商業模式方法論精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業模式方法論主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業模式方法論范文

針對早期創業項目評估，目前在全球范圍內流行的“商業模式畫布”是把“客戶和需求”作為商業模式構建的核心，由此改進而來的“精益畫布”則是把“需求和產品”作為商業模式構建的核心。這二者實際上都是從創業者的視角出發，而缺少對創業者自身的審視。“黑馬創業九宮格”在吸收上述方法精華的同時，結合實踐增加了新的內容，尤其是借鑒了國內外投資人的共識——在天使投資階段，商業模式構建的核心其實還是團隊。作為一個創業公司，“團隊”定位細分“客戶（用戶）”，力圖滿足他們的某一剛性“需求”，從而開發了創新“產品”，發揮適當的“資源”優勢，通過“運營”手段來實現業務發展。在測算付出最低“成本”的同時，力圖獲得最大的“收益”，同時也承擔著各種“風險”。

在這一邏輯中，“團隊”被放在了九宮格的最核心位置。團隊能否覆蓋到其他八項，并保證它們沒有致命問題，這是評估早期項目能否成功的重中之重。黑馬營學員陳昊芝曾在汽車、翻譯、收藏等多個領域多次創業、不斷試錯，最后終于在手游領域以“捕魚達人”迎來了巨大的成功。在陳昊芝的例子里，我們可以清楚地看到“產品”、“客戶”、“需求”、“運營”都是可以調整的，“資源”也是可以整合的，但“團隊”卻是無可替代的。一個“不靠譜”的團隊即使被放在手游這樣的臺風口上，他們也會慢慢自我衰落。

九宮格左上端的“客戶”，即客戶細分是整個商業模式設計的起點。“需求”是整個商業模式的靈魂。很多人都把項目的失敗歸結于“產品”問題，其實在我們看來，99%的項目失敗最后都要歸結到“客戶”+“需求”這兩個層面的理解缺陷上。客戶和需求細分若太過寬泛，都會難以支撐；若太過狹窄，則“收益”上又不能做到最大。2011年LBS應用的集體衰落，就在于它們對于客戶需求的升級完全束手無策；2012年大量的類Pinterest網站死亡，都源于沒有界定自己的客戶，更談不上找到他們的需求了。這種“團隊”對“客戶”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心態，才是導致創業失敗的罪魁禍首。

第2篇：商業模式方法論范文

商業模式作為獨立概念成為中國商界顯學，風險投資（VC）與新經濟創業潮的推動是關鍵。在《贏在中國》賽場上，當馬云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬問創業者“你的商業模式是什么”的時候，大部分人沒有意識到，這些人在創立自己企業的時候，并沒有規劃清晰的商業模式，甚至都還沒有把商業模式作為口頭禪。

喬布斯在創造iPod時，沒有考慮這么復雜，他要為“音樂迷”（他本人就是）創造一款時尚的、大容量（容納5000首樂曲――多么瘋狂的想法）的音樂播放器。即使在創造iTunes時，他也只是想要提供一個合法的、低成本的正版音樂下載渠道――因為當時市場上沒有這樣的平臺。再比如，馬云做淘寶網時發明了誠信通、支付寶（支付寶創造了第三方支付新產業），都是被逼出來的創新，而不是創立阿里巴巴時就有的商業模式。

提示這個被人忽略的現象，是想說明以下與商業模式有關的錯誤觀念：1.商業模式描述不清晰，說明項目不靠譜，不會成功；2.商業模式是企業競爭決勝的關鍵要素；3.好的商業計劃書是獲得風投青睞的法寶。

當年在歷屆《贏在中國》上侃侃而談的優勝者，如今并沒誕生一個新的阿里巴巴、腦白金、新東方的跡象。最早復制Groupon模式的第一季《贏在中國》十二強選手任春雷創辦的團寶網，近兩年凈虧損近4億元后正處于生死邊緣。

這并不是說商業模式沒有價值，而是借這個事實厘清中國商界對商業模式認知的基本概念：商業模式反映企業的經營邏輯，但并不一定要先“估量”清楚商業模式，然后才能做出好企業。從任何一個成功企業里能夠分析總結出一個商業模式，但并不能依靠一個商業模式造就一個成功企業，這兩者完全不是對等的邏輯關系。

不是有個好的商業模式，還有好的團隊（即VC所謂的關鍵是投人），公司就一定會成功，關鍵成功要素（KSF）從來沒有所有企業都通用的單一及組合要素，如商業模式、定位等概念，商業模式只是企業關鍵成功要素里的因素之一。

累計虧損近5億美金的Groupon能實現IPO，成為市值比肩Google的互聯網公司。而為何虧損4億人民幣的團寶網要倒下呢？顯然不是因為兩者商業模式有什么不同或中國團購市場太小，也不能說團寶先燒錢后贏利的經營模式犯了天條，甚至不是管理水平的差異，更不是投資人有眼無珠，只能說中國團購“時運不濟”：2011年中國概念股遭到大規模阻擊，加上Groupon上市后股價疲軟，對于A2C（美國至中國）式的商業模式復制型企業，美國的資本市場已經失去興趣，一個業績陰晴不定的Groupon就夠投資者煩心的了。

重要的現實是，創新性的企業實踐，創造了新的商業模式，而不是相反。真正創新的商業模式都帶有不可預估性，能夠描述清楚的商業模式，大多是平庸的“模仿式創新”，潛力有限。商業模式的創新才會帶動企業的進步，甚至是不可思議的進步。

除了市值5000億美元、現金貯備800多億美元、富可敵國的蘋果，谷歌、亞馬遜、Salesforce等創新的互聯網公司，都是依靠不斷創造出新的產品、新的商業模式，推動著企業的持續發展。

我們也不能因為市場波動，就將商業模式打入廢紙簍。商業模式的理論因新經濟（互聯網）而成為顯學，但商業模式在所有行業都在發揮“增長加速器”的作用，那些敢于打破行業領導者的壟斷及其商業模式的企業，正在成為塑造產業格局的新生力量。

Amazon的電子閱讀產業鏈對傳統出版產業鏈的改造，不僅讓出版社與Amazon實現電子出版的利益分成模式，個人作者也可以繞過傳統的出版社、書店在Amazon系統上實現個人出版，內容的創新帶動Kindle電子書與Kindle Fire平板電腦迅速實現硬件銷量的暴增。

宣稱與Amazon商業模式相同的盛大文學，由于內容僅限于網絡文學，受眾面過窄，其電子閱讀器Bambook（錦書）的銷量不溫不火。而偏重硬件的漢王電紙書，由于缺乏電子閱讀內容的支持，加上錯誤的產品價格定位，正陷入巨大的虧損之中。

商業模式存在“橘逾淮則為枳”的現實問題，說明即使相同的商業模式也需要商業環境、企業資源、經營戰略的支撐。Salesforce的“云計算”解決方案，沒有重新發明CRM（客戶關系管理），只是讓CRM從SAP、ORACLE等巨頭的壟斷中，變成任何企業都可以低成本獲得的管理工具，大幅降低管理軟件的使用門檻。雖Salesforce創導的SAAS（軟件即服務）模式已風行全球，但要在中國落地依然困難重重。

商業模式的魅力與魅惑同樣巨大而真實，這需要我們從更加科學、務實的角度解剖商業模式這個“魔方”究竟與企業是一個怎樣的關系，既不要神話化，也不要妖魔化，而是真實地厘清商業模式與企業發展、企業進步的關系。

