工程項目管理優勢精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理優勢范文

1海浙石油工程項目管理概述

本參所探討的“海浙石油工程項目管理”，主要是依據我國已有海浙石油公司、企業所開展的上、中、下游業務的各自實際特點，對所承擔的海浙石油工程項目建設全過程進行有效組織、協調和控制等活動的總和。我國海浙石油工程項目管理工作的重點，可以是海浙石油工程項目的質量、成本、進度和HSE等“四大過程組”，也可以是海浙石油工程的質量、成本、進度、HSE和節能“五大過程組”，同時還可以是海浙石油工程涉及的“九大領域控制”，主要包括海浙石油工程項目的成本、質量、進度、風險、HSE、范圍及工程項目建設過程中所需的原材料采購、人力資源管理和必要的溝通等。由于海浙石油工程項目本身特點和所參照的管理標準各不相同，不同海浙石油工程項目管理側重的內容也會有所不同。因此，為了進一步規范項目管理實踐，我國項目管理協會(PMI)就項目管理知識體系及其框架進行了明確規定，即規定上述“九大領域控制”和“五大過程組”為標準的項目管理知識體系內容和框架結構。在海浙石油工程項目中，選擇合適的管理模式，在項目涉及的上、中、下游領域做到九大控制、五大過程組的科學管理，更有利于項目的成功。

2海浙石油工程項目管理模式類型

目前，國內外部分管理理念較為先進的海浙石油工程企業，為了更好適應世界范圍內工程建設項目越來越明顯的一體化、大型化特點，特別是滿足大型海浙石油工程項目融資與風險分散的需要，迫切需要選擇更為成熟的項目管理模式來實現工程項目的科學、有效管理。

2.1傳統項目管理模式所謂傳統項目管理模式，其主要是按著工程項目本身所固有的進展、魏序來定義“管理”，管理過程主要是按著項目的設計、采辦、施工、安裝、調試、投產、運營、維護的固有魏序有序開展，等前一個階段完成了，后一個階段才能啟動。在工程項目管理中使用傳統項目管理模式，一般在工程項目成功立項后，會由業主出面委托一家或者幾家專門從事該類工程項目設計的公司、企業就項目進行必要的基礎與詳細設計，在完成項目詳細設計基礎上，開展施工單位招投標工作，完成招投標后會由中標企業開始工程項目施工，同時施工過程中業主會委托第三方監理單位來監督施工過程，直至工程項目完成。

2.2PMT＋EPC總承包項目管理模式PMT＋EPC總承包項目管理模式，該模式有明顯的“承包”特點，即由業主來組建、聘請項目管理公司，我們這里稱為PMT，即業主確定由PMT負責全部的項目管理工作；然后由PMT出面代表業主來對工程項目的承包商進行管理，承包商在這里我們稱為EPC。該模式下的項目管理工作過程，除上述由業主組建、聘請的PMT負責管理整個工程項目外，業主同樣參與工程項目的管理。

2.3PMC＋EPC項目管理模式PMC＋EPC項目管理模式，該模式下整個工程項目管理工作全權由業主聘請的項目管理公司負責，處理管理層，在這里我們稱該類項目管理公司為PMC，由PMC代替業主行使全部的項目管理職能，特別是行使對EPC的管理。由于PMC靈活性大，可以專門負責較為瑣碎的具體工作，這樣業主可以有更多精力關注重點問題，這樣業主和PMC二者優勢就都能得到發揮，業主在分享PMC先進管理經驗、使用PMC專業管理工具的同時又能避免投入太多的資金、設施，最重要的是把握住了項目管理的決策權、控制權。

2.4EPCM項目管理模式EPCM項目管理模式，該模式下的工程項目管理、工程建設工作完全由業主聘請的承包商(EPC)來做，開展正式的項目管理工作之前業主會與承包商(EPC)簽訂所謂的EPCM合同，由承包商全權完成業主的項目管理工作；不僅是工程項目開始前的招投標工作，還是工程項目具體的施工工作都由EPCM承包商全權負責；簡言之，EPCM承包商完全替代了業主來行使本來司于業主的關于工程項目的一切工作。該種模式下，與業主有關的只有“決策”，為此EPCM承包商需要定期向業主匯報與工程項目有關的工作。

3海浙石油工程項目管理模式的科學選擇與應用

海浙石油工程項目相對都較為“龐大”，這里的龐大不僅僅是說海浙石油工程項目的規模大、投資大，就工程項目管理所承擔的風險來其同樣大。這就要求我們要慎重的選擇與應用海浙石油工程項目管理模式。

3.1海浙石油工程“上游項目”管理模式的科學選擇與應用中國海浙石油總公司歷來承擔的海上石油工程項目規模都比較大，就“上游項目”而言其更多的采用EPCM總承包模式；這主要緣于上游資源比較豐富，公司專門的項目管理組織架構出比較成熟，采用該種模式無論是在工作范圍還是在施工界面上都能有效降低業主和施工方的風險。但是隨著承建石油工程項目數量的增加、所遇到情況的越來越復雜，特別是受到工程項目周期、資源和預算緊張等情況、問題的影響，也有越來越多的工程項目業主嘗試使用E+P+C分標段授標、授權模式。

第2篇：工程項目管理優勢范文

(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分

國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。

(二)大型石油工程項目管理模式

由于大型石油工程項目的技術和管理復雜性，如果僅靠業主的技術和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實施階段對EPC承包商的管理，這時，業主會根據項目的特點和自身情況來確定項目管理模式。一般而言，業主都會聘請一家具備項目前期工作能力的專業工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專業工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。

按照業主和專業工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：

1職能型PMC+EPC模式

業主授權項目管理承包商(PMC)代表業主全面負責項目的管理和控制，業主在項目執行過程中控制力較弱，PMC作為業主管理隊伍的延伸，對管理績效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠修復項目中的PMC-美國FOSTERWHEELER公司代表業主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過程的管理工作，直至交工。

2顧問型PMC+EPC模式

項目全部由業主負責管理，項目管理咨詢顧問派出少量人員負責提供咨詢和提出建議，輔助業主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問一澳大利亞WorleyParsons公司即屬于這種角色。

3聯合項目管理團隊IPMT+EPC模式

由業主與PMC組成聯合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績效負責。但業主與PMC之間的界面較復雜從而會造成決策過程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢公司的工程師聯合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠EPC總承包項目的IPMT是由業主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯合組成的。

目前，在中東和北非等產油國，多數業主限于自身人力資源或管理經驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關鍵事務。因此可以說，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。

(三)PMC+EPC模式概述

PMC+EPC模式是PMC(ProjectManagementConlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業主選擇(通過招標等方式)技術力量強、有豐富工程管理經驗的工程公司對項目進行全過程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開工等全過程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見圖3。

PMC+EPC模式下，在決定投資一個項目前，業主首先委托一家具備實力和有類似工程項目經驗的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務是代表業主對項目前期工作進行管理，一般包括：項目建設方案的優化；項目風險的優化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業主設計融資方案并協助業主獲得項目融資；協助業主完成政府各環節的審批；提出主要進口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實施方案、為業主編制EPC招標文件并組織招標過程，確定EPC總承包商；當業主出于技術或經濟原因打算自行采購部分關鍵設備或大宗材料時。PMC承包商將提供采辦技術支持服務。

