企業資源與成本管理精選(九篇)

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第1篇：企業資源與成本管理范文

【關鍵詞】 人力資源成本;核算;管理

一、什么是人力資源成本

人力資源的概念是由當代著名管理學家彼得?德魯克于1954年在其著作《管理的實踐》一書中提出的。在我國,人力資源的系統研究起步較晚。人力,具體的講,是人類所具有的體力和腦力的總和,即人的體力、智力和技能等;資源,即資財之源。從管理的角度來講,人力資源是針對于社會活動、政治活動、經濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言,其內涵更為豐富而外延較小。其內涵是指社會活動、政治活動、經濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的一切能力,包括體力、智力、知識、技能、經驗等天生和后天生成的能力;外延縮小為處于勞動或就業年齡內的范圍。企業經營管理一般是從管理角度來定義和考察人力資源的涵義。

人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經濟價值,即一個企業組織為了實現自己的組織目標,創造最佳經濟和社會效益,而獲得、開發、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的綜合。企業管理的目標是盈利,管理的核心是人,企業最應努力挖掘的潛力是人力投入與產出的潛力。在當今日益激烈競爭的形勢下,企業的領導者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究。國內許多企業尤其是高新技術企業也越來越認識到知識員工與傳統體力工人相區別,不再是傳統的“被管理者”,不應再被視為簡單的成本,而是和資金一樣被看作企業的重要“資本”和寶貴“資源”。人力資本作為一種可以創造價值的資本,必然會在使用過程中產生一定的成本,即人力資源成本。

二、企業人力資源成本的核算范圍

1.招募成本。招募人力資源的成本是指企業在招募入力資源的過程中以及企業在使用人力資源的過程中所發生的各項支出,包括招聘成本、選拔成本和定崗成本。

(1)招聘成本。招聘成本是指在招聘人力資源過程中所發生的各項支出,主要商招募廣告費、宣傳資料費、招聘工作人員的工資及福利費。委托中介機構或其他單位招聘企業人力資源所支付的手續費,因招聘而發生的差旅費、接待費、行政管理費等。

(2)選拔成本。選拔成本是指從應聘的人力資源中挑選符合條件人員的過程中所發生的支出。其中包括接待,面試、考試、處理求職申請書、調查和咨詢所支出的費用。選拔成本會因選拔人才要求,選拔人才的范圍而有所差別。

(3)定崗成本。定崗成本是將錄用的人力資源安排到適當的工作崗位所發生的各項支出,其中包括搬遷費、差旅費、接待費等。招募人力資源成本,是一次性支出。與人力資源在企業中的整個服務期直接相關。所以它是資本性支出,應該資本化。作為資產入賬。

2.維持成本。維持成本是使現有人力資源繼續留在企業內工作所發生的各項支出,這些支出是經常性支出,包括以下方面:人力資源工資和獎金,醫療保健成本;社會保險成本:人事管理成本。維持威本是一項在各會計期內比較穩定的經常性支出,屬于收益性支出。如果發生一次金額較大的維持成本,也可以作為待攤費用或遞延資產分期攤入各期費用中。

3.開發成本。開發成本是為了使人力資源具備在預定崗位工作所需的專業水平和工作能力,或者使人力資源在現有水平基礎上提高專業技術水平,以滿足自身和企業未來發展的需要而發生的各項支出包括定向培訓成本,在職培訓成本脫產培訓成本。開發成本不是經常性支出。開發人力資源的培訓活動都與人力資源今后在企業中的工作相關。受益期超過培訓活動發生的一個會計期,所以開發成本是資本性支出,應該資本化,作為資產入賬。企業人力資源成本管理是一項長期、復雜的系統工程,必須理順人力資源成本管理中的關系。以制度為切入點,探索出降低企業人力資源成本和提高企業教學資源使用效率的各種途徑。

三、如何管理與控制人力資源成本

人力資源成本控制與管理在于兩個方面:一是節約人力資源成本,即控制人力資源成本總量;二是提高人力資源的產出,即降低人力資源的相對成本。通過對當前形勢下影響企業人力成本增長因素分析可以得出:人力資源成本的上升是社會經濟發展的必然結果。

1.強化人力資源成本管理意識。人力資源成本的觀念目前還比較淡薄,企業很少會去考慮人力資源成本的投入和產出比例,造成人力、物力、財力等多方面的浪費。要強化人力資源成本管理的意識,加大宣傳力度,提高對人力資源成本管理重要性的科學認識,使大家明白人力資源同樣需要成本核算。要認識到人力資源的成本問題,絕非是簡單的少花(下轉第247頁)(上接第221頁)錢、多辦事的問題,而是在人力資源管理的各個環節上,都要用高水平的管理,來獲得最佳效益。

2.加強各個成本中心的控制。按照管理理論,一般來說在不限制的情況下,上司總希望讓下屬無限的擴大。在每項關鍵作業導入成本控制觀念以后,在總成本經過核定的情況下,實行對人工成本合理約束,并模擬市場進行結算,加強人工成本的監控與管理。在企業中人力資源的整體素質關系到企業的全局,人力資源招聘、培訓、績效管理、薪酬、育留等各個環節都是一個責任中心,加強各責任中心的協調控制會使人工成本的監控與管理得到更好的處理。

3.加強薪酬管理。薪酬不僅是員工的一種謀生手段,還能滿足員工價值感,薪酬激勵的好壞很大程度上影響員工的積極性和能力的發揮。要使企業的薪酬管理保持激勵的同時又能降低企業的成本,企業必須結合自己的實際情況來確定與自己相匹配的薪酬策略,可以采用現金支付和非現金支付相結合的薪酬激勵,滿足不同員工的需求。企業薪酬的制定應該遵循兩個原則:對外有競爭,對內要公平。合理設計薪酬體系,加強薪酬管理,對于企業人力資源成本的有效控制起著極其重要的作用,同時也是穩定員工隊伍,促進企業發展的重要途徑。

4.企業要合理調整組織結構。目前,大多數企業應改變金字塔式的組織結構,減少中間層,推行扁平的組織結構,避免機構的重疊性和無效性。明確規定每一個部門的職能,規定實現這些職能必須設立的崗位,規定每一個崗位應承擔的工作責任;部門之間、崗位之間必須銜接,形成整個組織合理的業務流程,提高工作效率。每一個崗位都要有明確的崗位任務,要做到各個崗位職責清晰,并為培養人才提供足夠的空間,使企業成為個人發展平臺。通過這樣一來的機構調整,最大限度地減少員工之間的能量內耗,充分發揮員工的主觀能動性,提高勞動生產率,真正做到“人人有事干,事事有人干”。

5.營造良好環境,增強企業凝聚力。良好的工作環境和企業文化,能夠有效增強組織成員的認同感和凝聚力,促進大家的相互了解,形成和諧的人際關系和群體心理氛圍,調動員工個體的積極性,減少成員個體間的內耗。企業要積極改善工作環境,營造一個良好的工作氛圍,加強企業文化建設,通過文化來引導、調控和凝聚人的積極性和創造性,實現組織和管理個體的整體性和諧發展,使員工能為企業創造更大的價值。

