在一定的風險。一方面來源于銀行工作人員對供應鏈融資相關業務不熟悉而帶來操作風險和由于融資方提供虛假的交易合同和文件造成信息不對稱引發的道德風險。另一方面源于核心企業的資信和破產導致的供應鏈的整體風險。下面具體從三種融資模式即應收賬款、存貨和預付賬款融資來分析商業銀行所面臨的風險。

在應收賬款融資模式下，商業銀行風險主要來源企業的資信風險即核心企業由于行業和市場風險等原因引發的無法償還貸款的由于供應鏈自身原因造成的信用風險，內部欺詐風險即銀行和企業間人員相互串通，放松審貸環節從而給銀行造成的風險。同時融資企業可能提供不真實的交易文件和合同獲取資金后將質押的應收賬款匯入企業其他的賬戶之后擅自挪用的風險。此外還存在因為業務流程復雜，銀行和企業之間業務銜接和銀行內部人員實務而引發的操作風險。在存貨融資模式下，商業銀行的主要風險主要來源于以下幾個方面，一是融資企業和倉儲企業的信用風險。融資企業的信用風險是指融資企業由于自身的財務狀況和內部管理問題無法還貸的風險，倉儲企業的風險主要來源于虛假上報、監管失誤等監管風險。二是內部欺詐風險此類風險類似于應收賬款融資模式下質押融資產品屬于銀行內部控制的管控風險。三是質物類別風險，此類風險源于抵押存貨貨權不清晰或是由于市場價格劇烈波動和流動性造成的。此外，存貨融資模式下也存在由于倉儲企業或者銀行內部操作失誤和倉儲企業與銀行之間業務銜接方面造成的風險。在預付賬款融資模式下商業銀行的風險主要表現為兩方面，一是第三方企業由于自身的資信狀況無法對融資企業做出擔保和及時還款的信用風險，二是源于供應商提供貨物的質量和真實性造成的風險。

商業銀行作為供應鏈融資中提供資金的一方，應當尤其注重風險的防范。首先應當對供應鏈企業所處的行業和市場作出風險評估，注重防止由于牛鞭效應造成的供應鏈整體風險，再者要對注意對授信文件交易合同的真實性進行核查，在存貨融資模式下還要特別關注物質類別風險，此外也不能忽視由于內部管理和流程規范等原因造成的內部欺詐和操作風險。

（三）基于中小企業的供應鏈融資風險管理

中小企業作為供應鏈融資的資金需求方，由于中小企業規模小，經營業務單一，自有資金有限，抗風險能力較弱，一直以來就存在融資渠道單一，融資成本高的融資難題。通過供應鏈融資，中小企業依托核心企業的信譽和擔保，極大降低其融資的準入門檻和融資風險，使其授信不再困難，較好地解決了融資難題。但由于中小企業經營能力有限，風險管控能力也較弱，在與大型企業的市場競爭中時常處于弱勢地位，在原材料采購階段、生產經營階段和產品銷售階段存在較大的資金缺口和風險管理問題。下面根據其不同階段所對應的融資模式具體分析其存在的風險狀況。

應收賬款融資模式下，中小企業的經營發展狀況和核心企業的回款保障能力直接影響著應收賬款融資業務的順利開展，是重要的控制點。此外中小企業提供商品的質量也會影響到核心企業的銷售，對供應鏈資金的流通造成風險。當然，應收賬款的轉移和壞賬風險也不容忽視。在存貨融資模式下，中小企業的風險與應收賬款模式下類似，主要是來源于經營能力有限，應對危機的能力較弱的信用違約風險和質押物的監管風險，和一些人為失誤引起的操作風險。預付賬款融資模式下，中小企業的風險主要來源于其經營能力和信用風險，中小企業的市場開拓、持續經營能力、信譽能力和核心企業間的合作緊密度都與其違約風險密切相關。另一方面則是質押物的質量和受市場影響價格波動和質押物監管失誤帶來的風險。此外，也存在一定的內部欺詐和操作風險。

中小企業作為供應鏈融資中的主要融資方，是風險的主要來源方和風險控制的關鍵點，因此中小企業應關注自身的經營和發展能力，建立良好的信譽和企業形象，并選擇與資金雄厚、信用良好的核心企業進行合作，同時要建立風險評估體系，加強風險防范措施以穩固整個供應鏈融資運作的順利進行。

