電商公司的財務管理精選(九篇)
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第1篇：電商公司的財務管理范文
文獻標識碼：A
doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.032
1 電子商務綜述
1.1 電子商務的概念及特征
電子商務是信息技術的高級利用，用來加強商業伙伴之間的貿易關系，交易當事人或參與人利用當代信息技術和計算機網絡所舉行的各種商業活動，其中包括貨物交易、服務交易、知識產權交易。同時，電子商務作為一種新型的商務活動，具有普遍性、方便性、協調性、安全性和通用性等特點。
1.2 電子商務企業的界定
電子商務是指企業通過網絡開展生產、營銷、銷售和分銷活動的。企業電子商務不光指基于網絡上的貿易活動，并且指全部使用電子信息技術來解決問題、降低成本、增加價值和締造商業和貿易機遇的商業活動，包含利用網絡完成從原材料盤查、購買、產品展現、訂購到出品、儲運、電子支付平臺等一系列的貿易活動。
1.3 電子商務對財務管理的影響
第一，電子商務環境下對財務目標的影響，傳統的財務管理理念認為，財務管理目標就是利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化。然而在如今的電子商務條件下，財務管理目標如果還處在傳統的理念上，就不乏有些空洞。電子商務環境下的財務管理目標不能只注重股東的利益，還要顧及其他相關利益者的利益；不僅利潤最大化要注重，更要重視企業的社會責任，企業內部資源的節約利用和環境保護的重要性。第二，電子商務環境下對財務管理內容的影響。隨著電子商務時代的到來，專利權、專用技術、商標、信息、計算機軟件等以知識為基礎的無形資產在企業資產構造中的比重得到快速提升，企業財務管理的重心應當要在如何管理無形資產上。第三，電子商務引起協同化財務管理。協同化財務管理不但可以解除財務與業務活動運作上的時間差，并且可以扭轉財務與業務互不協調的近況，從而同步企業的財務資源配置和企業的業務運作協調，進而實現資源的優化配置。
2 宿遷電商產業園企業財務管理現狀
2.1 采用傳統的企業財務管理模式
通過調查發現，目前宿遷電商產業園的企業大都采用傳統的企業財務管理模式，導致企業財務管理工作的成本高以及風險高但效率低。由于財權配置的方式不同，財務管理模式在理論上通常分為“集權型管理模式”和“分權型財務管理模式”兩種模式。前者將權力集中在高層，不能使得下屬工作的積極性得到充分發揮，信息傳遞容易失真，不能對變化的環境作出快速反應。后者可能導致內部目標的失衡，下?俚ノ豢贍芪?了自身的利益而忽視了企業整體的利益，進而忽視了集團的財務目標，同時，加大了部門之間的橫向協調難度，資金整體運作效率也相對較低。顯然，電商企業的發展已不適合于傳統的財務管理模式。首先，傳統的財務管理模式不能使得企業資源配置最優化。其次，電子商務的迅猛發展導致許多財務管理工作必須通過網絡來完成，在這種情況下傳統的財務管理模式勢必會造成工作效率不高和監督管理不到位等問題。再者，規模比較大的企業的公司結構也比較復雜，傳統的財務管理模式往往會造成信息的滯后，失真等問題，企業將難以做到對子公司的事中控制。
2.2 宿遷電商產業園企業財務管理存在的問題及成因分析
據考察，2015年宿遷市電子商務產業園區引進企業108家，實現電子交易額103.6億元，落實就業人員11600人，實現一般公共預算收入3.4億元。在規模化發展的同時，宿遷電商產業園在財務管理工作方面的確也存在很多問題。調查發現：第一，大批虛構信息的存在使得我市電商企業所把握的可以獲得經濟利益的資本沒有辦法用先前所認知的會計要素確認并計量，運營模式的建立和轉變，賦予了“資產”與“負債”的不同概念。我市電商企業財務管理只是停留在記賬上，只是通過會計的財務報表來了解公司財務狀況，這樣的財務管理模式不但使得財務管理效率極為低下，并且容易出現失誤，不利于企業的正常發展。第二，我市電子商務環境下的財務管理存在技術漏洞。馬云曾說隨著互聯網人數的增長，技術是不可或缺的力量，阿里巴巴CTO也認為互聯網技術引領了商業模式。宿遷市電商企業已經意識到利用互聯網技術開展財務管理，但是由于這些互聯網技術仍然處于初始階段，所以很可能面臨資金數據失竊，從而威脅企業的財務安全。第三，我市電商平臺前期建設投入大，運營風險管控難度大。因為我市電商發展前期投資業務平臺和相關資源和支持力度較大，這就很容易造成自身操作風險的增大，企業大都不會為由此產生的財務風險而斗爭，我市電商企業財務管理要形成一個更好的發展環境還需要較長的培育期和扶持期。第四，本市電商企業財務管理難做電商平臺、財務軟件和庫存數據的三個賬戶。在實際的電子商務交易中，因為開放、虛擬市場的普遍存在和電商企業的運營模式差異化造成了這一財務管理目標的實現很是艱巨。
3 電子商務環境下企業財務管理新模式
在電子商務環境下，公司的財務管理也出現了與傳統財務管理模式不一樣的新模式，如網絡財務管理模式、動態化財務管理模式等。在網絡財務模式下，公司各個分支機構只需作報賬處理，相關信息和公司總部通過互聯網，由總部集中處理，完成集中管理。在網絡財務管理模式下，能夠有效實現資金流、信息流及物流三流合一，并能夠通過新型的管理軟件，隨時隨地實現在線管理。同時，遠程總部對公司的各分支機構進行遠程處理，實現其財務和資金流動監控，跨區域業務流程。同時，網絡財務也是一種全方位的網絡管理模式，對內，公司可以實現統一管理，對外也能有效連接供應商、稅務機關、海關等部門。在這種網絡財務模式下，企業財務人員的工作方式由手工離線方式變為在線模式，實現了電腦記賬、分析，在線報告、審核等。
近年來，為加快推動經濟轉型升級，宿遷市委，市政府把發展電子商務產業作為推動全市產業跨界發展、融合發展、培育地方經濟快速增長新動力的重要手段。同時，宿遷電子商務產業園的建立和發展成為推動新常態下地方經濟發展的重要手段。電子商務的大環境雖然為企業的自身發展提供了機會，但是企業的持續健康穩定發展離不開創新型財務管理體系的建立與完善，財務管理創新與完善也被提上日程。鑒于調查分析的結果以及已有的財務管理模式，筆者認為電商企業應該從以下幾個方面進行財務管理的創新。第一，一個企業的會計人員的職業素養與技能直接關系到企業財務信息的最終質量，財務管理必須依賴于先進的信息技術和網絡技術，因此，培訓一批既了解企業財務管理又對互聯網技術非常熟悉的員工迫在眉睫。宿遷電商企業可以與宿遷的各大高校加強合作與交流來獲得穩定的人才來源，同時也可以為畢業生提供就業和實習崗位，實現企業與學校的雙贏。與此同時，盡可能通過專業知識的培訓與教育使得財務專業人員具備不斷更新的綜合知識水平和較強的綜合實踐能力。第二，企業財務管理要實現一種成本收益的回歸，這種模式的發展將使破產成本增加，為了在城市中生存的電商企業必須更加堅持以“生存”為導向，推動企業的可持續大發展，以此來實現電子商務環境下企業財務管理創新性目標。第三，變革和更新企業的財務管理需要的信息化和數字化。以管理信息系統（MIS）為例，其應用越來越廣泛，企業財務管理可以是一個財務和財務規劃等相關信息的數據，可以直接輸入財務管理數據庫，常規決策的財務管理信息系統，并在將來完成使用，為了實現財務管理的規范化運作，嚴格排除人為干擾因素和隨機性，從而優化和簡化企業財務管理。當然，除了加強硬件的監督管理，軟件建?O和企業內部網絡系統的更新也是必不可少的，要及時對財務管理漏洞進行修復，及時清除病毒，這樣才能更全面的保護企業的信息，為企業的正常運行提供基本保障。第四，在經濟快速發展的大環境下，我市電商企業應盡量為自身創造更大的融資資本并且進行切實有效的預算管理，使企業能具有突出面對資金風險的解決能力和增大融資能力并同時能做好投資預測規劃，利潤的分配合理。
第2篇：電商公司的財務管理范文
[關鍵詞]集團公司 集中化財務管理 分析
隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經成為企業發展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權責利關系是集團公司治理結構所要解決的本質問題,能否建立起合理有效的財務管理模式,直接關系著集團公司的利益。
一、集團公司財務管理的特點
集團公司是由多個具有獨立法人地位的企業組成的聯合體,就集團公司而言,其財務管理范圍雖然包括兩層,即集團母公司(集團總部)與集團成員,但就管理的重點而言,集團公司財務管理是指立足于集團母公司對其成員企業的財務管理。
