全面風(fēng)險管理體系精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的全面風(fēng)險管理體系主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：全面風(fēng)險管理體系范文
【關(guān)鍵詞】風(fēng)險 全面風(fēng)險管理體系 構(gòu)成
隨著安然公司、世通公司等世界知名大公司的相繼倒閉，全面風(fēng)險管理已然引起學(xué)術(shù)界、企業(yè)界甚至政府有關(guān)部門的高度重視，美國COSO委員會制訂了《企業(yè)風(fēng)險管理框架》，國務(wù)院國資委制訂了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》），為企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)與運(yùn)行提供實務(wù)指導(dǎo)。從COSO《企業(yè)風(fēng)險管理框架》的與風(fēng)險管理八要素構(gòu)成到《指引》中的風(fēng)險管理五大模塊，均是以風(fēng)險為對象，用過程來描述，結(jié)合企業(yè)管理實踐，本文從管理學(xué)角度對全面風(fēng)險管理體系的要素構(gòu)成進(jìn)行了探討，初步提出了風(fēng)險管理人員體系、權(quán)責(zé)體系、組織機(jī)構(gòu)體系、運(yùn)行機(jī)制體系、規(guī)章制度體系等全面風(fēng)險管理五體系論，并對其各體系的具體內(nèi)容進(jìn)行了設(shè)計，以期對正在實施或?qū)⒁獙嵤┤骘L(fēng)險管理的企業(yè)提供一些參考。
一、風(fēng)險管理人員體系
風(fēng)險管理人員體系是風(fēng)險管理體系的唯一主觀能動的要素，是指風(fēng)險管理人員的構(gòu)成及風(fēng)險管理人員所具有的風(fēng)險意識、風(fēng)險控制技能、業(yè)務(wù)管理技能及由此所形成的風(fēng)險管理文化。它是以全員參與為目標(biāo)、以專職風(fēng)險管理人員為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充，注重風(fēng)險管理意識及風(fēng)險管理技能，具有風(fēng)險管理文化的全員風(fēng)險管理體系。
1、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理人員與外部專家相結(jié)合的人員構(gòu)成體系。即企業(yè)在內(nèi)部風(fēng)險管理人員進(jìn)行日常風(fēng)險管理的基礎(chǔ)上，聘請一定數(shù)量的法律、財務(wù)、稅務(wù)、投行、工程等專家，組成顧問團(tuán)，或在企業(yè)風(fēng)險管理委員會、審計委員會、戰(zhàn)略委員會中設(shè)立若干個外部專家席位，在企業(yè)進(jìn)行重大風(fēng)險決策時，由外部專家獨立提出意見和建議。
2、專職風(fēng)險管理人員與業(yè)務(wù)管理人員相結(jié)合的全員風(fēng)險管理體系。即企業(yè)應(yīng)建立以專職風(fēng)險管理人員為基礎(chǔ)、以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補(bǔ)充的全員風(fēng)險管理體系。
3、風(fēng)險管理技能與業(yè)務(wù)管理技能相結(jié)合的人員素質(zhì)體系。即企業(yè)的專職風(fēng)險管理人員應(yīng)具備一定的業(yè)務(wù)管理技能，而業(yè)務(wù)人員應(yīng)具備一定的風(fēng)險管理技能，只有二者的完美結(jié)合，才能在業(yè)務(wù)管理中進(jìn)行風(fēng)險識別與控制，在風(fēng)險管理中對業(yè)務(wù)管理進(jìn)行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。
4、風(fēng)險管理文化與其他企業(yè)文化相互交融的企業(yè)文化體系。即企業(yè)應(yīng)把風(fēng)險管理文化建設(shè)融入到企業(yè)文化建設(shè)中，把風(fēng)險管理文化的塑造當(dāng)作企業(yè)整體文化建設(shè)的重要方面，增強(qiáng)員工風(fēng)險管理意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同意識和自覺行動。
二、風(fēng)險管理權(quán)責(zé)體系
風(fēng)險管理權(quán)責(zé)體系是企業(yè)通過對風(fēng)險管理權(quán)力的科學(xué)配置，并賦予風(fēng)險管理人員相應(yīng)的責(zé)任，使之形成權(quán)責(zé)利高效統(tǒng)一的管理體系。它在全面風(fēng)險管理體系中處于核心地位，就像人體的“靈魂”一樣主導(dǎo)著人的行為。它是以風(fēng)險管理目標(biāo)為導(dǎo)向，以合理配置風(fēng)險管理職能為中心，以明確權(quán)利義務(wù)和建立崗位責(zé)任為手段，逐步形成權(quán)限清晰、責(zé)任分明的權(quán)責(zé)體系。
1、風(fēng)險管理目標(biāo)體系。一般包括風(fēng)險管理總體目標(biāo)、職能部門目標(biāo)及風(fēng)險管理各崗位具體工作目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)立足自身實際狀況，逐人、逐崗、逐部門制定詳細(xì)具體的工作標(biāo)準(zhǔn)，量化工作內(nèi)容，確定工作目標(biāo)，如確定首席風(fēng)險管理官、風(fēng)險管理委員會、審計委員會、風(fēng)險管理部門、風(fēng)險管理專職人員、業(yè)務(wù)部門及業(yè)務(wù)人員等詳細(xì)的工作目標(biāo)，形成全員風(fēng)險管理的目標(biāo)體系。
2、風(fēng)險管理職能體系。一般包括風(fēng)險信息搜集、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險分析、風(fēng)險決策、風(fēng)險監(jiān)控等各項職能，明確風(fēng)險管理各崗位所具有的職能，并合理劃分至每個風(fēng)險管理崗位，做到職能配置不重不漏、相互協(xié)調(diào)一致。
3、風(fēng)險管理權(quán)利義務(wù)體系。風(fēng)險管理權(quán)利主要有規(guī)章制度制訂權(quán)、執(zhí)行權(quán)、控制權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)、監(jiān)督權(quán)、指導(dǎo)權(quán)等管理權(quán)限，風(fēng)險管理義務(wù)主要有風(fēng)險識別義務(wù)、風(fēng)險分析義務(wù)、風(fēng)險報告義務(wù)、風(fēng)險控制義務(wù)等。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確風(fēng)險管理各崗位具有哪些權(quán)利，能夠行使哪些權(quán)限，負(fù)有哪些義務(wù)，并根據(jù)權(quán)利義務(wù)對等原則合理確定。
4、風(fēng)險管理崗位責(zé)任體系。包括一般崗位責(zé)任制和具體崗位責(zé)任制，一般崗位責(zé)任制是要求所有與風(fēng)險管理相關(guān)的員工必須做到的基本要求，對所有風(fēng)險管理人員都具有約束力；具體崗位責(zé)任制是在定崗定員的基礎(chǔ)上分崗位制訂的對不同崗位員工的不同要求，對相應(yīng)崗位員工具有約束力。
三、風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)體系
風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)體系是表現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各風(fēng)險管理部門排列順序、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及部門之間相互聯(lián)系的一種事務(wù)劃分及存在形式，是風(fēng)險管理體系的物質(zhì)載體。它是以公司法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以風(fēng)險管理部門為龍頭，以業(yè)務(wù)管理部門或單位為主體，以法律事務(wù)部門和內(nèi)部審計部門為補(bǔ)充的組織機(jī)構(gòu)體系。
1、公司法人治理結(jié)構(gòu)。一般包括股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等，企業(yè)應(yīng)按公司法要求建立健全規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，各機(jī)構(gòu)依法、依公司章程的規(guī)定行使職權(quán)，履行職責(zé)，形成高效運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理機(jī)制。
2、風(fēng)險管理職能部門。一般包括風(fēng)險管理委員會和其執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是風(fēng)險管理的第二道防線。風(fēng)險管理職能部門主要是制訂風(fēng)險管理制度，提出風(fēng)險管理實施意見，組織協(xié)調(diào)全面風(fēng)險管理日常工作，指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位以及全資、控股子企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作等。
3、業(yè)務(wù)管理部門或單位。主要是業(yè)務(wù)管理或執(zhí)行部門，如生產(chǎn)部門、銷售部門、供應(yīng)部門等。這是風(fēng)險管理的第一線部門，是風(fēng)險的識別、控制的主體，也可稱之為風(fēng)險管理的第一道防線，可見其重要性。
4、內(nèi)部審計部門。一般包括審計委員會和其執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是風(fēng)險管理的第三道防線。內(nèi)部審計部門在風(fēng)險管理方面，主要是負(fù)責(zé)研究提出全面風(fēng)險管理監(jiān)督評價體系，制訂監(jiān)督評價相關(guān)制度，開展監(jiān)督與評價，出具監(jiān)督評價審計報告。
5、法律事務(wù)部門。一般包括總法律顧問與法律事務(wù)部，也可根據(jù)企業(yè)實際情況不設(shè)專門的法律事務(wù)部而將法律事務(wù)委托給中介機(jī)構(gòu)辦理，本部門主要負(fù)責(zé)各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或行為的審查，合同的擬定或會簽，經(jīng)濟(jì)糾紛的處理，法律風(fēng)險的防范與化解等工作。
四、風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制體系
風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制體系是企業(yè)在全面風(fēng)險管理過程中，有關(guān)風(fēng)險管理權(quán)利在風(fēng)險管理組織結(jié)構(gòu)體系中的有效運(yùn)行方式，是全面風(fēng)險管理體系的活力體現(xiàn)。包括決策機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制、動力機(jī)制、制約機(jī)制、監(jiān)控機(jī)制、溝通機(jī)制、協(xié)調(diào)機(jī)制、應(yīng)急機(jī)制、改進(jìn)機(jī)制、反饋機(jī)制等十種機(jī)制。
1、決策機(jī)制。主要是明確風(fēng)險管理各職能機(jī)構(gòu)擁有哪些決策權(quán)以及如何行使決策權(quán)，是決策權(quán)力在風(fēng)險管理委員會、審計委員會、風(fēng)險管理部門、業(yè)務(wù)部門等的分配與制衡，是風(fēng)險管理工作的中樞系統(tǒng)，一般可分為戰(zhàn)略決策、重大事項決策、日常管理決策等。
2、執(zhí)行機(jī)制。主要是明確風(fēng)險管理各職能機(jī)構(gòu)擁有哪有執(zhí)行權(quán)以及如何行使執(zhí)行權(quán)，它所確定的是執(zhí)行權(quán)力的合理配置問題，要做到執(zhí)行到位、不缺位、不重疊、不扯皮，注重時效。
3、動力機(jī)制。主要解決風(fēng)險管理系統(tǒng)的動力問題，是風(fēng)險管理系統(tǒng)的“發(fā)動機(jī)”，一般需要采用物質(zhì)、精神等激勵手段，從而激發(fā)、鼓勵風(fēng)險管理人員的工作熱情、士氣，調(diào)動其工作積極性、創(chuàng)造性。
4、制約機(jī)制。為保證風(fēng)險管理各機(jī)構(gòu)或人員擁有的決策、執(zhí)行等權(quán)力不致濫用，必須從制度上對其進(jìn)行有效制約，以防止不正當(dāng)決策、不適當(dāng)執(zhí)行所帶來的危害。
5、溝通機(jī)制。它主要解決風(fēng)險管理信息的傳遞問題。風(fēng)險管理是一個動態(tài)連續(xù)的過程，它需要各個部門或全體人員的參與，必須做到信息共享、及時溝通，以達(dá)到整體聯(lián)動效應(yīng)，建立健全風(fēng)險管理信息系統(tǒng)是必然選擇。
6、協(xié)調(diào)機(jī)制。主要是明確哪些職能機(jī)構(gòu)或部門擁有哪些協(xié)調(diào)權(quán)以及如何行使協(xié)調(diào)權(quán)。全面風(fēng)險管理牽扯到眾多平級部門的協(xié)作問題，必須明確風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理專職部門對業(yè)務(wù)部門的協(xié)調(diào)權(quán)，以確保有關(guān)法令或制度能及時貫徹和執(zhí)行。
7、監(jiān)控機(jī)制。如何對風(fēng)險管理系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)控，誰來監(jiān)控，以何種手段何種方式進(jìn)行監(jiān)控等。一般應(yīng)由董事會下設(shè)的審計委員會與內(nèi)部審計部門進(jìn)行風(fēng)險管理的監(jiān)控工作，可定期進(jìn)行風(fēng)險管理審計工作，以獨立的審計部門對風(fēng)險管理工作進(jìn)行評價，并提出改進(jìn)建議。
8、應(yīng)急機(jī)制。它主要解決的是當(dāng)重大風(fēng)險將要出現(xiàn)時，如何進(jìn)行預(yù)警，以及當(dāng)重大風(fēng)險發(fā)生時，如何進(jìn)行風(fēng)險處理等問題。企業(yè)應(yīng)事先分析可能發(fā)生哪些重大風(fēng)險，并事先制訂應(yīng)急預(yù)案，以便對重大風(fēng)險做出快速反映和處理，把損失降為最低。
9、反饋機(jī)制。如何對風(fēng)險管理的過程和結(jié)果提供信息反饋，使決策者能夠及時了解決策的實施情況，從而形成風(fēng)險管理的閉環(huán)體系。只有不斷的進(jìn)行信息反饋，風(fēng)險管理系統(tǒng)才能不斷完善。
10、改進(jìn)機(jī)制。它主要是解決如何提高風(fēng)險管理工作的效率和效果這一問題。如建立定期培訓(xùn)制度、定期進(jìn)行風(fēng)險管理工作研討會，對風(fēng)險管理先進(jìn)單位進(jìn)行學(xué)習(xí)考察等，以不斷地提高風(fēng)險管理水平。
五、風(fēng)險管理規(guī)章制度體系
風(fēng)險管理規(guī)章制度體系是企業(yè)為規(guī)范風(fēng)險管理行為等所制訂的一系列管理政策與管理程序的總稱，是人員體系、權(quán)責(zé)體系、組織結(jié)構(gòu)體系、運(yùn)行機(jī)制的行為規(guī)范。它在全面風(fēng)險管理體系中起著“司法”作用，在于保證全面風(fēng)險管理體系的正常運(yùn)行。它是以風(fēng)險管理基本制度為核心，以風(fēng)險管理具體制度、內(nèi)部控制制度為重點，以其他管理制度為補(bǔ)充的規(guī)章制度體系。
1、風(fēng)險管理基本制度。企業(yè)應(yīng)制訂全面風(fēng)險管理章程，作為全面風(fēng)險管理的根本制度，是所有人員的最高行為準(zhǔn)則。主要內(nèi)容應(yīng)包括全面風(fēng)險管理工作目標(biāo)、工作原則、組織機(jī)構(gòu)、權(quán)利義務(wù)、工作程序、獎懲、附則等，作為制訂其他風(fēng)險管理制度的依據(jù)。
2、風(fēng)險管理具體制度。企業(yè)應(yīng)根據(jù)全面風(fēng)險管理的過程，結(jié)合自身實際，制訂包括但不限于風(fēng)險管理初始信息搜集制度、風(fēng)險識別制度、風(fēng)險分析制度、風(fēng)險評價制度、風(fēng)險監(jiān)控制度、風(fēng)險報告制度、風(fēng)險預(yù)警制度、風(fēng)險應(yīng)急制度、風(fēng)險管理外包制度、風(fēng)險管理崗位責(zé)任制度、風(fēng)險管理監(jiān)督檢查制度及重大風(fēng)險的單獨管理制度（如財務(wù)風(fēng)險管理制度、投資風(fēng)險管理制度等）等。
3、內(nèi)部控制制度。企業(yè)應(yīng)對管理流程、業(yè)務(wù)運(yùn)作流程進(jìn)行分析，并結(jié)合風(fēng)險管理的要求，健立健全內(nèi)部控制制度，包括但不限于內(nèi)控崗位授權(quán)制度、內(nèi)控報告制度、內(nèi)控批準(zhǔn)制度、內(nèi)控責(zé)任制度、內(nèi)控審計檢查制度、內(nèi)控考核評價制度、重要崗位權(quán)利制衡制度等，也可按業(yè)務(wù)循環(huán)建立采購與付款、生產(chǎn)與質(zhì)量、銷售與收款、實物資產(chǎn)、投資、融資、擔(dān)保、工程項目等內(nèi)控制度。
4、其他管理制度。除上述風(fēng)險管理、內(nèi)部控制制度外，企業(yè)制訂的其他管理制度，如職工行為準(zhǔn)則、工薪及福利制度、人事及勞動合同管理制度、行政管理制度等。它是風(fēng)險管理制度的有益補(bǔ)充，在風(fēng)險管理過程中也發(fā)揮著重要的作用。
【參考文獻(xiàn)】
[1] 美國COSO委員會：企業(yè)風(fēng)險管理――整合框架（第一版）[M].東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2005.
