工廠信息化建設精選(九篇)

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第1篇：工廠信息化建設范文

關鍵詞：供電企業；信息化建設；安全

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A

前言

企業生產銷售、經營管理和技術的開發等領域是不斷的達到社會經濟效益和全面提高管理水平的整個過程。目前，供電企業已經建立了一套完成的包括文件處理、財務、人力資源、生產管理等各個專業的應用信息系統，全面促進企業發展，提高企業在社會市場的競爭。隨著電力行業的高速發展，社會民眾對供電企業的服務需求逐漸增多，這對企業信息化建設水平提出了更高的要求。面對社會發展的新形勢，供電企業必須在先進信息技術基礎之上，抓住信息化建設這一機遇，實現跨越式發展，爭取早日建設成為一個優秀的現代公司。

1. 供電企業信息化建設安全常見問題及原因

1.1、重應用，輕管理的思想意識

供電企業信息化建設開展和實施以來，許多工作人員并沒有在思想上轉變傳統的工作模式，依然只是將信息化建設和管理作為一項應用型工具，以為就是簡單的計算機應用工作，缺乏必備的網絡和信息數據安全管理知識。即便有些人了解到信息化建設安全的重要性，但是對于如何防范的措施卻一知半解。還有大部分人存在僥幸心理，認為一切從簡，密碼簡單、不開啟防火墻、不備份數據文件、對于共享和可見性以及遠程操作等關鍵環節更是隨心所欲，造成供電企業信息化建設安全危機重重。

1.2、供電企業信息化人才短缺

在人才培養方面，供電企業更重視安全生產、營銷服務等專業人才培養，對計算機、網絡、通信方面人才不夠重視，這讓信息人才對企業歸屬感不強，感覺缺少發展空間。在人才管理機制方面，由于人才激勵效果不明顯，績效考評制度不健全，導致供電企業的人才培養機制有效性不強。供電企業內管理專業工作人員對信息技術知識知之甚少，而信息技術管理人員又不懂安全生產、營銷管理等業務，復合型人才嚴重短缺，也使企業務與信息技術相互不能有效的整合。在人員配置上，基層供電企業的計算機、網絡、通信管理人員數量較少，信息化專業班組成立剛剛幾年，如遇計算機、網絡突發狀況，無法及時處理。

1.3、缺乏有效的病毒防治管理

網絡病毒是信息化建設安全的最大威脅之一，對于供電企業信息化建設安全來講，重點就在于對網絡病毒的防治和管理。網絡病毒的防治和管理是一項長期且艱巨的任務，目前沒有任何系統可以對所有病毒都具有防護的功能。而供電企業的基層單位對于病毒的防治大多數也只是安裝單一的網絡殺毒軟件，再無其他的病毒防治預案。管理工作也通常比較簡單和疏松，當殺毒軟件無法識別或者根除一些病毒或者木馬時，相應的技術人員也只是自己通過其他途徑尋找解決方案，一旦實在無法解決就要面臨重裝系統，丟失所有當前數據文件信息的風險；更為嚴重的甚至會造成業務系統的崩潰，導致正常的工作難以進行。

1.4、供電企業信息化建設安全性不高

供電企業信息化建設是以局域網為基礎的，網絡通暢和安全問題是企業開展信息化建設必須考慮的重要問題。局域網絡每一次發生故障，都會導致企業業務運行陷入癱瘓狀態，其帶來的損失難以估計。目前，造成供電企業信息化建設安全問題的原因主要有四個方面：一是殺毒軟件沒有真正發揮作用，目前全省供電企業已經安裝了統一的殺毒軟件，但在及時更新和升級方面還存在一些問題；二、計算機配置硬件水平參差不齊，一些基層單位仍在使用的計算機老舊，甚至不能安裝較大的殺毒軟件，否則無法啟動，更談不上安全性了。三是，計算機的管理人員與應用人的安全意識薄弱，殊不知竟有75%以上的安全問題是由于組織內部人員的不正常使用引起來的。四、局域網絡運行可靠性低。在縣供電企業局域網絡基本為十年前建成，局域網絡為單一通道，沒有備用線路，一旦發生光纜損壞，涉及的單位通信終端，各項工作基本處于癱瘓狀態，特別一些供電所位于偏遠山區，一旦出現通信故障，維修耗時較長，影響正常工作。另外，機房等局域網重要節點缺少備用電源，一遇故障停電，全部網絡中斷。

2. 提高供電企業信息化建設安全的措施

2.1、建立健全信息化建設安全管理和考核機制

供電企業信息化建設安全管理是一項動態的、靈活的工作，不僅僅是引進了新的技術或者新的安全體系就能馬上見效的，還要靠平時的管理和監測。技術所能起到的作用就是預防更多的已知的安全隱患；而管理則是靈活的，實施的主體以人為主，可以通過建立各種安全管理制度，用技術來對人進行約束和管理，真正發揮人的靈活性和主動性，在安全威脅來臨之前就發揮防控作用，不給安全威脅發生的機會。同時，還要針對供電企業信息建設安全的特點建立一套涵蓋引進標準、風險性評估和技術應用規范的安全管理體系。落實安全崗位職責，推行責任制，嚴格按著相關法律法規的標準結合企業實際的安全等級要求進行信息安全管理系統的建設和管理。將安全管理融入到信息系統的各個環節當中，實現每個環節的自管、自查和自評，再通過不定期的崗位臨檢，來考核信息化建設安全的各個環節是否達到規定的標準，提高信息化建設安全的重視程度，強化信息化建設安全意識。

