房地產商業模式精選(九篇)

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第1篇：房地產商業模式范文

【關鍵詞】房地產； 代建。

房地產代建是由擁有土地、資金的委托方發起訴求，由擁有項目開發建設經驗的專業代建方承接，雙方通過平等協商建立合作關系，最終實現共同盈利的一種商業模式。本文將著重探究房地產代建模式的定義與分類、商業代建的發展基礎及風險防范。

一、房地產代建模式的定義及分類。

基于委托方的不同性質，房地產代建模式可分為商業代建和政府代建兩類，其中商業代建又分為項目代建和資本代建兩類。

1. 商業代建。

所謂商業代建，是由非政府類委托方委托，代建方進行開發建設的代建模式。項目代建和資本代建兩種商業代建模式的主要不同在于標的地塊是否已確權。

（ 1） 項目代建。

項目代建是指代建方與已經取得標的地塊土地所有權證的委托方合作，由委托方承擔全部或部分資金，代建方承擔工程營造和銷售任務，通過管理和品牌輸出，為委托方提供項目開發全過程管理與服務，并依據項目銷售或利潤總額收取傭金的代建模式。

在項目代建運作過程中，委托方負責籌措項目開發所需全部資金，擁有項目開發中的投資決策權、監督權、建議權和知情權，享有項目的投資收益，承擔項目投資風險。代建方主要負責項目管理團隊組建、規劃設計管理、工程營造管理、成本管理、營銷管理、竣工交付管理等開發環節的全過程管理。

（ 2） 資本代建。

資本代建與項目代建的運作模式大體相同，其不同之處主要在于，資本代建的委托方多為外部資本，不一定存在實際經濟主體，且并未獲得標的地塊的土地使用權，因而代建方的管理范疇中也會相應增加投資咨詢、項目公司組建、前期管理等方面的內容。

2. 政府代建。

政府代建，顧名思義，就是代建方與政府相關部門合作，承接安置房、限價房等保障性住房和大型公共服務配套的建設管理與服務，依據項目的投資、銷售或利潤總額收取傭金的代建模式。

相對于商業代建而言，政府代建項目的利潤較低，但通過參與民生工程建設，代建方在贏得市場占有量的同時，也可獲取更多的社會資源，不失為當下房地產開發企業生存與發展的良好載體。

二、商業代建模式的發展基礎。

房地產代建模式體現了市場經濟專業化分工的基本原則，其中政府代建模式存在時間和成熟程度均較商業代建見長。但在當前房地產調控的政策環境下，房地產市場正逐步從賣方市場過渡到買方市場，產品品質日益受到重視，商業代建模式的合理性和可行性日漸凸顯。因而本文僅討論商業代建模式的存在基礎與風險防范。

1. 合作雙方對開發理念認知的一致性。

委托方對代建方產品開發理念的認同是代建合作存在的根基。目前，商業代建業務主要來自二三線城市，并以地方性龍頭企業居多，部分擁有資金或土地資源的企業并沒有房地產開發或高端物業營造的經驗，需要更具影響力的房地產品牌和產品來確保項目的議價能力與盈利水平。因此，代建方通常是高端房產品營造的代表企業，其開發理念和相應的品質、成本要求與委托方對于項目的認知存在著一定差距。故而，在確定合作關系前，委托方與代建方必須就產品營造的各項標準達成高度一致，以保障項目正常運轉。

2. 人才培養與輸出的效率和質量。

代建方品牌輸出的高質量和一致性是代建商業模式存在的關鍵，而實現品牌輸出最重要的因素便是項目管理團隊的綜合素質。

代建方要實現規?；洜I，必須高度重視內部人員招聘、培養和輸出的質量和效率，以保障自身品牌的同質化輸出。

3. 土地與資金的保障力度。

雖然代建方不承擔項目的工程成本、土地成本、人力成本以及相應的資金成本，但為保障項目開發和銷售節奏，確保項目開發按計劃推進，項目規劃條件、土地權屬的確定以及委托方的資金支付能力仍是合作意向時期關注的重點。

三、商業代建模式的風險與防范。

目前，經過部分代建企業的經營與嘗試，商業代建模式展現出良好的發展狀況與發展前景，但也顯露出一定的經營風險，主要包括委托方干預風險、政府干預風險以及履約風險，需要代建企業高度重視、有效防范。

1. 委托方干預風險與防范。

上文中已經提到，委托方與代建方在產品開發理念不可能完全一致。在項目實際運營過程中，存在因委托方各類干預而影響項目推進的風險，雙方在簽約時應建立科學合理的決策機制，注重合約規劃與成本控制，保障雙方利益最大化。

2. 政府干預風險與防范。

目前，由于政府規劃調整帶來的設計、工程調險在項目實際推進過程中仍屢見不鮮。代建方須優化項目拓展渠道，選擇土地、規劃條件明晰的合作項目，同時嘗試建立“政府 － 委托方 － 代建方”三方合約機制，降低項目不確定性。

3. 合作履約風險與防范。

商業代建需要委托方的資源支撐和承建方的實際勞動，因而代建合作履約風險主要來自委托方和承建方。在委托方層面，要依據項目開發節奏設計代建傭金收付款節奏，明確雙方權責范圍，同時慎用設計資源，保障企業知識產權； 在承建方層面，要加強項目管理團隊的執行力，嚴把質量關，同時選擇優質承建方建立長期合作機制。

綜上所述，商業代建模式作為一種房地產開發的創新模式，在當前中國政策和市場環境下，其可行性和盈利能力是值得關注的，但其操作過程中也存在一定的風險。委托方、代建方應積極探索改良渠道，通過代建模式優化房地產市場資源配置，促進房地產市場健康、有序發展。

【參考文獻】

第2篇：房地產商業模式范文

在中國，企業發展的壯大、由產業鏈低端向中高端延伸的過程中，其每一次升級，無不伴隨著商業模式的摸索和創新，而每一次主流模式的更新換代，也推動了行業向更高級別演進。回首2000―2008年，我們截取了房地產、傳統制造、門戶網站以及網絡游戲四大行業的部分信息，試圖分析其主流商業模式的變遷，以追蹤行業發展的軌跡。

房地產：從土地模式到金融模式

2000―2008年，房地產行業剛好進入一個較長周期的擴張過程，在此過程中，資源不斷向大型房地產商集中，而單一住宅開發模式成為催生行業巨頭的發動機。

2005年是這一輪擴張期中調整的一個低谷，在此以前，房地產企業的商業模式本質上是粗放型的開發模式，其核心是房地產商統攬土地一融資一規劃一施工一銷售一物業管理的全部環節，而在這一產業價值鏈中，土地是房地產商能夠進行開發的原始支點，融資只不過是整個開發過程的一個環節而已。本質上而言，這是一種“土地模式”。

作為行業龍頭的萬科，融合“快速滾動開發”的優良因子，在其良好的資本市場持續融資能力和運營管理能力支撐下，全新打造了快速滾動的單一住宅開發模式?？焖贊L動的單一住宅開發模式成為房地產行業擴張的最有效模式。碧桂園這家在廣東房地產市場脫穎而出的“黑馬”，也憑借這一模式獲得了規模的快速擴張。