6.作好員工培訓工作,讓員工得到及時的素質充實。根據培訓的目的和深度,企業的培訓可分為專業知識的培訓、能力培訓、培養員工的創造性和革新性,及觀念的轉化等。企業培訓要嚴格制定培訓計劃,培訓計劃不是由公司的領導或人事部門拍拍腦袋“敲定”,應在廣泛征集需求信息的基礎上綜合編制而成,可以為企業節省培訓費用的支出。

總之,加強人力資源成本核算,是企業有的放矢的計劃和控制人力資源,建立長期的發展的人力資源開發、使用、保障和激勵機制的重要基礎,對有效的評價和考核企業內部人力資源成本,增強人力資源管理部門對人力資源成本控制的責任感起到積極作用,也可使企業戰略決策者在決策戰略投資時,既考慮資產的投資報酬率,也考慮人力資源的投資報酬率,使企業現有的各種資源得到最大限度的利用。

參考文獻

[1]毛一芳.人力資源成本控制分析.重慶職業技術學院學報.2008:17(1)

[2]向麗雅.人力資源成本的核算與管理略析.企業家天地(下半月版).2008(11)

第2篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞：人力資源 管理標準 成本控制

在現代企業管理標準中，部門人員必須要做好人力資源的成本核算、記錄和確認的環節，給企業的管理者智力支持，有利于資源的合理化配置和領導的科學決策。除此之外，企業還要根據“資源”的特點制定出合理的規范機制。如工資待遇、保險待遇、崗前培訓、人際關系等方面，都要做出科學的規范，不但有利于人才的培養，還從側面上提高了企業的整體經濟利潤，一舉兩得。在人力資源的成本核算方面，企業要根據每個個體的價值進行考核，不能出現遺漏，不斷推行人力成本會計的機制模式，合理化、科學化地進行人力調配，促進人才的合理化消費，確保企業內部的經營和管理工作有序地運行。

一、我國人力資源成本過高的原因

第一，自改革開放以來，我國的經濟模式從計劃式經濟向以市場為主導的市場經濟模式過渡，其中必然會產生一些社會變革，比如日益完善的社會保障制度，一方面可以有效地保障人們的切身利益，一方面對企業的人力成本也增加了負擔。第二，我國的現代企業制度目前還不夠完善，企業管理者一味地追求經濟效益卻忽視了企業內部機構的資源配置，產生了諸多的人力資源成本的浪費現象。第三，除國有企業外，大部分的私人企業都以高層的管理者為主導，這就產生了一些領導主觀意識的錯誤決策，或親戚職員裙帶關系等。這從側面也加劇了人力資源的不合理利用，資源成本過高的問題。第四，盡管我國的市場經濟模式已趨于成熟，但是體制的存在依然對企業的發展產生了一定的影響。例如編制內外的人員無論從工作種類、勞動量還是薪資待遇上都存在很大的差異，這嚴重影響了人力資源個體的生產積極性。

二、有效地進行人力資源管理成本控制的方案

1.要定期制定出人力成本控制規劃。企業必須要在一定的時間段里對人力資源的成本控制制定出相應的規劃目標，以面對不斷變化的內部的經營管理需求。正確的人力資源策劃可以大大提高人力資源配置的效果，避免人力資源浪費現象的產生，有效地發掘人力資源整體人員的素質和潛能。人力資源規劃應估計兩大方面：一方面，要立足于企業長期發展的目標，根據企業經營和管理的需求進行充分的調研和分析，除此之外，還要對企業資源的配置要求進行整體的控制和規劃，在以資源配置為基礎的前提上，對企業管理者的管理目標、供給分配、結構質量和層次進行詳實的分析，確保人力資源成本控制規劃制定的合理化和科學化，進而有效地將規劃進行執行和落實。另一方面，在充分調研的基礎上還要注意各項事務性工作的規范化，保證其輔助規劃行使過程的高效化和智能化。

2.應重視人力資源的招聘流程。企業在進行崗位招聘時要全面分析所招崗位的性質。一種情況是一些崗位無人在職，不招聘新人就無法彌補崗位空缺，另一種情況則是崗位空缺不是實際意義上的空缺，一些工作欠缺的地方可以通過加班、工作設計等方面來解決。所以企業必須對招聘的崗位進行全方位的考慮，避免出現人力資源浪費的現象。在招聘人員方面，除了常規的崗位招聘人員之外，企業還可以考慮雇傭短時的臨時工來解決崗位的突發問題，簡而言之就是招聘等于應急。除此之外，企業還可以選擇工作外包的形式將需要完成的任務交給其他公司的相關人員來完成，驗收合格后再付給相應的報酬。

3.加大企業的崗位培訓力度。第一，企業必須對各個部門的任務職責進行全面分析，對“我們需要什么人才”有一個具體的答案，再根據招聘人員的專業素養、品格特點、業務能力等方面進行篩選，最后將篩選出的人員進行職業培訓。第二，企業要堅持以人為本的原則，給員工留出足夠的空間和時間充分了解自我，尊重職員對自我能力的分析和把握，讓員工對自身存在的優缺點以及工作上與他人存在的差距進行自我審度，再將員工平時的工作能力和自我評價的結果進行綜合，判斷該人員是否符合崗位工作的要求，要在一定程度上允許職員進行跨崗位的工作調動，保證人力資源的合理配置。第三，注意崗位培訓的質量。目前，不少單位都存在崗培訓流于表面的問題。崗位培訓必須進行深入推行，才能起到其應有的效果。在培訓方面要根據成年人的學習特點制定出科學的進修方案，注意理論聯系實踐，保證培訓人員能將學到的專業知識學以致用。

綜上所述，人力資源的管理和控制對企業的生存和發展發揮著巨大作用，企業的管理者必須對人力資源產生足夠的認識和重視，確保企業穩步地運行和發展。

參考文獻

[1]劉仲文.人力資源會計[M].北京：首都經濟貿易大學出版社，2006

第3篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞：戰略人力資源成本管理；戰略人力資源管理；戰略人力資源

一、戰略人力資源成本管理（SHRCM）提出背景

以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同――滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

2、完善會計信息系統，取得戰略人力資源成本管理所需要的信息支持。戰略人力資源成本管理所需要的信息既不同于現行的人力資源財務會計信息，也不同于現有的人力資源管理會計信息。由于戰略人力資源成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，這就要求企業應依靠先進的信息技術，建立起一個網絡化交互式的、超企業邊界的會計信息系統。

3、提高企業人力資源管理者的素質。戰略人力資源成本管理過程中，人力資源部門扮演更多的是戰略決策、戰略合作伙伴的角色。企業人力資源管理者應適時、及時地利用培訓、學習等方式提高自身素質以跟上企業經營管理的需要。

參考文獻：

1、林萬樣.現代成本管理會計研究[M].西南財經大學,2005.

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4、隋敬先,蔣順.淺談人力資源管理會計理論的框架[J].北方經貿,2004(7)．

第4篇：企業資源與成本管理范文

中圖分類號:C93

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0227-02

1 引言

上世紀80年代初,中期,大批西方學者對傳統的成本會計系統進行了全面的反思。企業競爭環境發生了急劇的變化,計算機一體化設計與制造系統的建立,適時制采購與制造系統的出現與運用,以及零庫存、制造單元、全面質量管理等全新管理理念和技術的推廣,促使大批西方會計學者對傳統的成本會計系統進行了重新審視,作業成本法成為會計學界研究的熱點問題。在作業成本法下,對企業的作業進行持續改進,進行作業成本管理,目的在于降低成本,對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。將降低成本作為成本管理的目標本身沒有錯誤,但是成本管理目標不只是降低成本,要將成本管理目標的制定定位在戰略層次,將成本管理放在與企業經營活動、管理措施以及戰略選擇的相互關系中考察,從戰略的高度來認識成本問題。除了降低成本,還要通過成本管理增加企業的利潤,配合企業取得競爭優勢。

2 作業成本管理與戰略成本管理的融合

2.1 作業成本管理簡介

作業成本管理是以提高客戶價值、增加企業利潤為目的,基于作業成本法的新型集中化管理方法。它通過對作業及作業成本的確認、計量,最終計算產品成本,同時將成本計算深入到作業層次,對企業所有作業活動追蹤并動態反映,進行成本鏈分析,包括動因分析,作業分析等,為企業決策提供準確信息;指導企業有效地執行必要的作業,消除和精簡不能創造價值的作業,從而達到降低成本,提高效率的目的。作業成本計算是作業成本管理的基本方法和基礎環節,為作業成本管理提供了基本分析和核算的工具。作業成本管理是作業成本計算發展到一定階段的進一步拓展,將作業分析、作業成本分析和作業改進過程有機結合。

2.2 戰略成本管理簡介

戰略成本管理的基本思想是將成本管理與企業的競爭地位聯系起來,運用戰略對整個企業進行管理,將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識,進行戰略思維和戰略管理。以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素,對價值鏈進行成本管理,即運用成本數據和信息,為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息,以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

2.3 作業成本管理與戰略成本管理融合的必要性

作業成本管理與戰略成本管理既存在差異性,又存在相同性,因此兩者有整合的可行性。兩者的差異性體現在:作業成本管理主要關注的是生產階段;戰略成本管理關注的是整個上下游環節的成本,所以范圍較大。作業成本管理認為成本動因是決定成本發生、資源耗費的根本原因,主要針對企業的具體活動;戰略成本管理是針對企業長遠的目標而開展的,涉及到企業發展的宏觀、中觀和微觀各個方面。兩者呈一種互補關系,相輔相成,互相促進。兩者的相同性體現在:首先,作業成本管理體現了戰略思維,能夠提高成本信息的相關性,是企業作業鏈――價值鏈優化的信息基礎,它的運用過程實際上就是成本動因的分析過程。其次,作業成本管理與戰略成本管理分析和運用的方法是相同的,都采用價值鏈分析方法和成本動因分析的方法。作業成本管理針對的是與成本標的密切相關的一系列有序作業的結合,價值鏈又是作業鏈的貨幣表現形式。戰略成本管理涉及到上下游價值鏈分析,自身價值鏈分析以及競爭對手的價值鏈分析。作業成本管理揭示了產出與成本之間的真實聯系以及成本因何發生、如何發生,從而為從根本上降低成本指明了途徑:消除產生成本的因素可以實現成本避免,不能避免的成本通過減少動因達到成本控制。戰略成本管理的分析方法主要就是成本動因分析,通過歸結結構性成本動因與執行性成本動因進行分析來達到控制成本的目的。因此,我們從基于價值鏈分析與基于成本動因兩個方面來研究作業成本管理與戰略成本管理的可行性,將作業成本管理與戰略成本管理的融合稱為戰略性作業成本管理。

3 基于價值鏈分析的戰略性作業成本管理融合

3 .1 價值鏈分析在作業成本管理中的應用

作業成本管理思想認為,企業的各種作業之間存在著邏輯關系,一些后續的作業與先行的作業形成了作業鏈,這些作業鏈前后有序,能創造出顧客價值。企業的各項作業的執行都伴隨著價值的轉移與集合,作業的產出代表一定的價值,轉移到下一步作業或者最終產品上,從而表現為價值鏈。作業鏈的形成過程,就是價值鏈的形成過程,從增值和不增值的角度考慮作業是否有存在的必要性。對于不增值的作業,要努力消除,從而提高效率和效益,提高企業的市場競爭能力,達到優化作業鏈和價值鏈,提升企業價值的目的。

3 .2 價值鏈分析在戰略成本管理中的應用

價值鏈分析主要是從員采蓮的供應商直至最終產品的消費者的相關活動的整合,是從戰略角度分析如何控制成本。站在戰略的高度,價值鏈包括企業內部和外部的一切相關活動,先是識別價值鏈活動,再是識別每一項價值活動的成本動因,找到增加顧客價值的機會。戰略成本管理角度下,價值鏈分析關注的是企業的整個價值鏈,即產品從最初的原料投入開始,設計、采購、生產、營銷、交換,到達最終消費者手中,包括行業價值鏈分析,企業內部價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析。內部的價值鏈分析是企業進行價值鏈分析的起點,縱向的價值鏈分析反應了企業與供應商、銷售商之間的相互依存關系,橫向的價值鏈分析可以揚長避短、爭取成本優勢。通過成本領先策略、差異化策略和目標集聚策略三者整合,通過整合戰略,重構企業的價值鏈,提高整體的盈利水平。3 .3 價值鏈分析下兩者的融合

盡管作業成本管理與戰略成本管理存在著比較顯著的差別,但是由于它們都是為了克服傳統成本管理所存在的缺陷,更好地滿足現代經濟環境下企業成本管理的需要而產生的,造成了彼此間存在緊密的聯系,而不是相互獨立的。從作業成本管理的角度看,由投入到產出的過程,是由一系列作業構成的作業鏈的過程。那么我們將這個作業鏈擴展,除了分析和利用企業內部的價值鏈,也分析企業外部的價值鏈,將整個和價值鏈有關的所有相關活動進行整合,實現成本的最低化。從項目的調研,產品的設計,材料的供應,生產制造,產品的銷售,物流運輸,以及售后服務都作為成本控制的重點,進行逐一的作業成本分析,對產品生命周期的各個環節的控制方法都得到考慮,實現利潤的最大化。價值鏈管理的優點在于對產出的重視和對資源的有效配置,通過對整條價值鏈的資源分析,區分創造價值增值的優勢環節,將資源集中配置。作業成本管理幫助管理者發現了價值增加的機會,從而幫助管理者實行客戶戰略、支持技術領先戰略或者建立價格戰略,再通過戰略成本管理的價值思維,為企業核心競爭力的提高提供戰略決策支持。在戰略成本管理思想的指導下,先運用價值鏈分析法研究分析企業所處的各種價值鏈,再用作業成本管理法來分析各種價值鏈的有效性,達到優化、協調、重構企業價值鏈的目的。

4 基于成本動因分析的戰略性作業成本管理融合

4.1 成本動因分析在作業成本管理中的應用

成本動因是為驅動一種業務活動的成本的因素,具有簡單易懂、可數、易分辨的特點,具有代表性和全面性。成本動因驅動成本產生,對產品的結構起關鍵作用,可以將成本分配標準的成本動因分為資源動因和作業動因。資源動因是將資源成本分配到作業的標準,反應了作業量與資源耗費之間的關系?？梢酝ㄟ^對成本要素和成本庫進行分析,揭示哪些資源需要減少,哪些資源需要重新分配,然后確定如何降低和改進作業成本。作業動因則反映的是產品或者服務的最終產出量與作業消耗量之間的因果關系,是將作業成本庫的成本分配到產品和勞務或者顧客的標準。

4.2 成本動因分析在戰略成本管理中的應用

戰略成本管理下的動因分析站在更高的角度來管理成本,主要分析與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本整體優勢相關的成本動因因素。戰略成本動因分為兩大類,結構性成本動因和執行性成本動因。結構性成本動因是指與組織企業基礎經濟結構和影響戰略成本優勢有關的成本驅動因素,主要包括企業規模、業務范圍、組織學習、地理位置、企業布局和技術創新的分析,執行性成本動因分析是指與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,包括生產能力的利用。全面質量管理,員工參與和價值鏈聯系的分析。結構性成本分析要求的是戰略性的選擇,針對怎樣最優問題,解決配置的優化問題是基礎。執行性成本分析要求的是戰略性的強化,針對最佳的效果目標,解決績效的提高問題是持續。

4.3 成本動因分析下兩者的融合

戰略成本管理中的執行性成本動因分析,包含了對每一項生產經營活動所進行的作業動因分析和資源動因分析,而成本動因分析是作業成本管理的核心概念。成本動因不僅包含了微觀層次上的執行性成本動因,還包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。由此可見,戰略成本管理框架中包含了作業成本管理的思維,作業成本管理是構成戰略成本管理的重要組成部分,兩者是戰略與戰術的關系。作業成本管理為戰略成本管理順利地在企業實施作了鋪墊,為成本管理的結合提供了必要的分析步驟,減少了成本管理的成本,提高了成本管理的效率。作業成本管理可以通過對每一層次的成本動因進行分析,來達到事前控制,事中監督,事后反饋的作用。戰略成本管理能夠提供成本管理的框架,借助作業成本管理將戰略分析深入到作業層次,細化成本動因的分析,以獲得更細致,更全面的成本信息。運用成本動因分析找出成本的驅動因素,保證成本戰略管理的有效性,用價值鏈分析法和作業綜合分析尋求結構性成本動因,用作業成本管理的資源動因分析與作業動因分析尋求執行性成本動因,進而采取針對性的措施與方法佬控制企業的成本,使其滿足成本效益原則,實現戰略成本管理的目標。解決生產成本與企業戰略的結合問題,需要戰略成本管理提供成本戰略指導,然后通過作業成本管理,結合生產流程,相互補充和促進。作業成本管理與戰略成本管理的源流管理思想是一致的,成本控制的重點即是成本發生的源流。作業成本管理與戰略成本管理的融合既要優化結構性成本動因,也要加強執行性成本動因,合理處置優化的問題。

參考文獻

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[7]張詠梅,仇相波,郇冬至.作業成本管理與戰略成本管理的融合――基于價值鏈紐帶的作用[J].財會通訊(理財版),2007,(11).

第5篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞：戰略成本管理；必要性；實施

一、企業戰略成本管理概述在市場經濟條件下，成本是決定企業產品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業能比競爭對手提供質優價廉的商品和服務的話，就能夠在市場競爭中占據優勢地位。具體地說，戰略成本管理就是將企業的成本管理提升到戰略管理的高度，通過對企業成本結構、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優勢的過程。與傳統成本管理比較，戰略成本管理具有以下三個方面的特點：一是長期性，它的目標是要獲取持久的競爭優勢，以促使企業長期生存和發展；二是全局性，它要求企業從全局出發，把企業內部結構和外部環境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點放在發展企業可持續競爭優勢上，從而幫助企業主動占領市場，取得競爭優勢。

二、企業實施戰略成本管理的必要性

（一）增強企業戰略管理的有效性。我國企業大多數仍然采用傳統的成本管理方法，主要體現在以下幾個方面：一是從成本管理目標上看，仍然停留在控制產品的生產成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產活動的耗費，參加成本管理的人員一般限于財務部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統成本管理模式降低了企業戰略管理的有效性，不能配合整個企業的戰略管理工作的實施，導致企業的戰略成本上升，使企業在市場競爭中處于不利地位。

（二）有利于提高企業資源使用效益。近年來，隨著我國市場經濟的快速發展，很多企業也得到了突飛猛進的發展，但是我國很多企業的快速發展是以搞投入和大量的資源耗費為基礎的，這對于企業和社會的可持續發展是相當不利的。隨著企業各種生產成本，如能源動力成本、勞動力成本的上升，企業必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產出更多的產品，這樣才能獲得長期的競爭優勢。要達到這一目標，傳統的成本管理方法和手段是遠遠不夠的，只有采用戰略成本管理方法和手段，才能從根本上發現企業生產經營過程中的問題，并采取相應的方法和措施，以提高資源的使用效益。

（三）有利于企業完善管理體系。隨著戰略成本管理的形成和發展，企業建立和完善現代成本管理體系，是企業完善管理體系的必然要求。隨著市場經濟的發展和管理方法的進步，傳統成本管理方法已經在企業管理中表現出不適應，戰略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實踐中。而戰略成本管理越來越占據著重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把成本管理重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業更加正確地進行成本預測和決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益，在市場競爭中獲得優勢地位。

三、企業實施戰略成本管理的步驟

（一）戰略成本管理環境分析。環境分析是企業實施戰略成本管理的起點，企業在實施戰略成本管理的過程中首先必須對戰略環境進行深入和系統的分析。戰略環境分析主要包括以下幾個方面：一是考察企業戰略成本管理內部資源和外部環境，進而評判企業現行戰略成本的優勢、劣勢、機會以及威脅等內容，以便決定企業作出相應的戰略決策，如是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。二是對企業生產經營進行價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析，其目的是了解企業在所處行業價值鏈的地位，包括對企業內部分析以了解自身的價值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，進而確定戰略成本管理的方向。

（二）戰略成本管理規劃。經過上一步驟對環境分析之后，企業明確了戰略成本管理的方向，下一步驟就是進行戰略規劃，以確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈的活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上進一步確定戰略成本管理的目標體系，這些目標體系包括總目標和一系列具體目標，其中，總目標是全面的、長期的目標，而具體目標是在總目標的基礎進行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執行的目標。需要注意的是各目標之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰略成本管理的目標，企業才能進一步實施成本管理策略。

（三）戰略成本管理實施與控制。企業在做出了戰略成本管理規劃之后，就要采取措施實施規劃好的戰略成本管理方案，包括配備相應的經濟資源、組織機構以及實施程序，保證已經規劃好的戰略成本方案能夠如期地在企業的管理過程中得到有效實施。當然，在戰略成本管理實施過程中，由于內外部環境的變化，會使實施過程產生一定程度的偏差，因此必須對戰略成本管理進行跟蹤控制，當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了企業的控制能力時，企業就需要調整戰略成本管理程序，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等，以適應的新的變化了的管理環境。

第6篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞：目標成本管理；價值鏈；人性化管理

目標成本是根據企業的目標利潤，以及既定的價格等生產經營目標制定的，即目標成本＝目標收入－目標利潤。目標成本管理是企業為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標，以目標成本為依據，通過目標成本的分解、落實、控制和考核等手段，對企業生產經營活動的全過程實行全面、綜合的管理，以期達到實現企業效益目標，但是，有關目標成本管理的實際應用并不是一帆風順的。

一、企業在目標成本管理中存在的部分問題

目前，大多數企業都重視成本管理，應用目標成本管理的企業也在不斷探索改進目標成本管理的方法，但仍然存在一些問題。

(一)制定的目標不夠全面

很多企業在目標成本管理過程中，僅僅把目光放在原材料和人工費以及辦公費上，而對于其他方面的成本考慮的較少，如設備的利用率、勞動生產率、內部物流、最優訂貨批量、科學決策等方面，基本上都局限于產品的制造過程，然而，現在的企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考慮產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從投產到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本，包括產品的制造成本、開發設計成本，也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本等一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。正是由于觀念上的束縛，這些年來，成本管理對提高企業效益的作用甚微，甚至制約了企業技術進步，妨礙企業發展。

(二)目標成本管理缺乏人性化因素

在我國很多企業當中，實行目標成本管理雖然在制度表面上看不出多大的問題，但是對員工情感和主觀能動性方面考慮的太少，很多員工在工作中都是被動接受，缺少尊重，缺少建議權利，缺少崗位創新，從而不能提高員工的積極性。實際上，員工在企業生產以及各個環節當中都是起主導作用，只要員工的積極性提高了企業的業績才能真正上升，在每個環節當中嚴格執行目標成本，只能適當降低目標成本。企業生產中員工的積極性不高，直接導致生產效率降低，從而導致各個環節中的生產成本明顯升高。

(三)資源配置不夠優化

相對于人們的需求而言，資源總是表現為相對的稀缺性，從而要求人們對有限的、相對稀缺的資源進行優化配置，爭取用最少的資源耗費，生產出最適用的商品和服務，獲取最佳的效益。資源配置合理與否，對一個國家經濟、對一個企業乃至于一個班組的發展的成敗有著極其重要的影響。一般來說，資源如果能夠得到相對合理的配置，經濟效益就顯著提高，經濟就能充滿活力；否則，經濟效益就明顯低下，成本也就相對較高。

(四)缺乏技術創新和管理創新的機制

我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新；重視科研成果的研究，忽視其向生產力的轉化；重視生產經營的組織，忽視崗位創新與個人創造性的發展，只注重從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭力遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。缺乏技術創新和管理創新機制使企業沒有競爭優勢，實際成本難以降低。

(五)忽視戰略成本管理和價值鏈分析

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。而我國大多數企業在成本管理方面卻容易陷入下列誤區：如管理者較重視生產成本的控制而忽略對營銷成本、服務成本和后勤成本的控制；重視對構成企業運作流程的一個單項活動進行成本分析，而忽視了把握各項活動之間聯系的高度來審視企業成本；大部分企業把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，成本分析的方法過分依賴于會計方法和制度，而對沒有納入會計核算范圍的成本行為缺乏分析等等。沒有從戰略高度與全局上來予以考慮。

二、關于企業目標成本管理問題的思考

(一)拓寬目標成本管理的目標包含面

目標成本管理過程中不但要將目標放在產品的制造成本上，還要注意將產品的開發設計成本和使用成本、維護保養成本和廢棄成本的一系列與產品有關的所有企業的資源耗費等都考慮進去，預測它們的目標利潤與目標成本，并制定有關標準。

(二)在目標成本管理中注重人性化管理

員工的積極性在企業生產以及各個環節當中都有很重要的作用，如何帶動起企業員工的積極性是企業自身解決的。帶動起員工的積極性，首先要在管理上完善，建立一個完善的獎懲制度，施行人性化管理，讓員工將企業看成自己的家、自己的未來，盡量將所有的精力都運用到工作中去，積極提出有利建議，并鼓勵大家進行崗位創新。

(三)重視資源優化配置

資源優化配置就是能利用最少的資源創造出盡可能多的效益。通過資源的優化配置，能夠為企業節約大量的人力、物力、財力，這也就是降低了有關的目標成本。同時也為國家節約了大量的資源，促進了我國經濟的發展，也是為我國社會的可持續發展打下了堅實的基礎。

(四)重視技術創新和管理創新

在市場經濟環境下，企業競爭最主要是成本的競爭，但在取得科學技術進步和管理創新時，成本的競爭就變得次要了。在企業內部吸收先進的技術，多搞些發明和創新，重視個人創造性的發展，對企業內部能提供發明和創新的進行獎勵，這樣才能有很大的競爭優勢。

(五)注重戰略成本管理和價值鏈的分析

注重戰略成本管理和價值鏈的分析主要是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來實現整個公司的戰略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為不同環節成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析與分解，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。除了把成本降低的著力點放在對生產成本的單一控制上，還要注意項目調研、工藝設計、產品設計對產品成本的影響，對沒有納入會計核算范圍的成本行為也要多加分析，努力尋找降低目標成本的途徑。在目標成本管理上堅持一個正確的方向，無論是在人、物等各方面，把整個生產運作當中的成本降到最低，才是真正的全面化的目標成本管理。

參考文獻

第7篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞：人力資源；人力資源成本；人力資源會計；成本管理

作為生產要素的關鍵部分，無論在生產與銷售或資金與技術開發方面，人力資源都成為各企業競爭的主要內容。特別在當前市場競爭體制逐漸完善的背景下，人工成本在企業成本管理中可挖掘的潛力也隨之增大，對提高企業經濟效益及其競爭力發揮不可替代的作用。因此，對人力資源成本會計在企業成本管理中的應用問題研究具有十分重要的意義。

一、企業人力資源成本管理與人力資源成本會計應用現狀

1.企業人力資源的成本管理現狀分析

現階段，大多企業的總成本中，人力資源成本比例呈逐漸上升的態勢，為企業總成本的管理帶來極大的挑戰，影響整體經濟效益。尤其在《勞動合同法》頒布之后，其中關于經濟補償的內容范圍逐漸擴大，使企業的離職率不斷上升，增加了企業的人力資源離職成本與取得成本。另外，我國一部分企業進行成本管理的核心仍集中在產品成本管理方面，忽視對人力資源的成本管理。也有一部分企業對人力資源成本進行資本化，使其成為當期的管理費用，并未真正進行科學有效的管理，導致企業競爭力受到嚴重影響。

2.人力資源成本會計應用現狀分析

當前，人力資源成本會計應用的現狀主要體現在兩方面：第一，實務操作難度較大且成本高。區別于物質資源的計量，人力資源的計量標準及其繁瑣，大多時候需通過主觀判斷或利用相關的評估機關進行人力資源價值的評估。所以使人力資源成本會計實務操作的成本與難度都有所增加。第二，缺少相關的會計準則與會計規范。財務人員進行賬務處理過程中需遵照一定的會計準則與會計規范，然而大多企業并未完全依照相應的規范，而以自身實際情況出發制定相應的策略，導致不同企業財務報表中關于人力資源成本會計的數據與信息編制不同，也造成其信息使用價值逐漸降低的情況發生。

二、人力資源成本會計的賬務設置及其具體應用分析

1.從賬戶設置角度

人力資源成本會計的賬戶設置一般包括“人力資產”賬戶、“人力資源開發成本”與“人力資源取得成本”的賬戶、“人力資源費用”賬戶、“人力資產累計攤銷”賬戶以及“人力資產損失準備”和“人力資產損益”的賬戶等。其中“人力資產損失準備”賬戶是在“人力資產”賬戶調整下產生的，主要指貸記企業通過一定的比例將人力資產損失準備計算出來。若期末余額在貸方，則說明損失準備仍未沖銷。

2.人力資源成本會計具體應用分析

人力資源成本主要應用于人力資源的成本管理決策、激勵成本管理、成本計劃與成本預測方面。其中在成本管理決策方面，人力資源成本會計能夠幫助設計與選擇成本決策，使成本決策的分析與評價更為合理，進而保證決策方案能夠順利實施。在激勵成本管理中，人力資源成本會計能夠為激勵決策的制定提供參考信息，會計人員根據決策對企業中的薪酬方案以及職工資金為產品成本帶來的影響進行分析。在成本計劃與預測方面，對企業人力資源需求的預測可通過會計與統計的方法集中成本信息，并運用比較分析與綜合分析的方式了解企業當前的人力資源狀況來實現的。而且在相關的人力資源成本財務信息基礎上，企業對成本的控制、管理以及招聘渠道的選擇將更加合理。

三、人力資源成本管理中存在不足之處及其完善策略

1.核心員工的成本控制問題及其完善策略

人力資源成本的影響因素之一為核心員工的離職率。很多企業核心員工由于對現有工作崗位不滿或受其他如薪資福利待遇方面影響，很容易出現離職情況，這就造成人力資源成本的逐漸增加。因此，要求企業進行核心員工招聘時，就需建立起與其他員工共同的心理契約，并保證應聘者能夠提供準確的信息。而招聘人員也需對招聘計劃、招聘方式等進行設計，如采用無領導小組、情景模擬或面試提綱等方式。

（1）核心員工在開發成本方面的完善策略

由前文可知，企業的核心員工往往受其工作崗位及其他外部因素影響選擇離職，影響企業的人力資源成本。因此，在招聘階段需招募與招聘崗位相符、符合公司基本要求、發展潛力巨大的人員，以此使開發成本方面的支出降低。同時，應根據崗位的具體需求進行人員素質的培養，避免因采取大眾化的培訓方式造成員工知識技能要求無法得到滿足的情況發生。而培訓體系的建立也可采用層次多樣的模式，對企業核心員工可通過實外部培訓與實踐鍛煉為主，內部培訓為輔。

（2）核心員工在使用成本方面的完善策略

使用成本主要指企業合法使用員工過程中所產生的費用，如職工工資、職工福利費與獎金等。具體可遵循成本效益的原則，保證在核心員工使用成本的控制下能夠為員工帶來更多的福利，并以此為企業創造更多的價值。在實際采取的薪酬激勵政策方面，可征求核心員工的意見或建議，促進員工參與企業成本管理的積極性。

（3）核心員工在離職成本方面的完善策略

企業中核心員工的離職很大程度上造成控制成本與離職補償成本的增加。針對這種情況，在招聘階段，企業應將離職的相關責任與代價予以交代。對工作崗位中的核心員工，企業管理者還需保持與其不斷的交流，以此解決員工內心的顧慮與不滿，并將員工離職的心理消除在萌芽階段。尤其在企業進行規劃或目標制定過程中，可使核心員工共同參與，調動員工管理與發展企業的積極性。

2.人力資源成本組成問題及其優化措施

由前文可知，人力資源的成本主要包括企業員工的取得成本、開發成本、使用成本、離職成本以及保障成本等。針對其中存在的問題，首先可細化成本組成項目并分別歸檔項目的成本支出，使企業管理者與員工都可發現項目的變化規律與發展趨勢。其次，以員工工作崗位的不同進行成本管理。例如，企業中的技術人員、普通操作人員以及管理人員等都需按照不同比例的成本進行管理，這樣既可使人力資源成本的控制更有效，也可使員工工作積極性調動起來。

3.人力資源成本會計應用過程中的問題及其優化措施

根據前文人力資源成本會計應用的現狀，可采取三方面的優化措施：第一，從基礎教學著手，構建人力資源成本會計的相關課程。第二，人力資源成本會計相關規范與準則的制定，并在具備人力資源會計實施的企業中實施。第三，非貨幣計量方法的應用。由于貨幣計量方法在人力資源會計中的應用并沒有相關的定論，在實施過程中難度極大，所以可引用非貨幣計量的方式。在保證與貨幣計量方法結合的情況下，將人力資源價值充分反映出來。

4.企業發展與人力資源成本間的聯系與優化措施

人力資源成本管理是影響企業總成本的重要因素，然而企業成本管理中卻忽視人力資源成本。因此對其可采取一定的優化策略：首先，企業傳統觀念需進行轉變。將人力資源成本作為對人力資源的一項長期投資，并從長遠角度對人力資源投資后可能發生的變化進行分析。其次，量化管理人力資源成本。人力資源成本需與企業的盈利利潤以及銷售收入等指標聯系起來，并根據不同階段的指標變動情況分析企業發展過程中人力資源成本的影響。

四、結論

人力資源成本在企業總成本中的比例將逐漸增高。企業為在激烈的競爭中占有一席之地，需采用人力資源成本會計，加強人力資源成本管理，以此使人力資源成本的控制與核算得以加強，并減少不必要的成本費用支出，保證人力資源成本的投入實現更多的產出效益，這樣才能促進企業的健康持續發展。

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第8篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞:成本分析 礦山企業 作業成本管理

一、作業成本法與傳統成本法的比較

相比于傳統成本法，作業成本法基于不同的理論基礎、技術背景，在成本管理方面有其特有的優勢。成本作業法根據不同的成本動因進行成本庫設置，通過計算本庫中產品所需要耗費的作業量來確定作業成本，然后匯總各種產品的作業總成本和單位成本。作業成本計算以作業為出發點，通過資源成本動因把資源成本計算轉為作業成本計算，然后通過作業成本動因過渡到產成品等成本對象，由此 “從資源到作業,從作業到產品”的成本計算體系得以建立。

二、礦山企業成本管理

通常情況下，為了便于進行成本計算，礦山企業按照成本項目對企業運營成本進行分類，礦山企業所使用的這種按項目進行的成本分類方法適用于成本預測控制、核算等管理環節。礦山企業的完全成本也叫銷售成本，其中包含許多具體部分。完全成本包含銷售費用和生產成本，生產成本也叫采選礦石工廠成本，其中包含企業管理費和選礦車間成本，選礦車間成本包含采礦車間成本和選礦車間費用，采礦車間成本包含采礦車間費用和直接成本，而直接成本則包含原料、輔助材料、工人工資及工資附加費等。

三、礦山企業作業成本管理法的運用

（一）礦山企業作業成本管理法的內容

在使用作業成本管理這種方法來管理成本時，礦山企業以作業作為管理的根本出發點，重點對每一作業的完成情況及資源耗費情況進行分析，通過對作業情況進行分析，向最合理的作業方式轉變，進行資源的重新整合，使成本得到持續的降低；采用標準成本差異分析方法，引入標準成本來進行比較分析，加強對成本的核算和控制，嚴格控制企業運營過程中的成本耗費，使實際成本向標準成本這一目標靠近。標準成本這個概念通過作業成本管理方法引入作業成本系統，在先對作業定義的基礎上，建立不同作業的標準，通過標準來控制成本，通過作業標準完成對成本的計算，進而了解每個礦區，甚至每個科室的動態運營數據，掌握各種費用的產生變化規律，更有效的控制成本。

（二）礦山企業作業成本管理的運行框架

通過合理的組織結構設計，努力強化成本管理的責任制，明確信息的傳遞方式，使作業成本管理能夠得以順利實施；再對礦山企業運營過程中的主要環節進行明確，依據各環節所需的作業耗費（作業成本），通過資源成本動因把資源成本計算轉為作業成本計算，然后通過作業成本動因過渡到產成品等成本對象，由此 “從資源到作業,從作業到產品”的成本計算體系得以建立。在礦山企業作業以成本計算為基礎，研究作業的分析與控制，分析成本動因，合理調整作業安排次序、不斷完善提高礦山企業的管理制度。如圖2即為其具體的運行框架：

（三）礦山企業作業成本管理的基本流程

礦山企業作業成本管理需要分兩步操作：第一步是對礦山企業作業成本進行計算；基于第一步的計算結果，第二步要展開作業成本管理的分析與控制。對于礦山企業，可將其生產流程進行明確的劃分，因此只要把作業與作業動因進行確定后，可參照制造業的計算過程進行操作。作業成本管理的分析與控制主要涉及對作業、挖掘成本動因進行分析，使作業安排次序更加合理，不斷提高企業運營能力。

對于每個礦區，具體情況也各不相同，如有的剛開采，有的已開采多年。正是由于這些原因，造成了不同的礦區某些作業上的資源消耗情況差別較大或分配成本不同，成本負責人應對這些作業的性質和成本動因進行分析，根據不同企業的具體情況采取相應措施來降低成本，最有效的控制成本。

四、結束語

礦山企業在制定成本管理方法時，應以企業的實際情況為基礎。礦山企業具有通過開采礦產資源來進行企業運營這一特殊性，其生產流程中各階段有明確的劃分，各階段的作業情況明確，便于開展作業成本管理。礦山企業應根據自身特點來設計作業成本核算系統，對采用作業成本法要達到的目標，過程中成本的精度控制，以及企業的投入都應進行系統的分析。這都應在借鑒別人先進經驗的基礎上充分考慮自身特點，同時結合企業長遠發展計劃進行操作，滿足自身特點需求的系統才能在具體實施中發揮最高效率。

參考文獻：

[1]吳英姿.企業應用作業成本法相關問題探討[J]. 科技信息(學術版). 2006(06)

[2]馬廣華.淺議作業成本法在我國企業應用的必要性與可行性[J]. 生產力研究. 2009(18)

[3]George Stawbus, Richard. D.Irwin. Activity-Costing and Input-output Accounting Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action Competitive Advantage. 2009

第9篇：企業資源與成本管理范文

關鍵詞:金融危機;企業;成本管理;對策

金融危機背景下企業發展面臨著諸多困難,企業要取得更大的發展就必須認真分析金融危機對企業成本管理帶來的影響,進一步強化企業成本管理,健全企業成本管理體系,提高成本管理水平。

一、金融危機對我國企業傳統成本管理方法帶來的沖擊

金融危機給我國企業的發展帶來了巨大影響,也給企業進行成本管理帶來了前所未有的挑戰。

1.企業成本管理更需要有強烈的市場觀念

成本是一個企業生產經營效率的綜合體現,是企業內部投入和產出的對比關系,低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務,從而意味著高效率,但未必就是高效益。大多數企業按照成本習性劃分和核算產品成本,通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本,如此,產量越高,單位產品成本就越低,在銷售量不變的情況下,企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何,片面地通過提高產量來降低產品成本,通過存貨的積壓,將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨,提高短期利潤。這種成本管理的方法導致受到金融危機的沖擊更大,造成這種現象的原因就在于企業成本管理缺乏市場觀念,導致成本信息在管理決策上出現誤區,似乎產量越大,成本越低,利潤越高。

2.企業成本管理手段和方法需要與時俱進

許多企業只注意生產過程中的成本管理,忽視供應過程和銷售過程的成本管理,只注意投產后的成本管理,忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。一些企業的事前成本管理薄弱,成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性,可有可無;成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中,只注重財務成本核算,缺少管理成本核算;注重生產成本的核算,而忽視產品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。至于成本管理的手段仍處于手工操作階段,缺乏現代化管理手段。現代成本管理的一個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性,而手工操作是很難達到這些要求的。

3.企業成本信息需要更加及時準確

傳統的成本核算系統是建立在“業務量是影響成本的唯一因素”這一假定基礎之上,成本的核算過程過分簡單化。在過去高度勞動密集型企業里,通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下,直接人工成本比例大大下降,制造費用所占比例大幅度上升,再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象:一是用在產品成本中占有比重越來越小的直接人工成本去分配占有比重越來越大的制造費用;二是分配越來越多與工時不相關的作業費用三是忽略不同批量產品實際耗費的差異。使用傳統成本核算法將導致產品成本信息的嚴重扭曲,信息準確度與真實性不足,往往會導致企業錯誤地選擇產品經營方向。

4.企業需要實施全面成本管理

傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統,不能滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經營過程,不能提供各個作業環節的成本信息,以及各個環節成本發生的前因后果,有時甚至出現連編制成本報表的人也難以解釋自己的“產品”成本構成的尷尬局面,從而誤導企業經營戰略的制定。另外,傳統的成本管理對象局限于產品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