(1) 財務管理多元化
集團公司財務管理主要是針對集團子公司或其成員企業,因為不同成員企業公司有著不一樣的產權背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業集團公司針對不同成員類型進行不同性質的管理;另一方面,單一的資本或財務資源不再是具體管理對象,還有與集團母公司權益有關的,且最終反映到財務面的所有方面,如企業集團公司財務組織與財務人員定位、集團財務戰略與成員企業的財務政策,企業集團的信息系統與內部審計監督體系等。
(2) 財務決策多層次化
在集團公司中,母公司作為核心企業,與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財務決策權力內容、大小各不相同,導致集團公司內部財務決策的多層次化。
(3)關聯交易經常化
關聯交易是指在關聯方之間轉移資源或義務的事項,而不論是否收取價款。通常,母公司與下屬成員企業之間、下屬成員企業之間都或多或少會發生關聯交易。倘若這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則,則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上,有些公司的關聯交易采取協議定價原則,交易價格的高低在一定程度上取決于集團企業的需要,使利潤得以在各公司之間轉移。
二、分權型財務管理模式分析
分權式財務管理模式是指母公司只對子公司的重大財務決策事項的決策權進行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰略性的問題,而將日常財務決策權與管理權完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結果上報,請母公司登記備案即可,子公司相對獨立自主,母公司不參與干擾子公司的生產經營與財務活動。分權型財務管理模式有利于調動各子公司的積極性和創造性;財務決策周期短,決策針對性強,應付市場變化的能力強;通過分權,母公司的經營和財務風險得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時間和精力進行集團發展的戰略策劃與管理。分權管理實質是把決策權和管理權恰當地下放到比較接近信息源的各個子公司層次,預防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經營獨立權,使整個集團公司財務權利的行使將受到一定影響,對各個子公司之間的資源調動將受到各子公司財務自的牽制,不利于資源共享和資源的優化配置;同時,由于過度分權,使得整個集團公司在生產經營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團整體實力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發安排財務活動,集團公司就失去了競爭的優勢,因而難以形成規模效應。
三、集權型財務管理模式分析
與分權式模式相對應的另一極端的模式是集權式。集權式財務管理模式是指集團公司的各種財務決策權集中于集團公司,集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策,而成員企業必須嚴格執行。其特點是,財務管理決策權高度集中于母公司,子公司只享有少部分財務決策權。
集權型財務管理模式易于實現資源共享,實現優勢互補,有利于降低成本,取得規模效益;易于降低財務費用,提高公司信貸的信用等級,擴大信用,提高財務管理效率,集團總部能全方位地控制子公司的財務行為,從而獲取經濟效益最大化。但是,集權型財務管理模式決策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應付復雜多變的環境,制約了子公司理財的積極性和經營自主性、創造性,導致集團缺乏生機和活力,不利于母公司進行戰略管理。
四、集中型財務管理模式的實施
現代網絡技術和信息集成方法的發展為集團公司實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務信息的實時管理提供了必要的技術手段。目前大型集團公司已經趨向于建立集中化財務管理模式,該模式是在依托現代網絡技術和信息集成方法的基礎上形成的集權式財務管理,避免了原集權模式決策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優勢發揮得更加充分。現代的集團公司要轉變到到集中化財務管理模式,這個過程的轉變需要有以下三個階段:
4.1 集團公司內部的財務進行集中管理
集中型財務管理的第一階段是集團公司內部的財務進行集中管理。當代網絡的發達使得集團公司內部所有財務部門都能實現網絡化系統,在網絡化系統實現統一之后,集團公司總部的財務部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機構的財務部門的財務信息。在這樣的背景下,其下屬機構和子公司的財務信息就可以集中到集團公司總部財務部門進行統一核算、集中管理。而這時子公司則成為一個財務報賬單位,有利于節減子公司或下屬單位的財會人員和會計費用支出。整個集團內調度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達到提高資金實用效益這一目標,集團公司就應該實現財務的集中核算,重組等級式的財務結構,并使財務部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網公司的全資子公司,在國內設有10個子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財務公司湖南業務部,其集團公司通過設立結算中心,統一發揮行政職能,進一步加強資金集約化管理,并把集團公司總部門的財務業務與結算中心進行結合,并取得了明顯的效益。通過“結算中心-財務公司”這種合作組織機構,使省電力公司的資金管理職能能夠具備結算中心和內部銀行的雙重功能。
4.2 集團內部財務與業務的集成
集團內部財務與業務的集成是集中化管理的第二階段。在網絡環境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財務管理與業務管理出現融合趨勢。要進行集團公司的財務管理,不僅僅需要財務信息,而且需要整個業務流程的各個環節的信息。財務管理要與各個環節的管理緊密結合。集中化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合,實現對集團內部供應鏈的管理,以克服傳統價值信息的單向流動,實現財務部門與業務部門的相互溝通。要實現這一目標,需要對集團公司內部的工作流程進行重組,精簡中間環節,建立跨職能型群體。
4.3 供應鏈的全面管理
供應鏈管理是集團總部在認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系基礎上,利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能,對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控,以期達到最佳組合,發揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團公司內部和外部的整個供應鏈體系。對于供應鏈管理體系供應鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統的觀念和方法對物流系統進行整合,以達到整個系統的最優,也就是整個集團內部資源配置的最大化。
要實現第三步目標,需要對整個供應鏈進行業務流程再造。目前我國大多數的集團公司正在推行這種管理模式,通過對整個供應鏈進行業務流程改造,利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯系,從而實現零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應商一廠商一顧客”價值鏈的全面管理。
五、結束語
能否建立起合理有效的財務管理模式,直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務組織經營理財的積極性、創造性與責任感,關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效率,是一個具有戰略意義的重大問題。各集團公司應根據實際情況采用集權或分權的財務管理模式,而當今趨勢是更多集團公司建立了集中化財務管理模式。
參考文獻:
[1] 王鳳彬.供應鏈網絡組織與競爭優勢,北京:中國人民大學出版社.2006
第3篇：電商公司的財務管理范文
在國家“廠網分開”的政策實施以后,近年來各大發電公司打破地域限制,紛紛走出家門,跨地區建電廠,各發電集團規模急劇擴張,于是許多新電廠如雨后春筍般發展起來。其主要特點包括跨流域廣,涉及的行業較多,前期(或基建期)項目多且所處發展階段不同,地區差異大,母公司對各子公司的控制情況各異。
以上種種新情況,也給發電集團財務部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經營,特別是財務管理模式。
一、分公司財務負責的主要工作
在分公司管理模式下,分公司統管所屬各電廠的財務工作,分公司財務不插手各電廠具體財務業務,更不能沉溺于日常業務的處理之中不能自拔。具體業務由各電廠財務自己去辦,分公司財務主要負責以下幾方面的工作:
(1)負責組織各電廠預算編制、預算審批,并監督預算執行情況,并依據預算執行情況進行績效考核;(2)負責與電網協調,統一行動,及時回收電費;(3)負責全分公司范圍內貸款合同的審批簽訂工作;(4)負責全分公司范圍內的資金調度管理工作;(5)負責全分公司統一財務制度的制定及監督執行工作;(6)負責組織全分公司范圍內的財務報告編制、審批工作;(7)負責全分公司財務基礎工作檢查及審計工作;(8)負責全分公司范圍內的財務分析工作;(9)負責全分公司范圍內財務人員的考試考核工作。
二、分公司的資金管理模式
根據分公司發展歷程,分公司的資金管理可分三個階段:
(一)分公司籌備階段
此時不僅分公司本身還處于籌備階段,其所屬的項目公司還都處于電力建設前期階段,主要表現在沒有獨立的資金來源,前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產的發電廠代墊;財務人員較少或不設財務,從代墊款的電廠借款后,支付各種前期費用,然后憑報銷單據回有關電廠財務記賬,沖銷借款;沒有工商執照,沒有國稅、地稅的稅務登記,由于處于籌備階段,所以一般不能取得工商執照,因為按《公司法》有關規定,籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因,以及母公司工資,保險等管理的實際需要,分公司人員的各種工資,工資附加費由有關電廠代管。基本養老保險,工傷保險、失業保險,醫療保險、生育保險,住房公積金、企業年金等(簡稱“五險兩金”)由有關電廠核算,按屬地原則繳納。
這樣情況下,會產生種種弊端,其一是分公司資金調度受電廠限制,不能獨立運作、自主調度資金,常常出現資金調度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節,無法真正實現財務的核算監督職能。其三是分公司支出,由有關電廠代墊,這樣處理的合理合法性受到質疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算,由有關電廠代墊費用,代為核算,不符合會計準則的“會計主體”假設。
(二)分公司所屬項目核準,正式成立公司,即處于基建階段
在此階段,分公司已經至少有一個項目公司獲得國家發改委核準,取得工商登記,正式動工,就可以取得銀行借款了。工程建設,需要大量的建設資金,除了用資本金以外,其余建設資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源,就相當于分公司有了自己的資金來源,可自主調度資金。
(三)電力項目投產后,即進入生產階段
在此階段,分公司下屬的項目公司投產發電,資金來源除了資本金及銀行貸款以外,資金來源方面又增加了電費收入,分公司根據需要,負責與電網的協調工作,催收電費,設立電費專用賬戶,每月收回的電費先在電費戶歸集,然后再根據需要撥付各電廠(或項目公司),按照資金計劃(或預算)及貸款合同,歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余,可通過和銀行做工作,提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業財務費用,降低資金使用成本,增加企業利潤總額及凈利潤。
三、分公司的會計機構設置及核算方法
分公司體制下,分公司不是法人,只是一級派出機構,負責管理境內各發電公司。我們常說“企業管理以經營管理為核心,經營管理又是以財務管理為核心”,因此我們若想實現分公司的管理職能,必須在分公司的統一領導下開展各電廠的經營管理工作。要實現分公司對各電廠經營工作的領導,就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務工作的統一領導。我們不妨建立一種“大財務”管理方式,即各電廠在分公司的統一領導下,執行分公司統一的財務規定,統一調度資金,統一編制預算及依據預算完成情況進行績效考核。
這種財務管理體制,主要的優勢就是:
首先是各電廠的財務工作由分公司財務部統一領導,對各發電廠能實施有效的監督和監控。在該體制下,各電廠的主要財務業務,都在分公司財務的實時監控之下,可以充分發揮分公司的管理效能,加強內部控制,極大的減少各電廠的財務風險和經營風險。
其次是能夠整合企業資源,更好的發揮整體實力。統一調度資金,提高資金的使用效率,降低企業財務費用,降低企業財務風險。
最后是可爭取合并計算增值稅,合理降低分公司稅負。除國務院另有規定外,企業之間不得合并交納企業所得稅。按企業所得稅法有關規定,以企業為單位繳納企業所得稅,分公司一般不能合并交納所得稅,但特殊情況,國務院另有規定,就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務局申請,請求其所屬所有企業匯總繳納企業所得稅,這樣如果部分電廠有虧損情況,按盈利企業和虧損企業的應納稅所得額合計金額計算應納稅額,這樣盈虧相抵后計算的應納稅額,小于單個企業交納的所得稅合計,可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業,多元化經營涉及行業較多,個別企業受國家宏觀政策影響出現虧損時,分公司合并繳納所得稅,比各企業分別計算繳納所得稅,可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業取得此項優惠政策,其所屬所有境內子公司合并計算交納企業所得稅。
四、分公司的財務人員人事管理模式
(一)實施內部正常輪換制度
在分公司范圍內,財務干部正常交流,對財務人員進行正常換崗,既能提高財務人員的業務能力,又能減少舞弊的發生。
第4篇：電商公司的財務管理范文
【關鍵詞】零售 集團 財務信息化 建設
信息經濟時代的開啟，使企業的生存環境和經營管理模式產生了顛覆性的變化，信息化建設已成為促進企業競爭力提升的重要手段；而信息化建設也使得作為企業管理核心內容的財務管理工作面臨著嚴峻的考驗。積極推進企業財務信息化建設，不僅是探索如何提高當前企業財務管理水平的有效途徑，也是加強企業管理、提升企業管理效率、促進企業發展及抗風險能力的重要保障。隨著零售集團公司經濟規模擴張，推進財務信息化，已成為零售集團公司提升核心競爭力的重要因素之一。
一、零售集團公司的財務信息化基本現狀
1.財務信息普遍孤立存在。財務信息出現“孤島”主要體現在兩方面：一是業務系統與財務系統之間的孤立，業務系統中的數據無法及時完整傳入財務系統中轉換為對應的財務數據，而需要通過整理大量業務單據，在會計核算系統中手工編制憑證。而財務人員的配置及記賬規則不一，導致財務系統數據的同步性差、甚至產生系統間的數據不一致、記賬錯誤產生的財務報表數據失真等情況，嚴重影響財務數據的時效性、真實性。二是集團內各子公司財務核算系統各不相同或為單機版，無法通過局域網等手段進行數據查詢采集、完成財務數據匯總分析等工作，形成集團內各子公司間的信息孤立。而內部信息系統間的孤立，又使得集團總部管控財務信息質量過程成為無稽之談。
2.將財務信息化等同于會計電算化。目前仍有部分企業將財務管理認同于會計核算，將財務信息化等同于會計電算化，而且會計核算與業務系統相脫節。僅將數據輸入運行電算化代替手工記賬，使得集團合并會計報表效率低、質量差等問題十分突出。
3.財務信息化建設缺乏整體規劃。由于市場基礎薄弱，大多數企業缺乏對財務信息化精髓――資源管理的理解，仍停留在急功近利“上項目”的階段，缺乏財務信息化建設前的整體規劃。往往等到項目上去，才發現系統延展性或子公司多元化信息需求無法兼容等情況，從而導致信息化建設重復開發、反復修改，未能產生管理工具的支持效應。
4.財務信息準確性不高。集團下屬公司財務人員受到業務能力局限、部門利益等因素的影響，形成主動或被動的會計核算不正確、報表數據不真實的情況。而集團層面的合并報表數據更無從追溯其真實性和及時性，從而影響到集團在整體上對下屬子公司經營情況的判斷及戰略部署。
二、零售集團公司的財務信息化建設路徑
1.財務信息化藍圖建設。財務信息化建設是一項系統工程，在實施財務信息化之前，應先進行集團及下屬公司流程重塑工作。應該在調研財務管理現狀及公司發展規劃、管理層管理目標需求的基礎上，進行管理流程的重新梳理及標準流程的建設工作，隨后進行財務信息系統的選型，選擇與公司財務管理流程及目標相適應的財務信息系統，并分析差異化開發的可能性及后期的延展性。這個過程需要分解設定，分階段實施計劃，并得到管理層的認同及支持，然后予以推進。
2.集團內財務信息一體化。應建立在集團統一的財務信息系統內，通過網絡環境及系統架構，實現基礎數據的統一維護、財務賬套的統一配置、報表邏輯的統一設置等，以實現數據基礎的一致性，同時通過權限設置，便于集團總部對子公司財務數據的及時了解掌控，提高財務會計報表的信息質量。通過合并抵消規則的設置、數據的自動采集，實現合并報表的及時性、準確性。同時在會計核算系統基礎上，搭建預算管理系統、費用審批系統等，總部可通過財務管理系統將對各子公司的財務管理目標及日常管理要求通過系統進行流程化管控，通過會計核算系統、預算管理系統、費用審批系統間的數據對接、融合，提高管理效率；通過信息透明化、可視化，降低管理過程中人為舞弊的可能性，使零售集團公司及時掌握了解子公司運作及業績達成情況，及時對各子公司進行業務指導，促進目標達成。
3.業務財務一體化。將財務會計流程與經濟業務流程有機融合，做到數據同步、信息實時共享是財務信息化建設的重要基礎。要實現業務財務一體化，不但需要網絡環境，同時需要建立一個支持一體化的動態會計平臺。通過該平臺由集團財務統一定義各業務類別的憑證轉換參數，通過數據傳送、接受生成實時憑證，以保證財務數據的準確性。
零售集團公司的業務信息一般包括前臺POS收銀系統、物流管理系統、后臺業務系統。要做到業務財務一體化，首先應確保各業務系統間的無縫對接。其次是將業務系統中需要傳送的數據進行整合，根據業務類型設置相應的憑證定義，做好向財務系統的數據傳送及接收規則，做到數據實時完整，以及財務數據可追溯性。第三是借助業務系統的流程設置將財務管控點在業務流程中予以設定，從而實現財務管控、業務參與的目標，降低公司財務經營風險。如將價格政策通過系統予以設置維護，起到控制成本、維持合理毛利率的作用。第四是利用業務系統和財務系統的數據整合進行多維度的數據分析，提供決策支持，建立相應的內部審批流程，以提高管理精細度及效率。
第5篇：電商公司的財務管理范文
由于財務管理歷來是各行各業經營管理中的重點關注對象，因此，針對目前國內供電公司中一種較為常見的財務管理模式，即集約化財務管理模式進行探討。從財務集約化管理工作的內涵意義出發，進而就如何在供電公司內部開展財務集約化管理模式提出幾點建議。
關鍵詞：
財務集約化；電力企業；財務管理
中圖分類號：
F23
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）08011401
1電網企業財務集約化管理內涵
集約化的財務管理模式所強調的是一種通過加強管理達到效益最大化的財務管理方式，在實施過程中需要借助手段網絡化、機構扁平化、業務流程化、財權集中化，并在很大程度上依賴于現代化的科技技術。下面簡單地針對上述主要的借助手段作出闡述。首先，集約化財務管理中所提及的手段網絡化，是指能夠借助現代辦公環境中財務管理信息系統、會計業務處理系統和辦公自動化系統三大系統來優化辦公流。能夠充分發揮信息技術在企業財務管理中的優勢。而所謂的機構扁平化，即是指在企業財務管理的實際操作中實行先執行后檢查的管理模式，縮短事前的審批流程，并強化了事后的檢查反饋階段，從而能夠同時在人力、物力、財力等各方面提高投入產出的效率比。其次，財權集中化，即是要求企業整體的資金流能夠加強集中性管理，各類項目的資金需求都能夠在統一體系中加以管理，并且能夠同時建立起針對整一套財務資金管理的審查制度。最后，由于各大企業的業務開展過程往往通過采購、銷售、倉儲各個環節，且其中所涉及的資金財務流極為復雜，所以倘若有一套較為合理與簡便的業務流程管理制度，將不僅能夠提高企業業務執行效率，也將同時合理地對其中所牽涉的財務流進行妥善管理。而實際上集約化的財務管理模式往往也需要借助此類業務管理平臺達到高效的財務管理目標。
集約化的財務管理模式總結來說，我們可以將其核心理念分別概括為：其一，加強企業財務工作中的核算環節，通過高度重視核算工作且優化核算手段，來提高企業財務工作的質量。因為財務工作的基本職能要務就是財務核算，從而通過保障財務核算的執行效率，能夠極大程度上提高企業的財務管理的工作質量。其二，以本文將要探討的電力企業為例，財務部門作為電力企業內的創效部門，其所管理的工作空間是非常廣闊的，因而必須同時在財務部門的管理中強調創效的理念，讓財務工作擺脫傳統單一的資金流管理，能夠在日常財務管理工作之中融入更多的創效行動，能夠為企業效益貢獻一份力量。其三，集約化的財務管理將同時賦予財務工作服務性質的理念，要使得財務部門在保證自身工作正常進行的前提之下，同時服務于公司的其他各部門，從財務運行的角度保證公司其他單位部門能夠正常運行。
2關于如何構建供電公司的集約化財務管理模式
在供電公司內部構建集約化的財務管理模式是具有一定的必要性的。首先，我國的供電公司所執行的工作義務，即是將電能通過輸配電裝置安全、可靠、連續、合格的銷售給廣大電力客戶，滿足廣大客戶經濟建設和生活用電的需要。而對于這類較為大型的供電公司來講，要在其公司或集團內部開展集約化的財務管理模式，即是要通過各方面財務工作的完全統一，將公司的物資采購定統一的標準，并通過統一的采購模式和配送手段完成公司物資采購，從而在最大程度化節約財力的基礎上保證公司物資采購的質量，提高公司的整體運營生產的質量水平。在財務管理模式比較單一的傳統市場環境下，供電公司內部的物資采購并沒有明確的人員分工，往往一個單一的崗位就能夠有權利掌控整個采購過程的，因此也沒有一個較為科學的評判標準來檢驗采購物資的質量。所以為了從根本上解決供電企業的財務管理問題，集約化的財務管理手段將是極為有利與高效的手段。
而關于如何在實際中建立較為完善的供電公司財務集約化管理模式，本文認為可以通過以下幾個階段執行。第一，供電公司急需完善其內部的管理體系，主要即是通過搭建完整科學的物資采購與管理體制來達成，因為物資采購以及管理這兩方面的工作是供電公司內部財務工作的主要組成。換而言之，只有供電公司內部的物資采購與管理體系明確定位，各崗位人員各司其職且受到合理的管理管控，才能夠保證公司內部的工作業務能夠妥善執行，工作效率才能得以明顯提高。具體的，公司內部必須建立科學、規范、高效的工作機制，以避免雜亂無章、肆意放任的工作現象出現。健全財務集約化管理制度要求公司內部盡快建立財務計劃管理，招標采購管理、合同管理、監造管理、物資儲備定額管理、物資標準化管理、供應商管理、信息管理、支付結算管理，考核管理等規章制度和配套管理辦法，形成統一的物資管理工作標準和業務流程。第二，必須同時關注公司的物資管理計劃。一般來說，公司應當制定出年度管理計劃，半年度管理計劃以及季度管理計劃，必須科學性的有計劃地針對公司內部的物資進行檢查與監督，同時需要及時編制庫存書面記錄。只有當物資管理明晰化，可控化達成，才能夠在合理地范圍內計劃下一次的物資采購，同時供電公司內部的其他生產運營流程也可以參考內部現有物資庫存情況來執行。第三，在集約化的財務管理流程中較為強調的一點是集中化的招標采購手段，即要在上述所指出的統一化的采購平臺中，公開透明地執行大額的全公司范圍內的采購行為。目前，很多公司在參加招標的過程中會發揮電子評標系統在實際中的應用，且這一應用確實能夠合理有效地保證公司的物資招標滿足公正性、標準性要求，因為該應用平臺往往具有科學化的電子化評判標準。最后，供電公司要想提高集約化財務管理的水平，也必須制定嚴格的預算管理標準，在公司內部針對不同崗位貫徹不同的崗位標準。對于大規模的供電公司而言，可以在其公司內部成立預算委員會，相關的下一層級的部門和單位需將供電公司所的文件材料進行通俗化宣傳，能夠使得供電公司在正式收集預算材料之前，各部門對于公司內部的采購活動，或者是計劃生產活動有了初步的概括性了解。
而上述的四項執行階段可以概括為：搭建完善的物資財務和管理體系、關注公司的物資管理計劃、集中化的招標采購手段以及嚴格制定科學化的評判標準。同時這四個階段之間相互關聯，缺一不可，但也只有同時將各執行措施落實到實處，才能夠在供電公司中切實發揮集約化財務管理模式的優勢。從另一方面而言，之所以從以上四方面提出相應建議，也正是因為目前國內供電公司在物資采購、管理以及內部評價體系等方面都存在一定問題，致使內部財務管制問題頻出，事前缺乏系統化的規劃，就導致事中的紊亂，從而事后也一定會出現眾多遺留問題有待處理。所以本文所探討提出的財務集約化管理模式也是從供電公司日常運營的整體進程中著手，嚴格規范化每一項目環節中與財務相關的事項執行，同時又通過財務規范的積極作用正面推動公司其他部門的工作。
3結語
對于供電公司而言，實際公司內部財務集約化管理其實是一項長期而重要的決策，但是為了能夠充分發揮該財務管理模式將給公司財務運營帶來的正面影響，必須徹底落實、充分執行相關的財務管理制度，從而才能從長期的角度為供電公司提供高效率的運營保證。供電公司在社會發展進程中具有極其特別的重要地位，它不僅能夠為社會提供日常供電需求，保證社會其他企業公司的正常運營。同時也類似于其他盈利性質的企業，需要通過合理的公司運營管理，避免虧損和風險，使公司利潤最大化，從而才能尋求更進一步的發展契機，能夠更好地為社會服務。
參考文獻
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第6篇：電商公司的財務管理范文
［關鍵詞］網絡環境;財務管理模式;公司管理
1引言
2001年著名的會計學家漢弗萊H.納什寫了他的《未來會計》，在其作品中闡釋了什么是網絡財務并預示網絡財務管理將在未來集團公司財務管理中產生很大的影響。在網絡技術快速進步的情況下，傳統的財務管理模式受到了很大的沖擊。外國研究者根據互聯網提出了網絡財務的觀點，并把其應用于當今公司管理當中。國內的研究比國外晚很多，但是中國互聯網的迅速發展，使中國對網絡財務管理模式的研究不斷深入，從而公司有了很多的機遇和挑戰。
2傳統財務管理模式的概述
2.1傳統財務管理模式的定義
傳統的財務管理模式主要以手工賬為主，需要耗費大量的人力、物力、財力，以致公司花費大量的時間去管理，沒有系統的財務管理模式公司將難以發展。傳統的財務管理模式往往有一套既定的管理模式，是一成不變的。
2.2傳統財務管理模式的特征
穩定、一致以及協調是傳統財務管理模式的主要特點。穩定性主要體現在公司的財務管理制度是有章可循的，往往在短期內是不變的。一致性主要體現在財務管理的目標與公司的經營目標不但是統一的，而且還是高度統一的。協調性主要體現在公司的各部門之間是相互協調的，相互影響的。
2.3傳統財務管理模式的分類
傳統的財務管理模式主要有以下兩種模式:一是集權式財務管理模式，主要體現在財務管理的決策權高度集中在母公司;二是分權式財務管理模式，主要體現在財務決策權過度分散，弱化母公司的財務調控。
2.4傳統財務管理模式對公司產生的不利影響
一是傳統的財務管理模式無法提供真實的財務信息，使得公司無法做出正確的財務管理決策;二是管理者因為傳統的財務管理模式對財務情況的反饋分散、不集中;三是由于公司管理中存在大量的財務信息，使其發展受到傳統的財務管理模式通過人工進行匯總財務信息從而導致信息滯后的影響;四是傳統的財務管理模式在公司各部門中傳遞紙質的記賬憑證等，使得財務信息大量地重復利用。
3網絡環境下財務管理模式的概述
3.1網絡環境下財務管理模式定義
隨著計算機信息的發展，公司財務管理的模式從觀念上的改變就是網絡環境下財務管理模式的含義，公司不斷地對自己的財務模式進行創新是為了適應網絡環境，使公司的財務管理的模式和公司的發展相協調。網絡環境下財務管理的模式不但改變了傳統的手工賬，而且還改善了公司的經營管理方法。
3.2網絡環境下財務管理模式的特征
網絡環境下的財務管理模式的特征主要表現在雙向性和開放性。雙向性主要體現在網絡信息環境下的財務管理信息交流的方式是雙向的。開放性主要體現在公司的財務信息是開放的，任何想了解公司財務信息的人，可通過公司的官網查詢公司公布的財務管理信息，不受任何的約束，方便快捷。
3.3網絡環境下財務管理模式的分類
網絡環境下的財務管理模式有以下兩種模式:一是網絡化財務管理模式，網絡化財務管理模式以網絡技術為依托，對生產信息、財務信息、人力資源信息等利用網絡技術對其進行優化;二是柔性化財務管理模式，柔性財務管理模式注重財務的靈活性，主張多樣化戰略，實行一體化管理。
3.4網絡環境下財務管理模式的創新
第一，創新公司財務管理方法。在網絡信息時代，公司的記賬方式由手工賬逐步轉變為網絡化、信息化、數字化、多樣化記賬方式。新型公司財務管理方法包括創立新的財務管理方式和預算方式，建立新的評價系統，讓應用網絡技術能夠最大限度地利用公司財務信息資源。第二，完善網絡財務信息系統的建設。完善網絡財務系統的建設，建立完備的財務信息體系，將財務信息錄入網絡信息系統，通過網絡信息管理等手段，將財務信息綜合起來利用，將公司的信息化管理不斷地加強。增強公司的經營管理，促進公司的發展、綜合公司應用財務信息、財務信息決策需要依靠完整的網絡財務信息系統。第三，人才資源管理策略。加強員工的管理，充分發掘員工的優勢，為員工的進步打造可靠的平臺，積極鼓勵員工進行創造，定時對財務人員進行培訓是公司人力資源管理的主要策略。公司要加大資金的投入，構建有利于選拔高素質創新人才的機制，全面提高財務人員的創新能力。
4傳統財務管理模式與網絡環境下財務管理模式對比分析
4.1從公司制度方面對比分析
集權式財務管理模式與網絡化的財務管理模式在公司制度方面存在著很大差別。對于集權式財務管理模式，公司制度方面的“門檻”相對要低，但是對于網絡化財務管理模式在制度方面有很高的要求。在網絡信息時代，公司要根據環境的改變及時地對公司制度進行更改，與“氛圍”相協調。
4.2從公司結構組織方面對比分析
分權式財務管理模式對公司結構組織方面的要求并不是很高，分權式財務管理相對于柔性化財務管理要耗費大量的人力、物力、財力。過去的公司組織結構相對來說比較復雜而且雜亂無章，一個部門只能負責一件事情，一個工作人員只能完成一項工作。相對于分權式財務管理模式，柔性化財務管理模式在公司組織結構方面更要具有優勢，更能節約大量的人力、物力、財力。
4.3從會計準則方面對比分析
對于新型的財務管理模式會計準則是不同的，涉及的方面更廣，應用的范圍更廣，對會計人員的要求也更加嚴格。會計準則隨著環境的變化不停地完善，使之更加完善。傳統的財務管理所對應的會計準則比較落后，有許多的漏洞，對公司造成更大的威脅，阻礙公司的發展。
5網絡環境下財務管理模式的優勢
網絡環境下的財務管理，有助于促進公司的財務管理與經營管理的進步。第一，通過網絡信息技術的應用，快速提高財務管理的頻率，提高財務管理的靈活性和正規性。使財務管理與公司的資金鏈、供應鏈、經營目標、管理系統等有更好的協調性。第二，順應網絡時代潮流的財務管理對公司能夠進行有效的事前、事中、事后的控制，減少公司的損失，提高決策的準確性。在這個網絡大環境下，財務信息能夠及時準確地傳達給相關的需求者，有助于使用者充分了解主體的財務信息。第三，網絡財務信息系統的構建使得公司形成了一個暢通的信息交流平臺，財務部門與公司的各部門之間實現信息共享，實現資源的有效配置。
6結論
在網絡信息時代潮流下，傳統的財務管理模式已不再適應公司的成長，充分發揮網絡環境的優勢，及時進行財務管理模式創新將是公司尋求自身更好、更快發展的當務之急。本文通過對網絡環境下財務管理模式可能存在的創新進行研究，旨在找出適合公司發展的財務管理模式，促進公司的發展和創新。在未來網絡環境下的財務管理模式的應用將會更加廣泛，各種制度將會更加完善，法律保障體系將會更加健全，財務信息將會更加安全。
參考文獻:
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［2］王靜.網絡經濟環境下企業財務管理模式研究［J］．現代經濟信息，2017(20):143－144.
［3］喬麗.互聯網時代電商企業財務管理發展探析［J］．中國鄉鎮企業會計，2017(12):248－249.
第7篇：電商公司的財務管理范文
關鍵詞：電網公司; ERP;財務管理系統
一、引言
隨著科技進步，ERP（企業資源計劃）是當今世界前沿管理理念與信息技術應用成果的完美結合，實現了物力、人力、財力及信息資源的集成一體化。電網作為國家基礎性行業，直接關系到國家安全，并掌控著國家經濟命脈，亦是我國央企中重要的一員。為響應國家政策，促進自身發展，我國電網公司勢必要在央企信息化建設過程中發揮帶頭作用。“十二五”（2011-2015年）期間，國家電網公司提出SG―ERP，其實質是SG186工程在內容、內涵上的進一步延伸，其目的在于促進公司信息化發展，實現人財物集約化、人財物支撐上層應用系統，促進規劃、建設、運行、生產（檢修）、營銷五大業務的融合。
自ERP系統上線運行以來，財務管理模式逐步轉為管理型，公司財務人員不再局限于繁瑣的手工勞動，傾向于參與管理工作。但是，在ERP系統的深入構建過程中，電網公司也面臨諸多問題。同時，由于級別差異的存在，電網公司與各省級電網公司存在一定的差別，在ERP系統實用化方面可借鑒經驗有限。本文在國家電網ERP系統全覆蓋的背景下，對電網公司ERP財務管理系統的運行實況進行調查研究，總結其成功經驗，并針對該公司ERP系統運行過程中出現的問題提出解決措施，以推進該公司ERP系統構建進程，對于落實國資委全面推行電網公司信息化建設也具有重大意義。
二、文獻綜述
從理論研究上來說，國內關于ERP系統的代表性研究主要集中在以下幾個方面。夏錚，簡樸（2010）分析了ERP系統國內外應用現狀，進而探討ERP系統如何提升管理水平、完善業務流程，并促使企業管理模式轉向事前計劃、事中控制。趙世友（2010）研究電網公司ERP設計選型中的信息化標準化問題，通過分析電網公司信息化管理標準現存缺陷，提出解決建議。付方芳（2012）從電網公司實際運營出發，認為ERP系統在數據反饋、業務信息集成和精細化項目成本方面改善了電網公司財務管理狀況，同時指出，現有條件下，電網公司存在信息安全防御體系不健全和人員素質難以達到要求的問題，從而導致ERP系統運行效果不佳。曹磊、祖蓓（2012），分析了電網公司物資管理的特點以及現行物資管理系統存在的問題，探討ERP系統對物資管理的影響，以及實施ERP系統后物資管理的新特點，探索物資管理模塊的財務管理問題。張雪梅（2013）從集成性、共享性、實時性三個方面討論了ERP系統的重要性，進而從ERP系統實施過程角度出發，闡述了ERP財務管理模塊的三個層面，認為ERP財務管理模塊的實施策略應是依靠區域集中的方式，按照各單位的主要業務類型劃分。楊曉敏（2013）闡述了實施ERP系統的預期管理目標，分別從財務管理意識、財務人員配置、業務流程重構、集中核算管理和會計信息質量等五個方面探討電網公司在ERP環境下進行集成化財務管理的難處所在。
國內有關ERP財務管理系統的研究逐漸增加，也多應用于實踐，但學者較少關注供電行業ERP財務管理系統的實際運行情況，理論研究沒能細化至電網公司，考慮到電網公司資金管理、設備資產管理等的特殊性，現有研究對電網公司ERP系統的實用性改進貢獻有限。
三、ERP財務管理集約化系統的結構現狀
ERP理論與系統是從MRPII發展而來的，它不僅繼承了MRPII關于制造、供銷及財務的基本思想，還擴展了管理模塊。ERP的管理范圍涵蓋企業的整個供需過程，是對電網企業整個供應鏈的有效管理，它是多種管理思想融合的產物，能有效提高企業管理水平，增強其競爭力。ERP的結構原理如圖所示：
圖 ERP的結構原理
由圖可知，ERP系統主要包括如下子系統：生產預測、經營計劃、能力需求計劃、采購管理、質量管理、財務管理、銷售計劃、物料需求計劃、車間作業計劃、庫存管理、設備管理。對于電網企業而言，管理過程中清晰明確的財務管理是必不可少的。通過財務管理，企業能夠合理籌集、配置資金，有效進行成本控制，管理監督企業運轉，尋求自身資源的最優配置，最大程度地利用產能。ERP系統中的財務管理系統為企業達成這一愿景提供了有力工具。ERP系統的主要內容是計劃和控制，其中計劃和控制的主體包括兩大部分――生產活動，成本和資金。因此，清晰明確的財務管理對于ERP系統而言是至關重要的，缺少了財務管理，整個ERP方案將無法實施。ERP財務管理系統不同于一般財務軟件，作為ERP系統的組成部分，它與供應鏈、生產制造部分有對應的接口，因此它能夠將生產、采購、出貨等活動中形成的信息自動傳遞至財務模塊，并生成相關的財務作業，換言之，ERP財務系統能夠與其他子系統有效集成。財務管理子系統包含多個模塊，主要涉及總賬管理、應收應付款管理、資金管理、固定資產管理、成本管理等。從ERP財務管理子系統的運行模式來看，它基于ERP管理控制環境，對企業財務管理環境進行分析，促進企業財務管理決策的制定和實施，最終對財務管理控制做出評價。整個ERP系統中，ERP財務管理系統上承決策層，下接操作層，其是否能與其他子系統保持一致性、及時性和統一性以及其功能是否強大直接關系到ERP系統的整體性能。
四、電網ERP財務管理集約化系統的模式構建
1.財務核算模式集約化
啟用ERP財務管理系統后，蒙東電力公司在財務核算上采取集中財務核算模式。通過ERP財務管理系統為平臺，電網公司對于經營分析和成本及收入、利潤考核的需求，電網公司在ERP系統環境下按照地域確定利潤中心的劃分，進而電網公司可以基于利潤中心為責任單位進行內部法人分析，產生內部法人報表，滿足在一個帳套下各地市對外的報表需求，不改變目前的組織架構。
2.集成財務集約化
核算系統與資產管理系統、營銷系統、物流系統等其他系統相互獨立，數據不共享。實施ERP系統后，電網公司核算系統與設備系統、項目系統、物資系統、營銷系統、人事系統、預算系統、資產系統緊密集成，數據來源唯一，數據共享。在核算編碼方面，會計核算方法全省統一，財務科目表則只是統一到二級科目，客戶、供應商、資產編碼未統一。實施ERP系統后，除了統一的會計核算辦法和會計科目表，電網公司參照總公司的編碼規則，統一了客戶、供應商、資產編碼。
3.集約化薪酬核算
財務部不掌握薪酬福利的相關政策，卻由于直接發放工資條，在薪酬福利方面與員工直接對話，成為人事部門的代言人。在工資管理系統和核算系統上，薪酬福利變動信息由財務人員輸入到財務部門的工資系統中，會計憑證由財務人員手工輸入到核算系統中，造成重復勞動，浪費人力。實施ERP系統后，人力資源部計算薪資計提數量和發放數量后，自動生成實發信息，并將實發、應發等具體工資明細遞交財務部，財務部進行實發賬務處理并支付。
4.預算財務集約化
預算編制自上而下細化，單位間、部門間編制上報較為孤立，缺乏統一和協調。預算在編制流程、指標體系和模板上未實現一體化，預算部門銜接上有待加強，預算的編制、匯總主要是通過手工完成，浪費大量時間，容易出錯。實施ERP系統后，省公司從橫向和縱向上集中預算的編制工作，與業務系統相結合，建立以驅動因素為基礎的預算編制方法。優化了預算編制模板，明確預算編制的依據和細度，在源頭上直接掌握每一項具體預算值。
5.預算管理集約化
原有應用下，預算監控通過每月報表來實現，實時性和與業務的結合度有待提高，且基本上采用手工預算編制方式，效率低下。管理部門對各項成本費用及項目預算管理較弱，成本管理的事前、事中控制及事后分析差，工程預算控制部分問題尤為突出，該部分的控制只對資金量進行管控，忽視了對過程的控制。實施ERP系統后，預算借由ERP系統核算完成，數據在系統內部傳遞，通過ERP系統對預算執行過程進行實時監控，對企業預算展開實時管控。集中進行滾動預算和預算調整，根據電力企業的實際運營和季節變化，按季度調整預算，避開年度統一調整帶來的實際操作困難。
五、合理進行二次開發的優化建議
電網公司及其直屬單位以及下屬單位通常跨域廣，設置機構多，經營環境具有差異性，各地的管理方式帶有地域色彩，因此導入ERP系統不可一概而論，需要根據企業實際需求對ERP系統進行二次開發。二次開發是指針對程序開展改動工作，通常是在ERP具體應用于某一用戶時，針對軟件不適用處進行修改。ERP系統的參數可以調整，但這種方式只能部分滿足用戶需求，業務具有特殊性時必須改動程序來實現二次開發。
ERP系統的二次開發可以對差異處進行調整，以實現系統統一，但是二次開發通常耗時長、成本高，對人員技術要求高，后期維護工作難度大，因此二次開發的量需要精準把握。
ERP項目實施過程中要明確二次開發原則，分清二次開發的重點項目。ERP財務管理系統首先應致力于提升企業管理水平，優化業務流程，其次再是提高企業部分部門的工作效率。二次開發人力、物力投入大，時間成本高，只有當一項開發工作可以顯著改善企業管理、優化業務流程時才有必要進行，因此二次開發具體實施前需要合理的規劃。
正如前述，電網公司現有應用系統由不同軟件開發商提供，這些系統和ERP系統的數據常彼此交叉，系統間的接口是否能銜接至關重要。電網公司需聯系接口雙方系統所屬公司，立足本企業實際管理需求，針對接口需求進行二次開發。
六、結論及展望
信息化時代背景下，互聯網和信息技術為企業供應鏈管理提供了有力手段，提高了企業供應鏈運作效率，增加了商業機會，為企業良好協作創造了可能。電子商務平臺成為企業發展的新手段，在電子商務平臺的支持下，企業引入、改進ERP系統加速了財務管理模式的變革，ERP管理范圍擴大，功能性增強，這種環境下不僅企業獲得了新的發展機遇，增強了自身競爭力，ERP系統也進入到新的發展天地。現代ERP系統是適應知識經濟時代的產物，疏離了企業內部資產，將企業內外部資源有效整合，針對整個供應鏈開展生產管理活動。
蒙東電力公司的信息化發展從傳統方式到數字化方式，再逐步向智能化方式發展;經營管理逐步由粗放式轉型至集約式，未來將走向精益化發展方式。ERP系統的應用將使智能化電網成為現實，電網公司將達成深集成度、高智能化、高安全性、高互動性的財務管理模式，整體管理方式轉變，信息化水平將向國際領先水平靠近。
參考文獻：
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第8篇：電商公司的財務管理范文
摘 要 安徽省屬科研院所普遍存在資產規模小、科研力量弱、財務力量薄弱、市場競爭力差的現象。進行重組合并，成立安徽省機電研究院是盤活國有存量資產、增強科研力量、提升財務管理水平、應對市場競爭的必然要求，也是安徽省國資委對國有資產改制重組工作的創新。如何建立一個符合國情且適應企業發展的財務管理模式，已成為國有科研院所改制重組、轉換經營機制的迫切需要。集中化財務管理模式是基于網絡環境下實現院部統一會計核算、統一資金管理和統一財務管理及控制的一種新的財務管理理念和模式。
關鍵詞 安徽省機電研究院 財務管理 框架搭建
安徽電子科學研究所、安徽省機械科學研究所、安徽省農業機械科學研究所、安徽省建筑材料科學研究所等四家科研院所（下簡稱四家所）為分別隸屬于不同行政管理部門的省級科研事業單位。2002年安徽省省屬科研院所體制改革，取消了事業編制，轉為省屬國有企業。2006年劃歸安徽省國有資產運營公司管理，隸屬于安徽省國有資產管理委員會。
2012年，安徽省國資委下文，由安徽省國有資產運營公司牽頭，對劃轉的四家科研院所進行二次改制，擬合并成立安徽省機電研究院，取消原四家科研院所獨立法人資格。本文主要針對擬成立的省機電研究院的財務框架搭建提出觀點。
一、四家科研院所財務管理現狀
改制前四家所分屬電子、機械、建材等不同行業，因行業主管部門不同，造成各單位財務管理制度千差萬別，劃歸安徽省國有資產運營公司管理后，雖然四家所都以運營公司財務管理制度為原則，相應對自身的財務管理做出修改、完善。但隨著改制重組工作的深入，四家所合并成立安徽省機電研究院后，現有財務管理制度必然面臨整合需求。
（一）會計制度、會計政策不統一
四家所資產規模及科研規模大小不一，在成本核算方面，有的所已經執行企業財務制度，進行產品成本核算，有的所仍然執行原科研事業單位財務制度，只進行完全成本核算，未進行產品成本管理。這就造成編制出的合并會計報表，不能合理反映院部的真實財務狀況。必須對院財務系統改革，實行財務集中管理，執行統一會計制度。
（二）財務部門管理職能定位不一
對于發展狀態較好的院所來說，財務部門的意見是企業決策一個重要環節。但有的所財務部門的主要工作僅僅停留在會計核算階段，不參與或很少參與企業決策。實施財務集中管理，能提高財務部門管理職能，加強對業務流程的管控。
（三）地理位置不一，銀行賬戶分散
四家所分處不同地區，重組合并后的相當長的一段時間內，會保持相對獨立的生產、經營場所，各所分別在多家銀行開設賬戶，數量繁多、資金分散。采取集中化財務管理方式，既能保證院部的財務管理權限，又能相對靈活對四家所進行財務管理，能最大發揮資金效用。
（四）會計核算軟件不統一，會計信息不能及時有效的互聯
四家所現使用財務核算軟件為不同公司開發的不同產品，機電院難以及時通過會計核算軟件對各所的財務數據進行分析和管理。財務信息也未在機電院系統管理范圍內實現互聯互通。
（五）預算管理力度急需加強
四家所一直執行全面預算管理，基本上確認了全面預算管理的重要地位。但在實際操作中仍存在不足，由于信息收集不及時、不暢通，預算編制依據不足，收入、費用預算執行不理想。財務集中管理為進一步加強全面預算管理創造了更充分的條件。
二、集中化財務管理模式的設計
（一）傳統集團財務管理模式
傳統集團財務模式按決策權的下方程度分為：集權型財務管理模式、分權型財務管理模式、相融型財務管理模式。
1、集權型財務管理模式。母公司的財務管理部門對子公司所有財務都進行集中統一，子公司沒有財務決策權。實質上是一種“垂直”管理，是一種財權高度集中的控制模式。其特點是高度的集中會計信息、嚴格的資金管控和嚴密的內部控制制度。財務管理決策權高度集中于母公司，子公司財務戰略的制定與實施、資本的籌集與投放、成本費用的核算與控制、利潤分配、財務管理人員人事任免等重大財務事項，都由母公司統一管理。子公司只有執行的權利，不享有充分的經營決策權。
這種財務管理模式，雖然便于協調，使子公司的目標始終與母公司保持一致。但同時也影響了子公司管理層的經營積極性，制約了其自主創新能力，從而也制約了企業集團的快速發展。
2、分權式財務管理模式。母公司只專注于企業集團的戰略性問題，子公司具有充分的財務管理決策權。母公司一般不干預子公司的生產經營和財務活動，只對子公司的經營目標進行控制。
這種財務管理模式，子公司有很大的經營決策自，可以充分調動子公司經營管理層的積極性，在處于良性循環狀態下，公司能得以高速發展。但因為母公司對子公司管控措施的滯后，難以指揮協調，子公司容易追求企業自身利益的最大化，損害了集團的利益。
3、相融型財務管理模式。通過集權與分權的交織組合，來聚集各層次的資源優勢，激發各層次管理者的積極性與責任感，推動集團整體利益目標的高效實現，實質是母公司指導下的分散管理模式。
這種管理模式即能發揮母公司財務協調功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制子公司風險，有利于克服綜合集權與分權的缺陷，發揮集權與分權的優勢，使企業集團實現利益最大化。但是，具體操作中，各項權利在母子公司之間怎么分配，分配的額度多少，完全滿足母子公司雙方的要求難度非常大。
（二）集中化財務管理模式
企業集團的興衰成敗很大程度上依賴于企業的管理，而財務管理又是企業管理的中心環節。安徽省機電研究院由四家所改制重組而成，由于長期各自為政，缺乏整體性。機電院管理層無法獲得有效信息，資金管理松散，綜合協調能力較弱，四家所各自的財務活動尚未規范統一。所以亟待采取一種新型的財務管理模式的設計、運行，來達到集成管理、直接管理和實時管理的目的。
集中化財務管理模式是基于網絡環境下實現院部統一會計核算、統一資金管理和統一財務管理及控制的一種新的財務管理理念和模式。該模式的實現由IT環境的構建、會計流程重組與組織結構的重新設計三部分組成，以及全面預算管理的實施。
1、IT環境的構建。選擇專業的財務軟件供應商，負責機電院及四家所財務核算網絡結構搭建、服務器設置及遠程接入管理。IT環境要適應新型的會計流程，能真正發揮效用，且操作簡單易行。
2、會計流程重組。會計流程重組要保證網絡運行的簡單實效，忌往復繁瑣。財務信息從業務源頭采集，并實現業務流程中信息的高效集成。資金的集中配置可以通過銀行集中開戶、資金集中調度以及資金集中信貸等方法來實現。通過財務信息系統，總部能夠隨時掌握各分部、成員企業的資金需求信息，通過資金集中調度，可以實現以最小的資本成本達到最大的使用效益。此外，在采購、銷售、重大投資等環節采用資金集中調度的形式，有利于降低資本成本，提高資金效率，從而實現規模效應。
3、組織結構設計。財務組織機構的設置必須緊緊圍繞財務集中管理的目標進行，統一財務制度下合理進行財務管理職能的劃分。財務管理權限分配遵循以下原則：集中籌資、融資、投資權；集中擔保和資金調配權；集中收益分配權；集中發票領購管理權；集中固定資產購置權；分散經營自；分散人力資源管理權；適度分散開支審批權。
三、集中化財務管理模式的實現方式
（一）財務管理權的集中
重大財務決策權應集中于機電院，包括投資、籌資、資產處置、資金調度、利潤分配權。各所負責日常經營、成本控制、執行機電院的財務政策和制度，保證自身財務目標與機電院戰略和財務目標一致。
（二）會計信息的集中
制定統一會計制度與會計政策，統一規劃電算化網絡系統建設。通過財務軟件網絡運行方式將分布在不同地理位置的四家所的適時財務信息和會計核算數據，集中存放于機電院，形成一套完整的大賬。財務部可以隨時進行數據查詢，及時、準確獲取財務信息，從而進行有效財務分析，為企業決策提供幫助。
（三）資金的集中管理
增強機電院控制力和資源使用效率，資金統一調度，避免使用浪費和減少資金沉淀。集中統一對外投資，以信息化手段對各所賬戶收支進行實時監控，通過內部調撥調劑資金余缺。以資金預算和收支兩條線管理，監督各所財務收支情況。
（四）財務風險的全面監控
關注融資、重大風險業務領域的財務風險，提出風險控制標準和控制措施，制定風險預算。建立健全機電院內部控制體系，加強內部控制制度執行的檢查和實施效果的評價。加強內部審計和效能監查。為財務風險控制提供合理保障。
（五）強化全面預算管理
預算管理是集團財務管理的重要方面，機電院對制定用于各所的預算具有最終決定權。機電院規劃和建立統一的預算體系，制定完善的預算管理制度，統一下達預算目標，統一預算編制口徑，審批各所預算，決定重大預算調整，監督預算執行，對預算執行情況進行評價、考核、獎懲。通過實施預算把機電院戰略目標與各所預算目標責任銜接起來，確保機電院財務目標實現。
參考文獻：
[1]張杰.集團財務管理模式和創新探討.審計月刊.2009（12）.
第9篇：電商公司的財務管理范文
從2006年開始,財務集中作為“一個中國移動”和“新跨越”戰略的重要舉措,在中國移動部分省公司開展試點。根據集團統一部署和安排,2008年11月,為確保財務核算集中項目的順利進行,中國移動山東分公司選取濟寧分公司和威海分公司進行試點,2009年2月第二批地市上線,2009年3月份第三批地市上線,完成全省17地市的集中化上線。
山東移動的財務集中化主要是依托現代的信息技術支撐系統,包括銀企互聯系統、報賬平臺系統、合同管理平臺系統等,對財務組織架構、賬戶管理、資金管理、收入、工程、資產、稅金等各類核算流程進行流程再造,更好地實現財務集中控制的目的。經過一年的運行,各個層級已經相對適應,現針對運行中出現的一些問題提出相關建議如下:
一、報賬時間不均衡,付款效率不高
從報賬時間來看,每個月報賬單據時間分配不均衡,過于集中在每月的最后一周,幾乎每天要處理100多份單據,使核算人員工作量過大,出納人員付款太過集中,導致記賬付款周期比較長,并且容易造成業務過于忙亂,出現差錯。
建議通過以下幾個方面解決此問題:
1.均衡報賬時間,確保核算效率。實施財務集中管理,報賬付款的速度必須要能得到保障及提高,能提升員和供應商的滿意度,不至于產生財務集中管理的負面影響。財務集中后,全省的核算集中到省公司進行處理,核算工作量非常大,需要均衡報賬的時間。目前4號要求完成結賬,各個業務部門可以在5號就可以提報賬單,走流程,這樣,可以節省大量時間,目前筆者所在地市要求每月最晚24號提報賬單,倒數第二天最后一次寄送報賬單(特別緊急允許每月最后一天寄送,代辦費由于屬于自行支付范疇,可以稍微晚點)。
2. 提高會簽部門的會簽效率,讓各個部門重視起來,節約每個環節的簽批時間,及時進行業務催辦,以提高付款效率。目前市公司的歸口部門主要是綜合部、市場部和網絡部,綜合部負責形象宣傳費、辦公費、通訊費、低值易耗品以及會議費、業務招待費、物業管理費、辦公用水電費等,市場部負責代辦費、業務宣傳費、促銷費等。網絡部負責電路以及網元租賃費、網絡水電費、網絡維修費等。
二、各個層級工作量的問題。
集中后,從表面上看,各個環節的工作量并沒有減少,有的甚至還感覺增加了。建議通過以下幾個方面解決此問題:
1. 合并報賬單。對于同一供應商,同一大類的業務,堅決要求進行合并,這樣,各個環節都省下了簽批時間。
2. 充分利用報賬平臺的優化功能,提高效率。目前,筆者所在地市公司對于員工作為供應商的報賬單,要求采用虛擬供應商,加掛付款清單的方式,這樣,可以有效合并多個員工的報賬需求,節省大量的時間以及憑證數量。
3. 每個單位培養一個專職報賬員,有利于高效的解決各類報賬問題。
三、人員轉型問題。
財務集中管理后,市公司財務的會計核算職能取消,工作重點轉向預財務分析、稽核監控及財務支撐等職能。對市公司財務人員來說,并不意量減少,相反,工作要求更高。鑒于公司員工編制問題,市公司不可能馬上就有新生力量的補充,如何立足現有人員,提升現有人員的能力,讓市公司財務地從核算型轉為管理型,顯得尤其重要。首先各級公司應積極爭取廣泛支持,為財務轉型營造一個良好的實施證在轉型過程中涉及的人、財、物的及時到位;其次應建立良好的、多樣饋機制,使員工能夠充分了解市財務轉型的信息,消除可能存在的誤解;最重要的一點是建立完善的培訓機制,令員工明確職業路徑,既有人才儲備目標,同樣具備調動員工積極性的近期訴求。
總之,筆者認為在實施財務集中管理時,需注意以下相關事項,做好相應的配套措施,便于提高財務中管理的成功率和有效性。
l. 完善集團企業組織機構
企業要進行財務集中控制,首先必須要有組織機構上的保證。為適應財集中管理,企業的組織結構也要做出相應改變。出于財務信息效率性的考慮應盡量減少財務部的中間管理層次,降低財務控制系統的運行成本,提高效率。
2. 做好授權控制
財務的集中管理并不意味著集權管理,相反,財務集中管理不排斥分權,是在一定監管規則下的適度的分權。因此實行集團財務集中管理,首先要把權”和“分權”的程度。集團企業財務集中管理并不排斥下屬公司的獨立核在統一的有機體內充分體現下屬公司的法人地位。下屬公司在集團企業授權圍內自主經營,授權范圍以外的財務事項則報集團企業批準。財務授權,應明確各級公司的財務權限和責任,包括在經營活動資金支決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任,以實現企理制度化和程序化。
3. 注意發揮下屬公司負責人的積極性
財務集中管理是一項復雜的系統工程,涉及企業內部的各個方面,需要人力、物力、財力等多項資源,必須由單位負責人親自抓,才能克服各種困難,有效協調各方面的關系,合理安排單位的資源,以便推動本企業財務的開展。企業集團進行集權管理、實行財務集中控制,在很大程度上剝奪了下權力,這對他們的積極性會有一定影響,不利于整個企業集團的發展。因此實行財務集中控制時,必須注意保護和發揮分下屬公司負責人的積極性,采計劃與執行財務集中控制結果掛鉤等各種措施,調動其積極性。
4. 重視系統建設
互聯網技術的發展為集團企業進行財務集中控制提供了極為便利的此要進行財務集中管理,迅速獲得所需下屬公司的信息并及時溝通信息,平臺的應用及良好的系統支撐顯得尤其重要。并不是購買了一套集團財務施了就叫實現了財務集中管理。
隨著電信行業的重組,3G牌照的發放,市場競爭必然越來越激烈。面對未市場競爭越來越激烈、成本空間越來越小這樣一個挑戰,山東移動財務管理工作在財務集中管理基礎上,努力提升財務精細化管理水平,加強企業風險前瞻和預能力,堅持不懈地全面提升財務管控水平,創新資源配置模式,才能更好地助力業平穩、快速、創新發展。
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