商業模式的本質及驅動企業增長的關鍵要素

商業模式的定義流派甚多，有些商業模式的觀點或是玄而又玄，如利益相關者動態合約結構（魏、朱武祥的《發現商業模式》）；或是無所不包，如實現客戶價值的整體解決方案――企業經營要素整合系統（李振勇的《商道邏輯》），企業如何創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理（《商業模式新時代》）等。

這些商業模式觀點都有自己的邏輯結構，成一家之言，但總體來說將商業模式凌駕于企業戰略、運營管理之上，甚至提出先有商業模式后有企業、商業模式是最高競爭力等偏激論點。這樣將商業模式無限拔高、泛化、神化，只會讓商業模式變成中國商界總喜歡抓的救命稻草，最后失去企業成功之本，在模式崇拜中走向企業的覆滅。

企業成敗絕不能簡單地歸結為商業模式、定位、創意、傳播等各種被神化的單一經營要素，商業模式也不是企業競爭的終極武器，企業成功及競爭優勢的關鍵是一種多要素的動態組合。每個成功企業的組合結構、要素優先性都不同，說某個單一或組合要素是所有企業成功、爭勝的武器，不符合千百萬成敗企業的經營現實。同樣的要素、同樣的組合，對A企業是制勝關鍵，對B企業可能是毒藥，正如Groupon與團寶案例所顯示的。

我們認為商業模式是企業戰略的一個部分，或者說，企業戰略是圍繞商業模式對經營價值鏈的整合。在這個概念框架內，商業模式要解決的是企業戰略最核心的問題：企業收入從何而來？這個命題包括以下細分課題：1.為什么收入可以由此而不是由彼產生（價值定位或利基定位）？2.收入來源的規模、結構及費效比。3.實現收入的關鍵活動、渠道、支持要素是什么？4.將收入結構與成本結構對勘后產生的贏利結構。5.由此組合而成的企業商業模式在市場、競爭環境下的可持續性。

企業的股權結構、治理結構、供應鏈、外部協作資源等都是企業成功的必要元素，但這些要素不應放入商業模式的理論框架之中，否則商業模式就會無所不包，反而失去了商業模式的“銳利鋒芒”（即核心價值）：企業收入的實現邏輯。

我們認為，企業實現收入的邏輯是驅動企業發展的核心要素，在從無到有、由小到大的企業發展各階段都是最核心的要素，對這個問題發生迷失或誤判，才是企業勝敗的轉折點，而企業管理、治理結構、營銷管理等在這個問題面前，都是優先級略后的運營要素。

蘇寧電器最近宣稱要向“全商品”企業轉型，引起市場熱議，即蘇寧這個品牌不再與電器這個品類掛接，而是成為一個無所不包的超級賣場，無論是線上（電商）還是線下（門店），我們稱之為蘇寧的沃爾瑪化。蘇寧新戰略的核心問題，就是蘇寧商業模式的再定義，即蘇寧實現收入的手段再次發生巨變，這與利益相關者關系不大，也談不上客戶價值的整體解決方案，只是企業收入模式的變化。

商業模式的本質是企業實現收入的邏輯，精確地說，是實現收入的戰略及手段。將這個問題界定清楚，就是商業模式清晰化；企業的發展就是在不同階段、不同環境下，通過及時調整企業的商業模式，推動企業與時俱進地達成收入目標。

2010年，面對京東、新蛋等電商的快速崛起，業內在討論家電連鎖企業蘇寧、國美要不要進軍電商。有論點認為在網購消費者“門店看貨、網上下單”的消費模式下，如果蘇寧、國美電商化，可能會導致門店消費者轉變為網上購物者，這樣實際上未必會增加總體銷售額，只是同一消費者購買渠道的改變。有人甚至總結為：不做電商是等死，做電商是找死。站在中國商業環境發生如此巨大變化的分岔口，傳統的門店運營商應該如何選擇，這就涉及到商業模式的改變或再造。

筆者在《強勢渠道商的電子商務戰略路徑》一文中明確指出：京東的快速崛起已經證明，制造商擋不住網購平臺低價銷貨的誘惑；渠道商自然明白，與其讓別人挖自己墻腳，不如讓挖走的墻腳仍然在自己的倉庫里。家電強勢渠道商拋開思想顧慮，全心全力進軍電子商務后，京東、新蛋等網購家電企業的競爭優勢正受到真正有威脅的挑戰。

2011年蘇寧易購實現銷售收入59億元，比2010年的10億元增長近6倍；2011年實體門店蘇寧電器的銷售收入為938億元，比2010年增長24%。2012年，蘇寧再次提出沃爾瑪化轉型，仍然是沿著收入的邏輯在調整商業模式。對蘇寧的這次轉型，還是有不同觀點，但我們依然認為蘇寧的沃爾瑪化是符合蘇寧“資源條件”的方向正確的戰略轉型。

蘇寧這次從電器向全品類擴張的戰略與管理挑戰可謂巨大，風險也是客觀存在的。凡客誠品2011年出現業績大滑坡，其CEO陳年自己反思的結論之一，就是凡客誠品的全品類擴張失控，導致大量無效SKU及產品存貨過大。這說明全品類擴張作為一個商業模式，不同的企業仍然可能出現不同的結果。

我們認為蘇寧的資源條件支持其作這種轉型，蘇寧有什么獨特的資源條件？主要體現在兩個方面：一是蘇寧遍布全國的門店、有談判能力的采購關系、線下作業積累的顧客服務經驗。在商業地產成本節節上升的背景下，蘇寧的門店資源已經成為戰略性資源，門店經營的多元化可以增加客戶黏性。所謂定位專業的電器品牌會對蘇寧形成威脅更是一個偽命題，現在中國還有誰可以形成如蘇寧這種門店規模的專業化電器連鎖企業？二是蘇寧巨資打造的“系統的力量”：一個集ERP系統優化、數據挖掘分析、企業SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓、會員服務、倉儲配送等全面整合的企業管理體系和信息化系統。這個系統的力量在2007―2010年蘇寧趕超國美中已經顯現威力，在2011年蘇寧易購電商中也經受了考驗。

蘇寧的兩大資源條件經過多年積累，可以說獨一無二，支撐著蘇寧的戰略。本次蘇寧沃爾瑪化轉型，圍繞這個商業模式，需要蘇寧在門店結構、門店運營、電商運營、供應鏈管理、配送服務等層面實現企業經營要素的匹配，這確實是一個浩大的管理工程。蘇寧的戰略，考驗的依然是蘇寧的戰略設計能力與管理系統效能，而不是該不該轉型的問題。

商業模式驅動企業增長的主要途徑

當我們將商業模式的本質定義為收入實現邏輯，并將商業模式與企業戰略、經營管理的關系確定后，就能避免過于復雜龐大的商業模式定義與理論帶來的思維困擾，清晰銳利地找到通過商業模式創新、變革、優化來驅動企業增長、進步乃至進化的現實路徑：企業收入實現路徑的創新。

傳統的企業經營邏輯是設計并制造一項產品或服務，建立銷售組織與分銷渠道，配以線上及線下的宣傳與推廣，實現產品或服務的市場價值――典型4P的運作模式。新經濟催生的新型企業如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，顛覆了傳統企業的經營邏輯：一個企業的價值是可以“提前”被資本預支的，投資額/估值/市值與現有業務收入及贏利沒有比例關系，而是取決于對未來的預期。