（四）基于第三方的供應鏈融資風險管理

第三方的物流企業作為供應鏈中物流管理外包的承接者，物流公司充分發揮其在貨物運輸、倉儲和貨物監管等方面的長處，承擔著抵押物的倉儲、運輸和控制職能。同時第三方物流企業通過對質押物的嚴格監控，有助于解決信貸關系中信息不對稱的問題，在一定程度上降低供應鏈融資風險，成為第三方物流綜合解決方案的完整提供者。第三方物流企業通過深入供應鏈，提供多元化服務的同時，風險也隨之加大，從與供應鏈中各主體包括銀行、客戶和供銷商的接觸及運輸倉儲各個環節都存在著風險，同時由于法律和經營運營環境復雜，對第三方物流企業而言，供應鏈融資是一項高風險的業務，如何有效分析和控制風險，成為第三方物流企業順利開展供應鏈融資的關鍵。下面還是從供應鏈融資的三種模式出發具體分析第三方物流企業所面臨的風險。

在應收賬款融資模式下，鑒于銀行業務范圍的限制，并不能對供應鏈融資業務中各節點企業間經濟活動真實性進行調查，第三方企業如若缺乏相應的監管舉措，容易給融資企業利用虛構的經濟活動來欺騙銀行貸款提供機會。在存貨融資模式下，第三方物流企業在供應鏈融資中是金融機構的委托人和人，同時也是中小企業的監管者，在質押物估值及監督管理方面發揮著重要作用，但由于第三方物流企業缺乏外部監管和自身內部管理的缺陷會給存貨融資帶來諸多不確定因素。此外也同樣存在內部欺詐和一系列的法律風險。在預付賬款融資模式下，第三方物流企業的風險主要源于兩方面，一方面是貨物監管風險。由于供應鏈金融參與主體眾多，各主體之間容易產生信息失真、滯后和信息不對稱問題，就存在質押物決策和監督管理的風險。另一方面則是由于供應鏈融資復雜環境產生的存貨倉儲和運輸過程中人為原因產生的操作風險。

第三方物流企業作為供應鏈融資物流方案的提供者和解決著，其風險管理是供應鏈融資風險管理的重要組成部分，應該深入整個供應鏈的流程，參與供應鏈內部的監督和控制，尤其要注意對存貨倉儲和運輸過程中存在的風險及質押物風險的把控，同時也不能忽視其內部的操作風險控制。

四、結論

通過對四大主體三種融資模式下的風險分析，為了供應鏈融資的順利開展，各個主體應更有針對性地對自身在不同融資模式下各環節風險點的分析和控制，從而有助于防范整合供應鏈融資系統的風險，提高供應鏈融資的整體效應。對內構建和完善供應鏈金融信用風險評價體系并加強信用風險的控制技巧，對外建立核心企業的準入體系，選擇合理的質押物、建立中小企業信用數據庫、加強對物流企業的監督，還可以運用金融衍生工具對其風險進行監控。核心企業要注意防范信用風險和操作風險，并根據不同融資模式風險的成因和特點進行風險管理設計，加強對供應鏈融資上下游企業的風險管控和監督，發揮其在供應鏈融資中的主導作用；商業銀行注重防止由于牛鞭效應造成的供應鏈整體風險，注意對授信文件真實性的核查，同時也要防范內部欺詐和操作風險；中小企業則應關注自身的經營和發展能力，并選擇與實力信譽良好的核心企業進行合作，加強風險評估；第三方物流企業則應深入整個供應鏈的流程，尤其要注意對存貨倉儲和運輸風險防范。只有各個主體在各自的節點上做好風險把控，才能有助于供應鏈融資的整體風險管理。

主要參考文獻：

[1]Aberdeen Group.Supply Chain Finance[R].Benellnlark Report，2008.

[2]Guoming Lai，Laurens G.Debo，Katia Sycara.Sharing inventory risk in supply chain：The implication of financial constraint[J].Omega，2009，37（4）：811-825.

[3]樊新民，王千紅.試析金融供應鏈中融資企業違約風險的成因[J].財會月刊，2010，27：38-40.

[4]牛曉健，郭東博，裘翔，張延.供應鏈融資的風險測度與管理――基于中國銀行交易數據的實證研究[J].金融研究，2012，11：138-151.

[5]宋炳方.商業銀行供應鏈融資業務[M].北京經濟管理出版社，2008（5）.

[6]熊熊，馬佳.供應鏈金融模式下的信用風險評價[J].南開管理評論，2009（4）：92-98.

[7]徐亮.基于供應鏈融資的企業信用風險評價體系研究[D].武漢理工大學，2012.