在具體環節的操作上，碧桂園有不同于萬科的特點：大量拿地、大量賣房。碧桂園住宅項目的選址均在具有良好交通條件的城市邊郊地區，其又慣于一次性購置大面積地塊，議價能力較強，所以公司的購地戚本較低，并通過巧妙的財務安排，使公司在香港股市獲得較高盈率。僅出讓16.87％的股權就募集資金148億港元，約是其上市之前凈資產的10倍。

單一模式面臨轉型。在行業集中度持續攀升的同時，隱憂漸現。2009年前4月的銷售數據顯示，萬科銷量雖居榜首，但增幅僅有兩成多，而中海、保利、中海地產的增幅已相當于萬科的七成四和六成，從而迅速拉近與萬科的距離。

中國地產企業要想實現安全擴張，必須保障長期“融資前現金流”的平衡。要從根本上解決房地產商的負現金流問題，只有彌補單一住宅開發模式的短板。即調整產業結構，穩步提高持有型物業的比重，使其為開發商提供穩定的資本回報，而讓住宅提供短期的現金流，提高開發商的抗風險能力，這無疑將是房地產行業的一次商業模式的大升級。

2009年初，大連萬達已引進戰略投資者建銀國際(控股)有限公司，完成一輪私募融資，并與建銀國際簽定對賭協議，沖刺香港資本市場。如果大連萬達成功上市，則將在“住宅+商業地產”業務模式的基礎上，補齊金融模式的短板，從而成為國內首個“住宅+商業地產+金融”商業模式的現實樣板。

傳統制造業：由重變輕

商業模式由重變輕，是過去十年來中國創業企業表現出來的又一特征。這一特征主要體現在兩個方面：傳統企業將生產環節外包，實現輕資產運營：以IT技術為創業切入點，以“互聯網+傳統產業”為主題，開創無形產品代替有形產品、虛擬經營代替實體經營的輕資產模式時代。

宏基集團創始人施振榮提出的“微笑曲線”理論，成為眾多企業調整業務架構、重塑商業模式的理論依據。根據該理論，微笑曲線分成左、中、右三段，左段為技術、專利；中段為組裝、制造；右段為品牌、服務。微笑曲線在中段為獲利低位，而在左右兩段則為獲利高位。為了獲取更高的利潤，傳統制造型企業在掌控微笑曲線左右兩段中的一段或兩段后將中間環節外包，成為近十年來我國新商業模式演進的一大特點，即商業模式由重變輕。

任何商業模式的演變都與特定時期的商業環境息息相關，商業模式由重變輕的背景在于生產技術的提升和產能的相對過剩。產能過剩越明顯的行業，也是輕資產模式推廣越充分的領域，服裝行業就是其中一例。作為紡織服裝大國，中國擁有從產棉到加工制造的完整產業鏈，一直是世界服裝的主要生產基地。

事實上，由于服裝領域輕資產模式不斷升級，以至于簡單地將生產環節外包成為品牌服裝企業最通用的一種模式。服裝領域的輕資產模式，已經演進了三個層次。第一個層次是產銷環節外包，以美邦服飾為代表。第二層次為資金投入外包，以ITAT為代表。第三層次是精準供應鏈，以PPG為代表。美邦服飾通過輕資產模式大獲成功后，為了加強對渠道的控制及對加盟店的引導，開始投入巨額資金自建銷售渠道。

除了服裝，傳統制造業的其他領域也出現商業模式由重變輕的趨勢。主營閃盤的研發、制造和銷售的朗科，借助扁平化的管理制度和研發平臺，將“技術―專利―產品―利潤”的傳統利潤產生鏈條縮短為“技術―專利―利潤”，構建了輕資產運營的商業模式。相比朗科，雷士照明的業務更為傳統，雷士照明在渠道創新基礎上，通過外包生產環節，將企業資源向渠道集中，最終實現了10年110倍的跨越式增長。

IT業開創輕資產運營時代

圍繞“互聯網+傳統產業”主題開展創業，也是近年來創業者的首選路徑之一。這一方面源于創業成本相對低廉，另一方面可以有效地避免與傳統行業的競爭，開創事業的藍海。在該主題下，產生了許多新的商業模式，如“互聯網+旅游資源”的攜程模式、“互聯網+健康管理”的愛康模式、“互聯網+餐飲”的點評模式、“互聯網+鉆石銷售”的鉆石小鳥模式、“互聯網+傳統電視”的土豆網模式、“互聯網+傳統婚介”的世紀佳緣模式，等等。

門戶網站的四種典型的商業模式

網易游戲支撐的門戶網站模

式2002年，網易暫時放棄新聞，主攻短信和網絡游戲，從而利用門戶網站的開放性、多重性和巨大的發展空間，在上千萬的用戶群中創造―個虛擬現實的游戲世界，此舉體現了創始人丁磊深得互聯網精髓的領悟力?！洞笤捨饔巍肥蔷W易在線游戲的第一個嘗試，此時，其商業運作已經具備一個良好的整體性，用戶可以用“點數卡”的方式為游戲付費，點卡可以在網上、書報攤及便利店買到，并可以用來向網易的任一收費服務項耳付費。

新浪“民間通訊社”第四媒體的廣告收入模式新浪憑借大量的免費新聞資訊和服務吸引巨量瀏覽者，從而形成了以廣告為核心的商業模式。目前，新浪在全球范圍內的注冊用戶超過2.8億，目測覽量超過9億次。2008年財報數據顯示，新浪凈營收為3.696億美元，同比增長50％，廣告收入2.585億美元，同比增長53％，占總收入的69.94％。

第3篇：房地產商業模式范文

為業主供菜，綠城早在兩年前便已開始此項服務的嘗試。綠城的房地產項目多定位于高端，作為綠城物業服務集團居家生活服務部經理的魏金星，要時刻轉動腦子，來服務好斥資在綠城置業的業主。兩年前，魏金星和他的同事們考慮為業主提供上門配送農產品和“周末集市”的服務，目的在于為業主提供優質的農產品。

在當時的嘗試中，綠城物業只負責小區內配送和為業主電話下單，并不負責產品品質把控和全流程配送，于是，不少業主會拿著已經發黃和變臭的雞蛋向綠城投訴。

2012年，在“賣菜”問題上，綠城有了新解決方案。它與杭州春旺農業科技有限公司（下稱“春旺”）合作，力圖創建一個綠色優質農產品直供直銷平臺。這家去年銷售額達到335億元，卻在當年上半年飽受資金困擾的房地產商，經過“賣兒賣女”和引入新股東后，似乎想在房地產業務晦暗不明的境況下，先在農業上大展手腳。

地產商搭臺

平臺將消費群鎖定為有強烈食品安全需求的高端業主。

綠城與春旺合作的平臺，在8月底就開始招商，前期吸引了70多家農產品供應商報名，經篩選后確定參與10月底首批運營有的11家?！爸百u的菜和菜市場賣的菜感覺沒什么區別。”除了農產品質量的問題，本身也是綠城業主的春旺總經理葉先生覺得產品的辨識度不高，沒能抓住業主購買心理也令“賣菜”效果一般。

經過早前的試驗和調整，綠城對如何在小區“賣菜”有了更清晰的定位。葉先生表示，平臺應該將消費群鎖定為綠城有強烈食品安全需求的高端業主。而后，綠城將該平臺的招商信息，通過杭州市農辦產品推廣中心的官方網站，吸引了很多農辦在冊的高質量農產品供應商。