這種新經濟帶來的商業模式超越了傳統企業經營邏輯，在傳統的成本加成模式之外，正在誕生越來越多的創新商業模式：

免費模式：流量轉化廣告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、殺毒軟件（360電腦管家）等。

價格殺手模式：減少渠道環節，壓縮渠道增值空間，如淘寶、凡客誠品、麥考林、當當網、京東商城、1號店等C2C、B2C服務網站等。

收入變形模式：不賣產品賣服務的收入模式，如租車、開心農場DIY種菜、綠化植物租賃等；關聯銷售，如動漫等；線下線上聯動，如網游等。

第三方收入模式：如維絡城電子優惠券、團購模式等。

服務外包模式：線下營銷外包商，如華誼嘉信，企業經營（管理價值鏈）外包商，如客戶關系管理云服務提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培訓外包（安博、聚成等）、個人管理外包（諾亞財富管理、健康管理服務）等。

以“收入實現邏輯”為商業模式之綱，能夠快速切入企業發展的核心，是企業首先必須在產業、市場、競爭的大格局中確立的存在價值，是當今商業環境及資源允許企業進行大膽解構、重組的商業模式創新試驗田，是商業模式驅動企業進步的現實路徑。

商業模式創新方法論

商業模式創新意味著企業必須跳出產品經營的傳統邏輯，從產業價值鏈的角度來設計經營模式、收入模式，并依據顧客特性設計贏利模式、渠道模式，從而整合為一個創新的商業模式。我們總結了一個商業模式創新邏輯架構（見下頁圖1），為中國企業的商業模式創新提供方法論工具。如圖1所示，商業模式的創新，就是對四個要素進行的萬花筒式組合：

1.開放性經營模式：免費IM、殺毒等是希望先建立客戶流量與黏性（客戶端依賴），然后通過廣告、關聯產品獲取收入及贏利。這是用開放性經營模式吸引用戶。

2.開放性收入模式：電子閱讀是一個輕硬件收入、重內容收入的開放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即將推出的平板電腦之所以受到歡迎，原因在于Amazon平臺上的100萬冊正版電子圖書。中國的出版機構不愿意放棄印刷產品的蛋糕，對電子出版冷淡觀望，造成了中國電子閱讀內容供應不足、以盜版圖書為主的混亂現實。盛大文學的網絡出版，以小說為主要產品，吸引的是青春期的年輕人，這種內容的閱讀與網游無異，絕不是電子閱讀作為人類知識產品數碼化的內容本質。

3.開放性贏利模式：動漫產業是典型的開放性贏利模式，動漫的形象授權、主題公園、動漫播映、政策獎勵甚至廣告植入等，成為動漫產品設計、制作的主要贏利來源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商業模式才能做出好企業，我們能夠從一個成功企業分析總結出一個商業模式，但并不能僅憑一個商業模式造就一個成功企業。

第3篇：商業模式方法論范文

作者：（美）蒂姆·克拉克

出版社：機械工業出版社

時間：2012年7月

這世界越來越瘋狂。對企業而言，顧客在變，供應商在變，競爭對手在變，企業在不停地變化。對個人而言，環境在變，能力在變，興趣在變，關系在變。這些變化多數都超越了大部分組織及個人的掌控范圍。

因為無法改變整體大環境，組織及個人為了持續生存及發展，就必須不斷評估及嘗試改變自己的商業模式，有時甚至要創建新的模式。這是一個瞄準、射擊、再瞄準的時代，我們需要適應快速變化的世界，以全新的思考方式來指導規劃我們的人生。商業模式思維是適應快速變化世界的最佳系統思考方式。

繁華與我如云煙，唯有靈性同涅槃。我們要找的涅槃，不就是我們夢想和自由么。書中引用了一個數字，“實際上只有3%的人有勇氣尋找和追求自己的夢想”。實際上最大的問題是97%的人感覺不到有什么辦法和渠道，能夠幫助自己尋找夢想，并且較大概率地取得成功。

誠然，每個人最重要的事情就是認識自我，客觀地認識自我是一件非常困難的事情。但是只有通過認識自我后，才能抓住自己的優勢和定位，從而能夠自主地選擇在這個星球上度過一生的生活方式。

大多數人無法很好地把握自己，特別當我們處于群體中的時候，有不自覺矮化他人而拉高自己的傾向。比如打球的時候，可能有一個對手比你水平高那么一些，但不顯著，大多數情況下，大多數人會認為其水平與自己差不多，更多的是不如自己，人在自我評價的時候完全憑借主觀感受。

所以，當我們想客觀地認識自己，不能憑借想像，而是要依靠一系列工具。《商業模式新生代》就提供了一系列認識自己的工具和執行方法。從而最終找到自己的定位、工作愿景和生活方式。只有認識了自己，才不會迷失，尋找到發展的真諦。實際上在自己沒有弄清楚自己是誰的情況下，我們往往為別人而活著，生活盲目感覺前途渺渺。

特別是中國人，總是生活在巨大的家庭和體制期望和壓力下，人很難作出符合人性或者自己內心的選擇。而是盲目地需要去選擇那些別人的期望，以期待獲得社會認同。我們每個人的內心都深藏一個渴望，一個隨著年華老去逐漸變成悲傷的渴望。我們每個人都渴望與眾不同，因為它正是長久以來我們希望把自己塑造成的摸樣。只有當我們做到聽從內心的聲音時，我們的人生才會充滿意義。所以無論是事業、工作還是家庭，都是一道道選擇題，在面對這些題目的時候，需要充分考慮自己的興趣、技能和個性，才能極大地感受到自由和和諧。

事實上你完全可以把自己視為只有一個人參與經營的企業，個人商業模式描述的便是你應該通過哪種方式來調動全部才智天賦，以實現個人發展及職業發展的完美結合。而商業模式畫布更多地呈現出一種系統化的思維方式，作為一種系統思考問題的方法論，它不局限于組織的商業模式設計，同樣可以應用于其他領域。

請準備好紙和筆，我們一起開始探索之旅吧。

《國企熱點面對面》

作者：國務院國資委宣傳局 國務院國資委新聞中心

出版社：中國經濟出版社

時間：2012年6月

今日之國企自身仍存在著一些亟待深化改革的問題，但用過于苛刻的言辭來形容這些中國經濟的中流砥柱不免有失公允。社會輿論應該站在各種所有制企業之間的持中位置，應該公平對待各種所有制企業。同時，國有企業也應不斷接受批評的洗禮，在深化改革、創新體制、轉換機制方面繼續努力。

《理想豐滿》

作者：馮侖

出版社：文化藝術出版社

時間：2012年1月

究竟怎樣的房地產，才是對的生意？究竟怎樣的社會，才會給力民營企業？究竟怎樣的人生，才能創造生命的價值？當今中國，迷惑頗多——中國人價值觀嚴重丟失，該如何重塑？收入差距日趨嚴峻，怎樣才能確保社會的公平？公司遭遇政策挑戰，發展限于瓶頸，該如何突破？社會財富將會如何傳承？同根同種，臺灣人幸福指數為何比大陸高？當理想豐滿但現實骨感，怎樣規劃才能讓自己更幸福？

《知青》

作者：梁曉聲

出版社：青島出版社

時間：2012年6月

一代青年人對理想的追求，對命運的反抗，以及在苦難面前頑強不屈的奮斗精神，小說以史詩般的宏大敘述和細膩的情節描寫展現了知青一代的熱血青春，跌宕的情節和豐富的意蘊使小說處處體現著苦難中不滅人性光輝。這是一本使人溫暖、給人力量的書，既適合經歷過知青歲月的人憑吊往昔，又可以讓現代的青年人了解那一段歷史，從閱讀中獲得更多對生活的思考。