第2篇：全面風(fēng)險管理體系范文
【關(guān)鍵詞】信托 風(fēng)險管理 管理體系
全面風(fēng)險管理是一門新興學(xué)科，近年來發(fā)展迅速，已引起世界各國經(jīng)濟(jì)界的重視，并且隨著發(fā)展，企業(yè)管理中也已開始廣泛應(yīng)用。風(fēng)險管理產(chǎn)生于本世紀(jì)初的西方工業(yè)化國家，其之所以能夠發(fā)展成為一門獨立的學(xué)科，是與企業(yè)面臨的日益增加的風(fēng)險分不開的。
風(fēng)險管理的起源，包括兩個方面：其一，第一次世界大戰(zhàn)之后，德國的通貨膨脹加劇，經(jīng)濟(jì)衰竭，因此德國的經(jīng)濟(jì)學(xué)界提出了包括風(fēng)險管理在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理問題。因此我們通常將德國看作是風(fēng)險管理的起源地。其二，上個世紀(jì)30年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)給美國造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，從而促使管理者注意采取某種措施來控制風(fēng)險，以減少風(fēng)險給生產(chǎn)帶來的負(fù)面影響。后來，對風(fēng)險管理的研究逐步趨向系統(tǒng)化、專門化，風(fēng)險管理也成了企業(yè)管理科學(xué)中一門獨立學(xué)科。
信托公司在我國已走過了30年歷程，為我國經(jīng)濟(jì)對外開放、探索建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下的金融體系作出了重要貢獻(xiàn)，是我國金融領(lǐng)域的重要組成部分。信托業(yè)的風(fēng)險管理是伴隨金融業(yè)市場的發(fā)展而發(fā)展的，這一發(fā)展過程體現(xiàn)為巴塞爾委員會監(jiān)管協(xié)議的出臺過程。在20世紀(jì)80年代，拉美債務(wù)危機(jī)的爆發(fā)對西方的金融業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，風(fēng)險帶來了相當(dāng)大的損失，金融行業(yè)開始重視對信貸風(fēng)險的防范與管理，巴塞爾資本協(xié)議的出臺則適時的反映了這種趨勢。在上世紀(jì)90年代，伴隨著市場整合，多元化經(jīng)營模式不斷涌現(xiàn)，同時信托業(yè)也在經(jīng)歷著變化，盈利模式也在趨向多元化，盈利的波動性也變得更大，對于市場風(fēng)險的管理變得越來越重要。如今信托公司承擔(dān)風(fēng)險的含義已迥然不同。愈演愈烈的競爭、多元化經(jīng)營、新產(chǎn)品以及新開發(fā)的地區(qū)市場都表明，風(fēng)險的范圍和特征正在經(jīng)歷劇烈變化。不僅風(fēng)險參數(shù)增加了，風(fēng)險參數(shù)本身也發(fā)生了變化，這些風(fēng)險迫使信托公司在綜合且透明的框架下，采用新技術(shù)來管理風(fēng)險，測量風(fēng)險調(diào)整的收益率，從而對風(fēng)險進(jìn)行更加有效的管理和控制。
全面風(fēng)險管理是目前風(fēng)險管理發(fā)展的最新趨勢，它是一種站在整個公司角度進(jìn)行的整體化風(fēng)險管理方式，我們平時見到的公司風(fēng)險管理（Corporate Risk Management）或整體風(fēng)險管理（Enterprise-wide Risk Management）也是指全面風(fēng)險管理。全面風(fēng)險管理的核心思想是：一個公司的風(fēng)險來自很多方面，比如，一個保險公司可能會面對由需求變化、利率變化、資產(chǎn)價格變化等帶來的種種不同風(fēng)險，最終對公司產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從公司整體角度進(jìn)行的風(fēng)險管理才是最有效的。目前關(guān)于全面風(fēng)險管理的理論與方法主要有以下兩大類：
第一類是基于組織結(jié)構(gòu)體系全面風(fēng)險標(biāo)準(zhǔn)化度量的全面風(fēng)險管理方法――ERM(Enterprise-wide Risk Management)。ERM的概念是由美國最大的幾家銀行和證券公司最先提出的。其核心理念是從企業(yè)整體的角度，對整個機(jī)構(gòu)內(nèi)部各個層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個種類的風(fēng)險進(jìn)行通盤管理。ERM 要求對市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險等各種風(fēng)險、各種風(fēng)險所涉及的金融資產(chǎn)與資產(chǎn)組合（利率、匯率、股票、期權(quán)等）以及承擔(dān)具體風(fēng)險的各個業(yè)務(wù)單位，進(jìn)行全面有效的整合風(fēng)險管理。
第二類是基于風(fēng)險決策因素的全面風(fēng)險管理理論――TRM。TRM(Total Risk Management)是從風(fēng)險決策角度提出的另一種全面風(fēng)險管理理論，其核心思想是從系統(tǒng)決策的角度出發(fā)，引入風(fēng)險管理策略的三因素概念，這三個因素包括概率( Probability )、價格(Price)和偏好(Preference)因素。風(fēng)險管理的目標(biāo)是謀求三要素(3P’S）的最優(yōu)均衡。價格用來確定風(fēng)險防范所需支付的成本，概率用來估計風(fēng)險(含衍生交易本身風(fēng)險)發(fā)生的可能性，而偏好則用來確定決策者愿意承受風(fēng)險的程度和信心。目前TRM還只是一個理論上的概念，現(xiàn)實生活中建立如此龐大而復(fù)雜的TRM系統(tǒng)現(xiàn)在看來似乎是不可能的。相對TRM理論而言，ERM具有良好的現(xiàn)實可操作性，本文所講的全面風(fēng)險管理指的是ERM。
信托公司的全面風(fēng)險管理體系是風(fēng)險管理工作的基礎(chǔ)，包括風(fēng)險管理組織職能、風(fēng)險管理流程、報告機(jī)制和風(fēng)險關(guān)鍵點控制四個部分。
一、風(fēng)險管理組織職能
董事會的風(fēng)險管理職責(zé)：董事會是集團(tuán)全面風(fēng)險管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，對集團(tuán)全面風(fēng)險管理的有效性負(fù)最終領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。具體為：確定集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理總體目標(biāo)、風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，審批集團(tuán)公司風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險解決方案；了解和掌握集團(tuán)公司面臨的各項重大風(fēng)險及其風(fēng)險管理現(xiàn)狀，審批集團(tuán)公司重大風(fēng)險管理解決方案；審議全面風(fēng)險管理年度報告；審批風(fēng)險管理工作流程；審定全面風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案；批準(zhǔn)重大決策、重大風(fēng)險、重要業(yè)務(wù)流程的判斷標(biāo)準(zhǔn)和判斷機(jī)制；批準(zhǔn)重大決策的風(fēng)險評估報告；督導(dǎo)培育風(fēng)險管理文化；辦理出資人要求的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其他重大事項。
風(fēng)險管理委員會職責(zé)：風(fēng)險管理委員會主要職責(zé)為領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)和監(jiān)督全面風(fēng)險管理工作，對董事會負(fù)責(zé)。風(fēng)險管理委員會人員構(gòu)成如下：董事長、總經(jīng)理、總法律顧問、總會計師、1－2名獨立董事、主管投資的副總經(jīng)理、主管風(fēng)險管理的副總經(jīng)理、風(fēng)險管理部負(fù)責(zé)人、審計部負(fù)責(zé)人、1－2名外部顧問委員（如政策專家和風(fēng)險管理專家）。風(fēng)險管理文員會的議事規(guī)則一般應(yīng)體現(xiàn)在以下幾個方面，日常會議，由委員會主席召集，每季度一次；專項會議，遇有突發(fā)重大事項需要決策時，由成員提議召開
風(fēng)險管理委員會的主要職責(zé)如下：審議全面風(fēng)險管理年度報告，并提交董事會；審議風(fēng)險管理策略和重大風(fēng)險管理解決方案；審議風(fēng)險管理工作流程，報董事會審批；審議全面風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職責(zé)方案，報董事會審批；審議風(fēng)險管理監(jiān)督評價年度審計報告；組織集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和集團(tuán)公司風(fēng)險管理文化建設(shè)；落實董事會決定的有關(guān)全面風(fēng)險管理的其它事項。
設(shè)置獨立的風(fēng)險管理部，強(qiáng)化風(fēng)險集中分析和協(xié)作管理。根據(jù)風(fēng)險集中管理的原則，在總部層面設(shè)立獨立的風(fēng)險管理職能，負(fù)責(zé)風(fēng)險的集中分析和跨部門風(fēng)險的協(xié)調(diào)管理。風(fēng)險管理部的主要職責(zé)為：擬訂提出風(fēng)險管理工作流程；提出全面風(fēng)險管理組織職能體系建設(shè)建議方案；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督有關(guān)職能部門、各業(yè)務(wù)單位開展全面風(fēng)險管理工作；開發(fā)并管理全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)；研究提出風(fēng)險管理策略和跨職能部門重大決策的風(fēng)險評估報告及其解決方案；研究提出全面風(fēng)險管理年度報告；負(fù)責(zé)組織協(xié)全面風(fēng)險管理日常工作；負(fù)責(zé)風(fēng)險管理委員會有關(guān)全面風(fēng)險管理會議的組織、會議紀(jì)要的整理和議決事項的督促落實；辦理全面風(fēng)險管理其他有關(guān)工作。
二、風(fēng)險管理流程
1.風(fēng)險評估流程
為開展風(fēng)險評估提供一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和機(jī)制；辨識出當(dāng)期重大風(fēng)險。其中主要控制點為：風(fēng)險事件描述標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，結(jié)合動因影響以及主責(zé)部門等信息；風(fēng)險評估的標(biāo)準(zhǔn)需結(jié)合企業(yè)實際情況；風(fēng)險評估的范圍和答卷人的權(quán)重設(shè)置。
2.風(fēng)險策略的制定及實施流程
通過制定下年度的風(fēng)險管理策略，形成公司下一年度全面風(fēng)險管理工作開展的總體原則和指導(dǎo)方針；通過對上一年度風(fēng)險監(jiān)控情況、評估結(jié)果，提出下一年度風(fēng)險應(yīng)對策略和解決方案建議，實現(xiàn)策略制定到實時監(jiān)控的有效循環(huán)。主要控制點為：風(fēng)險策略的制定特別是公司風(fēng)險偏好和承受度的制定，需以企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實情況多次論證確認(rèn)；重大風(fēng)險管理策略的制定，需要風(fēng)險管理部門和相應(yīng)部門結(jié)合動因的產(chǎn)生的多個層面考慮；各部門在日常風(fēng)險管理中對風(fēng)險策略的落實。
3.風(fēng)險監(jiān)控流程
建立對公司重大風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控和報告機(jī)制，及時發(fā)現(xiàn)新的風(fēng)險，明確風(fēng)險監(jiān)控責(zé)任；建立體系化的風(fēng)險跟蹤和應(yīng)對機(jī)制；根據(jù)及時的風(fēng)險報告機(jī)制，使得公司管理層能夠及時掌握公司風(fēng)險特征，為決策提供參考。主要控制點：日常工作中對重大風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警的重視，對監(jiān)控信息的整理和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時上報并參與制定風(fēng)險解決方案；對審定后的風(fēng)險解決方案的落實，做到實時監(jiān)控。
4.重大風(fēng)險事件應(yīng)對流程
規(guī)范落實公司中風(fēng)險事件的報告機(jī)制和應(yīng)對處理活動的要求；通過編制應(yīng)急預(yù)案及時處理所面臨的重大風(fēng)險，使風(fēng)險降低到承受范圍以內(nèi)；及時總結(jié)經(jīng)驗，提升公司緊急事件的處理能力。主要控制點：風(fēng)險管理部能夠正確評價重大風(fēng)險的影響，并做出及時恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對建議；由風(fēng)險管理部監(jiān)督各職能部門和所屬公司全力執(zhí)行重大風(fēng)險的應(yīng)對措施，并上報應(yīng)對的效果；風(fēng)險管理部對各職能部門和所屬公司重大風(fēng)險的應(yīng)對情況進(jìn)行評價，并組織制定該類重大風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。