在項目實施階段，業主通過PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產工作等授予具有相應能力和經驗的工程公司，這個工程公司一般是提供PMC服務以外的工程公司。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理工作，直至項目建成投產。有時業主對PMC在第一階段的工作很滿意，雙方也有長期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。

在兩個階段中，PMC和EPC承包商都直接向業主報告工作，業主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進行監督和檢查，協調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時協調項目與外部的關系。總之，業主采取的項目管理模式都力求使項目整個生命周期內的總成本最低。

二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因

(一)企業發展戰略轉變的要求

20世紀90年代中后期以來，國際大型石油公司，如埃克森美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個突出特點就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業上。“核心化”戰略就是確保公司的業務必須緊緊圍繞油氣勘探、開發、生產、運輸和銷售這條業務鏈條，其組織結構多數為事業部制，一般劃分為勘探、開發、生產、運輸和銷售等事業部。

這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營業務部門，從而也間接地促進了專業化石油工程公司的發展壯大。

(二)組織規模控制的要求

雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門——開發部，但開發部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司埃克森一美孚負責上下游工程項目工藝技術研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術研究的，但是其目前正在規劃和實施的項目將近120個，分布在全世界約30個國家，僅憑埃克森-美孚公司開發部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。埃克森·美孚公司的開發部主要履行其開發項目的業主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。

如果石油公司試圖完全依賴自身的項目管理力量來完成所有的項目開發建設，勢必需要建立一個龐大的工程建設管理部門和雇傭成千上萬的技術和管理人員。由于石油行業具有較高市場風險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營業務部門的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。

(三)風險控制的要求

通過采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專業化工程公司在項目管理經驗、人力資源和技術方面的優勢為項目服務；另一方面，通過EPC合同獲得一個相對確定的合同價格和建設工期，把項目實施期間的大部分風險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經濟上更具可行性。

(四)石油工程建設項目特點的要求

石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點，項目設計、采購、施工、試運和開工等階段的工作交叉且關系密切，采購工作量大、周期長，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優勢，大量減少項目建設各個階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實施便利性，減少項目的變更及反復導致的無效費用。

只有具有足夠的技術實力和經驗的專業化工程公司才能做好這類項目的管理或實施工作。因此，在市場經濟條件下經過專業化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。

據統計，近年來，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點，項目業主采用PMC+EPC模式的比例更高。

(五)項目投資主體多元化的要求

石油石化開發項目高技術、高投入和高風險的特點，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術和資金實力的國際石油公司(如埃克森一美孚、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開發大型油氣項目，同時，因為需要巨大的資金投入，這類項目的開發建設一般都需要國際金融機構提供融資服務。

這類投資主體多元化的項目開發建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務和EPC實施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業主各方無直接關系，以避免利益沖突。

三、一流國際石油工程公司的業務范圍和特點

一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業主提供從PMC到EPC的項目全過程的管理服務。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發展方向。

(一)業務范圍廣、盡量向前端延伸

對ENR2007年工業／石油行業排名前十位的國際承包商的服務范圍進行分析，可以發現這些石油工程公司的業務范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開發和融資服務、項目管理、工藝技術服務、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產甚至操作與維修的全過程服務，如PMC服務、EPC服務，也可以根據業主的個性化要求提供項目開發、規劃、咨詢、FEED、融資、CM服務、人員培訓、操作和維修等服務。

總的來說，國外一流石油工程公司的業務越來越傾向于向前端延伸，越來越向重管理和技術發展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術含量高的業務，逐步摒棄單純施工的業務。

(二)全球化經營

從經營地域來看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務的客戶幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場上占有穩固的地位。

第3篇：工程項目管理優勢范文

關鍵詞：建筑，工程項目，管理

中圖分類號： TU198文獻標識碼： A

1 質量控制

1.1 事前控制

做好事前控制是建筑工程質量管理的關鍵。其主要內容有：項目質量總目標及其分解；項目質量管理組織機構的設置；項目各級施工人員的質量責任；項目質量控制的規范、規程、標準和文件等依據；工程質量控制程序；獎罰及其他。計劃編制的步驟：1）了解建筑工程概況，收集有關資料；2）確定工程項目質量目標樹，繪制工程項目質量管理組織機構圖；3）制定工程項目質量控制程序；4）制定工程項目質量獎罰措施及其他；5）工程項目質量計劃編制后，經有關部門審查、項目總工程師審定和項目經理批準后頒布執行。當工程項目的規模較大，技術比較復雜，施工項目較多或某部位工程質量比較關鍵時，也可按單項工程、單位工程和分部工程，根據工程進度分階段編制工程項目的質量計劃。

1.2 事中控制

建筑工程項目的質量計劃，特別是工程項目的質量目標樹，具有很強的針對性和嚴肅性，

必須嚴格遵守執行，積極的對待施工過程中的每一道工序。對發生無法預測的施工質量問題，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工質量問題的進一步擴大化。應把影響工序質量的因素都納入到管理狀態中，建立細化的質量管理點，及時檢查和審核質量統計資料和質量控制圖表。對完成的分部、分項工程，應及時的按相應的質量評定標準和方法，進行檢查、驗收。

1.3 事后控制

事后控制是指在產品形成后、施工工作基本完成后進行質量控制。施工單位應按國家有

關的質量評定標準和辦法，對完成的分項、分部工程和單位工程進行自檢，只有內部通過驗收才能交給有關單位驗收，才能保證一次驗收通過，才能提高整體的建設工程質量，讓建設單位滿意。

2 進度控制

我們進行進度控制的目的，是要按照承包合同規定的進度和時間要求完成工程建議的任

務。在工程項目施工管理的工作中，進度控制兩個最實際的過程一個是進度計劃，一個是跟蹤調整。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性。編制進度計劃時，要根據計劃配置人數、機械設備和周轉材料使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。同時，為了確保總工期目標，必須實行分段控制，根據總進度計劃制訂月計劃、周計劃，用周計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制定計劃時一定要留有余地。

2.1進度控制計劃的編制

2.1.1 編制準備工作綜合考慮影響施工進度的因素

影響施工進度計劃的因素除了工程量外，還包括建設單位提供的條件，如建設單位提供的臨時房屋數量，水、電供應量，水壓、電壓能否滿足施工要求；本工程的資源配備情況，如施工單位能提供勞動力情況、材料、預制構件和其他加工品來源及供應情況等；工程項目施工現場的地形、地貌，地上及地下障礙物，工程地質，氣象資料，交通運輸道路及其場地面積等條件。

2.1.2 準備工作

①全面搜集資料。包括施工合同書，經過會審的圖紙，工程預算文件及有 關定額，本工程的資源配備情況，施工現場勘察資料，有關的國家規定和標準，類似工程的參考資料等；

②審查、研究施工合同書的詳細條款。如工程項目施工的范圍和內容，工程項目開、竣工日期，工程造價，工程價款的支付、結算的方法，工程竣工驗收辦法，設計文件及預算和技術資料的提供日期，材料和設備的供應和進場期限，工程質量要求等；

③熟悉施工圖紙和圖紙技術說明。如熟悉包括單位工程的全部施工圖紙，會審記錄和標準圖集等有關設計資料。對于較復雜的工程項目，還要求設備安裝施工圖、設備安裝對土建工程的要求、設計單位對新結構、新材料、新工藝和新技術的要求；

④研究分析施工現場條件。如施工現場的場地面積、地形與地勢、與周圍相鄰建筑物的位置情況，工程地質與水文地質氣象條件等。

2.2 編制程序

1）識別并確定工程項目工期目標。根據合同工期，確定工程項目施工工期以不能超過合同工期為目標；2）熟悉工程項目的工程特點、地點特征和施工條件。主要包括工程建設概況，建筑設計特點，建設地點的特征及有關施工條件等；3）編制施工進度計劃。在確定了施工方案的基礎上，根據規定的工期和各種資源供應條件，按照合理的施工程序及組織施工的原則，先編制主體工程的施工進度計劃，然后確定其余工程的施工進度計劃。編制施工進度計劃時既要考慮工程項目各工序在時間上的安排，又要考慮各工序相互之間的搭接關系； 4）根據資源條件編制詳細的工期計劃；5）根據總的詳細工期計劃編制成本計劃；6）根據總的詳細工期計劃編制旬、月、季度施工進度計劃； 7）根據總的詳細工期計劃編制各項資源需要量計劃； 8）編制安全、現場文明施工計劃；9）工程項目施工進度計劃的編制方法及選用。

2.3 編制方法進度計劃的編制方法有：

關鍵日期表法、甘特圖、關鍵線路圖、帶資源的關鍵線路圖、計劃評審技術五種方法。各企業應根據各自單位和建筑工程項目的實際情況選用合適的方法。

2.4 進度管理調整

施工進度的檢查與進度計劃的實施是融匯在一起的。施工進度計劃的檢查是計劃執行情況的反饋和信息來源，是調整和分析施工進度的依據，是進度控制最重要的步驟。進度計劃的檢查主要是通過把實際進度與進度計劃進行比較，從中找出項目實際執行情況與進度計劃的偏差，并對產生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進行分析與評估，以及組織、指導、協調、監督監理單位、承包商及相關單位，及時采取有效措施調整工程進度計劃。

3 成本管理項目

成本管理是全過程、全方位的管理。一個工程的成本包括很多方面，有現場成本，通過現場管理降低成本；有機械設備成本，通過縮短機械使用周期來提高效益；有材料成本，通過控制材料的質差、價差、量差來減低消耗；有勞動力成本，有效地使用勞動力，提高勞動生產率；有質量成本，通過提高產品質量來減少無效勞動；有文化成本，通過提高凝聚力來調動積極性。還有運輸成本、財務管理成本、安全成本等。工程項目要在質量上符合規范要求、工期上達到合同文件要求的前提下，采取有效技術措施。采取技術措施是充分發揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本。

3.1 項目成本的預測

所謂成本預測，就是成本管理人員根據企業的未來發展目標和現實條件，在對影響工程

項目施工成本的各種因素，當前的技術和經濟條件以及外界環境變化和可能采取的管理措施

作充分分析的基礎上，運用專門的方法，對工程項目施工成本目標進行測算、分析和判斷，并對其發展趨勢及可能達到的水平作出分析和推斷。時間一費用優化，目的是使整個工程的總費用最少而工期最短。在施工管理水平不變地況下，間接費用與各作業沒有直接關系，只與工期長短有關，周期越長，總的間接費用就越大；而直接費用是隨著各項趕工作業時問地改變而改變的，它的費用曲線表示隨工期縮短《或延長）直接費用增加（或減少）的反比關系，其大小可以用直接費增長率來確定。

3.2目標成本的確定

由于建筑工程項目受建設地點、建設性質、工期和質量、等許多方面因素的影響，企業應根據個體情況靈活確定目標成本。目標成本確定后，企業將目標成本分解到作業班組，逐級負責，落實目標成本確定的責任問題。

3.3 目標成本的控制

成本管理的核心是目標成本控制。目標成本控制應是全員、全過程的控制，嚴格按目標成本進行控制。項目經理部作為成本控制中心，根據確定的目標成本總額分解到各施工作業班組，各施工作業班組應做好施工日志記錄，真實反映每一工日，每一工序的成本，并定期與項目經理部下達的目標成本計劃進行分析比較，確定成本費用差異，分析成本費用脫離實際目標的程序和性質，確定造成成本費用差異的原因和責任歸屬，并采取相應措施進行調整，消除成本費用差異，防止成本失控。

第4篇：工程項目管理優勢范文

［關鍵詞］ 化工項目建設； 管理模式； 創新

1前言

工程項目管理模式是工程建設項目管理的核心問題，它是實施健康、安全和環境（hse）管理體系、質量、進

度、費用和合同執行等方面有效控制和管理的基礎。氟化工和氯堿化工等化工工程建設項目是高投入、高風險的項目。資金、技術高度密集，技術復雜，涉及專業多，關聯范疇廣，集成程度高，質量要求高，工程投資大，建造周期長。工程建設項目管理水平的高低，將直接決定投資效益，決定建設項目的成敗，決定巨化股份的持續有效發展。少投入、多產出、快建設、高質量、保投產始終是工程項目建設中必須要解決好的重大課題。

巨化股份有限公司在大型化工項目建設中認真探索重大建設項目管理模式的創新，將國外先進的項目管理理論與中國化工工程建設實踐相結合，結合企業自身建設和發展的特點，創立了適用于化工重大工程項目管理的新的建設管理模式，即“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。ipmt（integrated project management team，項目一體化管理組）；epc（engineering ，procurement and construction，設計、采購、施工）。通過這種新的項目管理模式，可以優化工程組織，確保安全，提高工程質量，減少投資費用，加快工程進度，有力推動化工重大工程建設項目實現又好又快的建設和投產。

2發達國家化工工程建設項目通行項目管理模式

目前，國外特別是西方發達國家的大型工程建設大多采用（pmc ＋ epc）管理模式。pmc（project management contract，項目管理合同）是由業主通過合同聘請管理承包商作為業主的代表，對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇epc承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等進行全面管理，并對設計、采購、施工過程的epc承包商進行協調管理。epc工程承包商按照與業主的合同約定，全面執行工程設計、采購、施工及試運行等工作。

從目前我國化學工程重大工程項目建設實踐來看，“pmc ＋ epc”管理模式比較適合于發達國家市場機制完善、合同管理系統完備的工程建設環境。而在我國目前的客觀形勢下，該管理模式照搬到國內則暴露出不少問題。一是pmc采用的是“成本加酬金”的合同方式，導致pmc承包公司及其執行人員普遍存在拖延進度的傾向，合同執行時間越長，成本越高，pmc承包公司賺錢越多；二是pmc承包的成本費用高（特別是國外承包商人工成本高）；三是對各種合同履約信用的依賴性太強，施工過程中缺少對epc承包商和各分承包商的過程監督，缺少制約機制。該模式實際執行的結果是項目管理成本高，對安全、質量、進度、投資、合同執行等方面缺乏有效控制和制約。

國內化工工程建設項目傳統的項目管理模式。目前，我國化工工程建設大多采用業主自營管理這一傳統項目管理模式。該模式有兩種組織架構。一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程職能劃分建立的職能式組織架構；另一種是在項目建設指揮部或基建管理部門領導下，按照工程項目的項目劃分建立的項目式組織架構。這兩種組織架構有利于利用業主現有資源和條件，實現行政協調，縱向管理比較順暢。

但該模式存在4個方面的不足：一是業主直接委托設計單位、施工企業和監理單位開展工程設計、施工建設和工程監理。業主組織機構直接行使對項目的管理。業主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業主組織機構需要較龐大的管理機構和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質，特別是項目管理領導者素質要求高，而業主內部往往很難做到這一點，導致項目管理出現混亂局面。四是按照“做強主業，分流輔業”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩定，難以培養和形成高素質的專業工程管理隊伍。

3巨化股份公司重大工程建設項目管理模式的探索

近幾年來，巨化股份公司運用當代先進工程管理理論，特別是以系統論為指導，分析研究現階段石油化工工程建設項目管理模式的優勢和不足，總結我國過去幾十年化工工程建設的經驗與教訓，結合行業發展的特點，通過反復探索，提出并創立了適用于我國化工工程建設的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。

實施“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式，主要是在項目管理層設立一體化項目管理組（ipmt）。ipmt是由業主方組織并授權的項目管理機構，代表業主對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、投料試車、考核驗收進行全面管理；選擇項目前期咨詢商、epc承包商和監理承包商，并對他們的工作進行管理與協調。形成 “ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式，是借鑒國外通用的“pmc ＋ epc”管理模式和國內流行的業主自營管理模式的特點，結合我國化學工程工程建設實際，在項目管理模式上的探索與創新，是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐相結合的成果。

這一管理模式首先在巨化股份公司與日本、美國公司合資的年產3萬噸r134a工程中采用。建設初期，外方堅持采用“pmc ＋ epc”管理模式，但實施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成專利合同、基礎設計合同、技術服務協議、epc或“ep ＋ c”等4個開口合同分段進行簽署，導致專利商、工程承包商漫天要價，商務談判曠日持久。二是組織管理上，有關各方各行其是，很難進行全過程協調。三是外方承包商從自身的經濟利益出發，不惜大幅增加成本和延長工期，而中方則堅持在確保安全質量的前提下，嚴格控制成本，加快進度，雙方矛盾十分尖銳。四是外方照搬照抄國外標準，國產化工作難以推進。這些矛盾使工程建設運轉陷入了內部中外業主雙方爭論不休、外部業主與承包商無休止談判的“兩個怪圈”，嚴重制約了工程進展，中外合資雙方的優勢不能有效發揮，中方的合法權益得不到有效維護。針對出現的這些問題，巨化股份公司下定決心探索和采用新的管理模式。經過與外國公司管理組織反復溝通，最終決定采用巨化股份公司提出的“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式。

在運用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”項目管理模式中， ipmt項目管理部由國內巨化股份公司建設行業從事項目管理工作的專業人員組成，縱向以項目管理為主，橫向以專業管理為主，形成了縱橫交叉的矩陣式管理架構。這個組織架構一是汲取了pmc管理模式的專業化管理的優點；二是避免了聘請pmc承包商支付高額項目管理成本的弊病；三是鑒于當前國內工程承包商執行合同意識較弱的狀況，該模式實施合同約束加行政協調的管理機制，以防止“以包代管”出現過程失控；四是聘請epc工程承包商，避免了業主自營管理模式出現大量復雜的界面管理工作的弊病，使ipmt項目管理部人員數量大大減少；五是考慮了目前國內外epc承包商、國內施工分包商和制造分包商的質量自我約束機制不健全的狀況，該模式采取業主自營管理模式的監理機制；六是ipmt項目管理部人員精干，來源多元化，主要不是來自于業主，避免了建設任務完成后，大量管理人員需要另行安排的弊病。ipmt項目管理部有利于培育巨化股份公司工程建設行業專業管理隊伍。采用合同約束加過程協調的管理機制。在項目執行過程中，既嚴格跟蹤監督合同執行，發揮合同約束作用，又加強工程建設全過程的協調管理。實施定期和不定期相結合的調度會議制度，嚴格防止過程失控。慎重選擇epc工程承包商和監理承包商，充分發揮承包商的作用。業主牽頭組織成立招標委員會，嚴格執行招投標制度，公開、公平、公正地選擇工程承包商和監理商。明確要求epc工程承包商按照相應的組織架構與ipmt項目管理部的架構相配套。目的是使工程項目管理協調暢通。要求監理承包商設置總監理工程師、各專業監理工程師，對epc工程承包商的設計、采購、施工等階段和安全、質量、進度、費用、合同執行等方面進行過程監督，從而實現了項目管理層和項目執行層的專業技術及管理相銜接，接口明晰順暢，整個工程項目的管理上下左右協調暢通。

鑒于采用這個管理模式在年產3萬噸r134a工程中的成功，巨化股份公司將其推廣應用于氯堿化工離子膜項目中，也取得了很好成效。采用“ipmt ＋ epc ＋ 工程監理”的項目管理模式，使巨化股份公司的集團化優勢得到更加充分的發揮，業主單位、總承包單位、監理單位及施工單位分別在統籌協調、設計、現場管理上的優勢得到互補。

多年工程項目建設實踐證明，該模式在優化工程組織、確保安全、減少投資費用、加快工程進度、提高工程質量等方面均取得了良好效果，是有生命力的，為在重點化工項目工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。

主要參考文獻

第5篇：工程項目管理優勢范文

一、石油工程項目的管理措施

1成本管理在項目實施過程中，要對工程項目的財務狀況做具體的了解，并分析可能出現的狀況，做到防微杜漸，能及時準確的調節整個過程。只有在不超預算、不超員、不超期的情況下，才能最大限度的控制和節約成本。對較大工程項目都應該設有專門的人員對整個項目進度和消耗情況進行全方位跟蹤，并進行詳盡的記錄，這個專門的人員應該具備獨立核算的能力。同時，對大的工程項目進行分區，每一個分區都要單獨記賬，以保證對各分區財務情況的實時掌握。工程項目管理人員還要加強目標管理，工程項目制定的整體目標要逐級分配給各個分區和工作人員，，明細到各項工作都有專人負責。只有個人的小目標完成了，才能保證工程項目的大目標如期完成。對于石油工程項目的相關人員，要建立培訓機制，對其進行相關技能培訓，在此基礎上，要充分利用激勵機制，使其積極的投入到工作當中。要節約成本，最重要的是保證不能夠超期。要實現不超期、高質高效、低成本的目標，就要不能拘泥于傳統的施工標準，應該運用新工藝、開發新技術、使用新材料，最終保質保量的完成項目。2質量管理質量是企業立足的根本，石油工程項目管理中質量管理也是極其重要的。（1）要提高項目管理人員的質量管理意識。在項目施工過程中嚴格依照項目管理質量標準進行要求，只有這樣才能達到質量控制的目的。（2）設置監督部門，健全監督體系。制定詳細的監督制度，把質量目標和責任落實到個人，以保證工程項目質量。設置監督部門定期檢查，并如實記錄檢查結果。（3）項目部門要加強質量管理體系的學習和認識，實行標準化作業。堅持以質量為企業的出發點，全員參與，實行標準化作業。爭取實現在最經濟的前提下，完成高質量高標準的優質工程。（4）發揮企業文化的作用，加強員工技術培訓。企業文化可以充分調動員工的積極性，使其更好的進行工作；員工技術培訓，能提高員工技能，對于提高工程質量至關重要。綜合以上四點，才能切實做好石油工程項目的質量管理，為企業謀求長足的發展。3進度管理項目進度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進展程度和項目最終完成的期限所進行的管理，其主要的目的為在規定時間內完成相應的工程項目，進度管理可以有效地保障工程資源的合理使用以及成本控制。在建立工程合同時，應特別注明工程的總體進度和階段性的進度，相關的項目管理人員應制訂詳盡的項目計劃，并在施工中嚴格按照這一計劃執行，根據實際情況和進度定期對工程進度進行相應的調整。為了能夠實時掌控工程項目的進度，項目管理人員可以在項目計劃書中設置一些時間長短適宜的小目標。在工程施工中，應該實施動態化的進度管理，對影響工程進度的問題進行及時的分析和改進，采取合適的施工技術，特殊情況下，可以對工程進度表進行適當的調整。除此之外，還可以采取工程例會的形式，通過控制會議的話題，及時提出各種對項目進度有影響的問題。此外，對于工程進展情況應該及時向甲方匯報，使其及時交付相應的工程進度款項、以便更好地進行物資采購等工程管理。4安全管理石油為易燃易爆物，石油工程項目的特點，決定了某些工程是在邊施工邊投產的情況下進行，某些工程是在現有設備運行的情況下進行改造維修，施工常處于危險狀態，一旦發生事故就會釀成非常嚴重的后果，施工地點一般在野外進行，流動性大，環境艱苦，并且是多工種協同作業。這種作業環境大大增加了石油工程項目施工的危險性。除此之外，石油工程施工工藝的復雜性、設備的多樣性，都是影響安全的重要因素。由于石油行業的特殊性，其工程項目的安全問題不管是對企業還是對個人來說都是非常重要的。企業要做好工程項目的安全管理工作，要提高所有項目管理人員和施工人員的安全意識，并對其進行工作技能的培訓教育，同時嚴格執行各項施工管理規定，進行標準化管理和施工。只有有了安全意識并掌握專業技能，按規章制度辦事，才能從根本上避免事故的發生。加強安全管理，不僅能避免人員的傷亡，還能減少企業財產的損失。

二、結語

成本管理、質量管理、進度管理和安全管理是石油工程項目管理的主體。這四個方面的管理相輔相成，缺一不可，只要一個出現問題，都會影響到工程項目的整體。工程項目管理不是一時的，它是貫穿于整個項目進行過程中的，囊括了與工程有關的方方面面。只有做好這四方面的工作，才能使工程項目緊張有序的進行，最終達到為石油企業創造經濟價值的總目標。

作者：董俊樂單位：中國石油華北油田分公司第三采油廠綜合計劃科

第6篇：工程項目管理優勢范文

關鍵詞：電力工程；施工項目

Abstract: The construction project management of electric power engineering is an important part of the process of power engineering construction, it is directly related to the quality of the construction project, and the construction quality is an important guarantee for the survival and development of enterprises, so do the work of construction project management important significance for enterprises. This paper introduces the main contents of the project management work of power engineering construction, and some suggestions on how to strengthen the cost management, and quality management work.

Keywords: electric power engineering construction projects;

中圖分類號：TU71

一、施工管理的目的

施工管理的目的。輸電線路施工管理的目的在于以下幾個方面：①確保工程安全；②確保工程質量；③提高效率縮短工期：④投資控制。工程施工管理的目標應當全面貫徹“節約投資、提高效益”的原則。

二、施工管理的主要內容。

1.認真組織圖紙會審和技術交底。設計圖紙是工程建設施工的具體依據。在開工前，建設單位應組織設計、監理、施工等各參建單位認真地進行圖紙會審。使各方掌握圖紙的設計意圖、工藝流程、施工方法及工程質量要求，及時發現問題和提出建議，使圖紙上的問題在施工之前糾正補充。圖紙會審要抓住重點，首先看設計是否滿足使用要求；其次是結構選型及設計方案是否經濟合理和施工現場能否滿足施工需要。

2.嚴格審查施工組織設計和施工方案。施工組織設計是指導施工全過程的技術文件，是施工圖實施的具體措施。它通過對施工準備、施工組織、施工技術、施工經濟等進行全面、嚴密的組織計劃，指導施工活動，從而達到加快施工進度、縮短施工周期、降低損耗、節約投資、提高經濟效益，最終實現基本建設投資效果的目的。

3.加強施工技術管理。施工技術管理應始終貫穿于工程施工到投產的全過程。在整個過程中，其質量和具體做法都要按照一定的規范、規程所規定的標準來要求和衡量，以確保工程質量。施工管理人員必須認真學習，熟練掌握，嚴格執行。

4.安全管理。建設單位應當充分認識到不安全因素會對工程本身帶來難以估計的影響和危害。在施工管理中重視安全管理、加強安全管理。除施工作業必須遵照一定的規程之外，還有環境、交通、防火、防盜、材料堆放、電氣設施和使用的防護。

5.施工現場管理。施工現場管理應將工程的主要部位、主要結構和隱蔽工程納入重點管理內容，對其工程質量進行全面、全過程的檢查。施工現場管理還應對現場建筑材料、施工工藝、技術措施、操作規程等方面進行全面檢查；同時還須做到安全、文明、環保施工。

三、如何加強項目管理工作中的成本管理和質量管理

1．成本管理

現階段的電力市場競爭十分激烈， 企業想要生存和發展，就必須在向業主提供質優價廉工期短的產品的同時為企業實現最大的經濟效益。在價格相同的情況下， 誰的成本低， 誰就獲得了生存的條件。 為了實現控制成本、 增加效益的目的， 在進行項目成本管理的過程中，應注意以下幾方面內容：

（1）由于成本管理工作是由項目經理部的全體人員共同完成的，為了提升工作質量， 在管理人員的選擇上要堅持“少而精” 的原則， 并對工作期限進行合理的安排。同時，要將管理責任落實到專人， 并用統一的要求來指導和約束個人行為，使全體成員在追求成本目標以及為實現這一目標而采取的方式上達成一致，從而確保各項工作均能順利進行。另外， 還要執行合理的獎懲措施， 以便激發管理人員的工作熱情， 使降低項目成本成為每一個人的自覺行動， 最終形成一個分工明確、 責任到位的成本管理體系。

（2）對于施工隊的管理是項目成本管理工作的首要內容， 因此，管理人員要積極與施工隊進行溝通， 使其明確應達到的成本指標， 同時定期組織財務人員對其施工狀況進行成本分析，低于計劃要求的要給予相應的獎勵， 超支的要進行處罰， 以此促使施工隊增加效率、減少開支，從而達到降低成本的目的。

（3）材料費在項目成本中占有相當大的比重， 所以材料的采購工作應盡量以招標的方式進行，并堵住關系網，避免不必要的資金流失。 同時還要做好材料的復查工作， 避免材料供應商為謀取私利而以次充好。 由于在工程建設過程中不可避免的會進行分包， 因此還要建立嚴格的分包商選擇制度， 以便與那些社會信譽好、 技術水平高的承包商進行合作。

（4）施工索賠是項目成本管理工作中的重要內容， 也是提高企業效益的正當方式， 所以， 當施工企業發現索賠機會后應立即以書面形式將自己的索賠意向通知業主單位， 這是進行索賠的第一步， 也是索賠工作應遵守的基本條件。一般來說， 索賠能否成功在很大程度取決于施工企業能否提供強有力的證明材料以及能否做出合理合法的解釋，所以項目管理部門必須要做好相關合同及文件尤其是施工圖紙和財務報表的整理和保存工作，以便在進行索賠工作時提供必要的法律依據。

2.質量管理

質量關系到企業的生存和發展，良好的質量既是企業參與市場競爭的有力手段， 也是企業獲得合同、 占領市場的根本保證。電力工程的產品是各種電力設施，而任何一個電力設施的投資者都會選擇一支技術高、 作風硬、 工藝精湛的施工隊伍來確保自身的經濟利益，因此施工單位必須加強質量管理， 提高自身技術水平， 以便在越來越激烈的市場競爭中處于不敗之地。

（1）要樹立 “爭創精品工程” 的觀念， 使每一個工程的參與者明確工程質量與企業發展和個人利益之間的關系，促使他們更好的完成各自的管理和施工任務。 同時，項目部還應制定出合理可行的質量管理制度， 以便使質量管理人員的日常工作有據可循。另外， 質量管理部門要組織技術人員對經常出現的質量通病進行統計，以便施工人員可以進行有效事前控制。

（2）做好對施工圖紙的審核工作，對于存在的問題以及與施工現場的實際情況不符的設計應與設計單位及時的溝通解決，確保將設計缺陷消滅在施工之前。同時， 要制定嚴格的原材料質檢制度，對于不符合設計要求的原材料一律禁止進場，避免因原材料質量問題而造成返工或工程質量事故。

（3）編制合理可行的施工方案和作業指導書，做好技術交底工作，對于關鍵工序要落實責任到專人。同時， 定期組織施工人員進行有關質量知識和施工技術的培訓，使其嚴格按照質量標準和技術要求進行施工，從而提高施工質量。

（4）要建立完善的質量獎懲制度，對于施工質量優良的人員和施工隊要給予相應的獎勵，對于存在嚴重施工問題的要進行曝光、 批評和經濟處罰， 情節嚴重的要追究其法律責任。

四、結束語

總之，電力工程施工項目管理是一項復雜的工作，電力施工企業項目管理涉及到項目可行性研究、 招投標管理、 項目合同管理、 成本管理、 安全管理和質量管理等多方面內容， 貫穿于整個項目建設施工的全過程，對于工程建設項目能否順利實施起著關鍵性作用。因此要制定符合本項目的管理方法和嚴謹有效的切實可行的規章制度，并切實貫徹執行，才能促進電力施工企業的發展，創出企業的品牌，使企業立于不敗之地。

參考文獻：

第7篇：工程項目管理優勢范文

關鍵詞：建筑工程；施工項目；管理；措施

中圖分類號：TU761文獻標識碼： A 文章編號：

項目管理是施工企業其他各項基礎管理工作的出發點和落腳點， 是建筑施工企業經濟效益和社會效益的源泉。項目施工水平的高低、施工質量的優劣、文明施工的好差， 與項目管理有直接的關系， 所以，建筑企業應把項目管理作為企業管理的重中之重。

一、建筑工程施工項目管理的內容和特點

項目生產要素的管理，主要包括以下的四個方面的內容：

第一，優化配置生產要素，即根據施工需要，適時、適量的投入生產要素。

第二，優化組合生產要素，即指在施工過程中，投入施工的生產要素應適當搭配，讓其發揮最大的效能。

第三，動態管理生產要素。只有在項目管理中運用動態管理的方式才可以保證生產要素的優化配置與組合的實現。所謂動態管理生產要素，指的是依照項目的內在規律要求，對生產要素進行有效的計劃、協調、組織和調整。

第四，高效合理利用資源，以達到項目管理效益的提高。作為項目管理而言，它是一個整體，其主要包括三個方面的分系統，分別為技術分系統、社會分系統、經濟分系統。它們三個系統分別反映了項目管理的一個側面，但這三者之間又是相互作用、相互影響的。

1、技術系統

作為施工項目的管理，在擁有先進的技術系統，因在要在規定時間內高質量的完成工程目標，就要有先進的技術系統做為依托，才能保證工程的順利完成。所以，從這個層面上來說，技術系統在三個分系統中處于核心地位。

2、社會系統

因為施工項目歸根結底最后還是由人來操作完成的，因而必然在社會系統中完成。經理作為施工項目的第一負責人，他要協調各種關系以保證工程的正常完成，因而也就要求項目經理具有較高的綜合素質———較高的政治素質、較高的領導組織能力、全面的施工技術知識。只有在這樣的氛圍中，施工人員才會充分的發揮自己的能動性，這也是保證工程進度和質量的關鍵。

3、經濟系統

在項目管理系統中，經濟系統占據著十分重要的地位。因為工程項目管理就是對項目施工過程中的資金投入進行合理的規劃、計算。通過這種經濟系統使項目可以實現獲得經濟效益的既定目標。作為經濟系統并不是獨立存在而發生的，其存在總是伴隨著技術系統和社會系統。經濟系統主要涉及投入和產出，施工的每個環節都不可避免的要通過資金投入、合理的成本管理，并對每個生產要素進行合理配制，只有這樣，才有可能實現低投入、高產出。

二、建筑工程施工項目管理的措施

1、建筑工程項目施工進度管理控制

對建筑工程項目施工進度產生影響的因素較多，涵蓋外因與內因等，例如施工方因素、環境天氣因素、設計因素等，為確保建筑工程項目合理按照施工進度開展，我們應采取有效的控制管理措施。首先我們應合理編制施工進度計劃，確保其切實可行，包含一定的前瞻性與預見性，并能夠充分考慮人為因素與天氣因素，令計劃施工進度有效符合實施條件的變化。同時我們應在熟悉與了解工程施工圖紙基礎上，展開編制工作，為促進安裝與土建工程的有效配合，我們可聘請安裝人員參與編制進度計劃，依據相應計劃具體進行人數配置、合理選擇設備機械與周轉材料，進而令建筑工程施工進度得到良好的保障。為令建筑工程規范有序，建設方對每一項合同要求應嚴格執行，按照其規定進行工程進度款的及時支付進而確保良好的建筑工程建設進度，同時施工方也應由合同規范要求保證建筑工程施工質量及建設進度。在實施建筑工程施工建設進程中，其完成工程的實際時間通常與計劃安排包含一定出入，遇到該類情況我們應依據具體差異變化，在保持不對工程總體計劃進度影響的前提下及時、合理的調整與修正建筑工程進度計劃，進而通過動態控制優化施工建設效果。

2、建筑項目工程施工成本的科學控制

為有效控制建筑項目工程施工建設成本，我們應通過良好的組織措施實施，令各部門相互協調、全面合作，項目經理應全面組織監督成本管理具體工作，及時分析與掌握工程具體盈虧狀況并采取有效適應性解決措施。建筑工程相關技術部門是負責整體項目工程進度與施工技術機構，因此其應在確保如期完工、優質施工質量的基礎上盡可能應用現代化先進技術，進而控制工程建設成本。同時主管合同實施經營部門應全面負責工程項目進度款的催款與申報工作，合理處理相關賠償問題，注重預算合同管理的強化，進而提升建筑工程總體預算收入。建筑工程財務部門負責整體項目的財務管理工作，其應及時動態的對工程項目收支財務狀況進行細化分析，并對資金款項進行合理調度。同時項目經理部門的他類班組、機構應精心組織并做到盡職盡責的合理節支增收。在建筑工程技術管理措施層面施工方案應涵蓋施工方式的確定、安排施工順序、選擇施工機具與組織流水施工等內容，通過方案的合理選擇有效降低施工建設成本，確保工程進度的順利進行。為降低施工進程消耗、有效提升施工效率，我們在施工實際進程中應科學采用新工藝、新技術與新材料措施，嚴格實施質量把關，提升質量標準要求，抑制不良返工現象，有效縮短驗收工程時間并顯著節約相關費用開支。

3、建筑項目工程質量管理的策略

為全面提升工程質量管理水平，我們應從建筑工程項目的事前、事中與事后全過程制定優化管理策略，在事前控制階段我們應全面掌握熟悉總包與分包合同，明晰相關質量要求，熟悉施工圖集與圖紙，準確掌握施工評定規范標準。再者我們應做好會審圖紙工作，對圖紙包含的疑問應及時提出并全面記錄會審，針對各工序制定完善的控制質量計劃，并設置管理質量點，確保責任落實到位。事中控制階段我們應認真對待每道工序，如果無法較好預測工程施工存在的質量問題并在事前進行有效控制，我們則應在事中實施有效控制，避免不良質量問題繼續擴大，造成無法挽回的重大經濟損失。管理中我們應將各類造成工序質量影響的因素均引入管理狀態中，及時審核統計質量相關資料與控制質量圖表。事后控制階段我們應完善驗收檢查，對不符合相應合同要求與質量標準的工程應不予審核通過，并應責令相應部門及時整改，盡早通過驗收審查。

4、重視施工安全控制

安全生產對于施工項目管理而言一方面確保了建設的穩定性，另一方面也是確保工程進度的關鍵。為了解決施工安全控制的問題，施工項目管理必須要做到：第一，增強管理意識，從企業領導開始建立起全員生產安全網絡，從制度建設、全面宣傳到現場實際監督必須做到全面安全網絡建設，并隨時以預防為主，設立更為穩定化的安全施工氛圍。第二，要建立專門的安全施工領導管理小組，并設立專門的現場安全控制人員。在施工項目部設立現場安全部門經理，經理以下應該分設安全主管和健康主管，安全主管主要是針對現場施工安全進行控制協調；健康主管主要是針對施工環境對工人的健康安全影響進行控制協調。第三，要保證對危險源的識別和控制，對危險源進行準確及時地識別，做到事先做好準備，然后才能進行有效的控制。

綜上所述，我國建筑工程項目管理工作應該明確問題，找準切入點，有根有據地開展全面管理工作，從進度管理、成本管理、施工質量管理、安全生產管理三大方面進行全面的實效控制。

參考文獻：

第8篇：工程項目管理優勢范文

關鍵詞：海洋石油工程；成本管理；探析

經過深入的調查研究發現，雖然石油資源供求關系仍然是影響國際原油市場價格漲跌的關鍵因素。但是，由于歐佩克等產油國采取的減產措施主要針對的是供給側方面的調整，而無法達到有效控制國際原油市場需求的目的。沙特阿拉伯等歐佩克成員國主要是通過壓低原油價格的方式達到刺激世界經濟增長，提升國際市場原油需求的目的。我國海洋石油工程公司的項目管理水平與世界先進管理水平之間存在的差距，則成了影響我國海洋石油工程公司市場競爭力有效提升的關鍵因素。

一、海洋石油生產成本管理的意義

近些年，海洋資源開發力度不斷增強，航洋工程逐漸向深海以及國際市場跟進。因此，對于航洋工程而言，增強海工在本行業競爭力、提高總承包能力的角度，或者是站在投標的角度，抑或是站在成本控制經濟效益，及國際化的角度。海洋石油成本管理意義都十分重大。針對海洋石油生產管理成本分析的意義主要體現在以下幾方面。首先，深入分析和研究海洋石油生產成本，有助于企業及時的發現和解決成本管理過程中存在的問題，并以此為基礎制定切實可行的解決方案，促進海洋石油生產成本管理效率的有效提升，確保海洋石油生產開發的順利進行。其次，海洋石油生產成本管理的分析和研究，為海洋石油生產經營模式的改革與創新指明了方向。

二、海洋石油生產成本管理目標分析

海洋石油公司在進行海洋石油生產成本管理工作分析前，必須先要明確海洋石油生產成本管理的基本目標。這里所說的基本目標就是海洋石油工程企業采取一系列的生產經營方案，降低海洋石油生產成本，確保成本管理目標始終保持在穩定的狀態下，為海洋石油生產的正常穩定進行奠定堅實的基礎。另外，海洋石油工程企業在制定成本控制目標時，必須確保其符合企業實際發展的需求。所以，作為海洋石油工程企業而言，必須嚴格地按照企業發展的實際情況和需求，制定切實可行的海洋石油生產成本管理目標，才能在促進海洋石油生產管理與經營效益穩步提升的同時，實現企業快速發展的目標。

三、海洋石油生產成本管理的關鍵點分析

（一）海洋石油生產預算管理關鍵點

石油工程企業必須把握海洋石油生產成本管理基本內容，制定符合企業發展需求的成本管理措施，解決海洋石油生產成本管理過程中所面臨的問題。首先，加強海洋石油生產預算管理工作的力度。企業在開展預算工作時，必須對海洋石油生產所面臨的實際情況予以充分的重視，確保預算的科學性與合理性。其次，嚴格按照要求落實預算結果。海洋石油工程企業必須根據實踐檢驗的結果進行的價值反饋為基礎，實現高效管理海洋石油生產預算的目標。

（二）海洋石油生產工作效率關鍵點

海洋石油工程公司的管理能力與經營方式是決定海洋石油生產工作效率高低的關鍵因素。假如海洋石油生產管理人員采用的管理方式符合現代石油生產的規律，那么對于海洋石油生產效率的提升則有著積極的促進作用，反之，如果海洋石油生產管理人員采用的管理方式不符合現代石油生產規律的話，那么必然會因為工人生產積極性不高，而影響到石油生產效率的提升。因此，海洋石油工程公司必須制定科學合理的管理方式，才能在有效降低石油生產成本的同時，促進海洋石油生產工作效率和質量的穩步提升。

四、優化海洋石油生產成本管理策略

（一）優化管理人才，提升管理意識

石油生產企業的各個部門不僅是生產成本發生的主要組成部分，而且是企業成本管理控制的關鍵點。在開展海洋石油成本管理工作時，企業可以通過大力引進生產生本項目管理人才的方式，促進石油項目管理工作效率和質量的提升，從而達到有效降低海洋石油生產管理成本的目的。另外，作為海洋石油生產成本管理人員而言，必須在具備先進生產與經營理念的基礎上，促進自身成本意識的穩步提升，才能在確保海洋石油生產資金合理使用的基礎上，達到優化企業生產資金配置的目的。這就說明了，海洋石油生產成本管理人員自身費用意識的不斷提高，對于海洋石油生產的發展與建設，以及海洋石油生產成本管理效率的提升都有著積極的促進作用。

（二）項目贏得值管理的優化

項目贏得值管理是體現和衡量工程項目進度以及成本控制狀況最有效的方法之一。海洋石油工程投入的資金所轉化的工程成果是最完整且有效的監控工程項目的指標和方法。因此，海洋石油工程企業必須采取積極有效的措施，促進贏得值管理工作效率的穩步提升，才能達到促進海洋石油生產成本管理效率不斷提升的目的。這些都進一步說明了，項目贏得值管理力度的加強，是降低海洋石油生產成本最直接且有效的方法。

第9篇：工程項目管理優勢范文

關鍵詞：工程項目；石油；施工現場管理

引言

我國在發展過程中，石油發揮了非常重要的作用。因此，在開展石油工程項目時，需要充分重視施工現場管理工作，制定完善的施工現場管理制度、加大員工培訓和選拔力度。逐漸完善施工現場管理工作中存在的不足情況，從而全面提升石油工程施工質量。

1分析石油工程項目施工現場具備的性質

首先，石油工程項目施工條件和指標比較高。由于石油具備特殊性質，在開展工程項目時，有著更高作業標準要求。施工現場需要全面考慮每個施工環節存在的危險，根據實際情況制定完善的防范措施，避免生產時存在安全隱患，同時可以防止施工中存在資源浪費現象。其次，石油工程項目投入資金大。隨著我國經濟水平不斷提升，逐漸擴大我國石油工程項目規模，為了確保施工質量，需要引進先進的施工設備以及更多優秀專業人才，企業還應綜合考慮施工中氣候因素。這些情況都會增加施工成本，因此需要制定完善的施工管理措施，可以實際解決這些問題。此外，石油工程項目管理難度較大。隨著科學技術的快速發展，石油工程行業出現很多的新材料、新施工技術和設施，加大了施工現場管理難度。為了更好的開展施工作業，對工作人員的執行能力以及專業水平提出更高要求。

2當前石油工程項目施工現場管理中不足

2.1沒有制定完善的施工現場管理制度

當前我國很多石油工程項目施工現場在開展管理工作時，缺乏完整的、全面的施工管理制度。在進行管理時存在混亂局面，直接影響了現場管理效果。由于缺乏完善的施工管理制度，導致管理工作缺乏規范性以及科學性，施工人員在作業過程中少了約束性和監督力度，降低了施工人員工作熱情，對石油工程項目整體質量造成影響。由于不規范和不完善的石油工程項目管理制度，一旦施工現場發生安全事故情況，找不到有關負責人，常常存在互相推諉情況，不能保障施工人員自身基本權益。

2.2施工管理人員沒有充分認知管理工作

隨著我國經濟的快速發展，我國石油工程項目數量逐漸增多，但工程質量和施工安全事故問題也逐漸增長。施工中存在的問題，與施工管理人員沒有充分認知施工管理工作的重要性有著很大關系。施工管理人員由于不夠重視施工管理工作，導致很多施工管理措施不能全面落實和貫徹，最終導致施工過程中出現很多安全事故以及施工質量問題。

2.3施工管理人員自身專業水平有待提高

作為一名合格施工管理人員，需要加強監督和管理石油工程施工質量，全面了解施工過程中存在的問題并加強管理，確保施工人員生產安全。但是，由于石油工程項目存在很大的人員流動性，很多施工管理人員是從施工人員當中進行選拔，不能很好保證施工管理人員的職業道德素養以及專業技術能力，導致管理人員在開展施工現場管理時容易存在一些工作上的失誤，可能引發施工安全事故。

3分析石油工程項目施工現場管理工作相關措施

3.1構建完善的石油工程項目施工現場管理機制

制定完善施工管理制度，規范石油工程項目施工操作要求，確保施工進度和質量，有利于推動行業的健康發展。管理部門應嚴格評定施工人員自身專業能力以及嚴格控制施工材料，通過全面進行考察，避免施工現場存在施工質量問題。應嚴格檢查施工現場，提高管理人員責任心，明確自身職責，及時消除施工中存在的安全隱患。構建完善施工現場管理制度，加強施工人員的安全生產意識。根據施工現場的實際情況，制定相應的施工獎懲制度，如果出現施工問題時及時實施相應施工措施。對施工人員操作行為進行約束，嚴格控制施工生產安全。

3.2注重施工管理人員的培訓和選拔力度

構建安全、高效、優質的石油工程項目，需要施工人員和管理人員進行有效配合，逐漸優化施工操作內容，有利于順利開展石油工程項目。施工人員的操作行為，直接影響了石油工程項目整體施工質量。然而，如果施工過程中缺乏有效的施工管理，猶如一盤散沙，在開展施工項目時會存在很多的施工安全隱患和紕漏情況。因此，在開展施工項目時，需要充分重視施工管理工作，應全面加強施工管理人員自身專業水平，有利于保障施工項目可以有序開展。施工企業需要逐漸完善施工管理人員的培訓和選拔機制，可以培養更多的優質施工管理人員。在選拔過程中，需要對候選的施工管理人員的自身專業水平進行全面考核，管理人員應有專業管理資格證書。同時需要候選施工管理人員，對分配施工人員施工技術以及選擇施工材料是否有獨特的管理見解。此外，施工企業需要開展系統性的專業培訓，針對施工管理人員以及施工人員，開展相應的專業培訓工作，不斷豐富自身專業知識儲備、管理水平以及施工水平。

3.3施工管理人員應全面意識到施工現場管理工作的意義

在開展石油工程項目時，充分重視施工現場管理工作，根據施工現場的實際情況，采用科學、合理管理手段，逐漸規范施工操作流程，提高管理責任心，可以有效提升工程施工效率和質量。為了全面提升施工現場管理力度，工作人員需要充分意識到施工現場開展管理工作具備的意義。充分重視施工管理工作，能夠在很大程度上提高石油工程整體施工質量，確保施工進程，短時間、高質量開展石油工程項目。施工企業需要加大宣傳施工管理工作的重要性，施工項目有關負責人應做好相互配合工作，同時采用層層傳遞的方式，逐級宣傳施工現場管理工作的重要性，提升工作人員的生產安全意識，可以充分發揮管理作用。通過開展完善的施工現場管理工作，使工作人員明確自己身上的責任，不斷優化施工條件。

4石油工程項目施工現場管理幾點建議

4.1構建第三方石油工程項目施工現場管理服務機構

在開展施工項目時，如果施工企業負責施工現場管理工作時，常常會存在互相推諉、扯皮情況。一旦施工中出現問題時，會出現無人負責現象。為了有效規避存在的這種情況，應聘請專業、專門的施工現場管理服務機構，專業財務人員、專業施工管理資格、法律人員以及施工現場管理資格人員共同組成。獨立的服務管理機構，可以避免在開展施工現場管理工作時存在一些因素干擾情況。采用第三方的模式，會有更多的精力開展施工現場管理工作。

4.2構建施工現場風險機制

由于石油工程項目資金投入大，在開展施工項目時存在資金回籠比較慢情況。因此需要完善預測施工資金風險工作，有效降低施工風險。隨著我國科學技術的快速發展，企業合理應用數據軟件，全面分析施工過程中存在的風險因素，根據風險因素制定完善的預防措施，避免施工過程中出現施工問題。此外，應和保險公司加強合作，構建完善的施工風險保障金，有利于緩解石油工程項目存在的風險壓力。