從10月27日起，綠城在杭州的紫桂花園、翡翠城等11個高端樓盤的業主能在小區每周舉行的“周末集市”上，買到綠色農副產品。如果平時下班累得不想去菜市場，業主也可以拿著小冊子電話下單，足不出戶讓新鮮菜蔬直接送到家門口。

“菜農”的算盤

未來3年綠城的關注點將放在養老地產和農業上。

為什么綠城會熱衷于“賣菜”？在小區訂單農業商業模式上，綠城是先行者，也反映了房地產商對小區配套建設等“售后服務”的日益重視。

綠城一直以開發高端房地產項目見長。但過去的兩年，綠城的日子并不好過。在國家對房地產市場的嚴厲調控下，以高端產品類型為主的綠城銷量受到很大影響。2011年綠城遠未達到其制定的銷售目標。盡管毛利率同比上升3.2個百分點至33.7%，但由于其在土地儲備成本和建筑成本的控制力度不足，加上銷售放緩使資金無法迅速回籠，綠城的資金鏈陷入異常緊張的狀態。連宋衛平自己都承認“差點死在土地上”。

為了“救亡圖存”，宋衛平選擇了壯士斷臂。今年綠城從香港請來“過江龍”當救兵，九龍倉的戰略入股為其直接帶來約51億港元的資金。同時綠城大幅度向融創等宋衛平在業內“信得過的朋友”轉讓項目股權和出售旗下項目。在銷售策略上，綠城的售價放低身段。此后，綠城的狀況得到很大改善,而最令人關注的凈負債率也迅速降至93%。

成功緩口氣的綠城意識到自己走“高端路線”在國家的宏調政策中并不待見，開始思考如何轉型。宋衛平早前透露，會有意識地讓綠城轉向綜合開發，未來3年綠城的關注點將放在養老地產和農業上，包括轉移部分資產為發展養老地產做準備，不想再碰酒店等商業物業。“必須做好的是養老，可能做好的是農業。”他說。

盈利前景待考

“訂單農業”的商業模式，還需要時間的檢驗。

目前綠城已經和農科院簽署3年合作協議，將在宋衛平老家嵊州做5000畝農場，以觀賞性植物、經濟類作物養殖為主。

不久以后，綠城現代農業公司就會掛牌成立。選擇農業相關配套和發展或許就是綠城聰明的地方。隨著國家一系列扶植中國現代農業政策的出臺，綠城“賣菜”等一系列與農業相關的舉動既貼近了與政府的合作，獲得一定補貼支持，又能開發出新商機，可謂一箭雙雕。“我想試試看，能走多遠。”宋衛平對此信心滿滿。

第4篇：房地產商業模式范文

房地產盛宴進入下半場

“房價收入比”不適用于中國

房價，引來沒完沒了的爭議，全國上下罵聲一片，作為房價幕后推手的政府也跳到臺前。

房價上漲的一個根本動力是成本的上升，而成本上升主要源于地價上漲、高稅負和高通脹。這些漲價因素不會因為政府的各種措施和某些教授討好百姓的唱空而改變。如果不是在拿地和后續開發環節做手腳，房地產開發并沒有多少超額利潤。

房價上漲的另一個根本動力是商品房的長期供不應求。出于農耕社會“無房等于無家”的傳統觀念，中國人買房的欲望異常強烈，恨不得要飯也要買房子，形成了極大的剛性需求。相比而言，供給一直不足。而改善性和投資性需求在增加剛性需求的同時擠占了供給，使得供求關系更加緊張。學者們喜歡用“房價收入比”預言房價泡沫，這根本不適用于中國。

還有一個重要的外因是市場慣性預期。當物價持續上漲時，消費者會擔心價格繼續上漲而將購買計劃提前，或者進行投機性投資。這種群體心理問題，將潛在需求轉化為現實需求，預支了未來的市場購買力，推升房價以更快的速度上漲。

隨著房價的上漲，開發商的利潤增加，政府就將土地賣得更貴，還能收更多的稅，“招拍掛”和提前繳付土地款等政策大大提高了開發成本，開發商被迫再次提高房價。

總之，地價上漲、稅負提高、供給不足、市場預期，這些因素交織在一起共同推高了房價。

轉向結構調整的發展模式

盡管房價仍可能繼續上漲，但從行業發展的角度看，好日子已經不多了。

1978-2008年的30年里，城鎮人均住房面積從6.7平方米增至28.3平方米，農村人均住房面積從8.1平方米增加到32.4平方米，分別增長了4倍多（圖1）。1991年，13個國家部委共同制定了小康社會的16項基本經濟生活指標，其中人均住房使用面積為12平方米。時隔20年后，人均住房面積已經超過30平方米，折合人均使用面積超過22平方米，已達相當高的水平。

近幾年里商品房供給急遽放量，房地產熱已從一二線城市迅速蔓延至中小城市，邊遠地區、縣城甚至鄉鎮都涌現了大量商品房。

開工和待開工的商品房再加上“十二五”期間計劃新建的3600萬套保障性住房，預計2015年中國人均居住面積將接近40平方米，躋身住房最寬裕的國家之列（圖2）。對于人均GDP排名100位左右、14億人口、土地資源匱乏的中國來說，進一步提升人均居住面積的空間已經非常有限，可以肯定，房地產業將從增長型發展模式轉向結構調整的發展模式。

局部市場堅挺無礙整體利潤回歸

隨著二三線城市房價的重心迅速上移，一線城市的住宅性價比提升，因為稀缺性和資源優勢明顯，供不應求的關系繼續存在，因此，一線城市的房價會繼續堅挺。以北京為例，截至2010年底住宅存量為3.85億平方米，以1962萬常住人口計算，人均住房面積不足20平方米，若刨除投資和空置房，實際住房面積不到全國人均水平的一半。同時，中國的優質資源過于集中在核心城市，配套完善、商業機會更多、綜合成本低以及行政和教育的壟斷性，都對全國人口形成巨大的吸力。

盡管局部存在供給不足，住房供求緊張的關系在本世紀的第二個十年將基本緩解。結構性失衡問題必然存在，也必然有部分潛在剛性需求得不到滿足，但這些不是主要矛盾，畢竟每個人都有自己的住房是不現實的。

房地產行業的利潤回歸是必然的。房地產的黃金時代即將過去，等待我們的是一個全新的產業格局。

很久以來，房地產開發基本上是暴利行業，盡管開發商的利潤率并非高得離譜（附表），但投資收益率可能很高，收益率才是真正衡量是否暴利的標準。通過杜邦分解可以看出，項目收益率主要取決于資產周轉率、資產負債率與凈利潤率等3個財務指標（圖3）。房地產開發的傳統做法就是設法低價拿地降低總投資規模，并通過延遲繳付土地款、高負債經營等方式控制自有投資，提高投資收益率。依靠高杠桿和高周轉，投資收益率可以達到很高的水平。

“招拍掛”的土地出讓方式大大增加了尋租的難度，土地價格飆升，保證金制度、限制預售、限制信貸等一道道緊箍咒的出臺，令開發商“運作”的空間越來越小，利潤率、資產周轉率和杠桿比率大打折扣。