《落地》

作者：（美）哈金

出版社：江蘇文藝出版社

第4篇：商業模式方法論范文

非常遺憾，這些年來我囿于碼畜(即比碼農低一個檔次的計算機程序開發者)生活的狹隘視野，在理論學習方面大為落后，面對此重大哲學問題不免一時語塞。說來慚愧，迄今我還沒有學習過任何一本與“互聯網+”、“大數據”相關的著作，基于自己的認識水準，唯一浮現在我腦海中的，是一本名為《江湖叢談》的書。

《江湖叢談》是一本奇書，由上世紀三十年代托名云游客的評書大家——連闊如先生在報刊上的連載結集而成。連先生以他的親身從業經歷，揭示了當時的“江湖”，即金皮彩掛、平團吊柳，用現代的話說就是算命、行醫賣藥、魔術、武術、評書、相聲、小偷、大鼓等行業的組織方式、商業模式。

當年的江湖與今天的互聯網，可以說有幾分相似之處。他們都站在正統商業社會的對立面上：江湖是在陰暗面上求生存，而互聯網則是在新的高度上求顛覆。由于都扮演著歷經叛道的角色，互聯網的思維方式，也有幾分像書中描寫的江湖之道。

而書中大量的實戰案例，在我看來，也可以為今天的互聯網所借鑒。如果從這個視角來解讀，脫去那些高大上的外衣，我認為互聯網思維不過是三個關鍵點：不要錢、不要臉和不要命。

“不要錢”，指的是免費傾銷加后向變現的商業模式。江湖中的諸行業，可以說最早踐行了用戶獲取和變現相分離的運營理念。用戶獲取，被稱為“圓粘子”;變現，被稱為“置杵”。江湖藝人在“前棚”買賣里，用低價或免費的服務圈來用戶，再用“后棚”的附加服務(多為欺騙)從優質用戶身上掙錢。例如，算命先生會估算到場的人數以散發免費看相的優惠卷，吸引其參與，然后在交流中揣摩其心理，并以言語恐嚇利誘，以找到那些可以進一步挖掘商業價值的優質用戶;反面的例子，例如下鄉巡演的雜技班子，把全村老百姓吸引到場院上以后，派人去村中偷竊。

而互聯網的不二法門，也正是這種免費加后向變現的商業模式。當然，互聯網為這一模式的發展做出了新的貢獻：在“后棚”的變現方法中，我們不再直接從用戶身上賺錢，而是轉而從廣告商身上收錢。比較起來，江湖的變現方式，更接近于免費+增值服務的Freemium模式，與徹底的后向變現還有所不同。當然，除了模式上的微妙差別，我們更不希望看到的，是在互聯網的后向變現中，也如江湖一樣充斥著偽劣與欺詐。

“不要臉”，指的是無底線迎合用戶的產品和營銷策略。產品服務于用戶的痛點需求，是互聯網的核心方法論，而它又為后向變現的“不要錢”商業模式所支撐。

考察《江湖叢談》一書中介紹的形形的營銷方法可以發現，當年的江湖也以迎合用戶為重要的原則：觀眾可以以花籃為導向，讓女演員的旗袍開氣兒越來越高;也可以用刺耳的叫好聲鼓舞大刀剁腹、銀槍刺喉這般的血腥表演。

互聯網用戶至上的原則，在推動產品解決用戶痛點方面可以說是居功至偉。不過在營銷方面，這一原則有時被執行得過頭，甚至演變成了跪舔某些惡趣味：有用員工與AV女星的合影來博得屌絲們的好感，也有會用法不責眾的錯別字文案來彰顯產品接地氣的程度。這些讓如今互聯網世界都占了些許腐朽的氣息，從對用戶長期的價值來看，不免令人堪憂。

“不要命”，指的是股權激勵下員工瘋狂的工作狀態。如果接觸過典型的創業企業，相信您一定對互聯網“996”的工作節奏印象深刻，天知道會不會有一天進展到“007”。(“996”，指每天由早9點工作到晚9點，每周工作6天的作息方式，“007”可以類推。)

這樣節奏的基礎，其實是股權激勵這極度不均且充滿冒險的分配制度。在健康的互聯網企業中，員工不要命的工作并不需要太多的說教，因為他們根本就是為了自己的財務自由在戰斗。

第5篇：商業模式方法論范文

2016年1月1日，這家已運營近6年、國內知名創投機構險峰華興（K2VC）宣布中文名正式變更為“險峰長青”，同時上線了一個包含各項投后服務在內的同名微信服務號。至此，這家低調基金公司在投后領域的相關布局，也正式浮出水面。“長青”展示了險峰對于創業者“基業長青”的期望，同時也將通過全面的服務體系以及投資策略帶來對企業更加長期和持續性的伴隨。

據悉，作為近年來發展迅猛的投資機構之一，險峰長青已先后服務了聚美優品、美樂樂、找鋼網、分期樂、美柚、團車網、有緣網、辣媽幫、蜜芽寶貝、墨跡天氣等過百家優質的創業企業。將投后服務沉淀下的方法論、價值觀在險峰系公司中進行傳承，險峰長青將陪伴更多創業者登頂更多山峰。

投資看重人和市場前景

創業路上的挑戰包括招人、找錢、拓展市場，保證創業項目生存的同時，還要找融資、擴大規模……“作為天使投資機構，要能從各方面系統性的為創業者提供服務，扶持其穩健成長。”這個理念，是險峰長青創始合伙人陳科屹的堅定信條，也成了公司完善創業服務體系的主要動因。

基于此，經過6年的積淀，險峰長青摸索出了一整套創業服務方法論。生于1977年的陳科屹畢業于北大經濟學院，曾是北大山鷹社成員和前登山隊長，陳科屹的投資風格以低調嚴謹著稱。在創辦險峰華興之前，陳科屹曾任聯創策源副總裁，早期曾領投PPStream、好大夫在線、豆瓣網等知名互聯網公司的首輪投資。

2010年與華興資本的包凡聯合創辦險峰華興（現更名“險峰長青”）后，陳科屹投過最經典的案例就是聚美優品。這個項目在2014年5月登陸紐交所上市，讓天使輪的投資人徐小平和陳科屹均獲得了數百倍的投資回報。

在他投資的邏輯中，最重要的就是對人和市場前景的判斷。例如，聚美優品的陳歐，80后，斯坦福留學歸來，即時策略游戲星際爭霸新加坡的第4名。當時B2C電商和化妝品市場風頭正勁。而正處于千團大戰焦灼中的團美網（聚美優品前身）隨著體量增加，物流管理曾出現一些問題。險峰花了1年時間幫聚美挖到一位曾在亞馬遜任職的物流高手加盟，幫聚美解決了物流問題。險峰天使資金的注入，也助力了團美從團購網站向B2C電商平臺的轉型。

陳科屹還舉出B2B領域獨角獸級的項目找鋼網的例子。陳科屹稱，2011年他與找鋼網3位創始人只談了一次就決定投資了。他一方面是看好鋼鐵萬億級市場及互聯網對傳統供應鏈整合的巨大空間，“在當時B2C如火如荼的階段，找鋼打開了我們對B2B領域項目的投資視野”；另一方面，陳科屹也看好王東這個電競高手對鋼鐵電商模式的創新打法――從交易環節切入產業鏈。“電競高手的優勢在于，他要在非常短的時間內做出一個非常高質量的判斷，這與創業有相通之處，要在快速變化的環境中，面臨激烈的競爭的同時做出正確的決策。”陳科屹稱。

找鋼網聯合創始人王常輝說，當時他們3位創始人下午已見過了徐小平，基本鎖定了真格，盡管當時險峰的投資經理也有約見，但陰差陽錯的“放了險峰好幾次鴿子”，但陳科屹和險峰的投資經理一直堅持聯系約見，“我覺得陳科屹當時也算是三顧茅廬，這也能說明陳科屹不僅有對商業的敏銳，還很有毅力。”