第8篇：敏捷管理中的風險管理范文

[關鍵詞] 商業銀行；IT變更管理；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 03. 016

[中圖分類號] F830.33；TP315 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）03- 0030- 04

1 概 述

IT變更管理信息化是針對IT項目生存周期中的變更進行管理的過程，而商業銀行IT變更管理（以下簡稱“商業銀行變更管理”、“變更管理”）信息化是針對商業銀行要求系統穩定性高、風險可控性高、數據安全性高以及業務影響小（“三高一小”）的特點，將程序和數據變更的管理過程通過信息系統實現信息化、自動化的過程。通過變更管理信息化建設可以有效減少因硬軟件問題造成業務中斷，降低操作風險[1]，實現變更管理自動化，全程可控可回退。

目前主要針對管理信息化和變更管理兩方面的研究較多，但對變更管理信息化，尤其是商業銀行IT變更管理信息化方面的研究較少。由于商業銀行變更管理對業務系統穩定性要求高，商業銀行組織結構復雜，隨著業務發展各項規章制度調整頻繁，信息系統多樣，數據管理和共享要求多，信息化需求較多，我們需有針對性地研究其信息化方法，以變更操作信息化、自動化為核心，研究其所需方法、規劃、架構和技術。

商業銀行變更管理信息化應覆蓋現有變更流程及要素，基于業務連續性及系統穩定性要求，達到變更全流程可回退、可控、可驗證，對變更后系統運行情況可跟蹤、可驗證、可評價，對系統變更的原因、方法、效果、問題可記錄、可搜索、可挖掘，建立專家知識庫系統，及時響應變更流程及變更要素變化，建立快速響應與持續開發運維機制。本文結合商業銀行IT變更特點，對商業銀行變更管理信息化建設過程進行了研究，對層次設計、開發模式、團隊架構、技術實現等方面進行探討，并在大型商業銀行進行實踐。

2 變更管理

2.1 組織結構

商業銀行變更管理的組織結構涉及科技管理部門、應用開發部門、應用保障部門、運維部門以及業務部門等多個部門（見圖1），科技管理部門負責制定變更評審管理制度，組織協調變更評審工作開展，制定與變更評審報告；應用開發部門負責項目研發、程序數據修改與測試、變更申請、變更資源準備與變更文檔填寫；應用保障部門負責安全措施等進行評審，根據評審結果對變更進行審批以及特護管理；運維部門負責制訂變更實施計劃，變更實施，對變更實施結果進行；業務部門負責組織實施業務驗證。

2.2 管理流程

商業銀行系統變更過程要進行安全審查，采取風險控制措施[2]，變更管理流程以變更評審為核心，包括變更申請、變更受理、變更評審、變更實施、變更驗證、變更回顧6個環節（見圖2），應用開發部門、應用保障部門和運維部門對應用系統程序、數據和資源發出變更申請，并準備程序、數據、硬件設施等變更資源以及測試報告、風險分析報告、投產變更實施方案、應急方案等變更文檔；應用保障部門承擔變更評審受理工作并分配變更評審任務，變更評審人員對變更進行評審準備；變更評審由評審團隊通過召開會議的方式進行，會議對變更合規性、風險性等方面進行審查，評審團隊一般由來自應用開發部門、應用保障部門、運維部門的技術專家組成；變更實施一般由商業銀行運維部門（如數據中心）承擔，通過變更評審批準的變更方能授權進行實施，實施部門根據評審意見與實施方案制訂完備的實施計劃并對變更進行實施；變更實施完成之后，由業務部門和運維部門按照驗證計劃實施驗證，對驗證結果進行反饋，對不符合驗證計劃要求的變更進行回退；科技管理部門對變更評審與實施情況進行分析，并定期以報告的形式在相關部門進行，使管理層和變更人員及時了解當前變更評審、實施和運行情況。

3.2 開發模式

商業銀行由于業務多樣性、分行特色、歷史存續問題等造成系統類型的多樣性，針對不同系統的變更方法多樣，為適應業務發展，穩定性要求也在不斷演變。商業銀行變更類型包括程序變更、數據變更、硬件變更、架構變更、業務流程變更等方面，造成需求范圍邊界界定困難。鑒于此，需要對變更管理信息化系統進行充分設計，采用原型化方法進行系統建模，系統建設者與變更制度制定者、變更執行者不斷調整原型各要素使其更貼近真實場景，各方試用后進入下一步開發。

針對建設周期大于變更制度變化周期的特點，應在開發模式中應用敏捷開發的模式。規劃建設周期數、各建設周期下的建設任務及各任務的優先級，劃分敏捷開發模式的迭代維度及頻度。變更信息化系統規劃的初期利用關鍵成功要素法（Critical Success Factors，CSF），通過變更失敗或成功的原因分析，識別變更信息化的關鍵要素，確定系統開發任務的優先順序。再利用目標集轉移法（Strategy Set Transformation，SST），識別變更管理的戰略集。首先描繪變更組織中的各類實體結構（如變更申請人、柜員、一般員工、變更評審專家、變更評審責任人、變更實施人、變更驗證經理、變更決策人），其次識別每類變更角色的目標，最后對于每類變更角色識別其使命及戰略。最終利用業務系統規劃法（Business System Planning ，BSP）校核兩個目標，提出建議書與開發計劃。主要環節為調研變更需求、識別變更流程、變更流程重組、定義變更數據類、定義變更信息系統邏輯結構、確定變更信息系統總體結構中的優先順序、變更各子系統按先后順序排出開發計劃、劃分敏捷開發模式的迭代維度及頻度。

3.3 團隊架構

團隊架構要確定參與系統建設人與角色，在商業銀行變更管理信息化的組織結構中，強調以變更責任人為核心，變更制度制定者、變更管理流程執行者、信息化系統建設者全程介入開發及持續運維各階段的組織結構模式（見圖4）。商業銀行IT變更管理信息化項目一般規模較大，按照項目規模及迭代維度，建立多團隊敏捷開發組織框架，每個團隊安排領域產品負責人（APO）[4] ，此外商業銀行各系統運行環境復雜多樣，其變更自動化，有較強的技術難度，往往構成系統開發的關鍵路徑，所以需組成公共控件組先行研究相應的技術解決手段。

3.4 技術實現

在技術實現時，首先研究低耦合、高內聚功能模塊集，需劃分變更管理信息化模塊及功能最小集合，以完成信息系統邏輯結構定義。因變更管理很重要一環是對變更流程管理，故需工作流程管理模塊；變更管理涉及復雜人員組織體系，故需人員機構模塊；變更管理是針對系統應用或數據作出變更，故需應用系統模塊；變更管理需對變更實施后業務影響驗證及評價，故需業務數據監控模塊；變更管理需對相關變更場景進行比對檢索過程，故需知識專家庫模塊；變更管理需對應用進行自動部署回退等，故需變更自動化工具模塊。

其次針對各模塊可能遇到的技術瓶頸、所需公共控件，由公共控件組研究相應的技術解決手段。變更管理涉及復雜的文檔管理過程，需要建立文檔解析引擎及文件傳輸控制引擎；變更操作及驗證涉及向服務器發送及解析信令的過程，需要建立遠程主機通信自動解析調用引擎；數據變更的自動化，需要建立數據庫規則語義檢查與調度管理引擎，以完成數據變更的安全檢查、自動備份、執行、回退；程序變更流程自動化，需要建立應用服務器自動引擎，以完成程序變更的自動備份、、回退；這些技術模塊與引擎共同構成變更管理信息化的技術要素，通過不同的組合和應用，為變更管理各組應用場景提供技術支撐。

4 實 踐

A銀行是一家國有大型商業銀行，近年來隨著各項業務量迅猛增長，變更管理工作日益繁雜。為進一步提高變更保障能力和變更管理工作信息化水平，規范變更管理工作流程，從變更管理實際工作出發，結合變更管理未來發展需要，特開發變更管理系統（簡稱S系統），整合變更管理各個環節。該系統累計投入人力超過187人月，建設工期近一年，采用原型法加敏捷開發模式，以變更評審人為核心，實現變更操作自動化、變更管理流程信息化、變更驗證自動化、專家知識庫等功能模塊。

通過對變更信息化平臺應用實踐，A銀行彌補了變更申請、變更評審、變更實施在嚴肅性、合規性和流程性上的不足，有效防控了投產變更風險，提高了變更執行成功率，為A銀行在科技風險管理與防控方面作出了重要貢獻。以2012年為例，日均用戶1 200余人次，執行變更2 157個，變更執行成功率持續提高，變更異常率同比降低50%，目前A銀行在總行層面的變更管理信息化程度相對較高，后期將在一級分行逐步進行推廣執行。

5 總 結

本文就商業銀行IT變更管理信息化建設體系進行了研究，提出了信息化方法，并在大型國有商業銀行進行了初步實踐。本文所提出的方法其應用范圍還有待進一步擴大，其通用性、規模性還有待加強。

主要參考文獻

[1]中國銀行業監督管理委員會.商業銀行信息科技風險管理指引[Z].2012.

[2]中國銀行業監督管理委員會.銀行業金融機構重要信息系統投產及變更管理辦法[Z].2009.

第9篇：敏捷管理中的風險管理范文

    以往的監管方式在衍生業務蓬勃發展的現實面前已面臨嚴峻的挑戰,原因之一是金融衍生業務發展速度驚人,不僅交易品種千差萬別,操作程序也相當復雜,統一的外部監管措施難以包容現有的全部產品,更不用說將可能衍生出來的新產品了;原因之一是金融機構在新市場條件下會利用現行法規體系中的漏洞,想方設法逃避監管,以保持或提高市場份額,出現所謂“監管套利”現象。在這種形勢下,國際金融監管機構以及各國金融監管當局逐漸認識到使市場參與者建立完善的內部風險控制機制,實現自律性約束的重要性。日前,西方國家在強化金融監管的同時,越來越傾向于通過市場參與者的監督力量對金融機構進行監控。市場參與者,尤其是金融機構,直接從事衍生業務的經營、交易,出于自身利益的考慮,時時關注銀行的行動,能對市場和交易頭寸的變化做出敏捷的反映,其效果要比監管當局獨立行動及時、有效。只要建立科學的內部風險管理體系,就有可能將風險控制在可以承受的范圍,也就必然會促使國際金融市場更加安全穩健的運行。

    一、建立內部風險管理的科學機制

    對于新興市場,優先發展場內衍生品是金融創新的正確政策方向。建立內部風險管理的科學機制。危機爆發后監管機構大力倡導通過交易所或清算所充當場外衍生品的中央對手方來解決這一問題。可見,交易所或清算所在建立透明的市場環境以及降低信用風險方面的重大優勢。由于信用風險高等原因,重點發展交易所市場更容易取得成功。因此,在我國金融衍生品市場發展尚處于起步階段時,應優先發展場內衍生品市場,在監管嚴格、信息透明、風險控制完備的環境下穩步推進場內衍生品市場的發展。

    二、優先發展簡單產品,降低監管難度

    在我國金融機構和投資者還欠缺衍生品交易經驗的情況下,應該優先發展基本的、簡單的場內標準化金融衍生品,主要包括股指期貨、利率期貨、匯率期貨和相應的期權。

    我國場內金融衍生品的發展應先從簡單的、基礎的產品開始發展,如股指期貨、期權等產品,以便和當前監管能力相適應。通過優先發展場內衍生品市場積累經驗,為場外衍生品市場的發展提供有益借鑒。

    通過建立交易所或清算所充當場外衍生品的中央對手方已經成為目前解決場外衍生品市場信用風險的重要政策建議,而中央對手方清算制度是場內交易的重要基本制度。因此,交易所市場的成功運作可以為場外金融衍生品交易提供豐富的風險控制經驗。

    三、建議將場外衍生品納入到未來期貨法的監管范疇

    目標在于強制提高場外衍生品市場透明度、把對場外衍生品市場的監管由僅存在行業自律提升到政府監管的高度。

    四、加強金融衍生品的會計處理和信息披露研究,建立透明的市場環境

    財務報告信息是提高場外市場透明度的重要措施,理想的金融衍生品的會計處理和披露可以使監管者和投資者充分了解金融衍生品價值、風險水平等信息。

    五、穩步推動由政府主導型創新向市場主導型創新的轉變

    推動政府主導型創新向市場主導型創新轉變,實質是建立金融創新的長效機制,促進金融創新的可持續性。當務之急是通過建立現代企業制度,轉變微觀主體的內部經營機制,培育金融創新的微觀主體,解決微觀主體創新動力不足等問題。

    管理部門的作用主要是營造金融創新的體制和制度環境,通過市場的手段對微觀主體的金融創新行為進行合理引導和有效監管,防范系統性風險。在法律環境方面,需要借鑒發達市場的經驗,對新產品、新服務采取靈活鼓勵的方針,避免管得過死。在創新活動初期,可以由部門規章進行初步規范,待積累一定實踐經驗后,再上升為法律法規。在信用制度建設方面,促進征信體系和征信法規建設,懲戒失信行為,激勵守信行為。

    六、發展多層次金融衍生品市場