2.2、培養信息化人才

供電企業應通過平等待遇、增強激勵等方式培養一批高效的、專業的信息化建設人才。把信息化建設和業務管理放在同等的地位對待，在日常工作中，積極開展信息化專業人員培訓、崗位練兵、專業競賽等活動，為從事信息崗位員工提供發展空間和施展才能的平臺，加強信息化人才儲備，提高信息化人才在供電企業中的地位。加強企業其他員工信息化知識培訓學習，營造良好的學習氛圍，提高企業整體信息化應用水平。進一步培養復合型的人才，特別是在管理層要培養一批既懂業務管理又懂信息技術的管理人員，這樣在管理上才能進一步提高水平。建立和完善供電企業信息化方面的人才管理和評價機制，采取合理有效的激勵和績效考核手段，調動員工積極性，不斷完善用人制度，通過競爭、擇優上崗，優化人力資源配置。

2.3、加強移動存儲介質的控制和管理

鑒于移動存儲介質的廣泛應用和其實際應用中的便攜性、靈活性，供電企業信息化建設安全部門應該根據行業的實際情況制定一些有效的移動存儲介質使用標準和規范，并進行全員的教育和培訓。其內容可以從移動存儲設備的插拔使用、讀寫開關應用、加密設置和定期殺毒要領等基礎知識展開。使企業內部的人員熟練掌握移動存儲介質的基礎知識和安全使用方法，逐步提高安全防范意識，養成良好的移動存儲介質使用習慣。移動存儲介質使用的具體安全管理工作可以從以下幾個方面做起：一是妥善保管防止遺失；二是專職專用，嚴禁外借；三是定期殺毒；四是采取“雙備份”原則；五是杜絕任何形式的非法外聯操作。

結束語

綜上所述中可以看出，供電企業信息化建設安全保障是一項綜合技術和管理為主要內容的工作。供電企業信息系統的安全管理是一項綜合性較強的課題，不僅僅涉及到了應用、技術和管理，還包括信息系統自身的安全性能以及物理和邏輯上面的計算的相關措施，技術僅僅只是解決某個問題的技術。因此，供電企業信息化安全建設是一項長期的、靈活的，需要供電企業全體人員共同參與的工作，還需要我們不斷的努力學習和創新。

參考文獻

[1]趙若楠,李瑞嬌.供電企業信息化建設相關問題探討[J].網絡安全技術與應用,2013,11.

第2篇：工廠信息化建設范文

【關鍵詞】工程 EPC 問題 探析

1 因初勘不準確，造成全廠地基處理的變更

米東熱電廠采用的是初勘下，進行項目的總投資概算。在施工階段產生了因初勘不準確，造成全廠地基處理上面的變更。為避免因初勘不準確，造成全廠地基處理的變更，在以后工程建設中應在完成詳勘的情況下做好項目的總投資概算，盡量不要采用初勘下進行項目的總投資概算，以影響到后期施工階段廠區因初勘不準確，造成全廠地基處理上面的變更。

2 輔助廠房淺基礎的工藝處理，盡可能采用人工挖樁基的方式

米東熱電廠廠區建筑的深基礎，如主廠房、空冷、煙囪及卸煤溝等建構筑物，是直接在卵石層打墊層做基礎，其它的輔助廠房的基礎是淺基礎，輔助廠房產生了不均勻沉降，造成墻體裂縫。應根據詳勘報告，如需對淺基礎的持力層進行處理，在基礎墊層下部盡可能采用人工挖樁基到持力層的工藝，避免采用基礎換填的方式（特別是濕陷性黃土的土質），此兩種工藝相比，人工挖樁基的造價相對基礎換填的造價要少，并且基礎在后期受到水的浸透后，沉降更穩定可靠。

3 煙囪鋼內筒的處理

由于國家對環保的要求，米東熱電廠在電袋除塵器后設計了脫硫裝置，脫硫裝置未上GGH設備，即便安裝此類設備，也未能達到二氧化硫對鋼內筒腐蝕，這也是全國大型機組的質量通病。因此需對其它大型電廠進行調研，解決煙囪的鋼內筒工藝及腐蝕問題，否則投產后，因腐蝕嚴重影響機組的正常運行。目前華能系統的電廠采用一次性投資到位，鋼內筒采用鈦合金材質等。

4 主廠房上部進入煤倉或粉倉皮帶層的樓地面問題

主廠房上部進入煤倉或粉倉皮帶層的樓地面存在從膨脹縫及地面滲入到粉倉及煤倉內現象。如果此部分的皮帶層需要進行地面沖洗，需對此部分地面進行防水處理，因為后期的電廠運營，一般會考慮此部分皮帶層的環境衛生，對地面進行沖洗，如地面沒有防水的處理，沖洗地面的水會從膨脹縫及地面滲入到粉倉及煤倉內，影響機組的安全運行。

5 鍋爐頂部緊身封閉

鍋爐頂部緊身封閉，可根據情況，是否設計屋頂風機或在緊身封閉的上部設計一定數量的窗戶，防止鍋爐本體因施工原因，造成鍋爐本體散熱，鍋爐頂部溫度較高，影響運行人員的巡檢。