在陳科屹看來，天使投資人與創業者之間不僅是投資關系，還應該像大學里“睡在上鋪的兄弟”那樣互相信任、暢快的溝通合作。陳科屹以玩笑的口吻笑稱，“險峰與找鋼網之間就像初戀一樣，我們是他們的天使投資人，雙方一起交流成長。”他強調，投資關鍵就在于開始的時候看人要看準，“要是人沒看準，還是挺傷的。”

未來互聯網核心是交易

2016年的資本寒冬，許多互聯網創業項目的估值縮水，風險投資機構出手也更為謹慎。陳科屹透露，險峰長青今年投資的項目數量比去年同期要少了30%―40%。除了資本市場方面的因素外，他認為，整個互聯網系統化的機會和趨勢發生了一些深刻的變化。

陳科屹解釋稱，過去一二十年，新的互聯網商業模式和互聯網應用的發展，大多是靠人口紅利驅動的。而到現在這個階段，互聯網及移動互聯網用戶的人口紅利正在逐漸消失，純粹商業模式的創新變得更有挑戰性。但他也強調，B2B領域的創業機會在近兩三年中逐漸爆發。總體上，B2B會成為未來險峰一個重要的投資方向。

對于互聯網的發展趨勢，陳科屹看得十分透徹：“Web1.0的核心是信息，2.0是社區交互，3.0的核心是交易。”他舉例，2000年大家討論互聯網的關鍵詞是日均PV和UV量，現在用戶積累到一定基礎，關系鏈都在平臺上的時候，接下來自然會走向交易，“以交易為中心的商業模式它的變現是比較容易的，也是當前互聯網的時代脈搏。”

對于商業化成功，陳科屹的心態也比較從容，“界定投資是否成功的標準很簡單，賺錢就成功，賺得越多越成功。但我認為，成功應該還有其他指標。”

陳科屹以找鋼網為例，“這種新的商業模式正在帶動整個5萬億―10萬億的鋼鐵行業隨之變化，包括提高交易效率、縮短周期、促進產業結構改善等。同時找鋼也帶來了更多在傳統產業中創業的風口機會。我認為這都是成功的地方，”他稍微D了頓，“最終這個項目哪一天上市哪天能賺錢，都是時間的問題，創業板排隊的時間長一點就長一點。我們真正最享受的是跟企業家一起改變行業，創造一個系統化的社會價值，這是我們更感興趣的事情。”

2016年8月17日，險峰長青宣布完成設立首只B輪基金――險峰旗云，基金募集規模超過10億元人民幣。這是一支專注于互聯網和醫療健康兩大方向的成長期人民幣基金。B輪基金命名為險峰旗云，“旗云”為珠穆朗瑪峰上的奇觀，云沿山頂飄向一邊，仿若迎風招展的旗幟，故稱“旗云”，是險峰上的壯麗風光。

第6篇：商業模式方法論范文

SOA給企業用戶帶來了許多誘人的“愿景”，包括: 更有效的軟件構造模式、廣泛的重用、提高系統的集成能力、規范資源建設及資源（動態）優化利用、節約成本、更好的應變和系統重構能力等等。然而，近幾年SOA在迅猛發展的同時也不斷地受到質疑，人們對于未來基于SOA的商業模式一直都在討論和摸索，而SOA帶來的一些問題，如服務質量、效率、服務安全、部署、編程模式、工程方法，特別是SOA的業務規范及標準等問題都存在著極大的不確定性。盡管如此，當前絕大多數企業仍然在積極地尋求SOA落地的更好方法，可見企業用戶真正參與到SOA的部署之中的需求更加迫切，SOA應用熱潮正一浪高過一浪。

2007年7月24日，《計算機世界》成功主辦了第四屆SOA應用年會，今年年會的主題是“駕馭SOA 驅動整合應用”。此次年會全面圍繞著SOA企業應用這一話題而展開，專家和用戶們普遍認識到，SOA并非僅僅是一套工具或一次服務實踐，而是涵蓋方法論、工具、多個切入點、最佳實踐以及對整個生命周期進行改革的整套架構。

網絡化SOA

愛爾蘭IONA科技有限公司提出了網絡化SOA的概念，其大中華區總裁薛志勇演講的第一句話引用了三國演義的開篇詞: “天下大勢分久必合，合久必分”。IT也是如此，一個新的技術出現，一定是百花齊放，但經過一個階段的整合，必然要六國歸秦，正如隨著互聯網的發展，網絡協義經歷了“百花齊放”之后，全面整合在TCP/IP協議之下一樣。

“分久必合” 一方面需要有一些相應的工具和技術的支持，另一方面還要有市場的需求，中國企業經過多年的大規模外延式建設，現在已經到了注重內涵式發展的時候，上世紀90年代提出的EAI概念就是SOA應用的雛形。后來基于EAI架構，一些廠家開發出基于Web的服務協議，在此基礎之上，現在越來越多的廠家都能夠提供基于SOA服務架構的解決方案。

與EAI不同的是，SOA提供了基于標準的Web服務器，而與EAI相同的是它們都需要重新建立一個平臺，并且所有的應用都要依賴這個平臺，這是SOA的發展階段，用網絡化的SOA對應用進行整合，構架成SOA網絡。薛志勇認為，未來就像TCP/IP統一所有網絡協議一樣，最終的SOA整合是沒有中間件的，各自私有協議的中間件將會逐步消亡。

業務級SOA的機遇

企業用戶和軟件技術提供商都在不斷尋求SOA走進應用的最佳方法， 中科院計算技術研究所研究員、博士生導師、中科院研究生院教授韓燕波教授指出，業務級的SOA是中國軟件發展的新機遇，他認為盡管Web服務技術是外國人發明的，即實現面向領域的業務級SOA，構造大粒度、領域相關的業務構件（包括業務流程的封裝和重用），卻是國內技術提供商的優勢。

業務級SOA就是業務構建的打造和重用，涉及到相應資源的建設和整合問題，其特點包括: 不依賴于特定標準接入與管理、支持用戶自定義的業務規范，按需定義服務元數據、提供目錄服務、基于中介模式的服務動態信息。此外，如何讓業務用戶參與到SOA的部署中來，如何提供相應的技術手段支持，是SOA未來發展的一個重要趨勢同時也是一項難題。

SOA應用難題待解

SOA已經得到相當廣泛的關注，但是從目前的應用狀況看，用戶在實現或使用SOA技術過程中也存在著很大的盲目性，普遍缺乏長遠、合理的規劃，一些關鍵問題表現如下:

沒有借技術引進的機會強制規范和標準的貫徹；

未與業務流程梳理及資源優化利用緊密關聯；

基于服務構造系統≠SOA架構，可擴展能力弱；

盲目購買昂貴的平臺軟件；

有些應用類型不宜引入Web服務；

應用架構、技術架構和基礎設施規劃不到位；

對技術細節把握不夠，帶來實施上的困難。

第7篇：商業模式方法論范文

摘要：“互聯網+”時代，設計主導創新創業已經成為全球經濟的重要驅動，傳統設計專業人才培養模式面臨著全新的挑戰，本文通過對“Design Thinking”（設計思維）指導“互聯網+大學生創新創業大賽”項目的研究與實踐，以期為提升設計專業雙創人才培養水平提供可資借鑒的經驗。

關鍵詞：Design Thinking；創新創業；設計專業人才培養；跨學科

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）13-0124-02

據統計，在硅谷大約有1/4初創企業的合伙人擁有設計背景；另一方面，大企業模式的競爭力呈弱化趨勢，在現代技術（主要是3D打印技術）和互聯網、大數據的支撐下，線上設計師直接與用戶對接的D2U（Designer to User）商業模式，將省去大量中間環節及中間成本，發展潛力無限。設計、技術與商業高度交叉與融合已成為未來商業奇跡誕生的核心所在，“DESIGN”正在向“DE$IGN”轉變。傳統的設計專業人才培養模式難以勝任，特別是對雙創人才培養的需求。

一、Design Thinking榭繆Э撲創人才培養提供方法

以科技領域為首的諸多行業對設計師的需求不斷增長，促使我們重新審視當下的設計教育――人才培養的傳統思維模式向新思維迅速轉變。本文嘗試運用Design Thinking（設計思維）的方法作指導，以“互聯網+大學生創新創業大賽”為載體，專注于“設計思維x商業理念x執行能力”方向研究與實踐，以期為提升設計專業跨學科雙創人才培養水平提供可資借鑒的經驗。“設計思維”被很多高校運用于教學實踐，且成效卓著。以2005年成立的斯坦福大學設計學院（D.school）為例，該校自成立之日起即導入設計思維的理念，使斯坦福獲得超越競爭對手的巨大優勢，獲得外界一致認可，并爭相效仿，D.school注重培養和提升學生的“Design Thinking”意識、創造力和創新能力。在不斷實踐中，培養學生探尋貼近任何一個生產實踐的創造性的解決方案，而這恰恰體現了D.school創建的初衷。在此基礎上，“設計思維”在西方被廣為傳播和發展，不同的院校和機構有自己的定義，例如IBM，UK Design Council（英國設計協會）都有不同的版本。北歐也有很多基于服務設計所產生的Service Design Thinking理論。

二、“Design Thinking”的基本模型

“設計思維”的模型是由傳統的設計方法論演變而來，重新定義為：Empathize（移情）、Define（定義）、Ideate（頭腦風暴）、Prototype（原型）、Test（測試）五個步驟。設計思維是一種思維方式，注重強調設身處地體驗客戶需求并尋找解決方案，強調Visual Thinking（視覺化思維）和關注社會問題。其核心價值：傳統設計思維方式+視覺化思維+社會化思考。

三、“Design Thinking”方法論指導創新創業項目實踐與研究

為貫徹落實《國務院辦公廳關于深化高等學校創新創業教育改革的實施意見》（〔2015〕36號），教育部于2015年起連續兩年舉辦中國“互聯網+”大學生創新創業大賽。我校積極響應，藝術與傳媒學院結合本專業特點，組建了由不同專業背景、無創業經驗的同學構成的演界移動娛樂平臺項目團隊，以校內賽創意組第一的佳績，代表學校晉級北京市復賽階段比賽。同時，項目受到新奧特技術團隊和黑馬會投資人的青睞與肯定，目前進入到執行層面的技術開發階段。

1.“Design Thinking”指導創新創業思維構建。匯總比賽要求和專長，團隊通過調研確定以數字娛樂為方向，嘗試探索基于移動互聯網的數字娛樂新模式――“演界”移動娛樂平臺項目的研究與開發。在項目進行的全過程中導入設計思維，嘗試創新創業思維的初步構建。傳統的設計專業人才培養注重基于產品生產、市場銷售與傳播的思維訓練，以發散式創意思維為主，當設計不再單一的以生產、市場為導向，而是以用戶為導向時，設計的核心價值由提品、開拓市場轉為提供服務與體驗，以用戶體驗為核心的思維與解決方案則顯得尤為重要，這也是設計思維的核心價值所在。

項目實踐過程中，對照“Empathize”步驟，團隊通過觀察與調研、對標分析、情境再現、角色扮演等方式切實體驗、研究用戶需求；對照“Define”定義項目概念，寫出Problem Statement闡述產品的Point of View，即“演界”移動娛樂平臺是以移動互聯終端、云計算平臺、智能識別與視頻特效貼合技術的完美結合，帶給用戶極致娛樂體驗，任何人都可以通過平臺實現線上觀看、表演、上傳及下載特效模版參與、分享鐘愛的視頻秀；對照“Ideate”，借助思維發散與收縮，對項目中出現的每一個環節和問題盡可能多的尋找解決方案；對照“Prototype”，做出產品原型，并嘗試制作過程中發現問題，找到新的可能出現的問題或瓶頸；對照“Test”，通過測試原型重新審視產品，完善POV。同時，在每一步中不斷的運用“Visual Thinking”（視覺化思維）幫助記錄過程和結果，幫助進一步的思考。思維方式是決定事物發展走向關鍵因素之一。通過“互聯網+大學生創新創業”項目實踐，團隊將設計思維總結為三個“過程”：發現問題解決問題的過程；把不同事物整合為系統的過程（System Thinking）；思維發散與收縮的過程。這些認知和體驗，幫助團隊初步掌握了方法，形成思維體系，順利推動創業項目開展。

2.“Design Thinking”引導的跨學科溝通能力是雙創人才培養的重要構成。創新創業人才培養需要跨學科知識結構與跨行業領域合作的能力。“Design Thinking”則給予了協作與溝通的方法，打破專業劃分、背景、習慣、文化的界限、進行充分融合。“演界移動娛樂平臺”項目是由來自設計、市場、財務等不同專業背景的同學組隊完成的，僅項目計劃書就包含項目創意、市場調研與分析、定義產品與服務、商業模式、盈利模式、營銷策略、財務預測與融資、風險控制等部分，涉及設計學、計算機技術、廣告學、市場營銷、財務管理、金融學等多個學科專業，傳統的設計專業人才能力培養與知識結構并未能涵蓋，同時，這又是創業所必須具備的。未來，設計、商業與科技三個領域相互依存，創新也是將這三者融合而誕生新的無限可能。正如法雷奧首席執行官Jacques Aschenbroich所言：創新就是可以市場化的發明創造……在這個越來越開放的世界中，我們力求在最廣闊的領域中推動創新。由此可見，跨學科知識結構與跨學科領域合作的能力是雙創人才培養的重要構成。在項目實踐中，成長環境各異、思維、習慣與表達各異的隊員們通過設計思維的訓練，實現很好的溝通與融合，各自發揮所長，指導教師作為團隊的一員，平等參與討論，營造氛圍，分享觀點和經驗，共同推動項目進程。

四、結語

在信息時代與智能時代疊加的當下，設計主導創新創業已成為推動世界經濟的重要驅動，“Design Thinking”對設計專業跨學科創新創業人才培養所面臨的問題提供了新的方法與指導。筆者借助“互聯網+大學生創新創業大賽”進行了有益的嘗試。未來，將對教學內容與方法、課程建設與評價等進行深入探索和研究，為提升設計專業雙創人才培養水平積累經驗，以期為我國的設計教育改革提供一定的理論與實踐支撐。

參考文獻：

第8篇：商業模式方法論范文

顯然，游戲、電商應用（包括O2O類應用）、兒童應用和壟斷性質的重應用App都有明確的商業模式。而在這四個群體之外，還存在著大量的大眾工具類應用。粗略劃分，這些工具類應用大體上可歸為網絡與終端工具、生活信息、生活記錄、社交與多媒體等類別。它們顯然具有用戶價值，但在商業化的道路上往往被其他應用甩在后面。

對于這些起步并不算晚的工具App 來說，時至2013年仍然存在的它們顯然可能面臨著相同的困境――比如盈利時間尚不可測；卻也會迎來不同的機遇――比如相同定位的新競爭者出現的概率已經很小。工具類應用正處在一個十字路口。

