企業信息化建設匯報材料精選(九篇)

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第1篇：企業信息化建設匯報材料范文

關鍵詞：企業 檔案管理 問題 對策

企業檔案是指企業在生產經營和管理活動中形成的對國家、社會和企業有保存價值的各種形式的文件材料。檔案管理工作是企業管理工作的一部分，是提高企業工作質量和工作效率的必要條件。檔案管理成果同企業經營管理的有機結合決定了該企業資源配置的取向和模式，決定著企業的商業版圖和未來發展，對于實現該企業經營戰略，不斷提高管理效率具有深遠的影響。

1、檔案管理人員管理意識不強，專業素質有待提升

一些企業員工檔案意識相當薄弱，甚至有一些部門領導對加強檔案工作的存在偏見，認為加強企業檔案管理沒有實質性作用，在管理檔案上舍不得投入財力與物力。個別項目部和下屬單位的檔案工作沒有實行崗位責任制，在管理方式上仍然停留在傳統的手工收集與檢索階段，一定程度上影響了檔案管理質量的水平。檔案管理人員專業素質不高。目前，大部分企業雖然有了一支穩定的檔案干部隊伍，但管理人員的文化程度和專業素質還不能適應新時期開展檔案工作的需要，熟悉檔案內容，進行檔案信息深層次研究和開發的專業人才十分匱乏。

2、檔案管理不夠規范

目前，在一些企業單位或者是專業的檔案館普遍存在管理不規范的問題，主要表現在：檔號不規范；案卷標題不規范；大部分案卷缺少卷內目錄；組卷混亂現象比較嚴重。

3、管理與服務存在脫節現象

一是檔案門類不夠豐富。有的企業只注重文書、戶籍檔案的收集，而忽視聲像、實物檔案以及與企業業務有關的資料的收集，影響了企業檔案的系統性和完整性。二是檔案資源個別流失。由于歷史的或保管不善等原因，個別檔案存在斷代現象；部分檔案管理人員認為自己保管檔案材料能夠方便工作，不愿上交集中管理，導致一些重要的檔案資料損毀、丟失。三是重保管輕利用。一些基層企業在工作中，忽視了檔案資料的作用，不愿或不習慣通過檔案資料為企業戰略發展、為企業管理提供服務，以此來提高工作效率，降低工作成本，造成大量信息資源閑置。

4、深化認識，強化培訓，提高業務素質

首先要提高認識。要充分認識企業檔案工作的重要性，把檔案管理工作作為一項經常性、基礎性的工作常抓不懈，真正列入議事日程，做到定期研究、定期分析、定期檢查。其次增強責任感。檔案主管部門要積極主動地向領導匯報檔案管理工作情況及工作中遇到的困難，增加必要的投入，創造良好的環境，切實擔負起承上啟下、內外聯系、協調各方的重任；要經常組織檔案管理人員學習檔案法律法規，樹立檔案工作的責任感，提高做好檔案工作的自覺性。同時要強化檔案業務培訓。積極選送檔案干部參加檔案部門組織的業務培訓，鼓勵他們自學檔案管理知識，并從時間和經費上給予保障，提高檔案干部的實際操作技能和業務指導能力。要根據企業檔案工作發展的需要，適時舉辦企業檔案基礎知識和業務技能培訓，培養適應新時期檔案工作發展要求的人才。

5、實現檔案的現代化與信息化管理

網絡技術與檔案管理的結合是時展的必然選擇，以數字化、網絡化為主旋律的檔案信息化戰略，已在我國企業界推展；在企業發展過程中，以企業的檔案工作為依托，成立市場信息服務中心，建立網上檔案管理系統，不僅能夠為企業提供咨詢服務，克服企業管理的盲目性，而且能夠為企業的發展起著不可忽略的作用當前，在企業信息化建設過程中，回接觸到一些新的管理軟件，如信息管理系統、資源管理系統、ERP系統、OA辦公軟件等。在這種情況下，檔案部門要知難而上，積極參與企業信息化建設，使檔案管理成為企業信息化的一個重要組成部分。檔案人員要邊干邊學，在管理的過程中學習和掌握信息化的有關知識，使檔案現代化與企業信息化有機結合，同步發展。

6、企業在制定信息建設規劃時將檔案工作納入其中，檔案部門要參與到企業信息化進程中去

首先要解決紙質檔案與電子文件信息的對稱問題；其次要解決紙質和電子文件一致性的問題，電子文件看不見，就一張光盤，對于它的完整性、版本等從外觀上看不出來，所以檔案部門人員要熟悉專用設備、負責檢驗電子文件，如果保存的電子檔案有誤，將來在工作中可能要造成更大的失誤。檔案的現代化管理一方面要適應檔案自身的發展，另外也要適應企業信息化建設的流程，兩方面都要兼顧。檔案畢竟是傳統的記錄和保存方式，企業信息化應用起來可以很瀟灑，實現無紙化辦公，財務、生產、營銷等許多部門都進行網上辦公，最后什么都沒留下。檔案部門搞信息化要解決的一個觀念問題，就是我們檔案的現代化建設不是簡單地用計算機代替手工勞動，也不是把傳統的管理方式搬到網絡管理上去，而是要借助現代化信息技術，引進先進的管理理念，對檔案管理中不適應的一些做法進行改革。這是一種高層次的認識，要求我們不斷學習，吸納新知識，努力使檔案管理工作邁上一個新臺階。

總之，企業檔案管理是企業管理的一項重要基礎工作，是企業知識共享的主要媒介，搞好檔案工作對企業的發展具有重要的作用，在今后的工作中，要不斷提高企業檔案管理質量，提高其利用率。促進企業檔案管理朝著規范化、科學化的方向發展，從而為企業的持續發展提供更多更好的信息資源。

參考文獻

[1]鄭志平.中外企業檔案管理研究現狀的分析[J].檔案時空,2004年08期.

第2篇：企業信息化建設匯報材料范文

[關鍵詞] ERP系統；現狀；關鍵工作

一、引言

很多企業在企業管理的過程中都遇到一個難題——管理人員都說企業缺乏信息，或者無法獲取信息。其實企業并不缺信息，信息存在于企業的各個角落，如信息系統中、報表中、員工的記事本中。所謂“信息缺乏”只是缺乏發現信息的手段，缺少一個能夠規范的、及時的、有效的收集信息并對信息進行科學分析和處理的工具。由于企業信息繁多，并且統計口徑不一致，最終導致企業的信息失真和錯亂，導致企業無法及時做到決策，正是在這種情況下，本公司于2008年實施應用了金蝶K/3財務和供應鏈一體化的ERP系統，本文章即于新華粵的ERP系統實施成功經驗，談如何才能在化工企業成功實施ERP系統。

二、化工企業信息化建設的現狀

據反映，目前，ERP廠商自身在實施方面存在著許多問題。比如ERP廠商往往不懂得化工行業的特點，他們往往拿自認為成功的例子，比如制造行業、加工行業等的例子，這種簡單的零件裝配的ERP思路運用于化工行業，其實是行不通的。比如汽車行業可以根據訂單進行生產，從而降低庫存，而化工行業生產特點決定即使沒有訂單也是不可能停工的，因為停產再啟動所帶來的成本損失要比停產那段時間所節省的費用大得多，所以往往ERP系統的生產環節是最薄弱的環節，并且化工企業的生產配方隨時更改，就會給ERP系統帶來一系列的變化，不但給企業工作人員帶來很多的工作負擔，而且會降低工作效率。所以選擇系統的實施目標尤其重要，目前針對化工行業專門開發的ERP系統廠商鳳毛麟角，針對該種情況，實施好ERP系統最主要是抓準企業目前緊迫解決的問題，前期就給企業的信息化建設做好規劃，最終目標是什么，能為企業解決什么問題，例如信息、產量、金額、供應鏈與財務一體化等，避開ERP系統不擅長的項目，實施企業最緊迫的環節，采用項目總體規劃、分步實施的原理，這樣才能更好將ERP系統實施成功。

三、成功實施ERP系統的關鍵工作

1、組建項目組人員。ERP系統建設是一個龐大的業務系統，建設工期長，組建穩定的項目組人員非常重要，項目組的負責人最好由公司領導來擔任，這樣才能更好地協調好各崗位的工作；項目組專業人員需要公司對信息化系統有一定理解的工作人員最為合適，建設至少3-5人，最好實施期能脫崗工作的，因為前期的準備工作和后期的測試都需要大量的工作時間；項目組關鍵崗位人員的組成，由公司各業務崗位的精英來負責，能臨時抽調脫崗工作的，關鍵崗位比較熟練本崗位的工作，對實施ERP后的工作能否順利運行比較清楚；ERP企業的實施人員，最好能選擇有化工企業實施經驗的，因為化工企業的實施與制造業的實施相差好大，而且在實施前要與廠商協定實施顧問不能經常變動，并且簽定相關的協議，如果發現不能勝任本公司實施的顧問最好在實施的中前期要及時更換。

2、項目前期的選擇廠商工作。做為一個企業想實施好ERP系統，選擇一個適合自己企業的ERP系統非常重要，在中國的ERP廠商非常多，各個廠商提供的系統特色和解決方案也各不同，往往一個企業中，理解ERP系統和知道運行原理的工作人員非常少，甚至一個也沒有，這種現象在企業中是常見的現象，所以需要組建的項目組專業人員根據前期公司的調研工作，擬寫好本公司的信息化系統規劃和實施目標，根據各廠商提供的解決方案比對本公司的方案，選擇比較合適的廠商。在比對過程中的注意事項：選擇時不要單看廠商提供的PPT，往往PPT都是經過精美的包裝和軟件的功能都有夸大和包羅萬象的現象，會給企業人員感覺ERP系統會解決很多的企業問題，其實實施結果就是其中的小部分或者沒有，最好要軟件廠商提供一個有數據的演示帳套，讓軟件廠商演示其ERP系統的功能，全面了解軟件的同時，并能及時記錄ERP系統暫時不能實現的功能，要軟件廠商限時提供解決方案，并且各類的解決方案都做為合同的附件，做為驗收的文件和方案。

3、實施期的工作。實施前期，公司全體人員都要全力以赴，首先要邀請多位信息化方面的專家給公司高管和全體骨干講解ERP實施的過程和原理，還有開展項目前期的動員會，落實項目人員、分工和職責，讓大家都要一個清楚的認識，讓大家都知道在什么階段做什么工作，怎么樣進行配合，這樣對項目的實施非常有幫助；實施中期，一定要嚴格按照實施總顧問的計劃和方案校對本項目的進度，各關鍵崗位按照實施后的模塊進行測試和校驗，要求達到項目規劃的要求，實施期項目組最好每天對接一次項目的工作和計劃，對遇到的問題要及時向領導匯報和及時處理；并且項目的授權書面資料和合同資料必須要專人負責管理，不然在以后的應用過程中，責任會說不清楚，也不知道那個領導進行授權的。培訓也是實施過程中非常關鍵的環節，各個關鍵崗位要熟練掌握軟件模塊的操作，最好要進行以公司實際業務為前提的模擬考試，考試合格者才能進行上崗操作，由于ERP系統都是各個崗位聯合操作的結果，前面的流程錯誤會導致各崗位大面積的返工操作，嚴重影響企業的工作效率和浪費企業的人力、物力。

4、驗收后的工作。項目的驗收要項目組領導、專業人員、關鍵崗位人員對軟件項目的模塊進行逐一進行測試驗收，確認達到要求后各自簽名確認，并且形成書面的驗收材料，另外驗收后要注意的是收尾的工作，特別是項目實施人掌握的軟件管理員用戶名和密碼，數據庫服務器的用戶名和密碼要收回，并且重新更改，以保證本公司的經營數據不泄露，安全。

四、穩定的網絡建設，對信息化系統尤其重要

名詞解釋：

VPN網絡是指虛擬專用網絡（Virtual Private Network ，簡稱VPN)指的是在公用網絡上建立專用網絡的技術。其之所以稱為虛擬網，主要是因為整個VPN網絡的任意兩個節點之間的連接并沒有傳統專網所需的端到端的物理鏈路，而是架構在公用網絡服務商所提供的網絡平臺，VPN主要采用了隧道技術、加解密技術、密鑰管理技術和使用者與設備身份認證技術。

MSTP網絡是基于SDH 平臺同時實現TDM、ATM、以太網等業務的接入、處理和傳送，提供統一網管的多業務節點，以SDH為基礎的多業務平臺可以更有效地支持分組數據業務，有助于實現從電路交換網向分組網的過渡，應用于局間或POP間，更加適合于大企事業用戶駐地的應用。

一般化工企業的分廠分布都比較散，新華粵石化公司主業板塊和控股公司加起6個分廠，搭建一個穩定的網絡，讓信息數據穩定，安全，快速，顯得尤其重要，不然項目只能以失敗告終，新華粵公司的網絡從實施到完善VPN網絡連接到MSTP網絡接入的幾個階段：第一階段分廠都應用了電話撥號的寬帶模式，應用了軟件VPN設備做為連接的方式，應用不穩定，經常會斷網，效果很差；第二階段分廠還是采用電話撥號的寬帶模式，另用硬件VPN設備做為連接的方式，網絡連接穩定，效果有改善，但由于業務數據增多，數據和應用操作平均都會延遲10秒，效果還是不理想；第三階段采用了通訊運營商提供的VPN光纖專線，通過此次改造，基本上能滿足公司所有的信息化系統的應用；第四階段采用了通訊運營商提供的MSTP網絡，信息化系統的應用更加流暢和安全，MSTP網絡更能夠解決各化工分廠接入到同一網絡的瓶頸問題，保證信息化系統的業務數據安全和快速的應用。

第3篇：企業信息化建設匯報材料范文

一、建立標準化科學化的全面管理體系是提高企業管理水平的必由之路

供電企業是個傳統的工業企業，管理基礎比較好，從上世紀80年代開始進行企業整頓、企業升級，90年代初達標、創一流工作，企業的整體管理水平不斷提高。但是，隨著社會形勢的發展、企業內外環境的變化，尤其用電客戶的服務需求不斷提升，為供電企業改進管理和實現管理創新提出了新的要求。

供電企業管理體系普遍存在的問題是：（1）企業管理各種規范自成一體，缺少內在聯系；沒有整合，體系龐雜。法律法規、企業標準和規章制度是企業生產經營活動的依據。但是，由于沒有統一歸口管理，不重視體系建設，使得這些管理資源分散零碎，使用不便。（2）管理條塊分割，管理職責不清，扯皮推諉，管理效率低下。企業管理規范強調文件化，不重流程化，不利于從靜態管理向動態管理轉變。過去制訂的企業管理標準，對管什么?芽怎么管?芽管理到什么水平?芽描述得比較清楚。對誰去管?芽各自的管理職責是什么?芽輕描淡寫，缺少管理流程圖。（3）管理崗位授權不充分，層層請示匯報，工作節奏慢，走完流程，往往超時限，電力用戶不滿意。過去客戶關系管理重視不夠，一個110千伏大客戶，從申請用電到通電，最長要2年多時間。同一事項，多個部門去管理，分權過多，制約過度，流程不順暢，常常出現管理梗塞現象。如物資采購，過去沒有實行統一歸口管理，存在多個部門多頭采購，供應鏈管理既不順暢也不夠規范。（4）管理信息系統與管理標準脫節，營銷、生產、基建、調度等管理信息系統走的流程與企業標準不一致，企業標準失去了應有的規范性、約束性。

建立供電企業全面管理體系的可行性：（1）以系統論思想為指導，為建立供電企業科學化的全面管理體系奠定了理論基礎。分析供電企業管理體系存在的問題，十分突出的一點，就是企業的各種管理規范只是孤立的存在，沒有形成一個科學完整的體系，相互之間沒有聯系、聯系較少或未發揮應用的效果。系統論認為系統中各要素不是孤立地存在著，要素之間相互關聯，構成了一個不可分割的整體。整體性、關聯性、等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的基本特征。系統論反映了現代科學發展的趨勢，反映了現代社會化大生產的特點，反映了現代社會生活的復雜性，因此，系統論是建立供電企業全面管理體系的理論基礎。（2）供電企業內外部環境變化，為建立標準化科學化的全面管理體系創造了條件。2003年，國家修訂了《企業標準體系系列標準》，明確了建立企業標準體系的要求，提出了企業標準體系評價與改進的方法，提供了企業標準與貫標文件、管理信息系統整合的思路。該局貫徹ISO9001、14001、OSHAS18001標準，優化管理流程，建立三標一體化管理體系；引進、應用SAP管理軟件，提升企業信息化管理水平；用電客戶希望提供一條龍、一站式服務，這些都為我們建立標準化科學化全面管理體系提供機遇，創造了條件。

二、建立標準化科學化的全面管理體系做法

（一）運用科學的方法，建立企業全面管理體系

**電力局的標準化工作起步于二十世紀九十年代，經歷了制訂標準、完善體系、貫標提升三個發展階段。到2003年末，**電力局建立了以企業標準為基礎，以貫標文件為核心、以管理信息系統為支撐的全面管理體系，包括受控的法律法規233個，企業標準1034個、規定制度291個，貫標體系文件160個，全面管理體系橫向覆蓋到邊，縱向覆蓋到底，各項工作有標準可循，有規章制度可依，有法律法規約束。全面管理體系運行，實現了文件電子化，管理流程化，操作網絡化。企業標準體系、貫標體系、信息系統如一座同互聯互通的三層立交，形成了一個有機的整體。

1、強化領導作用，加強對建立全面管理體系工作的組織領導。

每次局領導班子調整，我們都及時調整充實標準化工作機構。標準化委員會每年召開2－3次例會，研究部署企業標準化年度工作任務，評比表彰先進，評審企業標準。2001年，通過了**省質量技術監督局標準化二級水平確認，近2年所屬基層單位有3家先后通過了標準化二級水平確認，有2家通過了標準化三級水平確認，形成了上下聯動、整體推進的標準化工作格局。

2．運用系統方法，建立全面管理體系。在貫標過程中，以企業標準體系為基礎，制訂了40個程序文件，廢止了相應的15個管理標準，如基建工程管理標準被新改擴工程管理控制程序文件所潛代。使企業標準體系文件與貫標體系文件融為一體，有效運行，防止了兩張皮現象。貫標之后，我們將企業標準體系向二頭延伸，向上延伸到法律法規，向下延伸企業規章制度，形成了囊括所有企業管理規范的全面管理體系，并確保其合法性、有效性和協調一致性。

3．運用目標管理方法，建立最佳的管理秩序。企業的管理方針是“誠信、可靠、優質、創新”，管理目標是“建設更高水平的一流供電企業”。建立企業全面管理體系，緊緊圍繞實現企業的管理方針目標的總要求，著眼于滿足企業生產、經營、管理的需要，堅持以企業標準體系尤其是技術標準體系為主，不斷優化全面企業管理體系的結構。2003年我們對企業規章制度進行了清理、修改、分類，將上級151個規章制度納入體系。修訂企業內部規章制度99個。淘汰了低功能、不適應的企業標準51個，增加補充新的高功能的企業標準37個。使全面企業管理體系內的各個要素始終處于整體功能最佳狀態。

4、運用過程方法，實現全面管理體系的持續改進。企業全面管理體系的建立和實施，由策劃、實施、檢查、改進四個過程構成，通過每一個過程的動態和循環，實現企業的方針目標，讓客戶和相關方滿意。企業制訂了20個經濟責任制考核標準，每月檢查考核一次，建立了實施全面管理體系的常效常態機制和持續改進機制。

（二）建立實施三標一體化管理體系，全面提升企業管理水平

我們從2002年8月開始貫標，到2003年11月11日，通過了摩迪認證公司ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三標認證審核，率先建立了三標一體化的管理體系。主要做法是：

1、深入調研，精心準備、科學策劃。學習鑒借山東、上海、江蘇供電企業貫標經驗，編制了《**電力局貫標方案》。貫標范圍以**電力局16個機關處室和調度、變電、修試、線路4個直屬單位為母體系，以城郊分局為子體系；與主營業務相關的各縣市供電局、恒光電建、設計公司、汽運公司為相關方。

貫徹“始于培訓，終于培訓”的原則，先后組織了4次標準培訓，參加633人／次。為檢驗培訓的效果，組織了貫標知識考試，共876人參加考試，合格826人，合格率95％。

認真做好法律法規和其他要求辯識、質量過程辯識、危險源辨識和環境因素識別。辯識了與供電企業相關的234部法律法規2．6萬個條款，700多個標準；識別236個質量過程，其中管理過程75個，作業活動過程161個（特殊過程15個）；對239項作業活動中人的不安全行為、設備的不安全狀態、工作環境的不安全因素進行了分析，識別出危險源717項，運用LEC評價法，確定了42項重大危險源；對對267項作業活動進行了識別，識別出環境因素538項，經過評價，確定重要環境因素14項。

在此基礎上，建立以ISO9001質量管理體系為軀干，把ISO14001環境管理體系和OHSMS18001職業健康安全管理體系作為兩翼的“飛機管理模式”。編寫了40個程序文件、103個作業指導書、制定了10個管理方案。推進體系文件運行堅持點、線、面結合。以局領導層為制高點，貫徹實施方針目標指標和管理手冊；以電力營銷、生產運行、基建管理為主線，貫徹實施程序文件；以各基層單位為覆蓋面，貫徹實施作業指導書。

2、引入國際管理理念，優化管理流程。按照“始于客戶需求，終于客戶滿意”的要求，積極優化內部管理流程，對110千伏業擴報裝流程、物資采購流程、工程項目管理流程、員工外送培訓流程作了改進和完善。

在流程改造策劃過程中，堅持以客戶為中心，體現基建為生產服務、生產為營銷服務、營銷為客戶服務，改變了以我為中心習慣，體現了客戶、供方、員工、企業四位一體的價值觀。

運用先進方法體現流程管理的思想。在寫貫標程序文件時，引進了德國式流圖，以業務流程來設置管理部門、管理崗位，詳細描述每一個流程節點的管理事項、時限、記錄、報告，對每一個流程有總的時限要求，有可追溯性，實現閉環控制。在160個貫標文件中，附了205張流程圖，增強了貫標程序、作業指導書、管理規定的可操作性。

為了保證新的業務流程貫徹實施，調整了8個部門的管理職責。用電處設置客戶代表崗位，直接受理110千伏以上大客戶申請用電業務。機關定編124個管理崗位，分為主管、主辦、專職、辦事員四檔，每個崗位都編制了崗位說明書，明確了崗位的責任和權限，實現管理方式由“職能型”向“流程型”轉變。

3、加強監督檢查，保證體系有效運行。內審員是管理體系有效運行的“衛士”。我們培訓了三標內審員、迎審員85人，通過考試50人取得內審員資格。2003年7月至10月，對16個機關處室和4個直屬單位組織了一次模擬內審、三次正式內審和一次管理評審，共安排10天時間，發現不符合項126個，整改關閉120項，其余6項列出整改計劃。根據體系運行情況和內審中發現的不符合情況，對程序文件修改了143處，使之更符合實際，達到“寫到必須做到，做到必須有效”的要求。

（三）運用計算機和網絡技術，推進全面管理體系的信息化網絡化透明化

建立和實施全面管理體系，我們追求的目標是各類管理規范的文件化、流程化、透明化，保證文件、流程、網絡運行的一致性。文件化靠寫，流程化靠走，透明化靠信息網絡技術，三者一環扣一環。策劃貫標程序以相應的企業標準為基礎，開發應用SAP管理軟件以程序文件為藍本，使企業標準寫的、業務流程畫的、信息網絡走的一個樣。

加強企業信息化建設，夯實業務流程網絡化、透明化的基礎。自1999年到2003年的5年中，企業信息化建設立項89個，投入資金6168萬元，局機關到70個供電營業所、99座變電所都有光纖環網通道，生產、營銷、辦公自動化等信息管理系統全都延伸到一線生產、營業作業班組，企業生產、經營、管理業務全都實現了信息化網絡化。

為了進一步提高該局的管理信息水平，提升國際管理水準。2003年開始推廣應用SAP管理系統，首期開發應用物料管理（MM）、項目管理（PS）、生產管理（PM）、人力資源管理（HR）4個模塊。在這些應用模塊開發過程中，分別以物資采購管理控制程序、新改擴工程管理控制程序、變送配運行管理控制程序、人力資源管理控制程序為基礎，進行流程節點的優化和細化，為企業全面管理體系信息化網絡化透明化，作了大膽的探索和實踐，取得了預期效果。

三、企業全面管理體系運行取得顯著成效

1、企業管理理念和思想現代化。通過不斷修訂企業標準和規章制度，通過貫標和引進國際先進的管理軟件，確立了以客戶為中心的管理理念，企業的一切管理工作以客戶需求為出發點，以客戶滿意為終點。如95598客戶呼叫系統，對客戶的故障報修、投訴和處理情況，每月進行統計分析，針對設備檢修單位配合不到位，造成送電延遲、客戶投訴的問題，修訂了《停送電管理辦法》。今年3月份，客戶對低電壓的問題投訴較多，召開了專題分析會，決定加快城鄉配電網改造，確保電壓合格率達到國家標準。

2、實現業務流和信息流合一。法律法規、企業標準、規章制度實現實時網上查詢，全部業務都在網絡上流轉，任何一個流程節點都可以實時反饋信息。如生產管理系統每年處理設備缺陷的工單達1339張，每一張工單從發現上報缺陷到派工、配料、檢修、記錄，全過程都在網上流轉，大大提高了工作效率。

3、110千伏業擴報裝流程，實行客戶代表制，實現用電一個窗口受理，一站式服務，客戶代表全過程跟蹤協調。改變了過去用電、計劃、基建、生技、設計、調度、物資七個部門對客戶的狀況。將110千伏及以上客戶受理納入全省統一的營銷信息系統，實行全過程網絡流轉和實時監控，及時制訂了大用戶業擴流程考核辦法，業擴報裝效率大大提高。實行新流程后，110千伏用戶申請用電時間從平均18個月，縮短到平均10個月，最快的6個月。如韓國曉星公司從2003年5月申請到2004年2月投產通電，花了9個月時間。尤其是一口對外后，“進”、“出”都在用電一個口子，在客戶面前只出現用電一張面孔，由用電窗口受理申請和批復供電方案、負責與客戶的聯系協調，負責客戶工程在供電企業內的閉環運作，實現對客戶工程從申請用電到投產運行的全過程監督和管理，用戶“進一扇門，找一個人，辦所有事”。

4、新改擴工程管理控制程序的實施，規范了從工程選所一立項一初設一招標一施工一質檢一竣工驗收一資料移交一資產移交等全過程管理。110千伏錢橋、永秀等6個輸變電工程都是按照新的程序，達到了基建達標的要求。在基建管理中，統一規范了工程圖紙、工程聯系單收發、工程檢查、驗收記錄管理細節；在施工圖設計交底、中間檢查、竣工驗收階段也注重了對環保、職業安全、危險點控制等工作，把質量、環境、安全要求傳達給相關方貫徹執行，提高了工程質量管理水平。

第4篇：企業信息化建設匯報材料范文

誕生于制造業的ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源規劃）是一種先進的企業運營管理平臺，其核心思想是根據銷售訂單或市場預測，考慮產品結構和庫存數據，經過MRP（物料需求計劃）展算來最終精確地安排企業的生產和采購計劃，突出計劃、控制和協同的主線，集成管理企業內外部資源。制造型企業的ERP需求明顯，但實施的成功率卻不高。由于各方面條件的限制，ERP的實施能夠達到預期目標的比例仍然不足40%。

當前，我國處于社會轉型期和建設現代企業制度的過渡階段，相當一部分企業主存在重業務、輕管理，重規模、輕內涵，重增長速度、輕發展質量的傳統思想，企業管理基礎不牢，管理水平不高，經濟效益不好。因此，深入探討和挖掘企業ERP實施的成功經驗，改變有些企業主對ERP觀念和認知的偏差，為我國企業提高ERP實施成功率提供現實性的指導和借鑒就顯得尤為重要。

ERP成功與否沒有標準答案

要分析ERP實施的關鍵成功因素，首先要界定“成功”的標準，怎樣才算“成功”。一般而言，企業在實施ERP項目之前，通常會對ERP有基本的期望或目標，即ERP在將來要給企業解決什么問題、達到什么效果、取得什么效益。然而，在實際工作中，很多企業在實施ERP時缺少調研論證，無目標、無規劃、無策略，或雖有目標但很籠統，定性多、定量少，而且沒有提前設置好目標達成的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。

在ERP選型階段，企業肯定希望把廠家宣傳的效益效果寫進合同，當作項目驗收和付款的條件，以此轉移和規避風險。但事實上很少有供應商敢這樣做，因為項目具有獨特性，影響一個公司ERP實施效果的因素太多，很多因素不是軟件供應商一方所能控制和決定的。為什么“成功”的標準難以界定呢？

1.企業環境復雜多變，管理沒有標準答案

德魯克精辟地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在于知，而在于行;其驗證不在于邏輯，而在于成就。”企業的基礎和環境不同，管理的理念和方法各異，我們常說管理講究具體的場景，具體問題具體分析，仁者見仁、智者見智。

制造型企業生產組織方式多樣，管理特點各異。不同行業、不同類型的制造型企業的業務特點、管理模式、信息化建設的重點、難點和需求都是不同的。ERP作為一種管理思想和工具，在不同的企業實施和應用后可能會有不同的結果。即便是同一款軟件由同一團隊實施在不同的企業也不會有完全相同的結果。因此，有人認為用了ERP，企業管理水平就能立即上個臺階，這種理想化的認知忽略了ERP與企業環境之間的復雜關系。

2.每個軟件都有自己的特點和局限性

ERP軟件良莠不齊，它們在系統架構、市場定位、功能特色等方面都存在差異。比如市場定位，有的是針對大型集團企業，有的是針對中小型企業，如果企業選擇了不適合自己企業規模和發展階段的ERP軟件，無疑會影響ERP的運用效果。雖然都叫ERP，但功能有強有弱，適用領域有寬有窄。比如用友、金蝶從財務領域發展起來的，SAP從生產制造領域起家，IFS從設備資產管理領域起步，它們都有自己的特色和優勢。因此，ERP軟件本身的差異，直接影響到ERP的實施成功率。

3.人的因素變數最大

ERP項目不是交鑰匙工程，而是一個復雜的知識轉移的過程。我們經常看到，一個優秀的顧問同時負責幾個項目，而且都能實施成功，而有的顧問卻把一個很好的軟件在很好的客戶那里實施失敗。這里面有個人工作態度、技術水平、行業經驗、項目把控能力等方面的原因，也可能是關鍵人員變動或流失，供應商和客戶溝通配合等方面出了問題。甲乙雙方就如結婚過日子的兩口子，彼此的價值觀、生活習慣和合作態度等都直接影響生活的幸福指數。因此，人的因素會造成項目實施效果不同，其實ERP應用的成敗歸根到底就是“人”。

綜合評估ERP項目效果

那么如何判定一個ERP項目是否成功？

首先可從客戶評價的角度來看。客戶不滿意，不能說ERP成功。客戶評價包含企業和個人兩個維度，分別來自企業需求和個人需求兩方面。企業需求歸根到底是企業要實現什么目標、解決什么問題和避免什么風險。個人需求比如產品的應用體驗，對廠商和顧問的印象和感覺，個人從中受益還是受影響等諸多方面。個人評價主觀性強、隨意性大，一個企業里的不同人員，由于其所處立場和角度，以及自身對ERP理解和認知的不同，對ERP成功與否會有不同的評價和感受，有時甚至大相徑庭。

其次是從專業機構評估的角度來看。國外的MRPⅡABCD級評價標準已不太適用當今ERP實施成功的評價。引入獨立的項目監理和第三方評估機構，對項目實施全過程進行全面、全過程和動態的監控和管理，彌補了企業評價指標單一，評價方式不科學，評價人員不專業的缺陷。

第三，從項目驗收付款的角度來看。ERP作為一個項目，必須在目標、范圍、質量、成本、時間幾個要素的約束和平衡下開展工作。從項目管理的角度來評判ERP項目的成敗，比如合同履行完畢，雙方權利義務得到實現，項目驗收交付等。通常的做法，項目雙方會把系統上線運行并且成功月結作為項目完工驗收的標志。事實上，項目驗收并不等于項目真的實施成功，有時可能是軟件供應商獲得了客戶主要領導的認可從而力排眾議，或者出于雙方戰略合作方面的考慮，以及人際關系處理得好，客戶做出的妥協和讓步等等，這另當別論。但正常情況下，項目驗收付款、合同正常履約完畢表明雙方對項目成果基本是認可的。

第四，從用戶使用的角度來看。ERP系統實施的成功與否用戶最有發言權，只有大多數用戶在使用較長一段時間后才有相對客觀的評價。比如，選購的系統是否已全部運行起來，企業高層經理是否運用系統提供的信息進行管理和決策。財務和業務是否同步生成，賬實是否相符，數據是否正確，員工是否相信系統、使用系統，企業是否有人在管理和維護系統，是否建立了系統要求的工作準則與業務流程，并在嚴格執行和持續優化。這些都是從使用者的角度去評判系統實施的成敗。

眾所周知，MRP是ERP的核心，如果計劃排程、生產及成本管理層面沒有正常運行，僅僅停留在財務和進銷存層面，無疑這個ERP是不完整的，更不能說它是實施成功的。

第五，從效益的角度來看。由于經驗曲線的作用，ERP效益很少是系統上線就能立即顯現出來，必須要穩定運行和熟練使用一段時間后，ERP產生的各種效益才會逐步顯現。效益評價是對比先期設定的效益目標做出的，具體效益目標可以對比同行業先進企業，根據目標管理的SMART原則制定。效益有無形和有形之分，有形效益容易度量，而無形效益更多在于感知。

另外，還要注意企業投入了多少人、財、物等成本可以很容易地計算，但而取得的收益很難說是單純由實施ERP系統帶來的，有些效益是業務帶來的，有些是管理帶來的，有些是長期戰略性的紅利。

值得關注的是，ERP成功的標準和定義并不是一成不變的。隨著社會、經濟和信息技術的不斷發展，人們對企業管理與信息化認知程度的逐步提高，ERP成功的外延和內涵都在發生變化。

ERP成效不佳的原因

ERP項目本身是一個復雜的系統工程，涉及環節多，實施周期長，對企業的資金實力、技術力量及人員素質有著較高的要求。商貿流通和服務業沒有生產制造，信息化的范圍主要是財務和進銷存管理。而制造型企業要比流通和服務業復雜得多，它的工藝管理、計劃和生產控制等有一定門檻和學習難度。在當今ERP普及化的時代，應用ERP的企業很多，但應用的深度和廣度卻十分不同，生產制造方面應用成功的是少之又少。制造業信息化為何難實施、更難成功呢？

1.ERP軟件本身不成熟 現代企業車間動態變化且復雜，面對可視化排程、緊急插單、車間實時跟蹤和精細化管控等需求，市面上很多的ERP軟件表現往往力不從心，標準化功能有余行業化應用不足，導致ERP的應用效益不能充分發揮。很多時候，企業想用ERP管理，但考察下來發現能夠真正滿足企業復雜的生產需求的很少，繼而選擇暫停或放棄。究其原因，生產制造模式多樣、需求繁復，需要進行大量的行業化研究開發，這勢必要求ERP廠家投入大量資金和人力，而做到這一點并不容易。

2.制造業本身復雜 制造型企業物料品種多，產品結構復雜，隨著市場和客戶需求的變化，計劃、采購和生產模式也都隨之不斷變化，需要考慮的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造業的資金投入大、實施難度高，效果還不一定明顯。相比流通和服務業，通常是短平快、易實施、好交付的項目，制造業的ERP實施成功著實不易。

3.ERP對基礎管理要求高 ERP成功運行需要準確及時的基礎數據，如準確的BOM和庫存數據，工時定額數據，工藝路線數據，加工質量以及機臺數據的采集，這些都來自于良好的現場管理秩序和扎實的基礎管理，也是ERP對制造型企業的基本要求。而習慣粗放式管理的中小型制造企業，整頓和規范管理并非一日之功。

4.員工素質難支撐 工廠工作環境差，工資待遇低，工作時間長，員工文化素質有限，對ERP往往持排斥心態。員工素質跟不上，信息化意識淡漠，人員流動性強，是很多工廠實施ERP遇到的現實問題。

5.企業無錢難辦事 中國大部分的制造企業處于產業鏈的低端，或者加工組裝零部件為大廠做配套，或者沒有自主知識產權，為品牌商做代工，利潤低、效益差。這幾年原材料及人工成本增長過快，企業經營更加艱難，更沒有心思投錢去搞信息化。不敢投入或投入不足，直接導致ERP難實施，更難成功。

ERP成功實施的關鍵因素

ERP成功實施的因素有很多，而且這些影響因素不是孤立存在的。總體來講，影響企業ERP成功的關鍵因素蘊含在項目的全過程，包括前期的選型、中間的實施和后期的運維三個階段。

1.引入ERP的動機直接決定能否實施成功

企業實施ERP的動機表明為什么進行ERP建設，實施ERP的目的是什么？有的企業實施ERP源于外部競爭的壓力，或是企業內在成長的要求，由問題倒逼所致，這類企業有痛切的感受和明確的目標，實施工作自然做得扎實。

然而，有的企業實施ERP是攀比跟風或形象工程，也有的企業是為了套取政府專項支持資金。這類企業實施ERP壓根就沒想去提高管理水平，解決企業的實際問題，只是走形式、做樣子，ERP自然是空架子。有什么樣的動機就有什么樣的行動，有什么樣的行動就會有什么樣的結果。企業ERP建設的動機，或者說企業決策者花錢做ERP項目的真實目的，決定了ERP應用的效果。

2.成功選型是ERP成功的第一步

ERP廠商不是一次交易的對象，而是企業相伴成長的伙伴。企業選型面對的是若干ERP廠家訓練有素的銷售精英，難免斗智斗勇，幾番廝殺。如何保證招投標工作不走過場，避免選型人員，專業、正派的項目經理人選至關重要。另外，建立聯席會議制度，設計評價指標體系，集體決策和量化分析也是降低個人因素影響的常用做法。

選型時重點考察ERP廠家公司實力、產品匹配度、行業實施經驗、性價比、售后服務等幾個方面。當然，這僅僅是從技術層面把控ERP選型，企業在實際選型中要考慮的因素還很多。有的企業選擇ERP身不由己，不得不考慮政府部門、上級單位、客戶的推薦或指派，這是另外一種情況，不在本文探討的范圍。在中國這樣的人情社會中，技術以外的因素往往會左右最終決策。選對ERP有助于實施成功，但不能說沒選到最優的ERP就一定實施失敗。ERP對于企業來說同樣是沒有最好的，只有相對更合適。很多時候理想狀態下的“最優”是不存在的。總之，ERP選型沒有標準套路，沒有不變的模式，企業最后選擇誰必定是在信息不完全對稱，時間、資金等資源存在約束的情況下，各種力量博弈、利益平衡之后的結果。

3.科學組織實施是ERP成功的關鍵

每個ERP項目千差萬別（項目具有獨特性），但決定項目成敗有其內在規律。企業信息化建設有個公認的等式：

成功實施ERP=合適的軟件+有基礎的企業+精心的實施。

要成功實施ERP，客戶企業要具備一定的基礎，包括管理、人才及相應的硬件設施等。ERP成功應用需要合適企業的軟件平臺，軟件不但能較好地滿足企業目前的業務需要，而且有靈活性和擴展性。除此之外，實施工作精心組織，科學管理，才能保證ERP項目成功上線。

在企業信息化過程中，風險最大最不能把控的部分不在軟件本身，而是在實施過程。越是規模大、業務復雜多變的企業，這樣的情況越是突出。這也是為什么像SAP這樣的ERP廠家只做產品，產業鏈伙伴做實施交付的根本原因。ERP項目必須用項目管理的方法和思路去規范和管理項目實施過程。項目管理實踐中同時蘊含了技術和管理，有規律也有技巧。項目經理不僅僅要能做事，還要會做人。

技術因素 ERP實施是一項知識與技能專業化很強的工作，要求具有豐富的行業及實施經驗的專業顧問遵循實施方法論要求，輔導客戶企業進行實施，并最終在質量、進度和成本等因素的約束下實現項目目標。實施中的技術因素主要包括：切實可行的實施方案，適當的業務流程改善，防止過度客戶化開發，避免需求蔓延，提前考慮系統間集成，確保基礎數據質量，注重上線前的模擬測試等方面。

組織因素 企業和ERP廠商的顧問一同組成項目實施團隊，按照項目管理方法和要求，科學周密地組織項目實施。要提高ERP實施的成功率，項目團隊要能夠準確理解和貫徹企業戰略和領導意圖，特別是企業最高管理層要親自參與和領導項目實施，強化組織領導，以身作則，率先垂范，激勵和帶領團隊做好實施工作。ERP實施是一個知識轉移過程，也是工作方式轉變的過程，因此，宣傳培訓、溝通激勵和知識管理工作就顯得尤為重要。

環境因素 ERP取得成功需要有合適的土壤和空氣，這就是實施中的環境因素。我國制造型企業早期野蠻生長，長期以來具有較重的人治化色彩，管理方式粗放、隨意，流程意識、規則意識不強，這對ERP推行是個嚴峻的挑戰。所以我們不但要關注國情和行業特殊要求這個大環境，還要關注企業自身這個小環境。優秀的項目經理在面對企業復雜的公司政治時，要善于與支持項目的人建立同盟，并肩戰斗，孤立項目的反對者，并努力為處于兩端的雙方創造雙贏的效果。

有效運維保障ERP持續成功

系統上線并不是項目結束，而是標志項目從實施階段進入運維階段。重實施、輕運維，重上線、輕服務是導致ERP失敗的一大因素。實踐表明，系統上線初期是項目能否最終成功的關鍵時期，這個時期實施人員疲憊至極，容易松懈，然而各類問題卻接踵而至，如果沒有得到及時有效的處理，則前功盡棄。

軟件即服務，運維工作就是通過不斷的持續優化服務，幫助企業解決關鍵業務問題，保障系統安全穩定運行。企業自身也要建立一套運維體系，培養自己的運維人員，企業內部運維人員要和廠商服務團隊一道，對系統進行持續優化，提高系統運行質量和效率。

企業ERP建設需要持續投入，不斷優化。系統運維階段不能只注重短期利益而減少或停止投資，比如技術支持、軟件升級和加購、硬件更新換代、不間斷的人員培訓、管理優化等等。制造型企業數據量大，對系統的安全性、穩定性和效率要求高，建立一套完備的數據備份、恢復和災難防范機制，預防和規避數據安全風險顯得尤為重要。ERP的效益一定是在持續的應用和優化中逐步釋放的。

ERP項目的成功是上述諸多因素共同作用的結果，然而任何一個因素的缺失都可能牽一發而動全身，導致項目失敗。ERP只是工具，管理和應用還是靠人。歸根到底，ERP系統的成敗，人是決定因素。只有正確處理好人、技術、管理三者的協調關系，只有認真研究和總結企業實施ERP的經驗和教訓，才能讓更多的企業在信息化建設中找準規律、少走彎路，ERP成功率才能大大提高。

鏈 接

ERP能產生的效益

1.由于ERP系統中有強大的存儲與計算功能，這是人腦所比不了的。這是最常說的ERP能夠提高工作效率、輔助領導決策。

2.ERP是企業的神經中樞，做到信息集成和共享，各級管理者從遍布企業的神經網絡中快速發現問題，快速解決與處理問題，信息共享減少重復工作、方便溝通協調。

3.解決執行力的問題。企業流程在ERP軟件中固化，有利于職責清晰，減少例外情況的發生，讓流程管理輕松落地，從而輔助企業不斷進行規范管理與精細化管理工作。

4.ERP軟件在研發和應用中吸取了大量企業的優秀管理經驗，形成業務最佳實踐，對企業管理水平無疑有借鑒和提升價值。

作者簡介：

董海濤，MBA，美國PMI認證的項目管理專業人士PMP，長期從事制造業信息化工作，在甲方、乙方均工作多年，擁有豐富的信息化咨詢、建設和項目管理等實踐經驗。

案例剖析

整體規劃分布實施推進ERP項目

ERP項目不能一蹴而就，而要按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，并遵循“整體規劃、分步實施、效益優先、階段推進”的原則有步驟地進行。

特約撰稿 董海濤

藍海公司（企業化名）是一家大型民營電器設備制造企業，產品系列100多種，除了國內銷售，產品還遠銷歐洲和東南亞。近年來，因電子電器行業競爭激烈，原材料成本上漲幅度大，勞動用工成本也成上升趨勢，藍海公司受到內外雙重壓力，成本居高不下，而利潤日趨微薄，經營出現困難。

同時，來自藍海公司內部管理的問題也是層出不窮，比如，基礎數據散亂各處，物料編碼不統一，一物多碼的現象較多;財務與業務對不上賬，手工核算成本不準確，成本分析更是困難等。缺少信息共享平臺的支撐，已經嚴重制約了藍海公司業務的發展。藍海公司高層意識到，到了該改變的時候了。

總體業務需求

藍海公司ERP系統的部署是以理清業務需求為起點。因為需求直接影響到接下來的系統選型，項目實施和后期的開發及優化。藍海公司的業務需求經過幾輪討論、匯總和整理，篩選出共性的和具有代表性的需求。

藍海公司從創立至今，管理模式簡單粗放，沒有成型的制度和穩定的流程，工作隨意性大，希望借助信息化系統建設對企業業務流程進行梳理和優化。同時，信息系統還要具備相應的彈性和靈活性，能夠支撐藍海公司將來成為多組織、多工廠的集團企業。

藍海公司是省級企業技術中心和省級高新技術企業，承擔新產品開發、試制、改型和技術創新的使命。如何使設計軟件與ERP聯系起來，為ERP提供基礎的產品和工藝數據，做到設計制造同步，這是技術中心迫切需要解決的問題。

企業的內部供應鏈業務完全手工操作，企業與客戶和供應商的溝通聯系主要通過電話傳真等傳統方式，工作效率很低。另外，客戶小批量、多品種、個性化的需求呈旺盛趨勢，公司緊急訂單和插單比較多，給計劃編制帶來很大難度。

企業物資采購和渠道費用一直是藍海資金支出的大頭，資金支出缺乏監控，資金未有效利用，給企業經營帶來巨大風險。為此，信息化系統要能夠集中管理公司各賬戶，對資金的流動進行監控，同時，還要與銀行對接，實現銀企直聯，提高資金使用效益。

制造行業成本控制是關鍵，藍海公司物料品種多，產品更新換代快，幾個生產車間獨立核算，因此，信息系統要能夠支持藍海公司成本預測、成本核算、成本控制、成本分析和利潤考核等工作，逐步實現全面預算管理和全面績效管理的目標，提高財務輔助管理決策的質量和效果。

項目分析和建設規劃

隨著項目的正式啟動，各項工作有條不紊地開展起來。在ERP實施前期，項目組對藍海公司主要業務流程進行歸類、整理、重組和優化，整理出核心流程、160多條具體的業務流程，這些流程就像身體的經絡，把藍海公司的部門、人員、業務、數據等細胞聯系在一起。數據整理小組先后對會計科目體系、物料編碼等基礎數據進行討論和確定，為系統初始化和導入打下了堅實的基礎。

藍海公司通過對發展戰略及業務需求進行分析后認為，公司不單是需要一個系統，而是需要一個平臺，由其承載ERP、PDM、CRM、MES、BI，以及HR等，并通過ESB（企業服務總線）打通各異構系統的數據通道，實現多系統的有效整合。隨著移動互聯網的深入應用，還要部署手機移動應用，將信息化系統擴展到移動終端上，實現隨時隨地的信息查詢與管理。

各個系統并不是割裂的，這么多的系統不可能一蹴而就，應該按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，總體遵循“整體規劃、分步實施、效益優先、階段推進”的原則有步驟地進行建設具體而言，第一階段，通過ERP的應用，搭建藍海公司信息化基礎平臺，實現公司財務業務一體化管理，這是目前最重要也最緊急的任務;第二階段，通過ERP與PDM、MES系統的集成，實現公司設計制造一體化，打通計劃與生產上下交互通路，實現精確的計劃管理和均衡生產;第三階段，通過ERP與CRM、BI系統的集成，以及供應鏈協同平臺，提高供應鏈響應效率，提高各級管理者決策質量，最終實現藍海公司協同商務、敏捷經營的管理目標。

ERP應用效果及實施經驗

經過項目團隊和公司上下不懈努力，藍海公司ERP系統順利切換上線，甩掉了多年的手工賬，日常業務基本實現系統處理，給公司帶來了實實在在的改變。同時，ERP對于公司的管理規范化、流程標準化帶來了不可磨滅的功勛。一萬多種物料實現了編碼化和名稱規范，倉庫管理在使用ERP及條碼管理之下變得準確高效，過去PMC部門手工編排計劃加班加點還不一定準確，現在訂單可以用系統去排，用系統去查，這在以前是很難實現的。

回顧藍海公司ERP實施過程，有以下經驗值得總結：

1.產品選型 藍海公司專門成立了選型團隊，成員有總經理、生產副總和PMC總監以及信息部經理組成。歷時近半年的溝通交流和觀摩，最終選擇了ABC（化名）公司作為信息化建設的合作方。ABC公司是全球知名管理軟件供應商，特別在電器制造業有著深厚積累和沉淀，能夠提供完整成熟穩定的產品和方案。合適的產品及方案，以及經驗豐富的行業專家大大加快了實施進度，也降低了實施的難度和風險。

2.高層推動 總經理親自擔任項目總監，為項目團隊全力提供人、財、物等支持。藍海高層的重視和實際參與，推動項目各項工作穩步落實，這對后來ERP成功上線非常關鍵。

3.人力資源保障 藍海公司放棄從外部空降項目經理，而是從內部提拔合適人選擔任項目經理。藍海的項目經理從業務一線成長起來，比較熟悉公司情況，有廣泛的人緣基礎，既懂業務又懂技術，屬于復合型人才。