分包管理存在的問題及對策精選(九篇)

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第1篇：分包管理存在的問題及對策范文

[關(guān)鍵詞] 財務(wù)報告分析 財務(wù)管理 對策

一、財務(wù)報告分析中存在的問題

1.財務(wù)報告分析的概念及意義

財務(wù)報告分析，簡稱財務(wù)分析，是指以企業(yè)財務(wù)報告反映的財務(wù)指標(biāo)為主要依據(jù)，對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量情況進行評價和剖析，以反映企業(yè)在運營過程中的利弊得失、財務(wù)狀況及其發(fā)展趨勢，為改進企業(yè)財務(wù)管理工作和優(yōu)化經(jīng)濟決策提供重要的財務(wù)信息。財務(wù)分析既是已完成的財務(wù)活動的總結(jié)，又是財務(wù)預(yù)測的前提，在財務(wù)管理循環(huán)中起著承上啟下的作用。其重要意義有以下幾個方面：(1)財務(wù)報告分析是評價財務(wù)狀況、衡量經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)。(2)財務(wù)報告分析是挖掘企業(yè)潛力、改進財會工作、實現(xiàn)理財目標(biāo)的重要手段。(3)財務(wù)報告分析是合理實施投資決策的重要步驟。通過企業(yè)財務(wù)報告的分析，可以了解企業(yè)獲利能力的高低、償債能力的強弱及營運能力的大小，可以了解投資后的收益水平和風(fēng)險程度，從而為投資決策提供必要的信息。

2.目前財務(wù)報告分析中存在的主要問題

(1)財務(wù)報告分析的理論不夠完善。在許多《財務(wù)管理》理論書籍中，介紹的財務(wù)報告分析指標(biāo)和方法只局限于對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表的分析，這是不夠全面的，也是不夠完善的。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的資產(chǎn)要不斷增值，企業(yè)的利潤要不斷增長，都是符合經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的，但是，若忽視了現(xiàn)金流量的分析和管理，對于企業(yè)的發(fā)展也是有害的。在財務(wù)管理實踐中，有些企業(yè)因為現(xiàn)金流量不足，即使在盈利的情況下，由于不能償還債務(wù)而宣布倒閉的例子已經(jīng)不再是少數(shù)了，因此，現(xiàn)金流量的分析顯得十分重要。(2)財務(wù)報告分析的方法不夠科學(xué)。在《財務(wù)管理》、《基礎(chǔ)會計》的理論書籍中，對財務(wù)報告分析方法的介紹僅有趨勢分析法、比較分析法、比率分析法和因素分析法四種方法。其中的比較分析法和比率分析法，其涵義不明確，界限難劃分，很容易混淆，在理論和實踐上都不容易操作。(3)財務(wù)報告分析的內(nèi)容不夠豐富。在一般的情況下，企業(yè)財務(wù)報告分析的內(nèi)容和《財務(wù)管理》理論書籍的內(nèi)容是一樣的，包括對資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表進行分析，具體內(nèi)容有：企業(yè)償債能力分析、企業(yè)營運能力分析、企業(yè)盈利能力分析。而缺乏對現(xiàn)金流量表的分析，對會計政策、會計估計變更的分析，對關(guān)聯(lián)方關(guān)系及交易披露的分析，以及對資產(chǎn)負(fù)債表日后事項的分析，另外，也沒有對上市公司內(nèi)在價值的估計與分析。所以，許多中小投資者不能得到全面的、科學(xué)的、豐富的財務(wù)報告分析資料，造成投資決策的失敗。

二、搞好財務(wù)報告分析的對策

1.建立企業(yè)現(xiàn)金流量分析指標(biāo)體系

(1)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)分析指標(biāo)。這類指標(biāo)是從現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量和凈現(xiàn)金流量三個不同的角度反映現(xiàn)金流量的構(gòu)成。

①

利用這一公式可以從經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動三個不同的角度，反映企業(yè)現(xiàn)金流入量的構(gòu)成比率，進而從三個大的方面說明企業(yè)現(xiàn)金流入量的來源。一般而言，經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入量保持較大的比重為宜。另外，還可以就每種來源內(nèi)容的構(gòu)成情況進行分析，如分析企業(yè)經(jīng)營活動中現(xiàn)金流入量的結(jié)構(gòu)等。

②

利用這一公式同樣可以從經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動三個不同的角度，反映企業(yè)現(xiàn)金流出量的構(gòu)成比率，從而從三大方面說明企業(yè)現(xiàn)金流出量的來源。另外，還可以在三大類流出量內(nèi)部計算結(jié)構(gòu)比率，使流出量結(jié)構(gòu)分析更加具體化，以便企業(yè)管理者從財務(wù)管理的角度做出控制現(xiàn)金流出量的決策。

③

利用這一公式可以從凈現(xiàn)金流量的角度，分析經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量、投資性現(xiàn)金凈流量和籌資性現(xiàn)金凈流量在總現(xiàn)金凈流量當(dāng)中所占的比重。如果在企業(yè)全部現(xiàn)金凈流量中，經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量占的比重較大，說明企業(yè)現(xiàn)金主要來自正常經(jīng)營業(yè)務(wù)，當(dāng)然，首先應(yīng)當(dāng)保證全部現(xiàn)金收支凈額為正數(shù)。但是，如果是經(jīng)營性現(xiàn)金收支凈額占全部現(xiàn)金收支凈額比重較小，或者為負(fù)數(shù)，投資者或企業(yè)經(jīng)營者必須給予高度關(guān)注。

(2)現(xiàn)金流量營運能力分析指標(biāo)。這類指標(biāo)從營運資金的角度，反映現(xiàn)金流量的各種比率。

①

利用這一公式可以反映企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量對資本支出、存貨增加支出及發(fā)放現(xiàn)金股利等現(xiàn)金需求的滿足程度。凈現(xiàn)金流量適當(dāng)比率如果大于或等于1，即表示企業(yè)從經(jīng)營活動中得到的資金足以應(yīng)付各項資本性支出、存貨支出增加額和支付現(xiàn)金股利的需要，不需要對外籌集資金。反之，凈現(xiàn)金流量適當(dāng)比率如果小于1，表示資金不足，需要對外籌資。

②

利用這一公式可以衡量企業(yè)來自經(jīng)營活動的現(xiàn)金已被保留的部分，對其重新再投資于各項營業(yè)資產(chǎn)的保證程度。該指標(biāo)分母中各組成部分是某個時點上的存量，其中：固定資產(chǎn)總額和長期投資、短期投資可直接取自資產(chǎn)負(fù)債表；其它資產(chǎn)是指資產(chǎn)負(fù)債表上的其它流動資產(chǎn)與其它長期資產(chǎn)的合計；營運資金為流動資產(chǎn)合計減去短期投資、其它流動資產(chǎn)及流動負(fù)債三項后的余額。

(3)現(xiàn)金流量償債能力分析指標(biāo)。這類指標(biāo)從償債能力的角度，反映現(xiàn)金流量的償債比率。具體有以下分析指標(biāo)：

①

該指標(biāo)數(shù)值越大，說明企業(yè)短期償債能力越好；反之，比率越低，表明企業(yè)短期償債能力越差。該指標(biāo)大于1，表明當(dāng)期經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量可以滿足償還本期到期債務(wù)；該指標(biāo)小于1，表明企業(yè)需要對外籌資或出售非貨幣資產(chǎn)才能償還短期債務(wù)。究竟企業(yè)的現(xiàn)金流量短期負(fù)債比率應(yīng)是多少，才算償付能力強，這要根據(jù)企業(yè)往年經(jīng)驗結(jié)合行業(yè)特點來判斷。

②

該指標(biāo)數(shù)值越大，說明企業(yè)償還全部負(fù)債的能力越強；反之，指標(biāo)數(shù)值越小，表明企業(yè)的償債能力越差。在該指標(biāo)中，其分子只包括經(jīng)營活動中產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量，而分母卻包括了企業(yè)的全部負(fù)債，因此，該指標(biāo)是會計穩(wěn)健性原則的一種體現(xiàn)。其實，在理財實務(wù)中，還可以用全部現(xiàn)金凈流量作為分子來計算。

當(dāng)該指標(biāo)數(shù)值較小時，還表明了另一種情況，即企業(yè)需要對外籌集資金，或出售非貨幣資產(chǎn)以獲得所需資金。當(dāng)該指標(biāo)數(shù)值過小時，企業(yè)將面臨虧損、償債的安全性與穩(wěn)定性下降的風(fēng)險，該指標(biāo)究竟多高合適，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。

(4)現(xiàn)金流量盈利能力分析指標(biāo)。該類指標(biāo)從利潤和現(xiàn)金流量的關(guān)系中，反映現(xiàn)金流量的盈利能力。

①

該指標(biāo)反映了企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量對利潤做出的貢獻，該指標(biāo)數(shù)值越大，說明企業(yè)經(jīng)營效益越好，企業(yè)經(jīng)營管理水平越高；反之，亦然。它的逆指標(biāo)（即分子分母倒過來）則表明企業(yè)的盈利質(zhì)量，這個盈利質(zhì)量指標(biāo)大于或等于1，表明有大量的應(yīng)收賬款，企業(yè)利潤質(zhì)量較差，風(fēng)險較大。

②

該指標(biāo)數(shù)值反映了主營業(yè)務(wù)在當(dāng)期收回現(xiàn)金的程度，需要注意的是分子分母在時間上的一致性。該指標(biāo)數(shù)值越大，說明當(dāng)期主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)的越好，對現(xiàn)金流入量的影響也越大；反之，對現(xiàn)金流入量的影響越小。

③

該指標(biāo)從投資者的角度，反映了現(xiàn)金對股利的保證程度。該指標(biāo)數(shù)值越大，企業(yè)投資者的投資獲取收益的能力越強，運營效益越好，對投資者的保證程度越高；反之，亦然。

綜上所述，以上四類十項指標(biāo)中，存在著非常緊密的關(guān)聯(lián)，企業(yè)在運用現(xiàn)金流量指標(biāo)體系時，應(yīng)進行綜合考核比較。因此，可以計算現(xiàn)金流量綜合評價指數(shù)進行全面評價，現(xiàn)金流量綜合評價指數(shù)計算公式如下：

需要指出的是，該套指標(biāo)評價體系還需經(jīng)過企業(yè)實際數(shù)據(jù)和財務(wù)狀況的檢驗，才能逐步合理和完善，其科學(xué)性和可行性如何，有待經(jīng)過實踐的驗證。

2.建立健全科學(xué)的財務(wù)報告分析方法體系

按照定量分析理論將財務(wù)報告分析方法歸納為以下幾種:(1)比較分析法。即將兩個質(zhì)量相同的指標(biāo)做靜態(tài)對比，從而揭示不同空間、同一時期、同類指標(biāo)間數(shù)量差異的一種方法。其指標(biāo)的實質(zhì)是不同空間條件下，同類指標(biāo)的橫向?qū)Ρ取?2)結(jié)構(gòu)分析法。即利用財務(wù)報告中的分類資料，將總體分為若干類別，然后計算出各類數(shù)值的比重，用以反映總體結(jié)構(gòu)特征和總體內(nèi)部構(gòu)成的方法。它可以分析事物的性質(zhì)由量變到質(zhì)變的過程。(3)動態(tài)分析方法。即同一總體的同一指標(biāo)在不同時間上的動態(tài)對比，用以反映某一指標(biāo)發(fā)展變化的方向和程度。(4)強度分析法。即將兩個性質(zhì)不同但又有一定經(jīng)濟聯(lián)系的財務(wù)指標(biāo)進行對比，用以反映財務(wù)現(xiàn)象的強度、密度、普遍程度和利用程度的一種分析方法。在這里用強度分析法取代了現(xiàn)行的比率分析法，主要是利用統(tǒng)計原理的科學(xué)方法規(guī)范財務(wù)報告分析方法的理論，以避免比較分析法和比率分析法概念上的混淆不清，這是對財務(wù)報告分析方法的一次創(chuàng)新。(5)因素分析法。即以受多種因素影響的綜合性財務(wù)指標(biāo)為對象，從數(shù)量上測定分析各因素對綜合指標(biāo)在方向和程度上的影響。一些財務(wù)指標(biāo)往往受到多項因素的共同影響，通過因素分析可以分析出影響財務(wù)指標(biāo)變動的主要因素，從而正確了解公司的經(jīng)營管理水平，做出改進和提高的決策。(6)長期趨勢分析法。即將若干年的財務(wù)報告有關(guān)數(shù)據(jù)排列成時間數(shù)列，并利用統(tǒng)計分析的方法對其進行定基對比、逐期對比或計算移動平均數(shù)，分析財務(wù)指標(biāo)增減變動和發(fā)展趨勢的一種方法。

綜上所述，以上六種分析方法是利用了統(tǒng)計分析的理論而設(shè)計的。統(tǒng)計基本理論是研究經(jīng)濟現(xiàn)象數(shù)量方面的方法論科學(xué)，它在財務(wù)報告這種經(jīng)濟現(xiàn)象的分析方面的應(yīng)用體現(xiàn)在以上六種方法中。它們都是科學(xué)的，概念和內(nèi)容都是清晰的，完全可以指導(dǎo)財務(wù)報告分析的實踐工作，它使財務(wù)報告分析的理論更加完善，方法更加科學(xué)。

3.增加財務(wù)報告分析的內(nèi)容

除了上述的財務(wù)報告分析以外，在《財務(wù)管理》的財務(wù)分析一章，還應(yīng)增加以下內(nèi)容：(1)企業(yè)財務(wù)報表附注的分析；(2)會計政策、會計估計變更和會計差錯的分析；(3)關(guān)聯(lián)方關(guān)系及其交易的分析，以及會計造假情況的分析；(4)資產(chǎn)負(fù)債表日后事項的分析；(5)審計報告的分析；(6)上市公司內(nèi)在價值的估計與分析。

增加這些財務(wù)報告分析的內(nèi)容，不但可以完善《財務(wù)管理》中財務(wù)分析一章的內(nèi)容，還可以更加有效地指導(dǎo)財務(wù)報告分析的實踐工作，對于促進財務(wù)分析工作有著十分重要的意義。

參考文獻：

[1]劉李勝:上市公司財務(wù)分析.中國金融出版社,2001年7月第1版北京

第2篇：分包管理存在的問題及對策范文

關(guān)鍵詞 建筑工程；分包管理；問題

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A

引言

隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標(biāo)，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務(wù)分包，加強工程項目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實意義。

一、加強建筑工程項目分包管理的必要性

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

二、建筑工程項目分包管理中存在的問題

1、對分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進行的保證，是處理各種問題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認(rèn)識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認(rèn)識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴(yán)格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀(jì)律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當(dāng)薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識，安全意識淡薄。 有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴(yán)重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負(fù)荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。

4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗不足

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設(shè)投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設(shè)管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據(jù)自身經(jīng)驗做出迅速的判斷來解決相關(guān)的問題。

三、建筑工程項目分包管理的對策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進度。

1、構(gòu)建健全的管理制度

對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴(yán)密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項目的特點，對其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

3、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進度和質(zhì)量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強安全教育

應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

6、加強施工現(xiàn)場管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強施工現(xiàn)場的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗和高水準(zhǔn)高素質(zhì)的管理人員， 高水準(zhǔn)的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關(guān)事項進行及時處理， 制定相應(yīng)的對策，并對有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。

三、結(jié)束語

總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對項目管理方式轉(zhuǎn)變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質(zhì)量和水平。

參考文獻:

[1]傅玉環(huán).建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學(xué)，2014（1）.

第3篇：分包管理存在的問題及對策范文

【關(guān)鍵詞】建筑 勞務(wù) 分包 管理

中圖分類號：C93文獻標(biāo)識碼： A

一、前言

建筑業(yè)勞務(wù)分包管理的初步分析

1、建筑勞務(wù)的特點

目前，勞務(wù)分包的人員大多數(shù)為農(nóng)民工，他們的勞務(wù)組織結(jié)構(gòu)較為松散，作業(yè)隊伍規(guī)模普遍較小，而且人員流動性大，作業(yè)隊伍不穩(wěn)定，勞動者技術(shù)水平參差不齊，勞動者權(quán)益難以得到保證，社會保險、意外傷害保險難以落實，現(xiàn)在已成為企業(yè)不穩(wěn)定的一個因素。

2、現(xiàn)行勞務(wù)分包方式

(1)大包：將一個項目或一個單位工程的結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程施工承包給一個承包人或兩個承包人；或者將結(jié)構(gòu)施工、裝修施工及安裝工程分別承包給一個承包人。

(2)小包：即將一個項目或一個單位工程，按分項(工種)或按樓層(段)分包給一個或幾個承包人。這是目前市場上總承包商(專業(yè)承包商)大多數(shù)采用的形式，這樣做也適應(yīng)了社會化大生產(chǎn)的要求。

(3)直接雇傭工人：即公司直接雇傭作業(yè)工人，由總承包單位的管理人員直接管理工人作業(yè)，目前市場上較少采用。

3、建筑業(yè)勞務(wù)企業(yè)的形式

(1)獨立法人型的勞務(wù)企業(yè)。這類企業(yè)是近年隨著國家推行勞務(wù)型企業(yè)發(fā)展政策的出臺而涌現(xiàn)的一類新型企業(yè)，這類企業(yè)存在的形式有三種：依附于較大規(guī)模總承包施工企業(yè)的勞務(wù)企業(yè)、以建筑勞務(wù)為特色的新型建筑勞務(wù)企業(yè)或勞務(wù)市場 地方性建筑業(yè)勞務(wù)市場。

(2)以“包工頭”面目出現(xiàn)的勞務(wù)型隊伍。此類勞務(wù)承包形式最廣，管理最散，絕大多數(shù)“包工頭”一般都是以純?nèi)斯ぁ扒灏苯Y(jié)算為主，借工程工期長，民工來源雜，監(jiān)管力度差，侵害農(nóng)民工的利益時常發(fā)生，給社會的穩(wěn)定帶來隱患。

二、勞務(wù)分包管理存在的主要問題

1、以包代管現(xiàn)象突出

一些施工單位采取“以包代管”，疏于對其過程的控制。突出表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）項目部不編制或制定技術(shù)方案和技術(shù)交底。施工作業(yè)憑勞務(wù)隊伍的施工經(jīng)驗組織進行。

（2）項目部沒有詳細的具有指導(dǎo)意義的施工進度計劃，對勞務(wù)隊伍的施工進度管理缺乏控制性。勞務(wù)隊伍按照自己的資源組織施工。

（3）項目部不編制分部分項工程材料計劃，對物資供應(yīng)缺少預(yù)見性。完全按照勞務(wù)隊伍對材料的需求進行采購。物資部門現(xiàn)要現(xiàn)買，不詢價、不比價。

（4）安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確。勞務(wù)隊伍按照經(jīng)驗、習(xí)慣進行施工。

施工項目管理是為使施工項目取得成功(實現(xiàn)要求的質(zhì)量、工期、成本)所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)。因此，勞務(wù)隊伍對工程的管理是不能取代施工企業(yè)的項目管理的。

2、選擇勞務(wù)分包隊伍較隨意

目前建筑企業(yè)選擇勞務(wù)分包隊伍比較隨意，分包隊伍素質(zhì)參差不齊，選用的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，選用這樣的隊伍管理難度較大。他們在施工過程中會經(jīng)常出現(xiàn)工作態(tài)度懶散，不服從統(tǒng)一安排與調(diào)度等問題，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)施工現(xiàn)場勞務(wù)隊伍管理比較被動的局面。

3、簽訂勞務(wù)分包合同不規(guī)范、不細致

很多建筑企業(yè)僅與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議或只草率地簽訂了書面合同，且合同中對責(zé)任和義務(wù)約定比較含糊，措詞也不嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致合同的法律約束效力較差。勞務(wù)分包隊伍通常會利用合同中的各種缺陷，在工程結(jié)算時有重復(fù)結(jié)算、多結(jié)算現(xiàn)象，從而導(dǎo)致建筑企業(yè)在工程結(jié)算審核過程中的難度增加，甚至引起合同糾紛。

4、施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全

由于施工項目專業(yè)化程度不斷提高及施工現(xiàn)場工種繁多，不同的工種會選擇不同的勞務(wù)分包隊伍，這就給建筑企業(yè)的施工現(xiàn)場管理工作帶來了難度。在工程項目的施工過程中，由于施工企業(yè)現(xiàn)場作業(yè)管理體制不健全，經(jīng)常出現(xiàn)很多勞務(wù)分包隊伍傾向選擇工作量大、見效快的施工作業(yè)面，盡量躲避見效慢的施工作業(yè)面，有些勞務(wù)分包隊伍甚至不服從建筑企業(yè)的統(tǒng)一調(diào)度管理，不從整個工程的實際進度出發(fā)，不按施工工序嚴(yán)格施工，搶先占據(jù)有利施工作業(yè)面，嚴(yán)重影響了后序施工作業(yè)面的正常施工，從而影響了工程整體進度。

5、缺乏對現(xiàn)場作業(yè)過程實時監(jiān)控

很多建筑企業(yè)在勞務(wù)分包隊伍進場之后，對其管理過于粗糙簡單，缺乏對其施工過程的跟蹤監(jiān)控，施工前技術(shù)及安全交底流于形式，缺乏對其施工質(zhì)量的過程控制，導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍施工過程中不但材料浪費嚴(yán)重，還未嚴(yán)格按設(shè)計圖紙和規(guī)范進行施工，從而極易造成工程施工質(zhì)量問題，特別是隱蔽及關(guān)鍵部位等質(zhì)量問題，導(dǎo)致施工企業(yè)后期返工，損失相當(dāng)嚴(yán)重。

三、對建筑勞務(wù)分包單位管理的對策和措施

1、加強勞務(wù)作業(yè)人員的培訓(xùn)教育

提升勞務(wù)作業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)是確保勞務(wù)分包企業(yè)長足發(fā)展的有效途徑。一是開展勞務(wù)分包企業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人、管理員、施工作業(yè)隊長和勞務(wù)班組長等技術(shù)骨干的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以實現(xiàn)培訓(xùn)一人、帶動一批，加快建筑勞務(wù)培訓(xùn)速度。二是抓好新招農(nóng)民工三級安全教育和崗前技能培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)教育合格的，一律不得上崗作業(yè)。三是大力推進勞務(wù)作業(yè)職業(yè)技能培訓(xùn)鑒定工作，建立技術(shù)等級管理機制，定期開展職業(yè)技能競賽，激勵農(nóng)民工主動參與培訓(xùn)，提高勞務(wù)作業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)和操作技能。

2、公正、客觀、科學(xué)地評價和選擇勞務(wù)公司

制定本企業(yè)客觀、科學(xué)的擇優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。將勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、實力、人員素質(zhì)、資源保證、誠信、已建和在建工程情況、報價等指標(biāo)量化并賦予合適的權(quán)重，以客觀、科學(xué)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來衡量各勞務(wù)分包企業(yè)的優(yōu)劣。變領(lǐng)導(dǎo)個人決策為公開競標(biāo)。將勞務(wù)分包商的擇優(yōu)過程納入公司內(nèi)部招投標(biāo)的范圍。使評標(biāo)定標(biāo)過程公正、公開。

3、強化勞務(wù)分包合同管理

在國家勞務(wù)分包合同示范文本的基礎(chǔ)上擬定企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)合同文本?？偨Y(jié)企業(yè)在勞務(wù)合同管理中的經(jīng)驗，對其中的主要條款進行細化， 形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化的、可操作的、客觀的、制度化的合同． 并根據(jù)實施反饋信息不斷改進完善。將勞務(wù)分包合同的評審和會簽形成企業(yè)的制度。合同簽定時應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對分包合同進行評審，并會簽， 以確保各相關(guān)部門對勞務(wù)合同的有效管理。勞務(wù)分包合同的執(zhí)行后評審制度。勞務(wù)分包合同執(zhí)行完成后． 公司應(yīng)組織相關(guān)部門和人員對勞務(wù)合同的執(zhí)行情況的后評審，根據(jù)后評審結(jié)果建立合格勞務(wù)分包庫。

4、有效對勞務(wù)分包單位的作業(yè)過程進行監(jiān)控和糾偏過程監(jiān)控

建設(shè)工程項目的實施過程就是勞務(wù)分包商的操作工人層操作的過程?？偝邪髽I(yè)對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控，就是檢查實施過程中存在的問題或不足：發(fā)現(xiàn)問題的過程就是項目相關(guān)人員在其職責(zé)范圍內(nèi)對勞務(wù)分包商管理基礎(chǔ)上再檢查過程：沒有做好這個工作，就談不上后面的管理。糾偏?？偝邪髽I(yè)在對勞務(wù)分包商的過程監(jiān)控檢查中發(fā)現(xiàn)的問題或不足， 按“ 三定” 原則(定人、定措施、定時間)進行整改、落實、消項。

5、建議相關(guān)政府部門落實對勞務(wù)分包單位的監(jiān)督

勞務(wù)公司作為獨立的法人企業(yè)， 作為總分包關(guān)系中的一方． 當(dāng)出現(xiàn)主要因勞務(wù)分包單位原因?qū)е率鹿拾l(fā)生或出現(xiàn)聚眾生事等不穩(wěn)定情況時， 政府職能部門的處罰對象存在側(cè)重于施工總承包單位而輕勞務(wù)分包單位的現(xiàn)象， 無形中滋長了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員的違規(guī)行為， 壓制了勞務(wù)分包單位及作業(yè)人員提高綜合素質(zhì)的動力。

結(jié)論

加強對建筑業(yè)的勞務(wù)分包管理，是適應(yīng)市場發(fā)展，規(guī)范我國建筑市場的必然要求。我們應(yīng)正視當(dāng)前建筑施工勞務(wù)分包管理中存在的市場監(jiān)管機制不健全，勞務(wù)分包有形市場建設(shè)滯后，勞務(wù)分包隊伍參差不齊等問題，通過采取加強制度建設(shè)、加強市場監(jiān)管、扶持勞務(wù)分包企業(yè)發(fā)展以及加大人員培訓(xùn)教育等措施，進一步加強我國建筑施工勞務(wù)分包企業(yè)管理，促進我國建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻】

第4篇：分包管理存在的問題及對策范文

關(guān)鍵詞:工程分包 ； 質(zhì)量；項目管理

中圖分類號：TU198 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

Abstract : the subcontract management of project management has become a key link, this article discusses the construction of building engineering subcontracting the importance of process control, and analysis of the subcontract the common problem in the process and put forward the related proposal, explains how to better control project management of subcontracting process quality, in order to projects to improve the overall management level.

Key words: engineering subcontracting; quality; project management

一 引言

盡管目前建筑企業(yè)在推行以施工總承包為龍頭，以專業(yè)施工企業(yè)為骨干，以勞務(wù)作業(yè)為依托的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，但除少部分專業(yè)化程度較高的工作由專業(yè)工程承包商完成外，如水利水電行業(yè)的圍堰合龍、水下爆破作業(yè)、預(yù)應(yīng)力混凝土施工及閘門的制作安裝等工程，絕大多數(shù)一般性的施工作業(yè)還是由施工總承包企業(yè)來組織分包隊伍來完成。這樣，分包企業(yè)的施工能力和分包過程中的質(zhì)量控制就成為制約工程項目整體質(zhì)量的重要因素。

項目分包是指工程總承包企業(yè)根據(jù)自身的生產(chǎn)條件和資源狀況，從實現(xiàn)自身效益最大化的目的出發(fā)，將部分工程交由其他承包商完成的過程。

工程分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包就是指工程的總承包企業(yè)與具有符合資質(zhì)的分包承包商，以完成工程建設(shè)某一部分或幾部分的分包。勞務(wù)分包是指工程總承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)就提供人員勞務(wù)以滿足工程建設(shè)的需要，完成建筑施工的分包。

建筑工程的施工項目管理是一項非常復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程，尤其是對于大型工程。由于存在不同的組織形式，而每個建設(shè)項目又不相同，而且位于不同的區(qū)域，所以采取的管理模式和管理措施應(yīng)相應(yīng)的有所不同，作為施工承包商的管理人員要不斷大膽探索新的管理思路，通過加強施工的現(xiàn)場管理來控制好項目分包質(zhì)量，從而確保工程整體質(zhì)量、進度和投資達到預(yù)期效果。

二 目前分包存在的問題

就目前的分包承包商的總體素質(zhì)來看，主要存在如下問題：

1、管理意識較薄弱。管理過程相對比較混亂，效率較低，難以形成系統(tǒng)化等問題。如承包商在施工過程中使用不具備相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)或個人，這種情況較為普遍。分包流于形式，勞務(wù)企業(yè)實施轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書、以收取管理費名義允許他人以本單位名義承包施工作業(yè)，幫助總承包企業(yè)逃避政府監(jiān)督的情況較嚴(yán)重。

2、施工質(zhì)量參差不齊。分包商經(jīng)常在使用的建筑材料上以次充好，在施工中不嚴(yán)格把關(guān)，自檢草草了事，結(jié)果導(dǎo)致施工質(zhì)量不滿足技術(shù)規(guī)程規(guī)范和設(shè)計文件要求。

3、分包商的管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。施工隊伍素質(zhì)偏低，在分包承包商隊伍中，農(nóng)民工占了絕大多數(shù)，其中沒有經(jīng)過職業(yè)技能培訓(xùn)的農(nóng)民工又占了將近六七成，關(guān)鍵工種的持證上崗人數(shù)達不到規(guī)定比例。技工的人數(shù)比例不合理，初級技工多，高級技工少。

4、總承包商自身逃避義務(wù)?？偝邪綉?yīng)與分包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到總承包商的信譽和利益，為確保工程質(zhì)量，總承包商應(yīng)該加強對分包工程的質(zhì)量管理，不能完全以包代管。

三 分包管理的對策

建設(shè)工程分包管理是整體項目管理的重要組成部分。工程分包存在企業(yè)多、合同多、關(guān)系復(fù)雜等特點，在施工過程中容易引起各種風(fēng)險，從而影響整個工程的質(zhì)量及進度。因此，必須不斷加強管理，使工程能夠順利進行。建議做好以下幾點工作。

1 分包承包商的選擇

分包承包商的好壞，對分包工程施工進度和質(zhì)量有重要影響，因此，在選擇分包承包商時，應(yīng)嚴(yán)審分包承包商的資質(zhì)?！督ㄖā穼Ψ职降馁Y格有明確的規(guī)定，必須嚴(yán)格遵守法律規(guī)定，對首次分包工程的隊伍，應(yīng)做好以下資格審查：①嚴(yán)格審查分包承包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證等，如有必要，還可審核管理體系認(rèn)證證書等，并注意證書的有效性，確定分包方可分包工程的業(yè)務(wù)種類。②嚴(yán)格審查分包承包商的人員資質(zhì)、機器設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債等情況。通過這些可判斷分包承包商的總體實力，判斷分包承包商是否具有履行合同的能力。③調(diào)查分包承包商以往的業(yè)績，了解分包承包商所參加工程的總類、質(zhì)量、履約信譽等，以此判斷分包承包商能否可以在本工程里分包項目，以及能夠分包哪些項目。

2 分包合同的簽訂

在分包承包商選好后，應(yīng)加強分包合同的管理，以確保簽訂規(guī)范有效分包合同，避免分包承包商的反索賠現(xiàn)象發(fā)生，減少責(zé)任風(fēng)險。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)分包工程的實際情況，制定企業(yè)的分包合同文本，供管理部門在簽訂分包合同時使用。建議合同條款特別關(guān)注以下幾點。①明確項目的施工和服務(wù)范圍，雙方的權(quán)利和義務(wù)，質(zhì)量職責(zé)和違約責(zé)任等細節(jié)。②明確分包工程或服務(wù)的工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所使用的規(guī)程規(guī)范。③明確對分包承包商的施工方案、施工過程、機器設(shè)備的認(rèn)定審批要求。明確分包承包商從業(yè)人員的資格能力要求。④需在合同中界定雙方安全責(zé)任也可單獨簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議書。明示分包承包商的履約要求，如質(zhì)量保證金或履約保證金價額等，結(jié)算方式與付款辦法。

3 分包承包商的質(zhì)量管理

要對分包商的施工進行全程的監(jiān)督，防止偷工減料，施工要嚴(yán)格按照施工程序進行，防止施工質(zhì)量不滿足設(shè)計文件的要求。而且要對機器設(shè)備定期檢查，以防安全事故的發(fā)生。分包承包商的現(xiàn)場管理能力也會制約著其分包過程的質(zhì)量和進度，因此總承包商必須掌握分包方的管理狀態(tài)，包括人員的中間變化，如關(guān)鍵崗位、持證人員、技術(shù)工種以及設(shè)備的調(diào)配情況等，這些都是影響分包質(zhì)量的重要因素。

4 建立獎懲機制

總承包商應(yīng)建立和完善監(jiān)督檢查和獎懲制度，以控制好分包隊伍的施工質(zhì)量，明確相關(guān)部門和人員定期對分包隊伍的施工過程和產(chǎn)品質(zhì)量實施監(jiān)督檢查，確定檢查內(nèi)容、方式及檢查結(jié)果的出具形式等，針對檢查發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)有相應(yīng)的獎懲機制。這樣會大大促進項目施工整體質(zhì)量的控制。

5 分包結(jié)算過程的控制

關(guān)于分包過程結(jié)算，項目部要建立一個詳細的可操作性強的分包結(jié)算管理辦法，明確結(jié)算的程序和參與部門，明晰責(zé)任，界定審核和批準(zhǔn)權(quán)限，并注意合同管理部門與財務(wù)結(jié)算部門的職能接口，分包合同及相關(guān)附件、經(jīng)過審批完整的結(jié)算單作為分包結(jié)算的最終憑證。這樣，在分包結(jié)算控制環(huán)節(jié)就會避免和杜絕少數(shù)人參與或直接結(jié)算的薄弱管理漏洞，從而提高項目的管理效益。

四 結(jié)語

分包工程管理是工程建設(shè)分包過程中必須重視的問題。本文提出了目前分包工程管理中的一些問題并提出相應(yīng)的對策，但是在實際中存在的問題遠多于這些，我們還需不斷的探索。

參考文獻：

［1］淺析施工單位如何抓好建設(shè)工程分包管理梁新剛工程建設(shè)與設(shè)計2011(z1)

第5篇：分包管理存在的問題及對策范文

【關(guān)鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設(shè)項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應(yīng)增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務(wù)逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設(shè)的組織模式所代替。也就是當(dāng)下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風(fēng)險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務(wù)分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉(zhuǎn)包、違法分包等問題非常嚴(yán)重，大企業(yè)的轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導(dǎo)致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質(zhì)普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負(fù)責(zé)自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責(zé)任，采取事不關(guān)己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認(rèn)為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應(yīng)該由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包方?jīng)]有關(guān)系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質(zhì)普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質(zhì)量不過關(guān)，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責(zé)任和經(jīng)濟損失。

1.4 轉(zhuǎn)包或再分包增大風(fēng)險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質(zhì)也不具備相應(yīng)的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉(zhuǎn)包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導(dǎo)致分包合同不再具備嚴(yán)肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導(dǎo)致施工質(zhì)量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴(yán)格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款。總承包商將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包商，風(fēng)險條款不訂立，分包商冒險施工，導(dǎo)致正常索賠不能正常進行，影響工程建設(shè)。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準(zhǔn)入門檻，嚴(yán)格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質(zhì)的企業(yè)，完善市場準(zhǔn)入制，嚴(yán)格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術(shù)資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設(shè)備、技術(shù)人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務(wù)狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎(chǔ)和前提上，我們還需要科學(xué)、規(guī)范地對其在施工過程進行管控．務(wù)必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質(zhì)量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。

嚴(yán)格規(guī)范進場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質(zhì)的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設(shè)施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質(zhì)量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質(zhì)檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質(zhì)量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構(gòu)、落實安全責(zé)任制度、培訓(xùn)和學(xué)習(xí)安全操作規(guī)程、安全設(shè)施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責(zé)任與目標(biāo)明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質(zhì)量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應(yīng)該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結(jié)，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結(jié)包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質(zhì)量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環(huán)境，構(gòu)建和諧項目

不要一味的去強調(diào)甲方乙方，總包單位應(yīng)該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關(guān)系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標(biāo)和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標(biāo)而努力工作。合作關(guān)系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質(zhì)量負(fù)責(zé)，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關(guān)系不僅僅要求建立一套相應(yīng)得工作程序，還需要項目參與人員轉(zhuǎn)變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當(dāng)總包商和分包商之間的信任和風(fēng)險共擔(dān)是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關(guān)系的標(biāo)志。為此總包單位應(yīng)該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結(jié)性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴(yán)格分包合同的管理程序，包括合同資格預(yù)審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負(fù)責(zé)，認(rèn)真履行合同規(guī)定的義務(wù)和責(zé)任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設(shè)項目分包管理展望

提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應(yīng)該根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構(gòu)建雙方合作關(guān)系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。

3 結(jié)束語

當(dāng)下的工程建設(shè)項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術(shù)水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當(dāng)困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設(shè)的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關(guān)系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風(fēng)險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

第6篇：分包管理存在的問題及對策范文

勞務(wù)分包用工實名制管控

國家統(tǒng)計局的《2014年全國農(nóng)民工監(jiān)測調(diào)查報告》指出，我國建筑業(yè)使用的農(nóng)民工總數(shù)為6109多萬人，超過建筑業(yè)從業(yè)人員的80%，是建筑業(yè)的主力軍。30多年來，建筑業(yè)農(nóng)民工主流用工形式經(jīng)歷了從固定工，到引入勞務(wù)派遣用工，再到勞務(wù)分包用工的發(fā)展過程。勞務(wù)分包用工是近些年出現(xiàn)的一種新的用工形式。

一、勞務(wù)分包用工的概念

勞務(wù)分包指，施工總承包企業(yè)或?qū)I(yè)承包企業(yè)（以下簡稱“施工承包企業(yè)”）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有勞務(wù)資質(zhì)的企業(yè)。勞務(wù)分包用工關(guān)系涉及三方主體：施工承包企業(yè)、勞務(wù)企業(yè)、勞務(wù)工人，存在兩種合同：施工承包企業(yè)與勞務(wù)企業(yè)簽訂的勞務(wù)分包合同、勞務(wù)企業(yè)與勞務(wù)工人簽訂的勞動合同。

二、H水電施工企業(yè)勞務(wù)分包用工管理中存在的問題

H水電施工企業(yè)是一家有著60年歷史的大型國有企業(yè)，由于各種原因，H企業(yè)的技能員工越來越少，企業(yè)自有員工以管理人員和技術(shù)人員為主，正逐步形成以勞務(wù)分包為依托的用工形式。其勞務(wù)分包管理中主要存在以下問題：

1、勞務(wù)企業(yè)存在隱形二次分包

建筑法等相關(guān)法律規(guī)定，禁止分包單位將分包的工程再分包。但實際工程管理過程中，仍然存在隱性二次分包，即施工承包企業(yè)和有資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同后，再暗地里分包或轉(zhuǎn)包給“包工頭”。二次分包的風(fēng)險很大，“包工頭”往往素質(zhì)不高，施工質(zhì)量、進度、安全管理都可能受影響，施工承包企業(yè)對其管理協(xié)調(diào)難度大。

2、勞務(wù)工人流動性過大

各項目勞務(wù)工人流動性非常大。在三明T項目，有一個勞務(wù)分包企業(yè)， 5月31日有59名勞務(wù)工人，7月15日有49名勞務(wù)工人，除3名管理人員外，其他勞務(wù)工人均重新?lián)Q了一遍。一個半月，56人退場，46人進場。人員流動性過大，已經(jīng)嚴(yán)重影響了項目的施工進度。

3、勞務(wù)企業(yè)項目用工管理不規(guī)范

勞務(wù)分包企業(yè)大都沒有為勞務(wù)工人繳納社會保險。有些二次分包的“包工頭”，經(jīng)常少發(fā)、不及時發(fā)放工人工資。也有勞務(wù)工人提前退場時，因勞務(wù)企業(yè)工資結(jié)算不及時，找到施工承包單位尋求幫助的情況，甚至到政府部門上訪討薪。

三、完善H水電施工企業(yè)勞務(wù)分包用工管理的對策

1、加強施工承包企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)用工風(fēng)險防范機制

施工承包企業(yè)要成立項目部勞務(wù)用工風(fēng)險管控小組。項目經(jīng)理為組長，項目總工程師為副組長，項目部各職能部門負(fù)責(zé)人為組員，以勞務(wù)分包合同、項目部進度計劃為依據(jù)，對勞務(wù)分包企業(yè)定期進行進度、質(zhì)量、安全、資金、設(shè)備材料等方面的考核，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，并要求勞務(wù)分包企業(yè)立即整改。項目部也要定期開展用工檢查，一旦發(fā)現(xiàn)二次分包現(xiàn)象，對勞務(wù)分包企業(yè)給予警告，并立即清退二次分包隊伍。

2、多種措施并用降低勞務(wù)工人的流動性

勞務(wù)分包招標(biāo)時，其他條件符合要求且相同時，優(yōu)先確定本地的資信良好的勞務(wù)分包企業(yè)為中標(biāo)者?！氨就粱钡膭趧?wù)企業(yè)多招用本地的工人，離家近，工人沒有后顧之憂。同時，勞務(wù)分包企業(yè)也要改善工人工作生活環(huán)境，住房采用統(tǒng)一規(guī)格的活動板房，改善伙食，豐富工人業(yè)余文化生活；施工承包企業(yè)要保證現(xiàn)場安全經(jīng)費及勞動保護經(jīng)費支出。離家近、環(huán)境好、勞動保護到位，勞務(wù)工人的流動性就會降低。

此外，項目部用工前一定要嚴(yán)格開展進場三級安全教育，并對施工任務(wù)進行交底，讓勞務(wù)工人對所要開展的工作及工作中的安全知識有清晰、明確的認(rèn)識。項目部還要持續(xù)做好做實民工學(xué)校教育工作。

3、加強對勞務(wù)分包企業(yè)的用工監(jiān)督和管理

（1）嚴(yán)格執(zhí)行勞務(wù)分包企業(yè)用工實名制備案

2016年1月，國務(wù)院辦公廳下發(fā)了《關(guān)于全面治理拖欠農(nóng)民工工資問題的意見》，要求企業(yè)與農(nóng)民工先簽訂勞動合同后進場施工，全面實行農(nóng)民工實名制管理。各項目部要配備人力資源管理人員，嚴(yán)格執(zhí)行分包企業(yè)農(nóng)民工實名制備案，通過動態(tài)管控職工名冊、勞動合同及工資發(fā)放清單等備案資料，將農(nóng)民工實名制落實到位。

2016年5月，全國建筑工人管理服務(wù)信息平臺在武漢和濟南試點。該平臺運行后，可以有效規(guī)范勞務(wù)企業(yè)用工管理、減少工資拖欠行為。但因涉及到勞務(wù)企業(yè)等相關(guān)方的利益，全面啟動該平臺還需要一些配套的政策規(guī)范和時間來推進。

（2）加強勞務(wù)分包用工事前、事中、事后控制

在事前控制方面，施工承包企業(yè)在項目前期策劃時，就要制定符合項目實際的招標(biāo)文件，從企業(yè)合格分包商庫中，邀請有資質(zhì)的勞務(wù)分包商投標(biāo)，嚴(yán)肅評標(biāo)，嚴(yán)控“關(guān)系戶”，和皮包公司。實踐中，關(guān)系戶和皮包公司分包商在施工進程中，不容易協(xié)調(diào)和管理，施工進度、質(zhì)量、安全也大打折扣。此外，分包合同中也要包含用工管理實名制及相關(guān)資料備案等條款及違約金條款。

在事中控制方面，施工承包企業(yè)要加強施工過程用工監(jiān)督。項目部用工風(fēng)險管控小組，要動態(tài)監(jiān)管農(nóng)民工進退場情況，為農(nóng)民工繳納意外傷害保險。項目部用工風(fēng)險管控小組至少要派出兩名成員，監(jiān)督、見證勞務(wù)分包企業(yè)與農(nóng)民工勞動合同簽訂、工資發(fā)放簽字過程；不定期開展施工現(xiàn)場用工巡查，核對名冊，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)缺少備案資料的人員，立刻要求其停工，補全資料后方可上崗，并依據(jù)合同條款要求勞務(wù)分包企業(yè)支付違約金。

在事后控制方面，勞務(wù)分包企業(yè)一旦發(fā)生工傷或拖欠農(nóng)民工工資問題，項目部要立即啟動應(yīng)急機制，積極協(xié)助勞務(wù)分包企業(yè)解決用工問題，暢通農(nóng)民工申訴的渠道，防止事態(tài)進一步惡化。

四、總結(jié)

勞務(wù)分包用工為水電施工企業(yè)發(fā)揮了極大的作用，但規(guī)范勞務(wù)分包用工仍有很長的路要走，只有將勞務(wù)分包企業(yè)的農(nóng)民工轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)工人[3]，政企聯(lián)動，改善勞務(wù)工人的工作生活條件，保證他們的合法權(quán)益，才能留住他們。作為施工承包企業(yè)，要加強勞務(wù)用工風(fēng)險管控機制、多種舉措并行降低勞務(wù)工人的流動性、加強事前事中事后用工控制、嚴(yán)格執(zhí)行實名制等，嚴(yán)格監(jiān)管勞務(wù)分包企業(yè)用工，保證順利完成各項施工生產(chǎn)任務(wù)。參考文獻：

[1]李亞靜，劉玉明.建筑業(yè)勞務(wù)人員實名制管理現(xiàn)狀及對策研究.建筑經(jīng)濟，2016（06）：14.

第7篇：分包管理存在的問題及對策范文

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。為提高管理效率和效果，此文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進行分析。提出利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對勞務(wù)分包合同進行信息化管理的實施方案，來提高管理水平和效果。

關(guān)鍵詞:

橋梁建設(shè);勞務(wù)分包;合同管理;信息化

0引言

隨著市場經(jīng)濟的進一步開放，橋梁施工企業(yè)之間的競爭更加激烈，傳統(tǒng)的橋梁施工勞務(wù)協(xié)作合同管理模式，已經(jīng)不能滿足施工企業(yè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高橋梁施工企業(yè)對勞務(wù)分包合同的管理水平，并在市場競爭中取得優(yōu)勢，是橋梁施工企業(yè)需要深入探討的課題。經(jīng)過分析和研究，利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)開發(fā)與建立建設(shè)項目勞務(wù)分包合同管理系統(tǒng)，是一種科學(xué)有效、提高管理水平的方法和手段。本文就此在勞務(wù)分包合同管理中的應(yīng)用進行論述。

1傳統(tǒng)分包合同管理存在的主要問題

1．1管理信息孤島多

利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行信息管理已經(jīng)很普遍，但各應(yīng)用系統(tǒng)間的信息不共享、不互換、信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用脫節(jié)，便形成了信息管理的孤島。橋梁建設(shè)工程施工，相對一般建筑施工而言，其項目管理內(nèi)容更為繁雜。所以，專門承擔(dān)橋梁工程建設(shè)的建筑企業(yè)集團，將項目內(nèi)容分類、劃塊進行管理(如進度計劃管理、物資管理、施工安全管理和合同管理等)，是提高管理效率的一種方法。合同管理又分為承包合同管理、物資合同管理、勞務(wù)分包合同管理等，限于篇幅，本文僅探討勞務(wù)分包合同管理。為進一步提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，通常將其分為決策層(集團公司)、管控層(子公司)、執(zhí)行層(工程項目部)3個層級進行管理，如圖1所示。在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時進行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設(shè)項目勞務(wù)分包情況進行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據(jù)需要在傳統(tǒng)的協(xié)作合同(紙質(zhì)版)管理模式中，作為執(zhí)行層的工程項目部的工程經(jīng)濟部門與其他業(yè)務(wù)部門之間，難以及時進行有效地數(shù)據(jù)信息溝通，也難以將需求的數(shù)據(jù)信息及時傳遞給上級子公司，這樣就造成負(fù)責(zé)管控層的上級子公司不能及時有效地對所管理的各建設(shè)項目勞務(wù)分包情況進行實時監(jiān)控。同樣，作為決策層的集團公司也不能及時的根據(jù)需要的數(shù)據(jù)信息進行分析與決策。

1．2審批效率低

采用傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同，按規(guī)定的流程辦理審批手續(xù)，作為管控層的上級子公司，難以及時了解到辦理過程的進展情況。如果某個中間環(huán)節(jié)的復(fù)核、會簽人員出差在外，就處于停頓狀態(tài)，由此造成簽訂合同的周期較長，影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

1．3風(fēng)險管理受控難

在傳統(tǒng)的紙質(zhì)協(xié)作合同管理模式中，管控層(子公司)對執(zhí)行層(工程項目部)勞務(wù)分包情況，無法及時全面了解，所以造成勞務(wù)分包的事前策劃、事中履行、事后核算等，不能進行有效管控。

2勞務(wù)分包合同管理信息化的實施

針對以上所述的勞務(wù)分包(紙質(zhì))協(xié)作合同管理中存在的主要問題，通過調(diào)研和分析了解到，如果采用先進的IT技術(shù)，建立起“以建設(shè)項目為主體、以制度流程為基礎(chǔ)、以合同清單為主線、以責(zé)任預(yù)算為核心、以過程管控為主措、以資金支付為卡控”的勞務(wù)分包合同管理信息系統(tǒng)(以下簡稱合同管理信息系統(tǒng))，將橋梁建設(shè)項目的勞務(wù)分包合同的評審、簽訂、履約、變更、支付和審批等一系列環(huán)節(jié)，與現(xiàn)代化的計算機、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫、軟件系統(tǒng)等信息化技術(shù)相結(jié)合，實行勞務(wù)分包合同信息化管理模式，就能大大提高對建設(shè)項目勞務(wù)分包合同的管理水平。

2．1建立信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))

要解決橋梁建設(shè)項目管理中的信息孤島問題，首先要建立統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)(WBS工作分解結(jié)構(gòu))，采用WBS編碼建立標(biāo)準(zhǔn)的編碼體系。解決執(zhí)行層(工程項目部)生產(chǎn)進度、計劃調(diào)整等客觀因素造成的成本控制統(tǒng)計方式不一致的問題。建立橋梁建設(shè)項目信息管理系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼體系，應(yīng)遵循以下3項原則:(1)分部分項原則。根據(jù)建設(shè)單位(或稱甲方、業(yè)主、發(fā)包方)提供的合同清單和不包含的施工項目內(nèi)容，如橋梁建設(shè)施工措施中下部結(jié)構(gòu)施工所需的鋼圍堰、混凝土施工所需的模板和支架、大臨設(shè)施中的便道、棧橋、梁場、混凝土拌合站、臨時墩、碼頭、纜索吊及小臨設(shè)施等，均需要進行獨立編碼。(2)工序劃分原則。如開展斜拉橋、懸索橋的高塔施工時，主塔墩身在業(yè)主合同清單分部分項中是總量，而施工過程中則是按節(jié)段進行作業(yè)，這就需要按各主塔墩身的施工節(jié)段進行編碼。(3)分包類型原則。在橋梁建設(shè)施工的項目中，通常也會包括路基、路面等施工內(nèi)容。對以橋梁建設(shè)施工為主體的項目，承擔(dān)橋梁工程施工的單位往往將路基、路面專業(yè)工程進行分包。遇到這種情況，應(yīng)將WBS編制按自定義的施工里程段進行編碼，如表1所示.建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系后，再將不同橋梁類型的業(yè)主合同清單編碼與信息系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)編碼進行自動匹配與對應(yīng)，形成執(zhí)行層(工程項目部)的工程經(jīng)濟部門與其他業(yè)務(wù)部門之間的統(tǒng)一信息采集標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上，進一步理清物資核銷、施工機械租賃及財務(wù)支付與勞務(wù)分包管理的關(guān)系。此時，子公司的管控層可通過統(tǒng)一的信息采集標(biāo)準(zhǔn)，對各建設(shè)項目之間的勞務(wù)分包管理數(shù)據(jù)進行監(jiān)控與分析。

2．2規(guī)范操作流程和審批權(quán)限

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系還不夠，還應(yīng)針對勞務(wù)分包合同管理的需要，制定科學(xué)合理的、分層級的、規(guī)范的業(yè)務(wù)操作流程和審批辦法，理清各層級對勞務(wù)分包合同的管理和審批權(quán)限，使決策層、管控層和執(zhí)行層清楚應(yīng)盡的職責(zé)，這樣才能順利推進、科學(xué)實施，從而擺脫傳統(tǒng)的手工操作模式。

2．3風(fēng)險預(yù)警機制

建立起標(biāo)準(zhǔn)編碼體系和規(guī)范的操作流程及審批權(quán)限后，利用合同管理信息系統(tǒng)中勞務(wù)分包業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)，就可以另行建立起適合各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險預(yù)警輔助決策系統(tǒng)，以此來強化對勞務(wù)分包合同管理風(fēng)險的控制能力。要想達到這一風(fēng)險預(yù)警要求和目標(biāo)，就必須根據(jù)分包合同管理的操作流程和審批權(quán)限，構(gòu)建風(fēng)險預(yù)警管理信息平臺，實現(xiàn)對勞務(wù)分包合同各種數(shù)據(jù)信息的自動采集、存儲、加工、統(tǒng)計和評估、圖譜分析、監(jiān)控、預(yù)警和應(yīng)對。達到?jīng)Q策層、管控層和執(zhí)行層對勞務(wù)分包合同進行風(fēng)險管理的目的。對勞務(wù)分包合同進行風(fēng)險管理，首先應(yīng)對可能發(fā)生的風(fēng)險進行識別，并量化決策層、管控層和執(zhí)行層的風(fēng)險指標(biāo)，統(tǒng)一風(fēng)險指標(biāo)預(yù)警統(tǒng)計方法。對可能發(fā)生的風(fēng)險，通過預(yù)警輔助決策系統(tǒng)提取風(fēng)險指標(biāo)數(shù)據(jù)，計算后，根據(jù)可能發(fā)生風(fēng)險的程度進行風(fēng)險預(yù)警。

2．3．1事前策劃

為識別和控制在合同管理工作中可能發(fā)生的風(fēng)險，在合同管理信息系統(tǒng)中應(yīng)建立勞務(wù)分包工程量的控制計劃。勞務(wù)分包數(shù)量的控制計劃是建設(shè)項目總工程量的重要組成部分，也是進行勞務(wù)分包合同管理的基礎(chǔ)。所以，應(yīng)根據(jù)勞務(wù)分包數(shù)量的控制計劃，對需要施工的橋梁工程數(shù)量進行梳理，對橋梁主體工程的分部分項工程數(shù)量進行梳理，并重點梳理建設(shè)單位提供的合同清單中未涉及到的橋梁基礎(chǔ)施工輔助設(shè)施的工程數(shù)量，如圍堰等。各項梳理工作完成后，將計劃好的勞務(wù)分包數(shù)量分解到WBS中，并建立起相互匹配的對應(yīng)關(guān)系。這樣即可以了解和掌握各分部分項工程對勞務(wù)數(shù)量的需求，也可以有效控制投入的勞務(wù)分包數(shù)量，實現(xiàn)勞務(wù)分包數(shù)量不會超過計劃數(shù)量的目的。最終達到勞務(wù)分包結(jié)算數(shù)量不會超過施工驗收數(shù)量的目標(biāo)。

2．3．2事中管控

(1)分包模式的管控。根據(jù)項目施工進度計劃、制訂的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖和參加施工的分包單位的施工能力，在信息系統(tǒng)中對勞務(wù)分包單位先進行資源配置，勞務(wù)分包在信息系統(tǒng)中將受到勞務(wù)分包控制計劃清單、工程量、單價和投資額的控制。(2)計量結(jié)算管理。計量結(jié)算是支付勞務(wù)分包費用的依據(jù)。對勞務(wù)分包進行結(jié)算，應(yīng)以工程項目部錄入合同管理信息系統(tǒng)中已完成的工程量作為計算的基礎(chǔ)。單份勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過該合同中的總量，所有勞務(wù)分包合同中已完成工程量不可超過控制計劃的總量。(3)末期結(jié)算管理。辦理最后一期勞務(wù)分包結(jié)算時，合同管理信息系統(tǒng)中將通過勞務(wù)分包合同中分部分項工程的已完工程量來判斷該勞務(wù)分包結(jié)算是否為末期結(jié)算，并自動升級到審批權(quán)限。這樣做的目的，可以在進行中間計量時減少審批流程環(huán)節(jié)，提高施工效率;另一方面，可以保證管控層(子公司)對履行勞務(wù)分包合同進行全過程的控制。(4)結(jié)算支付管控。在有效控制勞務(wù)分包工程量結(jié)算的同時，如何做到對勞務(wù)分包結(jié)算資金支付的管控，主要是在信息系統(tǒng)中將勞務(wù)分包結(jié)算產(chǎn)生的債務(wù)作為依據(jù)，形成債務(wù)支付申請單，向管控層(子公司)提出使用資金的申請。通過后，系統(tǒng)就會對勞務(wù)分包合同費用的支付，按照設(shè)定的已完成工程量的比例付款;如需要調(diào)整申請單的支付比例，可利用信息系統(tǒng)中支付比例變更申請的功能完成。

2．3．3事后管理

(1)降低被索賠的風(fēng)險。將勞務(wù)分包合同的履約過程和結(jié)果保存在信息管理系統(tǒng)中，決策層、管控層就能隨時調(diào)取勞務(wù)分包合同履約過程的數(shù)據(jù)信息，作為防止勞務(wù)分包單位無理索賠的依據(jù)。(2)提高核算與分析能力。在日常的管理工作中，因在合同管理信息系統(tǒng)中保存了勞務(wù)分包合同的履約過程，并逐級監(jiān)控了執(zhí)行結(jié)果。所以，在竣工驗收、決算后，可以對分包的主要材料消耗和機械費進行核算與分析，對勞務(wù)分包費用是否存在偏差進行分析，對勞務(wù)分包合同的結(jié)算單價進行梳理、分析和匯總，形成合同匯總表、合同履約情況表、存在的偏差表等，并自動保存在合同管理信息系統(tǒng)中。為管控層進行建設(shè)項目的核算提供數(shù)據(jù)信息源，實現(xiàn)提高成本核算能力。

3結(jié)束語

橋梁工程建設(shè)，周期長、施工工藝和工序復(fù)雜、勞務(wù)分包管理和控制難度大。傳統(tǒng)的勞務(wù)分包合同管理模式，已經(jīng)滿足不了橋梁建設(shè)勞務(wù)分包和開展施工的需求。如何提高對勞務(wù)分包合同的管理水平，本文針對傳統(tǒng)勞務(wù)分包管理存在的主要問題進行了分析。通過分析和探討，提出了利用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)建立合同管理信息化系統(tǒng)，對勞務(wù)分包合同進行信息化管理的實施方案，來實現(xiàn)提高合同管理水平和效果的目的。

參考文獻

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［2］李瑛玫，劉鳳蓮．信息化環(huán)境對企業(yè)成本管理模式的影響與對策探討［J］．中國管理信息化(綜合版)，2007(12)．

［3］張美英．信息化在施工企業(yè)項目成本管理中的應(yīng)用［J］．山西建筑，2013(22)．

第8篇：分包管理存在的問題及對策范文

關(guān)鍵詞：配電網(wǎng)；勞務(wù)分包；問題；應(yīng)對措施

中圖分類號：U224文獻標(biāo)識碼： A

1、現(xiàn)存配電網(wǎng)勞務(wù)分包問題

1.1、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（1）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，電力施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。

（2）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多電力施工企業(yè)中普遍都存在，為了簡單省事，電力施工企業(yè)只與勞務(wù)分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。

（3）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多電力企業(yè)在勞務(wù)分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，甲供材料浪費嚴(yán)重，甚至造成一些隱蔽工程嚴(yán)重的質(zhì)量問題。

1.2 資質(zhì)審查不嚴(yán)或不進行資質(zhì)審查

在勞務(wù)分包合同簽訂時應(yīng)當(dāng)是由發(fā)包人與具備相應(yīng)勞務(wù)資質(zhì)的企業(yè)簽訂勞務(wù)分包合同，由勞務(wù)分包企業(yè)組建現(xiàn)場施工項目部直接領(lǐng)導(dǎo)施工生產(chǎn)工作，而在實際中，往往是“包工頭”自己掛靠一家企業(yè)，被掛靠的企業(yè)有些具備一定的資質(zhì)，有些企業(yè)僅僅是個皮包公司，發(fā)包人對包工頭提供的資質(zhì)審查不嚴(yán)或者根本不進行審查。

1.3工程款結(jié)算及支付條款約定不合理或不明確

在勞務(wù)分包合同中由于對工程款結(jié)算和支付條款約定不合理或不明確，導(dǎo)致部分發(fā)包單位以業(yè)主還未結(jié)算、還未進行竣工驗收或工程量上級還未審核完成等理由造成部分工程量不能夠按照正常結(jié)算周期結(jié)算，工程款也不能夠及時支付分包單位，另外許多單位在工程完工時尾款遲遲不付，造成勞務(wù)分包單位的資金周轉(zhuǎn)困難。

1.4 勞務(wù)分包單位缺少對農(nóng)民工的缺少保障

在大量的勞務(wù)分包單位為了能夠使得到工程項目盡快完工，導(dǎo)致對農(nóng)民工的工資保證、安全保證、休息時間保證、工傷保險等沒有保障，即使有一些約定也僅僅是一些不痛不癢的條款，對勞務(wù)分包單位根本起不到任何約束作用。

1.5 施工現(xiàn)場安全問題

勞務(wù)分包后施工現(xiàn)場一般比較混亂，雜物亂放，亂接電線，不帶安全帽，工器具亂放，安全措施不到位，違規(guī)操作，不聽指揮

2、勞務(wù)分包管理困境成因分析

2.1政策與社會環(huán)境壓力

近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴(yán)厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。

2.2“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。

特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴(yán)重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

2.3技術(shù)管理體制不完善

勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著配電網(wǎng)工程的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊伍的認(rèn)同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

2.4 資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)

配電網(wǎng)項目資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風(fēng)險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。

2.5 缺少安全隱患意識

配電網(wǎng)行業(yè)自身的特殊性，本來就是高風(fēng)險項目，存在很大安全隱患，需要勞務(wù)分包單位特別重視，而勞務(wù)單位缺少正規(guī)的培訓(xùn)教育，與電力行業(yè)提倡的“安全第一”格格不入，使得下面施工人員安全意識薄弱，沒有形成良好的操作習(xí)慣，使之出現(xiàn)習(xí)慣性違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生，從而導(dǎo)致一系列的致命錯誤，引發(fā)相應(yīng)的安全事故

3、加強勞務(wù)分包管理的對策

3.1 依法分包

學(xué)習(xí)了解有關(guān)勞務(wù)分包的政策法規(guī)；嚴(yán)格審查勞務(wù)分包單位的資格；規(guī)范勞務(wù)分包合同；監(jiān)督勞務(wù)分包單位與其雇用民工之間的勞動關(guān)系；不違反勞務(wù)分包中的禁止性規(guī)定。在實踐中，我們概括了勞務(wù)分包“十不準(zhǔn)”，即：①不準(zhǔn)轉(zhuǎn)包、違法分包、再次分包；②不準(zhǔn)分包給無法人執(zhí)照、無資質(zhì)的單位；③不準(zhǔn)使用掛靠其他有執(zhí)照有資質(zhì)企業(yè)的單位；④不準(zhǔn)使用不規(guī)范的合同文本；⑤不準(zhǔn)在合同文本中使用非勞務(wù)分包性質(zhì)的內(nèi)容，如樁基工程協(xié)議、工程款、大型設(shè)備租賃、主材采購；⑥不準(zhǔn)在書面合同中規(guī)定收取管理費；⑦不準(zhǔn)承（總）包方 以自己的名義直接將工資支付給非直接雇用的民工；⑧不準(zhǔn)承（總）包方以自己的名義為分包方的任何人員發(fā)放有關(guān)其身份的證件，如工作證、名片等；⑨不準(zhǔn)分包方以承（總）包方及其項目部的名義與第三方發(fā)生經(jīng)濟關(guān)系；⑩不準(zhǔn)亂刻亂蓋項目部印章、亂簽字。

3.2 嚴(yán)把勞務(wù)分包單位資質(zhì)審查關(guān)，合同簽訂關(guān)

在合同簽訂前一定要選擇有資質(zhì)、有實力、有信譽的勞務(wù)分包單位參與投標(biāo)，發(fā)包人要利用網(wǎng)絡(luò)、實地考察等方式對勞務(wù)分包單位進行詳細了解，參觀分包單位以往參與建設(shè)的工程實例，保證分包單位各項硬件條件滿足要求。合同必須由發(fā)包人和勞務(wù)分包單位法人或授權(quán)委托人簽訂，在合同履行中要定期、不定期檢查勞務(wù)分包單位與工人的用工合同是否簽訂，勞務(wù)分包單位是否為工人辦理意外傷害保險等。

3.3 細化合同條款，有效防范合同風(fēng)險

在合同簽訂前發(fā)包方與勞務(wù)分包單位應(yīng)參照國家和電力行業(yè)出臺的各類項目工程勞務(wù)分包合同示范文本對合同條款進行分析研究，對其中有關(guān)質(zhì)量、進度、安全、工期、獎懲制度、工程款結(jié)算與支付等條款進行細化，并邀請單位技術(shù)、財務(wù)、管理等部門人員共同配合，對分包單位的施工項目進行分析研究，從而制定出一份比較完善的勞務(wù)分包合同。同時在合同簽訂過程中把廉政協(xié)議書、安全協(xié)議書、保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書、進場機械設(shè)備人員清單等資料作為合同附件一并交給勞務(wù)分包單位，另外明確雙方往來的文件、簽證等資料均要作為分包合同的重要部分。在合同簽訂后及時進行合同交底，進一步明確雙方權(quán)利與義務(wù)。

3.4 健全農(nóng)民工工資保障制度

企業(yè)對于合法的勞務(wù)分包單位的農(nóng)民工工資支付,依法只有監(jiān)督的權(quán)利,沒有直接支付的義務(wù)。因承(總)包企業(yè)與此類農(nóng)民工之間不存在勞動合同關(guān)系，所以在于勞務(wù)分包合同簽訂前要求勞務(wù)分包單位將一定數(shù)額的農(nóng)民工工資保證金存入發(fā)包方的專用賬戶，監(jiān)督勞務(wù)分包單位為每一名工人辦理人身意外傷害保險。在合同簽訂過程中發(fā)包方必須讓分包單位簽訂保障農(nóng)民工權(quán)益協(xié)議書作為合同附件，與合同具有同等法律效力。在合同履行過程中發(fā)包方要監(jiān)督分包單位農(nóng)民工工資發(fā)放情況，每月工資發(fā)放表必須到發(fā)包方財務(wù)備案，確保農(nóng)民工權(quán)益得到最大保障。對于工資發(fā)放不及時不到位的分包單位發(fā)包方有權(quán)停止工程款支付，特殊情況下發(fā)包方可以動用農(nóng)民工工資保證金發(fā)放工人工資。

3.5建立安全生產(chǎn)管理制度

在電力施工過程中認(rèn)真貫徹“安全第一、預(yù)防為主”的方針。項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)、消防工作的第一責(zé)任者，建立、健全各級各部門的安全生產(chǎn)責(zé)任制，責(zé)任落實到人。勞務(wù)分包隊有明確的安全指標(biāo)、獎懲辦法，做到誰施工誰對安全負(fù)責(zé)。所有參施人員上崗前都必須進行安全教育學(xué)習(xí)，考試合格后方可施工。一線工人應(yīng)掌握本工種操作技能的同時，更加姚熟悉本工種安全技術(shù)操作規(guī)程。所有進入工地人員必須戴安全帽，高空作業(yè)人員系安全帶，遵章守紀(jì)，佩戴標(biāo)記。嚴(yán)禁違章指揮，違章作業(yè)。工人對領(lǐng)導(dǎo)的違章指揮有權(quán)拒絕，建立安全否絕制度。每個工作班組都應(yīng)設(shè)立專職安全員，安全員每天檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，經(jīng)理部每周組織一次檢查，對查出的問題限時整改，做到定人、定措施，檢查有記錄。

4 結(jié)束語

勞務(wù)分包已經(jīng)成為如今10kV及以下配電網(wǎng)施工建設(shè)的重要趨勢。勞務(wù)分包和工程項目施工管理如何有效結(jié)合，使之互相促進成為一體是多經(jīng)企業(yè)當(dāng)前需試探的一項重要舉措。主要方法為：（一）嚴(yán)把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。（二）強化勞務(wù)分包合同管理。（三）建立健全各項管理制度。（四）加強施工過程安全控制管理。（五）建立勞務(wù)隊伍數(shù)據(jù)庫和信用評價體系。綜上所述，結(jié)合目前我企業(yè)實際，在配網(wǎng)項目管理中，執(zhí)行比較好的是組織管理、安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、收尾管理。工程項目的施工管理還需注入新的管理理念，有待不斷完善，應(yīng)適時地引入資源管理、溝通管理、信息管理、變更管理、風(fēng)險管理等新管理思想。只有這樣，才能使企業(yè)自身與外部勞務(wù)合力干好每一個工程，達到雙贏.

參考資料：

第9篇：分包管理存在的問題及對策范文

關(guān)鍵詞：建筑 改進 承包 經(jīng)濟

中圖分類號： F426.9 F224.5文章標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-2310（2015）12-006-018

一、 緒論

為了提高企業(yè)市場競爭能力，創(chuàng)造企業(yè)特有的品牌建筑，深挖管理水準(zhǔn)，將總承包管理進一步擴大，從源頭進行產(chǎn)品的控制，建立自有專業(yè)施工隊伍，將企業(yè)的品牌融入到生產(chǎn)的產(chǎn)品中。

二、 我國建筑業(yè)市場發(fā)展階段

在計劃經(jīng)濟階段，建筑業(yè)與其他眾多行業(yè)一樣，按照國家計劃統(tǒng)一配給。伴隨著改革開放，我國實行了市場經(jīng)濟體制與計劃經(jīng)濟體制兩種經(jīng)濟并存，國家把控發(fā)展方向，引入市場競爭。建筑業(yè)采取招投標(biāo)制，引入了市場競爭，迫使企業(yè)加強管理，以提高市場競爭，爭取生存空間。一些管理粗放型的企業(yè)逐漸被市場淘汰。

進入21世紀(jì)，我國經(jīng)濟經(jīng)過很長一段時間的積累，社會市場達到空前的繁榮，作為經(jīng)濟的主要力量建筑業(yè)更是突飛猛進。特別是近年來我國房地產(chǎn)蓬勃發(fā)展，建筑企業(yè)如雨后春筍，企業(yè)素質(zhì)參差不齊，對于全國龐大的市場，一些管理出色的企業(yè)并沒有在市場競爭中體現(xiàn)出優(yōu)勢地位。

隨著黨的十的召開，我國經(jīng)濟體制改革的深入，社會主義市場經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大可持續(xù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，建筑業(yè)不在作為經(jīng)濟的主力。建筑市場競爭愈加激烈，管理的高低成為企業(yè)在市場存活的有力競爭武器。對于目前的建筑業(yè)市場，如何在管理上做到更強，如何管理的更深入，是企業(yè)在競爭中獲得優(yōu)勢，是企業(yè)立足之本。

三、 我國建筑工程項目總承包存在的問題

1、管理機構(gòu)龐雜，忽視水準(zhǔn)作業(yè)隊提高

作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)，尤其是建筑工程總承包企業(yè)，往往實行“公司――分公司――項目部――作業(yè)隊”的四級管理模式（集團公司為五級管理），前三級全部為企業(yè)的管理行為，我們把主要的經(jīng)歷，主要的力量全部放在了管理，忽視了創(chuàng)造產(chǎn)品一級的操作，既是作業(yè)隊水準(zhǔn)的提高。

2、對于專業(yè)隊伍的管理水準(zhǔn)不高

通過招投標(biāo)，總承包將整個項目承包后，將專業(yè)施工再次分包給相應(yīng)的專業(yè)分包隊伍，由專業(yè)分包隊伍負(fù)責(zé)施工及管理，總承包負(fù)責(zé)提供相應(yīng)的便利條件，及協(xié)調(diào)分包管理，但并不深入的管理分包。使得總承包與分包之間造成管理的斷點，形不成步調(diào)一致。

3、現(xiàn)有人員素質(zhì)不高，缺乏綜合性人才

隨著時代的發(fā)展，科技也在向前突飛猛進的發(fā)展。隨之新設(shè)備、新技術(shù)也在不斷的問世。在建筑這一行業(yè)內(nèi)，現(xiàn)在雖說土建類還有管理方面的人才多，但是會使用新設(shè)備、掌握新技術(shù)以及懂英文的全面性人才卻是少之又少。這些問題在以前可能不被看重，但現(xiàn)在是一個經(jīng)濟全球化的世界，我們所要面對的是全世界，所以，高素質(zhì)的綜合性人才在這份工作中是非常重要的。

4、為形成多級分包制度

在國外，一些大型的承包商一般都只是拿下總承包的項目，然后將接下來的工作按照相應(yīng)的專業(yè)劃分，承包給相對應(yīng)專業(yè)的分包商，這樣不僅會為自己的承包隊伍減去不少的后期麻煩，還可以在項目的承包上一舉多得，可同時承包多個項目，有利于其團隊的盈利和發(fā)展。但是在我國，法律明文規(guī)定，總承包團隊在接到總承包項目后，在結(jié)構(gòu)工程方面，要有其獨立的方案，換句話講就是總承包企業(yè)不僅要具備總承包的能力，還要具備后期的總體施工建設(shè)能力，不能對外分包。很明顯，這樣的規(guī)定對我國大型總承包企業(yè)的發(fā)展非常不利，制約了大型總承包企業(yè)的發(fā)展步伐，使其在國際市場中處于劣勢。

四、 促進項目總承包模式發(fā)展的對策

1、 建立作業(yè)隊力量，提高產(chǎn)品品質(zhì)

建筑業(yè)屬于實操性行業(yè)，最終的產(chǎn)品是所完成的建筑工程，對于業(yè)主方來說，產(chǎn)品的好與壞才是其最終的要求。對于施工企業(yè)，想在施工過程中獲得更多的利潤，從而不得不對施工的過程進行整體把控，即管理。增強企業(yè)競爭，目前考慮的不光是要增加管理水準(zhǔn)，更要以施工生產(chǎn)的最終目標(biāo)，產(chǎn)品上下功夫。所有的管理人員都不去實際動手實際操作，如何將企業(yè)的精髓融入到產(chǎn)品，必須組建自有施工作業(yè)隊，鍛煉作業(yè)隊伍，在關(guān)鍵工序，關(guān)鍵部位由自有作業(yè)隊負(fù)責(zé)實施，增加打硬仗的能力。提高施工質(zhì)量，鑄就精品?，F(xiàn)在的建筑發(fā)展非?？欤邔?，大體量的建筑比比皆是。勞務(wù)分包隊伍工人技術(shù)水平不高，管理落后，沒有技術(shù)力量承擔(dān)如此復(fù)雜的施工，或是施工質(zhì)量沒有保障。對于總承包企業(yè)，發(fā)揮自有成熟的管理經(jīng)驗，和技術(shù)力量，由自有作業(yè)隊完成這些施工任務(wù)，既能保證施工質(zhì)量，又可以減少分包對總承包利潤空間的擠壓，增加企業(yè)利潤創(chuàng)收。

2、 建立專業(yè)隊伍評比長效機制

學(xué)習(xí)專業(yè)隊伍好的管理經(jīng)驗，探索與專業(yè)隊伍的深入合作，除了經(jīng)營外，全部將總承包的施工管理目標(biāo)，分別下達到分包隊伍，分包必須無條件的服從總承包的管理，并相應(yīng)的投入管理所需資金及人員。企業(yè)建立專業(yè)分包隊伍合格準(zhǔn)入制度，通過評分比較，將不合格的專業(yè)分包拒之門外。

3、增強團隊人員的教育，吸納高素質(zhì)的綜合性人才

對于其自身的人員而言，應(yīng)該加強對其自身團隊人員的教育強度，使他們知道新技術(shù)，了解新設(shè)備，還有就是管理這一方面的專業(yè)知識，最后就是英語，這樣隊伍高層還有管理人員就可以直接和國際交流、溝通。在人力管理這一方面，應(yīng)該提升臺階，要放遠目光，多多吸納高素質(zhì)的兼具多種能力的高素質(zhì)人才。

五、 結(jié)論

市場總是給管理與品質(zhì)更加出色的企業(yè)，現(xiàn)階段我國整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)深入改革，建筑業(yè)的市場將縮小，建筑市場再不是從前魚龍混雜的局面，粗放型管理，不思進取的企業(yè)終將被淘汰。如何緊跟形勢，把控企業(yè)的未來，抓住改革關(guān)鍵，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。企業(yè)的發(fā)展不光要在管理上下功夫，更要增加最基礎(chǔ)的建設(shè)，增加作業(yè)隊伍的建設(shè)，將企業(yè)的管理精髓實實在在的融入到建筑產(chǎn)品中。建設(shè)百年不到建筑豐碑。

1、吳濤、叢培經(jīng) 中國經(jīng)濟項目管理知識體系 北京 中國建筑工業(yè)出版社 2001