企業(yè)如何成本管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)如何成本管理范文

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)；成本管理；存在問題；解決辦法

一、中小企業(yè)加強成本管理的意義

1.有利于企業(yè)進一步降低產(chǎn)品成本、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化目標

利潤最大化是企業(yè)永遠追求的目標。許多中小企業(yè)片面地強調(diào)生產(chǎn)過程的成本管理，通過提高產(chǎn)量來降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，從而增加單位產(chǎn)品的利潤，但是盲目的提高產(chǎn)量會導致存貨的積壓，庫存產(chǎn)品的管理成本加大，使企業(yè)得不償失。只有從企業(yè)產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、營銷、交貨等各個環(huán)節(jié)實施全方位分析，挖掘降低成本的潛力，才能真正實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

2.有利于改善和提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平

成本管理是企業(yè)管理的一個重要方面，成本管理水平的高低也直接影響到企業(yè)管理水平的高低。因此，不斷引進先進的成本管理理念和方法是提高企業(yè)管理者管理水平的重要途徑之一。

3.有利于中小企業(yè)更好地適應市場的變化

市場經(jīng)濟使得企業(yè)不再是一個孤立的經(jīng)濟個體，要適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品在市場上實現(xiàn)的效益，關(guān)心市場上競爭對手的一切變化。適應瞬息萬變的環(huán)境，以求得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是中小企業(yè)必須考慮的問題。因此，中小企業(yè)要依靠科學合理的管理方法，在各個環(huán)節(jié)降低產(chǎn)品成本，才能夠取得競爭優(yōu)勢，更好地適應市場發(fā)展的變化。

二、中小企業(yè)在成本管理中存在的問題

1.管理者的成本管理理念落后

企業(yè)管理者的素質(zhì)及管理理念會直接影響到企業(yè)的運行和發(fā)展。據(jù)調(diào)查，大部分中小企業(yè)管理者只有中專以下學歷，從事管理工作的年限也大多較短，嚴重缺乏企業(yè)管理經(jīng)驗。所以，在企業(yè)成本管理方面，這些管理者的管理理念無法滿足現(xiàn)代企業(yè)對成本全方位控制的要求。

2.中小企業(yè)員工素質(zhì)普遍不高

在員工素質(zhì)方面，中小企業(yè)的員工文化程度普遍偏低，再加上有些中小企業(yè)經(jīng)營者受短期經(jīng)營行為或獲取廉價勞動力利益的驅(qū)使，往往不注重員工素質(zhì)的后期培訓，致使員工素質(zhì)得不到提高。由于員工的素質(zhì)不高，就無法使企業(yè)采用先進的生產(chǎn)工藝，提高工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)，也無法貫徹執(zhí)行先進的管理方法，造成企業(yè)始終停留在資源浪費大、管理落后的生產(chǎn)經(jīng)營局面。

3.成本管理缺乏市場理念

許多中小企業(yè)認為通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品分擔的固定成本，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本越低。在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高，這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，結(jié)果可能使企業(yè)積壓大量存貨，從而形成存貨的管理成本加大。另外也造成企業(yè)資金短缺。造成這種現(xiàn)象的原因其實就是企業(yè)成本管理缺乏市場理念，導致成本信息在管理決策上出現(xiàn)誤區(qū)。

4.產(chǎn)品設計階段的成本意識缺失

有的企業(yè)盡管采取措施強化成本統(tǒng)計，如分車間獨立進行成本核算，嚴格控制材料和工時消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于沒有把好產(chǎn)品的設計關(guān)，忽視了產(chǎn)品設計階段各零部件成本的估算統(tǒng)計工作，致使產(chǎn)品一投產(chǎn)就出師不利。

5.成本管理手段落后

現(xiàn)在已進入信息經(jīng)濟時代，雖然許多企業(yè)在會計核算上廣泛使用計算機操作，但僅限于對會計憑證的錄入，賬簿的登記以及會計報表的編制，其功能主要體現(xiàn)在記賬、算賬、報賬、存取數(shù)據(jù)和計提折舊、存貨計價和成本計算等方面的計算工作上，還沒有真正體現(xiàn)出其在會計控制、會計分析、會計預測和決策等方面的信息交互管理功能。這樣的會計電算化無法滿足現(xiàn)代成本控制對信息處理的要求，更談不上成本控制手段的現(xiàn)代化。

三、中小企業(yè)加強成本管理的方法

1.企業(yè)管理者應提高自身素質(zhì)

企業(yè)管理者應通過主動學習和鍛煉，來掌握先進的管理知識，如在計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等基礎管理方面的先進知識；市場營銷、采購、研究開發(fā)、服務、生產(chǎn)、質(zhì)量、財務、人力資源、信息化建設等業(yè)務管理方面的先進知識以及產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和其他相關(guān)科學方面的先進知識等等。

2.抓好員工的素質(zhì)培養(yǎng)和工作態(tài)度的教育，建立一個全員成本控制體系

成本管理實質(zhì)上是有人參與控制的一種管理活動，人的素質(zhì)和態(tài)度決定了成本控制的成敗。所以一方面要不斷提高員工的素質(zhì)，加強員工素質(zhì)的后續(xù)培訓，建立長遠的員工培訓計劃。另一方面要求每個人都要以積極主動的態(tài)度投入到企業(yè)成本控制中去，從而形成一個自上而下的全員成本控制體系。

3.選準目標市場，按單生產(chǎn)

由于中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，營銷能力有限，用于廣告宣傳的資金不足。如果撒開大網(wǎng)，漫海捕魚，必定難有收獲，也會使企業(yè)市場營銷費用過高。而且，有的中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品檔次不高，容易過時，這使得企業(yè)要么退出市場，要么降價促銷。將本就不大的利潤空間進一步壓縮，有時甚至陷入蒙受虧損的境地。所以，選擇合適的目標市場就顯得尤為重要。此外，中小企業(yè)資金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存貨生產(chǎn)外，一般廠家宜采用按單生產(chǎn)。

按單生產(chǎn)既避免了生產(chǎn)的盲目性，克服產(chǎn)品的滯銷，也保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，按單生產(chǎn)按合同期限交貨，還能建立良好的市場信譽。最終，加速資金的周轉(zhuǎn)，在很大程度上彌補了資金不足的困難。

4.做好產(chǎn)品設計階段的成本控制

在市場競爭環(huán)境中，企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，不僅要作到市場可行，技術(shù)可行，還要注重經(jīng)濟可行。市場可行，是指企業(yè)產(chǎn)品必須適銷對路；技術(shù)可行，是指企業(yè)具備制造該產(chǎn)品的設備、工藝、人員條件；經(jīng)濟可行，則是指該產(chǎn)品有利潤空間。在生產(chǎn)力發(fā)達、科技進步、商品豐富的今天，賣方市場已全面轉(zhuǎn)向買方市場，消費者需求是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的源泉。保證質(zhì)量，降低成本，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)永恒的努力方向。產(chǎn)品設計者的成本意識至關(guān)重要。任何廠家開發(fā)的產(chǎn)品，不論其功能選擇如何科學合理，倘不注意簡化產(chǎn)品自身結(jié)構(gòu)，合理挑選制造材料，改進加工工藝，降低生產(chǎn)成本，都可能因價格高于同行企業(yè)的同質(zhì)產(chǎn)品，市場競爭處于不利地位乃至夭折。

5.建立先進的信息處理平臺

現(xiàn)代的成本控制活動已經(jīng)滲透到企業(yè)的研究、開發(fā)、設計、采購、生產(chǎn)、銷售及售后服務等一系列活動中，以價值表示的各種成本控制信息繁雜而龐大，對成本數(shù)據(jù)信息的傳遞、處理不再是人工所能辦到的。如何及時、準確、安全、有效地進行傳遞并處理成本控制信息成了現(xiàn)代成本控制理念和方法能否實施所必需考慮的問題。先進的計算機信息處理技術(shù)為其提供了可能。以計算機及其軟件構(gòu)建的交互式信息處理平臺，不僅可以高速、快捷、方便地傳遞和處理成本數(shù)據(jù)信息，而且提高了成本信息的準確性、規(guī)范性，這就大大提高了成本控制的工作效率，保障了現(xiàn)代成本管理工作順利、全面地展開。

四、結(jié)論

目前，中小企業(yè)成本管理的體制還不太完善，成本管理中存在的問題較多，也相當復雜。行業(yè)的不同，成本管理的側(cè)重點也是有所不同的，要使成本管理制度在企業(yè)中取得良好的效果，必須從企業(yè)的實際出發(fā)，制定出適合企業(yè)自身的成本管理制度，并且將制度運用進日常的實踐活動中去，通過實際運用不斷完善制度，使得制度在企業(yè)中能更好的發(fā)揮作用。

參考文獻：

[1]許華,閆曉軍,等.中小企業(yè)成本控制的戰(zhàn)略研究[J].商場現(xiàn)代化,2007(9):94.

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[3]CPA統(tǒng)編教材.財務成本管理[M],2009.

第2篇：企業(yè)如何成本管理范文

關(guān)鍵詞：管理　經(jīng)營　管理　措施

[中圖分類號]F8　[文獻識別碼]A　[文章編號]1004-7069(2011)-02-0085-01

一、成本管理的基礎理論

成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學管理行為的總稱。成本管理一般包括成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等職能。成本管理的目的是充分動員和組織企業(yè)全體人員，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個環(huán)節(jié)進行科學合理的管理，力求以最少生產(chǎn)耗費取得最大的生產(chǎn)成果。

二、現(xiàn)階段企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

1.成本意識淡薄：認為成本控制只是企業(yè)領(lǐng)導、財務部門或是其他某一個部門的事情，而把各車間、部門、班組的員工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務，員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等無意也無力過問，成本控制系統(tǒng)失靈。

2.基礎管理工作薄弱；一是各項定額管理不到位，有些企業(yè)無生產(chǎn)定額。有些企業(yè)制定的定額不全面、不科學，定額長期不調(diào)整；二是計量基礎工作不到位，水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重：三是生產(chǎn)物流程序混亂，形成生產(chǎn)工段問責任不明確，生產(chǎn)用料大手大腳；四是管理部門費用開支無標準，各項費用的開支無計劃。浪費嚴重。五是成本管理人員業(yè)務技能差。

3.注重事中和事后控制，忽視事前控制；注重產(chǎn)品完成后的成本分析，但忽視了前期產(chǎn)品設計、生產(chǎn)工藝布局方面的成本控制，工藝布局是否合理也是影響成本的很重要的因素，工藝布局合理，不僅會減少生產(chǎn)過程中的運輸費，物料的二次搬倒等費用，也會提高生產(chǎn)效率，加快生產(chǎn)節(jié)奏。如果不合理，等發(fā)現(xiàn)時再調(diào)整工藝布局，又是一筆不小的支出。

三、加強成本管理的措施

1.提高廣大員工對成本管理的認識。

加大宣傳力度，樹立大成本管理理念，糾正成本管理就是財務部門的事情，與自己無關(guān)的片面理解。使員工深切認識到加強成本管理對提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)競爭力的重要性和必要性，同時認識到成本影響企業(yè)效益，影響職工切身利益，成本管理與自己密切相關(guān)。切實將成本管理意識貫穿在采購、生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品研發(fā)、人力資源管理、技術(shù)質(zhì)量、能源消耗等各個部門和環(huán)節(jié)，形成全員積極參與成本管理全過程的局面。

2.加強成本的基礎管理工作。

首先要制定先進可行的定額。定額是企業(yè)根據(jù)技術(shù)、設備和組織水平，充分考慮企業(yè)內(nèi)部潛力所規(guī)定的在產(chǎn)量、質(zhì)量，以及人力、物力、財力的配備、消耗和利用等諸方面應達到的標準。定額是對產(chǎn)品成本進行預測、審核、控制和考核的依據(jù)。生產(chǎn)技術(shù)、勞動工資、設備、動力、財務等部門應積極配合測算、制定原材料、燃料、輔助材料、工時、動能等費用的定額，使定額成為企業(yè)良好經(jīng)濟效益的有效手段。其次要建立企業(yè)內(nèi)部的結(jié)算價格體系，對內(nèi)部各部門使用的材料、產(chǎn)品和相互提供的勞務等都按合理的計劃價格結(jié)算。滿足內(nèi)部各部門劃分成本責任的需要。

3.在成本管理中引入戰(zhàn)略成本的管理思想。

現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而提高成本效益。從加強戰(zhàn)略成本管理出發(fā)，企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、設計階段要加大科技含量投入，通過重組生產(chǎn)流程來避免不必要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對產(chǎn)品全生命周期成本進行管理，實現(xiàn)成本的持續(xù)性降低，達到成本控制的目的。

4.抓好降低產(chǎn)品成本的重點工作。

如對原材料采購成本的管理。通常情況下，材料采購成本占總成本的50％-80％，是傳統(tǒng)成本管理的重點。控制采購成本企業(yè)應做好以下幾方面工作：第一，利用科學的決策分析方法，合理確定經(jīng)濟訂貨量或經(jīng)濟批量、決定采購項目、選擇供應單位、決定采購時間；第二，大金額的物資采購，要有五家以上的供應商競標，而且五家里面必須要有一家是新的，從而不斷的開發(fā)供應商。防止串標，迫使供應商不斷降價i第三，進一步推進集中采購制，建立原材料、輔料、低值易耗品、辦公用品、對外服務的統(tǒng)一采購平臺，實現(xiàn)價格、供應商等資源共享；第四，全國采購，全球采購，推進直供制，逐步取消中間供應商；第五，建立采購責任制，強化采購人員、審價人員的責任意識；第六，建立完善的供應商目錄及供應商價格數(shù)據(jù)庫：

5.推行ERP，實現(xiàn)對成本的全方位管理。

第3篇：企業(yè)如何成本管理范文

[關(guān)鍵詞] 成本管理 弊端 價值鏈 創(chuàng)新模式

當今企業(yè)國際化趨勢加快，全球化競爭愈演愈烈，企業(yè)外部環(huán)境的不確定性程度正在加深，優(yōu)勝劣汰，適者生存。現(xiàn)代社會進入了“微利時代”，企業(yè)正面臨著一場成本競爭戰(zhàn)。企業(yè)要獲得成本優(yōu)勢就必須開發(fā)出成本領(lǐng)先的持久來源。全球競爭、技術(shù)革新和經(jīng)濟流程變化導致的壓力使成本管理比以往任何時候都關(guān)鍵和變幻莫測。可見，加強現(xiàn)代企業(yè)的成本管理勢在必行。然而，隨著外部環(huán)境的不斷變化，新的管理手段和成本理論不斷出現(xiàn)，傳統(tǒng)觀念面臨著巨大挑戰(zhàn)，成本管理理論框架亟須調(diào)整、充實和完善，以和現(xiàn)代管理模式相適應。

一、傳統(tǒng)成本管理模式存在的問題

1.成本管理理念落后、成本意識淡薄

在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的局限于降低成本，將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理。這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理，這些落后的觀念已經(jīng)不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境。長期以來，企業(yè)形成了一種慣例，成本管理由財務部門負責，從成本的預測到成本計劃、控制、核算等各環(huán)節(jié)全部由財務部門負責到底，各車間、部門、班組對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，成本指標成了擺設，起不到監(jiān)控作用，職工感受不到市場壓力，成本控制的積極性無法調(diào)動起來，企業(yè)的成本管理成了無源之水，無本之木。

2.成本管理范圍過窄

傳統(tǒng)成本管理只注重對生產(chǎn)過程中的各種耗費進行控制，而忽視了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)費用和生產(chǎn)后的銷售和售后服務的成本進行控制。而價值鏈分析方法認為，成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程。

3.成本管理方法陳舊

20世紀70年代第三次技術(shù)革命興起，計算機技術(shù)、信息技術(shù)的發(fā)展使生產(chǎn)進入了一個嶄新的發(fā)展階段，并為生產(chǎn)經(jīng)營管理進行革命性變革提供了技術(shù)上的可能。新技術(shù)革命和日趨激烈的市場競爭，以及由此而帶來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理思想和方法的深刻變革，都要求成本管理進行革新。近幾年，我國一些企業(yè)在逐步試行新的成本管理方法，但從整體上看，成本管理方法陳舊，已不能適應經(jīng)濟環(huán)境的要求。

4.成本信息的不完整性和滯后性

傳統(tǒng)的成本管理模式旨在滿足企業(yè)財務報告的需要，財務部門將企業(yè)的所有信息經(jīng)過篩選并加工處理后生成了財務成本數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)符合會計信息系統(tǒng)的目標要求，但卻帶有一定的時滯性，不能對企業(yè)的信息進行全面如實地反映。傳統(tǒng)的成本管理力求最大限度地避免成本，并以企業(yè)利潤最大化為最終目標，導致企業(yè)只注重提供財務信息指標，而忽視了非財務信息指標，不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需要的信息需要，因而，成本信息存在著不完整性。

二、基于價值鏈的成本管理體系的構(gòu)建

1.“價值鏈”概述

所謂價值鏈，就是指企業(yè)為了向顧客提供有價值的產(chǎn)品或勞務而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的活動。價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。它包括以下三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間有密切的聯(lián)系，如原材料的供應與企業(yè)的生產(chǎn)制造有密切的聯(lián)系；第二，每次活動都有可能為企業(yè)降低成本，如嚴格的質(zhì)量檢驗可以降低售后服務成本；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部各項活動，而且還包括企業(yè)外部各項活動，也就是要注意行業(yè)價值鏈，如企業(yè)與顧客、供應商之間的活動。波特將一個企業(yè)的價值鏈分成九種相關(guān)活動，這些活動大體分為基本活動(購貨、制造、發(fā)送、營銷、服務等)和輔助活動(人事、技術(shù)、采購和一般管理等)兩大類。

2.現(xiàn)代企業(yè)基于價值鏈的成本管理的基本思想

(1)基于價值鏈的成本管理基本思想

基于價值鏈的成本管理思想包括幾個個方面：首先，基于價值管理的成本管理模式滿足適應客戶的需求多樣化，以顧客為中心，沒有顧客，企業(yè)價值就無法實現(xiàn)。其次，價值鏈理論強調(diào)多角度的考慮問題，影響產(chǎn)品成本構(gòu)成及大小的因素不僅僅存在于企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)的顧客、市場、供應商都會對其成本狀況產(chǎn)生影響，要找到企業(yè)的成本優(yōu)勢，除了自身比較之外，還要進行行業(yè)比較，企業(yè)的成本管理要站在一個戰(zhàn)略的高度，為企業(yè)提供戰(zhàn)略決策的依據(jù)。再次，企業(yè)成本管理的范圍應立足于企業(yè)價值流。將價值流作為企業(yè)成本核算和控制的對象，這樣便觸及到了成本管理的根本，找到了引發(fā)成本的動因，也可以找到有效控制成本的途徑和方法。最后，擴展成本管理的空間范疇至企業(yè)外部價值鏈并通過規(guī)范(或設定)成本管理的目標、特點、內(nèi)容、原則等來體現(xiàn)價值鏈成本管理模式。

(2)基于價值鏈的企業(yè)成本管理體系的構(gòu)建

基于價值鏈理論下的成本不再是單一含義的成本概念，而是一個多層遞進、相互關(guān)聯(lián)的“全成本”概念。基于價值鏈思想，對現(xiàn)代成本管理模式進行構(gòu)建，應該是對企業(yè)價值鏈（成本鏈）上的全成本管理，構(gòu)建價值流成本管理體系主要從企業(yè)整個成本鏈上的全成本管理模型來進行表述，具體分別從成本核算體系、成本控制體系和業(yè)績評價體系來進行構(gòu)建。

①基于價值鏈的成本核算體系的構(gòu)建

從價值鏈分析方法來看，全成本鏈成本核算模型可以從三個階段來描述，包括研發(fā)階段成本鏈、生產(chǎn)制造階段成本鏈和客戶管理階段成本鏈。相對于傳統(tǒng)成本管理模式而言，企業(yè)在整個成本鏈上進行的成本計算可通過采用目標成本計算、成本改善計算方法和售后階段成本計算方法等來完整地揭示全成本信息。

a.基于價值鏈的成本核算體系借助于價值鏈的分析方法，在分析和了解企業(yè)成本管理方面的優(yōu)勢和劣勢之后，綜合考慮企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的要求，制定企業(yè)的目標成本。將企業(yè)預期銷售收入減去目標成本，就得到了目標成本總額。目標成本總額制定以后，還應將目標成本總額按經(jīng)濟責任制的要求分解到各價值流小組當中去。通過對目標成本總額的分解，形成各價值流小組的成本控制目標，作為考核各責任中心的依據(jù)，以達到前饋式的成本預防控制。

b.與傳統(tǒng)成本核算方法的一味的降低成本相比，基于價值鏈的成本管理模式倡導的成本核算方法更注重全局性。它提倡在生產(chǎn)過程中通過成本動因分析來改進制造中的不利因素，從而完成預期目標成本的一種方法，通常是以作業(yè)成本法為基礎展開此項工作。通常這種成本計算方法是以價值流小組作為成本核算的對象。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對實際發(fā)生的各項費用，按資源動因計算各項作業(yè)的成本，然后再按價值流小組所耗作業(yè)的情況，將各項作業(yè)成本分配到各價值流小組中，形成各價值流小組的成本。

c.經(jīng)過了成本鏈上的前期準備階段和制造實施階段后，就進入了對產(chǎn)品售后的維修、處置、收回階段。這一過程的成本計算不容忽視，可以運用質(zhì)量成本計算、環(huán)境成本計算等來實現(xiàn)。

②基于價值鏈的成本控制體系

基于價值鏈的成本控制是一種開放式的成本控制，它不苛求成本的削減，而是通過價值鏈、成本鏈分析，降低企業(yè)的組織成本，而正是在這方面，成本控制有很大的潛力可挖。成本控制方法與措施應該根據(jù)實施成本控制的環(huán)節(jié)、時間、空間的不同，以及成本控制對象內(nèi)容的不同加以設計。基本思路是，在不同時間、不同空間采取不同的措施控制成本動因、改變成本發(fā)生的基礎條件。通過這些措施的實施和應用，有計劃有目的的降低成本，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供保障。成本控制方法與措施體系的內(nèi)容包括：

成本控制方法與措施的空間流展開，包括:a.規(guī)模經(jīng)濟與價值鏈的橫向聯(lián)合。b.分權(quán)管理與多層次成本控制責任體系。c.成本控制空間的細化――實現(xiàn)作業(yè)成本控制。d.改善成本動因之間的聯(lián)系。

成本控制方法與措施的時間流展開。a.長期成本計劃。b.利用技術(shù)改進措施的時機選擇。c.實行目標成本控制。d.標準成本制度的合理應用。e.產(chǎn)品壽命周期成本控制。

成本控制方法與措施的業(yè)務流展開。a.開發(fā)與研究過程中的成本控制。b.時間成本與質(zhì)量成本控制。c.適時制的應用。d.價值鏈的縱向整合。

成本控制戰(zhàn)略措施的協(xié)同與綜合。a.改變成本發(fā)生的基礎條件與價值鏈重構(gòu)。b.企業(yè)政策選擇對成本控制方法與措施的影響。c.成本集聚戰(zhàn)略與成本的專項控制措施。d.防止成本控制的誤區(qū)。

③基于價值鏈的成本管理業(yè)績評價體系

建立基于價值鏈的業(yè)績評價體系是指在成本發(fā)生之前開展預測分析，在成本發(fā)生過程中實施控制分析，在成本形成之后搞好評價考核分析，將事前分析、事中分析和事后分析結(jié)合起來，建立起完整的分析體系，才能將成本分析貫穿于企業(yè)成本鏈形成的全過程，從而做到事前發(fā)生問題，事中揭示差異，事后業(yè)績評價。這樣有利于打破職能部門的界限，從整個成本鏈上的所有環(huán)節(jié)進行整體分析評價，避免各責任部門追求部門最優(yōu)，而忽視整體績效。

從整個價值鏈流向來看，首要的第一步是確立成本中心。在價值鏈分析的基礎上，要能夠體現(xiàn)企業(yè)價值形成的過程，并真正顯示企業(yè)成本產(chǎn)生環(huán)節(jié)和原因，就要將價值鏈上的各作業(yè)中心設置為成本責任中心。成本責任中心確立后，作為業(yè)績評價體系的重要一環(huán)就是確定各成本中心的考核指標。成本管理本質(zhì)上不是關(guān)注成本，而是要注意識別那些企業(yè)成功的關(guān)鍵指標。許多關(guān)鍵指標是財務方面的，同時許多也是非財務方面的。為了強調(diào)財務或非財務信息使用的重要性，現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)績評價體系常常基于四個方面的關(guān)鍵成功因素。

a.財務業(yè)績。盈利性和市場價值指標和其他指標一起，顯示企業(yè)在滿足所有者和股東方面表現(xiàn)如何。

b.顧客滿意度。質(zhì)量、服務和低成本的滿意指標和其它指標一起，顯示企業(yè)在滿足顧客方面表現(xiàn)如何。

c.內(nèi)部業(yè)務流程。衡量企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務的效果和效率。

d.創(chuàng)新與學習。衡量企業(yè)發(fā)展利用人力資源，實現(xiàn)企業(yè)當前及未來戰(zhàn)略目標的能力。

如何考核各責任中心的指標完成情況是企業(yè)必須重視的一個環(huán)節(jié)。通過企業(yè)制定經(jīng)濟責任制，獎罰分明，將各責任中心的實際完成指標與預算指標進行差異分析，總結(jié)經(jīng)驗，找出差距，才能更好地評價各責任中心的業(yè)績，以更好地為顧客提供價值產(chǎn)品和服務。

三、結(jié)論

傳統(tǒng)的成本管理模式表現(xiàn)出了方方面面的弊端和不足，這些弊端和不足曾一度成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸,為此,通過分析傳統(tǒng)的成本管理模式存在的問題,結(jié)合實際構(gòu)建了基于價值鏈的成本管理模式。這一成本管理模式的系統(tǒng)的提出了成本核算、控制以及業(yè)績評價各個層次的方法體系，為企業(yè)進一步提高成本管理水平，推進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)建了一個全新的模式。

參考文獻:

[1]楊 蓉:成本管理[M].上海：華東師范大學出版社，2003

[2]焦躍華:現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究[M].北京：經(jīng)濟科學出版社,2001

[3]梁 娟:現(xiàn)代成本管理模式研究[D].南京:東南大學,2004

第4篇：企業(yè)如何成本管理范文

關(guān)鍵詞：責任預算 過程控制 成本分析 考核兌現(xiàn)

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

1 前言

施工企業(yè)在競爭激烈的建筑市場中所承攬項目的價格水平往往偏低，由于大家都處在同一個市場，所承攬到項目的價格水平也大體相當， 要想使項目獲得好的收益，促進企業(yè)健康發(fā)展，必須提高企業(yè)自身的核心競爭力，這其中極為重要的途徑就是加強項目的成本管理。建筑企業(yè)對項目的成本管理無一例外都十分重視，但對具體的工程項目而言，一般都遠離總部，且具有單件性、不可逆的特點，加之受工期、質(zhì)量、安全等因素影響，項目成本管理在實際實施過程中有相當大的難度，已成為施工企業(yè)急需解決的難題。解決這一難題的關(guān)鍵就是解決在項目管理中如何實施成本管理，作者認為必須加強項目各級管理者的責任，推行責任成本管理。

所謂責任成本管理是以可控成本為對象，以責任者為主體，以利益為驅(qū)動，以合同為載體，以獎罰為手段，縱向到底，橫向到邊，互動連鎖的降低資源消耗的管理機制。要求要確定嚴格的責任系統(tǒng)，將可控成本指標分解，落實到各個責任中心和責任人，并據(jù)此評價業(yè)績及責任。實際上是把“責任”和“成本”結(jié)合起來的一種核算形式，宗旨是達到在保證合理工期、設計質(zhì)量的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟利益。它是一項貫穿施工全過程的管理工作，須由全員參加、全方位管理。下面從項目責任體系建立、責任預算編制、責任成本過程控制、成本分析和考核兌現(xiàn)四個方面進行論述。

2．論證

2.1.責任體系的建立

項目進場后首先要建立責任成本管理組織體系，劃分責任主體和責任層，規(guī)定各責任區(qū)的責任范圍，然后根據(jù)各自責任中心的設置情況編制可操作的責任成本管理辦法或?qū)嵤┘殑t。

⑴責任主體與責任層次

每個項目部必須建立以項目經(jīng)理為首的，各分管領(lǐng)導分工負責，全員參與，全過程進行控制的責任成本管理體系。一般情況下項目經(jīng)理為第一責任層，成立成本中心和費用中心為第二責任層，成本中心管轄各工區(qū)或施工隊，費用中心管轄項目部各職能部門，各工區(qū)或施工隊及各職能部門為第三責任層。

⑵各責任區(qū)的責任范圍

一般指定項目部副經(jīng)理擔任成本中心負責人。成本中心的責任范圍包括所屬各工區(qū)或施工隊所發(fā)生的直接成本費用及其間接成本費用。

一般指定項目總工擔任費用中心負責人。費用中心可根據(jù)項目大小和組織機構(gòu)設置，一般分為：技術(shù)中心、計價合同中心、物資設備中心、財務中心。

第二責任層主要負責牽頭、協(xié)調(diào)和管理，第三責任層是具體的核算單位。

2.2.項目責任預算編制

2.2.1.項目責任預算編制方法

責任中心劃分后，需給各中心下達預算指標，就要編制責任預算，責任預算要根據(jù)責任中心的劃分情況和成本可控原則編制：

⑴責任預算是核定給各責任中心的責任成本限額，是各責任中心績效考核的衡量標準。

⑵責任預算的編制由計價合同部門負責，財務、技術(shù)、物資、設備部門配合。

⑶責任預算的編制分成本中心和費用中心兩部分：

①成本中心責任預算編制

成本中心責任預算的編制以工點或分部、分項工程作為編制單元，也可按工區(qū)或施工隊為單元編制。成本中心只對預算范圍內(nèi)的工、料、機數(shù)量和工程數(shù)量負責，按工、料、機預算價格實現(xiàn)的數(shù)量節(jié)超費用，為成本中心績效，對因價格因素導致的成本節(jié)超不負責。

②費用中心責任預算編制

費用中心按該中心承擔的工作內(nèi)容和項目部的管理規(guī)定編制責任預算。一般情況下責任預算總額基數(shù)為零（即對下的工程量、單價、材料數(shù)量、間接費等與預算核定的差值控制為零，正數(shù)為該中心績效）。

項目責任預算的編制，如果施工圖紙完善，在施工初期就要完成，做為責任成本管理考核兌現(xiàn)依據(jù)；對于初步設計招標，施工圖紙不完善的，也要將有條件的部分編制預算，分階段逐步進行。自有或租賃的機械設備如在各工區(qū)間調(diào)用，各責任中心不可控，要納入項目設備部核算。

2.2.2.項目責任承包合同的簽定

責任預算編制完成后，項目部要根據(jù)規(guī)定及時與各成本中心簽定承包合同，與各費用中心簽定責任合同，合同中明確責任目標和獎懲辦法。

2.3.責任成本管理過程控制

2.3.1.施工組織設計方案預控

項目部要重視施工組織方案、技術(shù)方案的編制與審查工作，建立施工方案的逐級優(yōu)化和審查制度，從節(jié)約成本的角度做好多方案優(yōu)化對比，在工期允許、保證質(zhì)量、安全的前提下選擇成本最低的方案。

2.3.2.工程數(shù)量的控制管理

工程數(shù)量的增減與工程成本的增減成正比，工程數(shù)量的控制對成本的控制起著決定性的作用。對工程數(shù)量的控制可采取以下方法：

⑴工程數(shù)量的確定

由項目總工程師牽頭組織技術(shù)人員對施工圖進行會審，并對現(xiàn)場進行實測，確定實際的工程數(shù)量，分解到各責任中心。各責任中心的工程數(shù)量必須由相應的工程技術(shù)主管審核批準，并以實際完成的工程數(shù)量為考核依據(jù)。

⑵工程數(shù)量的動態(tài)管理

技術(shù)部門是工程數(shù)量控制的關(guān)鍵部門，對由于變更設計造成的工程數(shù)量的變化要及時地調(diào)增或調(diào)減責任中心的實際工程量。

⑶建立工程數(shù)量控制臺帳

項目部要設立工程數(shù)量總臺帳和各成本中心分臺帳，總臺帳和分臺帳之間數(shù)量是平衡的。設立的臺帳要反應出工程數(shù)量的變更情況。工程數(shù)量臺帳要定期提交計價合同部門，以便進行計價結(jié)算，定期進行盈虧分析。

2.3.3. 物資材料的控制管理

⑴物資材料管理的環(huán)節(jié)

項目部物資材料的管理控制環(huán)節(jié)主要有三個：采購、保管、發(fā)料。對于采購環(huán)節(jié)來說，主要控制材料價格和運雜費；對于保管環(huán)節(jié)來說，主要是控制保管費用；對于發(fā)料環(huán)節(jié)來說，主要是控制材料的數(shù)量。

⑵物資材料采購過程中的控制

①制定采購計劃

由技術(shù)部門計算出工程各部位所需物資材料的用量，并結(jié)合施工進度編制出物資使用計劃，提交給物資部門，由物資部門據(jù)此制定物資采購及加工計劃。

②成立招標小組

物資部門牽頭成立物資材料招標小組，由項目部領(lǐng)導及相關(guān)部門參加，招標確定材料價格及廠家，嚴禁暗箱操作，在保質(zhì)保量的前提下，確保材料價格最低。

③組織材料招標

物資部門首先要對市場進行調(diào)查，向招標采購小組匯報，推薦信譽較好、能夠滿足施工生產(chǎn)需要的幾個廠家，邀請其參與投標，在滿足質(zhì)量前提下，選擇價格、運雜費及售后服務最優(yōu)的廠家中標。

④簽定供貨合同

合同的簽定要嚴格執(zhí)行合同法中的有關(guān)規(guī)定，做到條理清楚、文字嚴密，要對市場價格的浮動、質(zhì)量要求、供貨能力等方面作出明確規(guī)定，并制定違約責任。

⑤材料的驗收及付款

現(xiàn)場材料員和質(zhì)檢人員，要加強材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。材料經(jīng)驗收合格后，由物資部門申請，工程質(zhì)檢人員簽字后提交財務審核，報項目經(jīng)理批準后按規(guī)定付款。

⑥需注意的問題：

對價格處于激烈波動的物資材料及需用量大、使用時間長的物資材料在做好市場預測的前提下根據(jù)市場的變化情況分階段進行招標采購。

⑶物資材料消耗數(shù)量的控制

第5篇：企業(yè)如何成本管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)成本內(nèi)部控制 風險防范探討

1、內(nèi)部控制的意義和特征

1.1、內(nèi)部控制的定義

內(nèi)部控制是企業(yè)經(jīng)營過程的一部分，并與經(jīng)營管理融合在一起，而不是凌駕于企業(yè)的基本活動之上，它保證經(jīng)營達到預期的效果，并監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營過程的有效進行。內(nèi)部控制只是管理的一種工具，并不能取代管理。

1.2、內(nèi)部控制的特征

（1）內(nèi)部控制是一個過程，它是指實現(xiàn)目標的過程，而不是目標本身。內(nèi)部控制是一個不斷完善和發(fā)展的過程，它跟隨著企業(yè)的變化而變化。

（2）組織內(nèi)部各個層次的人員決定控制的有效性。內(nèi)部控制是一個集體控制的活動，它的制定不是目的.而是要在實際工作中將內(nèi)部控制措施予以執(zhí)行。

（3）內(nèi)部控制不能為管理層或董事會提供絕對的保證，而僅僅是合理的保證。內(nèi)部控制作為一種管理活動，它的完善程度是與執(zhí)行成本相對應的，所以建立在成本基礎上的滿意程度也不可能達到絕對完善的目標。

（4）有政策和程序并不代表有了足夠的內(nèi)部控制文檔記錄，內(nèi)部控制文檔記錄要反映內(nèi)控執(zhí)行的全過程，它包括流程描述文檔，控制步驟的執(zhí)行軌跡等各種證據(jù)。

2、目前企業(yè)存在的問題

從一些企業(yè)的失敗倒閉的例子中我們可以看到，自身的內(nèi)控建設如果不能隨著經(jīng)營狀況的變做及時調(diào)整，對于企業(yè)的經(jīng)營活動，管理執(zhí)行，文化建設都會產(chǎn)生不利的影響。

2.1、企業(yè)自身文化建設滯后，人員素質(zhì)參差不齊

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，文化為全體人員的行為準則提供了一個風向標。企業(yè)文化對于員工的影響是巨大的。文化體現(xiàn)的是一個企業(yè)的凝聚力，一個企業(yè)全體人員的愿景。而企業(yè)人員素質(zhì)對于文化建設有著關(guān)鍵的作用。

2.2、資產(chǎn)管理過于薄弱，制度執(zhí)行不到位

企業(yè)的經(jīng)營活動，投資活動，籌資活動等基本活動都需要企業(yè)資產(chǎn)的支持。資產(chǎn)管理環(huán)境缺乏有效機制的監(jiān)督，導致資源浪費現(xiàn)象嚴重，有的管理部門制度形同虛設，資產(chǎn)遺失，毀損，報廢現(xiàn)象嚴重，導致企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不能及時跟進，很大程度上抑制了生產(chǎn)過程的順利進行。

2.3、缺少風險意識，盲目進行決策

有的企業(yè)管理層由于對于公司的發(fā)展規(guī)劃缺乏前瞻性，事前決策沒有全面的風險評估作為參考，盲目擴大投資，而自身的風險抵抗能力較差，與之相執(zhí)行的決策不吻合，這種盲目的投資決策給企業(yè)帶米了風險。

2.4、企業(yè)預算控制薄弱，資金占用嚴重

一些企業(yè)不了解自身的經(jīng)營狀況，對于市場預測不夠準確，未能編制詳細的經(jīng)濟業(yè)務計劃或預算，導致財務狀況惡化，資金鏈斷裂.最終走向倒閉。

3、加強企業(yè)內(nèi)部控制對策

對于企業(yè)具體而言，要做好企業(yè)集團的成本控制，加強財務管理，可以采取的主要措施除有增強財務風險的防范意識、建立合適的業(yè)績評價體系、完善激勵和約束機制、理順財務組織結(jié)構(gòu)、資金集中管理、實現(xiàn)內(nèi)部管理信息化等。

3.1、加強宣傳和培訓工作

加強宣傳和培訓工作，不斷提高企業(yè)管理層對內(nèi)部會計控制重要性的認識。使社會各方面了解內(nèi)部會計控制的基本原理和積極作用，使強化內(nèi)部會計控制成為各企業(yè)的自覺行動和切身需要，為貫徹實施內(nèi)部會計控制規(guī)范營造良好輿論氛圍和社會環(huán)境。不僅要培訓財會專業(yè)人員，更要教育、培訓單位負責人，使企業(yè)負責人能正確認識到建立企業(yè)內(nèi)部會計控制制度既是《會計法》的要求，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實現(xiàn)科學管理的需要，它對保護企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，提高會計信息質(zhì)量，確保有關(guān)法規(guī)的貫徹執(zhí)行有著非常重要的意義。

3.2、建立合適的業(yè)績評價體系

所謂企業(yè)績評價。是指運用科學、規(guī)范的管理學、財務學、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進行一定量與定性的考核、分析，作客觀、公正的綜合評價，企業(yè)業(yè)績評價作為一個體系、評價目標、評價對象、評價指標、評價標準和評價報告基本要素構(gòu)成。

在財務管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務活動、預算執(zhí)行過程中，通過過業(yè)績評價信息的反饋及相應的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)對財務經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制，而業(yè)績評價既是本次財務管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務管理循環(huán)的開始。

3.3、加強企業(yè)資金集中管理

資金作為企業(yè)生存和發(fā)展的命脈，所以對于企業(yè)資金的管理對于企業(yè)的財務控制也是至關(guān)重要的。為發(fā)揮企業(yè)資金整體最大優(yōu)勢，保持在企業(yè)內(nèi)資金良好的流動性，提高資金使用效率，目前國內(nèi)外大型企業(yè)集團均采用了資金集中管理的模式，一方面加強了對企業(yè)各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和資金狀況的監(jiān)控，防止發(fā)生支付危機，引起整個公司資金鏈的斷裂；另一方面大大提高了集團公司資金整體收益。通過資金集中管理，強化了企業(yè)集團的財務控制。

3.4、完善內(nèi)部審計，推行全面預算

內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的一種手段，對企業(yè)的風險防范起著舉足輕重的作用。而企業(yè)不僅僅要關(guān)注內(nèi)部的財務狀況，更要從全局去考慮可能存在的風險，推行全面預算，才能不漏掉應該防范的地方。要實行內(nèi)部審計與全面預算相結(jié)合的制度，才做到有效規(guī)避風險，提高風險防范能力。

總之，企業(yè)的整體內(nèi)部控制對企業(yè)集團公司顯得尤為重要，內(nèi)部控制制度產(chǎn)生于企業(yè)，隨著企業(yè)自身的發(fā)展不斷改進，完善。經(jīng)濟的快速發(fā)展，伴隨而來的是風險。對企業(yè)的發(fā)展構(gòu)成了威脅。如果要做到全面的風險防范，企業(yè)應當采用適合于自身的內(nèi)控制度，并且根據(jù)自身的情況及時調(diào)整，才能發(fā)揮內(nèi)控制度的有效性，也才能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟利益最大化。

參考文獻：

[1]譚志軍.對出版企業(yè)財務管理的現(xiàn)實思考[J].中國外資，2012年09期.

第6篇：企業(yè)如何成本管理范文

摘 要 企業(yè)的成本管理是企業(yè)財務管理中重要的環(huán)節(jié)內(nèi)容，而企業(yè)的目標成本管理則是成本控制管理的重要方法和有效措施。在企業(yè)的經(jīng)濟管理中推行并采用目標成本管理有助于降低企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本和資源，能夠有效的加強企業(yè)資源的投資收益和管理收益，并進一步提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。文章首先簡要分析了目標成本管理對企業(yè)經(jīng)濟管理的作用和意義，然后就目標成本管理在其公司經(jīng)濟管理中的應用進行了深入的探析和研究。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 經(jīng)濟管理 目標成本管理 作用 應用

通過實踐研究表明，企業(yè)的經(jīng)濟效益與企業(yè)的財務管理有著密切的關(guān)系，為了提高企業(yè)的經(jīng)濟利益和公司的長遠發(fā)展，公司領(lǐng)導和管理人員很有必要加強提高其財務管理水平，也就是要提高企業(yè)的成本管理。現(xiàn)在很多大型公司和企業(yè)都紛紛采用并推行了企業(yè)目標成本管理的方法來加強提高企業(yè)的經(jīng)濟管理水平和效益，繼而提高企業(yè)的經(jīng)濟管理效能。所謂的目標成本管理并不能單純的從其字面意思來理解，目標成本管理不僅是對企業(yè)經(jīng)營活動和生產(chǎn)活動的成本預估和控制過程進行管理，還是對企業(yè)所有經(jīng)營活動的成本和其利益進行戰(zhàn)略性調(diào)整、規(guī)劃和管理的過程。實行目標成本管理也就是在一個項目活動開展之前，就對其產(chǎn)品活動的成本進行一定的預估和規(guī)劃，然后對這個過程進行監(jiān)督和控制的活動，在管理過程中也會有計劃的調(diào)整其活動進度和規(guī)模，確保企業(yè)能夠獲得最大的經(jīng)濟利益和社會效益。下面文章圍繞著企業(yè)目標成本管理方法在公司經(jīng)濟管理中的作用和應用來展開討論。

一、目標成本管理概念及其實施的作用和意義

（一）目標成本管理概念

目標成本管理最早應用于企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)初期，然后確定產(chǎn)品的成本目標，并進行實施管理直到完成其目標位置，也就說目標成本的管理首先就是確定其目標。要想科學、合理的確定項目成本目標，首先就要結(jié)合產(chǎn)品的市場銷售狀況、客戶的需求、競爭對手的情況以及企業(yè)產(chǎn)能等資料。因此，目標成本管理也就是對項目原料、物料管理、項目生產(chǎn)設施以及管理薪資等四個方面的成本進行控制和管理的過程。

（二）目標成本管理的作用及其重要性

企業(yè)目標成本管理是企業(yè)經(jīng)濟管理活動中重要的、不可分割的管理內(nèi)容之一，是企業(yè)在對其自身的資金流動和經(jīng)營活動充分研究分析的基礎之上來確定并達成其經(jīng)營活動的成本目標。為了實現(xiàn)企業(yè)目標管理的作用和效果，企業(yè)領(lǐng)導和管理人員就一定要建立一個良好的成本控制和節(jié)約意識，對所有涉及到企業(yè)成本的活動和項目都要進行全面的、系統(tǒng)的研究和管理。而且，企業(yè)實行目標成本管理是市場經(jīng)濟發(fā)展對企業(yè)的要求，也是大勢所趨，因此，為了提高企業(yè)的生存能力，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，進而降低企業(yè)的經(jīng)營風險，并使得經(jīng)營管理的效果達到預期目標，就要提高對目標成本的管理意識和觀念，并有針對性的、合理的、科學的制定企業(yè)項目活動的成本目標，并在其執(zhí)行過程中進行嚴格的監(jiān)督、控制和管理，才能夠提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和經(jīng)營管理效益，進而確保企業(yè)的市場份額和地位。

二、目標成本管理在企業(yè)經(jīng)濟管理中的主要應用措施

根據(jù)上文對目標成本管理概念和作用的分析，我們可以看出目標成本管理能夠促使企業(yè)經(jīng)濟管理效能的發(fā)揮，能夠推動企業(yè)經(jīng)濟活動的有效實施，能夠健全企業(yè)的成本管理，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟利益。下面文章就對企業(yè)的目標成本管理在其經(jīng)濟管理中的具體應用措施進行闡述和分析。

（一） 企業(yè)要加強培養(yǎng)和提高其工作人員的成本管理意識和觀念

在現(xiàn)在市場競爭日益激烈的環(huán)境背景下，企業(yè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營成本直接影到公司產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和生存，也直接影響了公司的經(jīng)營效益。因此企業(yè)一定要加強建立新的財務管理觀念和成本管理意識，在企業(yè)財務管理內(nèi)部加強教育和宣傳，提高并深化企業(yè)工作人員的成本節(jié)約和控制意識。此外，要想提高企業(yè)的成本控制和管理意識，還要把成本目標分部門和類別進行細化，使得每個崗位都有其相應的成本目標，讓單位員工充分意識到成本目標管理的重要性以及作用，并在日常工作中進行潛移默化的熏陶，使得員工下意識實施并執(zhí)行成本管理。對于做的好的員工應該進行一定的獎勵，并建立成本管理效果的績效考核，提高員工的成本控制和管理的工作激情和動力，進而提高員工成本管理的水平和能力。

（二）企業(yè)要制定目標成本管理相關(guān)的規(guī)定和制度

企業(yè)的目標成本管理是一項復雜程度高、難度大的一項工作活動，企業(yè)在實施并執(zhí)行目標成本管理的過程中需要參考大量的有關(guān)公司經(jīng)營活動和項目實施的信息，而且要根據(jù)這些信息進行有效地分析和處理，因此企業(yè)的這些信息的準確性、連續(xù)性、完整性以及及時性都要得到保證，而這就需要企業(yè)制定相關(guān)的目標成本管理規(guī)定和制定，并設立相應的目標成本數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，使得企業(yè)管理層能夠借助于這些機制及時了解企業(yè)項目利益和市場經(jīng)營狀況，有利于企業(yè)領(lǐng)導更好的做決策，有助于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)步進行。

（三）企業(yè)要把目標成本管理和其他管理內(nèi)容充分結(jié)合起來

企業(yè)在執(zhí)行并實施目標成本管理的過程中，要想使得目標成本的控制管理獲得預期的效果和目的，就要借助企業(yè)其他管理活動效果來體現(xiàn)，也就是需要其他管理活動的積極配合。換一句話來說，就是企業(yè)的其他管理活動也要根據(jù)目標成本管理的規(guī)定和要求來做參考，并且還要進行科學化、系統(tǒng)化的全面管理，在管理過程中也要如實記錄，并建立相應的目標和管理標準。要做到這些，首先，企業(yè)的領(lǐng)導或相關(guān)管理人員可以從企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)營活動記錄和反饋著手，對所有信息進行針對性的審查和研究。其次，在企業(yè)內(nèi)部的各個部門、單位、車間建立相關(guān)的資源或資金的消耗記錄表，員工工作考勤記錄表、產(chǎn)品產(chǎn)量表等相關(guān)真實記錄，這些記錄都要保證其及時性、真實性以及準確性，這樣才能為企業(yè)的成本管理奠定基礎。最后，企業(yè)也要建立相關(guān)的物料設備價格體系，以便于企業(yè)財務部門進行內(nèi)部結(jié)算。物料價格的變動一定要及時更換，確保財務核算和結(jié)算的準確性。

三、結(jié)束語

綜上所述，我們可以看出隨著市場經(jīng)濟競爭程度的日益增長，目標成本管理一定會成為企業(yè)財務管理方法中的主流方式，企業(yè)通過對目標成本管理的實施和推行，就會使得企業(yè)管理人員更加關(guān)注其市場變化和客戶所需，也能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟管理水平，同時節(jié)約企業(yè)的生產(chǎn)成本，擴大了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有利于企業(yè)在經(jīng)濟市場中立足。

參考文獻：

第7篇：企業(yè)如何成本管理范文

一、成本管理在油田企業(yè)中的重要性

石油是我國經(jīng)濟發(fā)展的“紅色血脈”并發(fā)揮著重要的作用。我國大多數(shù)的油田企業(yè)在降低成本、提高效益的問題上，依舊在開采方式和開采工藝上進行研究，往往忽略了成本管理對油田企業(yè)發(fā)展的影響。油田企業(yè)也隨著經(jīng)濟發(fā)展，各企業(yè)間競爭越來越激烈，成本管理在各企業(yè)中，也發(fā)揮巨大作用，它在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化中起到承上啟下的作用，同時實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟收益的目標，保證了油田企業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

二、油田企業(yè)在成本管理中存在的問題

2.1成本管理未形成明確主體且管理技術(shù)落后

油田企業(yè)是保證油田項目順利進行的可靠保障和后盾，在油田開采過程中，在投入大量的人力、物力、技術(shù)的同時，也需要有效的成本管理提高企業(yè)的工作效率。而有效的成本管理開展在油田企業(yè)中與各個部門間相互配合與協(xié)調(diào)是密不可分的，當提到油田時，大家潛意識中就會將財務與石油聯(lián)系起來，也就很自然的認為油田企業(yè)中成本管理是企業(yè)財務相關(guān)工作人員的職責，然而這是一個誤區(qū)。有效的成本管理是需要各個部門配合實施的，例如，開采新的石油項目要經(jīng)歷預算、規(guī)劃、方案、技術(shù)設備支持以及相關(guān)人員等多方面因素，這就需要多個部門間相互協(xié)商與探討，如何將成本降低，提高更大利益，從而形成一個整體發(fā)展方案，并不是單純依靠財務部門完成成本管理工作。在我國大多數(shù)的油田企業(yè)，生產(chǎn)工藝以及機械設備等技術(shù)支持，更新速度較慢，影響了技術(shù)成本管理，也就未充分發(fā)揮成本管理在企業(yè)中的實際作用，為油田企業(yè)發(fā)展的成本控制形成了阻礙。

2.2管理與核算之間未能有機結(jié)合

在我國油田企業(yè)管理層中，只注重管理工作而忽視了成本核算，這就成為管理中的長期問題，從而導致成本信息的采集和傳遞過程難以保證。同時，在成本管理中包含各個階段的成本費用，忽視了成本核算工作對管理中的各項成本費用不能做到集中管理。在我國油田企業(yè)管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)在企業(yè)做決策時未能提供有效的數(shù)據(jù)，在事后做成本分析，使其具體項目的成本核算難以準確的實現(xiàn)，對項目議事前后缺乏監(jiān)督與管理，未能形成管理與核算的有機結(jié)合，為油田企業(yè)成本管理的有效實施造成困擾。

三、加強油田企業(yè)成本管理的有效途徑

3.1轉(zhuǎn)變觀念，加強成本控制

油田企業(yè)要想在當今市場經(jīng)濟不斷發(fā)展中立足，就必須轉(zhuǎn)變觀念，重視成本控制，爭取做到低支出高回報，不斷提高自身市場競爭力。傳統(tǒng)的成本控制方式多認為成本降低，效益就增加，然而這種觀念是油田企業(yè)成本控制的一個誤區(qū)。應在結(jié)合各自企業(yè)的具體實際情況，適當增加成本，在不影響自身企業(yè)油田項目發(fā)展的同時，再注重效益的增長。除此之外，持續(xù)降低各項消耗，也要嚴格控制和調(diào)節(jié)油田企業(yè)的日常活動，規(guī)范成本核算的投入和提取，并以國際市場石油價格，結(jié)合實際情況調(diào)整各自企業(yè)的生產(chǎn)方案。

3.2注重成本控制，實施目標成本控制

加強成本管理，成本控制是最為關(guān)鍵的，而目標成本控制也是一種有效的控制手段。它主要在各油田企業(yè)競爭趨勢下承受和反映了市場對油田企業(yè)產(chǎn)品價值的認同及風險程度，將這種競爭壓力在油田企業(yè)的內(nèi)部各級生產(chǎn)單位、各職能部門以及員工，將壓力化為動力，促使公司人員不斷追求控制成本，更新觀念，完善管理和經(jīng)濟效益持續(xù)穩(wěn)定增長。同時，在油田企業(yè)中實施目標成本控制，可以形成企業(yè)單位的上下級單位和部門形成互相監(jiān)督與制約的體系，使其相互?g形成控制成本的狀態(tài)，與油田企業(yè)總體控制目標產(chǎn)生互動。

3.3實行全員參與成本管理

成本管理雖然是對企業(yè)的具體管理，但也關(guān)乎到公司全體成員，因此應發(fā)動公司全員，讓每一位成員參與到成本管理中。將成本意識、成本觀念貫穿到陳本管理的各個領(lǐng)域，讓每一位員工具有成本管理的相關(guān)理解，發(fā)動群眾性的自主管理活動，引起公司全員對成本管理和控制的重視。在公司中實行崗位責任制，每一環(huán)節(jié)都相互緊扣，讓員工認識到自己在公司中的位置，同時讓員工意識到企業(yè)未來的發(fā)展與個人努力是分不開的，個人效益也是與公司發(fā)展好壞密不可分，把公司作為每個人的家，促進自我認識，自我控制成本，也讓員工意識到自己成本節(jié)約，也受他人監(jiān)督并制約著他人的成本，實現(xiàn)了全員共同控制成本的目的。

3.4利用科學技術(shù)降低成本

科學技術(shù)進步是一個企業(yè)成本降低和控制的重要途徑，因此，油田企業(yè)引進新的科學技術(shù)、新的工藝、新的裝備以及新的技術(shù)理念，不僅改變了油田企業(yè)的核心生產(chǎn)力，也通過科學技術(shù)大大降低了成本。要想實現(xiàn)科學技術(shù)降低成本，就必須重視技術(shù)的主導力量，充分發(fā)揮技術(shù)部門和技術(shù)人員的主導作用。轉(zhuǎn)變?nèi)藛T管理模式，將原有的以經(jīng)營管理人員控制變?yōu)橐陨a(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員共同管理為主的模式，并建立獎勵機制，采用經(jīng)濟、高效、實用、配套、規(guī)范化效益的原則，鼓勵科技人員尋求優(yōu)質(zhì)儲量、提高石油產(chǎn)量和節(jié)約能耗的方法和科學技術(shù)，對技術(shù)中存在的問題逐一攻克，從根本上解決技術(shù)給企業(yè)增加成本的問題。與此同時，也要加強科技人才的培養(yǎng)與管理，不僅僅要引進科技人才，也要加強油田企業(yè)自身人才的培養(yǎng)，加強科技合作，從而節(jié)約成本，推動經(jīng)濟效益的提高。

3.5提高員工整體素質(zhì)，改革員工用工制度

在油田企業(yè)中分為不同層次的人員，對員工進行針對性的培訓，提高員工整體素質(zhì)，充分發(fā)揮每位員工在企業(yè)中作用，認識到自身的重要性。在企業(yè)中對實行優(yōu)秀員工和領(lǐng)導干部的選拔政策，促使企業(yè)和單位間相互制約和監(jiān)督，并且建立優(yōu)勝劣汰，能者勝任的競爭機制，讓每一位員工認識到管理人員工作的壓力與成本控制為公司帶來的效益，推動了全員共同控制成本的效果。

第8篇：企業(yè)如何成本管理范文

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；目標成本；管理

目標成本管理是貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)、施工和管理全過程的綜合性系統(tǒng)工程，通過對工程前期的投標、合同和方案等的目標管理，工程施工過程中的安全、質(zhì)量、成本、工期的控制以及對工程后期的竣工結(jié)算、資金情況、保修期等的控制和管理，有效地保障了建筑企業(yè)在整個施工過程的順利實施。建筑企業(yè)只有有效踐行目標成本管理，才能將整個生產(chǎn)活動有機協(xié)調(diào)起來，保證工程的順利進行和竣工。

1、分析建筑企業(yè)的目標成本管理任務

1.1 計算執(zhí)行結(jié)果以找出差異

通過計算目標成本計劃任務的踐行結(jié)果方法，找出計劃和結(jié)果產(chǎn)生的差異所在，這是目標成本分析的基礎。通過目標成本管理中的分析步驟，對目標成本計劃的執(zhí)行結(jié)果進行計算，將實際成本和計劃成本進行比較分析，找出差異。在進行分析計算時，我們可以采用系統(tǒng)的方法進行計算，將計劃和實際兩種情況的差異情況反映出來，為以后的分析做鋪墊。

1.2 根據(jù)實際找出差異原因

計劃成本和實際成本產(chǎn)生差異的原因并不是一層不變的，具有多樣性。我們在進行成本管理控制時，要根據(jù)具體情況，將具體影響到實際成本不同的原因找出來，具體定位到某一項因素上面，方便解決和分析工程情況。一般說來，影響計劃成本和實際成本差異的原因有客觀原因、主觀原因、經(jīng)濟原因、市場原因等。需要注意的是，我們在分析這些原因時，要采用科學合理的分析方法，用精確的數(shù)據(jù)表示每一種因素對于實際成本的影響大小，做到有根有據(jù)，實事求是，防止猜想和想當然的情況出現(xiàn)。

1.3 正確評價成本執(zhí)行情況

找出產(chǎn)生計劃和實際成本的差異原因后，我們就可以對成本計劃的執(zhí)行情況進行合理評價了。在進行評價時，需要將各種因素的具體情況考慮進去，防止片面和錯誤評價結(jié)論的產(chǎn)生。認真看待計劃成本執(zhí)行過程中取得的成績，獎勵優(yōu)秀單位和個人，并總結(jié)經(jīng)驗，再接再厲；認真看待計劃成本執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，將責任具體追究到單位或個人，并進行相應的懲罰。

1.4 提出降低成本的有效方案

最后，建筑企業(yè)要根據(jù)成本執(zhí)行情況的結(jié)果，提出進一步降低成本的有效方案，為企業(yè)的目標成本管理積累經(jīng)驗。降低成本，是目標成本管理的目的所在。每一次工程結(jié)束后，目標成本管理人員應該根據(jù)每一個車間、單位的具體情況提出降低成本的方法，達到目標成本分析的目的，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、建筑企業(yè)踐行目標成本控制的基本原則

目標成本管理貫穿了建筑企業(yè)的施工和管理兩個方面，主要包括了成本計劃、目標預算、過程預算、成本核查、效益評估等環(huán)節(jié)。實施目標管理成本的目的在于控制成本，降低成本，增加企業(yè)的市場競爭力。但目標成本的管理受到諸多因素的影響，常常不能發(fā)揮控制和降低成本的目的。原因主要由以下幾個面：第一，有些企業(yè)的目標成本預算方法和施工組織相分離，造成計劃的成本目標和施工管理分工不協(xié)調(diào)情況出現(xiàn)，常常使得成本管理無法真正落實到施工的各個過程和各個單位身上。第二，企業(yè)在進行目標成本管理時，未將成本預算責任落實到位，有些企業(yè)的成本預算也未能將責任細化開來，造成施工時操作困難，成本目標無法有效分解，最終使得成本管理形同虛設。

因為上述原因，建筑企業(yè)踐行目標成本控制的過程中，應堅持以下三條原則：第一，堅持責任落實原則。在進行目標成本管理時，建立成本責任區(qū)域機制，將責任落實到單位和個人，設定項目成本責任區(qū)域，并在項目區(qū)域內(nèi)，實施集成管理制度。第二，堅持有機協(xié)調(diào)的原則。在進行目標成本管理時，將實施、受控和負責等細化開來，力求實現(xiàn)預算的項目成本和施工管理協(xié)調(diào)起來，實現(xiàn)預算的項目成本和施工管理的成本的有機統(tǒng)一。第三，遵循項目的目標成本可分解，可細化的原則。企業(yè)將目標成本的責任落實清楚的同時，必須保證對責任區(qū)域的劃分細致到部、項、層，使目標成本的管理具有較強的可操作性，便于成本管理的局部和總體有機統(tǒng)一。

3、建筑企業(yè)如何有效踐行目標成本管理

3.1 重視目標成本管理，及時轉(zhuǎn)換管理機制

企業(yè)領(lǐng)導要重視目標成本管理，要帶領(lǐng)全體員工重視目標成本管理工作。首先，在社會主義市場經(jīng)濟的今天，企業(yè)要加強廣大職工的思想觀念培訓，促進職工樹立市場、競爭、經(jīng)濟觀念，形成效益為先的市場觀念。其次，企業(yè)要改革內(nèi)部機構(gòu)和部門職能，不斷完善和更新部門設置和職能設置，方便企業(yè)工作效率的提升。機構(gòu)上，企業(yè)要建立市場部、工程技術(shù)部和施工管理部，并促進這三個部門的職能發(fā)揮。

3.2 踐行目標成本管理責任制

建筑工程項目由于規(guī)模龐大，工程量大，職工和管理方面難度也隨之加大。為此，企業(yè)要注意踐行目標成本管理責任制度，將責任落實到單位或個人。

首先，企業(yè)要精簡管理層次，簡化生產(chǎn)關(guān)系，建立扁平式管理機制。簡化管理層次，一則機制簡單，方便管理，二則分工明確，責任到位，對于項目成本的管理具有重要意義。

其次，不同的工程項目有諸多的管理要點，企業(yè)在進行目標成本管理時，應堅持一個核心，就是項目管理責任制和項目成本核算制。項目管理責任制和成本核算制是有機統(tǒng)一的，只有建立完善的項目管理責任制，才能將責任落實到單位，落到到負責人，才能有效實施成本核算。項目經(jīng)理只有正確處理和協(xié)調(diào)甲乙方、設計方、政府和監(jiān)理方等的關(guān)系，才能保證工程項目的順利實施。

再次，企業(yè)要建立完善的市場、用人、分配、服務、監(jiān)督機制，保證項目的責任落實。

最后，企業(yè)要建立靈活的組織體系，加強工程項目的工期、質(zhì)量、安全和成本控制，并對合同、現(xiàn)場、信息、生產(chǎn)要素等進行有效管理，有效保障項目的有序?qū)嵤?/p>

3.3 制定事前目標成本

企業(yè)要做好項目成本的事前工作，制定可操作的項目，有效控制成本。

首先，目標成本的預測要做好。對于每一個施工項目，認真做好成本預測，可以為企業(yè)編制項目成本提供依據(jù)，方便滿足業(yè)主和企業(yè)雙方要求的基礎上選擇最佳成本方案，有效控制了成本。做好目標預算成本還可以有效避免成本管理的盲目性，加強了企業(yè)項目的成本控制和管理。企業(yè)可以通過市場調(diào)查，分析評估等方法對項目成本進行合理預算。

其次，注重合同管理。企業(yè)的工程項目要注重合同的管理，在與建設單位簽訂施工合同的過程中，要保證文件求全，條款齊全，權(quán)責清晰，用詞準確，應體現(xiàn)出較強的預見性。加強合同管理做好施工企業(yè)的重要內(nèi)容，不可忽視，不僅是維護企業(yè)合法權(quán)益提的依據(jù)，也是降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。

最后，制定成本控制目標需可行。項目成本的預測過程結(jié)束后，應該制定可行的成本控制目標，并對風險進行合理預算，盡量爭取效益的最大化。例如，目前的施工企業(yè)都實行工程量承包價格事前預定的制定，企業(yè)應對這種工程量清單計價形式的風險進行合理預算，有效加強成本目標控制，將風險降到最低，將收益爭取到最大。

3.4 事中事后堅持控制成本

首先，控制事中成本過程。對于人工費用的控制，企業(yè)可以根據(jù)當?shù)厥袌鰞r格進行

協(xié)調(diào)，并對人員實施激烈措施，有效提高人工的工作效益和減少實施成本；對于材料費用的控制，在調(diào)查建筑市場的基礎上選擇質(zhì)量有保證且價格合理的供貨方式，并實施嚴格把關(guān)，避免浪費的原則；對于機械費用的控制，企業(yè)要建立相應的規(guī)章制度，降低設備故障率，減少損失。

其次，控制事后成本。企業(yè)要綜合分析項目的具體情況，對于事后成本進行科學考核。堅持成本控制考核制，堅決保證項目成本可控。企業(yè)要針對存在的問題，制定出相應的措施，消除成本控制中的不利差異，發(fā)展成本中的有利差異；重視竣工項目的清算和決算工作，積極防范意外成本，有效杜絕意外成本的發(fā)生，使經(jīng)濟糾紛和經(jīng)濟風險在施工過程中化解，提高經(jīng)濟效益。

參考文獻：

第9篇：企業(yè)如何成本管理范文

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；施工管理；成本管理；概述；對策

中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

自改革開放以來，特別是近些年，我國的建筑市場風生水起，熱火朝天，迎來了建筑的新時代。但同時，我們發(fā)現(xiàn)，工程項目的成本卻是越來越高，除了物價和勞動的漲幅原因之外，主要的原因就是企業(yè)沒有跟上時展的要求，沒有樹立成本管理意識，致使在工程建設的過程中出現(xiàn)了很多有悖成本管理的舉措。對于工程項目建設來說，實施成本管理尤為重要，它關(guān)系到項目組的生存和發(fā)展，關(guān)系到工程建設的質(zhì)量和進度。

一、完善項目成本管理的相關(guān)制度

在工程建設的管理過程中，建筑項目的設備需求量大，資源的利用率較低，浪費現(xiàn)象嚴重，這就加大了原材料的供應，提高了成本。另外，再加上施工人員的生產(chǎn)技術(shù)和整體素質(zhì)的偏低，也在無形中加大了生產(chǎn)成本。對于建設項目成本管理來說，產(chǎn)品的采購十分重要，很多的建設項目管理部門都是采取多渠道，頻繁性的采購活動，在此過程中花費較大，單位產(chǎn)品采購的費用一般偏高，有時候會陷入要么高價采購的境地，壓縮利潤空間，甚至蒙受虧損的兩難境地。企業(yè)的項目管理麻雀雖小，但五臟俱全，為了應和建設項目的發(fā)展，領(lǐng)導外應酬面廣、行政管理費用難以控制，這些都在一定程度上加大了生產(chǎn)成本。工程建設成本管理應該以社會發(fā)展大局為重，從社會發(fā)展的整體利益和實際情況出發(fā)，制定的一個項目發(fā)展規(guī)劃。實施工程建設成本管理的過程中，依據(jù)工程建設和市場的實際情況，采取權(quán)變的管理理論，實行靈活的成本控制策略，優(yōu)化工程建設的成本控制。

二、做好建設項目的決策造價控制與管理

簡單的來說，在建設項目的決策中，建設項目是否合理，決策的內(nèi)容都對工程的造價有直接的影響。施工工程的建造成本超出預算，很大的因素就是決策造價過高，建造的方案不合理等造成的，鑒于此教訓，要想在決策階段有效的控制和管理工程造價，首先就要進行選擇最優(yōu)的項目建設方案。對于建設方案，要綜合考慮各種主客觀條件，做到規(guī)模適中，建設水平設計恰當合理，符合社會要求，施工的場地適宜，在方案的設計中實現(xiàn)項目的最優(yōu)化配置。其次，完善決策系統(tǒng)，做好投入與產(chǎn)出的估算，做到有的放矢。施工的科學化決策主要在于構(gòu)建科學的決策體系和決策問責機制，明確決策職責，明晰決策責任。另外，還要推行和完善項目法人責任制。

三、開發(fā)人力資源，注重資產(chǎn)管理

隨著社會的發(fā)展，人們對建筑施工的質(zhì)量要求越來越高，這就需要我們在建筑的管理活動中注重開發(fā)人力資源，強化人才的發(fā)展觀念，實現(xiàn)企業(yè)管理的“人本化”。對于建筑行業(yè)來說，人才的選錄要認真甄別，依據(jù)建筑企業(yè)發(fā)展的需要，針對性的招聘人才，并對他們進行有效的培訓，除專業(yè)技術(shù)培訓之外，還要培養(yǎng)他們的責任意識和忠于企業(yè)的思想。在人才的管理中，采用恰當?shù)募ち覚C制，激發(fā)他們的工作熱情，發(fā)揮人力資源的最大化優(yōu)勢，確保工程建設的又好又快的進行。以往建筑管理的活動中，對企業(yè)資產(chǎn)的管理十分的薄弱，我們知道企業(yè)資產(chǎn)是企業(yè)價值的集中反映，是企業(yè)生存的基礎液，所以我們必須轉(zhuǎn)變工作思想，注重資產(chǎn)的管理。建筑企業(yè)可以說是資金密集型的企業(yè)，在整個作業(yè)過程中時時刻刻都與資金打交道，所以我們在管理的活動中一定要結(jié)合建筑項目的實際情況，精確的計算出企業(yè)的資金需求、是否有缺口等。對企業(yè)的收入要及時登記，做到本量利分析、保本分析、邊際貢獻分析、敏感分析等。對工程建設中的機械和原材料實行專人專管，并做好相應的監(jiān)督工作，及時巡查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

四、實施全面質(zhì)量管理，有質(zhì)量取勝

對于工程項目的建設來說，優(yōu)質(zhì)的工程就是在節(jié)約成本，如果工程建設質(zhì)量不合格，那就會造成巨大的浪費。針對建筑企業(yè)來說，要實施全面質(zhì)量管理，有質(zhì)量取勝。企業(yè)實施的全面質(zhì)量管理，即Total Quality Management（簡稱TQM），對其含義的解析可謂是仁者見仁，智者見智，目前還沒有一個公認的權(quán)威的概念定義。但專家、學者及企業(yè)的管理人員大多十分認同菲根堡姆的看法，即企業(yè)綜合自身各類因素，在實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的基礎上，尊重和迎合客戶的偏好及要求，進行市場研究、產(chǎn)品設計、制造和售后服務，把企業(yè)內(nèi)各部門的研制質(zhì)量，維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的一種有效體系。企業(yè)實施全面質(zhì)量管理，可以改善產(chǎn)品設計，控制生產(chǎn)過程，改進產(chǎn)品售后服務，提高企業(yè)的整體實力和市場競爭力，使其在市場競爭中處于一定的優(yōu)勢地位。

五、提高認識，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢

建筑企業(yè)實施全面質(zhì)量管理方法之所以存在問題，就是對其重視不足，沒有發(fā)揮企業(yè)人才建設和制度建設的作用。為此，要想優(yōu)化企業(yè)的質(zhì)量管理活動，首先必須提高認識，給與足夠的重視，把企業(yè)的全面質(zhì)量管理工作提上企業(yè)發(fā)展的日程，把其納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略上來。我們知道，人是質(zhì)量控制和建設的最基本要素，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量控制靠人來執(zhí)行，所以，搞好質(zhì)量管理的前提是要做好人的工作。我們要明確質(zhì)量管理控制的順利進行離不開質(zhì)量管理部門，我們必須熟悉質(zhì)量管理部門的詳細情況，然后根據(jù)具體的情況安排具體的人員對整個質(zhì)量進行跟蹤。

六、加強數(shù)據(jù)資料管理，提高質(zhì)量管理效益

企業(yè)實施全面質(zhì)量管理方法，工序繁雜，程序較多，文件資料也就較多了。企業(yè)要想優(yōu)化 質(zhì)量管理，就必須加強基礎數(shù)據(jù)的管理，設置專人專管，專管專做 ，做到保密性和有序性的統(tǒng)一，實現(xiàn)文件資料的妥善管理，防止數(shù)據(jù)信息的流失和丟失。另外，對文件要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求分類保管，制定保密級別，做好文件系統(tǒng)的編碼統(tǒng)計，建立文件編碼規(guī)則。對這些關(guān)乎企業(yè)生產(chǎn)活動和管理活動的資料，要定時定量的進行監(jiān)督和檢查，建立內(nèi)部稽核制度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時上報，及時解決，做到防范于未然。

隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭越來越激烈，近些年我國的建筑行業(yè)風生水起，面對著巨大市場需求的同時，其競爭壓力也是不斷攀升。對于建筑施工企業(yè)來說，在帶來豐厚的利潤的同時，也必須要不斷的革新思想，加強對建筑工程項目的成本管理，實現(xiàn)工程建設最大化的經(jīng)濟效益和社會效益。對于工程建設來說，質(zhì)量是生命，造價是血液。隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我們對工程建設的需求量越來越大，對其成本的控制要求也越來越嚴格。為此我們必須采取有效措施，做好工程造價的控制與管理工作，實現(xiàn)工程建設中的資源優(yōu)化配置，以最小的投入獲得最大的收益。

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