6 屋面防水的材質

米東熱電廠處于新疆烏魯木齊，光照時間長，紫外線較強，溫差大，凍融嚴重，產生了建筑物屋面防水由于上述原因漏水現象。所以對屋面防水的材料盡可能采用適合新疆地域的材料。在設計時考慮規程上規定的材料外，應與新疆實際的情況相接合。

7 全廠建構筑物的雨水管問題

全廠建構筑物的雨水管設計在外面，由于溫差大，凍融嚴重，雨水管在每年解凍期反復凍融，造成建構筑物墻面損害。新疆地區建構筑物的雨水管，應設計到室內，并設計地下管網集中排放，避免冬季出現惡劣天氣，雪消融產生冰塊對雨水管堵塞，破壞屋面防水層。

8 主廠房及輸煤系統墻裙的設計

一般主廠房及輸煤系統的墻體下部易受污染，影響主廠房及輸煤系統的觀感質量，應與設計單位溝通采用其它的一些工藝，如墻裙貼磚或涂刷氰凝等材料。

9 如采用直接空冷技術，需考慮對空冷下方地面的處理

米東熱電廠采用直接空冷技術，因設計未考慮空冷下方地面硬化，且為濕陷性黃土，，運行過程中會對空冷進行沖洗，水灑落到空冷下方地面上，造成個別地方塌陷。應根據各地方特點，在設計階段考慮此部分區域的地面硬化問題。

10 輸煤專業部分問題探析

輸煤皮帶上的布袋除塵器，擬采取新技術的除塵設備。米東熱電廠輸煤的除塵設備不能滿足現場的文明生產的要求，漏粉量較大，如果煤的揮發份較大，堆積在輸煤皮帶上的電纜槽盒上，給電纜造成極大的生產隱患。目前我廠對此部分設備才進行更換，效果較為明顯。

11全廠安全閥排汽管道

壓力設備及管道的安全閥排汽管道，應按強條要求，與設計單位協調，全部接至廠房外，如真空泵等設備的安全閥排氣管道也在放在此范圍內。

12 在項目主標段劃分及招標前，應先進行監理的招標

可以利用監理的優勢，在設計監理及施工監理在合同進行要求，提供一些技術上的支持，同時也可以安排一些工作任務給監理，分擔一部分業主的壓力；

13 采用EPC管理的承包模式

施工單位的標段，最好由業主招標，招標完后，然后再轉移給總包單位管理，這樣可以選擇有信譽，施工質量好的單位完成項目，對機組后續的運行經營，有較多的好處，同時也可避免總包低價招標施工單位。

14 對主標段的招標

最好采用國際及國內現在推行的工程清單計價模式，這樣相對工程的結算較為簡單，對業主與施工單位之間較公平合理，但這需要求，設計單位做好工程概算，此部分工程量較大，業主需與設計單位溝通好此事，避免結算超過概算，項目子目中即可能對施工內容描述清楚。

第3篇：工廠信息化建設范文

張煤機與IBM的合作源遠流長。早在上世紀80年代初，張煤機公司引進了第一臺IBM的微機，至此IBM的產品伴隨著企業共同經受了時間和信息化建設的考驗，雙方之間的關系也不斷的成熟穩定。通過前期緊張的準備和反復的交流，最終張煤機確定了與IBM合作建設張煤機產業園“智慧工廠”信息化項目。

所謂“智慧工廠”，IBM認為其凝結了三大方面的智慧結晶。一是數字工廠，該工程首先將建設一個數字化的裝備產業園，然后利用物聯網的技術，加上一些綠色智能手段和智能系統，構建整個張煤機的“智慧工廠”。

二是張煤機的項目背景。按照規劃，張煤機的裝備產業園將建設一個智慧型的產業園區。產業園建設項目占地面積將達到2800畝，投資約30億元人民幣，項目分成三期建設，預計在2015年全部建設完成。

三是在“智慧工場”中有很大一部分工作將會在未來的生產標準指揮中心，綜合辦公樓，以及永久機房里進行實施，通過業務戰略分析，組織和流程改進，形成張煤機裝備產業園數字化平臺的現狀。

據IBM全球服務部高級系統架構師朱江華介紹，張煤機裝備產業園信息系統的整體架構是技術和應用的完美融合。整個信息化建設被分成三層架構，最頂層的是一個企業智能化的綜合管理平臺。在這個綜合管理平臺上，IBM將建立四大中心，分別是信息維護中心，生產調動中心，能源管控中心和綜合安保中心。這四大中心將會集成各大智能化的子系統，構成了綜合管理平臺。中間是應用系統的一些管理流程和管理的平臺。下面是基礎設施系統，包括通訊自動化，辦公自動化，安防等基礎設施。

第4篇：工廠信息化建設范文

在精細化的生產流程中，反應釜中的配料、溫度、壓力、反應時間等各種參數，成品與半成品的測試數據，直接關系到產品的質量與數量。將前幾年所建成的一些信息監控孤島整合在一起，使整個生產流程貫通一氣，提高生產與管理檔次，向大型化工集團的生產模式靠攏，一直是廠領導的奮斗目標。

年初，在廠生產規劃會議上，確定整合主要生產車間的計算機監測、監控系統，要求信息中心金主任盡快拿出方案來，爭取年內完成系統整合，作為實現奮斗目標的第一步。春節一過，金主任在本廠進行實地考察，開了近二十次調研會，相關單位填報了各種數據表格，多個不眠之夜，完成了廠領導所要求的建設方案初稿。

接著，通過正規渠道，向社會上信息化建設集成商了“佳維精細化工廠信息化建設的需求公告”。公告一經發出，立即招來了十多家公司的響應，申請承建此項目。

金主任他們從這些公司中，選出了五家專業資質相當的公司。不到十天，各家公司通過實地勘察，相繼提交了項目建設方案。信息中心分別聽取了各公司的方案介紹。金主任親自領著信息中心及廠相關單位人員組成的調研組，對所選定的五家公司，逐家進行實地考察，了解建設成果及承建單位服務質量等。信息中心再次分別與每家公司，進行了第二輪技術方案交流會。

兩次技術交流會，使本次信息化建設的技術方案更趨完善，加上實地調研所得資料，信息中心經反復比較，寫出了相關報告，報告中認為這三家公司都具備建設本項目的能力，但各有千秋。

A公司技術力量強，所建成的項目用戶反應良好，售后服務周到；B公司資歷較長，技術沉淀較厚，所承建的項目眾多，但近期有失誤的記錄，有時服務不到位；C公司成立較晚，人員較新，但目前正在上升階段，用戶反應良好。最后，信息中心建議廠領導采取議標的方式，選A公司作為承建方。

一周后，萬副總答復金主任：廠領導決定，采取正規的招標流程來確定承建單位，而且要聘請五到七位專家來評標。信息中心及廠相關部門有關人員，緊鑼密鼓地準備了起來，發標書，請專家，擬定開標程序等。一切就緒后，即進行了開標活動。A、B、C三家公司各自提交了商務及技術方面的文檔，分別派出代表作了限時的述標發言，最后根據專家意見及綜合打分，確定由B公司中標。

第5篇：工廠信息化建設范文

2010年7月,北京懷柔。

東方希望集團年度總經理會議在這里舉行。會議期間,東方希望董事長劉永行與用友軟件董事長王文京簽署了一份信息化戰略合作協議,正式確立了雙方全面的戰略合作伙伴關系。

從上個世紀90年代推進會計電算化,到今天在集團內部100多家企業全面實施管理的信息化,東方希望集團的信息化建設邁過十多個年頭,在夯實了信息化基礎之后,朝著更高層次的既定目標前進。

具體執行信息化戰略的是東方希望集團的信息化總監黃吮。他說:“簽署戰略合作協議更多是表明我們對信息化建設的重視程度。都說企業信息化要靠CIO來推進,那么,在我們企業,CIO不是一個人,而是一個團隊。”

他認為,東方希望無論是企業管理還是推進信息化,最大的優勢在于擁有高效執行力的團隊。一旦需求定位清楚,信息化工作就能夠迅速地從總部貫徹到各個分部,而最有挑戰性的則在于如何找準需求。

定位需求

許多時候,企業搞清楚自己要什么,并不容易。

東方希望集團由劉永行于1982年創立,是我國改革開放后建立的第一批民營企業之一,目前已發展成為集農業、重化工業產業鏈等為一體的特大型民營企業集團。其總部位于上海浦東,下屬子公司146家,員工1.2萬人,年產值超過320億元,所涉及的領域競爭力均居行業前列。

在內部,東方希望把飼料業務稱為農業板塊,共有98家企業,地區分布在中國大部分省市自治區和越南、新加坡、印尼等國家。農業板塊的管理架構是典型的矩陣架構。橫向,各分公司的相關職能部門在總經理帶領下開展經營;縱向,集團總部指導各分公司與之對應的業務,垂直領導,橫向與縱向相互呼應。

進入新世紀,東方希望集團迅速發展,內外監控對管理信息提出越來越高的要求,這就需要把企業物資資源、資金資源、人力資源和信息資源集成為一體化,使企業具有更強的市場競爭力,最終提升核心競爭力。

在此背景下,東方希望集團加快了信息化建設的步伐,并把“集團管理信息化建設”作為企業發展戰略性項目之一提上了日程。

黃吮回顧過去的信息化經歷說:“2005年,集團正式成立了信息化建設執行機構。之后幾年,信息化的核心就是圍繞‘需求定位’開展。需求定位是信息化建設的第一步,如果連需求都不明確,選型與規劃無從談起,又怎么能執行?”

2006年前后,東方希望邀請了國內幾家一流的軟件企業試點實施ERP,分別在選定的子公司實施各家軟件。然而,實施效果在單個子公司看不出差別,加上軟件行業對飼料行業的信息化解決方案并不明確,這一試點工作花費了幾年時間。

需求定位其實也是東方希望信息化建設團隊探索成長的過程。

“2007年前后,當時積極響應集團‘多能工'號召,我有幸被選派到生產管理部工藝處、人力資源部員工處等多個業務實體進行輪崗鍛煉。在這個過程中不僅僅錘煉了我的綜合業務能力,更加體會到了業務管理需要信息化作為支撐的迫切需求。”他深有感觸地說。

ERP項目組成員多是總部各業務主管與子公司業務精英,經過項目組反復研討、推演,最終將東方希望特有的管理模式提煉成需求。

黃吮說:“一旦確定了需求,信息化建設的成效就取決于執行力。”基于此,2008年初,東方希望將信息化建設的執行機構放在了在集團總部具有高效執行力的人力資源部。

選擇走“窄門”