然而，這究竟是長跑的最后一公里，還是永無止境的不歸路？通過對這些應用的觀察與分析，也許能夠彰顯出移動互聯網更本質的一些東西。 門檻

工具類App應用所面臨的共同局面是：開發門檻相對較低和競爭對手眾多兩個不利局面。然而，這些應用能夠留存到現在，已經說明了其具備可觀的用戶價值。

以Camera360應用為例，這款2010年6月誕生的App，是比Instagram還要早的拍照類app 之一，并且在2012年初就擁有了3000萬用戶。Camera360的用戶數量在很長時間內都與Instagram的用戶數量相當。截止到2012年上半年，Camera360已經拿到了三輪融資，這在當時拿到第二輪融資都屈指可數的中國開發者團隊里面，的確是鳳毛麟角。

然而，Instagram在去年被Facebook收購，可謂是給了Camera360以及同類App一個有喜有憂的暗示。喜的是Instagram的被收購價格在一定程度上證明了自己的價值；憂的是Instagram放棄了獨立探索盈利之路，這對它們這些曾經目標遠大、現在用戶仍舊可觀的拍照App無疑是一種與理想漸行漸遠的暗示。

3G門戶總裁張向東對《商業價值》表示，在他看來，一款大眾工具類App若想實現商業模式，必須經歷幾個門檻：第一道是擁有大量用戶；第二道是擁有良好的產品體驗；第三道是滿足用戶個性化需求；第四道是能使用戶長時間停留。

按照這個邏輯，顯然，Camera360已經邁過了前兩道檻，第三道也基本邁過，但在第四道前面被卡住了――拍照類應用沒有長時間留住用戶的基因。

在這方面，似乎3G門戶的Go桌面系列比Camera360更前進了一步。Go桌面App一直是3G門戶在海外廣受好評的產品，2009年將Go桌面剝離出產品群獨立運營，并于去年12月在Google Play上線了價格為15.99美元的高端3D桌面App――Next Launcher系列。僅用兩周，Next Launcher就登上Google Play應用商店個性化分類“創收最高”榜首位置，銷售收入突破100萬元人民幣。這應該說是Go桌面應用商業化的里程碑。

對于Go桌面為何能跨越最后一道門檻，張向東的解釋是，桌面應用是相對比較底層的應用，容易長時間吸引住用戶。

然而，像Next Launcher這樣能夠直接下載收費的app必然是少數，并且收費前提還是在海外市場。對于大部分大眾工具App來說，不能直接邁過第四個門檻，靠流量變現的模式探索盈利可能仍是一個必選動作。 出路

流量變現這條路按照PC互聯網的視角，看上去很美，然而卻充滿艱辛。眾所周知，在移動互聯網爆發之后，移動廣告卻沒有跟上整個行業的步伐。流量變現這一種原本應該是互聯網最基本的商業模式，竟然在移動互聯網上失靈了。

于是，從充滿期待到失望悲觀，諸多開發者都在等待PC上面那些揮金似土的廣告主的給養，以擺脫僅靠手游廣告和巨頭應用廣告慘淡經營的局面。這就必然要求這些大眾工具類app在保證邁過前三個門檻的同時，還要等待姍姍來遲的廣告主。

在塞班時代就開始創業的墨跡天氣，是國內創業最早也是最知名的天氣類App。其目前已經擁有了1.2億用戶，日活躍用戶在千萬級別。2012年年末，墨跡天氣開始試水品牌廣告。比如其專門設置了紫外線指數，并給出該指數下的飲料推薦；又在iOS 2.8版本中由身著品牌服裝的姚晨、阮經天等明星給出用戶穿衣提示。

雖然已經取得了些商業收入，但墨跡天氣的創始人金犁對《商業價值》表示，要想繼續生存下去，在產品在駐留時間方面有短板的前提下，必須通過社交功能加強用戶粘性，進而曲線實現張向東說的長時間停留。比如，墨跡天氣正在通過“時景拍照功能”打造攝影師社區，并且與微信對接，增加了朋友圈分享功能。

既然沒有盈利，金犁并沒有允許墨跡天氣在市場推廣方面進行大量支出，而是吸收了1月份登陸湖南衛視《天天向上》后用戶激增的經驗，采取品牌化推廣的路子。其在不久前剛剛與青海電視臺合拍了一個公益節目。

與墨跡天氣一同登陸《天天向上》的還有Camera360應用。實際上，Camera360的境遇與墨跡天氣十分相像。兩者采取的都是通過加強社交功能曲線延長用戶駐留時間的辦法，也都打算通過品牌運作減少渠道推廣的支出。

與Camera360、墨跡天氣和Go桌面都不同，知名記賬App隨手記采取的是另外一套生存策略。隨手記上線也很早，但擁有5000多萬用戶的它同樣因商業模式問題苦苦探索了好一陣子。

2012年，隨手網旗下的第二款產品――卡牛上線，這款信用卡消費實時通知App，與隨手記形成了搭配關系，并且可以整合雙方數據來記賬。隨手網創始人谷風向《商業價值》介紹，由于記賬類應用無法社交化，那么隨手記等產品只能選擇面向企業去運作，以增加黏性。例如，成為銀行理財產品的推薦渠道或者與銀行聯合發卡。這是隨手記系列產品今后的基本商業模式。當然，隨后記也沒有放棄改善產品體驗，例如隨手記9中就開辟了旅游、裝修與結婚事宜垂直記賬表格。

2011年隨手記的市場推廣費用只用了18萬元，現在則因找到了商業模式，每個月的推廣費用都超過了這個數。

值得一提的是，這些擁有大量用戶的大眾工具類App ，絕不會被歸零。像Instagram被收購那樣實現與巨頭的耦合價值成為了它們保底的選擇。實際上Camera360、美圖秀秀、陌陌等知名大眾工具App都已經與巨頭聯姻。

總之，由于門檻低卻想象空間大，加之流量變現有待時日，致使大眾工具類App仍舊處在一個前途不太清晰的探索階段。

但因為它們有著巨大的用戶價值，所以各開發者已經有了比較明確的產品定位和方法論。只不過，它們各自的成長道路卻往往相差很大。

第9篇：商業模式方法論范文

關鍵詞：頂層設計 制度完善機制 企業

一般而言，“企業頂層設計”指的是用科學的方法論，對企業未來五年、甚至更長時間的發展做出系統性的規劃。“頂層設計”源于工程學，早在30多年前已經被跨國公司普遍采納，“以終為始”是它的原則。企業“頂層設計”分成企業商業模式、組織模式、資本模式三個層面。商業模式是頂層設計的源點，我們的 企業轉型首先要解決企業的商業模式問題，將企業的成長路徑和成長方式設計好，最終落地執行才有依據和保障。接下來組織模式的是企業組織模式設計，根據公司組織戰略確定各個職能部門的定位和工作重點。最后的運作資本模式是通過資本的運作快速推動企業的成長和價值倍增進行運行的。