可以預見，傳統的地產業盈利模式將逐漸走入死胡同。未來的發展方向可能從兩個角度產生突破，一是業態的轉型或發展新的業態，二是商業模式的升級。無論如何，對于房地產商來說，變革，已經迫在眉睫。

弱市下的積極投資

新的形勢下怎么投資，是人人都要考慮的問題。

長期：把握產業轉型和升級

第5篇：房地產商業模式范文

“為人之所不敢為,勝人之所不易勝?！睆膬H有10元錢的窮困到如今的身家過億,從當年的鄉間小郎中到今天的商業巨子,許健康的每一步都走得很認真,很用心。在他的人生畫卷上,隨處可見的是專注,是奮斗。他說:“無論做什么,要充分發揮自己的特色。最起碼要有一項在業界做到最好?！?/p>

寶龍的成功,許健康無疑是最關鍵的人物。他個性內斂,儒雅,但又極富冒險精神,很有戰略眼光。他總是能以他的遠見、膽略和靈敏的商業嗅覺把握住寶龍的每一個發展機遇。作為寶龍集團的領軍人物和總策劃者,他一手創建寶龍,也一手打造了寶龍今天的成功局面。從1990年寶龍創立之初,近20年的時間里,許健康帶領著他的寶龍,足跡遍及大江南北,業務范圍涉及房產、旅游、信息產業、工業等產業,且都成績斐然,得到了社會各界的廣泛認可。

只有不斷打破舊框框,有創意,企業才會有活力,才會有發展。

“模式,是被用來打破的!”許健康說,這是企業可持續發展的動因。只有不斷打破舊框框,有創意,企業才會有活力,才會有發展。

“寶龍?城市廣場”就是許健康“打破模式”的一件力作,也是對房地產商業模式的一次變革。隨著集團事業的發展,一向對市場很敏感的他認識到,過去蓋房子、賣房子的單一模式,已經不適應時展的需要。憑借在房地產業、商業、酒店服務業等多個領域積累下來的豐富經驗,經過反復的市場研究和論證,許健康決定推出一種嶄新的商業發展模式。

“寶龍?城市廣場”,集購物、休閑、娛樂、旅游、文化、美食、游樂、公寓功能于一體。以“娛樂帶動零售”、“24小時全天候服務”、“商家競合關系”等策略作為經營主軸,同時運用現代化商業運營理論,規劃娛樂中心,購物中心,迪士尼商業樂園等,向消費者提供功能齊全的一站式服務。從概念上顛覆了傳統的因購物而購物的單一商業模式。它向人們提供了應有盡有的消費品。當人們購物勞累時,可以游覽豐富多彩的自然與人文景觀,可以品嘗各式各樣的美味佳肴、可以觀看千奇百怪的高科技電影,還有配套的酒店設施?？傊?一切與消費有關的生活在這里都能體驗享受得到?！皩汖?城市廣場”不僅為城市增添了新景觀,還完善了城市功能配套,提升了老百姓的生活品質,而且對當地的就業、稅收和城市發展起到很大的促進作用。

許健康說,我們所做的就是在為城市定位。而為城市定位就要充分挖掘城市的各種資源,找出城市的個性、靈魂與理念。你來到寶龍的商業項目里,我會讓你感覺走到了另外一個空間,很舒適,不管你走到哪里,你需要的在這里基本上都能得到滿足;而且從規模上它會一步到位,滿足一種市場的要求。讓整個城市,讓這個區域有完整的配套。我要營造這種環境,這是我最大的追求,也是我對城市發展的創意。

可以說，寶龍的成功是許健康的個人奮斗和歷史機遇的完美結合。

父親:“好男兒志在四方”的教導,讓他下了外出創業的決心。

許健康出生在福建省晉江的一個儒醫之家。由于“”,他告別了高中學業,隨父親在鄉間行醫,成了一名少年郎中。父親的秉直善良和濟世為懷他從小耳濡目染,也深深影響了他以后的人生。

改革開放之際,隨著國門的打開，也為滿懷理想抱負的他打開了另外一扇門――去澳門。

1980年10月,初到澳門的許健康兜里僅有10元錢,窮困的境況外加語言不通,前途充滿了未知數。那年的他28歲。一切都從零開始,做編織工,做小商販,每天起早摸黑,風吹日曬。為了省錢許健康時常步行上下班,白水面包就是一餐。生活的艱辛考驗著他的毅力，但他始終努力著、堅持著,不曾放棄。也正是這種肯吃苦耐勞、腳踏實地的精神奠定了他成功的基礎。在澳門1年多以后,許健康終于有了自己的第一筆財富積累:1萬元。

拿著這第一筆辛苦汗水換來的錢,許健康開心之余已在心里有了計劃。許健康開始轉做貿易。憑著努力和踏實誠信,生意一點點有了成績,很快就有了不錯的發展。

一年后,許健康在澳門成立了自己的第一家公司――金龍貿易公司。

1983年,許健康懷著對祖國滿腔的情感回到家鄉,投資辦起了制衣廠。1986年,敏銳的他嗅到了市場的潛在發展,在珠海創辦了一家制傘廠,成功地打開了東南亞的市場。接著又在晉江開辦了福建東倫織造公司。

如今寶龍中心所在地,正是澳門最繁華的地段。

1990年初,寶龍集團發展有限公司在澳門成立,并開始涉足房地產業，不久就躋身到澳門著名房地產商之列,這也為日后寶龍集團的蓬勃發展奠定了基礎。經過不斷的努力和奮斗,幾年下來許健康已有了“澳門地產大亨”的名頭。

1991年,許健康憑著敏銳的市場直覺,斥資幾億元在廈門一舉奪得4幅土地使用權。由于受東南亞金融危機的影響,國內商家紛紛緊縮銀根,而此時的許健康卻帶領寶龍異軍突起?；ㄙM2億元興建了商住兩用的寶龍中心。許健康說,當時他這個行動受到了眾多質疑,再加上中心所處的位置在當時有點偏,不被看好,但他卻認定這里將成為今后廈門的經濟中心。

隨后寶龍集團更是一發不可收。又進駐了鋰電池新能源和高科技產業,在全國各大城市布網辦公通信自動化設備,建立了中國第一條具有自主知識產權的鋰電池生產線,填補了國內在這一領域的空白。寶龍集團的業務范圍全面擴展至房地產、酒店、工業、信息產業四大產業,并開始初露鋒芒。

許健康說:“寶龍的成功,沒有捷徑也談不上什么秘訣,如果算作秘訣的話,那這個秘訣就是‘創新”。

挑戰自我,創新發展,永遠是許健康最大的興趣所在。從寶龍集團創立伊始,他就把創新的理念注入了企業發展的每一個環節。“誠信、恭謙、創新、敬業”是寶龍集團始終貫徹的文化理念。

許健康沒有什么特殊喜好,他生活中最大的樂趣就是研究圖紙，是工作,也是娛樂休閑。他對空間的感受能力和對美感的悟性,遠遠超過了一些專業設計人員。他的寶龍城市廣場帶給城市的,不僅是一座建筑,更是一道風景。