“過去的試點中,一是搞清了‘要什么',二是成長了一批復合型的信息化人才。”黃吮說,最辛苦的還是方向抉擇,是“心苦”。

當初東方希望的信息化面臨兩個方向的選擇,一是數據大集中管控模式,二是分布式部署模式。面對全國各地有幾十家飼料廠采用分布式模式無疑是最輕松的路,因為當時相對成熟的軟件技術絕大部分適合分布式,軟件商也推薦采用該方式,有的甚至說“像有這么多分散在全國各地工廠的公司,采用國內軟件部署大集中是找死”。

當時的選擇確實很艱難,適合大集中部署的軟件系統技術上有風險。但分布式管理軟件顯然無法解決集團管控的核心需求,而且存在不少問題:一是需要在全國各地的公司部署服務器設備;二是系統是各自部署、獨立運行,各工廠可能會配置較多專業的維護人員,大大增加人力成本。

基于以上幾點分析,東方希望毅然決定走“窄門”。窄門是引用《圣經》里面的話,意思是只有走艱苦的道路才有出路。

于是,東方希望確定了深層次定制開發、適宜大集中部署模式的飼料ERP。這時,已到了2008年。

當時請來的咨詢顧問認為,東方希望農業板塊“可以上ERP,也可以不上ERP。”這句話的含義是,東方希望飼料工廠的管理水平已相當于上了ERP之后的環境了。黃吮說:“作為戰略工具,ERP總是和管理、企業體制分不開。所以,不能脫離企業環境實施ERP,終究任何信息化工具都要為企業整體經營服務創造價值。”

東方希望開始與用友軟件合作開發飼料ERP。黃吮說:“我們按照確立的需求建模,自己搞清楚參數,隨后在選定的一家工廠進行開發試點并建立應用標桿。再選定一個片區幾家公司進行集中試推廣,由此來改進系統及需求,最終確定一個穩定、量身定做的飼料ERP版本。”

持續改善

在飼料ERP定制開發與實施的過程中,東方希望迅速建立了自己的信息化框架體系,通過統一基礎信息編碼標準,集中部署實施了重工供應鏈管理系統、財務管理系統、E-HR系統、資金管理系統、OA辦公自動化系統、電子采購平臺、E-Learning網絡學習系統等系統。

黃吮認為,雖然系統軟件多,但各系統的應用重點不同。同時,為了減少數據錄入工作,提高工作效率,必須做到只有一個數據源,不同系統中的數據可有效整合。這樣,信息系統才能發揮整體效益,真正成為集團業務的支撐。

“我們在每一個階段都有明確的目標,細致到具體做什么,什么時間執行到何種程度。”黃吮說,企業信息化必須和集團業務發展匹配,而不是盲目地上信息化。當年,剛起步選型ERP時,業界內盛傳“90%的ERP失敗,只有不到10%的成功率”,這著實讓他們緊張。在深入了解行業技術方向,明確業務需求,定制開發之后,東方希望信息化才得以順利實施。

比如,東方希望目前使用的OA系統的業務表單流程應用面已經覆蓋到95%以上,大大提高了日常辦公效率。

“沒有最好,只有更好。只有秉持‘精益求精、持續改善’,才能做得更好。”黃吮在講述集團信息化建設的長遠目標時,堅定而自信。

鏈接

三步推進法

在推進系統的過程中,東方希望在不同階段制定了不同的考核機制。

1.從初始化到上線初期,熟練操作就是貢獻。

“只有熟練應用了才能結合工作實際提出改善意見,才能讓ERP系統與經營業務融合,提高業務效率。所以在上線初期,第一步引導各級干部不發表高論,而是鼓勵他們帶頭踏踏實實操作ERP系統。”黃吮解釋說。

2.在上線應用后,提問題就是貢獻。

“根據使用人員提出問題的數量及被項目組采納的數量,給予相應獎勵。對干部而言,不僅僅要提出管理問題,還要提出有價值的改進方案才算貢獻。”

第6篇：工廠信息化建設范文

距離通用汽車破產期限（6月1日）越來越近了，人們對于通用汽車的各種猜想已經不再局限在“通用汽車是否要破產”，而是更多地開始考慮“破產”后的通用汽車的發展了。與之形成鮮明對照的是，通用汽車在華業務卻在開足馬力向前發展，上汽通用繼今年3月銷量創下單月新高13.7萬輛后，4月銷量突破15萬輛，同比增長50%。在2009年上海國際車展的媒體溝通會上，通用汽車高層表示，在亞太其他受金融危機影響較大的地區，通用會放緩腳步甚至停止投資，但不會關閉中國的任何工廠，反而將持續擴大在中國的產能。

如何在金融危機下繼續保持企業的競爭力，強化自身信息化建設成為眾多“明星”企業首要的選擇，上汽通用也不例外。據了解，2008年上海通用汽車先后啟動了16個全面涵蓋質量管理、產品工程和制造工程、制造質量、物料管理、市場營銷和售后服務支持的項目。多個新項目因其創新度高、成效卓越而備受業界關注: 產品開發文檔管理系統（GDM/2DAM）提升了高質量低成本的產品開發能力; SPMO售后配件優化項目能解決配件訂單量大、系統負荷過重的瓶頸問題，對售后配件的主流業務發揮巨大作用; GSPM項目通過建立集中的工廠維護和一般倉庫物料管理系統，為上海通用在一般倉庫存貨管理方面提供了詳細而全面的全程管理。

