人力資源管理的流程精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的流程范文

關鍵詞:人力資源管理;人事保險;工作流程

人事保險即機關、事業單位的社會保險工作,它既是人事制度改革的組成部分,又是各項人事管理制度改革的配套措施。隨著企業基礎管理模式的深刻變革,人作為一項資源變得越來越重要。以人力測評、績效評估和薪資激制度為核心的人力資源管理,只有對人力資源管理進行新的定位,才能真正使人力資源管理成為整個企業管理的軸心。

一、參與社會保險的原則

隨著我國人口老齡化趨勢的不斷加劇,居民生活水平的提高,養老保險支付壓力越來越大,因此,在現有的養老保障制度框架內,明確定位養老保障體系,迎接我國人口老齡化高峰的到來。

辦理人事保險是依據當地社會保險辦理中心的有關政策,只要是已與單位簽訂勞動合同的職工,再結合本單位職工一個月的工資總額,每個月在規定的時間范圍內為其辦理增減、申報繳費以及保險享用的綜合性業務。以下對人力資源管理的人事保險工作流程進行分類介紹。凡是與用人單位或者企業簽訂勞動合同的員工,應按照合同的有效期到社會保險經辦機構繳納社會保險費。

二、參與社會保險的范圍

社會保險指國家通過立法對勞動者因年老、患病、傷殘、生育、失業、死亡等原因暫時或永久喪失勞動能力或失去工作時,給勞動者本人或遺屬提供物質幫助的一種社會保障制度,主要包括養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、生育保險五大類。

(一)達到法定離退休年齡的人員,與原單位或者企業保留勞動關系,并由原單位或者企業或個人自理社會保險費用的,應與原單位或者企業簽訂聘任合同以及出具社會保險參保證明。

(二)與原用人單位或企業解除或終止勞動關系,并已參保的,要補齊欠繳保險費用后才能轉至新用人單位或企業的參保地。

(三)對于已經簽訂勞動合同,原又未參與社會保險的人員,應依據國家有關規定在參保之日開始辦理。

三、每月正常繳費

(一)申報要求

用人單位或企業在獲得社會保險費登記的批準后,應按照相關規定進行養老保險、醫療保險、失業保險、生育保險和工傷保險等各項社會保險費用的繳納,以下就相關規定進行介紹。

1.繳費比例:社會保險費用基數是由用人單位或企業上個月的實際工資總額和職工本人上個月的工資收入按照一定的比例組成的。其中若職工的月工資低于本市去年職工月平均工資的百分之六十,就按照去年職工月平均工資的百分之六十以一定的比例進行繳納;若超過本市去年職工月平均工資的百分之三百,就按照去年職工月平均工資的百分之三百以一定的比例繳納。由于每個地方的社會平均工資標準、繳費項目和比例有所不同,用人單位或企業需按照《工資、費用管理暫行辦法》來籌劃工資。勞動者由用人單位或企業發放工資時按照勞動者實際工資總額以一定的比例代繳。

2.申報、繳費時間:在每月5日以前,用人單位或企業應依法到社會保險經辦機構申報本單位參與社會保險的人員以及繳納相關的費用,社會保險經辦機構進行核實和批準后,用人單位或企業于每月10日前在社會保險經辦機構依法繳納足額的社會保險費。每月的11日至13日是催繳期,用人單位或企業若逾期沒有繳納或者繳納為足額的,社會保險經辦機構除了依法催繳欠費數額外,還應按日收繳從11日起的千分之二的滯納金。

3.申報材料:參與社會保險的用人單位或企業如沒有人員增減或者在辦理完人員增減手續后,應到社會保險經辦機構辦理申報。企業還應提供本月的社會保險費申報表和本月的社會保險費申報盤表,其中社會保險申報表一次三份,以便社會保險經辦機構進行即時審核。

(二)申報流程

對于用人單位,在成立、變更、消注的情況下,必須到勞動保障部門辦理社會保險登記、變更登記以及注銷登記手續。

1.參保登記

對于繳費單位必須在領取營業執照之日起30日之內,按照注冊地向社會保險經辦機構申請辦理社會保障登記,其分支機構也應作為一個獨立的繳費單位,根據所屬地管理原則單獨辦理社會保險登記。

繳費單位在辦理社會保險登記手續時,必須攜帶工商營業執照、批準成立證件及其復印件,國家質量技術監督部門頒發的組織機構統一代碼證書及其復印件,稅務登記證及其復印件和其他相關證件、資料,如實填寫社會保障登記表。

勞動保障監察部門通過對繳費單位填報的社會保障登記表進行審查,建立參保單位登記檔案,確定該單位勞動保障正好,核發勞動和社會保障證。;社會保險經辦機構為已通過審核的繳費單位建立社會保險登記檔案,確定該單位的參保險種及時間,通過對繳費單位參保職工情況進行核查后,核發社會保險登記證。

2.變更登記

當繳費單位遇到下述變更時情況,必須依法向原社會保障登記機構申請辦理變更:

(1)單位名稱;

(2)住所或地址以及郵政編碼;

(3)法定代表人或負責人(姓名、身份證和聯系電話);

(4)單位類型(包括企業登記注冊類型、事業單位類型);

(5)組織機構統一代碼;

(6)主管部門或隸屬關系;

(7)開戶銀行或銀行賬號;

(8)參加社會保險險種。

繳費單位應當字工商行政部門辦理變更登記30日之內,填寫社會保險變更登記表,攜帶營業執照、工商變更登記表和工商執照或有關部門批準或宣布變更證明、社會保險登記證到原社會保險登記機構辦理變更社會保險登記。

社會保險經辦機構通過對單位填寫的社會保險變更登記表進行審核,更改相應材料,收回原社會保險登記證,并重新打印發放新的社會保險登記證。

3.注銷登記

當繳費單位發生解散、破產、撤銷、合并時,依法終止社會保險繳費義務時,應向原社會保險登記機構申請辦理注銷。

繳費單位應在工商行政部門辦理注銷登記之日起30日內,到原社會保險登記機構辦理社會保險注銷登記手續,填寫社會保險變更登記表,提供工商局注銷證書或行政注銷通知書、法院裁定破產單位破產等情況的相關法律文書及其復印件、單位主管部門批準終止的有關文件及其復印件、社會保險登記證和其他相關證明資料和批件;社會保險經辦機構通過核實以上材料后,對符合注銷條件的參保單位在辦理職工社會保險關系終止手續后,封存單位參保信息,并繳銷社會保險登記證。

四、人員增減辦事程序

人員增減:依據社會保險關系由勞動關系決定的原則,用人單位在或企業在建立、解除或者終止與勞動者之間的勞動關系時,應到社會保險經辦機構及時辦理人員增減手續。

(一)人員增加申辦材料

1.需辦理增員手續時,用人單位或企業需提供與新增人員之間的勞動合同方才辦理;

2.勞動者本人身份證復印件以及打印的增員表,復印件一式一份,增員表一式兩份;增員辦理手續隨著每月的申報繳納一起進行;

3.參與社會保險的人員在兩單位或企業之間進行調動,若沒有與原單位或企業辦理減員手續的,在新單位或企業是不能辦理增員手續的;

4.對于異地轉入的人員,在辦理保險基金轉移之前應先辦理保險轉移手續和轉入正常的繳費。

(二)人員減少申報材料

參與社會保險的用人單位或企業在辦理減員手續時,應提供減員表和按減員原因提供被減人員的相關資料。

1.正堂退休:達到法定退休年齡的退休人員在辦理減員時需提供其本人的身份證原件;