二、企業實施現代成本管理的意義

1.強化企業現代成本管理,有利于增強企業綜合競爭力

傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,在傳統的計劃經濟制度下,產品實行統購統銷,企業的產出等于企業的收入。因此,時時、處處、事事都考慮成本費用,機械地降低成本核算費用,一些企業成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出,并以成本核算的升降作為考評業績的重要依據。降低產品成本就意味著增加企業的收益,這一管理思想在企業成本管理中發揮了一定的積極作用。企業必然將成本管理的重點放在降低產品成本上,而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態,不能為決策提供所需要的正確信息。從而表現出與戰略管理極不適應性。在現代企業管理工作中,企業必須把成本管理的重點放到戰略上來,盡管降低成本對企業來說在任何時候都是不可忽視的,但如果從戰略管理的角度來看,企業依靠新產品開發與完善的售后服務,能夠取得競爭優勢,即使成本有所提高,這種戰略仍然是可以接受的。傳統成本管理把目光過多的集中于降低成本上,沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來,就可能使企業喪失良好的發展戰略,影響企業競爭力的形成。成本管理的重點從孤立的成本轉向成本管理戰略,將有助于提高企業的競爭力的培育。

2.強化企業成本管理,有利于企業實施有效的成本控制

在以計算機技術為代表的高科技迅猛發展的今天,有必要按戰略成本管理觀點將傳統的單一的數量動因擴展為一系列的成本動因,通過對各種成本動因和相關成本之間進行分配,將單一標準的分配改為按成本的多標準分配,從而正確地分配各項間接費用,正確地計算產品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產品具有有效的盈利能力。特別是在傳統成本管理下沒有給予考慮的一些無形的成本動因,如企業的規模、產品開發、市場開拓、企業內部結構調整,甚至廠房的布局規則等,都會對產品成本產生很大的影響,更應從戰略上予以考慮,因此,戰略成本管理將會使期間費用不分配計入產品成本的傳統方法成為歷史。

3.強化企業成本管理,有利于企業戰略目標的實現

隨著社會經濟環境的發展、變化以及高新技術和管理科學的不斷創新,成本管理的范圍日益擴大。傳統的成本管理范圍主要是企業內部的生產經營過程,而對企業的供應與銷售環節則考慮不多,對于企業外部的價值鏈更是視而不見,使企業未能獲得全面的發展競爭戰略。現代企業成本管理的范圍不僅包括生產領域成本的控制,而且包括流通領域成本的控制,還包括對研究、開發和設計成本進行控制;不僅要通過管理工作控制成本,而且要通過技術工作管理成本。同時現代科學的飛速發展又使成本管理的范圍向著與相互交叉滲透的方向發展,如在計算機集成制造系統的大背景下,適時生產控制、全面質量管理。相關科學的引入,使成本與技術密切結合,不但擴大了成本管理的范圍,也開辟了降低成本的新路徑。

三、金融危機背景下企業應進一步強化成本管理

進行成本控制的基本原則是:誰是成本的決定者,誰就應當對其決定的成本負責并加以控制。企業各項成本是由其管理權限來決定的,成本按決定權限來劃分,可分為三個成本決定層次,則企業董事會、進行企業生產經營決策的核心管理團隊和生產經營各環節崗位上的員工,因此企業成本控制也必須分為三個層面來進行,則:以董事會為核心的戰略成本控制、以主要經營管理團隊為核心的經營決策成本控制和以各環節員工為核心的經營成本控制。

1.進一步強化以董事會為核心的戰略成本管理

產品成本是企業為生產某個商品的各項耗費的總和,是勞動生產過程中消耗的結果。以董事會為核心的決策層不一定具體參與企業生產經營活動,不進行物資價值轉移,董事會成員中很多可能就不拿企業報酬,似乎不應當是企業成本控制主體,然而從公司治理來看,公司董事會是公司事實上的戰略決策機構,企業的各項大的事務都由其來決策,包括投資方向、規模、地點、時間等。這些投資決策一旦形成,在很大程度上決定企業成本所處范圍;投資規模也可能直接影響采用設備的先進程度,不是管理團隊或一般員工能輕易改善的;投資方向更是如此,每個產業都有每個產業特點,單個企業也很難在產業鏈的每個環節中都取于優勢地位,在專業化高度發展的今天,企業只有優勢領域才能做到有足夠的增值,投資企業優勢環節是企業戰略成本控制的最優選擇。以董事會為核心的戰略成本控制是企業成本控制的制高點。在這一層面成本控制,主要是通過分析企業所擁有的資源優勢,包括投入資本數量、擁有技術、專門人才等,從企業將進入產業鏈的情況,全方位地尋找合適的投資方向和投資地點,以最大限度地發揮企業資源效用。

2.進一步強化核心管理團隊的決策成本管理

企業投資方向與投資地點等重要決策,由最高決策層的董事會決定,在企業投資形成后,則進入生產經營階段,這一階段企業還需進行大大小小的各種生產經營決策,并不是所有員工都有機會和有能力參與這些決策,能做這些決策的一定是企業核心管理團隊。如:產品設計走高檔、中檔、還中低檔路線、產品設計中采用原件走市場標準化道路與企業特色道路、走單一功能還是多功能道路等;生產過程中的整合制造流程、擴大管理幅度,減少層級,實現偏平化管理;資金管理中使用的信用政策、現金折扣激勵政策、貼息方式、年終返利政策、延長或縮短應付賬款期限政策等,還有納稅籌劃、用人政策、培訓政策、崗位設置政策等等,一但管理團隊決定下來,產品的大體成本范圍也就確定了,其他人員很難在具體的生產過程中大幅度壓縮成本。企業的核心管理團隊的一些決策,也和董事會的決策一樣,對某些成本起決定作用,但其站的高度沒有董事會高,決定力沒有董事會強,因此將其列為企業成本控制的第二個層次。在這個層次主要是根據企業已形成的資源及經董事會批準的年度計劃、經營方針等,擬定各項經營策略,極大地調動企業人力資源、財務資源、信息資源的潛力,以發揮各有限資源較用。

3.進一步強化經營層面的成本管理

企業在大小決策都定下來后,余下就是企業各層面員工在各自的崗位上如何來具體執行企業制定的各項政策。企業的中層和基層員工是具體掌握物料價值和勞動力價值的轉移為成本的操作者,在確保產品品質的前題下,最大限度地增加產品價值,同時通過提高原料利用率、提高產品合格率、優級品率、擴大單位時間產品產量,壓縮各項費用支出等手段,來控制產品成本。企業經營層面成本控制涉及面廣、環節多、控制過程復雜,是企業日常成本控制重點,成本往往是市場決勝之關鍵因素。這一層面的成本控制含蓋產品成本生成本過程的全部,從產品設計、原料采購、組織生產、產品銷售到售后服務各個環節,可以通過分析企業歷史成本、與同行業企業比較,從各方面尋找差距和解決辦法,采用責任成本、定額成本、計劃成本、費用預算等各種成本控制方法,將企業各項成本費用不但控制在企業預算范圍之內,最好能不斷降低。

參考文獻: