工程分包管理總結精選(九篇)

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第1篇：工程分包管理總結范文

【關鍵詞】輸變電工程；分包；管理

近年來，電網輸變電工程建設任務繁重，電網建設規模創歷史最高紀錄，高峰時段參建人數達25萬多人，其中70%左右是分包人員。施工分包管理水平的高低、好壞，對工程建設各類目標的實現，尤其對項目安全目標的順利實現起著至關重要的作用。在從事輸變電工程管理工作多年，并結合現場實際，本文總結了幾點在分包管理方面的經驗，以供共同探討。

一是建立分包管理制度。為規范輸變電工程分包管理，依據國家有關法律法規，結合項目實際情況，首先需制定輸變電工程分包管理辦法。管理辦法要遵循“統一準入、全面管理、過程控制、嚴格考核、誰發包誰負責”的原則，對分包隊伍的準入條件進行統一，全面全方位對分包管理進行動態過程管控，實行嚴格考核，確保落實發包單位的分包責任。分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業工程或勞務作業發包給其它具有相應資質等級的施工企業完成的活動。分包分為專業分包和勞務分包。辦法中需要明確勞務分包商需具有相應的勞務作業能力，不得再次分包；施工承包商對分包商的管理方式應與其分包形式一致；輸變電工程的主體工程不得進行專業分包；輸變電工程禁止轉包或違規分包；禁止無資質隊伍采取資質借用、掛靠等手段參與分包；嚴禁施工承包商以包代管、以罰代管。

二是細化措施，有效落實。一是建立統一的合格分包商名錄，要求所有輸變電工程必須從合格分包商名錄中擇優選用符合分包內容和方式的分包商；為防止分包商超能力承攬任務，要對擬選用的分包商同時承攬分包任務情況再次進行核查，杜絕分包商超能力承攬任務。另一方面，要積極督導施工企業與長期良好合作，主動規范遵守規章制度要求的骨干分包隊伍建立合作關系。通過適時開展分包商資格審查活動，使能力強、信譽高、資格滿足要求的骨干分包隊伍全部進入合格分包商名錄，確保所有輸變電工程選擇的分包商資質均合法、有效。二是加強輸變電工程分包準入環節管理，充分利用公布的分包商法人、資質、資信、賬號等信息，通過審查原件、掃描件備案等手段，核實授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規；三是制定輸變電工程專業分包、勞務分包兩個合同范本，全面應用于各類輸變電工程，從源頭上杜絕私自擴大分包范圍、變相轉包、對主體工程進行違規專業分包等問題；修訂完善分包安全協議范本，全面應用于甘肅公司各類基建工程。合同會簽時，結合工程具體情況，要求由不同專業部門審查分包合同內容和形式的合法性，基本信息的準確性和完整性，協議條款的完備性和嚴密性，專項條款的實效性。工程實施過程中，隨時抽查發包單位支付分包工程款項的情況，督促嚴格按照合同約定進行分包結算。四是制定《輸變電工程施工分包管理工作手冊》，全面全方位指導輸變電施工分包全過程管控的具體流程和工作方法。《手冊》可從計劃申請、合同協議、入場驗證、過程管控、考核評價等五個關鍵環節入手，對分包管理具體實施單位、項目部每個環節“做什么”、“怎么做”進行明確、規范，要對應細化專業工作模板，明晰工作程序，便于參建單位在不同環節對照執行，也易于統一思想、統一標準，便于各級分包管理工作檢查。五是建立對輸變電工程分包管理情況動態監管機制。分包動態監管采取“各負其責，分步推進”的原則實施。各責任主體、各管理層級特別是施工總承包單位、現場三個項目部要切實落實分包動態監管基礎工作。分包動態監管主要包括分包計劃、隊伍選擇、合同管理、人員管理、評價考核等方面的動態管控。分包動態監管目的是規范分包管理關鍵環節的管控方法，實現各管理層級對分包全過程管理關鍵環節的實時監督掌控，有效解決分包管理中存在的制度落實不到位等突出薄弱環節，防范工程建設過程中的安全穩定風險、經營管理風險，提高各責任主體分包管理的自覺性和針對性，促進工程建設安全質量管理水平的不斷提高。

三是突出分包過程管控。制定“輸變電工程分包管理檢查大綱”，設置針對施工、監理和業主三個項目部的檢查內容，開展常態監督，并組織專項檢查。嚴格審查分包計劃、分包商資質、分包合同內容和金額、履約情況、安全協議及分包信息逐級備案情況。重點落實勞務分包“同進同出”管理責任，是否采取打卡考勤、作業前簽字、安全監護等措施，分包款支付，分包合同與資金流向是否相符等關鍵內容；將進場人員的信息管理，分包人員的教育培訓，現場分包機械機具及安全防護用品使用管理情況，分包作業施工安全方案編制、審核，分包作業安全風險防控交底等作為重點檢查內容。隨時掌握分包人員資格能力，體檢保險辦理，考勤及工資發放等情況，發現問題及時督導閉環整改，確保分包過程管理可控、在控。工程完工后，各在建項目部對項目使用的分包單位，從安全、質量、進度、機具、人員等管理方面對分包商進行評價，按“優良、一般、較差”三類評定分包商等級。建立優勝劣汰的分包隊伍準入機制，實行排序末位淘汰，篩選出骨干施工分包商隊伍，依托網絡技術和標準工藝實訓基地，對分包作業核心人員進行理論和實踐培訓考核，提高分包隊伍安全質量意識和技能水平，深化合格分包商名錄的應用。

四是構建全方位監督體系。以協同監督工作機制為平臺，采取“多部門協同，全方位管理”手段，建立分包管理組織機構、明確管理職責。本著“依法合規、誰發包誰負責、分級監控”原則，與依法治企工作統籌兼顧，與效能監察相結合，會同技經、審計專業加強輸變電工程工程分包管理，進一步規范輸變電施工市場秩序和工程承發（分）包各方的安全管理責任，全面落實政府部門和行業對工程發包與承包項目的相關要求。采取施工分包隊伍公示措施，在網站、宣傳欄等位置將工程項目分包情況進行公示，明示分包隊伍、項目負責人及質安員的姓名、聯系電話、分包范圍等分包信息，自覺接受業主、監理以及相關各方監督。將工程分包管理納入各級紀檢監察和審計部門監督和定期報告的重點內容，要求紀檢監察審計部門定期檢查本單位工程的分包管理情況，構建起橫向多部門、縱向各層級全面監督、共同治理的全方位監督體系。

五是明確責任加大考核。制定《輸變電工程施工承包商不良行為考核辦法》，將分包管理按體系建設、資質管理、合同管理、過程管控、隊伍培訓、信息管理和考核評價等內容，對施工承包商違反合同約定相關條款的管理行為，給予相應處罰。并結合月度例會對分包管理情況進行及時通報，對于建設管理單位存在監督不到位等問題，納入月度、季度綜合評價進行考核；對于監理和施工單位存在的問題，按照制定的不良行為考核辦法，依次采取業主項目部考核、扣減評標分值、暫停授標、限制授標等措施進行處罰。

第2篇：工程分包管理總結范文

關鍵詞 線性項目 分包管理 思考 總結

一、前言

公司原來主要做傳統的水工項目，近些年因業務擴展需要承接了一些公路、鐵路等線性項目。因為線性項目一些突出的特點、項目管理團隊經驗局限、分包資源局限等多種原因，我們發現線性項目履行過程中分包管理問題較傳統水工項目大幅增加，影響工程的順利開展，增加了很多額外成本和費用，影響項目的整體效益。

二、線性項目的特點

公司承接的線性項目主要有鐵路、公路。這些項目共同的特點如下：結構相對復雜繁瑣、線路長、與外界接觸面廣、施工區域敞開、交叉干擾大、施工隊伍多、不確定性因素多等。

三、公司線性項目分包的現狀

筆者總結了這些年線性項目出現的一些問題，主要有如下幾類：

（一）熟悉的分包資源有限、新隊伍多

公司以前主要做傳統的水工項目，公司長期合作的隊伍也是做水工的，基本沒有線性項目施工經驗。據統計，最近幾年實施的幾條高速公路項目中，新隊伍的比例最高的達到90%，最低的也有60%左右。舊隊伍資源奇缺的現象在一些勞動密集的分項上尤為突出，如橋梁上部結構、邊坡附屬物等。

（二）施工過程中糾紛增多

公司在鐵路、公路項目的施工過程中，都發生過多起分包隊伍中途鬧事、法律糾紛、借民工工資為由提費用增加訴求，甚至有中途被迫將隊伍清退出場的情況。

（三）完工結算時分歧大、耗時長

項目完工后，與分包隊伍的結算分歧大、周期長。

（四）線性項目的效益不可控

好幾合同價格是評估認為還不錯的項目，但最終實施下來并沒有得到預期的效益，有些甚至從盈利倒轉虧本。

四、原因分析

結合這些年分包采購和管理的經驗，筆者認為公司目前的分包管理現狀主要原因有如下幾點：

（一）選用的隊伍本身存在問題

實際情況中，有時會碰到前期報價、商務階段是一個人，到后期老板就變成另外一個人。有些是沒一點工程經驗的人來管項目，比如在某個項目上，我們通過后來的深入溝通了解發現接項目的老板對工程項目沒有一點概念，以前從來沒有接觸過這個行業。有些是接到項目后收取管理費直接轉手，以轉包代管理。這其中包括拿到項目后整體抽點轉包和抽管理費后拆小轉包，還有一些甚至轉包幾手。

（二）公司現場管理團隊不固定、經驗有限

公司的線性項目非主流業務，近些年公司施工的線性項目，雖然管理人員有過類似的經驗，但只是部分，導致錯誤在不同的項目重復出現，重復交學費。而且沒有一個線性項目是項目經理從頭跟到尾的，有些項目甚至換了三四任項目經理。這會導致前任項目經理與隊伍之間的約定沒有形成書面資料，到后任時沒有交代清楚或者后任不認同，而引發分包隊伍矛盾。

（三）對線性項目的商務經驗不足

線性項目的商務經驗不足主要體現在如下幾個方面：

一是個別項目定價與實際相差較大或不平衡。工程前期，因為準備的時間不夠或者因為對設計及施工要求、市場情況了解不夠，個別項目的單價水平定得與實際市場上的真實價格相差較大。價格的不平衡會在發生與這些項目相關的變更時，引發管理或者協調方面的問題。

二是合同文本的可操作性不強。公司與隊伍之間最有效的文件就是分包合同，而按公司的合同編制導向和習慣，合同主要約定的是大方向的原則問題。由于線性項目的特點，要求合同有更多的細節規定，但雙方發生意見分歧時，如果在合同中找不到具體的約定，又沒有對一些具體的細節問題商談好，問題越積越多，到一定程度就會爆發。

（四）太注重隊伍采購過程

這些年，因為企業規范發展推行集中采購，同時也迫于上游價格的壓力，公司在選擇隊伍上，似乎太過注重所謂的低價，而忽略對低價可能會隱藏的風險進行評估。

（五）發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理

發生詢價條件變更、工藝變更，沒有及時處理。例如，公司某個項目路基分包中，因為近民房很多協調問題無法解決改為松動爆破+炮機鑿除工藝的施工，變更的內容快做完了價格還沒談好，分包隊伍擔心做完后談判更被動，剩最后一點工程量時就采取停工的方式來給項目部壓力。

（六）工期拖延、工效低

項目的計劃工效與實際能達到的工效偏差巨大，表現在計劃工期和實際工期上。2014年，我們抽了部分在施工過程中與隊伍有分歧或履約問題的分包項目進行了統計，發現這些項目普遍都是實際工期比計劃工期或詢價時假定的工期長，而且大部分超期嚴重，最少的超39%，最多的超期2倍。工期拖長有很多原因，如外天氣問題、分包隊伍的問題、管理問題等。不管什么原因，一般分包工程量固定不變，工期拖長或者達不到正常的工效，勢必造成分包隊伍的預期利潤降低或者虧損，分包隊伍就常常以鬧事為手段來索賠。

（七）新隊伍偏多、雙方沒有信任基礎、管理難度大

新隊伍對我們公司不熟悉，雙方都不信任，施工過程的任何小問題，如果沒有及時處理，勢必會導致大問題發生。

五、對后期線性項目的管理建議

（一）盡量保持項目管理團隊是固定的、有經驗的

前文有陳述，因為管理團隊不固定現實情況中發生了一些問題。建議公司如果考慮將線性項目作為一種持續延續的業務，那就盡可能保證一個相對固定有經驗的管理團隊。

（二）做好總體分包總體策劃

分包總體策劃包括分包標段范圍的劃分、分包邊界制定、分包方式的選擇等等。一個項目實施得是否順利，分包總體策劃起著關鍵的決定因素。線性項目因為存在很多外部干擾的不確定因素，建議盡量選擇風險小的分包模式，并且在定分包邊界時盡量不要讓分包隊伍背負太多他們無法承擔的風險。很多時候前期的合同簽得很好，風險都規避掉了，但到最后分包隊伍無法承擔風險時，還是會爆出問題。

線性項目路基及涵洞施工協調及干擾較大，盡量不要拆開分包，由分包隊伍統一平衡處理。邊坡綠色防護、主動及被動防護網之類的，有些專業性的項目建議不要跟路基放在一起分包。涵洞的計費模式不能與業主背靠背以延米長度計費，而應該以具體工序工程量計費。

（三）把好分包隊伍準入及選擇關

分包隊伍選擇的好壞，對整個項目分包管理至關重要，新隊伍準入及舊隊伍的選擇都必須嚴肅慎重。

對首次使用的新隊伍，應嚴格做好準入審查，嚴格審查分包方以前施工的工程類別、施工經驗業績、工程完成情況、履約信譽、管理人員素質、機械設備、單位情況、資產負債狀況，以及所用的單位是否掛靠、對隊伍的管控方式、是否有類似工程的施工經驗、在以往與其他單位的合作中是否有不良習慣等。通過這些審查，了解分包企業的施工實力，判斷分包方是否具有履約能力以判斷分包方是否可以在本企業分包工程，以及能夠分包哪些工程。

對老隊伍，也要詳細核實其在建項目的情況，如在建項目超過隊伍的承受能力，就算以往的履約情況再好，也有管理無法兼顧現場失控的風險。

（四）把握好定價及定隊伍的大原則

不能一味追求低價單位，其實分包價格只是項目成本組成的一小部分，分包價格低不代表其他方面的費用低。相應地，其他管理成本或者風險費用可能會高，應該整體考慮，以總體效益最優的方案來定隊伍。有時候單從采購階段看，似乎壓到了很好的價格，但有些隊伍是抱著先進來再扯皮的想法，

這就要求定價時要考慮線性項目的特點，采購時對采購項目的成本作出比較準確的測算及評估，以便于對分包單位的報價水平作出合理的評判，確定合理的分包價格，盡量以雙贏為目的。

（五）提高商務合同水平

建議有一個線性項目針對性強一點的合同范本或者商務操作指南，特別要注意到雙方責任范圍的界定、綜合價格的平衡、計量原則的合理及與實際匹配等問題。

（六）過程中注意溝通協調

有些項目部對分包隊伍期望值太高，普遍認為分包合同一旦簽訂，所有的工作就都是分包隊伍的，以包代管。其實，合同一旦達成，我們和隊伍的立場和目標是一樣的，不要以防備或敵對的態度互相對立，雙方應互相尊重，加強溝通和交流，遇事多協調體諒，以大局為重。

合同履行過程中項目部應在合同大框架內做好服務工作，建立暢通的溝通機制，盡可能地創造或者爭取條件，讓分包隊伍盡連續的正常施工，而不是給分包隊伍設坎，所有的事情都推給分包隊伍去協調解決。如果不能讓現有的資源發揮正常的效率，隊伍虧本或者沒有實現預期的收益，他們總會想各種理由或辦法找回來，最終還是繞回到項目部這里。

（七）加強對過程中一些關鍵問題的管控

一是把好農民工工資發放的監管關。這些年，基本所有隊伍鬧事都是打著拖欠農民工資為由頭，發生民工工資拖欠問題，作為總包單位怎么都脫不了關系。建議線性項目上設一個民工工資監督崗位，對分包過程管理及預警，監督民工工資真實發放情況，收集一些證據資料，調查收集分包隊伍的管理及運作信息，對分包隊伍過程中的一些問題提前預警。

二是加強分包進度計劃管理，對實際進度與計劃進度的偏差情況實時監控，進度拖延，必然會造成成本增加。

三是加強對突發事件協調管理，往往在這些事情最能體現管理方和分包隊伍的信任、尊重及理解協調。

總之，好的項目管理團隊應是引導分包隊伍向良性發展，及時幫忙糾偏。

（八）加強總部的管控能力

在建項目實施前期，應把好隊伍準入的審核關。對分包采購的策劃和采購應設置有負責部門和人員，項目部應按照公司的管理制度要求進一步貫徹落實，監督并指導分包商在過程中有效執行，不能流于形式。嚴格按照管理程序進行，禁止分包商逾越合同所規定的管理權限，分包管理制度的執行要符合項目的實際要求并具有可操作性。

在項目實施過程中，應加強分包管理監控和巡查。不定期地組織分包管理檢查工作，按照四航局三標合一管理體系、標準化實施要求開展重點項目專項檢查等活動，公司職能部門加大對在建工程項目的指導力度，有效發揮職能部門糾偏堵漏的作用。

（九）加強分包事后評價及獎罰機制

工程完工后，項目部應對分包方的施工能力、施工進度、工程質量以及信譽等情況作出評價，并上報公司總部，作為下次是否使用該分包方的依據。同時，還應針對分包管理方面的情況進行總結，對管理中的得失以及分包隊伍的索賠處理情況做出全面檢討，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發現遺留問題，并預測其法律后果，為解決問題贏得時間。同時，應設置獎罰機制，并落實到實處。

六、結語

第3篇：工程分包管理總結范文

一、施工企業分包的概念和分類

建設工程施工合同分包分為專業工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。

二、健全各項規章制度、明確可分包工程范圍

1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序運行

一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規、違紀、違法現象的發生。二是制定規范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。加大工程分包招投標過程的監察力度，及時發現過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經營管理水平和經濟效益。

2.確定可分包的工程范圍

根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。

三、把好分包隊伍選擇關

分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。

1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄

實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。

2.嚴格考察分包單位實力和信譽

在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。

四、規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算

1.規范分包合同文本。依據分公司下發的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。

2.規范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。

3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。

4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。

第4篇：工程分包管理總結范文

關鍵詞：仿真機 分包管理

1、引言

1.1 模擬機總包與分包商的關系

模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統供貨商為三菱電機+廣利核聯隊，三菱電機公司提供安全級系統，廣利核公司提供非安全級系統。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機項目開發與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數據提交的拖延會對模擬機開發進度造成較大負面影響。設計數據提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業主方培訓計劃造成不可預估的影響。

加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經驗，不斷總結項目自身經驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協調會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執行。

2、對外分包管理的難點

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數據由三菱公司提供，而其調試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協調溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協調工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發的CPR1000的各項管理規定執行。其中僅分包合同中規定的IED文檔數量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經過審查、升版和提交業主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應對措施

針對項目執行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準，相互協商

原則上，分包管理的所有環節，均嚴格按照分包合同的規定執行。如在合同中對細節沒有詳細的規定，則需聯合總包商及業主方代表對問題進行溝通協商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴格執行相關協議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協作關系。只有形成了協作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。

3.2 建立通信機制，規范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規則并在執行過程中嚴格遵守該規則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面傳真渠道溝通。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協調會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協調會7次，各種技術討論會不計次。

3.3 專人管理，責任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協調項目，都經由接口工程師協調溝通。這樣的管理模式，規范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎

設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協商討論并確定結果。當有新的文檔需求產生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質

提高分包管理人員自身素質，包括溝通協調能力，專業技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協調能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。

4、結語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩定的分包商和供應商網絡。對于已經積累了一定的分包管理經驗的總包商來說，如何將這種經驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經驗相結合，充分發揮中國公司的特點和優勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發展的關鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機構分工更明確，將會由更專業的部門、人員專項負責分包管理。

（2）管理將更加規范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協議。

第5篇：工程分包管理總結范文

【關鍵詞】建筑工程；分包管理；風險

1 建筑工程份分包的必要性

工程技術上的需要我們都知道在一個大的工程下我們的承包商可能是不具備所有的承包條件，即不具備專業工程的施工能力。那么通過分包的形式就可以彌補這些不足（技術、人力、設備、資金、管理等）。同時總承包商通過這種分包的形式擴大經營的范圍，承接自己不能獨立承包的項目，從而擴大經營的收入。是一舉多得的好事。分包是經濟上的需要。在某些工程上，總的承包商擔心在技術上的不足和對工程沒有十足的把握擔心會出現紕漏，從而危及自己的利益。在這個時候總的承包商會將工程承包出去，這樣做的目的不僅可以避免損失，還可以從分包商處獲得一定的利益。通過分包，我們可以將總包合同的部分風險轉給分包商，這樣大家就可以共同承擔合同壓力，降低總的風險，提高工程的經濟效益。分包的形式可以使專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化?？偘淘诩夹g上對分包上的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務就要尋找不同的分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力和技術支持，同時分包商也會將一些不重要的輔工作外包，由更專業的分包商來完成。

2 分包管理的風險分析以及控制措施

2.1 在分包過程中、分包商的施工質量不佳，材料質量方面以次充好，魚目混珠。導致整個高工程的質量下降、不符合技術要求和技術規范以及設計要求。

對策：在合同中總的承包商應詳細的指明材料的品牌、材質、性能參數等?，F場嚴把材料關，總包方必須在此基礎上深入了解相關的材料知識和市場信息，提高業務能力，防止分包商發現漏洞有機可趁。 在提高自身業務水平的同時，我們還要動態的檢查、研究質量缺陷，分析原因，制定改進計劃，實施和督促分包商改進。達到滿足工程質量的要求。

2.2 分包商的現場管理人員和技術工人的素質不高。對策：在合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質等。施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入?？偘蕉酱俜职扇〈胧┘哟笈嘤柾度?，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

2.3 分包商工期拖延。對策：在工程中的進行過程中我們總包商要經常派監管人員去施工現場對整個工程的施工進行相應的管理以及制定明確的管理制度，對其進行獎懲，并與各方面及時交流和溝通。以達到保質、保量的如期完工。

2.4 分包商只顧自身工程的管理，并且總是內斂的管理自身，忽而略項目整體的系統性。讓整個工程的整體性能達不到預期的要求。對策：在合同中明確要求分包商承擔協調配合整個工程的義務，并對現場的管理采用獎勵、激勵的措施，強化分包商主動配合總包管理的行為。弱化分包商內斂的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

2.5 總包商逃避自身的義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自的義務，同時建立同期的記錄，并且完善書面的憑證。

2.6 確定分包商的把關不嚴。由于建筑行業內部的分包管理體系不健全，缺少一套嚴格的分包管理的制度。這樣就造成一部分信譽不好的分包單位，沒有經過嚴格要求就進入到招標程序承包工程，更有甚者是“先進場，后買票”。還有一些分包企業由于這種制度的不嚴密性。在工程中偷工減料，造成整個工程的質量不合格。對策：首先在總包商，在確定分包商的時，嚴把入口關。并且制定完善的管理制度，在投標的過程中，嚴格控制投標過程中的惡意競標的產生。保證工程分包的良性競爭。

2.7 過程控制不力，試圖“以包代管”。在分包管理的過程中，一些總包單位管理員思想上認識上存在誤區，誤以為在分包合同制定后，分包工程出的任何事均由分包方自行處理和承擔，與總包單位無關。所以無論怎樣總包商都要派人去分包商的現場指導和監督工作。避免發生意外導致雙方的損失。

3 分包管理風險對策

在具體施工過程中我們應該注意的問題有以下這些。加強法律知識的學習，強化工程施工分包的法律風險意識。市場經濟就是法制經濟。施工企業應該全面推行依法決策、依法管理等制度。在各個不同的階層形成不同的管理制度，對不同的人員實施不同的管理制度。施工企業應該采取各種形式，廣泛深入地開展與工程分包管理相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》《勞動合同法》等相關法律法規的學習，不斷的強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理及經營管理者以及財務人員的法律意識、風險意識。通過法律知識、風險意識的學習達到更好的管理企業。通過實際案例的分析、分層次的扎實推進法律知識法規以及風險防范教育的反復輪訓，在他們知法、懂法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的效率和其自覺性，積極應用在法律上學習的知識維護自身和企業的利益。充分認識工程施工分包過程中的法律風險，使從業人員在思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。在我們選擇合作的分包商的時候我們需要選擇信譽良好，分包商必須具有三級以及以上的資質，各種證件齊全，在業界的口碑好。在確定該分包商時必須提供企業營業執照、資質證書、安全資格證書等原件，提及到的特殊工種必須提供特殊工種的原件以及復印件。分包商應按公司體系文件要求的程序進行選定。在分包商進入施工現場的相關手續，由分包商自行到工程所在地的相關部門辦理相關的手續。在確定分包商進入時，我們要簽定正規的合同，在合同中我們總的承包商必須注意合同的實施問題及相關的法律責任。在工程施工的同時我們總承包商需要派一個到兩個施工人員到現場指導施工，避免分包商在施工過程中對材料的偷工減料以及采用的產品很次。完成工程卻沒有達到預期的目的，導致整個工程的質量滯后，帶來總的質量的影響。造成一系列的旁貸責任。在財務方便，總的承包商在各個工程的進展的時候，我們需要對分包商的資金問題進行一系列的盤查，讓自身清楚的明白錢的用處和去向，達到每一分錢都知道去向。每個月對于帳目進行一次徹底的盤查。發現問題并及時解決。對于分包商我們應該要求他們按照甲方提供的施工圖紙進行施工，當實際施工與施工圖紙不符時，應該提出變更申請，經工程項目負責人、工程管理部負責人、項目不主管領導審批后才能進行修改后的施工。

4 總結

在建筑工程的分包管理上，我們還是必須很好的規范公司的相關制度，要達到有制度可依，有法可循。在工程的管理和施工的過程中，我們要監督分包商的材料質量以及材料的規格和性能。在各個部分及各個不同的領域都要考慮不同的因素給整個工程帶來的影響。上面提及的問題及解決的辦法，都需要在過程中遇到實際在實際的解決。不要光依據理論而脫離實際。

參考文獻：

[1]胡占榮建筑工程分包管理的風險與控制山西建筑，2010（6）：213

[2]陳海霞 周飛淺談業主和監理控制設計變更注意的問題，2010（6）：214

第6篇：工程分包管理總結范文

【關鍵詞】工程施工；工程分包；存在問題；對策

中圖分類號：TU71文獻標識碼A文章編號1006-0278（2015）07-049-01

一、前言

建筑工程分包市場是隨著勞動生產率的提高和社會分工的發展，人們追求建筑市場效率，實現有序競爭的必然產物。由于不同建筑公司的專業設備、管理方式、人員的素質和專長不同，在承擔項目時，衡量不同公司的比較優勢，通過將某一部分工程或某幾部分工程分包出去，讓不同的公司實施自己專長的部分，從而達到提高工程建設效率的目的。在國際市場上，建筑市場發達的分包體系已成為總承包商尋求專業協作和轉移風險的有效途徑。

二、建筑工程分包的概念

建筑工程分包是指建筑施工企業之間的專業工程施工或勞務作業的承、發包關系。分包活動中，作為發包一方的建筑施工企業是分發包人，作為承包一方的建筑施工企業是分承包人。

三、施工企業在分包管理中存在的主要問題

（一）違法分包、非法轉包與肢解發包

沒有違背法律禁止性規定的分包是合法分包，違反法律禁止性規定就是違法分包。違法分包主要有如下四種情形：1.總承包人將建筑工程分包給不具備相關資質的分包單位的；2.建設工程總承包合同中沒有約定，又沒有經過分包單位認定，承包人將其承包的一部分建筑工程交給其他分包單位來完成的；3.施工總承包將建設工程主體結構部分的施工任務發包給其他單位的；4.分包單位把自己承包的建設工程再次分包出去的。

非法轉包是指施工單位不按合同約定履行合同義務，將合同約定的該項目的建設任務分配給第三人的行為。從合同履行過程來看，如果技術或質量出現問題，非法轉包人仍然需要承擔相關的經濟法律責任。轉包的表現形式有承包人將全數工程轉包和承包人將全數工程支解后以分包的名義轉包兩種情形。

合法分包與非法轉包的本質區別是：合法的分包過程中發包人在合同履行過程中依然是合同當事人，它仍在正確的履行約定的總包管理的義務；而非法轉包發包人在合同履行過程當中已經擺脫了當事人的地位，不再正確履行法定和約定的總包管理的義務。但從法律責任上講，不管合法還是違法分包，業主和承包商或分包商承擔法定連帶責任。

肢解發包是指部分應該由一個承包商完成的建設項目分為幾個部分分給和合同不同的承包商。《建筑法》禁止肢解發包。肢解發包的表現形式主要有有兩種：一是發包人將其建設工程肢解后發包給其他的幾個單位；二是總承包商的全部工程肢解分包給其他單位。

（二）分包人主體資格不合法

按照中國目前的建設工程法律法規章程，分包人主體資格不合法的將致使其所簽合同是無效的。目前，施工企業往往忽視對承包商的資格審查，將合同的一部分有意或者無意的分包給資格不符合規定的單位或者是沒有營業執照的個人承包。因為分包商沒有建設工程分包的民事權利能力和民事行為能力，所以使得分包合同的實現出現問題，總承包人將面對行政處罰或承擔風險，風險包括分包合同無效，增加訴訟，業主單方面終止合同，管理費的征收的民事責任等。

（三）分包合同訂立不規范

按照規章制定的合同是規范和約束合同簽訂人的權利和義務的法律依據。施工企業通常采用的分包和條款的形式以及訂立審查程序具有很大的隨機性，通常出現分包合同條款不完善，內容不具體，用詞不準確等問題，導致分包合同產生不必要的訴訟，同時會影響合同的承包商對合同的正常履行。

四、解決工程分包中存在問題的具體對策

（一）加強法律學習

施工企業應采取各種形式展開與生產經營密切相關的《合同法》《建筑法》《招投標法》等相關法律法規的學習教育活動，按照法律規定辦事的自覺性，積極地用法律手段來捍衛企業的合法利益，從思想上建立起防范施工分包管理中法律風險的有效屏障。

（二）嚴格分包商的資格審查，慎重選用分包商

選擇資質標準、正直、誠實、強壯，具有豐富經驗的團隊，管理培訓及格的分包商，是做好分包管理的基礎和前提。施工企業要在堅持引進有實力、有良好的信譽、高素質的分包商的前提下，切實加強對分包項目關鍵設備、關鍵崗位、關鍵技能、項目資本的管理，確保項目部在項目管理中占據主導地位；應加強分包項目進度、質量、安全、成本和其他方面的監督，可以與分包商和工程實踐相結合，將專業技術人員分配給分包商幫助管理；分包商應組織培訓，加強分包商人員的技能，提高團隊凝聚力。

（三）加強分包合同簽訂管理，確保簽訂規范的分包合同

一是堅持先簽合同后施工的原則方法，禁止不簽合同就施工的建設現象發生；二是促進使用分包合同示范文本；三是嚴格執行合同的簽訂審批程序。在項目部與分包商談好合同以后，已經談好了的合同必須交給管理部門進行查核，委托內容不完整，委托無效或有其他法律問題的，不許簽訂合同；四是只有唯一被指定的項目經理才有權與分包商簽定分包合同，以防止項目部其余的管理人員隨便與分包商簽定合同而造成分包合同管理失去控制。

五、結束語

在現代工程項目中，工程分包與分包商的重要性越來越突出，如果不重視對工程分包與分包商的管理，將影響工程項目的順利完成?？偠灾?，建設市場國際化，市場競爭越來越大，項目管理更加科學、更加專業。施工企業不斷總結經驗和教訓，采取措施改進管理，就肯定能選好、用好、管好外部分包隊伍，提升企業的核心競爭力，進而使企業做大做強。

參考文獻：

[1]徐勝濤.工程施工中對工程分包的管理[J].建筑工程技術設計， 2014，8（15）：65-67.

[2]徐寧.建設工程違法分包的界定及其法律后果[D].湘潭大學，2013.

第7篇：工程分包管理總結范文

勞務成本管理作為項目管理中非常重要的一部分內容，勞務成本管理的好壞不僅直接影響企業的效益，也是考察勞務分包隊伍施工能力的重要標準。作為機電安裝專業來說由于各工程的使用功能不同、系統不同、所處的環境不同等導致確定機電安裝工程勞務的成本就更難，對于施工企業來說，土建專業工程盈利困難的情況下，如何準確的測算機電勞務分包隊伍的勞務成本成為了企業經營管理中的一個重要環節，機電勞務成本測算的合理性不但可以為企業謀求更多的經濟效益，彌補土建施工可能帶來的虧損。也可以激發勞務施工隊伍的積極性，讓企業與外施隊伍之間建立一種合作共贏的和諧關系。

在本論文中我將結合自己工作中積累的一些經驗方法，對未來成本水平及其可能發展趨勢做出估計，主要是在工程施工以前對成本進行測算。通過勞務成本的測算，可以在滿足業主和企業收益指標的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案。

關鍵詞：項目管理、勞務分包、勞務成本

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

緒論

建筑行業作為我國國民經濟的支柱產業，為推動國民經濟增長和社會全面發展發揮了重要作用，近年來整個行業呈現平穩上升的態勢。同時也應看到，中國建筑市場的競爭更加激烈了，為了爭取到一個工程，會以很低的投標報價來承攬工程，所以在又要保證工程質量又要保證經濟效益的前提下，在土建專業施工不盈利的情況下，如何確定機電安裝工程勞務分包成本就變得尤為的重要，他直接影響著項目管理能力、經營能力、控制能力，直接影響企業的經營效益、目標效益乃至企業的長期穩定的發展。所以測算合理的勞務分包成本意義重大，以下將在如何測算合理的機電安裝勞務分包成本方面談一下自己的意見。

一、機電勞務成本測算的依據和流程

1、機電勞務成本測算的依據

成本測算作為一項系統工作，在成本測算之前要準備充分的資料，以確保成本測算的可參考性，準確性。

（1）、經驗數據

勞務的成本的測算必須要依托能體現企業的管理水平的經驗數據，如果都是用定額、造價信息的信息來分析，這樣的測算是沒有意義的。所以在工程竣工以后，要收集和總結一些具體特點工程的費用指標，為勞務成本測算提供可靠的依據。

 分包人工費價格信息；

 輔材價格信息；

 小型機具價格信息；

 臨時設施費價格信息；

 分包管理費價格信息；

（2）、工程投標圖紙及工程施工圖紙

圖紙做為匯總工作內容及計算工程量的依據，在做成本測算時必須要結合圖紙，以圖紙為依據為勞務成本測算提供準確的項與量。

（3）、施工組織設計、進度計劃和工料機計劃

施工組織設計是整個工程施工過程中的技術性、指導性綱領文件，通過施工組織設計，可以反應出工程施工的技術方案、組織形式及相關的工藝特點、質量要求。

進度計劃是工程施工進度的一個書面安排文件。通過對進度計劃的閱讀，可以反應出工程工期及各個時間段內的施工內容及持續時間，這對勞務分包管理費及機械費的測算提供了依據。

工料機計劃是工程施工過程中的資源調配方案，是結合施工組織設計、進度計劃而編制的人工、材料、機械需求的配置文件。主要包括勞動力、材料、機械的總體配置。

（4）、招投標文件

招標文件是工程業主為選擇施工單位而的要約邀請文件，主要包括了招標工程的名稱及合同內容。

投標文件是施工單位對業主招標行為做出的響應的要約文件。投標文件主要包括技術標和商務標。商務標主要包括投標報價文件即工程預算書。

招投標文件是成本測算的重要依據，里面包括了工程的內容和相應的工程量。

（5）、工程合同及相關附件

工程合同主要是指工程施工合同及與勞務施工單位簽訂的勞務分包合同。工程施工合同中明確了工程的施工范圍和內容，勞務分包合同中明確了分包的范圍和內容，為勞務成本測算提供了范圍依據。

2、機電勞務成本測算的流程

收集工程相關的資料─>分析工程招投標文件─>分析機電勞務分包合同─>復核工程量─>按機電勞務分包口徑分解中標收入─>目標成本的測算─>匯總勞務分包成本

二、機電勞務成本測算的原則和特點

1、機電勞務成本測算的原則

（1）、范圍明確原則

嚴格區分項目自行施工和采購的范圍及勞務分包的施工范圍。目前大多數企業都采用的發包模式是將人工及輔材發包給勞務施工隊伍，主材及設備項目自行采購。

（2）、價格合理原則

勞務成本的組成價格既要體現本社會平均水平的同時又要體現企業的管理水平及勞務的施工技術水平。

（3）、費用構成完整原則

按照勞務分包施工費用的構成，測算的費用要包括直接費（人工費、材料費、機械費）、臨時設施費、分包工程管理費等必要的費用。

2、機電勞務成本測算的特點

（1）、直接費差異

機電勞務成本價與現行的預算定額在人工、材料、機械含量上存在差異。定額工日單價的制定是依據所在地區的工資結構水平并結合勞動力市場的情況有政府管理部門制定。實際的勞務成本由于施工企業的管理水平、技術水平不同價格水平有所不同，但是與定額比較均有很大的下浮空間，如電氣工程中的配線工程等。

（2）、取費差異

機電勞務成本價與現行的預算定額在費用、利潤上存在差異。費用方面：企業管理費、措施費中的腳手架費是下浮空間較大的項目。尤其是腳手架費，由于機電的施工是與土建的裝飾工程交叉工作，施工中可以利用裝飾工程的室內腳手架。故此部分費用，機電勞務施工隊伍就可以節省下來。利潤方面:對于2001安裝定額中利潤為直接費的7%，而實際勞務的分包管理費很少，就可以滿足勞務的管理費用支出。

三、機電勞務成本測算的方法

1、平米包干法

就是采用類似土建，按建筑平米多少費用的方式。因為工程的使用功能不同，系統構成不同等造成各類工程項目的機電安裝工程很難得出準確無誤的經驗數據。但按常規施工類型考慮，結構類型不同的施工工程的平米造價指標，大概也總結出來，比如說住宅80元/平米左右，公建120元/平米左右。

1、中標收入下浮法

此方法是利用已完工程的中標金額與已確定的分包價格作為分析的基礎得出的經驗數據。我將己完成各類有代表性的工程收支做了詳細分析得出經驗數據（收支均不考慮竣工結算）即：機電勞務分包的成本基本上等于中標金額中直接工程費用的90%-95%，就是說我們對業主投標所得的收入扣除所有管理費用后，再下浮10%-5%即可作為勞務分包的目標成本。即

機電勞務成本=(中標金額-管理費-項目自購材料)* 95%

=中標直接工程費*95%

適用范圍：住宅、公建的給排水、采暖工程。

工作內容：水暖工程的管道、閥門、衛生潔具、采暖器具等安裝工作。

機電勞務成本=(中標金額-管理費-項目自購材料)* 90%

=中標直接工程費*90%

適用范圍：住宅、公建的電氣、通風空調工程。

工作內容：電氣、通風空調工程工程的配管、風管、燈具、開關插座、通風設備等安裝工作。

備注：由于各個工程投標的情況不相一致，有的工程從投標時利潤就比較高，有的工程從投標時就可以分析出今后的利潤空間比較小，所以勞務的成本會因此情況而適當調整浮動的比例。

2、經驗系數法

通過經驗系數的分析結果，總結機電勞務的成本用公式來表達可

簡化為如下：

 勞務分包成本=人工費+材料費+機械費+臨設費+分包管理費其中：

人工費 =工日消耗量*(投標期人工工日單價下線-5)

材料費=材料消耗量*(投標期材料單價*0.9)

施工機械使用費=施工機械臺班消耗量*投標期機械臺班單價

臨設費=建筑面積*4元/平米

備注：由于機電定額的工日含量比較高，故勞務分包管理費可以忽略不用單獨考慮。

3、實際投入法

顧名思義，所謂的實際投入法，就是將工程所發生的各類費用按照其構成分類，將工程施工發生的工程量的消耗量乘以相應的單價，考慮一些管理費用即構成了總的目標成本。

（1）、人工費的測算

勞務人工費=∑分項工程量*分項人工單價

對于勞務施工范圍內工程量并不難確定，按照圖紙計算即可。工日單價的確定因為不同工種、不同的勞動強度、技術含量等不同，又因為施工順序、工藝的要求工日單價也不盡相同。比如說隨主體工程預留預埋部分工程內容由于存在與土建交叉的原因和施工內容較少的緣故，定額工日基本上是不夠的，但是如配線工程、設備安裝工程等卻要比定額工日節省很多。因為現在大多勞務施工企業的施工時間均不是定額測算的8小時工作日，在工程搶工期間工人都要工作10小時甚至更多的時間。且工日內完成的情況根據施工人員的技術熟練程度不同，工程中的所用工日也會相差很多，比如說配線工程成熟的工人要比普通的工人每天可以多施工20%的工作量。所以人工工日的確定，尤其是機電安裝工程的工日消耗與定額測算的會有很大的區別。對于大多工程來說機電安裝中的大部分施工內容所消耗的工日都會比定額測定的工日用量少，比如說電氣工程中的配線工程、燈具、設備安裝部分；給排水工程中的管道安裝、設備的安裝；采暖工程中埋地管安裝、散熱器安裝；通風空調中的閥部件、設備安裝等工作內容。這些工作的細分會為企業今后制度企業自己的企業定額提供很多的經驗數據。

（2）、材料費的測算

材料費=∑材料消耗量*材料單價

由于現在分包模式，由于機電勞務的材料施工范圍只是工程中一些輔材，所以對于材料費的測算重要的是對量測算，因為輔材的損耗比較大，如果能很好的控制輔材的消耗量將大大的降低施工成本，比如說刷漆工程定額的油漆工程量，如果管理好的話勞務支出應該可以很好的控制。對于單價按照市場價格計入測算即可。

（3）、機械費的測算

在機電工程中的機械均是一些小型的吊裝機械、起重機和小型機具，因為發生的費用所占比例很小，參考定額中的綜合費用即可。也可以按照實際投入的設備明細來測算。但是需要注意的就是對于機械合理的進出場時間，合理的安排進出場時間是影響機械費的重要方面。

（4）、臨設費的測算

對于臨設部分的測算，要按照勞務施工范圍的要求和公司對臨設的CI形象布置要求以及施工組織設計來測算。比如說臨時用配電箱和配電箱防護棚的施工要求安裝；施工區、生活區的臨設水、電、消防的布置。

（5）、分包管理費的測算

此項測算比較簡單，對機電工程的分包管理費，按費用定額的規定，分包工程管理費（包工不包料）按人工費的26%記取。但是根據經驗數據，勞務的分包管理費一般按人工費的10-15%考慮即可，甚至更少。

總結，匯總上述的五項費用即構成了勞務分包成本，這種方法是一種測算成本最為準確的方法，但是測算起來體量很大，并且需要很多的施工經驗。但是長期的基礎數據收集、整理、分析，就會形成一個很有價值的經驗數據，并且會為今后形成企業定額打好基礎。

第8篇：工程分包管理總結范文

關鍵詞：總承包企業；分包管理；策略

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

引言：

目前，伴隨國家建設日新月異的發展，工程建設規模也在不斷的擴大，建筑市場競爭異常激烈，這就造成建筑業市場普遍存在不規范行為，如：建設單位為降低造價和運營成本普遍采用墊資、壓低造價和拖欠工程款等行為，使得施工總承包企業的利潤空間越來越低。分包企業作為施工總承包企業的重要組成部分，如何對其進行行之有效的管理來降低工程成本和規避風險成為分包管理體系的重要組成部分。我國的建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。隨著工程項目建設規模的不斷擴大，市場競爭持續加劇，這種理想的組織結構形式由于受建設方、房地產開發商墊資、壓價、拖欠工程款等不規范市場行為的影響，束縛了專業施工企業的發展，使這種理想的組織結構形式未能起到預期的理想效果。項目施工總承包企業選用大量的外部勞務隊伍是不可避免的，而且會越來越多，如何有效地控制項目成本，提高企業經濟效益，增強企業持續發展能力，已成為眾多施工企業面臨的一項共同課題，尤其在工程勞務分包管理上，如何建立科學有效的運行機制，降低分包成本，是當前施工企業亟待解決的一項難題，我們必須在如何建立外部勞務隊伍管理機制上進行探索，并在實踐中形成一些管理制度。

一、如何優選施工隊伍

1.施工隊伍的選擇上明確標準。

規定選用分包隊伍必須符合建設部頒布的《建設工程項目管理規范》、《施工企業資質管理辦法》，必須滿足公司與業主簽訂的合同要求，從事建筑活動的建筑施工企業應具備相應的資質，在其資質等級許可的范圍內從事建筑活動，禁止建筑施工企業超越本企業的資質等級許可的業務范圍承攬工程，不具有相應專業承包資質或勞務分包資質的建筑施工企業，不得參加公司組織的競標活動，不得以任何方式承接公司的工程項目分包任務。

2.實行競標制度。

建立工程分包評標小組，以確保評標過程“公開、公平、公正”的原則和評標結果的真實有效，對新上的項目通過公開招標的方式選定施工隊伍，根據中標工程特點及總包單位與業主簽訂的合同要求編制招標文件，在總包單位所掌握的合格分包商中進行篩選，選出3～5家分包隊伍對其發出邀請，要求其在指定時間內按招標文件要求上報標書，通過評標小組人員的綜合評定，最終確定中標的分包隊伍。

3.堅持標準，不受干擾，集體審定。

總包單位評標小組成員應認真對投標企業資質、施工業績和標書進行評定，按照“擇優選用”的原則。首先看他們的業績、信譽、能力，綜合素質是第一位的，從好中再選優，報價并不是最主要的標準。參加評標的人員背靠背地對分包隊伍進行打分，最后集體評議確定。實踐中，分包隊伍招標會受到一些來自內部或是外部的干擾并不奇怪，但只要堅持標準，控制質量，對不合格的隊伍，關系再好也不招用。只有這樣才能更有好的履行合同，避免合同糾紛的產生。

二、加強法律風險防范意識。

由于工程承包市場競爭激烈，業主處于主動地位，我們承包方很難得到公平、公正，更不奢望對我們明顯有利的合同。這就要求我們將項目管理的重點放在分包合同的管理上，通過加強合同法律風險防范意識，從而減少合同糾紛的產生。分包人由于急于簽定合同從而放松了法律風險防范意識，對合同條款未作詳細推敲，如合同雙方的權利、義務和責任，工程量的計算方式及工程款的支付，工期和安全的規定，各種驗收和保修責任、違約責任及違約后的索賠費用等等，特別是違約責任及索賠依據，這樣直接導致了合同糾紛的產生。因此在簽訂合同過程中，應要求分包人就合同的合法性、嚴密性進行認真審查，減少合同糾紛產生因素，將其控制在最低范圍內，以保證合同的全面履行。總包單位應加強對經濟索賠的條款的研究和其使用技巧等措施來“揚長避短”取得我們應得的利潤。

三、建立完善的合同實施保證體系。

合同確定了工程施工的總體和詳細的目標，而工程施工是在履行合同，實現合同中所承諾的目標，因此應建立相應的管理辦法來保證合同的實施。

1. 實行專人專管制度。

項目部設專職合同管理人員，并加強合同管理人才的培養，逐步建立起一支高素質的合同管理隊伍。

2.強化制度管理。

要建立健全各項管理制度，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

3.健全勞務分包合同內容。

總包單位與分包隊簽訂分包合同，要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對分包隊的要求要實事求是，便于操作。明確分包內容及其承包范圍，特別要注明現場內不發生其它用工，各種迎檢用工及文明施工均包含在其價格內，只有這樣才能更有效的降低人工費的支出。

4.提高分包隊伍管理能力。

分包隊應培育適應市場競爭力的專業技術人員，提高專業化施工能力是分包企業逐步進化為專業施工企業的必由之路，但是，就目前建筑市場分包隊伍的管理能力、技術水平、職工素質還遠遠不適應市場競爭力的要求，差距甚遠。總包企業必須花大力氣加強對分包隊伍實行全方位管理，督促幫助分包隊提高施工能力和管理水平，為實現總包方項目管理目標提供保證。

5.加強施工現場跟蹤管理。

總包項目部要配備強有力的管理班子，對口管理，對分包隊的施工過程要跟蹤檢查、監督。

6.加強施工現場動態管理。

總包項目部要每天檢查掌握分包隊人員進場情況、施工進度、流程安排、質量控制、安全防護措施的落實情況。防止工期拖延，杜絕質量、安全事故的發生。

7.加強分包企業用工管理。

分包企業必須向總包項目部報送進場人員實名制花名冊，每一進場人員必須與分包企業簽訂勞動合同書并經過三級教育且持證上崗，持證率必須達65％，特殊工種持證率必須達100％。在日常工作中，要不定期開展用工檢查，監督分包企業實行 “月清月結”制度，嚴格按規定發放工人工資，杜絕勞資糾紛上訪事件的發生。

8.加強分包結算管理，杜絕現場清工的發生。

分包人為了承接工程往往壓低報價，但在結算時要求項目為其出具清工明細來增加分包人利潤。這就要求總包單位項目部應提高意識，認真閱讀合同文本及相關施工協議，在合同簽訂之前綜合考慮各種可能發生的用工，將其融入合同或協議中。如確有合同以外用工，項目應派專人記錄分包人每天的出勤人數計出勤時間，以便結算時做到“有理有據”。

四、施工過程中分包管理常見的問題及解決辦法。

1.施工質量不符合技術規程、規范、設計文件要求。

在合同中已明確工程質量標準和創優目標，施工前總包方已作技術交底，但分包隊質量意識淡薄，操作人員工作責任心不強。對策：加強動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，下達整改通知單，對照合同要求和質量管理制度，給予經濟處罰，實施和監督勞務隊限期整改，整改不符合質量要求不得進入下步施工。

2.施工現場勞動力影響。

勞動力不足，各工種配合施工方法不當，造成工期滯后。對策：及時與分包隊溝通，限期增加勞動力，并督促實施，協助分包隊調整施工進度計劃，合理組織施工流程，并作出彌補工期承諾和措施?？偘郊訌姮F場進度檢查監控，實施獎罰措施，確保工期。

3.分包方無安全意識。

分包隊安全意識淡薄，盲目施工，違規操作，特殊作業人員無證上崗，一線施工人員不戴安全帽、不系安全帶等等，造成諸多安全隱患。對策：加強安全教育，提高安全意識，落實安全防范措施。對腳手架搭設拆除、塔吊安裝拆卸、現場安全防護等重點項目施工要有專項施工方案，報上級主管部門批準，在施工前要向作業人員作安全技術交底，在施工過程中現場專職安全員要跟蹤檢查、監督，對特殊工種無證上崗人員要督促分包隊加大培訓投入或調整作業人員，對不戴安全帽和不系安全帶的工人要采取教育與處罰相結合的管理手段，強制督促執行安全管理制度，確保安全生產。

4.施工交點處扯皮現象。

分包隊逃避自身義務，主體施工與裝修施工未完工作量交點扯皮。對策：對照合同，分清責任，對應完成施工的一方不愿承擔責任，總包方有權將未完工作量另派員施工，其費用在未完工作量方工程結算款中扣除。

5.分包隊大局觀念淡薄。

分包隊大局觀念淡薄，只顧強調自身管理，并且總是內斂的，忽略項目整體系統性。對策：對照合同中要求分包隊承擔并服從配合總包工作義務條款，現場管理采取獎罰措施，以強制性手段強化勞務隊主動配合，服從總包管理的行為，弱化分包隊內斂行為，以文件和教育形式提高分包隊樹立項目整體的系統觀念。

6.分包隊管理能力不足。

分包隊內部管理不力，造成施工現場材料浪費，丟失現象嚴重。對策：工程分包合同中有明確條款，工程所用材料由總包方供應至現場，分包隊實行限額領料，超耗自負，節約有獎，工程竣工盤點后，對分包隊因管理不善造成損失的部分在工程結算款中扣除?？偘皆谑┕み^程中也不可忽視材料的管理，一是加強教育，制止工人操作過程中的材料浪費現象，二是加強值班保衛人員教育，協助分包隊加強管理，最大限度地減少材料損失。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望。

隨著市場開放性程度的提高，國外投資商和承包商的進入，建筑行業的政策、法律、法規逐漸國際化。進一步規范和完善建筑業專業分包體系，優化分包結構，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。以顧客為中心的市場需要，將會逐步促進專業化管理和專業化分包企業的發展。不善管理，不求發展，單憑有人就能承接工程分包任務低劣素質的勞務分包隊伍將會逐步被市場淘汰。

隨著市場專業化程度不斷提高，總承包企業將走專業管理的道路，總包對專業分包的依賴度進一步增加，更多的施工任務要尋找專業化分包商來完成，分包商將專注其專業核心競爭力和利潤率

第9篇：工程分包管理總結范文

關鍵詞：建筑工程 項目管理 分承包管理

近年來，隨著建筑事業的日益繁榮和建筑市場的逐步完善，各種建筑工程市場競爭也日益節烈，使得工程分工變得更加專業化。這種社會發展趨勢的存在促使了建筑施工市場變得更加完善，逐漸轉換成為賣方市場了。與此同時，這種社會發展模式的出現促使了建筑奪標競賽更加激烈，利潤空間也被壓縮的日益減小，因此在目前的企業工作中，我們要想提高產品的技術競爭能力，就需要我們從管理服務水平入手去分析，采用專業的理論知識和工作模式進行深入、全面系統的控制，從而使得建筑市場中各種新材料、新理念和新技術都能夠得到人們的認可和關注，進而使得這些材料在應用中實現了綜合、系統的發展模式，為建筑市場的完善和優化提供理論依據?；诖?，在目前的建筑工程項目中，分承包管理的應用越來越廣泛，也是整個建筑工程中最為關鍵的一部分。

一、建筑工程項目管理概述

目前的社會發展中，人們生活水平的提高促使了對于各類產品的追求提出了新的標準與看法。在目前的社會發展中，建筑事業逐步朝著高效、全面的生產方向發展，其專業化趨勢也逐步的體現了出來。在這種激烈的市場競爭中，建筑項目管理重要性不斷的體現了出來，成為目前企業發展的核心重點，更是建筑施工單位和施工企業工作中面對的核心重點之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特點有以下幾個方面：

1、復雜程度高

由于建筑工程本身就是一項多元化、多結構化和多功能化的工程模式和工作體系，因此在工程項目中，建筑工程造價普遍偏高，使得其在工作中也存在著一定的質量問題和質量缺陷，需要我們在工作中加以總結。同時，在目前的建筑工程項目中，參與人數眾多，利益關聯者更是牽涉廣闊，因此其在工作中對于環境和相關因素的影響依賴都特別強，較大，因此在其施工中，其復雜程度非常高。

2.項目進行中不確定性程度大

建筑工程項目復雜性高，受外部環境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規變化、周邊社會關系等較容易影響項目進程；項目內部各利益相關者，如業主、監理、總包商、分包商、供應商、政府監管機構，變數較大；加之項目自身建設進度也在不斷進行，其不確定性程度高，管理過程應牢牢把握漸進明細的特點。

3.建筑工程項目目標較易明確多實行目標管理，目標相對穩定

建筑工程項目較之其它技術開發項目，目標較穩定，建筑工程項目化管理已實行多年，積累了豐富的資料和經驗，所以項目目標一般明確，建筑工程項目管理也多數采用目標式的責任承包管理。

4.我國建筑工程項目管理方式正由粗放型向現代項目管理轉變

建筑工程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的專業化分包體系，現代的項目管理工具也不能有良好的應用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現代的項目管理方式轉型。

二、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

三、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1. 分包商工程質量不佳，施工質量問題，不符技術規范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態檢查，研究質量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2. 分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質不高，影響工程質量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓或改善現場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

3. 分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創造出來，協調不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉不及，管理不善。對策：總包應先加強現場實際進度的檢查監控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略。可查閱相關資料。

四、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1. 專業化程度更高專業化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2. 組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3. 管理將更規范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4. 分包商授權度更高分包商權力會增大，總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。