加強分包管理的建議精選(九篇)

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第1篇：加強分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；施工分包；現(xiàn)狀問題；管理措施

Abstract: This project subcontracting enterprises make up for the lack of resources as a means, it is the product of the deepening of China's construction project management system reform. The positive development of the construction project subcontracting market is the objective requirements of the construction enterprises with international standards. At this stage, China's use of subcontractors to manage projects has increased every year, but there are still many problems in engineering subcontract management. This paper analyzes the status quo subcontract management of construction projects in China, as well as the main problems, and proposed several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; construction subcontractors; Present Situation, Problems; management measures

中圖分類號： [J59]文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

引言：隨著我國《建筑法》、《招投標法》、《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)的日趨完善，對規(guī)范企業(yè)工程分包工作起到了積極作用。但是，現(xiàn)階段仍有部分企業(yè)缺乏對工程施工分包的有效管理，導(dǎo)致違法分包現(xiàn)象時有發(fā)生，給企業(yè)造成不同程度的經(jīng)濟損失。加強工程施工的分包管理，積極推進合法分包，不斷提高企業(yè)的管理水平和綜合實力已經(jīng)成為擺在施工企業(yè)面前的一個亟待解決的重要問題。

概述

所謂建筑工程施工分包就是指施工企業(yè)在承包某項工程以后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的施工企業(yè)來進行施工，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。

有部分人錯誤地認為《合同法》等相關(guān)法律規(guī)定企業(yè)不能再對外分包工程。但實際上法律所禁止的是濫包、亂包、以包代管等違法分包行為，對合法的分包行為則是支持的。建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢。

實施建筑工程施工分包能夠有效的彌補企業(yè)資源不足的問題，有利于提高建筑的施工技術(shù)水平。

建筑工程施工分包現(xiàn)狀及問題

自改革開放以來，我國采用施工分包的工程項目越來越多。尤其是規(guī)模較大、投資成本較高、施工難度大且技術(shù)復(fù)雜的工程項目大多采用施工分包方式。從整體上看，我國現(xiàn)已基本形成了以施工總承包企業(yè)為龍頭、以專業(yè)施工企業(yè)為骨干、以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。但與此同時，我們也要充分認識到目前這種相對理想的組織結(jié)構(gòu)形式尚未達到理想效果。由于市場機制、管理體制等因素的限制，國內(nèi)的許多建筑分包活動仍舊存在諸多問題。

首先，違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象普遍

我國頒布的《建筑法》及《合同法》等相關(guān)法律法規(guī)明確禁止違法分包和非法轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。但是，在現(xiàn)階段的工程分包活動中，整體轉(zhuǎn)包、分包給無相應(yīng)資質(zhì)或無資質(zhì)的單位或個人及分包再分包等現(xiàn)象普遍存在。這些違法行為隱藏著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，是誘發(fā)工程施工事故的一個重要源頭。

其次，分包單位的選擇欠規(guī)范

目前，國內(nèi)的大部分施工單位還沒有建立起規(guī)范的內(nèi)部資源市場，通常情況下是項目部各自為政，分包方跟著項目經(jīng)理走，在施工企業(yè)內(nèi)部尚未實現(xiàn)資源的合理共享。這就導(dǎo)致新的工程項目可選分包方的范圍極其有限，市場化程度不高。

另外，還有一部分項目部對分包方的資質(zhì)及信譽等缺乏嚴格的審核，對所選擇的分包方缺乏有效的資信再評價。總之，正是由于選擇上的不規(guī)范，導(dǎo)致了分包隊伍素質(zhì)的良莠不齊，影響著部分項目的正常履約。

再次，以包代管，項目部喪失掌控力

這一問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在實際工程分包活動中，有的分項目部管理人員匱乏，關(guān)鍵崗位人員不到位；有的工程分包施工所占比重較大且多數(shù)設(shè)備由分包方提供，這就在一定程度上弱化了項目部的主導(dǎo)地位；項目部對分包工程的管理不到位等等。這些問題通常會導(dǎo)致項目履約不力，甚至?xí)鬼椖坎勘环职綘恐亲幼撸瑔适д瓶亓?，難以切實發(fā)揮管理的作用。

再其次，分包合同管理不到位

現(xiàn)階段，多數(shù)分項目部的分包合同評審過于簡單，甚至流于形式，缺乏相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄，有的甚至沒有嚴格按照相關(guān)規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案。

另外，分包合同范本推行不廣，分包合同的條款不夠規(guī)范和嚴密，而且，部分分包合同缺乏合同爭議的解決，甚至有些合同條款前后不一致、相互矛盾，且普遍存在不附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員資料的問題。分包合同管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來了潛在的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟糾紛，影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

最后，分包結(jié)算問題較多

在部分工程分包過程中，還廣泛存在著超結(jié)超付工程款、分包單價未經(jīng)測算且未按程序進行審批等分包結(jié)算不規(guī)范問題。

除此之外，還普遍存在著分包商分包現(xiàn)場管理人員及施工人員素質(zhì)較低、施工質(zhì)量不理想及工期拖延等問題。

加強建筑工程施工分包管理的措施與建議

針對上述問題，筆者建議從以下幾點入手加以改善：

其一，設(shè)立專門的分包管理機構(gòu)

建筑工程施工分包涉及面較廣且綜合性較強，往往需要掌握經(jīng)濟、法律、技術(shù)等各個方面的知識，因此，為了有效的實施分包管理必須要設(shè)立專門的管理機構(gòu)，對分包施工進行有效的管理，促使企業(yè)的分包工作朝著預(yù)期的目標發(fā)展。

第2篇：加強分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：海外工程；勞務(wù)分包；分析建議

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

近幾年隨著國內(nèi)市場的萎縮，“走出國門”已經(jīng)成為許多公司的重大戰(zhàn)略部署，國內(nèi)公司承建的海外項目越來越多。相比國內(nèi)項目，海外工程項目管理會遇到更多的困難和挑戰(zhàn)，其中勞務(wù)分包管理是海外工程項目管理中的難題之一。

本文僅就筆者參與的牙買加某大橋項目實施過程中的勞務(wù)分包管理進行淺議，并提出對海外項目分包管理的發(fā)展、改進的分析和建議。

牙買加某大橋項目位于牙買加北環(huán)海線格蘭德河口，北鄰加勒比海，橋梁全長210m，橋梁上部結(jié)構(gòu)為工字鋼連續(xù)鋼梁；橋梁兩端與現(xiàn)有公路對接，需改建公路路段全長570m；項目工期22個月。

前期經(jīng)過市場調(diào)查后發(fā)現(xiàn)：首先，牙買加有相當(dāng)豐富的勞動力資源，但由于當(dāng)?shù)氐慕ㄖ袌霾痪皻馄涔と似毡閯趧蛹寄懿桓?，另外囿于其黑人本性和社會風(fēng)氣影響其工人功效普遍不高；其次，牙買加當(dāng)?shù)貏诠さ墓べY水平相對較低，其普工工資約為750美金/月，遠低于國內(nèi)力工出國工作的月成本。于是，在此項目實施階段我們確定了“主要技工和少量力工從國內(nèi)調(diào)遣，主要力工和少量技工從當(dāng)?shù)毓陀谩?的用工策略。

一、項目實施過程中勞務(wù)分包管理簡介及分析

在實際施工過程中，我們采用的是一種“直接管理分包”的勞務(wù)分包模式，對國內(nèi)外勞務(wù)工人的管理有同有異，主要介紹如下：

(一)、對國內(nèi)勞務(wù)分包隊伍的管理

目前,具有海外項目經(jīng)營資質(zhì)的國有大中型企業(yè)，在商務(wù)及合約管理等方面的實力比較強，它們在海外工程中都作為總承包商，但這類企業(yè)大多都沒有自有的勞務(wù)施工層，主要是將工程施工分包給勞務(wù)分包方或?qū)I(yè)分包方。而部分集體、私營企業(yè)目前還不具備直接承攬海外工程的資質(zhì)和能力，主要是進行分包，分包方式基本以勞務(wù)分包為主。

國內(nèi)勞務(wù)分包的具體作法為：國內(nèi)分包方根據(jù)需求計劃選派滿足條件的工人給發(fā)包方；發(fā)包方直接負責(zé)分包方工人的管理，包括各種機票簽證手續(xù)、勞動任務(wù)分配、后勤服務(wù)及工資發(fā)放等；分包方工人在施工現(xiàn)場也享受和發(fā)包方人員一樣的權(quán)利。

對于發(fā)包方來講，這種分包管理方式的優(yōu)點在于加強對發(fā)包方的管控，對工程施工的進度、質(zhì)量、安全等各方面直接控制都有所加強，間接避免了在國外施工而容易產(chǎn)生的其他風(fēng)險。同時，分包方工人和發(fā)包方自有管理人員同吃、同住、同勞動，他們也對發(fā)包方有更多的歸屬感和認同感，這種感情上的關(guān)懷和激勵尤其能在工程進展遇到困難的時候給項目帶來巨大的收益。

其缺點在于，這種分包管理模式對發(fā)包方現(xiàn)場管理人員的能力要求較高，需要其在業(yè)務(wù)技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、吃苦耐勞精神方面都比較突出；另外，這種模式下分包方的帶班班組長負責(zé)組織工人勞動，其個人的職業(yè)道德也會對勞務(wù)管理有一定影響；再者，在項目初期，由于對于工人功效很難掌握，對于發(fā)包方來說增加了管理風(fēng)險和管理難度。

(二)、對國外當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包工人管理

隨著國內(nèi)用工成本日益增高，中國原有的勞動力優(yōu)勢正在逐漸消失，這要求我們在海外項目實施過程中，加快本地化勞務(wù)分包發(fā)展，充分利用工程所在國當(dāng)?shù)丶爸苓厙业膭趧恿Y源。

當(dāng)?shù)貏趧?wù)分包具體作法為：第一，在工程所在地的社區(qū)進行招聘，通過在工地上試用進行篩選淘汰，去劣存優(yōu)，逐漸建成幾只各方面能力較強的當(dāng)?shù)貏趧?wù)隊伍，這些隊伍和我們從國內(nèi)帶過去的工人一并合作，逐漸融合到整個施工過程的各個分項中去；第二，通過和當(dāng)?shù)氐膶I(yè)院校合作，提供實習(xí)機會吸引其實習(xí)生來項目上實習(xí)，逐漸培養(yǎng)能帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と耸┕さ耐饧ぐ嚅L并提供就業(yè)機會。

通過短期培訓(xùn)結(jié)合實際工作，國內(nèi)外工人基本能分工協(xié)作，共同完成相應(yīng)的工作任務(wù)。筆者認為這種屬地化勞務(wù)分包的模式將是未來海外項目發(fā)展的一種大趨勢。

二、海外項目勞務(wù)分包管理的發(fā)展趨勢分析及改進建議

鑒于目前海外工程項目特點，具有資質(zhì)的大型企業(yè)會隨著海外業(yè)務(wù)的拓展繼續(xù)將工作重心放在市場開發(fā)和經(jīng)營管理上，而提供勞務(wù)分包的公司在海外項目中由于難以承擔(dān)工程整體分包的風(fēng)險，還會將工作重心放在勞務(wù)分包方面，這種狀況在未來短期內(nèi)不可能有太大的改變。中國企業(yè)未來在牙買加及周邊加勒比海地區(qū)的海外工程實施應(yīng)該還是以國內(nèi)勞務(wù)分包輔以當(dāng)?shù)貏诠さ哪Ｊ竭M行。

但作為總承包商，亦應(yīng)不斷提高自身的綜合能力，以適應(yīng)發(fā)展，未來在海外項目上能夠像國內(nèi)項目一樣，逐漸培養(yǎng)自己的能征善戰(zhàn)的施工隊伍或者和一些綜合能力較強的勞務(wù)公司建立長久的合作關(guān)系。隨著海外市場的做大做強，對于履約能力的要求也會越來越高，手里有自己的“子弟兵”和更多地優(yōu)秀分包方以提高加強項目履約能力將顯得尤為重要。

另外由于距離太遠，國內(nèi)總部對于現(xiàn)場的情況了解有限，管控鞭長莫及，支持力不從心，“遠水解不了近渴”。隨著在區(qū)域內(nèi)市場開拓和在建項目規(guī)模的擴大，建立區(qū)域性分部顯得必要并可行。一旦區(qū)域性總部成立，可以統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理周邊國家和地區(qū)的幾個項目，集中優(yōu)勢人才開拓市場，統(tǒng)一進行物資設(shè)備采購、使用和調(diào)配，并可根據(jù)不同項目的進展內(nèi)部調(diào)配人員，以大大減少投入和避免不必要的資源重復(fù)浪費，降低管理風(fēng)險，增強整體競爭力。

我們在牙買加某大橋項目上雖然對海外項目勞務(wù)分包管理作了一些嘗試和探索，但仍需不斷提高和完善，將在后續(xù)做如下細化和完善：

1、細化分解工程量，根據(jù)工序難易程度和工作量大小，根據(jù)國內(nèi)外工人不同特點，確定國內(nèi)外工人比例，合理搭配，避免出現(xiàn)窩工及浪費現(xiàn)象，在國內(nèi)工人定員的情況下盡量用當(dāng)?shù)貏诠みM行調(diào)節(jié)。

2、進一步加快勞務(wù)屬地化進程，逐漸嘗試使用當(dāng)?shù)匕嘟M長管理當(dāng)?shù)毓と?，在一些相對容易的工序，嘗試用完整的國外的隊伍，不斷加大當(dāng)?shù)毓と说挠霉け壤?，降低成本?/p>

3、培養(yǎng)自身管理人員的勞務(wù)管理水平。在這一點上，我們建議引進一些學(xué)歷相對不太高，如大中專、技校，或者一些民辦高校的學(xué)生。他們雖然學(xué)歷相對低一些，但是具有一定的外語能力，能彎下腰去踏實的做事，將其定位于項目一線的班組長，培養(yǎng)其對于工人或者是班組的管理能力，不僅可以提高對于國內(nèi)工人的管理水平，也可以更好地做到對于國外工人的使用管理。

4、要不斷吸收經(jīng)驗教訓(xùn)進行改進和并努力借鑒成功經(jīng)驗，根據(jù)不同的項目，不同的地域，采用不同的管理方式?！笆鼓Ｊ竭m應(yīng)現(xiàn)狀”，即政治經(jīng)濟學(xué)所講：生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展，才能促進生產(chǎn)力的進一步提高。

三、結(jié)論

無論采用哪種勞務(wù)分包模式，在海外工程中，對發(fā)包方本身的生產(chǎn)管理能力都提出了更高的要求，特別是計劃、控制和執(zhí)行的能力，因此在未來的發(fā)展中，發(fā)包方提高自身的生產(chǎn)管理水平是勢在必行；短期內(nèi)直管勞務(wù)的模式還將作為一種重要的方式存在；工程屬地化是大勢所趨，雇用當(dāng)?shù)厝说谋壤絹碓礁叩氖聦嵰膊灰园l(fā)包方的意志為轉(zhuǎn)移，而且會繼續(xù)提高。

我國企業(yè)海外業(yè)務(wù)的迅速擴張，各種各樣的問題也層出不窮，虧損、失敗的案例一直在為我們敲響著警鐘。勞務(wù)分包管理作為海外項目中自身管理水平體現(xiàn)的一個方面，對項目的成敗起著至關(guān)重要甚至決定性的影響，需要發(fā)包方企業(yè)不斷地實踐、提高。

第3篇：加強分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施

引言

近年來，我國水利水電工程建設(shè)項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設(shè)成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發(fā)展。分包管理已經(jīng)成為水利水電工程建設(shè)中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產(chǎn)安全，順利進行水利水電工程建設(shè)。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質(zhì)量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設(shè)帶來了一定的難度，要想提高工程質(zhì)量，必須事先確定好工程建設(shè)目標，有一定的規(guī)劃，有完善的管理制度和監(jiān)督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個工程發(fā)包給不同的企業(yè)，通過分工合作的形式共同完成工程建設(shè)，根據(jù)企業(yè)的相應(yīng)資質(zhì)和能力，分配不同的任務(wù)，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。本文從當(dāng)前形勢下水利水電工程建設(shè)施工分包管理現(xiàn)狀分析出發(fā)，闡述了分包管理的特點，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應(yīng)的解決措施，本文研究具有重要的實際意義。

1水利水電工程施工分包現(xiàn)狀以及特點

水利水電工程分包過程是指工程施工建設(shè)開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據(jù)每個企業(yè)的能力和資質(zhì)進行工作任務(wù)分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設(shè)施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優(yōu)勢、投資優(yōu)勢進行投標，獲得項目的執(zhí)行權(quán)，中標后將工程分配給分包商執(zhí)行，由總包商負責(zé)監(jiān)督和管理；②工序分包，當(dāng)整個項目的施工工期不足，或者由于設(shè)備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設(shè)過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監(jiān)管，主體工程則由總承包單位實施；④勞務(wù)分包，由于施工過程中存在技術(shù)人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設(shè)項目中最常用的分包方式。

2水利水電工程施工分包中存在的問題

目前，我國的水利水電工程建設(shè)分包管理過程同國外先進的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發(fā)現(xiàn)了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的施工單位參與到項目分包過程中來，主要有缺乏技術(shù)能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術(shù)水平，給整個分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進行著分項、分部工程的全承包作業(yè)。實際工程中的作業(yè)往往是由一些農(nóng)民工和建筑工與項目負責(zé)人簽訂勞動承包合同，進行工程作業(yè)，其本質(zhì)上為分段工程作業(yè)，通過技術(shù)指導(dǎo)、收取比例、結(jié)算等方式進行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡單、容易操作，很多技術(shù)水平低的農(nóng)民工聚集于此，共同組成了施工隊，一定程度上解決了農(nóng)民工就業(yè)的問題，降低了勞動力成本，但達不到對整個工程建設(shè)技術(shù)的要求。（4）經(jīng)過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質(zhì)量為代價獲取利潤的現(xiàn)象。由于工程發(fā)包的過程中存在著很多不確定因素，導(dǎo)致整個過程發(fā)包完畢后經(jīng)歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機制導(dǎo)致整個施工效果無法達到預(yù)期目標，降低了工程質(zhì)量水平。（5）分包單位存在技術(shù)水平和管理水平落后現(xiàn)象。落后的技術(shù)和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質(zhì)量的完成工程建設(shè)，進而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質(zhì)量隱患。同時，分包過程中也存在很多問題，建立科學(xué)合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當(dāng)前分包方案選擇不合理，增加了項目進行的復(fù)雜性，環(huán)節(jié)增多導(dǎo)致成本增加，不能有效的節(jié)約成本，對于哪些工程需要勞務(wù)分包或工序分包沒有明確的規(guī)劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調(diào)，缺乏監(jiān)控管理能力。此外，當(dāng)前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監(jiān)管機制，在工程進度上，只是一味的追求縮短工期，節(jié)約利潤，卻沒有考慮工程質(zhì)量，正是因為缺乏監(jiān)督管理機制，使得施工部門管理不到位、工作不認真負責(zé)，給相應(yīng)的水利水電工程帶來了質(zhì)量隱患。

3施工分包管理對策

加強水利水電施工過程中的分包管理工作，促進水利工程“又好又快”的發(fā)展，是我國水利工程建設(shè)的主要目標。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關(guān)的改進意見與建議，主要包括以下幾點：（1）倡導(dǎo)和積極推進勞務(wù)分包。勞務(wù)分包能夠?qū)こ虇蝺r進行有效的控制，降低工程成本，有利于項目精細化、節(jié)約化管理；同時，使得項目能夠順利進行，不受制于人，降低項目建設(shè)的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，因此要大力倡導(dǎo)勞務(wù)分包的分包形式。（2）進一步夯實分包管理的基礎(chǔ)工作。首先要做好的基礎(chǔ)工作包括：合理規(guī)劃分包任務(wù)和分包模式，選擇有效的分包機制，制定詳細的管理計劃；有針對性的進行風(fēng)險防范和控制，逐漸完善各種分包數(shù)據(jù)庫，促進工程建設(shè)信息化過程，建立高效的信息化管理平臺，有利于后續(xù)分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實把好“準入關(guān)”。對于分包方的選擇要具有公開性，嚴格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時建立分包方數(shù)據(jù)庫，形成一定的競爭機制，采用優(yōu)勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進一步規(guī)范分包管理合同。嚴格執(zhí)行分包管理過程中的各項制度，責(zé)任明確到個人，定期進行管理審查，加強成本管理，按照合同的規(guī)范程序進行控制。對于分包工程進行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實施方式，同時也要制定出較為明確的分包計劃，明確出合同內(nèi)容所涉及到的內(nèi)容、合同的實際價格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對其進行執(zhí)行、變更、違約賠償、爭執(zhí)處理以及合同收尾等內(nèi)容進行比較有效的監(jiān)督以及控制。對于水利水電工程中的相關(guān)專業(yè)工程分包合同來說，不但要對分包企業(yè)的工程進度情況、施工安全以及質(zhì)量問題進行監(jiān)管，更重要的是要留有充足的風(fēng)險抵押金以及履約保證金，對于簽證以及工程款支付問題進行嚴格管理，最大程度上避免出現(xiàn)超支超結(jié)的問題。要按照總體施工進度情況來控制分包工程的節(jié)點目標，并且要對所有的節(jié)點的進度、施工安全以及施工質(zhì)量情況進行考核，將考核的結(jié)果和經(jīng)濟利益進行掛鉤，采用嚴格的獎懲方式來保證分包工程的正常進行。（5）加強對分包方的前期調(diào)查和過程監(jiān)管，包括分包方的資源投入、技術(shù)力量、現(xiàn)場管理、賬戶資金等方面的調(diào)查監(jiān)管，確保分包方具備完成工程建設(shè)的能力。同時，加強分包工程質(zhì)量管理，減少成本，加強人員管理，組織相應(yīng)的培訓(xùn)工作，增強凝聚力。

第4篇：加強分包管理的建議范文

【關(guān)鍵詞】公路施工；安全管理；問題分析討論

安全工作在任何工程中應(yīng)放在首要地位，公路施工而言更是如此，只有在安全的環(huán)境下，才能保證工程的穩(wěn)定進行，一旦安全方面出現(xiàn)問題，其它工作都失去了意義。人是工程的主體，所以說人的安全更是工程的中心，公路施工屬于安全事故多發(fā)的行業(yè)，做好安全管理工作是基礎(chǔ)，管理人員要吸收教訓(xùn)，在安全工作中采取完善的措施，切實保證施工安全，下面進行問題的具體分析。

1、公路施工安全管理概述

公路施工工程一般比較復(fù)雜，施工周期長，施工范圍比較廣，在不同地區(qū)環(huán)境不同，易受周圍環(huán)境的影響，環(huán)境因素的多變性又為整個施工的安全問題帶來了隱患。同時施工過程中用到的施工機械類型多且復(fù)雜，機械的操作難度大，具有一定的危險性。公路施工的這些特點決定著安全管理工作的難度很大。

在公路施工安全管理方面，我國的研究處于初級階段，一方面是我國的國情決定的，另一方面也和我國的科技發(fā)展水平相關(guān)，這也就意味著安全施工管理上會出現(xiàn)一定問題，需要不斷完善。公路施工安全管理主要包括事故預(yù)防與事故處理兩方面，其中事故預(yù)防是主要內(nèi)容，事故預(yù)防工作包含的內(nèi)容范圍很廣，從施工計劃安排到施工進行以及施工完成后的質(zhì)量檢測，都需要進行事故預(yù)防的安全管理，可見安全管理工作的復(fù)雜性和困難性。

2、公路施工安全管理工作中存在的問題

隨著我國對公路施工安全問題重視程度不斷提升，我國在安全管理中的研究力度不斷加大，取得了一定成績，但是卻仍存在一些問題。

2.1安全管理體系不完善

根據(jù)我國的各種法律制度制定的安全標準體系仍處于建設(shè)時期，各項功能沒有完善，安全管理方面的具體內(nèi)容得不到細化，體系的操作性以及安全管理措施得不到提升，起到的效果不明顯，這種管理體系在工程中缺乏實際應(yīng)用。同時在安全技術(shù)上沒有實行規(guī)范化管理，各個施工單位按照本單位的安全標準進行，導(dǎo)致安全管理工作的監(jiān)督檢查難度大，相關(guān)的監(jiān)管部門在工作中缺乏一個標準進行管理，效率低，很難正常發(fā)揮出應(yīng)有的效果。

2.2安全管理工作的重視程度不夠

缺乏對安全管理工作的重視主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是企業(yè)員工的安全意識上，安全管理工作的核心是安全，工作人員正確理解工作的核心才能將工作做好，目前的情況分析，安全管理工作人員對安全工作的理解停留在表面上，形式化現(xiàn)象嚴重，造成工作態(tài)度不積極，沒有將安全放在首位。同時現(xiàn)場施工人員的自身素質(zhì)較低，往往沒有經(jīng)過專業(yè)的安全方面的培訓(xùn)，在施工過程中缺乏安全意識，不懂得去保護自己，導(dǎo)致其在工作過程中存在著嚴重的安全隱患。另一方面則是在經(jīng)費的投入上，包括設(shè)備投入和技術(shù)投入，安全管理設(shè)備是安全管理的有效保障，設(shè)備的缺乏和落后很難滿足目前施工中的安全管理要求，同時安全技術(shù)研究方面資金緊張，導(dǎo)致新技術(shù)很難應(yīng)用到實際安全管理中去，阻礙安全管理工作的發(fā)展。

2.3安全管理形式有待改進

在公路施工中，安全管理的形式仍以分包管理為主，不同的團隊負責(zé)一段趨于的安全管理工作，這種管理存在很大的問題，首先是團隊之間的協(xié)調(diào)性差，要知道公路施工是一個整體性工程，各個區(qū)域之間聯(lián)系緊密，這種分割性的管理，很難做到整體性，導(dǎo)致配合中出現(xiàn)問題，從而互相推卸責(zé)任，導(dǎo)致安全隱患嚴重。其次在安全管理能力上存在差異，不同管理單位有不同的思想和技術(shù)，在標準上很難做到統(tǒng)一，同時分包單位的專業(yè)能力參差不齊，很多單位缺乏專業(yè)的安全管理人員進行技術(shù)上的指導(dǎo)。

3、有效促進公路施工安全管理的措施

3.1完善安全管理工作體系

一個完善的管理體系是提升的基礎(chǔ)，要明確安全管理體系的核心思想，制定相應(yīng)的管理制度，在制度上進行約束，進行標準化的同意管理，善于借鑒其它行業(yè)以及國外安全管理中的經(jīng)驗，結(jié)合公路施工的具體情況進行創(chuàng)新，要知道創(chuàng)新的重要性，勇于并善于創(chuàng)新，同時在監(jiān)管上，要形成一個科學(xué)有效的監(jiān)管體系，切實保證安全管理體系的落實，不斷完善安全管理體系。

3.2加大安全管理的重視力度

施工單位對安全管理的重視程度是提升安全管理的關(guān)鍵，要保證員工思想上重視，不僅包括安全管理人員，還要包括施工人員，定期對其進行思想教育和宣傳，對施工員工要加強培訓(xùn)，使其具備在工作中保護自我的能力。改變安全形式化的現(xiàn)象，加強監(jiān)督檢查力度，定期對施工現(xiàn)場、設(shè)備進行安全維修，切實保證其安全性。加大對設(shè)備和技術(shù)的資金投入，不斷引進先進的設(shè)備和工藝，降低施工危險系數(shù)，從根本上保證施工安全。

3.3轉(zhuǎn)變安全管理模式

隨著對安全的要求不同，安全管理的形式也需要進行不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的分包管理形式已經(jīng)滿足不了現(xiàn)代工程對施工的安全要求，應(yīng)該予以淘汰，我們要學(xué)會創(chuàng)新，在新理念的指導(dǎo)下，找到新的管理方式，例如采取分級分包形式，在傳統(tǒng)分包管理的基礎(chǔ)上進行改進，和傳統(tǒng)分包管理不同的是，分級分包管理的單位是一個，單位分成不同的小組進行區(qū)域劃分，這樣就能改變傳統(tǒng)分包管理的一些弊病。

4、總結(jié)

施工安全管理是任何一個工程的重要內(nèi)容，公路施工也不例外，我們要明確安全管理的要義，緊抓安全管理的核心思想，把握目前安全管理工作中存在的問題，在具體的施工中加大對安全管理的重視，采取一定的措施避免，同時要善于創(chuàng)新，不斷吸收總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而完善安全管理中的漏洞，促進公路施工安全管理水平的提升。

參考文獻

[1]楊楓.公路施工安全管理工作中存在的問題分析及對策[J].建筑安全，2012，01：24-27+31.

第5篇：加強分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：工程項目；總承包管理；分包管理；績效評價

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國經(jīng)濟正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對激烈市場競爭的同時也面臨良好的發(fā)展機遇期。因此在新的形勢下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。按目前國際建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，建筑服務(wù)基本分為五個環(huán)節(jié)：計劃、組織、設(shè)計、施工、管理。發(fā)達國家的建筑企業(yè)主要涉及計劃、組織、設(shè)計、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國家的建筑企業(yè)則主要側(cè)重于設(shè)計、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個智力密集型的企業(yè)。

二是從中國進入wTo來分析市場機會。在世貿(mào)框架下，各國建筑企業(yè)參與市場競爭的機會是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務(wù)貿(mào)易角度，依靠勞務(wù)與依靠知識相比，總承包管理最受世貿(mào)體系框架內(nèi)各國家的青睞，市場機會也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場競爭的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個具較高品牌價值的總承包公司去完成他的作品，這既是對提升業(yè)主的投資價值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內(nèi)涵

關(guān)于總承包管理的釋義，建設(shè)部于2005年8月1日的《國家標準：建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負全責(zé)”。若從管理的職能流程上再作進一步的闡述，所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢，運用制定管理標準、規(guī)范管理程序等適當(dāng)?shù)墓芾硎侄?，通過契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。上述活動可以簡單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個寬泛的概念，自上世紀80年代末，國家對開展工程項目的總承包提出若干具體要求并批準開展試點工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個重要因素，而一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項目的施工階段對業(yè)主總負責(zé)的一種項目管理，內(nèi)容包括土建施工、機電設(shè)備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎(chǔ)上更進了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設(shè)計等于工程總承包管理。

3.3項目總承包管理

項目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎(chǔ)上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請有一定實力的工程公司代表業(yè)主對一個項目的全過程進行管理。在這種管理模式下，項目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項目前期進行策劃、可行性研究，在設(shè)計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)實行有效的控制，保證項目的成功實施。應(yīng)當(dāng)說，項目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項目管理，當(dāng)然它對于項目總承包管理實施者的要求也是相當(dāng)高的。在我國市場上，對于政府投資的非經(jīng)營性項目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項目總承包的雛形，它要求實施代建制的公司具有相當(dāng)職業(yè)化、科學(xué)化的管理水平，同時也要具備相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點認識與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務(wù)與資金管理、信息溝通、風(fēng)險管理等來達到對各類資源的管理，其中很大一塊就是對分包的管理，具體管理要點分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關(guān)于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關(guān)的一環(huán)，是管理績效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個總包管理過程中，需要把握好以下幾點：一是資金的收取要及時。所以，對合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時的溝通都是需要隨時把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關(guān)系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎(chǔ)上，嚴格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計劃和責(zé)任人，及時收回資金；四是重視對履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時收回資金。而與資金管理密切相關(guān)的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應(yīng)當(dāng)以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責(zé)、權(quán)益分配，不斷提高項目經(jīng)濟運行質(zhì)量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢，增強對協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢，正確把握履約寬度，解決影響項目成本的難點，合理消化項目成本壓力；發(fā)揮在項目管理中的主導(dǎo)優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調(diào)各方關(guān)系，以調(diào)整和優(yōu)化設(shè)計方案，增加項目的經(jīng)濟效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評估，提升深化設(shè)計、設(shè)備采購等能力，增強抗風(fēng)險能力。

4.1.2關(guān)于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個方面來展開，一方面是總承包項目班子內(nèi)部的人力資源管理；另一方面是對各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務(wù)資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動，則又涉及到對外部資源的管理?？偝邪鼉?nèi)部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項內(nèi)容：一是根據(jù)工作分析結(jié)果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任、工作活動的內(nèi)容及相應(yīng)權(quán)限、工作職責(zé)、上下級關(guān)系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動，作持續(xù)的績效管理。即在績效評價的基礎(chǔ)上，不斷完善各崗位的管理活動，以達到個體與整個項目班子績效互動提高的目的。

作為總承包班子，還要對各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務(wù)資源管理，更應(yīng)引起重視。因為分包勞務(wù)是整個項目工程的基礎(chǔ)，作為一個優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理未完成整個項目的管理活動，只有把基礎(chǔ)夯實，才能達到項目績效提高的目的。

4.1.3關(guān)于材料與設(shè)備資源管理

材料與設(shè)備資源管理主要涉及到品質(zhì)管理、價格管理、供應(yīng)管理、庫存管理等。關(guān)于品質(zhì)管理，一般地可由企業(yè)的質(zhì)量管理體系予以保障；價格管理直接涉及到商務(wù)談判能力，特別是進口設(shè)備材料的采購，這需要有高素質(zhì)的專門人才去承擔(dān)，在這方面亟待補缺：三是供應(yīng)管理，尤其是當(dāng)大批量采購到來之時，就有物流管理、供應(yīng)鏈管理的問題產(chǎn)生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會涉及到物流管理與供應(yīng)鏈管理問題，在這方面儲備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關(guān)鍵人才。

4.1.4關(guān)于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項目管理過程中，會有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動的每一個角落。因此，總承包項目需要開發(fā)運用項目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場管理技術(shù)手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎(chǔ)上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強總承包管理的契約管理

契約管理是項目管理的核心活動，在一個完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設(shè)備供應(yīng)商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴謹?shù)氖菓?yīng)用FIDIC條款。但就目前國內(nèi)狀況來說，大多數(shù)的總包單位會遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價等。

不管如何，總承包班子對于中標合同內(nèi)容的理解是非常關(guān)鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責(zé)任、工作范圍等進行詳細了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設(shè)計方、勞務(wù)、材料設(shè)備供應(yīng)商等等。在這種契約管理上，要注意對文本的分析，如主體是否得當(dāng)、文字的嚴謹性、條款有沒有遺漏等。為了達到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導(dǎo)或支持，也可以探索出臺統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項目上健全契約管理制度，對各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學(xué)的管理。在處理與業(yè)主和分包關(guān)系方面，要堅持合同的授權(quán)化、程序化、嚴謹化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時轉(zhuǎn)移合同風(fēng)險。在施工生產(chǎn)管理過程中，耍堅持施工管理過程就是合同履約過程的意識，不斷提高項目的履約能力，提高項目班子的管理、控制、協(xié)調(diào)、服務(wù)水平，切實提高項目管理效益?？偝邪嘧舆€要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關(guān)部門為項目履約提供必須的人力、信息、技術(shù)、設(shè)備管理等資源支撐，以確保項目的有效履約。

4.3把關(guān)總承包管理的技術(shù)管理

這里的技術(shù)管理，不是純技術(shù)的攻關(guān)與應(yīng)用，而是指總承包項目班子如何通過“技術(shù)管理”這一脈絡(luò)，來達到對各專業(yè)在技術(shù)上實行管理的目的。

一是技術(shù)應(yīng)用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項目上應(yīng)用的主要技術(shù)，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項目管理的過程中跟蹤技術(shù)的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項技術(shù)，以確保項目的順利完成。

二是技術(shù)支撐管理?？梢岳斫鉃轫椖可闲枰獙ｉT攻克的技術(shù)。一般在項目班子確定課題后正式立項，最好依托企業(yè)本部的技術(shù)中心，對課題進行專項攻關(guān)。

三是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。主要是各專業(yè)工種技術(shù)之間的協(xié)調(diào)管理。這方面的“協(xié)調(diào)”之所以歸為技術(shù)，主因是深化設(shè)計等本身屬于技術(shù)范疇。而我們可以通過深化設(shè)計等來避免各工種在同時施工時的碰撞或重疊以達到優(yōu)化施工的目的。

四是技術(shù)優(yōu)化管理。重點突出項目班子如何通過技術(shù)方案的優(yōu)化，來達到降本增效的目的。

五是技術(shù)成果管理。項目班子要善于抓住各類課題，及時予以總結(jié)，從施工實踐不斷上升為理論指導(dǎo)。要及時取得有關(guān)的成果，并努力取得相關(guān)技術(shù)的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務(wù)管理

商務(wù)管理是總承包管理中的一項重點工作。在商務(wù)管理活動中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此。總包班子要抓好預(yù)先策劃管理、過程管理和竣工商務(wù)管理等工作。作為預(yù)先策劃管理，主要抓好針對業(yè)主、各分包的預(yù)算管理。在過程管理中，針對業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結(jié)算和索賠工作打好基礎(chǔ)；針對各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時溝通信息，為與分包的最終結(jié)算和反索賠工作早作準備。竣工商務(wù)管理則是最后一個環(huán)節(jié)，主要抓好結(jié)算、索賠等工作。在整個商務(wù)管理活動中，要經(jīng)常與造價咨詢單位保持溝通，為整個過程中預(yù)算、結(jié)算等工作的順利進行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風(fēng)險管理

風(fēng)險管理可分為以下六種情況：一是契約風(fēng)險。如對總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺同，更易出現(xiàn)理解差錯：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應(yīng)商的臺同中出現(xiàn)供貨不及時或價格變化等問題。二是資金風(fēng)險。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風(fēng)險。三是當(dāng)?shù)卣?、法?guī)等環(huán)境風(fēng)險主要有材料通漲風(fēng)險；若是外幣支付項目，會涉及匯率風(fēng)險；還有政府臨時管制的風(fēng)險，如遇上非典、禽流感等重大自然災(zāi)害。四是人力資源風(fēng)險。如項目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識管理陷入困境，項目的高級管理人員缺位；勞務(wù)不足或勞務(wù)人員的技能不足等。五是技術(shù)與安全風(fēng)險。如項目上缺少必要的技術(shù)攻關(guān)能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質(zhì)量、品牌等公共危機，如貫標體系運行失常導(dǎo)致嚴重質(zhì)量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導(dǎo)致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風(fēng)險，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應(yīng)措施以及時應(yīng)變：一是建立必要的風(fēng)險防范機制，制定必要的規(guī)章制度。二是認真開展必要的人員知識培訓(xùn)與技能培訓(xùn)。有些科目可以進行實戰(zhàn)演練。三是建立風(fēng)險專項帳戶，積極參加各類保險，以度過難關(guān)。四是建立必要的社會公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，隨時化解不必要的危機。五是設(shè)立預(yù)普系統(tǒng)，專門進行風(fēng)險評估。六是向社會承擔(dān)必要的責(zé)任，做社區(qū)友好型項目體。作為一個高端的總承包項目體，還可以設(shè)立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關(guān)方信用檔案、信用風(fēng)險分析管理、提出有關(guān)的措施建議等，來合理規(guī)避風(fēng)險。

5　做好總承包管理的績效評價

當(dāng)總承包管理的各項主要管理活動完成以后，應(yīng)當(dāng)對總包班子的管理績效作評價，以利于在以后的管理中揚長避短，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個方面作繢效評價：

一是對人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關(guān)的人才，涵蓋經(jīng)濟、商務(wù)、各專業(yè)施工技術(shù)、財會、質(zhì)量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨當(dāng)一面，有些是否已進入某領(lǐng)域的專家層面，有些是否成為領(lǐng)軍人物等，是評判總包管理活動中人才培養(yǎng)是否成功的關(guān)鍵。

二是與客戶關(guān)系管理的進展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評價的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點，預(yù)測業(yè)主需求及發(fā)展趨勢、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴大市場份額。

三是衡量外包的發(fā)展狀況。外包是總包的手足，對總包所管理的外包發(fā)展評價是必不可少的。這可以通過評判外包所有的工人技術(shù)成熟程度與技術(shù)等級、機械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項目的質(zhì)量安全狀況等指標未予以分析。

四是確認項目的最終利潤。通過審計未確認項目的利潤結(jié)果，是一個重要評價指標。還可以通過一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會認可程度。一個負責(zé)任的總包班子通過他們的管理活動來獲得方方面面的認可，如通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標體系的實施。來體現(xiàn)出對業(yè)主、社會、員工負責(zé)的精神。這是某個特定項目班子的品牌價值。我們可以通過第三方的滿意度調(diào)查、政府與社區(qū)的評價、企業(yè)內(nèi)部的評審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個項目總承包班子是企業(yè)實現(xiàn)各項目標的主要窗口，反過來，項目班子也會對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對總包班子影響力的評價，進一步促進項目體的可持續(xù)發(fā)展，評判指標可以包括：對企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的貢獻能力、品牌延伸能力等等。

6　結(jié)語

綜上所述，由于市場競爭的加劇，建筑工程項目也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。同時專業(yè)化、國際化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業(yè)更加專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累提出的對總包管理的一些看法，以期對同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻：

[1]劉伊生，建筑項目管理[M]，北京；清華大學(xué)出版社，2003

[2]叢培經(jīng)，建筑施工項目管理[M]，北京；中國建筑工業(yè)出版社，2003

[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構(gòu)建[J]，建筑經(jīng)濟，2006

第6篇：加強分包管理的建議范文

一、工程施工分包相關(guān)的概念

1、工程施工分包。工程施工分包是指集團股份公司/公司承包工程后，將部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的企業(yè)承擔(dān)，或者將勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他企業(yè)或合法組織完成的活動。工程施工分包包括工程分包和勞務(wù)分包。

2、工程分包。工程分包，又稱專業(yè)工程分包，是指集團股份公司/公司將工程承包合同項目中的部分施工任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)完成的活動，工程分包需經(jīng)過業(yè)主方批準。

3、勞務(wù)分包。勞務(wù)分包，又稱勞務(wù)作業(yè)分包，是指集團股份公司/公司承包工程后，將項目施工中某些勞務(wù)作業(yè)任務(wù)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)及能力的其他建筑業(yè)企業(yè)或合法組織完成的活動。

4、工程施工分包管理。工程施工分包管理是指對工程施工分包的策劃、計劃、分包方選擇、分包合同的簽訂、履行、終止及糾紛處理等進行全過程組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制的活動。

二、相關(guān)法律規(guī)定

1、工程分包和勞務(wù)分包：在法律上工程分包與勞務(wù)分包是有差別的，工程分包合同的標的物是工作成果，屬于完成工作成果的合同，非專業(yè)分包與專業(yè)分包統(tǒng)稱為工程分包；而勞務(wù)分包合同的標的物是提供勞務(wù)服務(wù)，屬于提供勞務(wù)的合同。二者主要存在如下差異：1、主體資質(zhì)要求不同。工程分包主體要求的資質(zhì)是施工總承包資質(zhì)或?qū)I(yè)施工承包資質(zhì)；勞務(wù)作業(yè)分包主體要求的資質(zhì)是勞務(wù)作業(yè)的資質(zhì)。

2、分包的限制條件不同。工程分包必須經(jīng)發(fā)包人同意，并且分包人不可再分包；法律并沒有規(guī)定勞務(wù)分包必須要經(jīng)發(fā)包人(或者總包人)同意。3、有償對價支付對象不同。工程分包合同中，發(fā)包方對價支付給分包人的是工程款(由人工費、材料費、機械臺班費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)；而勞務(wù)分包合同中，發(fā)包人對價支付給分包人的是勞務(wù)報酬(由人工費、簡易機械設(shè)備費、管理費、利潤以及相關(guān)稅費組成)。

2、違法分包與非法轉(zhuǎn)包：根據(jù)分包是否違反法律的禁止性規(guī)定，可將分包分為合法分包和違法分包。沒有違反法律禁止性規(guī)定的分包是合法分包，反之則是違法分包。違法分包主要有以下四種情形：1、總承包人將建設(shè)工程分包給不具有相應(yīng)資質(zhì)條件的單位的；

2、建設(shè)工程總承包合同中未有約定，又未經(jīng)發(fā)包方的同意，承包人將其承包的部分建設(shè)工程交由其他單位完成；3、施工總承包單位將工程主體結(jié)構(gòu)的施工發(fā)包給其他單位的；4、分包單位將其承包的建設(shè)工程再分包的。

非法轉(zhuǎn)包是指工程施工合同的承包人不履行合同約定義務(wù)，將其承包的工程建設(shè)任務(wù)轉(zhuǎn)讓給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果出現(xiàn)工程技術(shù)、質(zhì)量問題，非法轉(zhuǎn)包人仍需承擔(dān)相關(guān)的經(jīng)濟法律責(zé)任。轉(zhuǎn)包的表現(xiàn)形式主要有兩種情況：承包人將全部工程轉(zhuǎn)包；承包人將全部工程肢解后以分包的名義轉(zhuǎn)包。

合法分包與非法轉(zhuǎn)包的本質(zhì)區(qū)別是：合法分包的發(fā)包人在合同履行過程中并未脫離合同當(dāng)事人的地位，其仍在正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)；而非法轉(zhuǎn)包在合同履行過程中已實際脫離了當(dāng)事人地位，其不再正確地履行約定和法定的總包管理義務(wù)。但從法律責(zé)任上講，無論是合法分包還是非法轉(zhuǎn)包，發(fā)包人均應(yīng)與分包人或轉(zhuǎn)包之承包人承擔(dān)連帶法律責(zé)任。

二、目前公司分包管理的基本情況

1、初步統(tǒng)計，在建項目工程施工分包完成產(chǎn)值占建筑業(yè)總產(chǎn)值的比例在70%左右。從工程施工分包管理模式上區(qū)分，目前在建項目已經(jīng)沒有完全自營項目，主要模式及所占比例分別是：有效管理+勞務(wù)分包模式，約占項目總數(shù)的5%；有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包模式，該模式在1億元以上的大項目中較多，約占項目總數(shù)的50%；失效管理+切塊分包模式，約占項目總數(shù)的20%；整體轉(zhuǎn)包模式，該模式層現(xiàn)逐年上升態(tài)勢，約占項目總數(shù)的25%。

2、目前各子分公司的合格分包方大約有500家，較06年增長20%，無論是數(shù)量還是增長率都遠遠不能滿足在建項目的實際需要，導(dǎo)致在建項目使用合格分包方外的分包隊伍大量增加。初步統(tǒng)計，目前在建項目使用的分包方在1500家以上，其中70

%不在合格分包方名冊內(nèi)。不在合格分包方名冊外的分包方有40%屬項目所在地的地方隊伍，給隊伍的管理帶來很大的難度。合格分包方中長期合作在5年以上的隊伍只占40%。

3、在建工程項目中，多數(shù)項目部使用分包方的數(shù)量為20-35家，每個分包合同金額平均約為500萬元，單個超億元的分包合同在部分項目已經(jīng)出現(xiàn)，每個分包方在一個項目部平均簽訂1.2個分包合同，項目部員工與分包方員工的比例約為2:8。

4、在所有施工分包中，按分包合同個數(shù)劃分，工程分包占50%，勞務(wù)分包占36%，設(shè)備租賃占12%，其它占2%。按分包方完成產(chǎn)值劃分，工程分包占70%，勞務(wù)分包占18%，設(shè)備租賃占10%，其它占2%。

5、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包在各子分公司均存在，項目個數(shù)約占項目總數(shù)的25%，產(chǎn)值約占建筑業(yè)總產(chǎn)值的10%，項目部提取管理費的比例在2%～8%（不含三稅），此類項目大多是由分包方的關(guān)系中標，由分包方組織隊伍施工，其中50%以上的分包方自己沒有隊伍，需再進行轉(zhuǎn)包，最多的轉(zhuǎn)包層級有四級，子分公司派出2～5人不等，所派人員工資由分包方發(fā)放，對項目的管理基本缺位，沒有掌控力可言，大部分項目的履約保函由子分公司簽出，而分包方卻不對項目部出具相應(yīng)履約擔(dān)保。

6、目前在建項目中使用的分包方70%以上是“掛靠”隊伍，即承包分包工程的私人老板掛靠在具有施工資質(zhì)的企業(yè)下面，被掛靠單位只收取管理費，并未履行監(jiān)管責(zé)任。

7、目前分包方使用的勞務(wù)人員較前些年也有較大變化，年輕化、知識化較明顯，大多二三十歲，擁有高中以上文化程度，對人格尊重、工作環(huán)境、健康狀況、情感生活方面的需求愈發(fā)強烈。但是法律意識普遍不強，以自我為中心，片面理解維權(quán)，加上招工形式大多類似“傳銷”，靠人介紹，容易形成“小團體”，極易引發(fā)群體事件，給隊伍管理帶來相當(dāng)大的難度。并且總體技能水平不高，自我管理能力較差，吃苦耐勞精神下降，貪圖舒適拒絕加班。

三、存在的主要問題

1、“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包風(fēng)險大，收益低。

雖然公司明令禁止“提點子、賣牌子”，但是為了解決規(guī)模擴張與資源不足之間的矛盾，各子分公司美其名曰“管理型”，呈逐年增長態(tài)勢。這些項目對公司規(guī)模貢獻有限，利潤貢獻談不上，卻存在著巨大的法律風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險，得不償失。一是工程項目管理難，正常履約難度大。由于整個項目的現(xiàn)場施工人員、設(shè)備、材料全部由分包方控制，項目部沒有主導(dǎo)權(quán)，分包方往往受利益趨使不愿意多投入，或者層層轉(zhuǎn)包造成最終項目組織實施者因單價過低無法保證正常投入（公司某項目經(jīng)過四層轉(zhuǎn)包后的分包價只有合同價的52%），施工進度跟不上合同工期，項目部往往束手無策，由于分包方清退成本高或難以清退（公司某項目只提200萬元管理費清退分包方花了1000多萬），項目部只能另行組織資源投入趕工期，形成了分包合同一簽訂，項目部就被分包方牽著鼻子走，受制于人，工程好壞全靠分包方是否講誠信的怪現(xiàn)象；二是質(zhì)量安全隱患大。由于整體轉(zhuǎn)包項目項目部大多管理缺位，分包方以追求利益最大化為根本目的，誠信意識、社會責(zé)任意識、安全意識淡薄，大多是一錘子買賣，偷工減料，以次充好，無視安全操作規(guī)程，嚴重影響著工程質(zhì)量并易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成不良的社會影響，從近幾年媒體曝光的幾起建筑質(zhì)量安全事故，大多是由于違法轉(zhuǎn)包、層層轉(zhuǎn)包造成的。三是經(jīng)營風(fēng)險巨大。主要表現(xiàn)在分包方不辦理正常結(jié)算，以借款維持生產(chǎn)，工程末期易發(fā)生經(jīng)濟糾紛；分包方不提供履約保函或履約保證金，靠與業(yè)主的良好關(guān)系，大量超結(jié)算工程款，易發(fā)生攜款潛逃，無法追回的情況；分包方是否及時支付下級分包方工程款或勞務(wù)人員工資監(jiān)管不到位，極易引起投訴或群體性事件；部分項目部資金控制權(quán)、項目部公章均由分包方控制，形成財務(wù)管理的空洞，風(fēng)險極大。綜上所述，在“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包模式下，分包工程不發(fā)生問題實屬僥幸和偶然，而發(fā)生問題則是必然的，部分公司和項目部在這方面是有過深刻教訓(xùn)的，但仍然沒有引起足夠重視。

2、分包方選擇不規(guī)范，市場化程度低。

一是部分項目部對分包方資信的評審工作不仔細、不規(guī)范，對新引進的分包方缺乏必要的考察；

二是有些項目部進行評審并備案的分包方資信材料不實、不全（甚至缺少分包方的資質(zhì)證照、安全許可證等重要資料）或不規(guī)范，對使用的分包方缺少資信再評價或再評價工作不能落到實處；三是大部分子（分）公司所確定的合格勞務(wù)組織無論從數(shù)量還是質(zhì)量上都遠遠不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要，且“各自為政”地建立和利用《合格勞務(wù)組織名冊》、“分包方跟著項目經(jīng)理走”的情況比較普遍，未能在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)資源共享，使得新項目對分包方選擇的范圍非常有限，市場化程度低；四是部分項目部使用的分包方不在相關(guān)《合格勞務(wù)組織名冊》范圍內(nèi)，有些分包方被評審為“不合格”但依然予以引進、使用。這類不規(guī)范現(xiàn)象造成了分包隊伍的良莠不齊，一定程度上影響了部分項目的正常履約，增大了分包成本。

3、分包單價沒有經(jīng)過詳細測算，對分包方的成本管理不重視。

目前大部分單位未建立分包單價庫或成本庫，項目部分包單價的確定方式主要是參考類似工程、在合同價的基礎(chǔ)上提一定比例和部分領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，沒有根據(jù)現(xiàn)場實際情況進行詳細測算分析，對分包單價的實際水平心里沒數(shù)；在分包工程實施過程中，對分包方的成本不聞不問，一包了之，結(jié)果分包方由于現(xiàn)場管理不善、勞務(wù)人員效率低等原因造成分包方成本控制不好出現(xiàn)虧損，一方面要求項目部給予補償，另一方面出現(xiàn)消極怠工、偷工減料、克扣勞務(wù)人員工資、“撂挑子”等情況，項目部大多束手無策，只能調(diào)價了事，不僅增加了項目部的成本，造成效益流失，管理水平下降，也對公司的形象造成負面影響。

4、分包合同簽訂不規(guī)范。

一是大部分項目部的分包合同評審過于簡單甚至流于形式，沒有相關(guān)人員的評審意見及會簽記錄；

二是各單位均不同程度地存在著未按有關(guān)規(guī)定就分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；三是分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴密。部分子（分）公司未推行分包合同范本，一些項目部的分包合同缺乏合同爭議解決、履約保證金交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款，有些合同條款前后不一致甚至相互矛盾；四是部分項目部存在與無資質(zhì)的分包方及自然人簽訂合同，分包方先干后簽、邊干邊簽、干了未簽合同的現(xiàn)象；五是大部分項目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)花名冊及勞務(wù)人員的有關(guān)資料，部分項目部還存在分包合同主體錯位、同一分包方使用印章不同等不規(guī)范現(xiàn)象。這類不規(guī)范現(xiàn)象存在著較大的經(jīng)營風(fēng)險，容易引起經(jīng)濟糾紛，造成效益流失。

5、結(jié)算支付不規(guī)范。

一是對分包方的結(jié)算辦理不及時，調(diào)查顯示，月結(jié)算率達到80%以上的項目部只占40%左右，滯后2-3個月的項目部普遍存在，各別項目部滯后半年甚至更多，有一個項目部工程完工，兩支主要分包隊伍沒有辦過一個結(jié)算；

二是預(yù)支工程款在大部分項目部普遍存在，超結(jié)超付工程款現(xiàn)象在部分項目部也時有發(fā)生；三是多數(shù)項目部未建立對內(nèi)對外結(jié)算對比臺帳或結(jié)算臺帳更新不及時；四是資金支付手續(xù)不規(guī)范，非分包方負責(zé)人領(lǐng)款、借用賬戶支付、大額現(xiàn)金支付、無合同支付等現(xiàn)象在部分項目部仍時常發(fā)生。

6、分包管理思想亟待轉(zhuǎn)變。

以包代管，一包了之的現(xiàn)象在部分項目部仍然存在，一些項目部管理人員片面地認為分包方的事情，與項目部無關(guān)，“事不關(guān)己，高高掛起”，對分包方不聞不問，服務(wù)意識差。因現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合等原因造成分包方窩工、返工現(xiàn)象較多，造成分包方不必要的額外支出，分包方又以種種理由從項目部得到補償，最終受損的是項目部和公司的利益。更有甚者，對分包方吃拿卡要現(xiàn)象仍屢禁不止，據(jù)有個分包方講，工程款的10%要用來協(xié)調(diào)各種關(guān)系。項目部職工對分包方勞務(wù)人員抱有歧視眼光，動輒對分包勞務(wù)人員粗言穢語，以罰代管，導(dǎo)致工地矛盾激化。

四、公司分包十一條禁令

1、禁止將承包工程轉(zhuǎn)包，包括直接轉(zhuǎn)包、變相轉(zhuǎn)包（聯(lián)營、合作等形式）、肢解轉(zhuǎn)包等三種情形；

2、禁止將承包工程的主體結(jié)構(gòu)分包；

3、禁止將工程分包給無施工資質(zhì)的單位；

4、禁止將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)等級的單位；

5、禁止非經(jīng)業(yè)主同意分包工程（總承包合同約定的分包除外）；

6、禁止分包單位再分包；

7、禁止外借公司的資質(zhì)和集團成員企業(yè)的資質(zhì)（含掛靠行為）；

8、禁止與沒有勞務(wù)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)分包合同；

9、禁止簽訂“提點式”的不規(guī)范的勞務(wù)分包合同；

10、禁止與任何自然人（包工頭）簽訂工程分包、勞務(wù)分包合同；

11、禁止不簽書面的承包合同或分包合同；

12、禁止拖欠農(nóng)民工工資。

五、相關(guān)建議

1、選擇合法、規(guī)范的分包模式，確保項目受控。

合法規(guī)范的分包模式是“有效管理+勞務(wù)分包模式”或者“有效管理+部分專業(yè)工程分包+部分勞務(wù)分包”。項目部應(yīng)做到人員落實、設(shè)備落實、組織管理落實，真正實現(xiàn)管理有效，項目受控；在分包方式上盡可能采用勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包，堅決禁止“提點子、賣牌子”、整體轉(zhuǎn)包等違法分包行為。

2、培育內(nèi)部分包市場，加大公開選擇分包方力度。

分包隊伍的選擇往往決定了一個項目分包工程合同管理的成敗，各單位要高度重視分包市場的培育，積極引進有實力的分包隊伍，不斷充實《合格分包方組織名冊》，并注意用企業(yè)文化引導(dǎo)和熏陶分包方，使之長期與企業(yè)合作。項目部選擇分包方要嚴格限于公司/子（分）公司下發(fā)的《合格分包方組織名冊》的范圍，需新引進分包方的，要按照有關(guān)規(guī)定對其資信進行評審，重點審查其資信資料的完整性、真實性及與分包項目的匹配性，評審合格的經(jīng)所屬子分公司列入《合格分包方組織名冊》后方可使用；對于分包合同金額在200萬元以上的分包項目，要嚴格進行公開選擇分包方，切實引進競爭機制，鼓勵項目經(jīng)理在非風(fēng)險工程中選用《合格分包方組織名冊》中的“新面孔”，促進分包方市場的發(fā)育和分包方的優(yōu)勝劣汰，以達到降低分包成本和增強項目履約能力的目的。

3、進一步規(guī)范分包合同管理。

一是強制推行分包合同范本，公司已下發(fā)了五種合同范本，各單位要加大推行和執(zhí)行力度，降低合同風(fēng)險，禁止不簽合同或先干后簽合同現(xiàn)象發(fā)生；

二是要嚴格執(zhí)行分包合同審批制度，誰審批，誰負責(zé)；三是要建立完善的分包合同管理臺帳、分包合同內(nèi)外結(jié)算及支付對比臺帳，并定期進行分析，為加強成本管理提供基礎(chǔ)資料；四是要建立完善分包單價庫，嚴格分包單價的測算和審批程序，禁止對合同單價肥瘦一刀切和個人說了算。

4、加強分包合同實施階段的動態(tài)監(jiān)管。

分包管理是項目管理的重要組成部分，絕不能分而不管，以包代管。合同簽訂后，要組織有關(guān)人員學(xué)習(xí)合同，了解簽約概況、合同精神、主要目標以及在履行中所負的責(zé)任，以便于從全局出發(fā)，加強督促、協(xié)同工作。對分包可能給工程質(zhì)量、進度、安全、成本帶來的潛在風(fēng)險，要加強管控，并有針對性地采取相應(yīng)的預(yù)控措施。（1）質(zhì)量方面：主材應(yīng)由項目部供應(yīng)，分加強對分包方自購材料的驗收和檢驗，不合格的材料要立即退場，防止分包單位以次充好，造成質(zhì)量隱患；加強質(zhì)量的動態(tài)監(jiān)管，設(shè)立專職施工員進行旁站監(jiān)督檢查，堅持班組自檢，作業(yè)工區(qū)復(fù)檢，項目經(jīng)理部抽檢的三級檢查制度，及時發(fā)現(xiàn)、分析、改進質(zhì)量缺陷，防止分包商為節(jié)省成本，降低質(zhì)量等級。（2）進度方面：總體施工計劃要細化到年、季、月、周，并有相應(yīng)的節(jié)點考核獎罰，加強時間上、空間上的整體協(xié)調(diào)，加強進度檢查，特別是關(guān)鍵工序，定期召開工程例會，及時對進度完成情況進行分析、考核、調(diào)整，確保目標工期，防止拖期風(fēng)險。（3）安全方面：據(jù)統(tǒng)計，施工現(xiàn)場發(fā)生的安全事故，80%以上都與分包有關(guān)。安全管理的好壞，直接影響公司的社會形象。在明確責(zé)任目標的同時，采取經(jīng)濟手段來保證安全管理制度的落實，要配備有資質(zhì)的專職安全員，強化現(xiàn)場安全隱患的過程檢查和規(guī)避。（4）、成本方面：項目部要關(guān)注分包方的成本，幫助分包方進行成本控制。積極進行現(xiàn)場協(xié)調(diào)、配合，搞好服務(wù)，避免或減少分包方窩工、返工現(xiàn)象發(fā)生；對分包方的成本要進行摸底，主要分包項目要在項目實施兩個月內(nèi)出具分包成本評估報告，及時了解分包方的真實經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)潛在的經(jīng)營風(fēng)險，及時給予指導(dǎo)幫助。幫助分包方控制好成本，使分包方在同樣的價格下可以獲得更好的效益，增強分包方對項目部和公司的信任，從而在今后的合作中能夠接受更低的分包單價，增大公司的市場競爭力。

5、加強結(jié)算支付管理，杜絕財務(wù)風(fēng)險。

分包合同中應(yīng)審慎決定付款的比率、時間、方式。應(yīng)要求分包方繳納履約保證金，為勞務(wù)工購買人身意外傷害保險。項目部應(yīng)及時規(guī)范地辦理分包方的結(jié)算，建立相關(guān)的各類臺賬并及時更新；分包方的領(lǐng)料及公攤費用要及時入賬，特別是輔材、水電等易被忽視，以免滿付、超付工程款。以結(jié)算單作為中期撥付工程款的依據(jù)。留足保證金，以防范分包方在當(dāng)?shù)乜赡苓z留債務(wù)產(chǎn)生的風(fēng)險。將工程款的支付與重大節(jié)點完成考核相給合，以支付來促進工程進度。理順項目部支付流程，便于內(nèi)部溝通。資金緊張時，在傳統(tǒng)節(jié)日及開學(xué)前，要籌措專項資金支付民工工資，避免激化矛盾，創(chuàng)造和諧的用工關(guān)系。加強對分包方資金流向的監(jiān)控，確保資金?？顚Ｓ谩Ｃ鞔_分包方已完工程的照管責(zé)任，減少缺陷修補資金支出。注意防范稅務(wù)風(fēng)險。

6、將分包管理納入項目整體管理體系，尊重分包，激勵分包。

項目部和分包方是風(fēng)險共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系，服務(wù)既必不可少，也有利于提高管理效率。服務(wù)主要體現(xiàn)在：先進管理經(jīng)驗和模式的灌輸；對分包方管理技能、管理方法、良好作風(fēng)、良好對外形象等方面的指導(dǎo)；監(jiān)理及業(yè)主等方面信息的適時溝通；有針對性地幫助解決施工中的難題；協(xié)助分包商對內(nèi)、對外關(guān)系的協(xié)調(diào)等。項目部的有關(guān)會議、組織的勞動競賽、先進集體及個人的評選盡可能讓分包方參加，使分包方切實感到是項目部的一分子。了解分包方的思想動態(tài)、切實需求，積極幫助解決生活中的實際困難。可利用業(yè)余民工學(xué)校的形式，因地制宜、因時制宜加強對分包方的培訓(xùn)。對分包方適當(dāng)授權(quán)，以強化目標管理，共創(chuàng)雙贏的和諧局面。一項分包工程完工后，項目部的合同管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，對分包方的施工能力、施工進度、工程質(zhì)量以及信譽等情況作出評價。

7、加強公司的指導(dǎo)和監(jiān)督

規(guī)范分包管理，公司對項目部的指導(dǎo)和監(jiān)督必不可少。一是對新中標項目要組織進行分包策劃，確定分包項目和分包模式；二是應(yīng)建立分包單價庫，對項目部的分包單價提供指導(dǎo)；三是負責(zé)組織限額以上的分包合同的分包方選擇和合同審批工作；四是應(yīng)加強對項目部的分包項目履約信息收集和現(xiàn)場檢查工作，密切關(guān)注項目進度、質(zhì)量、安全、經(jīng)營結(jié)算等情況，對存在的困難和問題及時予以解決；五是嚴格有關(guān)責(zé)任追究，監(jiān)控發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)或不符合公司管理規(guī)定的，要嚴肅處理，該罰的罰、該撤的撤、觸犯法律的要移送司法機關(guān)處理，決不姑息。確保項目管理目標始終處于受控狀態(tài)。

六發(fā)展趨勢

1、國際建筑市場流行做法。國際建筑市場項目管理的流行做法是：以工程總承包模式為主流，以“他人控制”理念為主導(dǎo)；施工組織的流行做法是：承包人充當(dāng)工程組織管理角色，具體工程通過專業(yè)分包實施。

第7篇：加強分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；合同；問題；辦法

Abstract: This paper presents a comprehensive analysis of contract management in construction enterprise the problem that exists in the job, put forward corresponding settlement method.

Key words: construction enterprise; contract; problem; solution

中圖分類號：TU2文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

合同管理工作是建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)各級管理者要正確認識合同管理工作的重要性，以人為本，用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟管理工作，加大合同管理工作的投入，規(guī)范合同工作程序，提高合同管理人員綜合素質(zhì)，充分發(fā)揮合同工作在

經(jīng)濟管理中的積極作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

1 施工企業(yè)工程合同管理的定義

施工企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當(dāng)事人的合同依法進行訂立，履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓，終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。加入WTO意味著我國的施工企業(yè)已面向國際市場，參與國際競爭，但合同管理仍然是我國施工企業(yè)項目管理中最為薄弱的環(huán)節(jié)。

1.1 工程合同管理的內(nèi)容

工程合同管理工作涵蓋從投標到工程竣工驗收的全過程，具體來說，工程合同管理的內(nèi)容分為以下幾個方面：

1.1.1 招投標階段的合同管理工作

對招標文件進行分析，對合同文本進行審查，做好相應(yīng)的分析報告，對合同的風(fēng)險性及利潤的空間做出評估。進行工程合同的策劃，解決各合同之間的協(xié)調(diào)問題，并對分包合同進行審查。對合同的簽訂、修改等進行法律方面的審查。

1.1.2 合同實施過程中的管理工作

建立合同實施的保證體系，以保證合同實施過程中的一切事務(wù)性工作能有秩序地進行，使工程全程處于控制中，保證合同目標的實現(xiàn)。對合同實施情況進行跟蹤，將合同實施情況與合同分析資料進行對比分析，找出其中的偏離，監(jiān)控合同的履行情況，對合同實施方面提出意見、建議。進行合同變更管理主要包括：參與變更談判，對合同變更進行事務(wù)性處理，落實變更措施，修改變更相關(guān)的資料，檢查變更措施的落實情況，解決工程項目合同糾紛，落實日常的索賠和反索賠工作。

1.2 工程合同管理的意義

施工項目管理的過程，就是一個完整的合同履行過程，它包括了質(zhì)量、工期、資源、安全的管理，也包括了分包和預(yù)算管理。這些管理均是以合同管理為前提條件的，離開了合同管理，項目管理無法進行，施工項目成本的預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等成本管理的系統(tǒng)也將無法進行。所以說，施工企業(yè)所有工程項目的對外經(jīng)濟業(yè)務(wù)，都要以經(jīng)濟合同為紐帶建立關(guān)系，以明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

施工企業(yè)為了在競爭中求生存求發(fā)展，除了堅持文明施工、安全施工、科學(xué)管理，就是要抓好質(zhì)量、抓好合同管理。合同管理做得好，才能控制好成本，才能為企業(yè)帶來利潤，反之，將會使施工企業(yè)受到虧損。

2 合同管理現(xiàn)狀分析

市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)的外部環(huán)境日益紛繁復(fù)雜，企業(yè)快速發(fā)展和規(guī)范化經(jīng)營要求進一步強化合同管理工作。然而，施工企業(yè)現(xiàn)有的合同管理機制遠遠不能適應(yīng)企業(yè)規(guī)?；焖侔l(fā)展的需要。分析施工企業(yè)在合同管理方面存在的問題，主要是由以下幾個方面的原因引起。

2.1合同管理得不到重視，工作簡單化

施工企業(yè)中相當(dāng)一部分中層領(lǐng)導(dǎo)重經(jīng)營輕生產(chǎn)，對合同管理工作不重視，合同的訂立、履行過程缺乏有效的控制、監(jiān)督和檢查。有些合同管理人員缺乏合同管理知識，個別經(jīng)濟往來不簽書面合同；合同條款不完全，內(nèi)容不清楚，無違約責(zé)任；不審查業(yè)主資格、資金、信譽情況，盲目簽訂合同。項目部合同管理工作混亂、無計劃、不按程序辦理，下屬機構(gòu)業(yè)務(wù)部門簽訂合同不匯報送審，有些領(lǐng)導(dǎo)也不征求業(yè)務(wù)部門的意見，造成合同管理盲目化、隨意化。

2.2 勞務(wù)分包不規(guī)范，合同管理存在隱患

對于分包管理，施工企業(yè)下屬機構(gòu)不按程序進行評審和篩選，或者僅僅走走形式，有的下屬單位更是使用“關(guān)系”包工隊，這些包工隊不具備施工能力，現(xiàn)場管理混亂，分包人員不服從現(xiàn)場施工人員的安排，直接影響了工程合同的順利實施。

由于工程分包管理不到位，常常出現(xiàn)工期滯后、質(zhì)量達不到要求、安全存在隱患等問題，使得施工企業(yè)在工程施工中常用處于被動的地位，建設(shè)單位常以此作為扣壓工程款的借口。還有一些分包隊伍施工的工程，竣工交付使用幾年后，工程質(zhì)量問題暴露出來了，導(dǎo)致日后工程返修，企業(yè)還得花大量資金去整治分包隊伍留下的病害工程。不但使企業(yè)遭受經(jīng)濟損失，還直接影響了企業(yè)的社會信譽。

2.3 缺少激勵機制，合同管理的積極性不高

由于項目部實行項目經(jīng)理負責(zé)制，除項目經(jīng)理等少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層人員以外，其他員工對合同管理的積極性不高，很多人寧愿做具體的施工工作，都不愿從事合同管理，普遍認為合同管理工作繁瑣、辛苦，看不到成績。

事實上，項目的合同管理只靠管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的努力是遠遠不夠的，如果缺少項目普通員工的參與，上下就難以形成合力，合同的順利完成就難以得到保證。

2.4 合同管理體系不健全

部分基層單位在合同管理方面比較薄弱，普遍都沒有設(shè)置專門的合同管理部門，只是將合同管理的職能放在工程部或其它部門，由工程統(tǒng)計人員代為管理。具體承擔(dān)工程施工任務(wù)的項目部也沒有設(shè)立專職的合同管理崗位。

部分施工企業(yè)在合同管理方面，制度不完善，有些合同制度的訂立與實際的操作有較大差距。

3 解決問題的辦法

如何有效地實施工程合同管理，針對合同管理中存在的問題，本文認為應(yīng)做好以下幾方面的工作：

3.1 加強隊伍建設(shè)，提高人員素質(zhì)

新時期的合同管理工作要求相關(guān)人員除了具備專業(yè)合同管理知識外，還要懂得工程施工、工程造價、成本控制等知識，對合同人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力有更高層次的要求。

建筑施工企業(yè)必須培養(yǎng)一支具備合同業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識、施工專業(yè)技術(shù)知識、業(yè)務(wù)素質(zhì)高、責(zé)任心強、開拓進取的專業(yè)人才隊伍開展合同管理工作。企業(yè)應(yīng)組織合同管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)合同管理知識、工程管理知識、法律制度和計算機技術(shù)，鼓勵專業(yè)人員參加業(yè)務(wù)水平及技術(shù)職稱考試，提高專業(yè)人員綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，引導(dǎo)專業(yè)人員積極參與企業(yè)經(jīng)濟管理和經(jīng)營管理，促使企業(yè)管理水平提升到更高層次。

3.2 嚴格分包審批，完善分包管理

對于分包隊伍的選擇，一定要完善分包申請審批手續(xù)，廣泛選擇投標單位。招標過程要公開、透明，避免暗箱操作，減少人為因素的影響。嚴格審查分包隊伍的資質(zhì)、業(yè)績、人員條件是否符合招標工程的需求，以往履約記錄是否良好。通過公開透明的審查，確保選取到有一定實力，信譽好的分包合作方。

加強分包管理，應(yīng)以合同管理為主線，嚴格規(guī)章制度，確保分包工程的順利實施和分包合同的全面履行。對分包隊伍實行定期業(yè)績評價制度，對不合格的施工隊伍及時清退出場。

3.3 建立激勵機制，加強合同管理

通過建立合同管理激勵機制，激勵現(xiàn)場管理人員加強合同履約過程的管理，做好施工現(xiàn)場進度、安全、質(zhì)量的控制。嚴格按照施工合同，按期、保質(zhì)、保量完成施工合同約定的工程內(nèi)容。

在施工過程中，現(xiàn)場有關(guān)人員應(yīng)及時辦理有關(guān)合同變更，簽證確認等手續(xù)，及時向業(yè)主收取工程款，避免和減少施工企業(yè)呆賬、壞賬的產(chǎn)生，提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率，為企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)的良性循環(huán)打下堅實的基礎(chǔ)。對于資金的回收率達到一定指標的項目部，給予獎勵，從而調(diào)動合同管理人員的積極性。

3.4 建立和健全合同管理體系

在信息高速公路四通八達的今天，建筑施工企業(yè)的合同工作可以結(jié)合企業(yè)自身特點，運用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，加快企業(yè)合同網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)建設(shè)，建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的合同管理網(wǎng)絡(luò)。實現(xiàn)下屬單位合同信息的網(wǎng)絡(luò)直報，以及合同評審、會簽制度，及時反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。健全合同管理的組織網(wǎng)絡(luò)。各單位應(yīng)根據(jù)施工情況，設(shè)立專職或兼職合同管理部門。各項目部要設(shè)立合同管理崗位，真正地使合同管理工作覆蓋企業(yè)的每個層次，延伸到每個角落。

明確各級合同管理部門的職責(zé)。合同管理部門主要負責(zé)合同的簽訂及合同履行過程的監(jiān)督、評審以及追收工程款、組織仲裁、訴訟等責(zé)任；項目部負責(zé)合同履約過程的正確實施，按施工合同的要求，按時保質(zhì)完成工程施工任務(wù)。各級合同管理部門要做到職責(zé)分明，溝通暢順，及時反饋合同管理信息，確保合同管理的時效性。

參考文獻：

第8篇：加強分包管理的建議范文

關(guān)鍵詞：工程項目 項目管理總承包模式

Abstract: with the development of economy, can say the market environment changed, is necessarily an internal system reform and mechanism innovation. In the construction industry is no exception. The development of the market economy, the emergence of a project contracting model, this model building project to bring profound effect. Currently, the project management contract model has become conforms to China's industrial and civil building market demand an ideal management mode. This article in view of the project management contract on the set and working principle and project management in the implementation of the general contracting process of construction pilot operation and completion acceptance order.

Keywords: project general contracting project management mode

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號

為了進一步提高專業(yè)化水平，使工業(yè)和民用建筑施工團隊達到最優(yōu)，施工投資最小，效益最大，出現(xiàn)了工程項目的總承包模式。在工業(yè)和民用建筑中，這種承包模式的使用范圍十分廣泛。該模式做到了優(yōu)勢互補，增強了市場競爭力。在現(xiàn)代的工業(yè)和民用建筑中，采用這種總承包的模式，可以有效地提高工程項目的效益。

一 項目管理總承包模式

即將在建的工業(yè)和民用建筑中，施工總承包管理模式是指業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。在一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工。項目總承包模式有其工作和設(shè)置的原則。

1. 確立總原則

總承包商實施項目管理應(yīng)遵循如下原則:第一，一切工作均已實現(xiàn)總目標為出發(fā)點,滿足業(yè)主在招標文件中提出的和在工程實施過程中可能提出的要求。第二，以專業(yè)的水準，認真負責(zé)的工作態(tài)度,為業(yè)主提供全過程、全方位的管理服務(wù)。特別是抓好運行管理中的跟蹤服務(wù)和提出合理化建議措施等。

2. 各個具體部門的設(shè)置

總承包商應(yīng)對項目的規(guī)模進行總體把握，從建筑項目的規(guī)模出發(fā)，建立與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部。并且根據(jù)需要設(shè)立其他的部門。每個部門分工負責(zé)相互合作，共同完成了對建筑項目的承包管理。

3. 設(shè)定總目標

滿足業(yè)主對項目使用功能中外企業(yè)經(jīng)營管理的要求, 并確保完成業(yè)主對工程質(zhì)量與安全、工期及投資的目標, 使項目建成為當(dāng)?shù)匦蜗蠊こ獭?/p>

二 施工過程中項目管理總承包模式的應(yīng)用。

在工業(yè)和民用建筑項目中，采用總承包模式，尤其適合能夠邊設(shè)計邊施工的工程項目，其有利于縮短工期，使項目早日投入適用。

1.在工程造價上，可以有效降低造價

負責(zé)各分包商提交的工程預(yù)決算及有關(guān)費用簽證的初審工作,并報業(yè)主核定。審查分包商月度工作量報業(yè)主審核后作為每月工程款的付款依據(jù)。隨時接受業(yè)主的查詢并定期與業(yè)主代表和有關(guān)管理人員對成本控制情況進行評估, 提出改進意見。根據(jù)概算投資對項目分部分項工程成本控制執(zhí)行情況進行詳細的分析,并定期書面報業(yè)主。在工程總承包模式中，由于承包商在設(shè)計的早期階段就介入了項目，因此能夠?qū)⑵湓谑┕し椒?、降低成本、縮短工期、設(shè)計在施工中實現(xiàn)的可行性等方面的知識專業(yè)技能體現(xiàn)在設(shè)計文件中，有效地優(yōu)化設(shè)計。部分施工圖設(shè)計完成后，即可進行部分施工招標，確定相應(yīng)的合同價，分包合同價比較準確；對施工總承包管理方的招標只確定總包管理費，無合同總造價。

2.在施工進程上，可以縮短工期

施工總承包管理模式的招標不依賴于施工圖紙出齊，可以就分包項目提前招標、開工、縮短建設(shè)周期。由于設(shè)計和施工人員在設(shè)計階段就有較多接觸和交流意見的機會，當(dāng)項目在施工階段遇到問題時，有了前期的充分交流的鋪墊，問題的解決將更加便捷、容易，可提高工程建設(shè)效率，避免無謂的扯皮?？偝邪虒こ踢M度制定項目總進度網(wǎng)絡(luò)和分項工程網(wǎng)絡(luò)計劃,確定控制節(jié)點,提出控制計劃目標，為分包商準確掌握施工進度提供參考依據(jù)。做好工程進度管理工作主要要求項目管理總承包商制定科學(xué)合理的進度計劃，準確掌握總進度和分階段進度。各分包商無論是在在招投標中的進度計劃還是在合同確認期間的進度計劃,都必須納人總承包商制定的工程總進度計劃和分階段計劃控制之中，以便總承包商對工程進度進行總體把握，合理規(guī)避施工風(fēng)險。施工進度采取動態(tài)控制的方式，針對施工過程中的突發(fā)狀況及時分析，平衡和調(diào)整好工程進度。必要時, 根據(jù)實際情況對分析階段計劃和月度計劃進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以保證節(jié)點控制目標的實現(xiàn)。

3.在建筑質(zhì)量控制上，可以有效地提供建筑質(zhì)量

施工總承包管理方負責(zé)分包項目的質(zhì)量控制；各分包合同交界面的協(xié)調(diào)控制也由施工總承包管理方負責(zé)，由此減輕業(yè)主工作量和管理負擔(dān)。

對施工單位所編制的施工組織設(shè)計進行審查，對工程技術(shù)措施從可行性與經(jīng)濟性方面加以分析，對設(shè)計方案不合理之處提出整改意見。加強對原材料采購使用的質(zhì)量控制與監(jiān)管，認真審查施工單位提供的裝飾材料樣本，并在獲得業(yè)主監(jiān)理部門確認同意后，對材料樣品采取相應(yīng)保護措施,加以封樣，以此督促和檢查施工單位是否嚴格按樣品采購相應(yīng)材料。督促和檢查分包商嚴格按照現(xiàn)行施工驗收規(guī)范和設(shè)計圖紙要求進行施工。檢查設(shè)計變更和工程聯(lián)系單的執(zhí)行情況,負責(zé)處理施工過程中發(fā)生的技術(shù)問題,并報設(shè)計院或業(yè)主確認后實施。負責(zé)處理工程質(zhì)量事故,查明質(zhì)量事故原因和責(zé)任, 提出相應(yīng)處理方案報業(yè)主備案,并負責(zé)事故處理方案的落實。

4.合同管理。

如果所有分包合同的招標、合同談判、簽約工作都由業(yè)主負責(zé)，則業(yè)主的合同管理工作量大，對業(yè)主不利。反之則可減輕業(yè)主的負擔(dān)。相應(yīng)的，對分包工程款的支付也有總承包管理方支付和業(yè)主支付兩種方式，前者對總承包管理方管理分包商更為有利。

5. 組織協(xié)調(diào)

施工總承包管理方要負責(zé)對所有分包商的施工管理及組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作。但是，如果分包合同都由業(yè)主簽訂，又會在一定程度上削弱施工總承包管理方對分包商的管理。

6.試運行與竣工驗收階段

設(shè)備之調(diào)試如屬于生產(chǎn)性項目, 應(yīng)在分工區(qū)或車聞?wù){(diào)試成功的基礎(chǔ)上,組織有關(guān)各方進行總體調(diào)試。如屬于民用設(shè)施,如賓館、公共建筑物等,應(yīng)組織進行水電、供暖、通風(fēng)、排污、制冷等設(shè)施調(diào)試。調(diào)試合格后辦理相應(yīng)手續(xù)。 工程驗收與質(zhì)量等級評定基礎(chǔ)工程、主體結(jié)構(gòu)工程、裝修工程等十大分部工程的質(zhì)量等級應(yīng)在施工過程中及時經(jīng)組織相關(guān)單位驗收會簽。工程全部完工后, 在項目經(jīng)理部內(nèi)部總體驗收合格的基礎(chǔ)上。由項目總工程師組織相關(guān)單位進行竣工驗收, 并根據(jù)質(zhì)量等級評定標準進行質(zhì)量等級核定。 組織會簽竣工驗收合格證書, 并將工程移交業(yè)主使用。

三 結(jié)束語

隨著我國建筑市場的不斷發(fā)展與完善，招投標模式已經(jīng)發(fā)展成為我國建筑市場工程承發(fā)包的主要形式。工業(yè)與民用建筑項目管理模式的進一步推進，在一些大型的工民建設(shè)項目中，現(xiàn)在,一些大型工民建項目已經(jīng)逐步采用項目管理總承包模式來對建筑項目進行開發(fā)管理工程項目的施工組織設(shè)計與其工程造價有著密切的關(guān)系。工程項目負責(zé)人應(yīng)該不斷提高對施工組織設(shè)計的要求和水平，不斷提供施工技術(shù)的水平，在保證工程質(zhì)量和滿足工期的前提下，優(yōu)化施工方案是控制和降低工程造價，是降低工程項目的重要舉措。

參考文獻：

第9篇：加強分包管理的建議范文

【關(guān)鍵字】國內(nèi)工程；總承包；問題和對策

隨著人民生活水平的不斷提高，人們對于自身的居住環(huán)境以及國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也越來越關(guān)系，這樣既能夠體現(xiàn)出我國人民生活水平的進步，又能夠體現(xiàn)我國人民主人翁的意識不斷加強。為此，對于工程建設(shè)的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對于人民群眾來說，最重要的就是生命和財產(chǎn)安全。為了提高工程建設(shè)的質(zhì)量和安全，我國的工程項目開始實行總承包模式。但是由于發(fā)展時間不充裕，發(fā)展條件不完善，導(dǎo)致總承包模式存在各種各樣的問題。

一、總承包模式

所謂的工程總承包模式，就是指具有從事工程總承包資質(zhì)的企業(yè)接受業(yè)主或企業(yè)的委托，根據(jù)合同的要求對工程項目進行全過程的承包，包括工程項目可行性研究、對工程項目進行勘測、對工程項目的設(shè)計、用于工程項目施工的材料采購以及施工、工程竣工之后的驗收工作等環(huán)節(jié)。也可以說，工程承建單位從開始到結(jié)束，對于整個工程項目進行全權(quán)負責(zé)的一種承包方式。需要特別強調(diào)的一點是，工程總承包企業(yè)一定要具備國家住建部或者省市級辦法的相應(yīng)資質(zhì)證書。

二、我國總承包模式發(fā)展現(xiàn)狀

我國對于工程項目的管理與研究比外國晚了很多，直到1982年通過世界銀行貸款建設(shè)魯布革水電站才真正意義上標志著我國總承包模式的正式開始實行。當(dāng)時我國開始形認識到施工管理體制必須要變革的原因在于國外先進的管理經(jīng)驗以及完善的管理體系，是我們意識到自身的不足。并且在1984年，率先通過項目國際招標的模式進行工程的總承包。不但縮短了工期，而且降低了工程總體造價，經(jīng)濟效益十分顯著。之后在能源系統(tǒng)、有色系統(tǒng)等設(shè)計單位的工程建設(shè)中逐步應(yīng)用工程總承包的推廣實驗，取得了很大的進步。

在1987年，我國開始對工程總承包模式提出了具體的規(guī)劃和要求，并且設(shè)立了一批試點展開工作。明確的我國在施工管理體制改革的總方向，并且批準EPC全過程總承包試點。在1999年，國家首次明確了國際工程公司的基本特征和條件，并且之處必須將有能力發(fā)展成為國際性工程公司的企業(yè)努力的培養(yǎng)，而且制定了相關(guān)的政策與措施。2000年1月，我國正式施行《中華人民共和國招標投標法》，為我國能夠順利的進行項目承包做出了具體的保障措施。并且在2003年的2月份，真是出臺相關(guān)的文件，對建設(shè)項目組織方式進行了具體的改革。

三、我國項目總承包管理方面存在的主要問題

1、總承包組織結(jié)構(gòu)存在問題

由于我國在過去一直實行計劃經(jīng)濟體制，所以在總承包過程中會存在企業(yè)、部門和地區(qū)三方面的權(quán)利分管的情況，而且在很長時間之內(nèi)都難以形成共同合作的承包模式。由于現(xiàn)階段我國的工程總承包模式尚處于探索發(fā)展階段，所以在行業(yè)內(nèi)存在許多改革政策與方向還不是非常明朗，例如勘察、設(shè)計等單位的改制方向還沒有將項目總承包當(dāng)做主導(dǎo)方向等問題。

2、對于總承包的管理模式理解存在問題

隨著我國加入世界貿(mào)易組織之后，面臨的機遇和挑戰(zhàn)也更加的復(fù)雜多樣，對于各種國際同行的MC模式、NC模式、BOT模式等模式的了解還不充分，導(dǎo)致在國際市場競爭中沒有話語權(quán)。

3、對于總承包管理沒有徹底認清

很多人對于總承包的組織關(guān)系沒有徹底的認清，只是簡單的以為總承包管理就是多加了一筆管理費而已，“小業(yè)主、大管理、總承包”這樣的觀念依然存在，說明總承包管理的地位仍然被忽略。

4、業(yè)主的行為不規(guī)范

在工程總承包項目中，由于業(yè)主建設(shè)的目的，籌資的方式存在差異，而且對于建筑法和招投標法的理解也不相同。這樣的差異就會致使業(yè)主會選擇逃避相關(guān)的法律和法規(guī)的限制，從而把整個工程進行隨意的拆解，而且工程的各個階段進行分批、分段的進行招標，甚至還通過壓價承包、墊資承包、隨意分包、收取回扣等方式獲取非法收益。這些不規(guī)范的行為對于工程總承包管理的開展容易造成非常不利的影響。

四、加強項目總承包管理的幾點對策

1、重視總承包管理機制

對于項目工程總承包管理，要明確總分包的管理責(zé)任制，要根據(jù)合同作為總承包的權(quán)利與責(zé)任的劃分標準。即總承包商要對業(yè)主全權(quán)負責(zé)，而分包要對總包全權(quán)負責(zé)。這樣的情況下就能夠保證權(quán)利與責(zé)任進行相互對接，形成統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一管理的管理機制?？偘鼏挝粚τ谑┕す芾?、造價、索賠等方面的工作也會與業(yè)主進行全權(quán)負責(zé)。這樣的結(jié)果就能夠使得總包單位能夠為分包單位提高更加高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和保障，而且也能對業(yè)主進行負責(zé)。

2、提高總承包管理水平

由于我國目前的工程咨詢公司通常的業(yè)務(wù)是對于項目進行編制建議書和醒目可行性報告，設(shè)計院對于采購和施工管理也不負責(zé)，監(jiān)理公司也只是對于實際的施工階段進行質(zhì)量監(jiān)督。為此，總承包管理必須要不斷的提高自身作為一個系統(tǒng)工程的科學(xué)管理工具的作用，不斷的對我國目前總工程承包管理的不足和缺點進行不斷的完善與總結(jié)。

3、提高業(yè)主的行為規(guī)范

基于我國我國目前建筑市場行業(yè)法制法規(guī)不完善的現(xiàn)象極其普遍，為此必須要建立和健全法律法規(guī)，做到有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究。要建立健全市場規(guī)范以及相關(guān)的規(guī)范和制度。要保證制度的覆蓋范圍廣闊，相互之間的配合一定要匹配，避免制度出現(xiàn)相互重疊或者出現(xiàn)空缺。各個執(zhí)法部門也要強調(diào)自身調(diào)控只能，充分運用法律法規(guī)等手段，不斷的培育和發(fā)展建筑市場的規(guī)范性，保證建設(shè)項目的全部施工過程都依法執(zhí)行。

4、充分總承包的整體優(yōu)勢

工程總承包的整體優(yōu)勢十分明顯，所以在項目施工的過程中要進行全面的執(zhí)行整體性，從而使業(yè)主對于自己的管理能力與綜合能力得到大幅度提高，而且在簽訂總承包合同之后，要積極的進行工程的組織管理形式進行全面的監(jiān)理，從而把總承包商的責(zé)任全面慣著到整個工程的各個環(huán)節(jié)之中，從而提高總承包的總體質(zhì)量和整體效率。

結(jié)束語：伴隨著經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展，我國的社會經(jīng)濟增長水平有了大幅度的提升，并且推動了科學(xué)技術(shù)的不斷進步，使得我國各種項目工程的建設(shè)量不斷增多，而且用戶對于項目工程的要求也在不斷提高，涉及到的領(lǐng)域也變得非常全面。傳統(tǒng)的工程承包模式由于步驟冗雜，而且相互之間不能形成有效的體系，各個環(huán)節(jié)各自為營，相互脫節(jié)，由此造成了工程項目的施工時間過長，施工效率低下，投資收益不明顯等狀況。為此，對于工程建設(shè)的施工環(huán)節(jié)的質(zhì)量保證也在不斷的發(fā)生變革，對于人民群眾來說，最重要的就是生命和財產(chǎn)安全。為了提高工程建設(shè)的質(zhì)量和安全，我國的工程項目開始實行總承包模式。針對這些問題，本文通過對于國內(nèi)工程總承包模式的簡單概括，針對國內(nèi)工程總包模式的現(xiàn)狀以及問題加以分析，并且提出了相對的解決之道，旨在提高我國工程總承包的發(fā)展。 參考文獻：

[1]工程項目建設(shè)總承包管理手冊.〔M〕中國勘躊設(shè)計協(xié)會，北京，1992.

[2]賈成貴.淺談以設(shè)計為主體的工程總承包〔J〕.輕金屬，2003.2.