一、企業制度機制完善的認知

企業制度完善機制指的是關于企業組織、運營、管理等一系列行為的規范和模式的總稱，同時企業制度完善機制也是企業全體員工在企業生產經營活動中，須共同遵守的規定和準則的總稱，企業制度完善機制的表現形式或組成包括法律與政策、企業組織結構、崗位說明書、以及管理制度、工作流程、管理表單等等一系列的規范文件。組織結構調整、崗位說明書編寫、以及包括制度、流程、表單的梳理與優化均屬于企業制度。企業制度一般可以從橫向或者縱向二個維度對企業制度完善機制進行分類。橫向就是指的從企業的業務性質來分類。無論是從業務性質上怎么進行分類，為了規范企業內的某項管理活動的內容與方法始終是企業制度的作用。而從管理活動實質上來講，其又是對企業職能、部門職能的體現。從原則上來說，我們也可以從企業的管理維度出發通過結合行業及企業的自身特點，來建立企業制度的完善的體系。而縱向即是從制度的適用范圍對企業的制度完善機制進行劃分。總之，無論企業制度是按橫向、或者縱橫向分類，它都存在制度間的級別問題，相應的，上級制度應該為下級制度所遵循的原則與基礎，而下級制度則是上級制度的再細化與落實，但是，制度的分級并不是以制度內容的詳盡程度進行一刀切式的劃分，也并不是所有的制度都會存在下一級的模式，但是，往往在同一個限定范圍內，下一級的制度往往會找到其上一級制度，同時，下一級制度內容必須是要以上一級制度為基礎展開實施的。

二、“頂層設計”對于企業的重要性

基于對目標市場的理解，以及企業對用戶需求的把握、還有對競爭格局的認知，再通過系統的分析把經營管理目標進行好的設定，把用戶心目中理想的完整產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素以及主要的挑戰羅列出來，同時，把潛在的問題和風險預見到，根據目標去配置資源，最終形成一個通俗易懂的“劇本”，讓各個職能的管理者扮演好自己的角色。在執行過程中，各級經理人需要給執行者“說戲”，使得戰略落地。通過“頂層設計”這樣一個系統性思考的方法論，可以有效地解決錯綜復雜的市場問題和企業內部的經營管理難題，為企業的健康發展奠定堅實的基礎。企業頂層設計是中國企業轉型與升級的突破口，企業頂層設計能讓中國企業少走彎路，逐漸的從微利經營轉向厚利經營轉變，從后知后覺向先知先覺不斷地轉變，涌現一大批具有國際競爭力的中國市場、中國企業，最終，實現企業質的飛躍。過去，大家往往把關注點都放在了速度指標上，卻忽視了企業的質量指標，其結果是欲速不達，使得企業為此付出了沉重的代價。企業“頂層設計”對于企業的發展、壯大有著極其重要的作用，對于所有的企業來講，“頂層設計”的好壞直接決定了企業以后的發展，但是，僅僅認識到“頂層設計”的重要性是不行的，我們必須讓更多的中國企業，不斷地掌握進行“頂層設計”的方法論，通過“頂層設計”，逐漸的實現企業的轉型與升級。企業轉型意味著中國企業還需經歷一次痛苦的“蛻變”，當然，這是成長過程中最艱難的時刻，因為在某些方面要去否定自己的過去，進行“頂層設計”，同樣需要企業家們既要有前瞻的眼光，以及有頑強的毅力和執著的精神，更重要的是要有科學的方法論。

三、企業頂層設計與制度完善機制的有機統一的解決途徑

1、界定不同國有企業功能，理清政府與市場關系。在深化企業改革上，應該將企業的頂層設計一企業的制度完善機制有效的結合起來，在界定企業功能的基礎上，分類實施、管理。其中，對于公益性較強的企業來說，必須加大政府的財政投入，以及財政支撐，使政府、以及企業的頂層設計在公共服務供給中發揮更大的作用；同時，應該在合理界定政府與市場關系的基礎上，不斷地加強對該類企業的管理，逐步的建立起合理的績效考核體系，其目的是防止企業任意操縱價格，以及損害社會大眾利益的現象的發生。對于自然壟斷行業來說，必須在“政企分開、政資分開、政事分開”的基本前提下，強化遵循特許經營、政府監管相結合的改革策略的意識，對于企業的頂層設計來講，應該從不同行業的特點出發，實行分類經營，最終促進公共資源的合理配置。而對于目前還處于一般競爭性領域的國有企業來說，現代企業制度改革應該建立在在尊重市場自身規律的基礎上，合理界定政府與市場關系，有效的將企業頂層設計與制度完善體制有效的結合起來，依托資本市場，實現國有資產的資本化與流動化。

2、建立并完善公司法人制。建立并完善公司法人制，加強對國有企業的內部管控是使得企業頂層設計與制度完善機制有效結合的另一個方法。從當下企業內部治理所存在的問題方面進行分析，企業可以從以下幾方面進行改革：繼續推進公司股份制改革，其目的是實現具備條件的國有大型企業整體上市或主營業務上市；推動國有企業股權的多元化改革，其目的是促進現代股份制企業的建立；推進國有企業董事會改革，其目的是完善外聘董事選聘、培訓和評價機制，最終形成股東會、董事會、監事會、高級管理人員等各負其責、相互協調的企業內部制衡機制；最后，企業可以進行深化企業人事、用工、分配制度改革，其目的是建立更為合理的職工考核機制、監督機制和激勵機制，使得企業可以有效提高職工工作的積極性和創造性；最后，企業建立國有企業長效監督機制，加強對企業決策者、投資者、管理者等的長效的監督，強化企業人員的責任追究，使得企業的頂層設計與制度完善體制可以有效的結合起來，使得企業更快的成長。

3、建立國有企業現代組織制度。建立國有企業現代組織制度的目的是加強對企業人力資源的管理，使得企業的頂層設計與制度完善體制可以有效的結合。企業作為現代市場經濟的主體，必須按照傳統市場經濟體制的內在要求，逐漸的建立人力資源的管理體系來使得頂層設計與制度完善體制可以有效的結合。建立職業經理人制度，減少政府行政人員的任命，加大對社會高級人才的選聘，有效的激活企業內部的活力，實現企業經營效率的不斷的提高。同時，企業應該不斷地完善企業職工薪酬機制，其目的是防止出現收入差距過大的現象的發生。其中，對于企業管理人員的薪酬水平、待遇等來講，企業必須進行合理而明確的規定，建立相應的職工收入的調控的機制，其目的是實現企業薪酬制度與市場薪酬制度接軌。再者，應該建立并完善企業內部監督約束機制，不斷地加強對企業財務的審計以及監察，不斷地促進企業民主管理，其目的是防止出現企業內部控制的現象的發生。

4、完善國有資產管理機制。國有資產管理制度是國有企業改革發展的體制保障，因此，對于所有的企業來講應堅持所有、分級代表的原則，始終堅持“政企分開和政資分開”的改革方向，不斷的推動社會公共職能管理部門與企業掛鉤的既有機制，逐漸的使得企業實現經營性國有財產集中管理。改同時，還應該改革傳統的管理體制，以管資本為主，同時也要加強對國有資本的控制，不斷地、大力的推進國有財產的資本化，因為改革既有國有資本授權經營體制，同時還需要支持有條件的國有企業改組成為國有投資公司。不斷地完善國有資產監管機構的設置和職能，將企業的高層設計與企業制度完善機制有效的結合起來，的以國有產權為主線，逐漸的落實國有資產監督管理機構的各項法定職能，最終達到保證國有資產管理的科學化和正當化的目的。

將企業高層設計與企業制度完善機制有效的結合，不僅是對企業的監管的不斷地加強，同時，這種做法更好地履行企業對社會責任。針對當前企業責任缺乏的問題，我們應從應該不斷的完善企業資本經營預算制度，來不斷地提高企業利潤上繳比例，引導企業關注廣泛的社會問題，將社會責任逐漸的融入到企業經營決策之中，從而增強企業發展的社會責任感。將企業高層設計與企業制度完善機制有效的結合，不僅加強企業本身的制度建設與監督管理，促進了企業誠信經營，同時也提高產品質量與產品信譽，達到促使企業更快更好發展的目的。