三、報告機(jī)制
風(fēng)險管理報告主要包括定期報告和專項報告兩種，其中：定期報告主要包括：部門月度/季度風(fēng)險報告、公司季度風(fēng)險報告、公司年度風(fēng)險評估報告、公司年度風(fēng)險管理報告。同時公司針對突發(fā)重大事件， 會有不定期的專項重大風(fēng)險報告。在投資決策階段，需要將可行性研究報告中辨識出的風(fēng)險信息，報送風(fēng)險管理部，同時進(jìn)入公司風(fēng)險庫，風(fēng)險管理部將為每個投資項目在信息系統(tǒng)中建立自身的風(fēng)險事件信息庫。所屬企業(yè)需要在報送部門季度風(fēng)險管理時，對現(xiàn)有投資項目的風(fēng)險重新進(jìn)行回顧，如發(fā)生變化要及時反映在部門季度風(fēng)險報告中，風(fēng)險管理部將根據(jù)。
四、風(fēng)險關(guān)鍵點控制
信托投資公司的重要管理活動分為投資、財務(wù)、人力資源、法律和安全，根據(jù)分類，分別制訂風(fēng)險管理策略和控制方案，從而覆蓋風(fēng)險評估中的重大風(fēng)險――現(xiàn)金流風(fēng)險、投資項目管理風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和人才保障風(fēng)險。
1.現(xiàn)金流風(fēng)險
因為現(xiàn)金流是投資與財務(wù)活動風(fēng)險管理策略的關(guān)鍵度量指標(biāo)，所以可以用現(xiàn)金流風(fēng)險的風(fēng)險偏好和承受度用來代表投資和財務(wù)活動的風(fēng)險偏好和承受度，計劃財務(wù)部按照月度頻率監(jiān)控現(xiàn)金流風(fēng)險的度量指標(biāo)，投資管理部作為輔助部門配合，向風(fēng)險管理部提交部門風(fēng)險報告中包含此項指標(biāo)監(jiān)控內(nèi)容。
2.投資項目風(fēng)險管理
根據(jù)投資活動的過程，將投資管理活動分為四個階段：投資規(guī)劃、投資決策、投資項目管理和投資退出。
3.財務(wù)風(fēng)險
風(fēng)險控制目標(biāo)：通過計劃預(yù)算的改進(jìn)，對現(xiàn)金流風(fēng)險進(jìn)行事前控制，針對影響現(xiàn)金流的關(guān)鍵風(fēng)險，提前制訂應(yīng)對計劃。
4.人才保障風(fēng)險
第3篇：全面風(fēng)險管理體系范文
葉明喜（1986-），男，漢族，安徽蕪湖人，在讀研究生，蘭州商學(xué)院，研究方向：社會與經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計。摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的風(fēng)險越來越多，企業(yè)為了能夠更好地生存必須對風(fēng)險進(jìn)行管理。本文通過對通信企業(yè)全面風(fēng)險管理存在的問題進(jìn)行分析，試圖找出有助于通信企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系構(gòu)建的措施，促進(jìn)企業(yè)健康穩(wěn)步發(fā)展。
關(guān)鍵詞：全面風(fēng)險管理;特點;原則全面風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。通過08年的“次貸”危機(jī)，越來越多地企業(yè)意識到了全面風(fēng)險管理的重要性，因此，我國企業(yè)要加強(qiáng)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建。
一、通信企業(yè)的特點
（一）不可觸摸性。同性企業(yè)屬于服務(wù)型的企業(yè)，它提供的服務(wù)是無形的，在購買之前是無法感受到的，人們只能從自己能夠看到的一些方面去判斷，主要包括價格、資料、人員等方面。
（二）不可分離性。一般商品生產(chǎn)和消費(fèi)是分開的，而服務(wù)的生產(chǎn)和消費(fèi)兩者一般是同時進(jìn)行的。一般來說，在通信企業(yè)辦理服務(wù)時，雙方都會在場，兩者相互作用并對結(jié)果產(chǎn)生影響。
（三）可變性。服務(wù)不是一成不變的，它是可變的，首先通信企業(yè)為了自身的發(fā)展需要對消費(fèi)者需求的變化做出反應(yīng)。其次，通信企業(yè)也會對自己提供的服務(wù)進(jìn)行分析，質(zhì)量差的服務(wù)會被淘汰。
二、通信企業(yè)風(fēng)險管理存在的問題
（一）風(fēng)險管理理念滯后。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講：“風(fēng)險與利潤成正比”，風(fēng)險越大，利潤越大。許多管理者都明白這個道理，可他們很少能正確認(rèn)識風(fēng)險的作用，在遇到風(fēng)險時不敢面對風(fēng)險，總是采取回避的方式防范風(fēng)險，放棄了孕育在風(fēng)險中的發(fā)展機(jī)會，一味的求穩(wěn)，只注重眼前的利益。還有部分企業(yè)將風(fēng)險管理作為一種臨時的手段，風(fēng)險出現(xiàn)了就進(jìn)行管理，一旦風(fēng)險消失了，風(fēng)險管理也跟著銷聲匿跡。
（二）風(fēng)險管理機(jī)制尚未形成或流于形式。擁有一套好的風(fēng)險管理機(jī)制并且加以貫徹執(zhí)行，在風(fēng)險來臨時，企業(yè)可以從容的應(yīng)對，避免風(fēng)險帶來的損失，還可以在風(fēng)險中找到發(fā)展的機(jī)遇。但實際情況是許多通信企業(yè)都沒有建立屬于自己的風(fēng)險管理機(jī)制，總是等風(fēng)險來臨時再想辦法處理。還有一些企業(yè)雖然建立了風(fēng)險管理機(jī)制，很多都是生搬硬套其他企業(yè)的，只是流于形式，沒有去執(zhí)行，風(fēng)險管理形同虛設(shè)。
（三）缺乏有效的監(jiān)控和評估。監(jiān)控與評估可以保證風(fēng)險管理得到有效的執(zhí)行。當(dāng)前我國企業(yè)的監(jiān)控與評估的主要組成部分是內(nèi)部審計。與全面風(fēng)險管理一樣，許多企業(yè)都沒有建立健全自己的內(nèi)審制度，內(nèi)部審計組織很難發(fā)揮作用，無法確保監(jiān)控和評估工作的有效進(jìn)行；其次，我國企業(yè)的監(jiān)督主要還是以事后監(jiān)督為主，這違背了全面風(fēng)險管理的要求。由于缺乏有效的監(jiān)控和評估，最終導(dǎo)致企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化、管理風(fēng)險和規(guī)避風(fēng)險的能力降低。
（四）風(fēng)險管理外包風(fēng)險。服務(wù)外包可以優(yōu)化資源配置，降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。一些通信企業(yè)由于人才的缺少，不得不將風(fēng)險管理工作外包給會計師事務(wù)所等專業(yè)機(jī)構(gòu)，企業(yè)將精力全部放到經(jīng)營管理中。但服務(wù)外包也存在一定的風(fēng)險，企業(yè)的核心機(jī)密面臨泄露的風(fēng)險，同時企業(yè)也無法確保這些機(jī)構(gòu)的人員素質(zhì)，業(yè)務(wù)水平，這也會使企業(yè)的風(fēng)險管理存在隱患。
（五）風(fēng)險管理人才缺乏，風(fēng)險管理技術(shù)方法運(yùn)用水平差
高素質(zhì)的風(fēng)險管理隊伍及先進(jìn)的風(fēng)險管理方法的運(yùn)用，可以加強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險管理能力。在目前情況下，通信企業(yè)的全面風(fēng)險管理工作大多處于起步階段或者初級階段，缺少一套完整的人才引進(jìn)、培養(yǎng)機(jī)制。此外，在風(fēng)險管理的每個環(huán)節(jié)都需要運(yùn)用相關(guān)的技術(shù)方法，通信企業(yè)以其自身的優(yōu)勢可以獲得相關(guān)的信息，但由于人員素質(zhì)低，很難真正掌握完整的技術(shù)方法，運(yùn)用水平不高。
三、構(gòu)建原則
（一）全面性。在企業(yè)經(jīng)營管理活動的每個方面都可能存在風(fēng)險，因此全面風(fēng)險管理應(yīng)貫穿于通信企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的各方面和各環(huán)節(jié)，包括決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程。同時全面風(fēng)險管理還應(yīng)該體現(xiàn)在對人員的管理，即企業(yè)的每一個員工都應(yīng)該受到控制和管理。
（二）適應(yīng)性。許多企業(yè)在構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系時，出于方便的考慮，直接照搬其他公司已有的模型，最終導(dǎo)致風(fēng)險管理體系無法運(yùn)行，風(fēng)險管理形同虛設(shè)。通信企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系時要綜合考慮自身行業(yè)的實際情況，選擇最適合自己方案
（三）成本效益原則。根據(jù)成本效益原則，企業(yè)要以最小的管理成本實現(xiàn)最大的管理效果。因此，實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的成本絕對不能超出它帶來的經(jīng)濟(jì)利益，在各項方案中要擇優(yōu)而取。在構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的過程中，通信企業(yè)要努力降低各種成本，提高工作效率，節(jié)約費(fèi)用。
（四）靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境處在不斷變化之中，為了能夠更好地生存和發(fā)展，企業(yè)不得不做出各種調(diào)整，這就要求通信企業(yè)的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)要能夠根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、管理要求的提高、經(jīng)營方針的變化及時調(diào)整，不能僵化。
四、改進(jìn)措施
（一）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，樹立風(fēng)險管理的理念。文化作為一種精神力量，對社會發(fā)展起著潛移默化的影響。首先，企業(yè)可以采取宣傳和教育的方式傳播風(fēng)險管理文化，先對管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們起到帶頭作用，然后推廣到企業(yè)所有的員工；其次將風(fēng)險管理的手段融入到企業(yè)日常的管理流程中，使員工真正明白“風(fēng)險無處不在，無時不在”。
（二）建立有效的監(jiān)督體系。首先要完善外部監(jiān)管制度。立法部門從我國實際出發(fā)完善法律法規(guī)建設(shè)，監(jiān)管部分要做到全方位的監(jiān)管，不能流于形式。其次，從企業(yè)自身來說，企業(yè)要強(qiáng)化監(jiān)事會和審計委員會的權(quán)責(zé)，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督；同時企業(yè)要建立嚴(yán)格的披露制度，做到主動、客觀、全面、及時的披露相關(guān)信息，充分發(fā)揮市場的監(jiān)督作用。
（三）進(jìn)行全面風(fēng)險評估。風(fēng)險評估是管理者進(jìn)行風(fēng)險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，企業(yè)風(fēng)險評估要按照風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價步驟進(jìn)行，對相關(guān)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估，提出解決措施。同時，企業(yè)要能夠做到定期評估與不定期評估相結(jié)合，便于應(yīng)對新的風(fēng)險。
（四）加強(qiáng)風(fēng)險管理人才的儲備。風(fēng)險管理模式再好也需要人來執(zhí)行，因此，人才在風(fēng)險管理中起到了重要作用。風(fēng)險管理是一個復(fù)雜的過程，需要一些高層次復(fù)合型人才，企業(yè)要加強(qiáng)對自身已有人員的專業(yè)學(xué)習(xí)，提升他們的素質(zhì)，努力打造一支高素質(zhì)的風(fēng)險管理人才隊伍。同時企業(yè)要加強(qiáng)對人才的引進(jìn)力度，通過各種方式招聘國內(nèi)外的優(yōu)秀的專業(yè)人才，充實自身的力量。
（五）完善績效考核制度
風(fēng)險管理貫穿企業(yè)各個方面，全面風(fēng)險管理的成敗對企業(yè)有著重要的影響，為了貫徹和落實全面風(fēng)險管理，公司可以借鑒生產(chǎn)方面的考核制度，將全面風(fēng)險管理與個人績效相掛鉤，從而起到對員工起到激勵的作用。在制定考核制度時，企業(yè)一定要做到公平，公正以及公開。
總之，對于通信企業(yè)來說，通信企業(yè)的全面風(fēng)險管理需要企業(yè)內(nèi)外各方面積極推進(jìn)，更為重要的是企業(yè)自身的努力。只有不斷健全全面風(fēng)險管理體系，企業(yè)才能對風(fēng)險事件做出快速反應(yīng)與正確決策，保證企業(yè)終極目標(biāo)的實現(xiàn),使通信企業(yè)在未來的竟?fàn)幹杏懒⒊鳖^，勇往直前。
參考文獻(xiàn)：
[1]岳連君.關(guān)于企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建與實施的探討[J].商場現(xiàn)代化,2012(9).
[2]傅治,周志剛.淺析我國企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建[J].企業(yè)管理.
第4篇：全面風(fēng)險管理體系范文
關(guān)鍵詞：新資本協(xié)議 全面風(fēng)險管理 EKM
世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的日新月異在使銀行客戶需求發(fā)展變化的同時，也讓銀行不得不面對競爭日益激烈的金融生態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境下，銀行管理者必須能以一種更全面、更清晰的視角來審慎某些事件究竟是機(jī)會還是風(fēng)險。因此。全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management――Framwork，ERM)迅速納入世界主流商業(yè)銀行的議事日程。《巴塞爾新資本協(xié)議》中明確指出：商業(yè)銀行風(fēng)險管理模式應(yīng)由單純注重信貸風(fēng)險管理的模式轉(zhuǎn)向信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險并重、組織流程再造與技術(shù)手段創(chuàng)新并舉的模式，并于2004年6月26日正式實施。這一標(biāo)志性事件更意味著國際銀行業(yè)風(fēng)險管理自此邁入了全面風(fēng)險管理時代。本文以解讀《新協(xié)議》中全面風(fēng)險管理思想為切入點，著力探索國內(nèi)商業(yè)銀行實現(xiàn)ERM管理的路徑。
一、全面風(fēng)險管理框架概述
全面風(fēng)險管理是指將信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險及包括這些風(fēng)險的資產(chǎn)或資產(chǎn)組合納入統(tǒng)一體系中，依據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對各類風(fēng)險進(jìn)行測量，同時依據(jù)全部業(yè)務(wù)的相關(guān)性對風(fēng)險進(jìn)行控制和管理的過程。
比較完整的全面風(fēng)險管理框架包含8個要素：風(fēng)險管理環(huán)境、風(fēng)險管理目標(biāo)和政策制定、風(fēng)險監(jiān)測和識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、內(nèi)部控制、風(fēng)險信息處理和報告及監(jiān)控追蹤和持續(xù)改進(jìn)。要素之間相互獨立、相互聯(lián)系又相互制約，這種關(guān)系借助圖1將有更直觀體現(xiàn)。
二、解讀《巴塞爾新資本協(xié)議》中全面風(fēng)險管理理念
首先，微觀層面的全面風(fēng)險管理要求商業(yè)銀行運(yùn)用適當(dāng)風(fēng)險評估方法對所有風(fēng)險做出一致、準(zhǔn)確、及時的度量。根據(jù)度量結(jié)果借助一定工具和程序進(jìn)行風(fēng)險定價，并在不同部門之間合理配置資本。針對其中的風(fēng)險識別、風(fēng)險計量和風(fēng)險控制三大環(huán)節(jié)又都同時提出了一些要求，比如計量信用風(fēng)險，《巴塞爾新資本協(xié)議》建議采用由易到難的標(biāo)準(zhǔn)法和內(nèi)部評級法(IRB)；市場風(fēng)險計量則提出了標(biāo)準(zhǔn)法和內(nèi)部模型法(IM)的要求，操作風(fēng)險的計量要求采用基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和內(nèi)部測量法(IMA)。
其次，宏觀層面的全面風(fēng)險管理可從其提出的三大支柱展開。資本充足率作為第一大支柱，計算公式為資本／風(fēng)險加權(quán)資產(chǎn)，在1998年的《巴塞爾資本協(xié)議》中，其分母反映的主要是銀行信用風(fēng)險。而《巴塞爾新資本協(xié)議》中分母同時包括信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險三大層面，因而是對銀行全面風(fēng)險數(shù)量狀況的監(jiān)管。監(jiān)管當(dāng)局檢查作為第二大支柱。重點是監(jiān)督銀行資本金與其風(fēng)險數(shù)量、風(fēng)險管理水平相匹配，是對全面風(fēng)險管理體系的行業(yè)監(jiān)督。市場紀(jì)律作為第三大支柱。重點要求銀行公開信息披露必須強(qiáng)制合規(guī)，是對全而風(fēng)險進(jìn)行的社會監(jiān)督，是監(jiān)管當(dāng)局監(jiān)管的有效補(bǔ)充。
三、解讀《新巴塞爾資本協(xié)議》中全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建
巴塞爾委員會對構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的規(guī)定經(jīng)常散落在其出臺的相關(guān)文件中，如《利率風(fēng)險管理原則》、《信用風(fēng)險管理原則》、《健全銀行公司治理》等。經(jīng)過對文件的研究筆者發(fā)現(xiàn)，巴塞爾委員會要求在構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系過程中應(yīng)注意遵循幾方面的原則。
(一)一致性原則
由于ERM功能是為銀行業(yè)務(wù)發(fā)展提供健康環(huán)境，而非障礙業(yè)務(wù)發(fā)展。所以銀行在制定ERM框架時，應(yīng)確保風(fēng)險管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的一致性。
(二)全面性原則
這一點集中體現(xiàn)在銀行應(yīng)確保其ERM框架能涵蓋所有業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)的一切風(fēng)險，同時能準(zhǔn)確加以識別。
(三)獨立性原則
ERM框架的構(gòu)建要求在銀行內(nèi)部建立起一個職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的風(fēng)險管理機(jī)制。重點包括獨立于業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險管理部門、獨立的風(fēng)險管理評估監(jiān)督部門，其職能發(fā)揮都不受外部因素的干擾。
(四)互通性原則
這要求建立一個完善的信息系統(tǒng)，進(jìn)而在內(nèi)部形成一個有效信息溝通渠道――包括信息上報、信息下達(dá)及內(nèi)部信息的橫向流動。這是確保所有工作人員及時得到相關(guān)信息，進(jìn)而保障ERM各環(huán)節(jié)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。
(五)分散與集中原則
為提高ERM效率和水平，新協(xié)議要求不同類型金融風(fēng)險應(yīng)由不同部門負(fù)責(zé)，即實行風(fēng)險分散化管理。與此同時，不同的風(fēng)險管理部門最終都必須直接向高層的首席風(fēng)險官負(fù)責(zé)，由首席風(fēng)險官統(tǒng)籌規(guī)劃，實現(xiàn)風(fēng)險的集中管理。這樣能在充分調(diào)動各部門加強(qiáng)風(fēng)險控制積極性的同時，又有利于從整體上對風(fēng)險進(jìn)行掌控。
四、《巴塞爾新資本協(xié)議》中全面風(fēng)險管理思想在我國的適用性
新資本協(xié)議中有關(guān)ERM框架的使用范圍，官方的表述是國際活躍銀行。而我國商業(yè)銀行大部分尚不屬國際活躍銀行范疇，盡管如此，這并不意味著非國際活躍銀行就不適用《巴塞爾新資本協(xié)議》的ERM框架。因為《巴塞爾新資本協(xié)議》作為全球一體的“游戲規(guī)則”，在我國金融市場已實現(xiàn)對外開放的大背景下，國內(nèi)商業(yè)銀行以國際“游戲規(guī)則”參與全球競爭日益被提上議事日程。不僅如此，在新資本協(xié)議“促進(jìn)公平競爭”目標(biāo)的引導(dǎo)下，它應(yīng)該對國內(nèi)包括國有銀行、政策性銀行和股份制銀行在內(nèi)的所有競爭主體一視同仁。國內(nèi)各商業(yè)銀行之間風(fēng)險管理水平存在明顯差距又是不爭事實，如果忽略這種差別，簡單采取“一刀切”做法則又可能“欲速則不達(dá)”。因此，國內(nèi)各家商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身風(fēng)險管理能力和水平綜合考量薪資本協(xié)議中ERM框架的可適用性。
五、基于ERM框架，構(gòu)建我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系的思考
根據(jù)筆者對ERM框架的描述，商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系是由要素組成的一個有機(jī)體系。因此，筆者認(rèn)為，構(gòu)建我國商業(yè)銀行全面風(fēng)險管理體系，同樣應(yīng)該基于這樣一個邏輯思路做好以下方面的工作：
(一)風(fēng)險管理環(huán)境塑造過程中，應(yīng)注意培養(yǎng)高素質(zhì)的風(fēng)險管理人才隊伍與搭建垂直管理的全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)
環(huán)境因素中，人始終處于第一位，沒有強(qiáng)有力人才的支持，一切目標(biāo)都只能是空中樓閣。另外，在搭建全面風(fēng)險管理組織架構(gòu)時可行做法是在總行設(shè)立風(fēng)險管理委員會和首席風(fēng)險官。在職責(zé)、權(quán)限劃分清楚的前提下，下設(shè)專職于信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險管理的職能部門。
(二)風(fēng)險目標(biāo)設(shè)定過程中應(yīng)注意將目標(biāo)細(xì)化。而這一點可通過制定分層目標(biāo)得以實現(xiàn)
該目標(biāo)層次主要包括最高層面目標(biāo)比如年度不良貸款率，中間層面目標(biāo)比如各大風(fēng)險管理目標(biāo)及微觀層面目標(biāo)比如單一客戶或業(yè)務(wù)流程風(fēng)險控制目標(biāo)等。
(三)風(fēng)險識別方面
可考慮引入并優(yōu)化差異化的風(fēng)險識別技術(shù)和工具，比如通過引入VaR、損益表敏感度分析、情景分析和壓力測試等技術(shù)工具，實行對風(fēng)險的高效識別。
(四)風(fēng)險評估方面
有必要改變面對風(fēng)險時定性分析多、定量分析少的局面。為實現(xiàn)對風(fēng)險的有效評估，我國商業(yè)銀行應(yīng)積極組織實施“風(fēng)險內(nèi)部評級工程”，綜合客戶財務(wù)和非財務(wù)因素分析的量化評估技術(shù)，提高風(fēng)險量化指標(biāo)的準(zhǔn)確性。
(五)風(fēng)險處置方面
筆者認(rèn)為首先需要優(yōu)化風(fēng)險應(yīng)對決策程序，提高風(fēng)險應(yīng)對過程的科學(xué)性。其次需要根據(jù)各類風(fēng)險的特征，明確各風(fēng)險處置措施的適用范圍，并通過對既往經(jīng)驗的提煉，形成對不同情境下風(fēng)險處置都有指導(dǎo)意義的方法體系。
(六)內(nèi)部控制完善方面
國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)銀監(jiān)會《商業(yè)銀行內(nèi)控評價試行辦法》的要求建立起系統(tǒng)、完善的內(nèi)控體系。在控制活動中應(yīng)重點關(guān)注控制活動是否與風(fēng)險應(yīng)對相結(jié)合。同時，在為既有風(fēng)險選擇控制活動時應(yīng)適當(dāng)借鑒針對該項風(fēng)險采取多種控制活動。
(七)風(fēng)險信息系統(tǒng)建設(shè)方面
應(yīng)在借鑒國際商業(yè)銀行風(fēng)險管理信息系統(tǒng)經(jīng)驗的同時，考慮國內(nèi)市場環(huán)境，利用現(xiàn)有客戶資源和歷史數(shù)據(jù)，構(gòu)建涵蓋風(fēng)險監(jiān)測、風(fēng)險分析與風(fēng)險處置等風(fēng)險管理環(huán)境的風(fēng)險管理系統(tǒng)。另外，國內(nèi)商業(yè)銀行還需逐步建立起風(fēng)險損失數(shù)據(jù)庫，以便為風(fēng)險量化技術(shù)的推廣運(yùn)用打下基礎(chǔ)。
(八)風(fēng)險監(jiān)測和持續(xù)改進(jìn)方面
第5篇：全面風(fēng)險管理體系范文
摘 要 為推動證券公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新，中國證監(jiān)會正推動證券公司實施全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。在全面風(fēng)險管理體系中如何完善證券公司內(nèi)部審計模式，轉(zhuǎn)變審計方式、審計范圍、審計內(nèi)容及審計目標(biāo)，是目前證券公司內(nèi)部審計面臨的主要問題之一。目前，證券公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，市場環(huán)境迅速變化，全面風(fēng)險管理體系下的內(nèi)部審計模式中還存在很多的不足之處，需要在實際過程中不斷完善。文本介紹了證券公司實施全面風(fēng)險管理體系對內(nèi)部審計工作的影響，指出其中存在的問題，并提出了幾種改善方法。
關(guān)鍵詞 風(fēng)險管理 證券公司 內(nèi)部審計 模式研究
一、全面風(fēng)險管理體系下證券公司內(nèi)部審計模式的變化
近年來，證券公司創(chuàng)新業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，各項業(yè)務(wù)加速轉(zhuǎn)型。為有效控制風(fēng)險，中國證監(jiān)會正推動證券公司建立全面風(fēng)險管理體系，要求公司董事會、經(jīng)理層以及全體員工共同參與，在戰(zhàn)略制定和日常運(yùn)營中，對面臨的市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、操作風(fēng)險、合規(guī)風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、流動性風(fēng)險等，進(jìn)行準(zhǔn)確識別、審慎評估、動態(tài)監(jiān)控、及時應(yīng)對和有效管理。證券公司實施全面風(fēng)險管理體系，將使得內(nèi)部審計工作發(fā)生以下變化：
1.對審計方式的影響
傳統(tǒng)的審計模式都是根據(jù)定期進(jìn)行審計活動，然后根據(jù)審計的結(jié)果進(jìn)行評價，這是典型的事后評價，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今的證券公司發(fā)展需求。全面風(fēng)險模式下，審計人員需要在事件發(fā)生前對業(yè)務(wù)的風(fēng)險程度進(jìn)行分析與評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果對項目進(jìn)行重點審計，從而對證券活動的風(fēng)險進(jìn)行控制。這也使得審計工作人員的工作從事后轉(zhuǎn)移到了事前，從事前和始終獲取信息進(jìn)行審計，對審計資源的投入起到指導(dǎo)作用。
2.對審計范圍的影響
全面風(fēng)險管理模式下的內(nèi)部審計工作設(shè)計到企業(yè)的所有環(huán)節(jié)，審計范圍被無限放大，并且出現(xiàn)了許多分類，例如合法合規(guī)性審計、業(yè)務(wù)審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、效益審計、風(fēng)險管理審計等等，審計人員可以根據(jù)需求對某些方面進(jìn)行重點審計，使審計的效率得到提升。
3.對審計內(nèi)容的影響
傳統(tǒng)的內(nèi)部審計工作主要關(guān)注公司的經(jīng)營與管理活動是否符合各項規(guī)章制度，是否有越權(quán)行為，而全面風(fēng)險管理下的內(nèi)部審計工作除了包含以上內(nèi)容，也開始關(guān)注企業(yè)文化、員工的道德規(guī)范、經(jīng)營理念等精神層面的東西。
4.對審計目標(biāo)的影響
全面風(fēng)險管理模式下的內(nèi)部審計關(guān)注公司經(jīng)營管理各個方面的風(fēng)險環(huán)節(jié)，所關(guān)注的層面更高，從傳統(tǒng)內(nèi)部審計中對經(jīng)營活動具體過程的檢查、監(jiān)督、評價，發(fā)展到現(xiàn)在對經(jīng)營活動、管理活動、企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和管理程序的全面審查、評估，審計目標(biāo)與企業(yè)的管理目標(biāo)結(jié)合得更加緊密，更加注重從戰(zhàn)略層面上防范和控制風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。
二、證券公司全面風(fēng)險內(nèi)部審計模式中的不足
1.人員配置不完善
全面風(fēng)險管理模式是最近幾年才出現(xiàn)內(nèi)部審計模式，在這種模式下，內(nèi)部審計人員需要在事前和事中獲取相應(yīng)的信息，判斷尚未發(fā)生的各種活動的風(fēng)險情況，并作出評價，對于審計人員的水平要求很高，不但要精通財務(wù)、經(jīng)濟(jì)、法律法規(guī)等方面的專業(yè)知識，而且要掌握定量分析方法和計算機(jī)等審計技術(shù)，同時還應(yīng)了解所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程等相關(guān)知識，才能做好審計工作。
2.缺乏合適的評估工具
全面風(fēng)險管理模式下內(nèi)部審計工作中風(fēng)險評估是其中最重要的內(nèi)容，對于后續(xù)工作影響最大。而風(fēng)險工具的選擇是風(fēng)險評估中的關(guān)鍵步驟。由于我國開展風(fēng)險評估的時間比較短，證券公司的工作人員在進(jìn)行風(fēng)險評估的時候缺少合適的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，主觀成分居多，風(fēng)險的正確評估和量化受到限制。
三、改善證券公司全面風(fēng)險內(nèi)部審計模式的措施
1.正確定位內(nèi)部審計部門在證券公司的定位
獨立性是審計工作順利進(jìn)行的前提。在證券公司中，內(nèi)部審計部門雖然是公司的職能部門之一，但是只有保證其獨立性，才能使其職能得到充分發(fā)揮。在審計工作進(jìn)行中，由于被審計的人員也是公司的組成部分，審計的結(jié)果很可能會對公司其他部門的利益造成影響，所以證券公司應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部審計部門有一個正確的定位，按照其他國家比較成功的案例，內(nèi)部審計部門在公司中的定位主要有三種：一是監(jiān)事會領(lǐng)導(dǎo)模式，董事會下設(shè)專門負(fù)責(zé)內(nèi)部審計工作的監(jiān)事會；二是董事會領(lǐng)導(dǎo)模式，內(nèi)部審計部門直接對董事會負(fù)責(zé)；三是總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)模式。
2.提升內(nèi)部審計人員的能力
審計人員是審計工作的主體，提升審計人員的審計水平與職業(yè)道德素質(zhì)對于審計工作的順利進(jìn)行具有重要意義。證券公司應(yīng)當(dāng)定期對公司審計人員進(jìn)行培訓(xùn)，如果條件允許，還可以組織審計人員到國外成功的證券公司學(xué)習(xí)。
3.建立質(zhì)量控制體系
建立完善的質(zhì)量控制體系是解決證券公司全面風(fēng)險內(nèi)部審計模式的中問題的最有效方法之一。質(zhì)量控制體系的核心內(nèi)容是對審計人員的審計行為進(jìn)行規(guī)范，保證審計工作的質(zhì)量。只有不斷提升審計項目的審計工作質(zhì)量，才能不斷提高風(fēng)險導(dǎo)向?qū)徲嫷某尚В虼藘?nèi)審部門應(yīng)建立全面的質(zhì)量管理體系，采用事前計劃、事中控制、事后檢查考核的方法具體落實質(zhì)量控制工作，以保證審計質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
[1]王曉霞，孫坤，張宜霞.論風(fēng)險導(dǎo)向內(nèi)部審計與實務(wù)――通過解讀 IIA2001 版《內(nèi)部審計實務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》看內(nèi)部審計的風(fēng)險導(dǎo)向.審計研究.2004，12（02）：85-88.
[2]倪慧萍.內(nèi)部審計模式的歷史演進(jìn)及其動因分析.財會通訊（學(xué)術(shù)版）.2006，17（08）：20-25.
第6篇：全面風(fēng)險管理體系范文
關(guān)鍵詞：建筑工程 項目風(fēng)險 全面風(fēng)險管理
風(fēng)險決策主要有兩個主要內(nèi)容，即控制法和財務(wù)法，前者的目的主要是為了使損失得到最大程度地降低，減少損失發(fā)生的概率，關(guān)鍵是在于對引起風(fēng)險的各類條件因素進(jìn)行改變；后者的目的則是為了安排好財務(wù)中的風(fēng)險成本。運(yùn)用動態(tài)的、系統(tǒng)的方法進(jìn)行風(fēng)險管理，以此降低建筑方案實行過程中的不確定性，這就是所說的全面風(fēng)險管理。要求各層次的管理者建立起風(fēng)險意識，提高對風(fēng)險問題的重視度，從根本上規(guī)避風(fēng)險，而且在工程的每一個環(huán)節(jié)實施風(fēng)險控制，有利于最終建立起一個前后連貫的管理模式。
1、建筑工程項目風(fēng)險
1.1概念
在建筑工程項目的前期設(shè)計階段、具體工程的實施階段和工程完工后的驗收階段等，都會因為一些因素遇到各種風(fēng)險，這就是建筑工程項目風(fēng)險。總的來說可把建筑工程項目風(fēng)險定義為：在明確規(guī)定了建筑工程項目的目標(biāo)的情況下，所有影響實現(xiàn)建筑工程項目目標(biāo)因素的集合。
1.2特點
建筑工程項目在建設(shè)過程中存在著不斷變化的隨機(jī)因素、不確定因素等，對建筑工程項目造成的風(fēng)險嚴(yán)重影響了工程的順利進(jìn)行。建筑工程項目風(fēng)險的特點：自然界中人為所控制不了的地震、水災(zāi)、火災(zāi)、風(fēng)暴，以及社會中人類憑意志所控制不了的戰(zhàn)爭、沖突矛盾等，這些因素都是客觀存在的；在建筑工程項目的建設(shè)過程中，風(fēng)險是處處時時存在的，我們無法徹底的消除或避免它，因此我們只能盡最大努力把它的概率和損失降到最低。
1.3分類
建筑工程項目風(fēng)險一般分為外風(fēng)險和內(nèi)風(fēng)險。在建筑工程項目建設(shè)過程中由各種不確定的因素引起的風(fēng)險，即是建筑工程項目外風(fēng)險。它主要包括：自然風(fēng)險，如惡劣的天氣、惡劣的工作環(huán)境、地震、海嘯等；政治風(fēng)險，如上級對建筑工程項目的過多干涉和指揮不當(dāng)、在建設(shè)過程中所設(shè)置的體制法規(guī)的變化或不合理性、在國際性的建設(shè)項目中國家之間發(fā)生了分歧等；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，如國家的經(jīng)濟(jì)下跌、工程項目投資到了一個環(huán)境較差的地方、工程建設(shè)過程中施工材料的價格突然持續(xù)上漲、國家的稅收過高等。
2、建筑工程項目的風(fēng)險管理方法
因為建筑工程有著較長的施工時間、較大的施工規(guī)模，由此就存在著較多的風(fēng)險因素，而且它們存在著較為復(fù)雜的關(guān)系，所以防范和管理建筑工程項目的風(fēng)險需要各個參與方的共同合作。同時，傳統(tǒng)風(fēng)險管理的一些手段，如保險等，在應(yīng)用到這些大型工程項目時是有一定的限制的，因此這些情況都要求建筑工程項目需要進(jìn)行有效的風(fēng)險管理。可以采取全面風(fēng)險管理模式，全面風(fēng)險管理模式也就是采用動態(tài)的、系統(tǒng)的方法，使得工程施工過程中的不確定因素得到減少。它使各層次的項目管理者建立風(fēng)險意識，重視風(fēng)險問題，及時采取防范措施，促進(jìn)風(fēng)險控制和管理在各個環(huán)節(jié)的有效實行，進(jìn)而貫穿整個建筑項目工程。
3、建筑工程項目管理存在的風(fēng)險分析
3.1風(fēng)險管理的意識薄弱
風(fēng)險管理的意識薄弱是建筑工程項目管理存在的風(fēng)險之一。長期以來，我國建筑工程項目管理受傳統(tǒng)管理模式的束縛，在進(jìn)行建筑工程項目管理的過程中忽視了風(fēng)險意識的重要性，風(fēng)險管理的意識薄弱，沒有將風(fēng)險管理納入項目管理的內(nèi)容中。有些建筑企業(yè)在對建筑工程項目管理的時候，雖然采取了一些風(fēng)險管理的相關(guān)措施，但沒有全面考慮風(fēng)險管理在建筑工程項目管理中的作用，僅對局限于施工進(jìn)度和質(zhì)量的控制，缺乏明確的、系統(tǒng)的風(fēng)險管理目標(biāo)，以及正式的項目風(fēng)險管理方案，使得建筑工程項目管理舉步維艱。
3.2風(fēng)險管理機(jī)制不健全
風(fēng)險管理機(jī)制不健全也在一定程度上制約著建筑工程項目管理。在建筑工程項目管理中，很多建筑企業(yè)風(fēng)險管理沒有建立起制度化、系統(tǒng)化的風(fēng)險管理體系，致使體系不健全。具體說來，建筑企業(yè)缺乏管理工程項目風(fēng)險的主動性措施，一旦面臨工程項目管理的風(fēng)險將處于被動地位，而且在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中也沒有設(shè)置專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)來履行風(fēng)險管理的職責(zé)。在決策過程中主要依靠個人的經(jīng)驗來判斷，有些決策缺乏相關(guān)數(shù)據(jù)的支持，帶有盲目性，使得企業(yè)化解和抵御風(fēng)險的能力大大降低，增加了企業(yè)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行的相關(guān)風(fēng)險。
3.3建筑合同管理的漏洞
建筑合同管理的漏洞是建筑工程項目管理的瓶頸。在建筑工程項目管理中，由于建筑合同管理的漏洞引起的糾紛比比皆是。對于建筑合同的管理，一直是建筑工程項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，建筑企業(yè)沒有給予合同管理足夠的重視，后期建筑工程出現(xiàn)變更索賠等情形，將不利于建筑工程相關(guān)工作的順利開展。另外，對建筑工程項目管理而言，由于受傳統(tǒng)習(xí)慣的影響，國內(nèi)外承包商對合同的管理普遍認(rèn)識不足，缺乏索賠意識，客觀上增加了建筑企業(yè)自身的經(jīng)營風(fēng)險，沒有發(fā)揮合同在轉(zhuǎn)移風(fēng)險和再分配風(fēng)險方面的作用。
3.險信息系統(tǒng)不完善
風(fēng)險信息系統(tǒng)不完善也使得建筑工程項目管理陷入困境。當(dāng)前，建筑工程項目管理中，由于建筑企業(yè)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)不完善，使得建筑工程項目管理的數(shù)據(jù)可靠性較差。風(fēng)險信息系統(tǒng)不完善主要是由兩個方面的原因造成的：一方面是建筑工程項目管理的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)建立滯后，缺乏對數(shù)據(jù)的積累和分析，沒有對擬投標(biāo)項目的可行性進(jìn)行透徹的分析；另一方面，建筑企業(yè)還沒有建立業(yè)主、供應(yīng)商、分包商等的信用檔案，不能對業(yè)主、供應(yīng)商和分包商的信用進(jìn)行動態(tài)分析，無法為投標(biāo)決策、選擇供應(yīng)商和分包商提供有效的數(shù)據(jù)支持。因此，防范建筑工程項目管理風(fēng)險勢在必行。
4、論述全面風(fēng)險管理模式
4.1確定風(fēng)險管理的目標(biāo)
確定風(fēng)險管理的目標(biāo)主要從兩個角度出發(fā)，即項目風(fēng)險發(fā)生前和發(fā)生后的風(fēng)險管理目標(biāo)。項目風(fēng)險發(fā)生前的風(fēng)險管理目標(biāo)是為了能夠?qū)㈦[藏在項目過程中的風(fēng)險進(jìn)行消除，降低風(fēng)險發(fā)生的頻率。而項目風(fēng)險發(fā)生后的風(fēng)險管理目標(biāo)是為了能夠最大程度的降低風(fēng)險造成的損失，確保工程順利完成。
4.2進(jìn)行風(fēng)險識別
識別風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)需要按照微觀與宏觀的相互轉(zhuǎn)換，對于風(fēng)險的界定需要嚴(yán)格進(jìn)行，對于一些可能造成風(fēng)險的因素進(jìn)行質(zhì)疑，然后逐一排除，排出風(fēng)險的過程需要做到理論與實踐的相結(jié)合。
4.3對項目風(fēng)險進(jìn)行分解
為了能夠使得識別項目風(fēng)險的過程更具系統(tǒng)性、完整性和準(zhǔn)確性，需要依據(jù)風(fēng)險的相互關(guān)系，分解風(fēng)險來進(jìn)行具體分析。
4.4進(jìn)行風(fēng)險評價
通過一定的方法計算風(fēng)險量，衡量風(fēng)險發(fā)生的可能性。
4.5風(fēng)險決策
風(fēng)險決策主要有兩個主要內(nèi)容，即控制法和財務(wù)法，前者的目的主要是為了能夠使得損失得到最大程度地降低，減少損失發(fā)生的概率，關(guān)鍵是在于對引起風(fēng)險的各類的條件因素進(jìn)行改變；后者的目的則是為了安排好財務(wù)中的風(fēng)險成本。
5、結(jié)束語
現(xiàn)代社會的發(fā)展速度極快，人們對風(fēng)險的認(rèn)識和態(tài)度也發(fā)生著潛移默化的轉(zhuǎn)變，更多的新方法、新措施都將被社會公眾所接受。本文對建筑工程項目的風(fēng)險、對風(fēng)險的管理以及解決措施進(jìn)行深入探討，為日后工程項目風(fēng)險管理方面提供一些建議，提高社會對工程項目風(fēng)險管理的關(guān)注度。
參考文獻(xiàn)
[1]余漢平.建筑工程項目管理的風(fēng)險及對策[J].中華建設(shè)，2014.02
第7篇：全面風(fēng)險管理體系范文
摘要：全面預(yù)算管理與風(fēng)險管理不是相互分離的兩個體系，全面預(yù)算管理應(yīng)該與風(fēng)險管理相融合，提出了基于風(fēng)險預(yù)算管理體系的構(gòu)建。關(guān)鍵詞：風(fēng)險；預(yù)算管理；融合中圖分類號：D922.21
文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
文章編號：16723198(2009)190161021 全面預(yù)算及風(fēng)險管理概述1.1 全面預(yù)算的概念全面預(yù)算管理誕生于美國，是從最初的計劃，協(xié)調(diào)生產(chǎn)發(fā)展而成的現(xiàn)在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經(jīng)營機(jī)制。著名管理學(xué)家教授戴維•奧利認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一。筆者所理解的全面預(yù)算管理，是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，通過編制戰(zhàn)略預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算確定預(yù)算目標(biāo)，進(jìn)行預(yù)算控制、預(yù)算追蹤及績效考評的整合性管理系統(tǒng)。1.2 風(fēng)險管理的概念風(fēng)險管理是指對組織運(yùn)營中要面臨的內(nèi)部的、外部的可能危害組織利益的風(fēng)險，采用各種方法進(jìn)行預(yù)測、分析與衡量，制訂并執(zhí)行相應(yīng)的控制措施，以最小支出，獲取組織利潤最大化的過程。風(fēng)險管理是一種管理職能，是在清楚自己企業(yè)的力量和弱點的基礎(chǔ)上，對影響企業(yè)的危機(jī)和機(jī)遇進(jìn)行的管理。2 風(fēng)險管理體系和預(yù)算管理體系相互融合的可能性首先，預(yù)算管理體系本身就是一個風(fēng)險控制體系，全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些防范措施，避免企業(yè)遭受不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行全面預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。而這個動態(tài)平衡過程所面臨的各種風(fēng)險，需要預(yù)測和控制，其本身的風(fēng)險控制不是全面的和系統(tǒng)化的，這就是兩者的偶合點所在。其次，預(yù)算是對可預(yù)測到的確定資源的利用和配置，對突發(fā)事件處理的設(shè)計缺陷影響了預(yù)算的靈活性，輕則使企業(yè)坐失市場發(fā)展機(jī)會，重則使企業(yè)陷于困境。而風(fēng)險管理正是對突發(fā)事件的管理，這兩者相互結(jié)合，才能使企業(yè)長久立于不敗之地。而且兩者的信息是可以相互借鑒的，比如風(fēng)險管理中建立的對客戶信譽(yù)度、供應(yīng)商的評價資料，對預(yù)算管理中的應(yīng)收帳款、采購預(yù)算、資金預(yù)算和控制提供重要信息。投資風(fēng)險管理中對投資風(fēng)險的決策和評價給預(yù)算管理投資預(yù)算和管理控制提供依據(jù)。3 基于風(fēng)險預(yù)算管理體系的構(gòu)建3.1 基于風(fēng)險的預(yù)算編制技術(shù)(1)零基預(yù)算替增量預(yù)算。零基預(yù)算是一切從零開始，經(jīng)過目標(biāo)確認(rèn)，選出完成目標(biāo)的最優(yōu)活動和方式，確定各項活動的資源分配量，并對活動業(yè)績進(jìn)行評價，建立項目選擇的優(yōu)先順序等步驟的預(yù)算編制方法。其建立在最新的風(fēng)險、資源約束條件之上，使預(yù)算假設(shè)和預(yù)算指導(dǎo)原則適應(yīng)環(huán)境變化，有助于預(yù)算管理更迅速有效的適應(yīng)環(huán)境變動。且能夠做到每一步驟都要與企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)復(fù)核，從而保證資源配置符合風(fēng)險管理的目標(biāo)，確保風(fēng)險管理的有效實施。所以，零基預(yù)算不僅是一個預(yù)算編制方法，也是一個風(fēng)險管理過程和風(fēng)險控制過程。(2)作業(yè)預(yù)算。當(dāng)今企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加關(guān)注顧客的個性化需求和市場的動態(tài)變化，且能否據(jù)此及時做出調(diào)整是決定企業(yè)間競爭成敗的關(guān)鍵因素；企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)已由職能主導(dǎo)的企業(yè)組織向流程主導(dǎo)的企業(yè)組織，由命令和控制組織向以信息為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)預(yù)算以成本因素為依據(jù)編制預(yù)算，作業(yè)預(yù)算以作業(yè)或業(yè)務(wù)流程來編制預(yù)算，作業(yè)預(yù)算中的資源需求必須來自預(yù)期的作業(yè)或業(yè)務(wù)流程和工作量。作業(yè)預(yù)算比傳統(tǒng)預(yù)算增加了作業(yè)和流程分析及可能地改進(jìn)等步驟，并在改進(jìn)的基礎(chǔ)之上預(yù)測作業(yè)的工作量及相應(yīng)的資源需求，通過預(yù)算來滿足。作業(yè)預(yù)算程序是一個動態(tài)的過程，可在風(fēng)險環(huán)境中追求持續(xù)改進(jìn)，且有助于保持動態(tài)的思維方式，以便持續(xù)學(xué)習(xí)和更新風(fēng)險管理能力。(3)平衡計分預(yù)算。而企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)當(dāng)與預(yù)算管理系統(tǒng)相結(jié)合，如果不能借助預(yù)算這一企業(yè)資源分配工具，風(fēng)險控制終究是空中樓閣。借鑒這一的思想，我們可以考慮通過平衡計分卡將風(fēng)險與預(yù)算相連。從企業(yè)面臨的風(fēng)險，確定戰(zhàn)略風(fēng)險管理目標(biāo)，進(jìn)而確定大平衡計分卡上的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。根據(jù)風(fēng)險管理的驅(qū)動因素確定資源分配的優(yōu)先順序，建立預(yù)算系統(tǒng)。3.2 基于風(fēng)險的預(yù)算控制根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)和角度，預(yù)算控制一般分為：緊控制與松控制、診斷控制與交互控制。基于風(fēng)險的預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)屬于交互控制、松控制模式。在預(yù)算松控制下，預(yù)算不被用來約束員工，原來預(yù)算目標(biāo)沒有達(dá)到也不意味著業(yè)績不佳，并且預(yù)算目標(biāo)會隨著情況的變化進(jìn)行調(diào)整，預(yù)算主要用來進(jìn)行計劃和上下層溝通的工具。在預(yù)算交互控制下，組織上下級管理者都參與到預(yù)算編制程序中，并就預(yù)算執(zhí)行的反饋信息進(jìn)行溝通、交流，如產(chǎn)生預(yù)算差異的原因，應(yīng)對環(huán)境風(fēng)險引起的預(yù)算差異等，使預(yù)算成為促進(jìn)組織學(xué)習(xí)的數(shù)據(jù)庫。西蒙將交互控制界定為一種松控制。經(jīng)營過程中不確定性越大，就越不適合進(jìn)行預(yù)算緊控制，因為預(yù)算緊控制必須以確定、合適的預(yù)算目標(biāo)為前提，而不確定性的增加會影響預(yù)算的準(zhǔn)確度。交互控制注重企業(yè)各層級之間及同一層級內(nèi)廣泛的對話、溝通和學(xué)習(xí)，易于消除由組織層級和不同部門帶來的信息流動的壁壘和障礙，促進(jìn)信息流動的充分、暢通和信息價值的最大化的利用。但實施交互控制也將發(fā)生一定的成本，需要更多的人員、更廣泛、更深入的參與到預(yù)算管理中，這將消耗企業(yè)更多的人力、物力、財力，也給預(yù)算松弛的發(fā)生帶來可乘之機(jī)。因此，在組織處于風(fēng)險環(huán)境中，不確定性相對較高的情況下，使用預(yù)算交互控制的收益才會大于成本，從而有利于提高組織整體績效。而在不確定性較小的環(huán)境中，組織的目標(biāo)清晰，工作穩(wěn)定，任務(wù)的規(guī)則明確，這時運(yùn)用診斷控制或緊控制更有效，這時控制效率主要是依賴于組織環(huán)境的穩(wěn)定性。3.3 基于風(fēng)險的預(yù)算評價預(yù)算評價是指通過對預(yù)算目標(biāo)和實際預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的對比分析，利用預(yù)算執(zhí)行的反饋信息對被控行為結(jié)果進(jìn)行業(yè)績衡量和評定。具體包括：(1)基于風(fēng)險的預(yù)算評價功能。企業(yè)根據(jù)面臨的風(fēng)險決定風(fēng)險管理目標(biāo)，依據(jù)風(fēng)險管理目標(biāo)制定預(yù)算目標(biāo)，此后預(yù)算目標(biāo)成為企業(yè)工作的核心，它具有較強(qiáng)的約束作用。在預(yù)算執(zhí)行中，管理者對預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算差異適時進(jìn)行確認(rèn)，及時糾正企業(yè)人力、財力、信息等資源管理上的偏差，為預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供可靠的保障。適時掌握風(fēng)險態(tài)勢。預(yù)算評價可以協(xié)助企業(yè)管理當(dāng)局及時了解企業(yè)所處環(huán)境的狀況和風(fēng)險發(fā)展趨勢，進(jìn)而衡量企業(yè)基于風(fēng)險的預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)程度。利于風(fēng)險檢測和反饋。對于風(fēng)險導(dǎo)向型預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評價是風(fēng)險的檢測和反饋體系程序，能夠完善和優(yōu)化整個預(yù)算管理系統(tǒng)。(2)基于風(fēng)險的預(yù)算差異分析。傳統(tǒng)的差異分析存在明顯的缺陷，預(yù)算差異分析主要是以成本、收入等財務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的差異分析，缺少風(fēng)險等其他關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的分析，預(yù)算差異的反饋信息是不完整的。沒有反映與業(yè)績相關(guān)的所有因素，預(yù)算分析的效果取決于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)本身的狀態(tài)，在風(fēng)險環(huán)境中，純粹的差異分析可能無法發(fā)現(xiàn)實際存在的問題。與基于風(fēng)險的持續(xù)改進(jìn)思想不相符，基于風(fēng)險的預(yù)算，通過管理在未來正常操作中蘊(yùn)含的不確定因素而支持企業(yè)創(chuàng)造價值的目標(biāo)，且通過平衡企業(yè)內(nèi)部競爭，促進(jìn)最大程度的創(chuàng)造價值。差異分析應(yīng)當(dāng)包含風(fēng)險的變化和其對業(yè)績的影響，即風(fēng)險管理實踐的成本、收益分析。參考文獻(xiàn)[1]北京商學(xué)院.企業(yè)預(yù)算管理的構(gòu)造與運(yùn)行[M].北京：中國人民公安大學(xué)出版社，2007.[2]高晨.企業(yè)預(yù)算管理以戰(zhàn)略為導(dǎo)向[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2004.[3]王斌.企業(yè)預(yù)算管理及其模式[J].會計研究，2008.
第8篇：全面風(fēng)險管理體系范文
隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，國有企業(yè)迎來了改革發(fā)展的新契機(jī)，但多元化的市場環(huán)境，也讓企業(yè)面臨諸多的風(fēng)險。由于風(fēng)險因素源于生產(chǎn)、經(jīng)營及管理等方面，強(qiáng)調(diào)實現(xiàn)全面風(fēng)險管理的重要性與必要性。企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的踐行中，風(fēng)險的存在、機(jī)遇的出現(xiàn)，都需要企業(yè)建立全面風(fēng)險管理機(jī)制，確保企業(yè)又好又快發(fā)展。①國有企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的建立，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。充分依托全面風(fēng)險管理的作用，實現(xiàn)對企業(yè)的監(jiān)督、控制，讓企業(yè)以更好的姿態(tài)適應(yīng)市場變化，并基于市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展需求，改進(jìn)風(fēng)險管理能力，契合企業(yè)發(fā)展的需求；②全面風(fēng)險管理體系具有復(fù)雜性，其所形成的聯(lián)動性貫穿于企業(yè)的方方面面。如圖1所示，戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向之下，強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險管理的有效性、針對性，企業(yè)上下、全方位、多維度、多視角確保全面風(fēng)險管理體系助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，深化企業(yè)內(nèi)控制度改革，契合多元化的市場環(huán)境。
二、國有企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建
國有企業(yè)深化改革發(fā)展，優(yōu)化與調(diào)整內(nèi)部控制制度，是新時期可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的必然需求。一方面，全面風(fēng)險管理體系是企業(yè)深化改革的必然需求，以此作為“謀發(fā)展、求共存”的戰(zhàn)略基礎(chǔ)；另一方面，全面風(fēng)險管理體系的復(fù)雜性，強(qiáng)調(diào)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系、管理組織體系、管理流程體系、管理制度體系等的狠抓落實，支撐全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建。
1．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系
目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的方向?qū)颍L(fēng)險管理目標(biāo)體系的構(gòu)建直接關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)管理目標(biāo)導(dǎo)向下，各系統(tǒng)功能的構(gòu)建與完善。當(dāng)前，國有企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系主要如圖2所示。企業(yè)全面風(fēng)險管理目標(biāo)體系，包括了戰(zhàn)略目標(biāo)、社會責(zé)任目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)等，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)體系始終以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為核心，確保企業(yè)全面而有效地開展工作，讓風(fēng)險管理控制與目標(biāo)體系相匹配。①企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要導(dǎo)向是目標(biāo)體系中的高層次目標(biāo)。企業(yè)全面風(fēng)險管理的務(wù)實開展、有效落實，都緊緊圍繞在戰(zhàn)略目標(biāo)這一總綱領(lǐng)之下實現(xiàn)，確保企業(yè)風(fēng)險管理控制與戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效踐行。②企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。在經(jīng)營目標(biāo)中，還包括財務(wù)與非財務(wù)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，實現(xiàn)企業(yè)資源利用的最優(yōu)化。全面風(fēng)險管理的開展，其重要的出發(fā)點就是更好的促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，維護(hù)企業(yè)處于健康、平穩(wěn)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。③企業(yè)管理報告目標(biāo)。對于國有企業(yè)而言，建立清晰的風(fēng)險報告線路是必要的，也是全面風(fēng)險管理務(wù)實開展的必要保障。一方面，信息的可靠性強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部信息溝通的及時性、真實性，便于企業(yè)高層全面了解風(fēng)險情況，并為企業(yè)全面風(fēng)險管理營造良好的內(nèi)部環(huán)境；另一方面，外部信息的溝通，是信息披露以及財務(wù)報告的必然要求。④企業(yè)法律目標(biāo)。多元化的市場環(huán)境，強(qiáng)調(diào)法律目標(biāo)導(dǎo)向下，實現(xiàn)對經(jīng)營發(fā)展中監(jiān)管、合規(guī)等風(fēng)險的有效控制，進(jìn)而確保企業(yè)合法權(quán)益的有效保護(hù)，降低或避免因經(jīng)營發(fā)展所面臨的法律風(fēng)險，而影響戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。⑤企業(yè)社會責(zé)任目標(biāo)。國企是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是社會發(fā)展的重要力量。國有企業(yè)要切實履行自己的社會責(zé)任，再創(chuàng)造價值的同時，及時的回饋于社會、建設(shè)社會。
2．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理組織體系
在風(fēng)險管理組織體系中，組織者與實施者是兩個重要元素。首先，組織者基于企業(yè)的實際情況、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)并安排相應(yīng)的職能，夯實企業(yè)風(fēng)險管理的基礎(chǔ)；其次，全面風(fēng)險管理的落實，“有效執(zhí)行”是重要的環(huán)節(jié)。是企業(yè)內(nèi)部審計部門、風(fēng)險管理部門及其他職能部門的共同參與，確保全面風(fēng)險管理狠抓落實，落到實處。
3．國有企業(yè)風(fēng)險管理流程體系
全面風(fēng)險管理流程體系是全面風(fēng)險管理體系的基本程序，但涉及諸多方面。特別是風(fēng)險識別、風(fēng)險管控及監(jiān)督等，是全面風(fēng)險管理開展的基礎(chǔ)。①風(fēng)險識別。風(fēng)險識別是風(fēng)險管控的前提，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對風(fēng)險進(jìn)行細(xì)化和分類，便于對風(fēng)險的實時監(jiān)控，第一時間發(fā)現(xiàn)并尋找風(fēng)險的關(guān)鍵影響因素，明確各責(zé)任目標(biāo)的職責(zé)與工作，將風(fēng)險所帶來的損失降低至最小。例如，企業(yè)可以基于生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，建立“風(fēng)險事件庫”。具體如圖3所示。是某國有集團(tuán)企業(yè)的風(fēng)險庫。從中可以看出，企業(yè)風(fēng)險庫的建立，形成了系統(tǒng)的風(fēng)險識別體系。特別是以集團(tuán)總部為總領(lǐng)下，一、二級風(fēng)險庫的建立。②風(fēng)險管理控制。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展的過程中，基于風(fēng)險級別和程度，及時采取相應(yīng)的管控措施，將風(fēng)險影響降低至最小化。③風(fēng)險監(jiān)督。復(fù)雜的市場環(huán)境，讓企業(yè)所面臨的風(fēng)險因素日益多樣化，實現(xiàn)風(fēng)險的有效監(jiān)督與回報，對于風(fēng)險管控至關(guān)重要。
4．國有企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系
全面風(fēng)險管理的要旨在于實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全部風(fēng)險點進(jìn)行全方位控制管理，進(jìn)而確保企業(yè)有序的經(jīng)營與發(fā)展?fàn)顟B(tài)。在業(yè)務(wù)流程及其管理體系的梳理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程及管理風(fēng)險的有效控制，確保企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的踐行中，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
5．國有企業(yè)風(fēng)險管理制度體系
制度體系是全面風(fēng)險管理構(gòu)建的重要內(nèi)容，是規(guī)范并引導(dǎo)職工行為的必然需求。對于國有企業(yè)而言，風(fēng)險管理制度體系的建立，應(yīng)遵循“橫向到邊、縱向到底”的原則，確保制度體系的完善性。首先，“橫向倒邊”———“橫向”強(qiáng)調(diào)企業(yè)的制度體系，特別是財務(wù)管理、內(nèi)部控制、技術(shù)管理和公司治理等制度的有效建立；而“縱向到底”———“縱向”強(qiáng)調(diào)制度的完善性，制度的細(xì)化。特別是管理辦法、基本制度等，注重制度體系的延展性，確保制度布控到每一個重要點之上。這樣一來，不僅讓制度體系更加的層次分明，并且明確了各方職責(zé)，便于風(fēng)險控制的有效開展，滿足企業(yè)的發(fā)展需求。
6．全面風(fēng)險管理考評體系
全面風(fēng)險考評體系的構(gòu)建，強(qiáng)調(diào)體系的完善性、針對性和可操作性。因此，首先，要制定相應(yīng)的考評規(guī)則，讓考評有據(jù)可依，確保考評的公平性。采取多種考評方法，從多個維度實現(xiàn)綜合考評。從實際而言，考核方法應(yīng)采取定性、定量法，從內(nèi)部審計效力、風(fēng)險管控、道德環(huán)境等方面，進(jìn)行綜合評價；其次，考評方式應(yīng)多樣化，通過評分式或問卷式實強(qiáng)化風(fēng)險管理考評；再次，全面風(fēng)險管理考評應(yīng)與企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)相結(jié)合，確保考評作為貫穿企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任的重要因素，推進(jìn)企業(yè)的有序發(fā)展。
7．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理預(yù)警預(yù)控體系
預(yù)警預(yù)控體系是全面風(fēng)險管理體系的核心，對于降低甚至是避免危機(jī)，起到至關(guān)重要的作用。預(yù)警預(yù)控體系的建立，最核心的在于建立預(yù)警預(yù)控指標(biāo)以及規(guī)則，通過完善的預(yù)警預(yù)控體系確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。一方面，預(yù)警預(yù)控體系要對各類重要風(fēng)險征兆進(jìn)行有效的識別，并對廉風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行實時跟蹤，了解其相應(yīng)的變化情況；另一方面，立足于企業(yè)的實際情況，制定風(fēng)險管控預(yù)案，進(jìn)而在第一時間采取有效措施應(yīng)對風(fēng)險。
8．國有企業(yè)全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)
第9篇：全面風(fēng)險管理體系范文
[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)； 全面風(fēng)險管理； 廣義安全
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，對于供電企業(yè)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。一方面，企業(yè)面臨著經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快增長、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步調(diào)整、用電需求總體擴(kuò)大、電力技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新等有利于企業(yè)發(fā)展的新機(jī)遇；另一方面，企業(yè)也面臨著煤價上漲、上網(wǎng)電價提高、電力市場競爭加劇、輸配電價空間狹小、終端銷售電價無利上漲等外部經(jīng)營環(huán)境的新變化。
如何適應(yīng)環(huán)境的變化、提高抗風(fēng)險能力，成為擺在供電企業(yè)管理者面前的一個現(xiàn)實而嚴(yán)峻的問題。2006年6月6日，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》)。《指引》對中央企業(yè)如何開展全面風(fēng)險管理工作提出了明確要求。為建設(shè)技術(shù)先進(jìn)、運(yùn)作高效、風(fēng)險在控、管理科學(xué)的現(xiàn)代電網(wǎng)企業(yè)，更好履行社會責(zé)任，競爭中立于不敗之地，供電企業(yè)必須構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。本文將在分析供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，探討建立供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系的必要性，提出構(gòu)建基于廣義安全以五要素為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系。
一、供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析
筆者通過對供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀的大量調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)供電企業(yè)現(xiàn)階段風(fēng)險管理主要存在如下問題，制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
1.企業(yè)風(fēng)險管理多為事后控制，缺乏主動性
供電企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險管理多為事后控制，對風(fēng)險缺乏系統(tǒng)的、定期評估，缺少積極的、主動的風(fēng)險管理機(jī)制，不能從根本上防范重大風(fēng)險以及其所帶來的損失。
2.重視具體風(fēng)險的管理，缺乏風(fēng)險管理整體策略
已實施風(fēng)險管理的供電企業(yè)中，有很大一部分企業(yè)更多地將精力投入到具體風(fēng)險管理中，對企業(yè)風(fēng)險組合與風(fēng)險的相互關(guān)系缺乏系統(tǒng)的、整體的考慮，從而導(dǎo)致風(fēng)險管理資源分配不均，影響企業(yè)整體風(fēng)險管理的效率和效果。
3.尚未形成風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道，風(fēng)險管理缺乏充分的信息支持
現(xiàn)階段，多數(shù)供電企業(yè)內(nèi)部缺乏對于風(fēng)險信息的統(tǒng)一認(rèn)識，風(fēng)險信息的傳遞尚未有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。對于具體風(fēng)險，由于缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持，企業(yè)決策的效率和效果受到影響。
4.風(fēng)險管理職責(zé)不清
大部分供電企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險管理職能、職責(zé)存在于各個部門和崗位之中。一方面，企業(yè)缺乏明確且針對不同層面的風(fēng)險管理的職能描述和職責(zé)要求；另一方面，企業(yè)考核和激勵機(jī)制中尚未明確提出風(fēng)險管理的內(nèi)容，導(dǎo)致缺乏保障風(fēng)險管理順利運(yùn)行的職能架構(gòu)。
鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，供電企業(yè)想要解決上述問題，實現(xiàn)依法經(jīng)營、科學(xué)決策，保證自身可持續(xù)發(fā)展，就需要改變企業(yè)管理理念，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系。
二、供電企業(yè)構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系的意義
1.實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任與社會責(zé)任的統(tǒng)一
供電企業(yè)通過構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系，可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任和社會責(zé)任的統(tǒng)一。供電企業(yè)資源配置將得到優(yōu)化，經(jīng)濟(jì)快速增長對電力的需求將得到滿足、電力安全可靠供應(yīng)將得到一定程度的保障。
2.確保供電企業(yè)的經(jīng)營效益的提高
(1)達(dá)到與企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合的風(fēng)險最優(yōu)化
全面風(fēng)險管理把風(fēng)險管理納入供電企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的層面之上，將企業(yè)成長與風(fēng)險相聯(lián)，設(shè)置與企業(yè)成長及回報目標(biāo)相一致的風(fēng)險承受度，從而使供電企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)的波動控制在一定的范圍內(nèi)，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)并隨時調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，保障企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。
(2)標(biāo)本兼治，從根本上提高企業(yè)風(fēng)險管理水平
全面風(fēng)險管理體系幫助供電企業(yè)建立動態(tài)的自我運(yùn)行、自我完善、自我提升的風(fēng)險管理平臺，形成風(fēng)險管理長效機(jī)制，保證企業(yè)風(fēng)險可控、在控、能控，從根本上提升供電企業(yè)風(fēng)險管理水平。
(3)避免企業(yè)重大損失
通過對供電企業(yè)重大風(fēng)險的量化評估和實時監(jiān)控，全面風(fēng)險管理體系幫助企業(yè)建立重大風(fēng)險評估，重大事件應(yīng)對，重大決策制定，重大信息報告和披露以及重大流程內(nèi)部控制的機(jī)制，從根本上避免供電企業(yè)遭受重大損失。
3.促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的提高，降低各種風(fēng)險成本
實施全面風(fēng)險管理，能夠有效防范和應(yīng)對資金管理風(fēng)險、資產(chǎn)安全風(fēng)險、稅收管理風(fēng)險、財務(wù)監(jiān)管風(fēng)險、電費(fèi)回收風(fēng)險等，提高供電企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
首先，供電企業(yè)預(yù)算控制將更加嚴(yán)格、資金集中率和利用效率會得到提高，企業(yè)收入受損失或資金被不當(dāng)支付形成賬外資金等風(fēng)險大幅減少。其次，供電企業(yè)的資產(chǎn)管理將更加規(guī)范，賬務(wù)記錄更新及時，與財務(wù)同步，財務(wù)報表準(zhǔn)確性得到提高，規(guī)避企業(yè)損失。再次，財務(wù)監(jiān)管手段將更加有力，收入確認(rèn)將更加及時、正確、完整，成本支出、資產(chǎn)價值將得到真實、準(zhǔn)確反映，人員利用管理漏洞或工作疏忽給企業(yè)造成損失的現(xiàn)象將減少。 另外，在電費(fèi)收入方面，可有效管控抄表質(zhì)量不到位、電費(fèi)回收不及時，預(yù)存電費(fèi)或抵押擔(dān)保風(fēng)險防控措施不到位等電費(fèi)資金損失風(fēng)險，電費(fèi)回收率將大幅提高。
三、供電企業(yè)基于廣義安全的全面風(fēng)險管理體系構(gòu)建
1.持續(xù)開展風(fēng)險教育培訓(xùn)，樹立全員風(fēng)險意識，營造風(fēng)險文化氛圍
供電企業(yè)的風(fēng)險是一種“廣義安全風(fēng)險”，它不僅與生產(chǎn)安全相關(guān)，還涉及企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險進(jìn)行層次劃分（如表1所示）。由于風(fēng)險的全面性、廣泛性，供電企業(yè)的風(fēng)險管理必須是一個群策群力的過程，企業(yè)全員風(fēng)險意識的樹立至關(guān)重要。
表 1 供電企業(yè)廣義安全風(fēng)險
Table 1 The Broad Security Risks of Power Supply Enterprise
供電企業(yè)應(yīng)結(jié)合崗位職責(zé)，分層次集中開展風(fēng)險教育培訓(xùn)，并使其常態(tài)化。領(lǐng)導(dǎo)層側(cè)重風(fēng)險管理知識和有關(guān)制度培訓(xùn)學(xué)習(xí)，提高風(fēng)險管理責(zé)任意識和組織能力；管理層側(cè)重于《供電企業(yè)風(fēng)險點識別和防范手冊》及其使用方法的培訓(xùn)；執(zhí)行層側(cè)重于風(fēng)險意識和現(xiàn)場風(fēng)險辨識能力的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使各級人員增強(qiáng)對風(fēng)險管理的作用和意義的理解，掌握風(fēng)險辨識內(nèi)容、要點和控制方法。
另外，供電企業(yè)應(yīng)將風(fēng)險管理文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)的全過程。企業(yè)可運(yùn)用集中培訓(xùn)、會議交流、內(nèi)部網(wǎng)頁、問題解答、電話熱線、信息簡報等形式多樣的宣貫方法，舉辦“企業(yè)風(fēng)險月”、“風(fēng)險大討論”以及風(fēng)險管理方面的知識競賽和技能比賽等各種形式的活動，使職工在思想上、組織上、行動上達(dá)成共識。
2.制訂全面風(fēng)險管理規(guī)劃
供電企業(yè)應(yīng)在全面建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”電網(wǎng)企業(yè)的總體目標(biāo)指導(dǎo)下，制訂全面風(fēng)險管理規(guī)劃，對企業(yè)全面風(fēng)險管理工作實施部署。全面風(fēng)險管理規(guī)劃應(yīng)按照“整體設(shè)計、分步實施；突出重點、務(wù)求實效；借助外腦、全員參加”的原則，分階段、有重點地循序推進(jìn)。
第一，構(gòu)建一個有利于風(fēng)險管理的公司治理結(jié)構(gòu)，可根據(jù)實際情況，成立風(fēng)險管理委員會，提供組織保障。第二，按照《指引》并結(jié)合企業(yè)實際，進(jìn)行流程再造，將全面風(fēng)險管理要求融入到企業(yè)管理決策和業(yè)務(wù)程序之中，并將社會責(zé)任、風(fēng)險管理職責(zé)的要求和風(fēng)險授權(quán)通過工作標(biāo)準(zhǔn)落實到每個職工的實際行動中，初步完成全面風(fēng)險管理體系框架的搭建。第三，推動全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)開發(fā)和上線，提供科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行步驟。供電企業(yè)可以以年為一個周期循環(huán)，實現(xiàn)一次管理創(chuàng)新。全面風(fēng)險管理信息系統(tǒng)先期開發(fā)、同步實施、模塊組合、循環(huán)上升，科學(xué)推進(jìn)企業(yè)全面風(fēng)險管理不斷向深入發(fā)展。第四，供電企業(yè)應(yīng)形成持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，使風(fēng)險管理常態(tài)化。企業(yè)應(yīng)定期檢查評價并對風(fēng)險進(jìn)行再描述，提出風(fēng)險管理改進(jìn)建議。第五，企業(yè)應(yīng)通過知識轉(zhuǎn)移及變革管理，推動風(fēng)險管理意識在企業(yè)文化中的滲透。
3.建立以“5A+2C”為核心的供電企業(yè)全面風(fēng)險管理體系
根據(jù)COSO《內(nèi)部控制整合框架》報告、《指引》及風(fēng)險管理相關(guān)理論，結(jié)合供電企業(yè)行業(yè)特征及風(fēng)險管理現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為供電企業(yè)應(yīng)將全面風(fēng)險管理視為一個長期的持續(xù)改進(jìn)的管理過程。基于此，筆者提出了“5A+2C”全面風(fēng)險管理體系。該體系增加了強(qiáng)大的策動力和資源配置以及授權(quán)要求，提供了科學(xué)地建設(shè)風(fēng)險管理系統(tǒng)的實施和推行步驟，以全面風(fēng)險管理為導(dǎo)向，涵蓋全面，操作精細(xì)，形成了可持續(xù)發(fā)展的管理模式，實現(xiàn)了一次管理創(chuàng)新。
(1)“5A+2C”體系總體結(jié)構(gòu)
“5A+2C”體系中，“5A”，系供電企業(yè)構(gòu)建風(fēng)險管理體系的五大要素，即目標(biāo)設(shè)定（Aim）、風(fēng)險識別（Acknowledgement）、風(fēng)險評估（Assessment）、風(fēng)險預(yù)警（Alarm）和風(fēng)險應(yīng)對（Answer），各要素貫穿在企業(yè)風(fēng)險管理過程之中。“2C”，系全面風(fēng)險管理“5A”有效實施的保障，即信息溝通（Communication）及監(jiān)控（Control）。“5A”、“2C”既相互獨立又相互聯(lián)系，形成一個有機(jī)統(tǒng)一體。
(2)組織責(zé)任體系保障
供電企業(yè)應(yīng)明確每個業(yè)務(wù)流程對應(yīng)的權(quán)責(zé)，建立逐級承諾、逐級聲明和問責(zé)到底的管理機(jī)制，形成循環(huán)責(zé)任傳導(dǎo)體系。隨著風(fēng)險管理工作的逐步落實，供電企業(yè)還應(yīng)強(qiáng)化責(zé)任意識，形成縱向到底、橫向到邊的橫、縱向網(wǎng)狀監(jiān)督和管控。管理層負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，對主要風(fēng)險確定責(zé)任人，具體風(fēng)險責(zé)任落實到各職能部門和業(yè)務(wù)單位，對任何違反風(fēng)險管理相關(guān)政策的組織和個人，給予追究和處罰。
5.建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，確保2C功能實施，實現(xiàn)管理動態(tài)化
(1)“2C”（信息和溝通、監(jiān)控）功能概述
供電企業(yè)應(yīng)識別和記錄那些有關(guān)企業(yè)管理的內(nèi)外部事項的信息，并將這些信息以適當(dāng)?shù)姆绞皆谝?guī)定的期限內(nèi)傳達(dá)給員工，以實施企業(yè)風(fēng)險管理和其他任務(wù)。通過在組織內(nèi)上、下級之間信息傳遞，能夠產(chǎn)生有效的溝通。供電企業(yè)應(yīng)建立一種向上反饋重要信息的溝通方式，并且在對外方面也建立有效的溝通。
監(jiān)控是對供電企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀和各組成部分績效進(jìn)行評價和控制的過程。企業(yè)通過持續(xù)監(jiān)控和個別評價以及兩者的結(jié)合來實現(xiàn)監(jiān)控。持續(xù)監(jiān)控是對日常的管理活動采取的，個別評價則主要是根據(jù)評估風(fēng)險的性質(zhì)和程度，以及持續(xù)監(jiān)控過程的效率來確立。
(2)建立風(fēng)險信息管理系統(tǒng)
鑒于風(fēng)險管理的全面性、復(fù)雜性和技術(shù)性，傳統(tǒng)的依靠人力推動和運(yùn)作方式進(jìn)行管理創(chuàng)新的方法已經(jīng)不能滿足推行全面風(fēng)險管理的要求。因此，供電企業(yè)必須將信息技術(shù)應(yīng)用于全面風(fēng)險管理的各項工作，建立涵蓋風(fēng)險管理基本流程和內(nèi)部控制系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠確保“2C”功能（信息溝通和監(jiān)控）發(fā)揮，確保管理動態(tài)化，確保“5A”要素通過信息系統(tǒng)固化和展示，確保日常運(yùn)作的有效性。風(fēng)險管理信息系統(tǒng)功能模塊如下圖所示。
(3)實現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化管理
供電企業(yè)的風(fēng)險動態(tài)管理可通過以下方式實施。首先，供電企業(yè)可通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評估流程，按照風(fēng)險分類，向相應(yīng)風(fēng)險管理層級進(jìn)行動態(tài)展示。其次，供電企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險事件庫、風(fēng)險知識庫、稽核規(guī)則庫等固有信息進(jìn)行定期更新，以確保相關(guān)內(nèi)容符合內(nèi)外部環(huán)境的變化和要求。對于不再適應(yīng)企業(yè)風(fēng)險管理需求的信息，應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行調(diào)整和更新。最后，供電企業(yè)應(yīng)加快推動風(fēng)險管理系統(tǒng)的開發(fā)上線，進(jìn)一步實現(xiàn)與供電企業(yè)數(shù)據(jù)中心對接，自動、實時地從數(shù)據(jù)中心提取數(shù)據(jù)。
6.建立全面風(fēng)險管理制度保障體系
供電企業(yè)應(yīng)著手建立諸如《溝通訪談管理辦法》、《風(fēng)險信息管理辦法》、《風(fēng)險知識技能培訓(xùn)管理辦法》、《文檔管理辦法》、《問責(zé)管理辦法》等規(guī)定，同時制訂嚴(yán)密的風(fēng)險管理工作自查制度、風(fēng)險指令制度、周例會制度、風(fēng)險控制和應(yīng)急反應(yīng)制度、風(fēng)險監(jiān)督評價制度、風(fēng)險工作評估制度、風(fēng)險要素更新制度、文檔復(fù)核制度等各類制度。供電企業(yè)在全面風(fēng)險管理體系的構(gòu)建過程中，可根據(jù)各階段工作任務(wù)的不同情況，制訂推廣手冊、測試手冊作為工作指引，指導(dǎo)各級風(fēng)險管理工作的開展。良好的制度保障，使得上傳與下達(dá)、協(xié)調(diào)與溝通及時，有效地促進(jìn)風(fēng)險管理建設(shè)推進(jìn)。
四、結(jié)束語
供電企業(yè)通過建立基于廣義安全的全面風(fēng)險管理體系，一方面可實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營責(zé)任和社會責(zé)任的統(tǒng)一，另一方面可確保供電企業(yè)的經(jīng)營效益和經(jīng)濟(jì)效益的提高，從而增強(qiáng)供電企業(yè)的免疫力、應(yīng)變力和競爭力，為建設(shè)“高效電網(wǎng)、堅強(qiáng)電網(wǎng)、誠信電網(wǎng)、綠色電網(wǎng)、責(zé)任電網(wǎng)、服務(wù)保障電網(wǎng)”提供強(qiáng)有力的保障。