回首20多年的風雨路程,許健康說:“寶龍的成功,沒有捷徑也談不上什么秘訣,如果算作秘訣的話,這個秘訣就是“創新”。就像開鎖一樣,找對正確的方法和途徑,鎖自然就好開了。作為一個有相當規模的企業集團應該抓住一切發展契機,壯大自己的規模經濟,但發展應有前提條件,即資本和市場。失去這兩個前提條件,你的發展就是貪大圖快,縱使能得到一時的繁榮,也只能是泥足巨人,難以穩定地持續發展?！?/p>

第6篇：房地產商業模式范文

中國銀監會2010年年報披露，2010年中國銀行業實現稅后利潤8991億元，同比增長34.5%，期末銀行業存貸款比例為69.4%，比年初下降0.1%。在年報中，銀監會表示將落實月度日均存貸款監測管理制度。銀監會還提醒，房地產市場泡沫積聚因素還在增加，將繼續加大其信貸風險管控力度。

如何看這份年報？2010年中國銀行業賺大錢是很必然的，因為：1.貸款額猛升。2009年、2010年分別新增人民幣貸款9.59萬億元、7.95萬億元。貸款增加，利息收入便增加，盈利理應增加。2.凈息差擴大。2010年銀行凈利潤增長的主要來源仍是凈利息收入猛增。比如，中行的凈息差由2.04%擴大至2.07%，建行的凈息差由2.39%擴大至2.49%。

到目前為止，內地銀行業仍是以利息收入為主要盈利來源，非利息收入不到整體收益的20%，這與中國香港、歐美等地銀行業的非利息收入占整體收入30%或50%以上是不同的。

要維持利息收入高增長，就要靠貸款量上升和息差拉大，這是“量”與“價”。

要提升貸款量，先要有供應不斷的資金，資本來源可以有存款、銀行融資、向股市集資、發債券、同業借拆或留存盈利。今時內地銀行業的資金供應有沒有問題？目前很多銀行用很高的收益率吸引存款，這基本反映銀行的貸款額度已達監管上限，要靠高息攬儲，這種情形能維持多久？今年年初，市場一直擔心一眾銀行會再啟動融資潮，所以年初至今，內地銀行股都受壓，直至近日業績公布完畢，四大行承諾今年不會再融資，一眾股票才見價格回升。為什么融資壓力一下子不見了？原因可能有三：一是2010年的融資已夠未來3年所需；二是今年信貸規模壓縮，貸款量不會大增；三是銀行有其他方法找到錢。

有一點很明確，今年信貸規模壓縮是事實。銀監會講的“落實月度日均存貸款監測管理制度”，便是嚴控信貸增長的法寶。如果認真執行，則內地銀行業今年貸款額的增長，即“量”增便沒有了。

那么息差即“價”可否拉大，以“價”補“量”？筆者以為，短線可以，長線不易，因為存貸比已達69.4%。

由此可見，內地銀行業今年未必能再賺大錢。但再融資壓力消失，股價上漲是必然的，況且還有眾多從日本市場跑出來的基金到香港來買股，把股價買上去也是正常的。

不過，對投資者來說，內地銀行業還面臨兩大隱憂。一大隱憂是，銀行在2009年和2010年大量放貸，有可能帶來一定的呆壞賬。有放貸，必然會有呆壞賬，但具體有多少？銀行自己也未必知道，因為不少貸款是放給房地產商的。他們的還貸能力如何？有傳不少房地產商在今年5、6月就會出現周轉問題，屆時會連累到銀行。會不會？不知，要等。

第7篇：房地產商業模式范文

［關鍵詞］ 環境 房地產企業 動態能力

金融危機以來我國的房地產政策快速變化，2008年一系列針對房地產的政策相繼出臺，包括以促進經濟增長為目的的《關于當前進一步擴大內需、促進經濟增長的十項措施》，以降低稅率為目的的《有關促進房地產市場穩定健康發展的三條措施》，以降低開發商成本為目的的《關于促進房地產市場健康發展的若干意見》， 在2009年，各銀行出臺了降低個人住房按揭貸款利率和首付比率優惠的調整措施。自2009年下半年以來，房價開始快速上升，且不斷創出新高， 2010年7月國務院辦公廳發出《關于促進房地產市場平穩健康發展的通知》，提出增加保障性住房和普通商品住房有效供給、提高二套房貸款首付款比例等措施。此后，《商品房銷售明碼標價規定》等一系列更嚴厲的措施相繼出臺

消費者對住房的需求不斷增加，但是對房地產商提出了更高的要求。隨著人們生活水平的提高消費者對住房的消費的結構不斷提升，消費動機呈現多樣化，不僅有居住需求，投資性需求，投機性性需求。消費者要求房地產商承擔更大的社會責任，要求建筑房屋節能環保。

總之，房地產企業面臨的環境發生著快速的變化，傳統的以資源為基礎的核心能力理論由于核心能力剛性問題，不能很好地解釋市場的變化和企業的演化的問題，在指導企業發展的問題上遇到了困難，由Teece在1997年提出的動態能力理論成為指導房地產企業在快速變化的環境中成長的重要理論。

一、房地產企業動態能力的內涵

Teece認為動態能力是指企業集成、構建、重新配置企業內部能力與外部能力以適應快速變化的環境的能力。Zollo等從組織學習的角度對企業動態能力進行了定義，認為動態能力是一種穩定的集體學習的模式，能夠使企業通過系統的創造或調整運營規則來提升自己的效能。Eisenhardt和Martin等認為，動態能力是一種組織過程或戰略慣例，企業通過獲取、釋放、整合或重組自己的資源來適應或創造市場變化，或者憑借戰略慣例不斷的更新資源配置，以滿足環境變化的需要。雖然學者們對動態能力的定義有所差異，但是都包含著以下幾方面的含義：首先，動態能力理論關注環境的變化；其次，通過重構企業的內外部資源，實現企業能力的提升，來適應環境的變化，達到企業的生存與發展；第三，制定實現資源重構與能力提升的規劃。我們可以將房地產企業的動態能力定義為：房地產企業為了適應快速變化的環境，創造、擴展和修改其資源基礎的能力。

二、房地產企業動態能力的構成維度

借鑒Teece對動態能力的構成的研究，我們可以將房地產企業的動態能力的構成劃分為感知塑造能力、捕獲機會能力、整合重構能力。

1.感知塑造能力

感知塑造能力是指房地產企業探測到環境的變化，并且發現機會和威脅的能力。房地產企業也是整個經濟生態的一員，必須時刻注意環境的變化以及對其造成的影響，即房地產企業要鑒別出環境變化帶來的機會和威脅，因此，企業必須不斷地掃瞄、尋找、探索國內外環境的變化。感知塑造能力的微觀基礎包括：企業內部研發與選擇新技術的過程，研究企業外部技術發展的過程，研究供應商和合作伙伴的變化的過程，確認目標市場和顧客需求變化的過程。事實上房地產企業面臨的環境在處于快速的變化中，2008年國家還出臺了許多經濟刺激政策，現在央行連續加息和提高存款準備金率，導致銀行信貸額度緊張，房地產稅將要在部分地區實行，此外房地產行業競爭日益激烈，城市化的快速推進增加了人們對住宅的需求，人們對生活質量提出了更高的要求,這需要房地產企業認真解讀，確定自己需要發展的技術和自己的目標市場。

2.捕獲機會的能力

當房地產企業發現新的商業機會后，需要通過開發房地產項目將新的機會予以商業化，這就是捕獲機會的能力，是房地產企業動態能力的一個重要組成部分，主要體現為戰略的選擇與戰略的實施。房地產企業需要選擇正確的商業模式來利用機會，包括確定企業的戰略和資源的分配，同時，需要企業制度的創新來保證企業戰略的實施。其微觀基礎包括：確定客戶解決方案和商業模式（選擇技術和產品結構、確定收入結構、選擇目標客戶、設計企業價值實現機制），確定企業邊界以來控制互補性資產與平臺類資源（研究資產的差異性、控制關鍵資源、評估資產的專用型、實現聯合專業化經濟），選擇決策機制（確認拐點和互補性資產、避免決策失誤），建立員工忠誠和企業社會責任（領導能力、有效溝通、企業價值觀與企業文化）。

3.整合重構能力

所謂整合重構能力是指房地產企業根據環境的變化不斷地調整企業的資源構成與組織結構的能力，是動態能力的另一個重要維度。隨著企業的成長，企業的資源基礎和面臨的外部環境在變化，因此房地產企業需要持續的整合資源來保持自身與環境的適應。其微觀構成要素主要包括：企業的分權化和組織的分散化（采用分散的組織結構、擁抱開放式創新、發展整合與協調能力），聯合專業化（戰略匹配，使資產組合價值的提高），企業治理（合理安排激勵機制、最大限度地減少問題、檢查戰略失誤、防止企業經濟租金流失），知識管理（學習、知識轉移、專有技術的整合、實現技術訣竅和知識產權、知識產權保護）。

三、房地產企業提升動態能力的對策

1.完善企業信息系統

分析環境的變化，發現企業面臨的機會和威脅，是房地產企業動態能力的重要組成部分，同樣，企業內部資源狀況也是企業制定戰略的基礎，因此房地產企業必須建立和完善自己企業信息系統，提高自己信息收集和分析的機制與能力，只有這樣才能很好的了解和和把握環境變化及其趨勢，掌握自己的實際情況，也為后期制定戰略利用機會和持續的整合資源奠定基礎。

2.完善公司的治理機制

高層管理者處于企業的最高層，對內掌握著房地產企業內部的管理工作，對外是房地產企業與外部聯系的主要渠道，因此動態能力的實現關鍵在于高層管理者戰略職責的體現。具體的來講，對環境的變化并保持敏銳的洞察力，根據環境的變化做出正確的戰略規劃，根據環境的變化不斷地調整企業資源構成和組織結構，這都是企業高層管理者的核心職責。高層管理者作為企業能力的微觀能動主體，對于企業動態能力的提升發揮著重要的作用。

公司治理指在企業的所有權與管理權分離的前提下公司董事會的結構與功能、董事長與經理層的權利和義務以及相應的聘選、激勵與監督方面的制度安排等內容。因此，房地產企業需要建立有效地治理機制，可以對高層管理者進行有效的激勵約束，有效的調動高層管理者積極性，鼓勵高層管理者的首創精神，減少企業原有的慣例、能力、互補性資產等的影響

3.創建學習型組織

所謂學習型組織，彼得•圣吉認為，學習型組織應當具有如下特征：組織結構偏平化，組織交流信息化組織開放化，員工與管理者關系由從屬關系轉為伙伴關系，組織能夠不斷調整內部結構關系等特征。通過強化組織學習，創建學習型組織，不僅有利于提升企業原有的能力，而且可以使企業避免原有的企業慣例、決策官僚化等對企業變革的抵制，增強企業重構、再造和整合等能力，提高企業的動態能力。因此，房地產企業應當加強組織學習在動態能力提升中的作用，努力創建學習型組織。

4.建立戰略聯盟和進行企業外包

戰略聯盟是現代企業競爭的產物，它是指一個企業為了實現自己的戰略目標，與其他企業在利益共享的基礎上形成的一種優勢互補、分工協作的松散式網絡化聯盟。由于企業戰略聯盟具有邊界模糊、關系松散、機動靈活、運作高效的特點，顯然是提高企業動態能力的有效途徑。

企業外包，是指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低本企業的成本，充分提高生產效率，充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。房地產企業通過價值鏈的研究，分清哪些是增值的環節，哪些是不增值的環節，哪些是低效率的環節，哪些是企業的戰略環節，企業可以將非戰略性的不增值環節和低效率環節外包出去，這樣可以簡化企業的組織結構，增強了企業的靈活性。

參考文獻：

[1]DAVID J. TEECE, EXPLICATING DYNAMIC CAPABILITIES: THE NATURE AND MICROFOUNDATIONS OF (SUSTAINABLE) ENTERPRISE PERFORMANCE[J], Strategic Management Journal 2007, (28):13191350

[2] 徐萬里、錢錫紅、孫海法,動態能力、微觀能動主體與組織能力提升[J],經濟管理，2009（3）:167-171

[3] 孟曉斌、王重鳴、楊建鋒, 企業動態力理論模型研究綜述[J],外國經濟與管理,2007(10):9-15

[4] 關欣，A房地產公司發展戰略研究[D],北京交通大學碩士論文

第8篇：房地產商業模式范文

關鍵詞：商業地產；經營模式；對策

中圖分類號：F2

文獻標識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）04-0003-02

1 商業地產的定義

商業地產全稱是“商業房地產”。關于商業地產的定義，中國商業地產聯盟指出商業地產的概念有廣義、俠義之分。廣義的商業地產是指各種非生產性、非居住性物業，包括寫字樓、公寓、會議中心以及商業服務業經營場所等。俠義的商業地產概念是指用于商業服務業經營用途的物業形式，包括零售、餐飲、娛樂、健身服務、休閑設施等。

崔勝和認為：“商業地產同時具有商業和地產的雙重屬性”。而呂書斌認為:“商業地產是一個具有地產、商業與投資三重特性的綜合性行業，它兼有地產、商業和金融三方面的特性，既區別于單純的投資和商業，又有別于傳統意義上的房地產行業?！睉撜f，地產和商業是兩個基礎屬性，分別表示了硬件基礎和其所承載的功能，而投資則是一種衍生屬性，是由于商業地產所具有的一些特點使其成為了一種主流的投資標的。

近幾年來，商業地產成為房地產行業投資的熱點，但是商業地產是一個高利潤、高風險的行業，一方面是商業地產本身帶來的巨額利潤，另一方面是商業地產的巨大風險開始顯現，一大批商業地產項目成為死鋪，給投資者帶來巨大的損失。主要原因是由于商業地產在我國還是一個新生事物，行業開發運營的理論還未形成，項目運作不規范，許多開發商只看重短期利益，缺乏商業地產開發成熟的經營理念和模式。因此，急待探索和研究適合我國國情的商業地產開發經營模式，促進我國商業地產健康、穩定的發展。

2 我國商業地產主要經營模式的特點

隨著開發商對商業地產經營模式的重視，目前推向市場的許多商業地產項目也有很多模式，國內常見的模式基本有三種經營模式：純銷售模式、租售結合模式、只租不售模式。

2.1 純銷售模式

純銷售模式主要指在項目建成后，開發商通過直接全部出售給投資者及經營者，來回籠資金，開發商一般不涉及到后期的經營與開發管理。這種模式，一般對開發商的能力素質要求比較低，準入門檻也低，這樣開發商的資金財務壓力大大減輕，又可以快速回籠資金，并無需承擔后期開發運營的風險。這對資金不是很雄厚的開發商來說是個很好的選擇。

但是，這種模式有其致命的缺點。第一，對于投資者及經營者，產權出售，使一個完整的商業設施的所有權及經營權被分割，其整體的投資價值受到影響，不利于后期的開發。第二，投資者各自為政，自身調節能力不足，經營混亂，后期經營出現困境，最后導致投資者及經營者投資都受損。第三，這種快建快售的模式，對于整個項目難以有大的價值升值空間，不利于開發商持續發展。

因為，受到自由資金和融資渠道的限制，以及開發商自身經營模式的因素影響，此類模式在現階段仍是我國中小開發商的重要選擇。這類模式一般開發一些專業性較強的商業街或者專業批發市場。

2.2 租售結合模式

租售結合模式一般分為兩種：訂單模式和售后返租模式。

2.2.1 訂單模式

訂單模式就是指開發商在開發商業地產之前，與知名商業企業結成戰略聯盟，房地產商在受讓土地后，規劃前，充分考慮項目商圈的市場需求，并和與其想適應的一家或若干家商業企業確定合作關系，在開發過程中，讓這些企業參與相關的規劃工作，最終使整個開發經營在投資估算、商圈分析、市場定位、業態組合、經營收益與風險控制等多方面更合理、更科學。

在國內，萬達集團首創“訂單模式”一直為業內所稱道，萬達集團與眾多國際國內一流的主力店商家簽訂聯合發展協議，共同選址、約定信息共享等雙方的權利與義務。

訂單模式相比較其他模式有其自有的優勢；第一，強強聯合，通過各種品牌組合，整合開發商家與商家的資源，產生經營優勢，降低了市場研判失誤的風險，增加了投資者的投資信心。這種組合可以減少資源的浪費，使房地產企業資源效用最大化。第二，開發前已經確定了商場入住商戶，避免了因為項目竣工后，后期規劃的原因出現改造現象。第三，發更具有科學性、全局性，使資金使用更近充分合理。

但是，訂單模式也存在其劣勢。

首先，商圈所在區域經濟發展的變化，業態的變化及設施的改變都會導致原先地產商與商業企業的規劃出現調整，相應的原設計的業態組合將會出現變化。

再者，聯盟伙伴之間的不可預測性的變化，由于其經營狀況的不可預測性，在其合作過程中，聯盟伙伴很可能會退出合作或無法履約，導致關系改變。

第三，未來主力店與非主力店之間的矛盾，主力店和非主力店與開發商之間的矛盾，例如租金，規劃的要求，商場的布局等矛盾都有可能使整體利益受到影響。

2.2.2 售后返租模式

售后返租，是指房地產開發商為了促進銷售，銷售產權式商鋪時，與買家約定，在出售后一定年限內，由買家把經營權交出由房地產商行使，開發商承諾每年給與一定的固定租金給買家。通常將大的商鋪物業分割成小塊，單價較低，回報往往比較誘人。這種經營模式在上世紀六七十年代出現于美國，后流行于日本、香港等國家和地區。該模式在上述一些國家和地區的成功經驗表明，如果房地產市場發育比較成熟、開發商的社會信譽度高，也會實現開發商與業主雙贏的局面。

這種模式的優勢在于：第一，能夠快速回籠資金，企業可在這種模式下，迅速回籠資金，獲得利潤。開發商將商鋪分割出售，利用返租來吸引中小商戶，從而能夠快速套現，緩解自己的資金壓力。第二，投資回報預期比較高，這種返租模式能夠使投資者在包租期內獲得穩定的投資回報，而且風險非常小。另外，由于這種商鋪已被產權分割的較小，每個單元的商鋪價格不是很高，投資門檻低，吸引了更多的投資者投資。第三，由于經營者自負盈虧，無論經營者是誰，都要負擔租金回報的責任。因此經營者必須細心經營，才能夠發展下去，或者更大的利潤。

這種模式也有其風險：一是承租經營風險。商場如戰場，如果承租經營商在承租期未滿之前，因經營不善或其它原因，難以為繼或者提前撤租，便難以向發展商如期支付租金，發展商是不可能長期倒貼租金給投資者的。二是發展商的信譽風險。發展商在采用售后返租方式銷售完成某項目后，必將繼續進行另外項目的開發，如若因投資失敗或者經營不善，導致發展商出現嚴重危機，將直接危及發展商與投資者原來所簽合約的履行，特別是返租期滿后能否原價回購變數多多。

2.3 只租不售模式

只租不售模式，即在物業建成后形成獨立產權，通過招商合作，以租金作為主要收入來源的運營模式，有利于統一的經營與管理。只租不售經營模式就是指商業地產開發商在項目建成之后，通過出租經營，增加商業的物業附加值，通過租金及地價的提高，來獲得利潤。這種只租不售模式是商業地產發展到較為成熟階段的必然產物，在歐美國家采用較多，是國際商業地產的主流經營模式。

這種模式主要優點在于:首先，其產權關系明確，簡單，合作容易，有利于吸引政府及大眾的關注，獲得極大的顧客群；再者，推廣品牌的費用比較低，而國內外大型商業公司的進駐，帶來其先進的商業地產經驗，從而能投快速提升自身的價值，而其穩定的租金收入也為開發商提供了足夠的資金回流，增強其融資能力；第三，專業的管理團隊能夠熟練制定商業的總體規劃、資源的整合利用，進行統一的招商管理，大大提高了商業地產成功的可能性。

而這種模式的運營有其必要的條件：第一，必須有雄厚的資金做支撐。因為，商業地產的成熟需要幾年的培育期，在此期間，開發商沒有大量的自有資金是難以采用只租不售的方式進行開發的。通過短期的銀行貸款資金進行長期的商業地產開發，將會帶來巨大的財務風險。第二，開發商要具有專業的商業運營管理經驗和專業的商業人才隊伍。這種模式從前期的規劃到后期的經營管理，這都需要專業的經營運營公司來運營。

3 我國商業地產運營過程中的問題

3.1 商業地產前期開發定位模糊，運營模式不足。

一個成功的商業地產項目，首先要在定位有個明確的目標。而廣大開發商還是單純的按照住宅項目進行開發，導致在商業運營模式選擇上不能符合所開發的項目。

商業地產包含的產品類型種類繁多。從大型的購物中心到百貨店、便利店以及各種臨街商鋪等。其商業業態和產品型式的差異，決定了開發理念和開發模式的差異。

3.2 商業地產融資渠道不足

我國商業地產融資渠道比較單一，主要就是依靠銀行貸款。而住宅的開發周期一般在3-5年，而完整的商業地產項目則需要5-8年，投資回收期在7-10年。而且，我國商業地產對銀行信貸依賴水平在70%-80%左右，商業地產自籌資金只占到位資金的30%-50%左右。這樣開發商的資金鏈比較長，需要的貸款也比較高，對開發商的融資能力是個嚴峻的考驗。

3.3 商業地產運營的專業人才和團隊不足

商業地產的高額回報率，吸引開發商從住宅開發商或其他行業轉變而來，沒有專業的商業地產知識和專業人才團隊，對于項目的開發一般是根據以往住宅開發的經驗和國外、國內典型成功運作項目的經驗來運作。商業房地產的復雜性事實上要求了其開發、建設、經營、管理應當是由各類專業性的組織共同協作來完成。專業人才和團隊的缺失致使在商業地產開發的過程中出現了短線操作模式和許多浪費、不合理情況的發生。

4 我國商業地產未來發展的對策

4.1 開發商加快提高其商業地產開發運營的能力

商業地產不同于一般的住宅房地產，住宅地產主要是消費品，而商業地產主要是投資品。商業地產的類型非常多，這就要求開發商具有綜合利用各種運營模式的能力，不再單一的按照開發住宅房地產的思路進行運營。所以開發商應該拓寬思路，學習國外的商業地產先進理念，加快提高商業地產開發運營能力，確保商業地產項目能夠成功。

4.2 拓寬融資渠道，建立完善的資金鏈

商業地產投資資金需求大，開發周期長，成為了開發商發展障礙的重要因素。目前，許多國內開發商均選擇了自籌資金（銀行貸款）和銷售回款來解決資金不足的問題。但也因此導致商業地產開發過程中的許多問題。隨著我國金融市場體系的不斷完善，而外資的引入，可極大的改善地產公司資金短缺的問題。同時，自身的融資，例如股市融資也可以作為備選的方案。當然，我國的資本市場還不完善，需要推動政府在此的立法，完善相關的法律法規。

4.3 專業人才的培養和專業團隊的建立

一個具有復合專業經驗及資源的開發、經營、管理團隊，是保證商業地產開發成功的最重要工具。特別是在一個不夠成熟的商業地產領域，雖然我國發展商業地產已經有許多年，但是，成功的商業地產項目的數量是令人惋惜，最主要的原因是缺少專業的人才隊伍和管理團隊。為此，應該大力發揮行業協會和高等教育的作用，培訓相關人才，借鑒國外經驗，同時建立我國相關人才的培訓機制，源源不斷的為本行業提供人才，才能保證商業地產的可持續發展，促進我國商業地產健康、穩定的發展。

參考文獻

［1］呂波．商業地產贏家的探秘［M］.北京：機械工業出版社，2008.

［2］王偉毅，李乾文．創業視角下的商業模式研究［J］.外國經濟與管理，2005，（11）.

［3］段宏斌．商業地產改變中國［M］.哈爾濱：黑龍江美術出版社，2007.

第9篇：房地產商業模式范文

放眼當下國內樓市，在一年之內，便從極熱過渡到極冷。房產政策的轉變，使得房企降價大潮開始啟動，樓市進入整體下行階段。而且，這一波降價趨勢正從一線城市蔓延到二、三線城市。銷售萎縮、庫存積壓將是房企不得不面臨的實際問題。記者從業內人士處了解到，調控持續已成不可逃避的定局，并在進入降價環節。雖然“降價”正在成為開發商眼中的敏感詞，但有關專家認為，從長遠來看，這次的宏觀調控，或許是個激勵企業對自身經營模式、經營內容進行更深層次的思考，是調整市場發展戰略的―個良好時機。房企應認清大勢，找準定位

天源證券福州機構業務部總監童明軍接受本刊記者采訪時表示，從目前情況看，降價空間有限，一線大城市降價幅度會偏大些，二、三線城市幅度要偏小些。一線城市最多在30～40％，二、三線城市最多在20～30％。分析其中的原由，童明軍認為這和存量房房產稅的全面推開有著密切關系，將會產生大戶型面臨銷量下滑，中小戶型銷量增長。高檔別墅銷量不減的趨勢。

而談及在這―輪降價潮中房企該如何應對時，童明軍分析道，首先房企應該認清大形勢，找準自己的定位和目標群客戶，分析主要潛在客戶群體是投資性需求還是剛性需求還是改善性需求，并做好合理定價。除此以外，房企還要解決融資難的問題，積極主動應對，不要等待和觀望。房地產商還需轉變原來暴利暴富的觀念，積極主動地適應房地產調控的變化，踏踏實實地務好正業，樹立口碑，蓋好的房子，蓋性價比高的房子滿足市場需求。

福州天天向上地產顧問機構總經理劉偉群則對此番降價潮有自己獨特的見解，在他看來，這次降價潮其實還沒到冬天，現在僅僅是開始。而到了明年春天，調控的威力才會真正顯露出來?；仡?008年地產降價的前夕，也就是2007年的下半年，地產時局跟當下很像。因此，2012年的地產行業勢必要經受一番大考。

降價潮已經到來。只是在不同城市、不同房企、不同項目進度、不同產品形態中，表現的力度不同而已。地產界需要檢討和洗牌

2008年，世界性金融危機與中國地產調控雙管齊下，房地產量價齊跌，地產整體性近于崩盤，即便“招保萬金”這些航母也自身難保，此外，地產相關產業鏈也在這輪危機中深受影響，政府選擇了救市，撥款幾萬億提振中國經濟，自然可以讓樓市銀貸關系和緩，讓政策環境寬松，鼓勵買房刺激消費。結果，必然產生出所謂的樓市報復性反彈的惡性結果。這樣的后果一方面引發消費者對政策的信任危機；另一方面，縱容了開發商的嬌驕二氣。開發商或撒嬌或悲情，無非“綁架”銀行與地方政府，這與中國政府的本愿相距甚遠，與所謂的剛需相去更遠。

劉偉群對此認為，泡沫與神話一樣，地產界需要檢討，需要洗牌。房價越來越高，不是好事，就跟傳銷―樣，總有最后一棒，要出事的。建筑與地產應該有技術門檻、文化門檻。而實質上，該領域的門檻是資金與社會關系，百分之八十的開發商沒有專業素養與文化積淀。謝國忠分析說，中國的存量房與土地供應可供10億城市人口，因此房地產還不至于稀缺到這樣價格離譜。

為什么2012年是地產冬天，價格與成交更不樂觀，因為本屆政府肯定不會松動對房地產的調控，再松動，已經關乎民生的問題，已經關乎政策的公信力問題。同時下屆政府應該會在保障房、房產稅等房地產綜合治理方面用力。兩屆政府在地產的深度思考上一定會形成默契與政策延續力。也就是說，房地產亂象與利潤的黃金時期正在過去，房地產的成熟時期將漸次到來。

而針對此番降價潮中房企的應對策略，劉偉群表示，降價潮已經到來，只是在不同城市、不同房企、不同項目進度、不同產品形態中，表現的力度不同而已。

做好戰略到戰術的調整

做為房企，需要從戰略到戰術應對這次的地產維新運動。首先，這次地產調控最厲害的就是銀企關系，因此，企業的資金狀況――過冬的冬糧是關乎開發商的頭等大事，對此，根據企業的資金需求，開發商可自行調節價格的降價幅度。降價是技術、也是藝術，需要智慧?，F在，許多開發商不是不想降價，而是找不到合適的管道與消費者溝通，缺乏切合實際的一攬子方案解決問題。當然，還有小部分開發商幼稚地寄希望于政府救市。