目前上海通用汽車的IT系統通過持續創新、優化流程實現了為業務部門提供更為整合、優質服務的目標，不僅堪稱國內翹楚，更躋身全球一流。上海通用在上海浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛的三大生產基地全面實施了SAP IS-Auto＋APO核心骨干系統，其規模和先進性在全球汽車企業中獨一無二; 除此之外，上海通用汽車還擁有我國汽車制造業的首家大型信息系統災難恢復中心。

第7篇：工廠信息化建設范文

關鍵詞：煙草行業；協同辦公系統；應用設計；信息化建設

一、引言

隨著煙草行業卷煙工業體制改革的逐步完成，以中煙工業公司為獨立法人的機構管理模式已經形成，中煙工業公司下屬各個煙廠原有的“人、財、物、產、供、銷”一體的經營管理模式將隨之分解，原有煙廠逐漸成為了中煙工業公司的一個生產中心。基于此業務管理模式，如何實現整個中煙工業公司層面(包括各工廠與中煙公司之間、工廠與工廠之間)一體化的協作辦公及業務流轉將成為目前中煙工業公司當務之急的管理需求。針對這種新型管理需求如何提供有效的信息化支撐，即如何構建一個科學、合理、實用的協同辦公系統將成為煙草行業工業公司信息化建設的重點。

二、系統設計

由于中煙工業公司下屬多個煙廠，每個煙廠均有各自的部門設置及辦公流程，因此如何保證中煙工業公司的協同辦公系統既滿足中煙公司層面的辦公管理需求，同時又兼顧到中煙公司與煙廠之間、煙廠與煙廠之間的協作辦公將成為煙草工業企業體制改革后的辦公管理系統的特色需求。基于這種需求，中煙工業公司的協同辦公系統的設計需要遵循以下設計思路：

第一，統一規劃、梳理、優化各個下屬煙廠的辦公流程，從而使中煙工業公司及下屬煙廠的辦公管理流程得到有機的統一，真正實現整個中煙工業公司層面的協同辦公。煙草行業卷煙工業體制改革后各個下屬煙廠將由原來的獨立法人企業變為整個中煙公司的一個生產中心。因此在新型協同辦公系統的設計中需要將原來的各個煙廠從組織上作為中煙公司的一個大的“部門”來看待，重新梳理和統一原有煙廠各自不同的辦公流程(如統一各個煙廠的公文收發流程，規范各個煙廠公共信息、紅頭文件的流程，制定整個中煙公司層面的公文、公共信息等的格式標準)，同時又兼顧到原有煙廠內部的特殊流程環節，從而真正做到工業公司與下屬煙廠辦公流程的協調統一。

第二，基于中煙工業公司“統一營銷、統一財務、統一采購、統一研發”的管理模式明確各個煙廠的內部事務流程。煙草行業工業企業體制改革和聯合重組后，采購、營銷、研發、財務將集中到中煙層面進行統一管理，各個煙廠主要負責具體的卷煙生產。因此中煙工業公司的協同辦公系統在內部事務流程的設計中必須兼顧中煙層面關于財務、營銷、采購、研發的內部事務流程和煙廠層面生產管理內部事務流程的差異性和統一性。對于各個煙廠內部事務流程(如請假審批、用車審批、會議室申請、辦公用品領用、圖書借閱等等)盡量在中煙層面進行統一規劃，但對于各廠特殊流程的差異性也能兼容。對于煙廠與中煙公司層面的接口流程(如財務審批、項目審批、人事管理等)必須統一和標準化。

第三，實現與中煙工業公司層面的ERP系統、決策支持系統等的有效集成，最終實現“業務流程、辦公流程、內部事務流程”的高效統一。基于煙草行業聯合重組和體制改革后數字煙草的信息化建設戰略，中煙工業公司層面將逐步統一實施ERP和決策支持等業務系統，因此協同辦公系統需要與ERP、決策支持等系統實現全面的集成，將有關業務的審批辦公流程與業務執行流程集成起來，實現業務辦公一體化的經營運作，提高協同辦公的執行效率。以備件采購流程為例：采購申請、采購定單生成在中煙公司層面的ERP系統中完成，通過協同辦公系統與ERP系統的數據集成，在ERP系統中生成完成的采購訂單將自動傳人到協同辦公系統，并進入到協同辦公系統中的備件采購審批辦公流程，在協同辦公系統中審批完成的采購訂單又自動傳回到ERP系統，從而真正實現業務流程和辦公流程的有機結合。同時通過業務系統與協同辦公系統的集成，也可以實現協同辦公系統對業務系統的響應。以決策支持系統的一項應用為例，領導通過決策支持系統對經營狀況分析過程中，如發現一些錯誤數據，則可以直接在業務系統中啟動協同辦公系統，提出問題并安排下屬核實響應的數據錯誤，并通過系統自動發送任務通知給相關人員。

三、技術實現

煙草行業體制改革和聯合重組后工業公司的協同辦公系統是一個集成辦公流程、內部事務流程、業務流程，基于知識管理的綜合性辦公管理系統。其實現的技術要求主要如下：

第一，以工作流引擎為驅動，提供可視化的流程定制界面，可方便靈活地自定義流程。由于中煙工業公司及下屬各煙廠的流程存在多樣性，因此協同辦公系統的流程必須靈活定制。需要通過內置的工作流引擎，提供可視化的圖形界面供系統管理員快捷修改和增加應用流程，同時對每個節點的表單可自行設計和定義。通過先進的工作流技術實現煙廠與中煙公司之間、煙廠與煙廠之間信息的及時準確傳遞，包括：公文發文、公文收文、工作審批、工作催辦等功能。

第二，通過WAP技術，實現移動辦公。為方便員工能隨時隨地進行辦公、收發郵件、查閱公共信息、及時辦理審批事宜，協同辦公系統需要提供移動辦公的功能。利用成熟的WAP技術為協同辦公系統提供了更加豐富的表現手段，將系統從電腦桌面擴展到手機上。包括為單位注冊手機的員工自由發送短信息，在發送電子郵件的同時，發送新郵件提示短信，工作流轉中，為披閱的事件短信提示。當領導或員工收到相應的短信時，如果想要查看更具體的信息或直接處理待辦的事項，則通過手機登陸到協同辦公系統，用手機直接辦理相關事項，從而為用戶提供極大的辦公便利。

第三，利用成熟、開放的技術架構，有效保證協同辦公系統的擴展性及與其他業務系統之間的可集成性。為保證協同辦公系統的高擴展性和可集成性，在該系統的設計實施中需要采用開發的基礎平臺和技術體系架構(如采用12EE技術體系，采用SOA的架構設計理念，充分利用目前流行的主流關系性數據庫)，從而有效降低了該系統與其他業務系統之間集成的難度。在應用模式上為降低系統的維護難度。需要采用基于瀏覽器的B/S模式，有效降低了系統實施和維護成本。

第四，與門戶系統充分結合，實現協同辦公系統的信息在門戶上的集中展現。根據煙草行業工業企業的信息化戰略，中煙工業公司的所有信息將通過門戶系統對外集中展現。因此協同辦公系統需要與門戶系統有效集成。包括展現形式、展現內容符合門戶系統的標準。同時繼承門戶系統的用戶及權限策略，通過門戶系統實現單點登陸。

第五，增加“人性化”設計元素，界面友好，簡單易用。由于中煙工業公司協同辦公系統將面向全公司的大部分員工，各個員工的信息化基礎存在很大差異性，因此系統需要充分考慮其使用的簡單易用性，有效保證各個部門快速掌握使用該系統通知、公告、會議、公共信息等。

第六，遵循煙草行業“統一標準、統一平臺、統一數據庫、統一網絡”的信息化建設思路，遵循數字化煙草的行業信息化戰略及中煙工業公司制定的各種信息化建設標準，符合行業規范。

第8篇：工廠信息化建設范文

與國有大中型企業共成長

1987年，太極公司成立之初就迅速推出了太極2220超小型機系統，填補了國內空白，并迅

速占領國內小型機市場，產品廣泛應用于國防、石油、交通等國家重點行業。從那時起，企業信息化便成為太極重要業務方向之一。

在太極服務企業信息化建設的歷史過程中，具有里程碑意義的當屬服務貴溪冶煉廠。1993年，江西銅業集團貴溪冶煉廠準備淘汰上世紀70年代末從日本引進的工業過程計算機控制系統―閃速爐計算機控制系統，在先進的網絡、數據庫窗口的平臺上重構系統。當時，日方報出1億多元的天價，而且工期不能少于40個月。關鍵時刻，太極公司擔當重任，以不到1000萬元的投入，僅用12個月就提前出色完成任務，打破了國外的技術壟斷，為國家節約了大量資金。工廠對這次計算機系統成功改造十分滿意，并派專人到太極計算機公司送錦旗―“開應用先河，長國人志氣”。這是用戶對太極所總承的這個項目發自內心的評價，太極也因此成為用戶的長期合作伙伴，在隨后十余年相繼參與了該公司多項信息化建設工作。2006年，太極公司再次承擔開發江西銅業集團貴溪冶煉廠30萬噸冶煉項目閃速爐計算機優化控制系統，為貴溪冶煉廠30萬噸項目投產做好信息化準備工作。

太極企業信息系統事業本部總經理馮國寬總結說：“太極涉足企業信息化領域就明確了自己的定位,我們要以服務國資委下屬的國有大中型集團企業為主，與用戶共同建設國家重點企業的信息化工程。20年彈指一揮間，太極出色地完成了航空、石油石化、電力等諸多行業的大中型國有企業的重要信息化項目。我們在企業信息化方面積累的行業經驗、解決方案和技術服務能力也在逐年提升。”

重視項目管理是成功之道

多年在國有大中型企業進行信息化建設的經歷，讓太極在面對大型企業的大型項目時比別人多了一份信心、耐心和細心。

馮國寬指出，IT服務型公司與產品型公司有著明顯的不同，太極是從事IT服務的公司，致力于為用戶提供一對一的解決方案，產品的可復用性差，因此項目管理是IT服務型公司的核心能力之一。

太極出身于華北計算技術研究所，有著雄厚的技術背景。如何把技術優勢轉化為項目管理優勢是擺在太極項目管理者面前的一道難題。馮國寬認為，轉化的關鍵在于以下四點：首先是文化的轉變，由重視技術的文化逐步轉向重視項目管理的文化；其次是組織級過程控制能力的加強，通過規范項目執行過程、報告機制、分析機制、控制機制，在組織層面掌控風險，保證質量；第三是項目經理個人技能的提升，把具有專業技能的項目經理放在規范的項目流程中才能保證項目的成功；最后是對公司多年的項目經驗不斷進行總結，形成方法論和知識庫，為項目的執行提供有力支撐。 對行業的深刻理解、完善的行業信息化解決方案和專業服務體系、項目管理的豐富經驗和長期積累的企業信息化服務人才，是太極企業信息系統事業本部在業內與其他競爭對手相比，能夠獲得相對優勢的重要因素。而針對國有大中型企業的準確定位，內部一直堅持的精細化管理方針，再加上多年來與國有大中型企業共同成長的經歷，更成為太極企業信息系統事業本部在激烈的行業競爭中制勝的根本法寶。

太極企業信息化成功案例

•江西貴溪冶煉廠閃速爐生產過程

計算機監控與管理系統

•唐山鋼鐵公司實時生產信息系統

•太極鋼鐵(集團)有限公司信息化項目

•民航氣象數據庫升級改造

•華北電網企業經營決策管理系統

•華北電力集團公司信息網絡系統

改造

•中國石化集團公司面向電子商務

第9篇：工廠信息化建設范文

中國廣核集團有限公司（簡稱“中國廣核集團”），原中國廣東核電集團，以“發展清潔能源，造福人類社會”為使命，并希望能夠成為“國際一流的清潔能源集團”，在此基礎上的集團管控和運營控制不僅需要創新還需要些過人的勇氣。

創新中磨合

中國廣核集團是伴隨我國改革開放和核電事業發展逐步成長壯大起來的中央企業，由核心企業中國廣核集團有限公司和30多家主要成員公司組成的國家特大型企業集團。截至目前，中國廣核集團總資產已超過2689億元人民幣；擁有在運核電裝機721萬千瓦，在建核電機組15臺，裝機1775萬千瓦；擁有風電投運裝機329萬千瓦，太陽能光伏發電項目累計投運28.7萬千瓦，水電控股在運裝機147萬千瓦，權益裝機549萬千瓦，在分布式能源、核技術應用、節能技術服務等領域也取得了良好發展。

安全第一、質量第一是核電工程建設和電站運行的生命線，中國廣核集團幾段的核電站建設與運行實施一系列與國際接軌的管理方法和技術標準。因此，中廣核集團的信息化建設要求適應這一特定的企業環境要求和任務，其信息化建設的總原則是：堅持為核電建設和電站運行生產的主業服務，以最新信息技術為依托，建立實用、可靠、安全能滿足全集團業務需要的綜合信息網絡系統。實現全集團信息流、資金流、物流的綜合和集成處理，使信息技術成為推動集團企業發展和提高集團企業市場競爭力的生產力。信息化建設與應用水平要與世界同類核電工程建設和電站運行管理的信息化水平同步。按照這個原則，任務創新與新一代信息技術在中廣核都要經過安全與質量的反復測試，并在不斷的磨合中被接受，被發展。

據中國廣核集團首席信息官高立剛介紹，前不久中廣核剛剛決定與SAP公司合作，雙方將針對中國能源企業、特別是清潔能源與核電企業開展聯合創新，共同開發本地化行業解決方案，并協力打造中國能源行業快速部署解決方案（RDS）。其中，將通過創新控制中心（ICC）和運營控制中心（OCC）方法論幫助中國廣核集團標準化交付解決方案，確保最佳業務實踐獲得部署實施。此外，雙方還將在內存計算（如HANA平臺）及云計算等領域進行聯合創新。

對于這樣的合作方式高立剛解釋：“中國廣核集團的云計算等創新系統不僅是企業管理方案，更是中國廣核集團多年核電生產運營經驗及理念的結晶和升華。如今，通過與技術提供方合作，中廣核將把這一產品升級為標準化、高質量的本地化行業解決方案，并培養相關技術專家和實施團隊，幫助更多企業從技術創新中汲取業務創新的源動力，推動整個清潔能源行業信息化水平的提升。”

建立統一大廈

中國清潔能源企業的信息化建設在近幾年獲得長足發展。經過多年的建設，中廣核集團的電站運行生產、工程建設、設計研究和企業管理已近乎全部實現計算機信息化管理，計算機化的數據綜合和集中處理極大提高了企業資源的利用和規劃、促進了業務流的重組和優化，為企業勞動生產率或工作效率的提高，乃至為企業市場競爭力的提高發揮了巨大作用。由于身處新興行業，以中廣核為代表的清潔能源企業依然缺乏規范的、統一的行業管理模式和信息化標準，信息化建設專家和實施團隊儲備不足。盡管目前市場上已有很多解決方案，但這些產品普遍存在系統與業務脫節、信息化系統集成度不高，信息孤島嚴重等問題，亟需規范的行業標準與突破性創新技術。

作為清潔能源信息化的先行者，中國廣核集團始終積極探索這些難題的解決之道，并業已取得了豐碩成果。自啟動ERP系統以來，中國廣核集團與SAP基于這一平臺構建了完整、高效、順暢的集團清潔能源業務和經營管理“統一大廈”，并將中國廣核集團在核電生產、工程建設等方面的先進管理流程和規范進行固化，形成了清潔能源最佳實踐解決方案，極大提升了中國廣核集團跨地區、多基地建設和運營多個核電、風電、水電、太陽能及其他清潔能源項目的能力。