2.提前退休:由于病退、特殊工種退休以及享受傷殘體恤金的人員在辦理減員手續時,需提供社會保險經辦機構出具的提前退休審批表;

3.其他情況減員:對于與原單位或企業解除或終止勞動合同的人員,應提供解除或終止勞動合同證明;對于死亡人員,應提供醫療部門出具的死亡證明或火化證。

人員增減手續的辦理時間應以合同開始或終止時間為準,對于減員要在繳納本單位或企業當月的足夠的社會保險費,并由社會保險經辦機構確認后,在下個月申報前予以減員。

五、繳費方式

參與社會保險的用人單位或企業的繳費方式可以是支票、信用卡等,征繳部門在確認繳費后給予發票,用人單位或企業憑發票到本單位或企業的財務部門報銷。

六、保險享用

根據權利和義務相等的原則,繳納足額的費用就應該享受相應的保險待遇,這就根據當地社會保險經辦機構的有關規定來執行各項保險的享用。

七、結束語

人事保險工作是一項規范且有必要的工作,它關系到用人單位或企業職工的切身利益。所以,人力資源管理部門應做好人事保險工作,保證勞動者與用人單位或企業之間關系呈良性發展,進而發揮人力資源管理工作在整個企業管理工作中的重要作用。

參考文獻:

[1]賈俊玲.社會保障與法制建設[J].中外法學,1999,(1).

[2]王怡.從企業保障制到社會保障制的思考[J].當代經濟研究,2000,(11).

[3]張秀川.知識管理時代的人力資源管理[J].江南大學學報(人文社會科學版),2003,(6).

第2篇：人力資源管理的流程范文

基于醫院人力資源管理的重要性，在醫院人力資源管理工作中，除了要明確人力資源管理目的之外，還要對醫院人力資源管理模式引起足夠的重視，并根據醫院人力資源管理實際，積極創新人力資源管理模式，實現醫院人力資源管理質量的全面提高，更好地滿足醫院人力資源管理需要。因此，醫院在人力資源管理中，應立足醫院經營管理實際，在現有的人力資源管理模式基礎上，探索新的管理模式，更好地為醫院人力資源管理服務，促進醫院人力資源管理工作有效開展。

關鍵詞：

醫院人力資源管理；管理模式創新；實效性

一、前言

對于醫院人力資源管理工作而言，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要，達到提高醫院人力資源管理質量的目的。

二、醫院人力資源管理應采用人性化管理模式

1.加強醫院人力資源管理人性化特點的理解。

考慮到醫院人力資源管理工作的特殊性，只有認識到人力資源管理的人性化特點，并在實際管理中將人性化作為重要的工作側重點，才能使醫院人力資源管理工作具有較強的針對性，更好的滿足醫院人力資源管理工作需要。

2.正確分析醫院人力資源管理工作特點。

在采用人性化管理模式之前，應對醫院的人力資源管理工作引起足夠的重視，并正確分析醫院人力資源管理工作的實際特點，做到根據人力資源管理的實際特點進行人性化管理，提高人性化管理模式的針對性。

3.根據醫院的工作特點制定人性化管理措施。

考慮到醫院人力資源管理的專業性和特殊性，以及醫院醫護人員的工作特點，在人力資源管理中，只有重視醫院人力資源管理工作的特點并制定人性化的管理措施，才能提高醫院人力資源管理工作的實際效果。

三、醫院人力資源管理應采用高效化管理模式

在醫院人力資源管理中，如何提高管理效率和管理效果是醫院人力資源管理工作的關鍵?；谶@一認識，醫院在人力資源管理模式創新中，應采用高效化管理模式，具體應從以下幾個方面入手。

1.加強對醫院現有人力資源管理流程的了解。

在醫院人力資源管理模式創新過程中，要想采用高效化管理模式，就要對醫院人力資源管理的現有流程進行分析和研究，找出現有人力資源管理模式的不足，進行必要的調整和改正。

2.重塑醫院人力資源管理工作流程。

在深入了解醫院人力資源管理流程優缺點的基礎上，對醫院人力資源管理工作流程進行重塑，對醫院人力資源管理流程進行彌補和調整，提升醫院人力資源管理工作流程的整體性和實效性。

3.簡化醫院人力資源管理工作程序，提高管理效率。

在醫院人力資源管理工作中，工作程序是決定醫院人力資源管理效果的關鍵。基于對醫院人力資源管理工作的認識，在高效化管理模式實行過程中，應簡化醫院人力資源管理工作程序，提高人力資源管理工作效率。四、醫院人力資源管理應采用專項化管理模式1.將人力資源管理工作按照專業特點進行內容劃分。鑒于醫院人力資源管理工作的專業性，在管理模式創新中，應重視人力資源管理的專業特點，并按照專業特點進行內容劃分，使醫院人力資源管理內容能夠符合實際需要。

2.根據人力資源管理工作的特點細化管理內容。

按照醫院人力資源管理工作的實際需要，應對醫院人力資源管理工作的特點進行全面了解和把握，并對醫院人力資源管理工作內容進行細化，提高醫院人力資源管理工作的針對性。

3.建立有效的考核機制，提高人力資源管理工作的考核效果。

在專項化管理模式應用過程中，應根據醫院工作特點和人力資源管理工作現狀，建立有效的考核機制，加強對醫院人力資源管理工作的考核，滿足醫院人力資源管理工作需要。

四、總結

通過本文的分析可知，管理模式的創新是提高醫院人力資源管理工作水平的關鍵，只有認識到管理模式創新的必要性，并基于醫院人力資源管理實際制定具體的人力資源管理模式，才能提高醫院人力資源管理工作的整體質量。因此，醫院人力資源管理具體應采取人性化管理模式、高效化管理模式以及專項化管理模式，更好的為醫院人力資源管理工作服務，使醫院人力資源管理工作能夠在整體水平和實效性上面滿足實際需要。

作者：杜劍鋒 單位：北京市海淀區香山社區衛生服務中心

參考文獻

[1]趙曙明.新經濟時代的人力資源管理[J].南京大學學報(哲學.人文科學.社會科學版),2015(3)

[2]馬凌,盧繼勇.人力資源開發與醫院核心競爭力[J].重慶郵電學院學報(社會科學版),2014(5)

[3]祝尊乾,葉學平.隱性知識共享：基于人力資源管理創新的理論分析[J].江漢論壇,2015(8)

第3篇：人力資源管理的流程范文

關鍵詞：事業單位；人力資源；信息化建設

人力資源管理是事業單位管理中最重要的環節之一，會在很大程度上影響事業單位的正常運轉和健康發展。隨著科技的進步和信息化發展，人力資源使用信息化管理也成為趨勢。通過信息化的手段來從事招聘、培訓、薪酬管理等人力資源管理活動，可以有效實現人力資源管理的科學化、系統化和便捷化。

一、事業單位人力資源信息化建設的必要性

事業單位與企業不同，它屬于非盈利性組織機構，通常是代表國家行使權力，面對的是人民群眾，是連接國家與人民之間的橋梁。事業單位人力資源的管理情況直接影響黨和國家的形象。因此，提升事業單位的人力資源管理水平具有極其重要的意義。而在人力資源管理中，人力資源信息化的建設是重中之重。1.人力資源管理信息化可以有效提高工作效率，降低管理成本。通過信息化手段進行人力資源管理，可以有效整合人力管理資源，提升人力資源管理的效率和質量。同時，由于信息化管理主要是采用計算機軟件系統來進行統一管理，可以將很大一部分工作交由電腦自動化處理，提高人力資源管理中的科學性和準確率。2.人力資源管理信息化有助于人力資源的最大化利用。人力資源管理信息化，可以通過信息技術架構人力資源平臺，建設人力資源信息網絡，進行電子檔的歸類和云空間存儲，實現人力資源信息的科學整合，使用和傳輸更加便捷，查詢、統計等工作更加便利。

二、事業單位人力資源信息化建設現狀

雖然人力資源信息化建設和管理在國內事業單位中推行也的時間也比較長，但效果并不理想，事業單位人力資源信息化建設的現狀大致如下。1.人力資源信息化建設基礎薄弱，難以推行。我國的人力資源信息系統開發時間并不太長，使用起來有諸多不便。同時，人力資源實行信息化管理之后，所需要的管理人員將大大減少，影響工作熱情。另外，信息化管理將以往的手寫檔案全部變為電子檔，絕大部分的管理流程都將在軟件系統中實現，對于已經習慣紙質管理的人員來說，轉變也是一大難題。2.人力資源管理零散，未形成完整的管理系統。大多數事業單位的人力資源管理部門多，環節也多，信息量分散，且紙質管理的情況還大量存在，未能形成完整的信息化管理系統。3.管理系統信息更新不及時，數據通用性不佳。傳統的人力資源管理方式，多采用人力和部分簡單的數據處理軟件，無法做到及時更新。同時，不同部門間通常使用不同的系統軟件進行管理，導致數據通用性差，信息無法共享，無法實現管理的系統化。

三、事業單位人力資源信息化建設的對策

1.提升人力資源管理人員素質。事業單位的人力資源信息化管理涉及信息管理技術和計算機技術，必須是具備綜合能力的復合型管理的人才。同時，事業單位可有計劃地組織管理人員進行信息化管理的相關培訓，提高其信息化管理水平和技能。2.選擇合適的管理軟件。事業單位在選擇人力資源管理軟件時，要充分結合自身特點，必要時可要求軟件提供方進行個性化設計和開發，同時要優化和簡化軟件操作流程，從而使軟件成為信息化管理的好幫手，而非攔路虎。3.健全制度，完善流程。事業單位應著力健全人力資源管理制度，完善人力資源信息化管理流程，使人事管理有據可查。同時，事業單位應對人力資源管理部門的組織結構和權責進行適當調整，從而有效調整和規范人力資源管理流程。

總之，人力資源信息化建設是事業單位適應時展和業務需求的必然趨勢。事業單位通過對人力資源的信息化管理，有利于人力資源管理體系不斷健全和完善，從而有效提升事業單位的人力資源管理效率和質量，進而提升整個事業單位的服務效率和質量，使其更好地為人民服務。

作者:鐘蕾蕾 單位:江西環境工程職業學院

參考文獻：

第4篇：人力資源管理的流程范文

Abstract:Along with each kind of new technology's development, human resources management information system presented the revolutionary transformation, human resources management informationization is the important issue which each enterprise faces, this article is elaborating its solution countermeasure on human resources management informationization existence question and the crux.

關鍵詞:信息化 人力資源管理 對策

Key words:Informationization; Human resources management; Countermeasure

【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A【文章編號】1004-7069(2009)-09-0080-01

一、信息化人力資源管理的意義

1. 促進人力資源管理理念的變革

信息化人力資源管理的實現不僅是一種高新技術的應用,更是一種全新的管理理念和管理思想的導入。

信息化人力資源管理使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源管理信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,建立支持人力資源管理部門積累知識和管理經驗的體系。

2. 實現了人力資源管理與主流管理系統的有效銜接

信息化人力資源管理是企業整體信息化建設系統的組成部分,相對于當前主流信息管理系統,如ERP、MRP、MIS 而言,它更多地是提供信息支持,同時,也可以通過與上述系統的銜接,獲得參考數據。企業在經營過程中發生的信息流,通過與經營有關的信息系統進行記錄,與人力資源相關的工作信息通過信息化人力資源管理與其銜接獲得準確的記錄,支持了人力資源管理工作;反過來信息化人力資源管理對現有數據的統計分析又可以為現有經營中工作的合理安排提出相關依據,指導生產安排和工作流程的設計。

3. 促進管理結構與信息渠道的優化

信息化人力資源管理作為一種基于網絡結構的全員信息系統,其一大功能優勢就是縮短了各級員工的反饋時間,開辟了更加豐富的溝通渠道,員工可以不拘泥于公司傳統的層級制度,可跨部門、跨級別表達和傳遞各種思想。

4. 管理方式更加人性化

信息系統的投入,使員工與企業之間在根本利益方面的互動成為可能,體現了實時管理的優越性。信息化人力資源管理是管理技術與信息技術之間的完美融合,在消化吸收先進的人力資源管理理念的基礎上,可以在系統中體現人力資源管理的全部內容與業務流程,從而使得人力資源管理系統可以被用來定義專業部門的工作內容,優化和規范其業務流程,從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺,真正實現管理方式的人性化。

二、信息化在企業人力資源管理中的歷史

1.薪資計算系統階段

人力資源管理系統是在20世紀60年代末誕生的,由于當時發達國家的計算機技術已經進入實用階段,同時企業的規模也越來越大,用手工來計算和發放薪資既費時費力又非常容易出差錯,為此,薪資管理系統應運而生,這就是人力資源管理系統的第一個階段―――能自動計算薪資的初級階段。

2.薪資/人事管理系統階段

20世紀70年代末,隨著計算機技術的飛速發展,在計算機薪資管理的基礎上,開始記錄員工的其他基本信息包括薪資的歷史數據,具備了報表生成和薪資數據分析功能,即具有了一部分人事信息管理的功能。

3.人力資源管理系統階段

到20世紀90年代初,人力資源管理系統出現革命性的變革。由于企業管理理論,特別是人力資源理論的發展,使人們認識到人力資源在企業發展和企業競爭中的關鍵性作用,另外隨著計算機技術的發展,把一些人力資源管理理念和理論應用到企業管理中也成為可能。這就是人力資源管理系統發展的第三個階段――人力資源管理系統階段。

4.人力資源管理信息系統( e―HR) 階段

人力資源管理信息系統的第性變革出現在20世紀90年代末和21世紀初。由于internet和intranet技術的普及,以及人力資源管理理論的進一步發展,使人力資源管理快速響應企業內部和外部的各種要求與變化成為可能,這就是人力資源管理的電子信息化。

三、信息化推動企業人力資源管理轉型

隨著市場經濟的發展,人力資源管理在組織中的作用越來越大,傳統的人事管理已明顯不能適應。企業要想實現人力資源管理的戰略轉型談何容易,這就要求我們必須有一個有效的手段來推動企業人力資源轉型。

綜合考慮信息化在人力資源管理中的作用,不難發現信息化可以有效地幫助人力資源管理者提高行政事務性工作的效率,在這多變的環境中應付自如,順利完成角色的轉變。

首先,人力資源信息化使人力資源管理工作者真正從繁瑣的行政事務分離出來,同時也可以使人力資源管理部門從提供簡單的人力資源信息轉變為提供人力資源管理知識和解決方案,可以隨時隨地向管理層提供決策支持,向人力資源管理專家提供分析工具和建議,并建立支持人力資源部門積累知識和管理經驗的體系。

其次,人力資源信息化完全改變了人力資源管理部門的工作重心。在傳統的人力資源管理方式下,人力資源工作者從事大量的工作就是行政事務,其次是管理咨詢的職能,而在幫助企業策略的制定方面是最少的。在人力資源信息化的管理環境下,人力資源工作者所從事大量的工作就是幫助企業在人員管理上提供管理咨詢服務,行政事務工作被信息化、自動化的管理流程所大量取代,工作效率得到明顯提高。

第三,人力資源信息化實際上把人員管理的重任轉移到第一線的經理身上,真正使他們能通過管理、激勵員工實現他們的業務發展目標。第一線的業務經理可以通過網上得到最新的企業人力資源管理政策、流程、市場數據,經過授權,他們可以進行相關人員管理,包括進行人員的獎懲。

參考文獻:

第5篇：人力資源管理的流程范文

論文摘要：“管理科學”是和諧鐵路建設戰略的重要內容，是推進鐵路建設向縱深快速發展的助推器。然而，鐵路企業人力資源管理尚處于從傳統的經營管理向現代科學化管理的轉型期。觀念、制度及管理技術的滯后在一定程度上已經成為加快實現鐵路現代化的制約性因素。本文主要針對鐵路企業提升人力資源管理科學化的路徑做些分析，以期對問題的解決有所稗益。

一、對人力資源特性的科學分析和茸重是實現科學化管理的前提

人力資源管理實踐是建立在深刻的內涵和理念的基礎上的。理念是企業最基本、最集中的價值取向，有什么樣的人力資源管理理念，就有什么樣的人力資源管理實踐。透視“人才瓶頸”的表象，不難發現，真正限制企業人力資源管理科學化的障礙在于“觀念瓶頸”。即我們缺乏對企業的人力資源及人力資源管理系統全面、科學的認識，不能從根本上把握人力資源管理的核心觀念而導致的在制度建設、實施與完善過程中的盲目性和非科學性。因此，為實現企業人力資源管理的蛻變，前提是必須對管理對象一人力資源的特性做深刻的透析，并對癥施治方能達成理想的管理實效。人力資源這一概念始創于美國管理學家彼得·德魯克，在其1954年出版的《管理實踐》中，他指出人力資源“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是他是人”。人作為地球上的生靈，與其他生物體相比有其特殊性。其一，人力資源的逐利性，而且利益的需求具有復雜、多樣的特點，包括物質的和非物質的利益。這一點西方經濟學、管理學理論和有著高度的共識。著名的管理學家馬斯洛先生的需要層次論對人的需求做過詳細的研究和分析。馬克思也曾告誡他的追隨者“人首先得要解決衣食住行，然后才能去從事其他社會活動?！彼?，人力資源管理工作必須認清并合理處置企業與職工的逐利性本質，同時妥善調和二者之間的矛盾，解決企業與員工利益的平衡點，進而將職工的逐利動機轉化為驅動企業發展的源動力。其二，人力資源的能動性，人力資源是生產力諸要素中最為活躍并唯一具有主觀能動性的因素。人力資源潛在能量的發揮，取決于內在動機被激發的程度與效力的強弱。其三，人力資源的動態性，表現在三個方面:一是人力資源素質的動態性即素質的可變性;二是人力資源行為的動態性，行為是可塑的;其三，人力資源主體的流動性，當人力資本不能獲得預期回報時，逐利性會導致人力資源主體的流動。

人力資源的特性決定企業人力資源管理必須遵循人性的需求來開展管理行為，牢固樹立并切實踐行“以人為本”的管理理念。倘若理念不付諸實踐是沒有任何意義的。正如現代管理學大師彼得·德魯克所言:“任何一種知識，只有當他能應用于實踐，改變人們的生活，這種知識才會有價值?！蓖ㄓ秒姎夤镜那癈EO杰克·韋爾奇說“我始終信奉以人為本的思想，始終相信人是我們最重要的資產”。他言此行此，成為“以人為本”知行合一的典范，他給與員工以最高的信任度，廣泛征求員工的合理化建議并將之付諸實踐;他打破官僚界限，用小紙條搭建起與員工溝通的平臺，激發了員工忘我的工作熱情;他大手筆對人力資本進行投資，躬身授課，為員工的成長鋪就階梯。

反觀我們企業人力資源管理的實踐，“以人為本”的管理理念，時至今日在一部分管理者的思想中并未植根，實踐中官本位意識濃厚，忽視、蔑視乃至浪費人力資本的現象隨處可見。比如，有的運輸企業一方面有大量的富余人員存在，另一方面又大量雇傭其他用工。據2008年水平計算，企業每減少一個用工，每年可以節約人工成本6萬元，減少一個勞務用工和外購勞務，可以節約成本2萬元。由此可見，人力資源浪費的損失不容小覷。再比如基層發生的大量的影響企業和諧穩定的矛盾和問題，雖然從根本原因分析體制制度的不完善起到決定作用，但管理者“以人為本”理念和管理行為的缺失應該是個不能回避的因由。管理學研究發現企業內發生矛盾和沖突70%是由于溝通不暢造成的，也就是說企業內部矛盾和問題之所以產生、激化，一定程度上證明企業的管理者對員工的合理訴求的忽視、對員工意見溝通的不良和對員工情緒撫慰的缺失。

綜上所述，從鐵路企業的實際出發，踐行以人為本是管理理念，管理者應加強五項自我修煉。一是學會給予。對員工給予情感投資，以此發掘員工的同態心理，調動其主觀能動性，使他們愿意人盡其能，為企業的生存與發展奉獻自己的知識與才華。二是學會尊重。鐵路企業半軍事化的體制，強化了管理者的官僚習氣，權力意識較為濃厚。慣有的思維模式決定其行為模式和管理風格，常常是重物輕人。因此，領導者要學會尊重，尊重員工的合理需求、信任下屬的創造力，傾聽和采納員工的建設性意見和建議。三是學會溝通。溝通是理解的橋梁。管理者必須掌握溝通技巧，化干戈為玉帛，營造良好的人際環境。四是學會欣賞。領導的贊賞不僅使員工產生強烈的榮譽感和成就感，更會使他們因為受到高度關注和重視而施展才華。

二、系統完善是人力資源管理科學化的重要表現

人力資源管理的科學化的重要表現就是人力資源管理系統性特點，包括職能系統性和制度機制系統性和流程系統性三個維度。所謂職能的系統性是指人力資源管理的各項職能構成一個有機的系統，各個部分相互依賴具有統一性和整體性的，在實際運行中各組成部分相互協調和連接，從而保證管理的有序性和整體的運行效果。所謂制度機制的系統性是指人力資源管理的各項制度包括工作分析、招聘、考核、激勵、薪資、晉升、獎懲等要形成一個完整的體系。所謂流程系統性是指制度的規范化和流程化，是制度執行的有效路徑。

科學、完善的人力資源管理系統由人力資源戰略規劃-工作分析一招聘管理一績效管理一薪酬管理一培訓管理一員工關系管理七大模塊構成，其中人力資源戰略規劃是企業經營戰略的支持性戰略，為實現企業的經營戰略而對人力資源而做的長期的布局與謀劃。其他六大模塊是企業人力資源管理的常態職能。從國內外成功企業的實踐看，六大模塊功能齊全、職權統一，從而避免了因職能分散而導致的管理低效。鐵路企業人力資源管理模式應該說尚處于由傳統的人事管理向戰略性人力資源管理轉型階段，缺乏從戰略高度參與鐵路人力資源的管理，同時，人力資源管理功能不全、常態職能分散運行，整個人力資源管理系統中的各個模塊之間相互矛盾或不一致，難以充分發揮人力資源管理的整體效能，大大損失了人力資源管理的效率。因此，鐵路企業提升人力資源管理科學化水平必須對人力資源管理進行戰略定位。同時，要按職能統一、功能齊全、有序高效的原則對已有的人事管理職能進行整合。

據上分析，檢視鐵路企業人力資源管理實踐，我們在人性化制度安排上尚有諸多不科學、不完善的領域，突出表現在人力資源管理制度、政策的制定缺乏對員工的思想、心理需求、行為等特點及需求的全面認識，諸如收人分配制度的不完善，工資的增幅程度大大低于職工的心理預期，基本工資比重過低，而且系統內不平衡，不僅極大地損傷了職工工作的積極性，降低了職工對崗位的珍惜度，人才流失率高，而且在一定程度上成為導致基層隊伍不穩、矛盾頻發的根本原因。因此，完善人力資源管理制度，推進和諧鐵路建設，從現實考量，我們應樹立四個觀念、堅持四項原則、建立和完善大制度和機制。

四個觀念:人本觀念、和諧觀念、法治觀念和靈活觀念;四項原則:發展為先、職工為本、維護為要和基層為重;十二項制度和機制:勞動報酬及收人持續增長機制、用人和晉升制度、工作時間管理制度、休息休假制度、勞動安全管理制度、保險福利管理制度、職工培訓管理制度、勞動紀律管理制度、勞動定額/績效管理制度、勞動關系溝通、協調、預警機制、勞動爭議調解機制、職工援助機制(不僅僅指經濟救助，還包含心理、工作等方面的指導、幫助)。

科學化的人力資源管理有一套規范化、程序化、標準化的流程體系，使人力資源管理職能中的工作分析、崗位評價、人力資源計劃、招聘管理、績效管理、薪酬管理、培訓管理、員工關系管理等迅速發揮作用。從成功企業的管理實踐看人力資源管理流程的設計通常遵循“合法、簡明、有序、高效”的原則。

鐵路企業在人力資源管理流程化、標準化方面距與先進企業差距甚大。一方面是有些流程缺失，標準模糊;另一方面有些程序又過于繁瑣，制約了管理的效率。因此，針對鐵路企業人力資源管理流程化建設的狀況，本文認為函待建立和完善以下流程;(I)制度生效流程。(2)招聘錄用流程。(3)試用期管理流程。(4)工時加班流程。(5)績效管理流程。(6)崗位變動流程。(7)離職解聘流程。(8)勞動關系管理流程。通過以上流程的完善不僅可以促進制度的落實，提高管理效率和職工對制度的認知，提升職工制度的執行力，而且可以減少企業內部人際的摩擦、降低勞動關系矛盾和沖突的產生、激化，從而弱化企業面對的法律風險。

三、科學方法、技術的運用是人力資源管理科學化的重要衡量指標

第6篇：人力資源管理的流程范文

【關鍵詞】人力資源，信息化，經濟效益

一、人力資源管理的信息化以及功能

（一）人力資源信息化的含義

所謂的人力資源信息化，主要就是指使用相應的信息技術使得企業的人力資源管理得到相應的落實，主要通過先進技術以及硬件基礎得以實現，通過自助服務以及服務共享等多種模式，使得企業的人力資源管理在成本上得到降低，人力資源管理的效率有所提升。

總的來說能夠從四個方面對人力資源管理的信息化進行理解：首先，要有較好的服務。人力資源的信息化系統的建設要能夠做到信息的良好、迅速收集，使得企業內部的信息溝通效果得到加強。用戶能夠通過該系統獲得自身所需要的多種信息，同時還能夠依照搜尋到的信息作出相對正確的決策和行動。其次，就是降低人力資源管理的成本，信息化的運用能使得企業的人力資源管理部門在成本上有所降低，使得企業內部員工的流動率得到降低。再次，管理理念得到更新，人力資源的信息化其最終的目的就是要使得企業的管理理念得到進一步的更新，使得企業的人力資源管理得到進一步的優化。最后，技術層面的應用。在人力資源管理工作中，使用先進的技術能夠使得工作效率得到相應的提升，另外還能為企業的管理者或者是決策者提供更好的信息和決策方案。

（二）企業人力資源管理信息化的功能

首先，提升人力資源管理工作的效率。對于企業單位的人力資源管理者來說，第一要考慮的就是要想盡辦法提升員工的工作效率，使得人力資源部門的員工能夠從瑣碎的事情中解脫出來，這樣就會使得HRMS系統中薪酬福利管理的模塊、員工考勤管理的模塊等等成為當前人力資源管理部門在工作時候的首選。

其次，規范和完善人力資源管理部門的工作流程。人力資源管理部門的工作人員從瑣碎的事務中脫離出來之后，就會希望對人力資源管理部門的相應工作流程進行良好的規范和完善。不管是從招聘的流程，還是對員工進行績效考核的流程，以及對員工進行培訓等多方面都會是人力資源管理者所考慮的地方，人力資源管理的信息化能夠使得以上目標得以實現，提升人力資源管理工作的效率，這也是當前很受人力資源管理者青睞的主要原因之一。

（三）為單位的員工提供相應的增值服務。從人力資源運作的趨勢上看，其重點是朝著企業戰略伙伴的方向邁進，以往的人力資源管理中，管理者往往會花費很多的時間以及精力去處理相應的行政事物，沒有注意到增值服務，實際上，對于人力資源管理來說，管理者以及員工就是其客戶，如何為這些客戶提供增值服務是當前國內諸多企事業單位比較關注的問題。人力資源的信息化能夠使得人力資源的規劃以及自助服務成為可能。同時，其所帶有的一些比較明顯的特征和功能，能夠在很大程度上更好的為員工以及整個企業提供良好的增值服務。

二、人力資源信息化系統的構成

人力資源信息化系統是計算機和人進行有效結合的系統，能夠對多種信息技術進行綜合性的運用，同時結合現代化的管理手段，以及管理的理念對人力資源進行管理，可以說其不僅僅是一種技術手段，同時還是一個管理系統，其中有三個比較重要的構成因素：

（一）人力資源管理中的的管理者。對于人力資源管理來說，人是其關鍵性的因素，對于管理人員來說，不僅要掌握相應的網絡知識，同時還應當掌握計算機的操作技能，同時對本單位的人力資源的分布狀況要有所掌握，不管是多么先進的技術以及管理理念，要是沒有了人的作用，就會使得資源管理的效果大打折扣。

（二）人力資源管理中的技術支持。對于人力資源的管理工作來說，不管是從信息數據的收集，還是從數據的儲存、維護等，都有信息技術的作用在其中，要是沒有相應的先進技術作為支撐，整個人力資源的系統就很難真正得到有效運作，先進的管理理念也得不到落實。人力資源管理工作往往是通過網絡通訊技術、計算機技術以及相應的數據庫技術，對企業單位的人力資源狀況進行仔細的分析，繼而建立起相應的專家系統，為整個企業的人力資源問題的解決提供良好的方案。

（三）人力資源管理中的管理理念。人力資源的管理工作不能只靠技術和人，還應當有先進的、與時俱進的理念，應當將先進的技術和管理理念進行有效地結合，對于人力資源的管理工作來說，其實質就是要將知識理念看做是整個企業核心的資源，其所關注的也是怎樣將企業員工對管理的重視，轉化成為企業發展的資源和動力。

三、人力資源管理信息化的配套支撐

人力資源管理的信息化建設與完善，都應當有相應的環境和前提條件，這些因素的影響，會在一定程度上決定著人力資源管理信息化的成功與否，所以說，應當將系統的影響因素進行綜合性的考慮，繼而提供良好的支撐。

（一）提升員工的信息化意識。在企業單位的所有部門中，都會有人力資源管理的信息化工作，其與企業的運作以及員工的利益都會有比較密切的關系，所以說，進一步提升企業員工對信息化的重視程度，對于人力資源管理的信息化建設有著重大意義，對于企業來說，能夠幫助企業營造良好的人力資源建設氛圍，對于企業的員工來說，能夠使得員工的競爭意識得到進一步的加強。

（二）培養信息化的人才隊伍。人才是企業發展的關鍵，同時也是企業人力資源管理工作的重要環節，應當進一步加強對企業員工的培訓工作，制定良好的方案進行培訓，真正做到技術應用以及管理理念同等重要，進一步提升員工培訓的時效性，加強企業人才隊伍的建設。

（三）保證信息化建設中的資金來源。企業的人力資源管理是一個比較大的系統工程，需要大量的資金投入，這就需要企業依據自身的實際狀況，不斷拓展相應的融資途徑，進一步提升人力資源信息化建設的效率。

四、結束語：

綜上所述，企業人力資源管理對于企業的發展至關重要，管理工作者應當對自身的工作進行積極的總結，提升管理信息化的意識，加強人才隊伍的建設，提高企業人力資源管理的成效。

參考文獻：

第7篇：人力資源管理的流程范文

在人力資源管理替代人事管理的情況下，除了減少傳統行政人事管理任務外，人力資源管理的價值似乎還沒有充分表現出來。為什么人才作為第一資源的價值在不斷提升，在實踐中人力資源部門的作用和價值卻難以被充分認可呢？這種巨大的反差根源何在呢？我們認為人力資源及其管理本身對組織的重要性不言而喻，問題可能在于人力資源管理為組織提供價值的方式，也就是人力資源管理職能模式選擇上。長期以來人力資源管理為組織提供價值方式是“職能導向”――為組織提供人才保障和智力支持，強調人力資源管理實際做了和已經做了什么，沒有重視服務客戶真正需求是什么，在多大程度上被滿足需求；人力資源管理的組織架構和職能設計固化了運行機制，只要按流程完成任務即可，但其產品滿足客戶需求情況則關注不足，因此在組織中人力資源部門的作用和價值也不容易被認可。為應對上述挑戰，理論和實踐界一些企業提出了以平衡計分卡幫助企業從職能導向到客戶導向的轉變，也有企業在“內部營銷”的理念指導下，建立客戶導向的人力資源管理模式。本文通過借鑒國內外客戶導向人力資源職能模式的理論，結合某研究院實際需要，提出了基于全面客戶觀的人力資源管理職能模式，以期對其他企業實踐有所幫助。

二、客戶導向的人力資源管理職能轉變的價值

職能導向的模式是傳統人力資源管理模式，本質特征在于組織模式以工作內容為基礎，專注于職能管理的內，這種模式在運行中往往出現兩種問題：一方面業務部門和員工因受到不同職能分支的要求和管理，沒有一體化和一站式服務的體驗，容易形成繁瑣狀態和產生抵觸情緒；另一方面各職能之間可能產生由權責不清而導致扯皮和推卸責任現象，常見績效考核與薪酬的工作不協調，規劃與人員配置的矛盾等等都可能影響人力資源管理的效能。這種職能導向的人力資源管理模式存在明顯功能缺陷：只關注現有流程，不關注客戶需求變化；只在意做了哪些工作，不在意這些工作為組織和員工創造了多少價值。這種工作模式的價值導向是只計“產品”不計回報，它使得人力資源管理難以證明自身在組織價值增值中的貢獻。

客戶導向的人力資源管理模式首先要清楚客戶是誰，他們的實際需求是什么。在客戶導向的模式中，客戶是價值鏈的起點和最終環節，是人力資源業務流程的核心；客戶需求表示對人力資源服務的期待，滿足特定客戶需求的過程就是人力資源職能發揮和體現的過程。理論上講，人力資源職能的客戶可以分為外部客戶和內部客戶。內部客戶是指組織內部并對人力資源具有需求的個人或組織，包括高管、各職能部門、各業務部門、員工等；外部客戶是組織外部，包括上級機關、政府機構、其他公益組織等。人力資源部門的客戶需求是人力資源職能努力的方向。

三、全面客戶觀導向的某研究院人力資源管理模式

在實踐中，客戶導向的人力資源職能有很多種，理論上概括為三種模式。沃克模式是Walker（1992）在美國公司實踐總結而來的，強調按照內部客戶層次來設計人力資源部門，并實現產品提供與客戶服務一體化體現了客戶感知和體驗的重視，強調人力資源管理應當出現在組織最需要的地方。烏里奇模式由美國學者Dave Ulrich （1997）提出，它的特點是全面而系統，其核心內容是強調四個團隊和兩個中心的運作，倡導人力資源管理的全面性和綜合性，概括了客戶導向人力資源管理模式的所有類型，對大型企業集團比較實用?？颇崴鼓Ｊ接蒏enneth在1997年提出，嚴格界定了人力資源職能運作中的客戶服務傳遞機制和管理流程，其設計的公司人力資源部門氛圍四個團隊：評估團隊、設計團隊、公共事業團隊和信息服務團隊，更強調人力資源部門公司化運作的流程，并能夠明確給出不同團隊的收入來源。在商業性模式運作下，人力資源部門是獨立的利潤中心而非成本中心，此模式是最激進的人力資源管理模式。上述客戶導向的模式有各自的特點，本文結合某研究院借鑒項目團隊管理的思想，構建基于全面客戶觀的人力資源管理模式。

圖1 某研究院全面客戶導向的人力資源管理模式架構

1.院領導HR支援團隊。該團隊主要任務是滿足院領導班子對人力資源的即時要求，并將這種要求轉移到其他團隊中，主要由人力資源部領導班子吸收個別人力資源專家組成。此團隊在為院領導班子提供服務時，人力資源管理的角色定位是匯報者、執行者。

2.研究所（部門）HR專家團隊。該團隊把人力資源專業人士集中起來，供研究所（部門）利用專業資源解決遇到的問題，專家團隊成員掌握HR專業知識和專業技能，擅長戰略性和整體性的人力資源服務。此團隊在為研究所（部門）負責人提供服務過程中，該團隊是作為“業務合作伙伴關系”，共同完成人力資源活動。

3.員工HR服務團隊。主要提供與福利相關活動、工資活動、人才開發和培訓活動、人事活動等與員工日常密切相關的服務。此團隊在為員工提供服務中，人力資源管理作為咨詢者、傾聽者、信息提供者。

4.專項HR事務團隊。主要滿足研究院特殊工作需要的非常設機構，面臨特殊問題可成立“×××小組”，如“研究院整合管理小組”。

5.外部客戶HR團隊。負責與勞動關系法律法規相關事務、尋找外部咨詢專家等事務。此團隊在為外部客戶如政府機構提供服務中，應積極體現良好守法者的公民形象。

在得到高層認可確立了基于全面客戶導向的人力資源管理的架構后，管理模式的運行還需要完成以下過程：培訓人力資源部門人員以客戶方式開展工作；培訓研究所（部門）負責人如何行使他們的角色；制定人力資源管理服務手冊；開展有效的HR客戶關系管理；開發HR服務的標準并對其評估。

第8篇：人力資源管理的流程范文

【關鍵詞】人力資源管理，外包，流程

隨著社會經濟的發展人力資源成為企業獲得持續競爭力的潛在的核心資源。隨著世界經濟的發展和時代的變革，人力資源管理的職能必然發生轉變。現代人力資源管理的職能的轉變要求人力資源管理部門要從低層次的、重復性的、事務性的工作中解脫出來，開展與企業戰略相關的人力資源管理核心業務，真正實現其戰略職能。本文認為人力資源管理外包決策流程是一個連續、靈動和反饋的過程，主要由四部分組成：準備階段、選擇階段、實施階段以及退出階段。這些決策階段環環相扣，任何一個環節的決策偏差都將導致企業人力資源管理外包以失敗而告終。

一、第一階段：準備階段。準備階段包括對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析。通過對企業人力資源管理現狀分析可以評估企業是否需要對內部管理進行改革；通過對企業內部條件和外部環境分析可以評估企業是否擁有實現內部改革的能力還是應該尋求外部服務商的幫助。

（一）人力資源管理現狀分析。通過運用價值鏈、核心能力分析等方法對人力資源管理現狀進行審視，從而發現目前企業在人力資源管理中面臨著那些問題和管理缺口。當確定對人力資源管理進行改進之后，就需要確定改進的目標，如提高管理的效率、降低管理成本、提高專業化的服務水平等。

（二）內部條件和外部環境分析評估。當企業存在人力資源管理缺口時，企業需要通過成本效益分析、收益風險分析綜合考慮自身條件和外部環境以此來決定改進人力資源管理活動是由內部改革還是外包。如果根據自己的實際情況不宜依靠專業外包來解決現有的人力資源管理問題，就應從提高自身管理能力入手。

1、內部條件分析。內部條件分析主要從人力資源部門自身能力出發，包括專業化程度、部門人員配置狀況、是否具有改革的信心，是否做好改革準備以及企業是否具有外包經驗幾個方面。人力資源管理部門必須明確在人力資源價值鏈中自己的優勢所在，了解企業是否具有核心人力資源管理職能建設的能力，重點人力資源管理職能是否具有相對競爭優勢。

2、外部環境分析。隨著經濟全球化時代的到來，技術變革速度加快以及法律法規的日益完善都將導致企業之間的競爭加劇，所以企業能否在激烈的市場環境中保持持續的優勢，就需要比對手擁有更強的動態競爭能力。

二、第二階段：選擇階段。通過在第一階段對人力資源管理現狀、內部條件和外部環境分析評估，如果企業不能通過內部改革方式彌補人力資源管理缺口，選擇外部服務商為其提供優質的人力資源管理解決方案就成為一種必然。

（一）選擇外包內容和模式。在明確了人力資源管理缺口需要通過外包方式改善現狀后，我們應該確定人力資源管理外包內容與模式。但是我們必須清楚不是所有的缺口都適合外包，特別是在涉及企業商業機密和發展戰略的職能方面。在選擇人力資源管理外包內容的時候必須根據制定的改進目標和原則，綜合分析企業核心能力、發展戰略、風險和成本等問題，通過選擇適合的模型和指標最終確定外包內容和模式。

（二）選擇外包服務商。在對人力資源管理外包內容和模式決策完成后，就進入到外包服務服務商的選擇階段。外包服務商作為企業人力資源部的戰略伙伴，對外包的成功起著決定性的作用，所以企業必須高度重視“選擇服務商”這一關鍵環節。實踐證明只有對外包服務服務商進行全面、科學、客觀的評價，才能選擇出合格的服務商。

三、第三階段：實施階段。外包的實施階段通過推行雙層管理機制，包括服務商管理和內部管理可以有效防范來自內部和外包的風險。服務商管理主要是指在人力資源管理外包執行過程中通過建立一系列行之有效的機制對與服務商關系的進行維護，主要包括溝通協調機制，監督激勵機制、風險預警機制、成果反饋與評估機制。內部管理主要是針對在選擇外包以后對人資管理部門職能以及人員影響，包括與員工關系管理、角色轉變以及流程再造。

（一）服務商管理。在關系維持階段，加強對服務商的管理主要是為了降低風險發生的概率，調動服務商的積極性，保證外包合約的正常執行，實現人力資源管理外包目標的。外包企業要對外包實施過程進行監控和管理，把風險防范貫穿于整個外包過程；要監督檢查服務商履行職責的情況，對出現的偏差和錯誤，根據反饋的信息和合同的約定對服務商實施獎懲和動態管理。

（二）內部管理。通過加強對企業內部員工關系的管理以及流程再造幫助部門實現角色的轉變，建立積極向上的工作環境，通過加強從而提高員工滿意度。人力資源管理部門需要為企業外部和內部顧客提供更多的附加價值，人力資源部門應該從權力中心走向服務中心，只有成功的角色轉型才能成為人力資源管理的有效保障。

四、第四階段：退出階段。如果由于主客觀環境發生改變需要與當初的專業服務商解除外包關系時，企業就面臨著管理回歸風險、服務商依賴風險以及商業信息安全風險，所以企業應當根據完善的退出機制與應急處理方案與服務商結束或轉換合同。若是企業通過綜合考核認為人力資源管理外包不利于自身核心能力的培養以及企業的持續穩定發展便要轉換服務商或收回自行處理，則需要處理好資產轉化與工作交接等問題；若是服務商的原因而導致的外包活動非正常結束給企業帶來損失時，企業則要運用法律武器來維護自己的正當權益，盡量避免公司信息泄漏或缺損，處理好責任清償問題，使企業損失降低到最低程度。

參考文獻：

[1]喬建兵，于繼成.人力資源管理外包流程分析[J].生產力研究，2006.

第9篇：人力資源管理的流程范文

[關鍵詞] 現代流通　人力資源　信息化

現代的流通企業需要現代的經營理念和科學的管理方法，充分利用信息技術，優化物流配送，強化市場營銷，實現銷售、采購、物流、財務、人力資源的專業化管理。只有實現企業人力資源的信息化管理，才能將現代流通企業的人才戰略與企業的經營目標和戰略目標協同起來，降低管理成本、提升管理效率，加強企業的核心競爭力，為現代流通企業建立一支高效的經營管理團隊。

現代流通企業跨區域多元化的經營方式使企業的資源配置呈現分布化、網絡化的特點，企業原有的人力資源管理模式和工作流程已無法適應企業的快速發展，迫切需要將傳統的管理經驗和先進的信息技術結合起來，實行人力資源的信息化管理。通過人力資源的信息化建設，構建企業人力資源的信息交流平臺，強化企業內部控制，規范并優化人力資源的管理流程，實現績效考核、職業規劃以及決策支持功能，增強企業的凝聚力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、信息化管理的特點

現代流通企業為了加強市場控制，保證持續盈利，需要充分運用企業的人力資源，轉變運行機制和經營觀念，整合資金、信息、物流、人才、品牌等資源要素，實現從傳統流通向現代流通方式的轉變。人力資源管理的信息化使流通企業的人事管理實行責權結合、分級授權、自主管理的方式，實現企業的人事、績效、培訓、薪酬、福利、職業規劃等事務的信息化管理。

在流通企業發展的不同階段，人力資源的信息化管理具有不同的特點。企業可以根據自身的具體情況，按照“全面規劃、分步實施”的策略，逐步完善企業的人力資源管理系統，實現企業人力資源的信息化管理。

創業階段：流通企業在創業初期一般規模較小，員工人數較少，業務局限于特定的地域范圍，企業的人力資源管理通常是一些簡單的事務處理，主要在于滿足員工和業務團隊的日常需求，引領員工執行企業管理層的相關決策，人力資源的信息化管理集中于實現企業諸如人事、薪酬、福利等最為基本的人事管理。

發展階段：隨著流通企業的發展壯大，銷售區域擴大、銷售網絡日益擴張、人員迅速壯大，企業的管理層次增加，人力資源管理需要采取分級授權的方式，以責權結合、自主管理為主，強調員工的工作績效。人力資源信息化管理的重點在于適應企業組織結構的不斷調整和人員的充分流動，除了基本的人事管理，還需要實現績效管理、職業規劃以及人力資源的需求預測。

成熟階段：流通企業的發展趨于穩定，企業規模龐大，子公司、分中心等下屬機構分布更廣，企業的組織協調能力成為戰略執行的關鍵。企業的人力資源管理著重于分解企業的戰略目標，并傳遞落實到企業的各個部門，結合企業發展戰略，構建以能力素質和績效管理為核心的人力資源管理體系。此時，它強調的是決策支持、核心能力管理、績效考核、人才評估與激勵、職業規劃等，目標是建設企業的戰略人力資源管理平臺。

二、信息化管理的內容

人力資源的信息化管理需要根據企業的實際情況，結合企業目前所處的發展階段，構建企業特有的人力資源管理系統(HRMS: Human Resource Management System)。它是現代先進的信息技術與傳統的人力資源管理實踐相結合的產物，用以實現企業人力資源數據的信息化、日常管理的流程化、管理過程的規范化。

現代流通企業人力資源的信息化管理從功能上分為基礎數據、業務處理和決策支持三個層次。其中，基礎數據層包含的是流通企業人力資源的基礎數據，其特點是數據變化小、多呈靜態，分為員工屬性數據和企業基礎數據兩大部分，它是企業人力資源信息化的基礎數據。業務處理層負責企業人力資源管理的業務處理和執行，如：職業規劃、薪酬管理、績效管理和自助服務等，它的數據累積和更新來源于日常管理工作，構成企業人力資源信息化的動態數據。它是企業掌握人力資源現狀，提供決策支持的主要數據來源。決策支持層建立在由系統基礎數據與業務數據構成的人力資源信息數據庫之上，它的功能是對信息進行統計分析和歸納，及時提供各類準確數據，便于企業管理層從總體上把握人力資源信息，促進企業的管理決策和戰略規劃。

企業的人力資源管理系統必須適應企業的現狀及未來發展，要求制定統一的信息接口標準、業務流程規劃和基礎數據結構，其主要功能模塊有人事信息管理、人力資源規劃、薪酬福利管理、績效管理、考勤管理、招聘培訓管理、公共信息管理、報表中心、自助服務等。因篇幅所限，下面只介紹其中幾個主要模塊：

人事信息管理: 包含企業人力資源部門的日常事務處理功能，如：人員基本信息管理、合同管理、統計分析、綜合查詢、員工名冊等。

人力資源規劃: 通過分析企業的業務流程，規劃設置組織機構和崗位職務，確定編制，明晰職位權責和能力要求，適應企業的發展規劃。

薪酬福利管理：涉及企業的薪資和福利政策的制定，涵蓋企業各種現金和非現金的福利報酬管理。

績效管理: 制定績效考核內容，合理配置員工的知識技能，針對不同職位對知識技能的要求，引入平衡計分卡，全方位考核企業員工績效，實行獎懲激勵。

考勤管理:記錄和統計員工的非正常工作信息，如：員工出勤、假期、出差、加班等，為薪資計算、勞力分配和績效考評提供準確依據。

招聘培訓管理:負責企業員工招聘和培訓規劃，實現招聘和培訓的全程管理，按需招聘和培訓員工，促進員工個人發展與公司戰略目標的協調統一。

公共信息管理:設立企業的電子公告欄，實時企業的重大消息和規章制度等，讓員工了解最新人事動態，知悉企業的最新變化。

報表中心:提供靈活定義的統計查詢方式和顯示格式，以及報表自動校驗功能，生成多種分析圖表和統計匯總等。

自助服務:通過自助服務系統實現企業員工的自我管理和自助服務，如員工基本信息變更、工時記錄、休假管理、業績管理、個人規劃、培訓安排和工作調配等。

三、信息化管理的實施

現代流通企業必須根據自身的發展階段和現實需求，客觀而全面地評估企業現狀，充分考慮系統的功能性、適應性和可擴充性，制定切實可行的實施計劃，分階段選擇不同的功能模塊，逐步完善企業的人力資源管理系統，實現人力資源的信息化管理。

根據項目管理經驗，人力資源管理系統實施過程可分為可行性論證、需求分析和流程設計、系統設計和功能配置、應用實施四個階段。

1.可行性論證:包括企業人力資源信息化管理的環境評估、項目可行性考察等實施準備階段，主要分析企業人力資源管理現狀及發展趨勢、日常管理流程等管理層面的要求，以及信息系統的實現方式、系統安全性、與現有系統的有效整合等技術層面的要求。

2.需求分析和流程設計:整理并完善企業人力資源管理的運作體系，將企業日常工作規范化、系統化，對業務流程及功能實現要充分理解，要根據企業的發展規劃,分析企業的人力資源管理需求，劃定人力資源管理系統的應用范圍，進行功能選擇和分步實施規劃，同時要考慮人力資源系統與企業信息系統的無縫銜接與集成整合。

3.系統設計和功能配置:需求分析與流程設計完成以后，需要根據企業的業務流程和管理方式對系統進行詳細設計、功能配置和系統定制。同時，還要考慮人力資源管理系統的初始化與原始數據的轉換，企業基礎數據與員工基礎數據的遷移方法和時機，以及與企業信息系統的數據接口等。

4.應用實施:人力資源管理系統的各個功能模塊既相互關聯，也相對獨立。按照我們前面提出的“全面規劃、分步實施”的策略，可以采取分階段、分層次的辦法來逐步完善整個系統。在實施過程中，需要明確項目的實施目標，制定詳細的實施計劃并全程記錄,成立專門的項目小組，實行嚴格的項目管理。同時還要適應企業發展，及時改進和添加相應的業務模塊，滿足企業不斷變化的管理要求。

此外，為了充分發揮人力資源管理系統的效用，真正實現企業人力資源的信息化管理，必須注重對企業員工及管理者的系統化培訓，使他們了解管理系統的運作方式和功能實現，轉變思維方式和行為模式，規范企業人力資源的管理流程，通過信息化管理來提高日常工作效率。

四、結論

人力資源管理系統是現代流通企業人力資源信息化管理的必由之路，它體現了企業人力資源管理的先進理念和行為模式，其規范化的管理流程、及時準確的數據處理、可定制的業務功能模塊，可以滿足企業長期發展的需要?，F代流通企業通過采取“全面規劃、分步實施”的方法，建立企業的人力資源信息數據庫，分階段實現信息化管理的各項業務功能，逐步完善人力資源管理系統，最終實現企業人力資源的信息化管理。

參考文獻: