新零售新商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：新零售新商業(yè)模式范文

關鍵詞：新零售；物流配送；發(fā)展趨勢

一、信息技術與物流方面的進步所產生的新業(yè)態(tài)

由于我國的互聯(lián)網不斷的普及，國內涌現(xiàn)出了許多種類型的商務電子，這些新興的商務電子對現(xiàn)代物流和供應鏈的影響廣泛而深遠。物流信息技術的出現(xiàn)不僅為客戶創(chuàng)造了更多的價值，而且還提高了企業(yè)自身的服務質量?，F(xiàn)代物流企業(yè)與信息時代之間是相生相伴、相輔相成的密切不可分割的關系?，F(xiàn)代的信息技術是現(xiàn)代物流的核心，沒有現(xiàn)代信息技術就沒有現(xiàn)代物流的更加快速的發(fā)展。服務是物流的本質，因此企業(yè)必須要樹立客戶至上的服務理念，從服務的角度出發(fā)，切實考慮到顧客的心理和經濟利益，永遠將顧客的需求擺在第一位，盡企業(yè)自身的最大努力去滿足各種客戶的不同需求，有一部分企業(yè)甚至還需要給顧客提供定制服務。改革開放之后的30年間，國內科技飛速發(fā)展，這不僅有力的推動了國內信息技術的進步，還有效的促進了國內物流產業(yè)的發(fā)展。因此，對物流資源進行有效的整合就成為新形勢下企業(yè)必須要進行的工作，因為若能夠實現(xiàn)物流資源的有效整合，就可以幫助企業(yè)節(jié)約生產成本，還能夠確保企業(yè)對資源的有效使用，給企業(yè)帶來一個新的經濟增長點。同時，它還對傳統(tǒng)商業(yè)的運作模式特別是傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的發(fā)展有著極為深遠的影響，在幫助傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)改變自身經營模式的同時還可以改變其利潤增長方式。無店鋪零售模式就是在當前信息技術發(fā)展、物流技術進步的促進下產生的。

二、無店鋪零售模式的分析

1.零售業(yè)態(tài)的主要形式與發(fā)展

當前零售業(yè)態(tài)的主要發(fā)展形式有：購物中心、百貨商場，各種超市、市場以及專賣店等，當今世界的經濟一體化進程不斷加深，市場上的競爭也日趨激烈，我國零售業(yè)在經營過程中又遇到了許多新的問題，如：經營的風險增加、運營成本上升、企業(yè)的效益降低、成功率的不斷減少。但是，科技的發(fā)展和信息技術的進步也給零售業(yè)帶來了新的機遇，促進了零售業(yè)新經營模式--無店鋪零售模式的逐漸形成。無店鋪零售業(yè)態(tài)是指不需要經過店鋪，而是廠家、店家將商品直接交給消費者的一種新銷售形式，目前無店售業(yè)態(tài)的形式主要有電視和網上購物等類型，這種無店售業(yè)態(tài)的消費方式不僅能夠為消費者帶來全新的消費體驗，而且還可以為消費者節(jié)省時間、金錢和精力。無店鋪零售業(yè)是零售業(yè)新的利潤增長點，具有廣闊的發(fā)展空間和可觀的發(fā)展前景。

2.零售企業(yè)物流配送模式的概述

第三方物流配送模式，這種物流配送模式的優(yōu)點就在于企業(yè)可以將所有與物品采購、商品配送等相關的業(yè)務都交付第三方專業(yè)物流公司去完成，不需要花費時間和精力去建立自己的企業(yè)物流配送體系。供應商配送模式，改模式適合中小型連鎖企業(yè)，因為他們的經營規(guī)模相對較小，對物流的配送需求也不大，相比之下，大型連鎖企業(yè)就比較適合自營物流配送模式

3.無店鋪業(yè)態(tài)所存在的優(yōu)勢

（1）投資風險較小。無店鋪業(yè)態(tài)的運轉形式相當靈活，無論是進入還是退出的門檻都很小。與傳統(tǒng)的有形店鋪相比，無店鋪業(yè)態(tài)不需要選擇、裝修門面店鋪，能夠有效的減少相應的開支，節(jié)約一定的經營成本。

（2）能夠滿足網絡時代人們多樣化的購物需求?，F(xiàn)在的無店鋪業(yè)態(tài)可以比較全面的對商品進行介紹和分析，并且可以先訂貨后采購，這種運營模式給客戶帶來的是個性化的商品和服務，甚至是定制服務。適應了望樓時代人們便捷購物的需求。

（3）利用網絡進行安全、快速的支付。網絡支付能夠有效的幫助消費者減少中間費用，同時，網絡支付可以兼顧效率和效應，對商家資金的周轉相對有利。

（4）庫存管理的優(yōu)化。當前，日益先進的網絡技術和物流手段，可以省去很多生產至銷售過程中的中間環(huán)節(jié)，優(yōu)化庫存。優(yōu)化庫存管理可以為商家和消費者都帶來切實的利益，因為它可以幫助企業(yè)節(jié)省開支、增加利潤。

（5）延遲化策略的有效利用?！把舆t”即在流程下游的某一點之前，不采用特定的工藝使在制品轉變?yōu)楫a成品。其實質是通過對產品和工藝品進行重新設計來延遲產品的差異點。延遲策略若能夠在無店鋪業(yè)態(tài)中被恰當?shù)倪\用，將會在很大程度上提高供應鏈的柔軟性，并能夠有效的降低企業(yè)的生產成本。

4.無店鋪業(yè)的問題和相關的解決方法

（1）傳統(tǒng)消費觀一定程度上束縛了部分消費者的消費行為，這對無店鋪業(yè)態(tài)的發(fā)展產生了較大的影響。這種問題的解決辦法是，積極搭建與消費者進行交流的平臺，在企業(yè)與消費者之間架起溝通的橋梁，對于消費者提出的意見要善于傾聽，對于消費者提出的建議要仔細考慮并主動采納，及時改進工作中的失誤，彌補工作中的不足。

（2）部分企業(yè)缺失商業(yè)信譽。現(xiàn)今社會，有許多企業(yè)為了自身短期的經濟利益，不惜坑害消費者，主要表現(xiàn)為向消費者提供假冒偽劣產品，這種沒有商業(yè)道德的行為使商店的信用全部失去，同時也對消費者造成了傷害。為了解決這種問題，我認為應該對產品的質量進行檢查，使網站上不再出現(xiàn)假冒偽劣的產品。

（3）網站支付的問題有待進一步的完善與提高。在網站上有時會出現(xiàn)一些支付上的問題，調節(jié)的過程中即費力還費事。因此，定期對網站進行檢查并及時予以維護，避免網站出現(xiàn)問題，不僅是我們應該承擔的責任，更是保證消費者與商家的利益重要措施。

三、結語

雖然當前的無店鋪零售模式還或多或少存在著一些問題，無店鋪零售模式的發(fā)展也受到各種條件的限制，但是在以后的發(fā)展道路上，，這些問題都是能夠被克服的。如今，人們的消費行為、消費觀念、消費方式都在不斷地改變，開始追求更為便捷、更有個性、更高質量的服鍘U是出于這種情況，無店鋪零售業(yè)態(tài)悄無聲息地潛入到我們的生活中并成為其中很重要的一部分。無店鋪零售模式是二十一世紀零售方式的一種創(chuàng)新，并逐漸引起人們的重視，因為它不僅能夠滿足當前網絡時代人們對購物方式的新要求，而且還與傳統(tǒng)的零售方式形成一種錯位經營。同時，對于零售業(yè)而言，無店鋪零售模式是一種全新的盈利模式，特別是對于那些剛剛創(chuàng)建正處在發(fā)展初期的中小型企業(yè)而言，無店鋪零售模式是他們在短期內實現(xiàn)盈利和資金積累的重要途徑，它是零售模式的有益補充，擁有巨大的潛力和發(fā)展空間。

參考文獻：

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第2篇：新零售新商業(yè)模式范文

[關鍵詞]微信息時代；傳統(tǒng)零售企業(yè)；商業(yè)模式

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.01.084

1 維信息時代的發(fā)展

互聯(lián)網的改革，造就了微信息即快速信息傳播的同時，也造就了信息的碎片化。具有數(shù)量巨大、結構復雜、由類型眾多的數(shù)據(jù)構成數(shù)據(jù)集合等特點的大數(shù)據(jù)，在國家相關政策的幫扶下，得到了蓬勃發(fā)展，為微信、微博、微活動、微支付、微服務、微創(chuàng)新等以“微”著稱的生活服務方式逐漸融入人們的生活當中提供了強有力的技術支撐。而基于六度分隔理論（通過六次傳遞，可以讓人與任何預期的對象建立聯(lián)系）建立起的“人人傳播”模式，也使人們的生活開始變得細微。

“數(shù)據(jù)”一詞通過在麥肯錫公司的研究報告――《海量數(shù)據(jù)，創(chuàng)新、競爭和提高生成率的下一個新領域》中得到了較為有效的詮釋，也因此開始獲得各行各業(yè)的重視。而微信息時代背景下，海量的數(shù)據(jù)不僅已經滲透到每一個職能領域，也逐漸成為了非常重要的生產因素。人們通過對數(shù)據(jù)的交換、整合、分析，不僅可以解釋各種現(xiàn)象背后的原因，也可以預測事物的發(fā)展趨勢。

而2012年以后，“大數(shù)據(jù)”逐漸取代了“云計算”成為業(yè)界最為熱門的詞匯。大數(shù)據(jù)囊括的顛覆性數(shù)據(jù)量，通過改變人類對數(shù)據(jù)的處理方法、理念和能力，影響著社會各界的方方面面，這無疑給社會以及人們的生活帶來了巨大的沖擊與改變。而有效推動大數(shù)據(jù)應用開發(fā)和發(fā)展大數(shù)據(jù)服務產業(yè)，將是推動全國信息技術產業(yè)和經濟社會跨越式發(fā)展的重要基礎。而從更深遠的意義進行分析，大數(shù)據(jù)產業(yè)對推動工業(yè)結構調整、加快新型工業(yè)化、促進城鎮(zhèn)化進程具有十分重要的戰(zhàn)略意義和現(xiàn)實意義。

未來十年，將是一個在微信息快熟傳播、由大數(shù)據(jù)引領的智慧科技時代，機遇與挑戰(zhàn)并存。就以貴州為例，三大電信運營商南方數(shù)據(jù)中心落戶貴安新區(qū)，其貴州公司不僅已經具備較為成熟的大數(shù)據(jù)和云計算的技術和運營能力，且此舉將為貴陽周邊特點區(qū)域快速集聚20萬～30萬機架，百萬臺服務器，數(shù)據(jù)存儲規(guī)?？蛇_EB以上；而第四代移動通信網絡（簡稱4G網絡）的商用也切實為大數(shù)據(jù)和云計算的實現(xiàn)提供了重要的網絡基礎保障；中關村貴陽科技園的建立為貴陽市發(fā)展新一代信息技術產業(yè)提供了強大的重要的支撐，以及貴陽市全力打造高科技、低成本、綠色節(jié)能的大數(shù)據(jù)產業(yè)基地，積極實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、分析挖掘、應用服務的產業(yè)鏈發(fā)展，都為貴州大數(shù)據(jù)產業(yè)能夠進一步蓬勃發(fā)展提供了良好契機。

放眼全國，在微信息時代盛行的今天，各大傳統(tǒng)零售商及新興電商都開始利用互聯(lián)網改革及數(shù)據(jù)分析使自己的市場份額得到了進一步的擴充。阿里將旗下例如掃碼比價工具――淘火眼、淘寶的本地生活服務應用如淘點點、支付寶等APP等生活服務應用都接入到來往平臺，并在此之前，斥巨資入股新浪微博及高德地圖；而巴薩羅那通信展上，中國移動宣布通過“融合通信”構建移動互聯(lián)網時代用戶新業(yè)務入口，無須下載APP即可通過數(shù)據(jù)流量發(fā)送文字、圖案片、信息等內容。另外，百度圍繞百度地圖展開了O2O布局，通過地圖導航，將用戶目的地周邊設計的各類生活消費或服務項目附加上期，并將目的地附近的各種打折信息和促銷信息推送給消費者；360也在新版“360安全衛(wèi)士”中附加了“安全支付”，整合了各大銀行的移動支付系統(tǒng)；另外，1號店與當當網宣布聯(lián)盟，雙方相互入駐對方開放平臺，并將官方旗艦店投入運營，以及2014年3月，銀泰集團與阿里巴巴“聯(lián)姻”、蘇寧易購與PPTV開創(chuàng)“OVO”――互動視頻購物等事件的發(fā)生，無不表明了微信息時代的到來，使企業(yè)的商業(yè)模式、居民的日常生活及消費行為都發(fā)生了巨大改變。

2 電商對傳統(tǒng)零售企業(yè)的沖擊

事實上，電子商務的發(fā)展，雖然其本身仍存在著物流體系薄弱、支付體系存在安全隱患等劣勢，但電商能讓商家有機會直接跳過煩瑣的中間環(huán)節(jié)，而其唯一的渠道成本――物流公司的人力成本，在大多數(shù)情況下又會轉嫁到消費者身上，這就使得以擁有“一批商”、“二批商”和“省”元素為主進行運營的傳統(tǒng)商業(yè)體系遭遇了發(fā)展中的“滑鐵盧”。

除此之外，電商雖然在打破空間局限，讓溝通成本降低方面有著卓越表現(xiàn)，但造成品牌與消費者之間產生距離感和隔閡感，重銷售、輕服務，產品趨于同質化等逐漸顯現(xiàn)的問題，亦給電商的發(fā)展帶來不容小覷的負面影響力。

但應該正視的是，電子商務的積極發(fā)展，線上平臺的多端應用對以百貨市場和購物中心為主的傳統(tǒng)零售企業(yè)產生了不小的打擊甚至使其面臨頹勢。據(jù)相關調查研究表明，現(xiàn)如今被電子商務運營模式沖擊最為慘烈的行業(yè)除了以生產絕對標準化產品為主的圖書及3C產品（輕度關注產品，其品質的標準化程度較高，消費者在選擇購買時顧慮較小）外，百貨市場和購物中心因其高成本低產出，投入產出難以平衡以及因交通擁堵、停車困難、選購、結賬等候時間過長而造成的購物不便等問題亦受到了來自線上運營方式的強烈沖擊，這不僅對社會經濟結構的調整產生了巨大的影響，而由此映射出當今傳統(tǒng)零售企業(yè)的反饋也值得深思。

面對電商的價格優(yōu)勢和高度的便捷性，傳統(tǒng)零售業(yè)大多盡可能地通過模式轉變、降低運作成本并降低零售價格，向店鋪小型化及低價化發(fā)展以獲得更多的發(fā)展機會。據(jù)商務部相關數(shù)據(jù)顯示，我國零售業(yè)2014年第二季度銷售規(guī)模增速放緩，百貨店、專業(yè)店銷售額增長壓力持續(xù)增大。同期便利店銷售額增速12.7%，營業(yè)面積增速7.8%，毛利率上升1.2%，領跑各業(yè)態(tài)。而小型零售業(yè)態(tài)在全球范圍內備受追捧，沃爾瑪2014年上半年增加了130～170家小型門店，并不斷地拓展便利服務。這樣一來，很多大賣場可能會被迫退出或轉型，而百貨公司和購物中心所受的沖擊可想而知。已公布2013年度業(yè)績的10家百貨商場，2家營業(yè)總額較2012年出現(xiàn)下滑，實現(xiàn)增長的8家企業(yè)中，只有3家增幅達到了10%左右，4家企業(yè)的凈利潤下降，其中新華都下滑幅度最大，同比下降244.45%。

另外，我國經濟正在轉型，擴大內需、能否快速激活消費需求對拉動我國未來經濟增長十分關鍵。處在轉型期的中國消費者的消費心理主要表現(xiàn)為以下幾個方面：①消費者開始注重社會評價，且具有明顯的從眾心理。在購買物品時，消費者不僅會考慮自己的需求，亦會充分考慮他人的評價和感受，而在心理模糊的情境中，例如選擇就餐飯館時，消費者會自覺或不自覺地采取與他人一致的購買行為，選擇就餐人數(shù)較多的飯館進行就餐。②消費者對自我感受的消費比消費本身更重要。在多數(shù)背景下，我國商品購買者的“炫耀性消費”、“人情性消費”等消費心理較為普遍，而商家若在商品銷售活動中只重視產品的質量，不重視消費者對服務的要求，無法讓消費者有良好的消費體驗，則其進一步的營銷活動將無法開展。③傳統(tǒng)與現(xiàn)代消費觀念的沖突。中國經濟的轉型發(fā)展，各種新的變化不斷沖擊消費者的傳統(tǒng)價值觀。中國傳統(tǒng)文化對勤儉節(jié)約的崇尚與現(xiàn)如今對各種消費的鼓勵、刺激觀念的沖突，以及貧富差距的加大都使得消費者的購買心理開始失去平衡，也造成了盲目消費、消費滿意度降低的現(xiàn)象，在逆反廣告效應的同時，也加大了企業(yè)的營銷成本。

長久以來，較大部分的傳統(tǒng)零售企業(yè)都將其商業(yè)模式改革的側重點集中于單一著重發(fā)展電商本身某一環(huán)節(jié)，或單一側重于整體零售行業(yè)向電商方向發(fā)展。在那些傳統(tǒng)零售企業(yè)的運營方法上，我們不難看到，大多企業(yè)的決策者依然只將電子商務作為一個新的銷售渠道，缺少持續(xù)投入的同時，也依然利用傳統(tǒng)的管理方式管理電商。缺少互聯(lián)網思維和獨立有效的電商治理結構，是大多數(shù)企業(yè)電商發(fā)展戰(zhàn)略的硬傷。而現(xiàn)如今同時熟悉線上和線下業(yè)務，包括運營、市場營銷、物流倉儲、客戶服務的電子商務人才又較為貧乏，企業(yè)對此的不重視，加之不支持電商發(fā)展的供應鏈運作，也都使得傳統(tǒng)零售企業(yè)在應對電商挑戰(zhàn)面前困難重重。

再者，傳統(tǒng)零售企業(yè)在單渠道營銷向多渠道營銷轉變的過程中，跨渠道商品價格無法保持同步。這不僅會使消費者無法保持一致性體驗，也會使線上產品拖累線下運營，或線下產品拖累線上運營。除此之外，在“微”世界與人們生活息息相關的今天，眾多實體店不懂得利用微信息傳播工具為消費者提供符合其門戶特征、體現(xiàn)其企業(yè)文化的消費感知，無法獲得消費者對企業(yè)本身的認可，也無法與之進行有效互動，也就使得其不能獲得更多潛在消費者信息、擴大商家的消費圈和擴展更多的市場份額。這對于面臨采取有效措施激發(fā)百貨市場和購物中心的進一步發(fā)展，以適應現(xiàn)下微信息時代背景下“電商”與“店商”的融合是十分不利的。另外，在“缺貨斷碼”的情況下，國內絕大多數(shù)百貨沒有實現(xiàn)基本的單品管理，連基本的庫存實時調查都無法保證，后續(xù)的交付也就很難完成。而百貨市場的區(qū)域性特征較為明顯，究于傳統(tǒng)零售商家們對大數(shù)據(jù)的認識和了解還不夠全面，因此造成商家無法利用數(shù)據(jù)分析進行實時跟蹤各渠道訂單活動，并在門店完成虛擬渠道訂單退貨的工序，為消費者帶來實時體驗的同時，也不能較為精確的分析一個在線上線下都有消費記錄的會員的消費行為特征，并為其準確推薦更多符合其喜好的產品以增加產品銷售額。等等諸如此類的商業(yè)模式改革舉措，在面對電商的強烈沖擊時，不僅對于扭轉頹勢，無法獲得明顯的積極效果，更可能因為運營成本開支的增加，減少百貨市場和購物中心的利潤，造成入不敷出的現(xiàn)象。

3 蘇寧及萬達電商模式的啟示

電商和店商的轉型和融合之舉，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式的改革，至關重要。通過對蘇寧電商模式進行分析，我們可以看到，蘇寧借助其強大的線下購物平臺網絡和服務網點，使得消費者在“蘇寧易購”購買商品后，可在當?shù)氐奶K寧售后服務網點獲得鑒定、維修和退換貨等服務，實現(xiàn)了售后服務的本土化。而其覆蓋到地縣級市場的線下網絡更是其他電商購物平臺所無法比擬的。但這一點，相信在阿里巴巴實現(xiàn)“千縣萬村計劃”，即通過在3年至5年內投資100億元，建立1000個先機運營中心和10萬個村級服務站以構建“淘寶村”實現(xiàn)物流鏈深度建設后，將得到改變。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在從“店”到“電”的轉型過程中，能否利用好線下網點，打造好服務品牌，讓電商更接地氣，以及建立適應企業(yè)自身發(fā)展的物流鏈，對“電店融合”之路的前進事關重要。

除此之外，移動購物模式的開發(fā)，不僅能讓消費者在試用、體驗的同時直接在網上下單，亦會提高商品的營銷速度，帶來更多的潛在消費人群。而需要體驗后購買的商品往往屬于非標注產品或高檔商品，具有更高的毛利率。這對于傳統(tǒng)零售業(yè)來說，意味著能更好地發(fā)揮其自身在服務與體驗差異化上的優(yōu)勢。

另外，值得注意的是，大數(shù)據(jù)發(fā)展帶來的營銷變革之一是公關的力量被充分釋放，傳統(tǒng)媒體的壁壘被突破。與線下建成品牌相比，充分利用客戶體驗行程的口碑進行“病毒營銷”對企業(yè)的發(fā)展至關重要。而蘇寧的舉措很好的證明了這一說法。但仍要清楚地看到，線下品牌可利用大面積廣告灌輸自身定位的方式來吸引消費者，對于線上營銷并不合適。

通過分析萬達集團的電商模式，我們可以看到其最大的優(yōu)勢就是利用豐富的線下資源，依靠線下業(yè)務支持其電商的發(fā)展，并充分利用電商無法提供的服務性業(yè)態(tài)，給予客戶優(yōu)質的服務和感受，在提升企業(yè)自身吸引力的同時，對消費者進行企業(yè)自身文化和理念的滲透。例如合理規(guī)劃增加餐飲、影院、KTV等服務型場所的比例，提供多種便利和優(yōu)惠發(fā)展優(yōu)質會員增加企業(yè)忠誠度。并在服務形式上增強客戶感知和滿意度，充分利用數(shù)據(jù)庫的優(yōu)勢進而推動發(fā)送有針對性的信息和服務。這些舉措無疑會使消費者對企業(yè)認知產生強烈共鳴。

傳統(tǒng)零售企業(yè)作為實體企業(yè)，能提供電商無法即時獲取的使用體驗。因此從萬達集團的電商模式我們可以看到，品牌商可以借助線上平臺的傳播、促銷、推廣向線下引流，進而擴大實體商業(yè)和品牌的影響力和吸引力。例如餐飲影響在購物中心中所起的作用，就是最好的證明。

4 建 議

大數(shù)據(jù)在微信息時代是一筆重要的資產。IT技術能讓中央市場迅速交換、分析、綜合各地基層消費者的信息，也能直接與這些地區(qū)的消費者展開溝通，并使中間商的作用顯得越來越重要。而未來，在電商與店商的戰(zhàn)爭中，快遞終將逐漸消滅渠道、網銀支付消滅終端、社交化媒體消滅傳統(tǒng)媒體、搜索引擎化消滅廣告。而線上營銷，特別是電商尤其是移動電商將會成為“不眠商城”，這不僅使得企業(yè)的物流成本減少，也會使商品的交付速度得到大大提高。而加之社會化媒體、即時媒體的出現(xiàn)，信息的傳遞與互動也會變得毫無障礙，完全自由。例如在微信息時代，消費者趨于透明化。淘寶的交易及瀏覽數(shù)據(jù)就可以顯示消費者地域、性別、購物時間段及購買特征就是個很好的說明。而每個消費者的網上消費記錄、銀行信用和消費足跡都有跡可循，消費者及其消費行為的數(shù)據(jù)化，亦給企業(yè)與顧客建立關系提供了技術保障。

因此，通過以上背景介紹及相關分析，特對傳統(tǒng)零售企業(yè)商業(yè)模式改革提出以下建議：

（1）著重培養(yǎng)同時具備線上線下知識的電商人才，將企業(yè)發(fā)展“電店融合”的理念融會到企業(yè)文化中，將為顧客帶去良好購物體驗放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首位，提升服務質量，在大數(shù)據(jù)背景環(huán)境下利用現(xiàn)代技術數(shù)據(jù)分析方法展開服務營銷；

（2）企業(yè)的商業(yè)模式在“店”與“電”的融合過程中，應注意防止線上商品拖累線下商品，利用好線下網點，打造好服務品牌，使企業(yè)的電子商務更接地氣。并保證企業(yè)線上線下商品價格的一致性體驗。無論企業(yè)是否在線上開放部分特供商品進行銷售以打造企業(yè)品牌，都應盡量避免同貨不同價的情況；

（3）利用互聯(lián)網的高速發(fā)展及微信息環(huán)境下的技術支持，使消費者可以通過下載企業(yè)APP客戶端查詢“斷碼缺貨”商品時候及何地有庫存，并通過快遞方式完成購物的同時，也能實時跟蹤各渠道的訂單，并使顧客能夠在實體門店完成虛擬渠道（即線上）訂單的退貨，方便顧客，提升企業(yè)服務形象；

（4）更快更穩(wěn)定的4G網絡啟用，可以使企業(yè)在百貨大樓、購物中心、超市等地開放免費公共WIFI，利用信息傳導技術及數(shù)據(jù)處理分析技術，分析消費者的購物喜好及消費行為，增加銷量較好的商品，減少低回報產品的投入；

（5）消費者到門店購物，可根據(jù)消費需求（缺貨、異地收獲、不愿自己拎回家等原因）掃商店二維碼在線下單，并將此營銷手段與導購綁定，計入其業(yè)務考核，可成為店員業(yè)務激勵措施，實現(xiàn)將線上與線下銷售的融合。

參考文獻：

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[2]貴陽高新技術產業(yè)“云”集 大數(shù)據(jù)發(fā)展走在前面[EB/OL].貴州大數(shù)據(jù)，2014（9）.

第3篇：新零售新商業(yè)模式范文

內容摘要：互聯(lián)網的興起帶動了基于互聯(lián)網平臺的企業(yè)迅速發(fā)展。在服裝業(yè)，具有新型商業(yè)模式的服裝企業(yè)正在不斷蠶食傳統(tǒng)商業(yè)模式服裝企業(yè)的市場。服裝企業(yè)的競爭越來越激烈，尋找一種優(yōu)秀的商業(yè)模式成為企業(yè)發(fā)展的關鍵。本文以服裝企業(yè)商業(yè)模式成功案例為切入點，分析商業(yè)模式的內涵、商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性和迫切性。然后通過服裝企業(yè)的實踐經歷，分析與研究服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑和類型，同時也對商業(yè)模式的價值進行實例研究。

關鍵詞：服裝企業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新

互聯(lián)網的興起帶動了基于互聯(lián)網平臺的企業(yè)迅速發(fā)展。在服裝業(yè)，具有新型商業(yè)模式的服裝企業(yè)正在不斷蠶食傳統(tǒng)商業(yè)模式服裝企業(yè)的市場。凡客誠品、麥考林、夢芭莎等近年創(chuàng)立的優(yōu)秀的B2C電商企業(yè)，獲得了極好的經濟效益。同時，一些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)為重獲市場競爭力，也紛紛涉足電子商務，并取得不俗的成績。

當前原材料、租金、勞動力成本的上漲對服裝全行業(yè)均帶來了沖擊，傳統(tǒng)商業(yè)模式的服裝企業(yè)尤其步履維艱，多家國內大型服裝OEM（貼牌生產）廠商面臨生存調整。及時調整商業(yè)模式，提高企業(yè)自身核心競爭力是破解這一難題的解決辦法。

商業(yè)模式創(chuàng)新

（一）商業(yè)模式的定義

商業(yè)模式的研究是最近幾年熱門的研究課題，但不同的學者對于商業(yè)模式具有不同的定義?？傮w來講，商業(yè)模式的定義可以分為三類：

一是經濟類定義，它是將商業(yè)模式歸結為企業(yè)獲取利潤（租金）的商業(yè)邏輯。

二是管理類定義，它是從戰(zhàn)略、運營等管理角度進行的界定。主要表述為企業(yè)擁有清晰的發(fā)展方向，在內部具有相關組織結構和關鍵成功因素進行有效支撐，在外部擁有與相關利益者的相互競合關系。

三是系統(tǒng)類定義，它是前兩者的綜合，認為商業(yè)模式是企業(yè)或組織擁有明確的戰(zhàn)略方向，內部擁有關鍵要素或結構模型進行支撐，并擁有短期或長期的利潤評價機制。

（二）商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

根據(jù)商業(yè)模式的概念可以看出，隨著所處市場環(huán)境發(fā)生變化，特別是互聯(lián)網時代的到來引起市場環(huán)境劇變，企業(yè)理應注重商業(yè)模式的創(chuàng)新。服裝企業(yè)特別是傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須將商業(yè)模式創(chuàng)新放在首要地位，其具體原因為：

1.服裝成本不斷攀升。以擁有門店運營的服裝企業(yè)為例，服裝成本主要包括一般成本、管理成本、銷售成本。其中一般成本包括服裝面輔料成本、制造成本；管理成本包括勞動力成本、營業(yè)費用成本；銷售成本則包括物流成本、店鋪租金成本、店鋪運營成本等。因此，隨著目前國內PMI、CPI指數(shù)的不斷上漲，服裝成本中的面輔料成本、勞動力成本、物流成本、店鋪租金成本不斷攀升。這導致最終服裝價格也相應上升，根據(jù)商務部資料顯示，2011年7月份國內紡織服裝出口平均價格增長24.7%，而數(shù)量則僅增長0.9%。

2.消費者需求不斷變化。一方面，國內人民幣不斷升值，通貨膨脹加劇，國民對生活必需品的支出成本正大幅上升，導致對紡織服裝消費品的支出銳減；另一方面，國民對品牌和潮流趨勢的需求卻在不斷增長。從而必然要求服裝價格具有強大的吸引力，以提高國民對服裝的消費熱情。因此，在時尚、品質等要素一定的情況下，價格成為服裝企業(yè)競爭的關鍵。

3.企業(yè)競爭同質化。由于國內服裝行業(yè)缺乏核心技術的研發(fā)能力和創(chuàng)新競爭思維，服裝企業(yè)常出現(xiàn)對成功相互模仿的“趨同”現(xiàn)象，從產品同質化到戰(zhàn)略趨同、商業(yè)模式趨同。很多服裝企業(yè)提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰(zhàn)，導致競爭異常激烈。

服裝企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

服裝是時尚品，也是快速消費品，因此，對于服裝企業(yè)來說，最重要的是消除庫存。關于消除庫存，不同的服裝企業(yè)探索出了不同的商業(yè)模式，主要是從價值鏈的途徑，對服裝從產、銷各環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新。

（一）銷售模式

銷售模式是指產品成為商品的通路。從服裝企業(yè)發(fā)展史來看，服裝企業(yè)的銷售模式分別經歷了量身定制模式、批發(fā)模式、零售模式。其中量身定制模式衍生出的具體形式有以前的裁縫制和當前的高級成衣定制；批發(fā)模式衍生的形式有網絡的B2B模式和一般意義上的批發(fā)制；而零售模式衍生的類型非常豐富，包括實體零售模式和虛擬零售模式。

通常來說，商品零售的實體形式主要有購物中心、大型超市、品類店、百貨公司、專門店五種形式。因此，服裝企業(yè)實體零售模式也包括購物中心模式、大型超市模式、品類店模式、百貨公司模式、專門店模式。其中購物中心模式近似于華聯(lián)、百盛、新瑪特等商城，它與目前各地興建的服裝城類似，如福建石獅服裝城、浙江柯橋紡織城、深圳華南城等。這種模式政府主導的性質較多，適合于一般中小規(guī)模的服裝企業(yè)用來作為展示和銷售平臺；大型超市模式近似于家樂福、沃爾瑪、華潤萬家的紡織服裝事業(yè)部以及海瀾集團的海瀾之家。通常這種模式適合大眾消費，對需求穩(wěn)定且研發(fā)設計、營銷能力有限的服裝企業(yè)較為適合；品類店模式類似于國美、蘇寧模式，它與服裝企業(yè)的大店經營類似，如安踏、李寧、美特斯邦威、GAP設立的旗艦店。這種模式具有地產和商業(yè)的雙重性質，能降低單件產品成本、消化庫存，對大型服裝集團較適合；百貨公司模式在服裝產業(yè)內以制居多，如著名的“ITAT”模式，它也具有地產和商業(yè)的雙重性質。但與品類店的區(qū)別是這種模式不是由服裝企業(yè)主導，且其中的服裝品牌不止一家。這種模式的企業(yè)通常選擇租金相對不貴的商業(yè)區(qū)，能在成本降低的前提下為企業(yè)消化庫存；專門店模式是目前服裝企業(yè)最普遍的商業(yè)模式，如ZARA、C&A、H&M、美特斯邦威、森馬、以純、雅戈爾、七匹狼等。這種模式通常以經銷商加盟為主，服裝企業(yè)自營為輔。這種模式對于發(fā)展期的服裝企業(yè)比較適合，能通過加盟使服裝產品迅速進入市場，降低內部庫存。

虛擬零售模式出現(xiàn)在互聯(lián)網興起之后，主要表現(xiàn)為B2C模式，即電子商務。虛擬零售模式的代表企業(yè)分為兩類：一類是IT企業(yè)涉足服裝領域，代表性企業(yè)為凡客誠品、夢芭莎、麥考林等；另一類是服裝企業(yè)涉足電子商務運營，代表性企業(yè)為美特斯邦威、報喜鳥、愛慕、蘭繆等。值得一提的是，前者由于熟悉網絡消費群體消費需求，能夠利用精準的網絡營銷手段，通常比后者獲得更好的業(yè)績表現(xiàn)，且增長迅猛。

（二）品牌營銷模式

品牌營銷模式也稱“輕資產”模式，這種模式主要是將制造和銷售等較難控制的價值鏈環(huán)節(jié)進行外包，而只關注于服裝研發(fā)設計、品牌塑造和市場營銷等高附加值的價值鏈環(huán)節(jié)。這種模式適合于對人體力學有充分研究，掌握核心的力學技術，并充分了解市場需求，知道如何去滿足市場需求的服裝企業(yè)。這種商業(yè)模式的典型代表企業(yè)是耐克、阿迪達斯、彪馬等服裝企業(yè)，主要是國外的知名服裝企業(yè)，擁有成熟的技術和市場推廣能力，其最大的成本也主要是技術研發(fā)、設計和市場推廣。這種模式的特點是進入壁壘高，模仿困難，且需要對服裝行業(yè)有充分的了解。

（三）制造模式

制造模式也稱“生產模式”，這種模式主要關注于服裝產業(yè)鏈的制造環(huán)節(jié)，擁有強大的制造能力，并在工藝流程和工藝技術方面具有核心競爭力。它的最大成本來自于原料成本、勞動力成本、廠房、設備等固定資產投資。制造模式的服裝企業(yè)在國內占據(jù)很大比重，并以OEM為主要形式出現(xiàn)，如聯(lián)泰制衣、達利盛等服裝制造巨頭。這種模式的缺點是訂單量不穩(wěn)定，缺乏對市場的有效控制與預測，利潤較低，成本壓力較大。另外，由于面臨巨大的成本壓力，制造模式的服裝企業(yè)通常會選擇向面輔料甚至棉田、化工廠延伸，以取得上游供應鏈的控制力，降低成本。

綜上所述，服裝企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新主要是從價值鏈角度進行的。在價值鏈上，它可以分為銷售模式、品牌模式、制造模式，而且不同的模式具有不同的價值，其關鍵看企業(yè)所擁有的資源和能力。

服裝企業(yè)商業(yè)模式價值實例研究

不同的商業(yè)模式能帶來不同的商業(yè)價值。為對價值鏈途徑上新型商業(yè)模式的價值性能有直觀的理解，本文對零售模式、品牌營銷模式、制造模式三種類型服裝企業(yè)的業(yè)績情況進行分析。其中零售模式的代表企業(yè)為美特斯邦威、凡客誠品、麥考林、INDITEX；品牌營銷模式的代表企業(yè)為NIKE、ADIDAS；制造模式的代表企業(yè)為聯(lián)泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團。具體的績效可見圖1和表1。

可以看出，目前國外的INDITEX、NIKE和ADIDAS銷售額遠高于國內服裝企業(yè)，這表明品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS具有較好的市場績效，而擁有零售模式和品牌營銷模式的INDITEX集團則表現(xiàn)出更為強勁的實力和潛力；虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林，以及實體零售模式的美特斯邦威則在總額上較低；制造模式的聯(lián)泰集團、達利國際集團和雅戈爾集團則表現(xiàn)較為穩(wěn)定，處于發(fā)展成熟階段。

同時，虛擬零售模式的凡客誠品和麥考林表現(xiàn)出強勁的發(fā)展?jié)摿?，其中凡客誠品2008-2009的年均增長率為130%，麥考林的年均增長率則為55.59%；實體零售模式的美特斯邦威則發(fā)展迅速，年均增長率為33.82%，INDITEX集團則為10.23%；制造模式的聯(lián)泰集團、達利國際集團、雅戈爾集團年均增長率分別為-2.29%、2.42%、17.32%；品牌營銷模式的NIKE和ADIDAS分別為1.04%、5.51%。這表明采取“輕資產”的零售模式對創(chuàng)立企業(yè)十分有利，使之能迅速建立市場影響力，獲得成長。而當企業(yè)成熟后，對品牌營銷模式和制造模式的涉足較為恰當，以鞏固企業(yè)的市場地位。

當然，以上的模式劃分并不是絕對的，有些服裝企業(yè)的商業(yè)模式會隸屬于銷售模式、品牌營銷模式、制造模式的一種，而有些服裝企業(yè)則會兼有兩種，甚至三種商業(yè)模式。如美特斯邦威兼有零售模式的實體和虛擬形式，同時在品牌營銷上也有所側重；INDITEX集團兼有制造模式、零售模式、品牌營銷模式。但在這些模式中，各服裝企業(yè)還是有所側重于某一種，而對另外的形式兼顧。

結論

商業(yè)模式跟產品一樣是有生命周期的，沒有哪種商業(yè)模式是一直成功的。因此，為獲得核心競爭力，服裝企業(yè)應該對原有商業(yè)模式的不足進行修正，以適應現(xiàn)時的變化。對于創(chuàng)立初期的服裝企業(yè)來說，尋找一種適合企業(yè)發(fā)展且不同尋常的商業(yè)模式是其進入“藍?！辈⒊浆F(xiàn)有競爭對手的關鍵。但當成長到一定階段，則需對原有商業(yè)模式進行重塑，以重新取得競爭優(yōu)勢。

參考文獻：

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2.Henry Chesbrough，Richard S.Rosenbloom.The Role of the Business Model in Capturing value from Innovation:Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies[J].Industrial and Corporate Change,2002,11(3)

3.魏煒，朱武祥.發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式[M].機械工業(yè)出版社，2009

第4篇：新零售新商業(yè)模式范文

[關鍵詞]7-Eleven；商業(yè)模式；供應鏈管理；外包

[DOI]1013939/jcnkizgsc201528030

1 SEJ的商業(yè)模式

7-Eleven便利店誕生于美國得州，1974年由Ito Yokado 引入日本，并結合日本現(xiàn)實國情進行商業(yè)模式革新，迅速確立零售霸主地位。

商業(yè)模式是指企業(yè)組織管理企業(yè)各種資源（包括貨幣資本、實物資本、人力資本、知識資本及創(chuàng)新管理模式）提供消費者無法自力的產品或服務以滿足消費者需求、創(chuàng)造價值的系統(tǒng)。

SEJ在CEO Toshifumi Suzuki 的經營下，致力于發(fā)展成為顧客提供生活日常問題解決方案的便利商店連鎖企業(yè)，不僅供應高質量的實體產品，同時提供人性化服務，旨在為顧客提供24小時全天候的便利。

由于日本與美國存在諸如文化、消費者心理、外部環(huán)境等商業(yè)元素的差異，SEJ結合日本國情確立了以信息系統(tǒng)支持下的高效供應鏈管理來滿足消費者需求（顧客導向）的商業(yè)模式。

11 顧客導向

新經濟時代，消費需求更趨多樣、復雜化。市場天平向消費者傾斜，即買方市場上消費者占據(jù)主動。日本消費者普遍對產品及服務質量反應敏感，而對價格敏感度較低。日本地狹人稠，受店鋪面積限制，SEJ連鎖便利超市貨架數(shù)量及倉儲能力有限，在預測消費者需求的基礎上有針對性地銷售熱銷產品尤為必要。SEJ以顧客需求為導向，全天24小時無間斷為消費者提供熱銷產品，而不滿足于傳統(tǒng)的將貨架產品“銷售一空”。消費需求是SEJ所有戰(zhàn)略選擇的出發(fā)點，商業(yè)系統(tǒng)的構建也都圍繞顧客需求開展，滿足消費需求成為SEJ占據(jù)市場獲得收益的源泉。

12 致力于產品開發(fā)與提供友好服務

作為便利連鎖商店，SEJ不僅銷售供應商生產的制成品，更注重研究消費者潛在需求，通過調研分析為消費者提供方便其生活的各類便利產品。

與一般便利商店或大型超市不同的是，SEJ致力于為顧客提供日常生活問題解決方案，其任務不僅僅是提供高質量的產品與優(yōu)質服務，而是為消費者打造更便利輕松的生活。因此，除去24小時全天候營業(yè)外，SEJ還提供“宅急送”、代收水電費、代收機票、自助取款等特色服務，將零售業(yè)務范圍不斷拓延。

13 高效低成本的供應鏈管理模式

受條件限制，SEJ貨架上的商品都是經數(shù)據(jù)分析后挑選的針對目標顧客的高質量產品，該目標的實現(xiàn)離不開高效、低成本的供應鏈管理。通過連鎖經營形成規(guī)模優(yōu)勢，不斷復制盈利模式，確保每家分店的盈利水平；通過創(chuàng)新物流模式、外包配送中心等方式確保商品質量、降低成本；借助信息技術實現(xiàn)供應鏈相關環(huán)節(jié)的信息共享，降低交易成本，提升顧客滿意度。

2 SEJ商業(yè)模式的戰(zhàn)略支持

21 SEJ的經營原則

SEJ堅信顧客滿意是企業(yè)利潤的源泉。這一原則反映在企業(yè)運營的各層次戰(zhàn)略中。Suzuki 認為庫存是零售業(yè)中最需關注的問題，成功的零售商應準確預測消費需求，降低供應鏈各環(huán)節(jié)成本。

為給消費者日常生活提供便利，SEJ通過IT技術預測消費需求，避免顧客流失；通過有效的項目控制和科學的供應鏈管理提供需求量高、周轉率高的產品，并移除銷售緩慢的產品，降低成本。

22 連鎖經營戰(zhàn)略

SEJ采取了成熟的連鎖經營模式，形成規(guī)模優(yōu)勢。企業(yè)形象識別系統(tǒng)完善統(tǒng)一，易于識別并形成顧客忠誠度；統(tǒng)一的物流，保障產品質量并降低物流成本；規(guī)范系統(tǒng)的培訓，使各店鋪均可保持較高水平的服務質量。

為進一步占據(jù)市場份額，SEJ在連鎖選址時采取密集分布戰(zhàn)略，利于品牌辨識度提升，同時緩解了店部分散造成的物流壓力。約60%的新加盟店都是由個體商鋪改造而成，SEJ與特許經營者的關系非常親密，SEJ提供規(guī)范的管理、IT系統(tǒng)支持，培植加盟商忠誠度，確保盈利水平。

23 供應鏈管理

信息技術支持下的供應鏈管理，是SEJ商業(yè)模式創(chuàng)新成功的關鍵。

首先，獨創(chuàng)組合配送體系。早在1976年SEJ便建立了流暢的物流配送系統(tǒng)，隨著科學技術的發(fā)展，SEJ改進了組合配送系統(tǒng)。來自不同供應商的產品被匯集到全國223所綜合配送中心，然后被分裝到相應的貨車上發(fā)送至各門店。

其次，信息系統(tǒng)的支持。1999年6月，SEJ投資五億美元革新了其第五代全信息管理系統(tǒng)。系統(tǒng)連接了總部及各店面70000余臺計算機，實現(xiàn)了衛(wèi)星通信、獨立連接；店鋪信息系統(tǒng)使得全體員工有機會參與貨物、訂單管理，實現(xiàn)了精細化管理；與合作伙伴共享信息平臺，降低交易成本，提升了供應鏈綜合管理效率。

再次，電子商務提升服務質量?；ヂ?lián)網時代，SEJ積極發(fā)展電子商務，拓寬服務范圍，其電子商務業(yè)務主要包括金融服務、網絡營銷、公共社區(qū)服務、店內智能打印等。在提升服務質量，提升顧客忠誠度的同時增進顧客交流，獲得信息資源，為供應鏈管理乃至整個商業(yè)模式的運行提供了信息支持。

最后，采取積極外包政策。SEJ的外包策略及供應鏈關系管理能力聞名于世。SEJ避免了盲目業(yè)務擴張，集中精力于整條供應鏈中自己最擅長的環(huán)節(jié)構建競爭優(yōu)勢，而將物流中心、全信息系統(tǒng)等供應鏈服務進行外包，降低研發(fā)管理成本，并積極維系上下游合作伙伴的關系，增進彼此信任，降低交易成本。

3 SEJ商業(yè)模式評析

一方面，SEJ的連鎖經營模式通過統(tǒng)一管理提升了管理效率；統(tǒng)一配送確保了產品質量，降低了物流成本。以顧客需求為導向提供高質量產品、提升服務質量建立了高度的顧客忠誠度，采取的特色服務模式也形成了區(qū)別于普通便利店的差異化優(yōu)勢。IT技術支持下的供應鏈管理高效系統(tǒng)，降低了運營成本，確保持續(xù)收益。

另一方面，差異化的產品及服務導致了高價格，缺乏價格競爭優(yōu)勢。多數(shù)連鎖店由個體經營店鋪改造而來，資源整合存在困難。部分店面選址偏遠、管理不善導致店面倒閉。存在過度多元化問題。

4 結 論

SEJ結合日本國情，革新了零售連鎖經營模式，發(fā)展至今建立起便利零售王國。高效科學的供應鏈管理及統(tǒng)一完善的連鎖經營管理模式有效支撐起SEJ以顧客為中心的經營理念，使得SEJ零售業(yè)界長盛不衰、獨樹一幟。我國便利連鎖企業(yè)應根據(jù)中國消費環(huán)境合理借鑒SEJ的商業(yè)模式，更好地服務顧客、贏得市場，以期在激烈的競爭中占得一席之地。

參考文獻：

[1]Kei Nagayama and Peter Weill7-Eleven Japan Co，Ltd： Reinventing the Retail Business Model[R].CISR WP No338 and MIT Sloan WP No4485-04

[2]于秋月淺析7-Eleven便利店的營銷模式[J].商業(yè)經濟，2013（4）：59-61

第5篇：新零售新商業(yè)模式范文

基于互聯(lián)網的電子商務趨勢和重要性毋庸置疑，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，2009年度網上零售(包括B2C和C2C)的交易規(guī)模以近100％的增長達到了2500多億元，新興的電子商務廠商更是喊出了“顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式”的口號，企業(yè)也擔心會失去在網絡零售市場上的未來的話語權，因此，越來越多的自有品牌制造企業(yè)不管是主動還是被動，均紛紛開始試水網上零售，或是自建網上商店，或是進駐第三方網上零售平臺(比如淘寶、拍拍等)旗艦店。

從企業(yè)網上零售的實踐來看，企業(yè)首先要面對的是渠道問題，即如何在保護線下分銷渠道的運營體系和利益的前提下建立線上、線下統(tǒng)一的渠道管理體系。但是，企業(yè)網上零售僅僅是渠道問題嗎?是不是商業(yè)模式問題?又將如何影響甚至改變企業(yè)的商業(yè)模式?

商業(yè)模式

什么是商業(yè)模式(Business Model)?簡而言之商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來賺錢，任何一個商業(yè)模式都是一個由企業(yè)資源和能力、客戶價值、盈利方式構成的三維立體模式?！痘ヂ?lián)網商務模式與戰(zhàn)略》的作者奧佛爾(Allan Afuah)、得希(Christopher L.省略最后卻不得不在2005年關門，原因也許是美容化妝品在線銷售存在的局限性(氣味、觸覺等無法通過互聯(lián)網傳遞)，也許是消費者更傾向于現(xiàn)場體驗非標準、定制化美容產品，也許僅僅是因為它太先進而不屬于這個時代。

Gommication(溝通)。營銷4C中的Communication指的是企業(yè)和消費者的溝通，包括品牌宣傳、促銷、客戶服務等，但是除了企業(yè)與消費者一對一的交流溝通外，消費者存在其他的溝通需求，比如，消費者之間的交流和溝通，消費者和該產品相關的公眾人物的追隨和溝通等，這就是我們所講的Web2.0時代的Community(社區(qū))。企業(yè)網上零售的一個新的客戶價值就是為消費者建立“Community+Commerce(商務)”式的溝通和交易平臺。

2009年，寶潔整合旗下各品牌優(yōu)勢資源全力打造“生活家”網絡社區(qū)和雜志，提供生活解決方案，時尚

資訊、產品促銷、社區(qū)溝通等服務，“樂享生活，成為生活的藝術家”，可以說寶潔生活家是一次網上零售商業(yè)模式“社區(qū)+商務”定位Communication客戶價值的新嘗試，從這方面來看戰(zhàn)略是沒有問題的，但如果從戰(zhàn)略組合和戰(zhàn)術實施來看，則可能存在優(yōu)化之處。

首先，寶潔同時進駐淘寶旗艦店“e生活家”，從而導致戰(zhàn)略不清晰。如果明確是“e生活家”為主的渠道戰(zhàn)略，則寶潔需要考慮建立網上零售渠道體系，除非其目標僅為品牌宣傳。如果明確是“生活家”為主的商業(yè)模式戰(zhàn)略，則需要把更多的精力集中到生活家社區(qū)打造。退一萬步講，如果寶潔有雄心和資源同時實施兩個戰(zhàn)略：“e生活家”代表網上分銷渠道體系，“生活家”則是整合線下、線上銷售的社區(qū)平臺，那么至少不要在名稱上造成混淆。

其次，就“生活家”社區(qū)網站的戰(zhàn)術實施方面。Web2.0社區(qū)性、互動性體現(xiàn)不夠，網站僅有一個割裂的論壇社區(qū)頻道，真正的企業(yè)與消費者、消費者之間的交互交流沒有激發(fā)出來。這方面可以有很多的嘗試空間，比如寶潔可以把其產品代言人以類似“名博”的方式互動進來，相信可以吸引一批粉絲；又比如可以發(fā)揮社區(qū)草根的力量開展生活家網絡海選活動等；生活家是一個廣泛的概念，目標受眾是僅包括女性還是也包括男性，女性包括時尚、職業(yè)、年輕媽媽等，如果網站能夠對目標用戶有合適的細分并按此來規(guī)劃網站頻道和內容，效果可能會好于現(xiàn)在的―鍋粥方式。

盈利方式

企業(yè)向消費者提品和服務，作為交換向消費者收取高于產品和服務成本的費用，這種“一分錢、一分貨”的天經地義的盈利方式、商業(yè)模式存在了上千年。但在互聯(lián)網“免費”時代，企業(yè)向消費者提供免費服務成為可能，在通過免費集聚足夠多的消費者用戶(眼球)之后，企業(yè)或可通過向消費者提供其他的增值服務盈利(比如網游、QQ等模式)，或可向其他的個人或企業(yè)收費(門戶、搜索引擎等模式)。當然，把之前作為主要盈利來源的產品和服務先免費掉，置之死地而后生，“革自己的命”，對于企業(yè)(傳統(tǒng)企業(yè))來講，確實難上加難。

2006年奇虎公司與進入中國不久的卡巴斯基聯(lián)手推出免費360安全衛(wèi)士從而進入個人網絡安全市場，360安全衛(wèi)士免費提供半年卡巴斯基正版軟件殺毒服務，國內網民付費查殺病毒的方式從此改變。這種捆綁策略幫助360安全衛(wèi)士和卡巴斯基取得雙贏：到2008年360安全衛(wèi)士已經通過免費策略贏得1.2億用戶市場，而卡巴斯基也藉此迅速提升了知名度和市場份額。2008年奇虎推出360殺毒軟件，繼續(xù)免費，隨后卡巴斯基停止通過奇虎360贈送殺毒服務，堅持其“全功能，才安全”的收費服務策略。

第6篇：新零售新商業(yè)模式范文

可是話語權和資格又要靠實力說話的，要么正宗溯源，要么獨成流派。

能在“武林”中獨樹一幟的，不是別的，是獲得最多的人關注的、最多的人認可的。

比如“新零售”一說，它存在不存在？誰有資格定義它？那就要看誰宣揚的模式與內容最被接受、最被使用。

發(fā)展才有話語權。

近日，業(yè)內有不少聲音質疑馬云的“新零售”一說，更稱阿里、馬云沒有定義“新零售”的資格，令人十分費解。

為什么阿里和馬云沒資格定義“新零售”？那誰才有這樣的資格？這資格是誰給的？

不能因為自己早做幾天、多做幾天零售，就覺得只有自己才有資格定義零售。零售特別是傳統(tǒng)零售，并無太高的技術含量，―直以來，這個行業(yè)傳統(tǒng)的前身不過是典型的勞動密集型行業(yè)罷了，如果有的人以傳統(tǒng)的手法搞了十幾年產品銷售就能懂得零售，那么阿里和馬云作為全球最大網絡交易平臺和其創(chuàng)始人，當然更能。

其實，就是很多人眼中“不懂零售”的阿里和馬云，將那些做了幾十年甚至一輩子零售的人，沖擊得七零八落，幾無還手之力。

認為馬云不懂零售的人，可能是一種心態(tài)。你可以不認同馬云所說的“新零售”，但不能剝奪人家談論“新零售”的資格。每個人都可以自由表達觀點，馬云為什么沒資格？

事實上，阿里和馬云才是最有資格定義“新零售”的。

電子商務技術和模式的誕生，開始撬動傳統(tǒng)商業(yè)的根基。2003年5月、2004年10月，馬云分別創(chuàng)立了淘寶網、支付寶公司，對中國傳統(tǒng)零售業(yè)敲響了末日的喪鐘。

隨著雙十一這些莫名其妙的狂歡消費節(jié)日興起，歷經千百年的傳統(tǒng)零售已經走向尾聲。

阿里巴巴與馬云坦然出面定義新零售，是實至名歸。因為，沒有誰把互聯(lián)網商業(yè)模式運用到地球上每一個人、每一個角落、每一個家庭。

沒有互聯(lián)網，就沒有新零售。這種消費與交易服務模式和每一個人發(fā)生了如此緊密的關系，滲透到你生活的點點滴滴，這不是新零售是什么？

所以，沒有阿里零售商業(yè)模式，就沒有傳統(tǒng)商業(yè)的危機；沒有傳統(tǒng)商業(yè)的危機，就沒有零售業(yè)的轉變與進化；沒有互網零售和互聯(lián)網金融理念與技術，就沒有“新零售”。

至少在中國，“新零售”的開山鼻祖應當就是阿里、就是馬云，只有阿里創(chuàng)造性地奠定了新零售的基礎與框架，并將之發(fā)揚光大，威脅并摧毀故步自封的傳統(tǒng)零售，非它莫屬。

有些人為了抹殺這些，大肆攻擊阿里、嘲弄馬云，其目的是否定阿里開創(chuàng)“新零售”這一事實。有些人否定新零售，是因為嫉恨于網絡模式沖擊了不思變革的傳統(tǒng)零售模式。

新零售構成的要件是什么？其中關鍵的技術與模式不是網絡零售、移動支付、數(shù)據(jù)驅動和智能物流嗎？這些不都是發(fā)軔于阿里、馬云嗎？

馬云和阿里當然能定義新零售，這是他研究或者說思考的成果，至于定義得完善不完善，業(yè)界認不認可，盡可以仁者見仁智者見者。其實，阿里和馬云也并未聲稱自己主張的“新零售”是完美的，不容討論的。

事實上，零售或“新零售”定義如何并不重要，你去問問那些從事零售業(yè)的企業(yè)家，有幾個是照著定義來做企業(yè)的？我敢說，很多優(yōu)秀的零售企業(yè)的CEO，對零售未必能給出專家認可的定義、消費者認可的定義。

不可置疑，互聯(lián)網和進步轉型的商業(yè)文化為我們曾長期固守的傳統(tǒng)敲響了喪鐘。零售企業(yè)家應該明白這一點。這是無法逃避、不可抵抗的命運。

零售的本質也許亙古不變，它始終圍繞產品、服務、體驗、成本、效率等元素做文章；但我們傾向認為，零售企業(yè)有新、舊之分，互聯(lián)網、物聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術的應用，能讓零售業(yè)更好地了解人，了解需求變化，提供更精準的商品、更精準的服務、更好的體驗，這就是“新零售”與傳統(tǒng)零售的最大不同。

未來的零售特別是大型零售企業(yè)，成功的機會可能更多屬于技術公司。

新陳代謝自然之理，于零售業(yè)亦然。

第7篇：新零售新商業(yè)模式范文

日前，隨著百思買電器正式宣布退出中國市場，轉而對全資并購企業(yè)五星電器未來發(fā)展的大力支持，意味著在經歷了百思買5年多的不成功堅守，國美電器創(chuàng)始人黃光裕曾經的“鵬潤電器”試驗后，追求規(guī)?；嫒允潜姸嘀袊译娏闶燮髽I(yè)的發(fā)展方向。

連日來，“百思買自有品牌退出中國”一事迅速在國內家電零售市場上掀起陣陣熱議。

多位國內家電零售企業(yè)人士在接受《中國企業(yè)報》采訪時表示，“對于百思買退出并不意外，5年只開9家店，我們都不清楚是什么力量支撐百思買在中國存活這么多年。”

“商業(yè)模式”成為當前家電零售企業(yè)能在中國市場走多遠的“發(fā)展命門”。此前，國美電器黃光裕與陳曉之爭的導火索正是商業(yè)模式。黃光裕堅持認為國美應繼續(xù)跑馬圈地，實現(xiàn)更大規(guī)模下的收益。陳曉則表示要轉變國美增長方式，通過關店、提升單店業(yè)績實現(xiàn)企業(yè)的盈利。

反思：百思買入鄉(xiāng)不隨俗

日前，針對百思買退出一事，其亞太區(qū)總裁唐思杰首度開腔回應，并直擊問題根源，“關閉所有自有品牌門店，是因為在調查后發(fā)現(xiàn)，百思買的運營模式確實不適合中國市場?！?/p>

五星電器新任CEO王健則補充到，“百思買的模式是高成本，需要高銷售和高毛利的支持，就目前中國市場而言，有點超前了。即便在上海，也有不少用戶是價格敏感型的?！?/p>

當前，國內家電零售業(yè)主要存在兩種模式：一是以國美、蘇寧為代表的規(guī)模化擴張，全國性跑馬圈地，多頭賺取利潤。賣場各門店的租金、裝修費以及產品日常銷售，均是通過各種手段向上游供貨商索取，除了賺取產品零售差價，大部分利潤來自于上游供應商的促銷費等名目的支持費用。二是以百思買、山田電機、鵬潤電器、順電為代表，完全自營，以產品為中心、自行銷售、自行裝修門店等，利潤只來自于產品銷售差價。

此前，《中國企業(yè)報》記者在對國美、蘇寧以及百思買的門店走訪后了解到，百思買不僅沒有廠家派駐促銷員，連促銷贈品都是自行采購，產品陳列也是以品類和尺寸為標準，而不是以品牌為單位，但國內家電賣場的上述資源均由廠家承擔，產品均是以品牌專區(qū)形式出現(xiàn)。

多年前，國美創(chuàng)始人黃光裕選擇在沈陽，以鵬潤電器的名義開始對新的家電零售模式進行試水，此后鵬潤電器的門店也在北京落地，不過短短兩年卻悄然退市。去年底，與百思買模式類似的日本山田電機，仍然是選擇沈陽開出了其海外第一家連鎖店。

一家浙江家電連鎖企業(yè)負責人在接受《中國企業(yè)報》采訪時表示，“鵬潤的消失，百思買的退出，說明了這種模式很難在中國市場落地生根。山田電機的進入，也只是對中國市場試水，但前兩家企業(yè)的失敗案例則會告訴山田電機，到中國一定要入鄉(xiāng)隨俗?！?/p>

退出中國市場的百思買，并沒有放棄中國市場?！吨袊髽I(yè)報》記者了解到，在經歷了自有品牌和商業(yè)模式的失敗后，百思買選擇加碼五星電器這一極具中國特色的連鎖平臺，以支持其開設50家門店的規(guī)?；瘮U張，搶食“中國家電零售市場”這塊蛋糕。

意外：中國模式不健康

不過，百思買的退出并不意味著其商業(yè)模式的失敗，對于中國的家電零售連鎖企業(yè)而言，必須要保持對新興商業(yè)模式的敏感，不能躺在過去的成績簿上做夢。

中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌告訴《中國企業(yè)報》記者，“百思買并沒有失敗，只是在不成熟的環(huán)境中，陷入‘將事情做對和做對的事情’的困局中。當前，蘇寧等家電連鎖企業(yè)通過規(guī)?；瘮U張，強壓上游供應商獲得豐厚利潤回報的模式是違背商業(yè)規(guī)律的，其未來的發(fā)展一定會遭遇市場、同行、產品供應商以及商業(yè)法律的不斷挑戰(zhàn)。”

據(jù)了解，百思買在進入中國市場犯了簡單的理性思維的錯誤，過分注重了行業(yè)市場數(shù)據(jù)的分析、對比。一旦通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的單一門店是虧損的，就會放慢腳步。5年前，不僅百思買的自有門店未能突破10家、走向全國，就連五星電器在全國的開店速度也受到限制，被外界質疑為“發(fā)展停滯”。

第8篇：新零售新商業(yè)模式范文

作為中國服裝協(xié)會的特邀嘉賓，諾奇的丁輝代表中國服裝零售業(yè)出現(xiàn)在中國服裝商業(yè)論壇上。諾奇獨特的SPA商業(yè)模式成為論壇的案例之一，與現(xiàn)場的服裝業(yè)界人士及經濟界專家、經銷商、服裝企業(yè)代表、新聞媒體們進行了共同的分享。

中國服裝商業(yè)論壇，是服裝經銷商精英經營管理論道的盛會，也是經銷商掌握未來的風向標，此次在服博會上，論壇對于中國800萬服裝經銷商年度關注的問題焦點，邀請了中國服裝協(xié)會常務副會長蔣衡杰、韓國國際品牌委員會委員樸在玉、中國著名經濟學家郎咸平對話題進行分析，并就服裝業(yè)模式、互聯(lián)網發(fā)展、資本與渠道對接等具體話題進行了探討。而諾奇模式正是其中大家極為關注的一個話題。

近些年來，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等品牌憑借緊跟市場潮流的款式、大眾的價格和快速反應的銷售策略，在國內市場摧城拔寨。不僅是這些品牌推行SPA而大舉成功，國內也有不少服裝企業(yè)在不斷探索并改造著SPA模式。其中，諾奇就是一個典型。

2001年，諾奇就確立了商品企劃、生產、物流、銷售一貫性的SPA(自有品牌服裝專業(yè)零售商)商業(yè)模式，通過合理的價格和無微不至的服務為顧客提供物超所值的流行服飾，完成了飛躍性成長。目前，連鎖覆蓋福建、廣東、上海、湖南、浙江、江蘇、江西、安徽、河南、山東及甘肅等省份的100多個城市，連鎖店達數(shù)百家。諾奇的成功令人驚嘆，在短短的幾年時間里成為中國服裝零售業(yè)的領頭羊。與此同時，近幾年發(fā)展迅速的美特斯邦威、海瀾之家等企業(yè)及凡客誠品、麥考林等電子商務企業(yè)，也被業(yè)界認定為準SPA模式的企業(yè)。

然而，以ZARA為代表的SPA品牌正大量涌人中國，其與中國本土服裝企業(yè)的激戰(zhàn)正在上演。中國服裝企業(yè)需要考慮的是，在未來5一lO年，我們將與哪些著名品牌競爭，它們各自的利器是什么。隨著全球經濟一體化進程的加快，資訊傳播愈加廣泛，產品流行也變得同質化，這就意味著產品本身在消費者的選擇過程中不是惟一的核心競爭能力。

對此，業(yè)內專家指出，核心競爭能力會轉化為后端的運作模式，如：到貨的速度，提供最新產品的能力，以及對顧客喜歡的產品的追加，能否以最快的速度來滿足他們的需求。凡此種種，都是今天中國企業(yè)要側重考慮的一個發(fā)展問題，也是3月29日財富論壇上重點討論的問題。

第9篇：新零售新商業(yè)模式范文

【P鍵詞】實體經濟 “互聯(lián)網+” 轉型升級

自2015年3月，總理首次在政府工作報告中提出“互聯(lián)網+”行動計劃以來，隨著經濟新常態(tài)及“互聯(lián)網+”大背景的發(fā)展，我國傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展出現(xiàn)增速放緩、經營效益下滑、客源流失加劇的態(tài)勢。根據(jù)中國零售業(yè)總體發(fā)展相關數(shù)據(jù)報告，2016年全國連鎖百強企業(yè)銷售額增長4.4%，增幅連續(xù)6年回落，凈利潤率同比下降0.1個百分點，約55%的實體零售業(yè)企業(yè)凈利潤率出現(xiàn)不同程度的下降，不少企業(yè)甚至出現(xiàn)銷售負增長，“關店潮”涌現(xiàn)。

毋庸置疑，“互聯(lián)網+”的發(fā)展及經營模式的多元化已經給發(fā)展中的實體零售業(yè)帶來了沖擊，并將持續(xù)影響實體零售業(yè)的發(fā)展。在整體行業(yè)狀況不景氣的情況下，實體零售業(yè)如何重新給自己在經濟坐標中界定一個新的位置，以及能否與高速增長的電子商務實現(xiàn)優(yōu)勢互補，已經成為業(yè)內及社會人士關注的焦點。實體零售業(yè)的改革創(chuàng)新發(fā)展勢在必行。

綜合多項研究報告及實地調查，筆者認為，我國目前“互聯(lián)網+”背景下的實體經濟多項指標下滑，其表現(xiàn)及原因主要來自于如下方面：

首先，商業(yè)主導權的變化及消費者消費傾向轉移。在互聯(lián)網、社交網絡和大數(shù)據(jù)日益發(fā)展的背景下，中國商業(yè)的主導權已經在潛移默化中發(fā)生了重大變化，消費者在商業(yè)中的體現(xiàn)已越發(fā)明顯，傳統(tǒng)的以商家為經營核心，依靠地理位置壟斷商業(yè)的模式已經過時，盡顯疲態(tài)。新一代的數(shù)字消費者特點體現(xiàn)為高速大量線上遷移，通過被網絡等新技術高度“賦能”，消費行為與消費理念已發(fā)生了根本性轉變：由“孤陋寡聞”變?yōu)椤耙姸嘧R廣”；由“分散孤立”變?yōu)椤跋嗷ミB接”；由“消極被動”變?yōu)椤胺e極參與”。

其次，自身商業(yè)模式的缺陷導致進銷存積壓多重瓶頸。中國百貨業(yè)的傳統(tǒng)經營模式，，使得消費者信息反饋機制缺乏靈活性和前瞻性，導致存貨進銷存不能快速順應變化。與此同時，一些諸如連鎖超市的“前臺毛利+后臺毛利”盈利模式，難以形成供應鏈一體化發(fā)展，導致資源不能得到充分利用，經營效率不能得到改善。

再次，一二線城市商業(yè)地產過剩。根據(jù)世界五大物業(yè)管理公司仲量聯(lián)行提供的數(shù)據(jù)，截至2016年底，中國在營業(yè)的購物中心有3100家左右，2020年將達到4000家，2025年達到10000家。根據(jù)相關預測，我國平均每個地級市的購物中心在10多年后將達到30多家――這其中還并未包括除大型購物中心以外的商業(yè)業(yè)態(tài)。各地商業(yè)用地比重依舊不斷加大，購物中心建設規(guī)模有進一步擴大化的趨勢，商業(yè)地產過剩加上同質化，必將導致消費者消費審美疲乏，消費群體分散，致使行業(yè)發(fā)展受阻。

最后，成本競爭方面劣勢明顯。由于房租、人工等經營成本不斷攀升，導致實體零售業(yè)企業(yè)經營成本相較互聯(lián)網模式企業(yè)更高，企業(yè)負擔更重，導致行業(yè)發(fā)展動力不足，核心競爭力缺乏。由于網絡零售企業(yè)多為輕資產公司，成本節(jié)約優(yōu)勢明顯，若實體零售企業(yè)不能采取有效措施“節(jié)流”，或加速高成本與高收益之間的轉化，將為自身長遠發(fā)展埋下隱患。

針對以上問題成因，結合當前經濟新常態(tài)發(fā)展態(tài)勢，筆者認為，市場是實體零售轉型的決定因素，需求是實體零售轉型的根本出發(fā)點，創(chuàng)新是實體零售轉型的直接動力。對此對面臨轉型發(fā)展必要的實體零售業(yè)提出以下發(fā)展建議：

首先，“創(chuàng)新+融合”是必然趨勢。國務院在今年3月的《國務院辦公廳關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》中明確指出，“創(chuàng)新+融合”必將成為未來國民經濟整體發(fā)展趨勢。面對越來越激烈的競爭，“智慧零售”將成為未來發(fā)展新概念，這就要求實體零售必須合理的運用新技術，創(chuàng)造零售新模式，而其的本質就是運用互聯(lián)網、物聯(lián)網技術，充分感知消費習慣，結合大數(shù)據(jù)分析，預測消費趨勢，引導生產制造，為消費者提供更多個性化的產品和服務。

其次，行業(yè)結構優(yōu)化是重點。我國實體零售業(yè)按照現(xiàn)有層次大致可分為：購物中心--百貨商場--專業(yè)賣場--連鎖超市--社區(qū)商業(yè)。近些年來，以體驗和服務為主、有經營特色的購物中心正不斷吸引消費者，但處于行業(yè)基礎層次的社區(qū)商業(yè)方面，依舊有很大發(fā)展?jié)摿ω酱_發(fā)。同時，在地區(qū)結構平衡問題方面，面對一二線城市商業(yè)基礎設施相對過剩，而三四五線商業(yè)設施嚴重不足的問題，商業(yè)零售基礎設施結構與布局將急需更加全面細致的規(guī)劃，以形成以一二線城市為核心，全方位，多層次實體零售規(guī)劃體系。

再次，趨勢預測提供方向。目前，由于實體店經過了長時間的發(fā)展，在商品甄選、資源整合及客戶源群方面積累了一定的優(yōu)勢，也讓市場出現(xiàn)了一定的消費者“重回實體店”的趨勢。實體經濟應當以該切入點為抓手，充分擴大自身優(yōu)勢，同時結合商業(yè)最新發(fā)展趨勢，在屏幕化，多媒體化，軟硬件結合等方面積極探索，順應趨勢，不斷預測并更新創(chuàng)新經營理念，使得實體零售業(yè)發(fā)展始終保持前瞻性和創(chuàng)新性。

最后，協(xié)同發(fā)展是根本。面對實體零售業(yè)面臨困境，卻又不可替代的現(xiàn)實情況，實體零售業(yè)應當借此契機，借助政府及社會力量，在現(xiàn)有基礎上積極探索線下連接線上的重要工具和手段，即O2O中的“2”，借力互聯(lián)網企業(yè)發(fā)展模式中的新思路，探索協(xié)同發(fā)展的新方法，形成線上線下，相互協(xié)作，互利共贏的局面。這將對中國零售行業(yè)未來的發(fā)展起到強大的促進作用，并且將是一條可持續(xù)化發(fā)展的長期道路，同時也是解決我國實體零售業(yè)轉型升級發(fā)展的最根本推動力。

參考文獻：

[1]中國零售行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告，前瞻產業(yè)研究院，2017.