制造成本管理解決方案精選(九篇)

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第1篇：制造成本管理解決方案范文

作業(yè)成本管理（Activity-BasedCostManagement，AB-CM)是在作業(yè)成本計(jì)算（ActkityrBasedCostingABC)的基礎(chǔ)上于20世紀(jì)80年展起來的，其最初目的是試圖克服傳統(tǒng)成本計(jì)算對(duì)成本的扭曲，為企業(yè)的成本管理提供準(zhǔn)確的信息基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)來說，降低成本是實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要工具，作業(yè)成本管理已經(jīng)成為現(xiàn)代成本管理的一個(gè)重要的管理手段。作業(yè)管理（特別是ABC)理論界和實(shí)務(wù)界的研究主要針對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部的成本計(jì)算和管理，但隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈、IT技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)環(huán)境的變化，出現(xiàn)了敏捷制造(AgileManufacturingAM)和柔性化生產(chǎn)，客戶的需求多元化、個(gè)性化，快速、及時(shí)地滿足客戶的需求是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式之一，它需要企業(yè)與上游供應(yīng)商和下游客戶密切協(xié)作，降低整個(gè)供需鏈的成本，使客戶以較小的成本獲得較大價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，企業(yè)的成本管理已經(jīng)跨越了企業(yè)的邊界，延伸到整個(gè)供需鏈中，傳統(tǒng)的關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本管理也需要延伸其成本管理范圍到整個(gè)供需鏈，沿著價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，刪除不增值的作業(yè)，降低供需鏈總成本。供需鏈成本觀認(rèn)為，ABC越過了單個(gè)企業(yè)的限制，試圖分配多企業(yè)的成本到整個(gè)供需鏈的作業(yè)上，但是，面向整個(gè)供需鏈的作業(yè)成本管理研究文獻(xiàn)尚很少，本文從供需鏈的角度，對(duì)供需鏈作業(yè)成本管理的特征、應(yīng)用現(xiàn)狀、組織框架和實(shí)施步驟進(jìn)行了研究。

1作業(yè)成本計(jì)算和作業(yè)成本管理

作業(yè)，按照詹姆斯。A。布林遜(JamesA.Brimsm)的解釋，是企業(yè)為提供一定量的產(chǎn)品或勞務(wù)所消耗的人力、技術(shù)、原材料、方法和環(huán)境的集合。根據(jù)國(guó)際高級(jí)制造商協(xié)會(huì)(ConsortiumforAdvancedManufactures-liiterna-tionalCAM一I)的定義，作業(yè)成本計(jì)算(ActivityrBasedCostingABC)是計(jì)量成本對(duì)象、作業(yè)、資源成本和業(yè)績(jī)的工具。資源被分配到作業(yè)，然后作業(yè)被分配到耗用作業(yè)的成本對(duì)象上，作業(yè)成本計(jì)算與作業(yè)成本動(dòng)因有關(guān)。同時(shí)，CAM-I繪制了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本管理框架圖(通常被稱為CAM-I十字架圖）對(duì)其進(jìn)行描述（如圖1)圖中垂直部分的“成本分配觀”強(qiáng)調(diào)成本的分配——從資源到作業(yè)再到成本對(duì)象，它是作業(yè)成本計(jì)算的過程，解釋了什么應(yīng)計(jì)入成本；圖中水平部分的“成本過程觀”著重解決確定引起作業(yè)成本發(fā)生的因素，解釋為什么應(yīng)計(jì)入成本，什么導(dǎo)致了成本的發(fā)生。交叉點(diǎn)中的工作作業(yè)是報(bào)告各過程成本和各成本對(duì)象成本（包括人或物）的核心。工作作業(yè)是由一系列作業(yè)構(gòu)成的作業(yè)鏈，一切價(jià)值都由作業(yè)鏈創(chuàng)造。

“成本分配觀”體現(xiàn)了ABC的計(jì)算過程，依據(jù)成本對(duì)象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源的思想，先將資源的成本依據(jù)資源動(dòng)因分配到作業(yè)，再將作業(yè)的成本依據(jù)成本因分配到成本對(duì)象中?！俺杀痉峙溆^”（ABC)的成本分配與傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)的分配有所不同，ABC的理想境界是不要分配，認(rèn)為：“所有的成本都應(yīng)有直接歸屬對(duì)象，但隨著技術(shù)的發(fā)展，更多的成本變成間接成本了。ABC成了找出作業(yè)成本直接歸屬的替代品，而這些成本習(xí)慣上是不追蹤到成本對(duì)象的。ABC取代了傳統(tǒng)的、扭曲的分配費(fèi)用的實(shí)務(wù)，分配只是不得已而為之”。

作業(yè)成本管理（Activity-BasedCostManagementAB-CM)是作業(yè)管理下的成本管理方式，它著眼于作業(yè)，以ABC為核心，進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)預(yù)算等活動(dòng)，形成企業(yè)更大范圍的管理——作業(yè)管理，為企業(yè)實(shí)施過程再造、標(biāo)桿比較、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等作業(yè)活動(dòng)提供成本信息。CAM-I十字架圖中水平部分體現(xiàn)了“成本過程觀”（AB-CMhABCM使用ABC信息，其目的不僅要使提供的產(chǎn)品或服務(wù)合理化，更重要的是，通過改變作業(yè)與工序認(rèn)清提高生產(chǎn)力的機(jī)會(huì)出現(xiàn)在哪里。作業(yè)管理（Activity—BasedManagementABM)強(qiáng)調(diào)對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理，作為不斷提高顧客價(jià)值和企業(yè)利潤(rùn)的一種手段的管理方法。

可見，ABC是對(duì)企業(yè)成本對(duì)象的確認(rèn)和計(jì)量，是ABCM的核心，是實(shí)現(xiàn)ABM的基礎(chǔ)；ABCM是ABM的成本管理方式。

2 供需鏈作業(yè)成本管理、特征、應(yīng)用現(xiàn)狀及實(shí)施意義

2.1供需鏈作業(yè)成本管理

ABCM起源于制造企業(yè)，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部引起產(chǎn)品成本發(fā)生的作業(yè)進(jìn)行管理，其核心是ABG關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的間接費(fèi)用如何合理分配到成本計(jì)算對(duì)象——產(chǎn)品中去，從而更精確地計(jì)算產(chǎn)品的成本。但是，隨著社會(huì)環(huán)境的變化和IT技術(shù)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，出現(xiàn)了敏捷制造和柔性化生產(chǎn)，客戶的需求多元化、個(gè)性化，快速、及時(shí)地滿足客戶的需求是企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式之一。作業(yè)不僅僅是企業(yè)內(nèi)部為生產(chǎn)產(chǎn)品的作業(yè)鏈中的作業(yè)，客戶和供應(yīng)商的行為也對(duì)內(nèi)外部的作業(yè)提出了新的要求，例如，為了滿足客戶個(gè)性化的需求，企業(yè)需要調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、裝配作業(yè)以及外部的分銷、運(yùn)輸?shù)茸鳂I(yè)，這必然導(dǎo)致ABCM貫穿在客戶價(jià)值產(chǎn)生的整個(gè)供需鏈過程中，這種面向滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值而對(duì)整個(gè)供需鏈上作業(yè)的成本進(jìn)行管理就是供需鏈作業(yè)成本管理(Activity-BasedCostMan?agementinSupplyChainsABCM-SC)ABCM-SC是面向客戶服務(wù)的成本（CostTo-ServeCIS)管理，其核心仍然是ABC，但它與傳統(tǒng)的ABCM有著較大的不同：

(1) 應(yīng)用領(lǐng)域不同。ABCM應(yīng)用于所有企業(yè)，特別是在制造企業(yè)；而ABCM-SC是應(yīng)用于所有企業(yè)的供需鏈決策。

(2) 視角不同。ABCM是站在企業(yè)內(nèi)部的成本視角，是面向成本的；而ABCM-SC是站在整個(gè)供需鏈成本的視角（包括內(nèi)部的成本和外部的成本）是面向客戶服務(wù)的。

(3) 主要職能不同。ABCM的職能主要是成本分配和預(yù)算；ABCM-SC的職能主要是客戶的盈利能力分析?？蛻舻挠芰Γ–ustomerProGtaMity)是凈收入（客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)）減去直接成本和間接成本（客戶價(jià)值犧牲）后的余額。

(4) 管理的角色不同。ABCM是會(huì)計(jì)和戰(zhàn)略決策支持工具；而ABCM-SC是物流、供需鏈管理和戰(zhàn)略決策的支持工具

(5) 應(yīng)用者不同。ABCM主要的應(yīng)用者是財(cái)務(wù)和生產(chǎn)部門以及企業(yè)的高級(jí)管理者；而ABCM-SC主要是生產(chǎn)和物流部門以及企業(yè)的高級(jí)管理者。

(6) 方法不同。ABCM的方法主要是作業(yè)分析；而ABCM-SC采用的方法是作業(yè)分析和約束理論，消除“瓶頸”，提高整體效益。

(7) 關(guān)鍵變量不同。ABCM的關(guān)鍵變量是成本動(dòng)因；而ABCM-SC關(guān)鍵變量除了成本動(dòng)因外，還有非財(cái)務(wù)信息，如質(zhì)量、交貨期等等。

(8) 需要的信息不同。ABCM需要的信息主要來源于總分類賬；而ABCM-SC需要的信息除了來源于總分類賬外，還有一些交易信息等。

2.2供需鏈作業(yè)成本管理的特征

供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)擴(kuò)大了成本對(duì)象和成本構(gòu)成的范圍，成本對(duì)象不僅包括企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，還包括客戶或分銷渠道等；成本構(gòu)成不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的制造成本，還包括分銷、售后服務(wù)等發(fā)生的成本。因此，與ABCM相比呈現(xiàn)出一些新的特征：

1. 是面向產(chǎn)品、客戶服務(wù)全過程的成本分析

供需鏈的“成本過程觀”（ABCM-SC)，從供需鏈的角度看，是從供應(yīng)商到產(chǎn)品（服務(wù))，再到客戶，它是一個(gè)價(jià)值的增值過程，需要通過一系列的作業(yè)來實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。它的成本可以利用過程價(jià)值分析（ProcessVaLueAnalysis)進(jìn)行分析和管理。過程價(jià)值分析包括三個(gè)方面：（1）動(dòng)因分析——尋求根本原因；（2)作業(yè)分析——識(shí)別和評(píng)估作業(yè)的增值性和增值程度；（3）作業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)量從效率、質(zhì)量和時(shí)間上對(duì)作業(yè)進(jìn)行評(píng)估，分析客戶的盈利能力。

2. 是需求拉動(dòng)型ABC

ABCM的成本是從資源推動(dòng)到成本對(duì)象，而ABCM-SC是需求拉動(dòng)型的，是從客戶消費(fèi)需求開始，探究哪一個(gè)是被消耗的主要作業(yè)且消耗了多少，客戶的需求是驅(qū)動(dòng)力。

3. 從三維視角對(duì)作業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)

ABCM中的作業(yè)分析注重增值作業(yè)和非增值作業(yè)的區(qū)分，努力刪除或減少不增值作業(yè)，進(jìn)而增加產(chǎn)品的價(jià)值；而ABCM-SC對(duì)作業(yè)的分析從單純注重增值或不增值的二分法，發(fā)展到了注重增值的程度（高、中、低、無增值）來自客戶眼里的價(jià)值創(chuàng)造和來自產(chǎn)品或過程視角的價(jià)值驅(qū)動(dòng)能力的三維視角對(duì)作業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2. 3供需鏈作業(yè)成本計(jì)算的應(yīng)用現(xiàn)狀

自20世紀(jì)80年代末以來，隨著生產(chǎn)技術(shù)水平的曰益提高，越來越多的企業(yè)考慮改革原有的成本系統(tǒng)，開始采用ABCM進(jìn)行企業(yè)的成本管理，并以ABC的應(yīng)用為核心，改革企業(yè)各方面的成本管理。為了提高競(jìng)爭(zhēng)能力與獲利能力，國(guó)外許多企業(yè)開始采用ABCM來獲得更加準(zhǔn)確的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)方面的信息。20世紀(jì)90年代至今，企業(yè)意識(shí)到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是供需鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的企業(yè)期望將ABC應(yīng)用于物流、客戶、分銷、市場(chǎng)營(yíng)銷等供需鏈領(lǐng)域，以產(chǎn)生類似于產(chǎn)品制造的效果，但效果并不理想。在中國(guó)只有很少部分企業(yè)實(shí)行了ABC制度，絕大多數(shù)企業(yè)仍停留在基于“數(shù)量基礎(chǔ)”的間接費(fèi)用分配，著眼于供需鏈的作業(yè)成本管理更是寥若晨星。國(guó)外能找到的統(tǒng)計(jì)資料是，根據(jù)英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(CharteredInstituteofManagementAccountants)1999年和美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)供應(yīng)鏈研究小組(OhioStateUniver^tys(()SU)SupplyChainResearchGroup)1998年分別對(duì)英美兩國(guó)應(yīng)用ABC的動(dòng)機(jī)進(jìn)行了調(diào)查，項(xiàng)目如表1所示。

從表中可以看出，實(shí)施ABC的主要目的是滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大，降低客戶的成本。同時(shí)OSU供應(yīng)鏈研究小組對(duì)將來的ABC的應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行了調(diào)查預(yù)測(cè)，ABC的應(yīng)用結(jié)果是物流作業(yè)占23%、客戶作業(yè)和分銷渠道各占16%、市場(chǎng)營(yíng)銷占14%、生產(chǎn)作業(yè)占13%、一般管理費(fèi)用占9%、制造成本占5%、其他占4%。

2.4實(shí)施供需鏈作業(yè)成本管理的意義

實(shí)施供需鏈作業(yè)成本管理的意義概括起來主要有兩點(diǎn)：（1)降低供需鏈總成本；（2)有助于做出正確決策。(3)可以增加供需鏈合作伙伴之間的合作和信任，降低供需鏈總成本供需鏈的本質(zhì)就是將各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行整合，因此，合作是供需鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，是供需鏈管理的核心。有合作的地方都需要信任，信任是合作的基礎(chǔ)。信任可以減少供需鏈的交易成本，可以提供供需鏈的快速反應(yīng)能力，也可以促進(jìn)供需鏈合作伙伴之間的合作。企業(yè)內(nèi)部的ABCM就是在各部門人員信任的前提下而運(yùn)行實(shí)施的，是在信任和合作基礎(chǔ)上進(jìn)行成本動(dòng)因分析和作業(yè)分析，進(jìn)而尋求控制和降低產(chǎn)品成本的解決方案。但是在供需鏈中，參與的企業(yè)均是獨(dú)立的利益主體，合作的難度超過了單個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作，因此信任、合作更加重要。通過ABC數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實(shí)施的供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)，各合作伙伴的管理者可以評(píng)估影響供需鏈成本及其結(jié)構(gòu)因素，彼此了解將要管理的成本的復(fù)雜性，當(dāng)所有的成員都能理解其他成員對(duì)其成本的影響時(shí)，就能一起更好地討論如何更好地合作，從而更有效地減少供需鏈作業(yè)成本。

(2)合理的供需鏈作業(yè)成本有助于企業(yè)的管理者作出正確的決策

供需鏈環(huán)境下的ABCM-SC注重對(duì)客戶需求、供需鏈中的成本動(dòng)因分析和作業(yè)分析，根據(jù)客戶愿意支付的價(jià)格提供相應(yīng)的成本構(gòu)成，在客戶滿意的情況下確保有所盈利，但需要準(zhǔn)確的成本信息為前提，而ABC就提供了準(zhǔn)確的成本信息，從而作出正確的決策。例如，通過降低服務(wù)水準(zhǔn)和價(jià)格而盈利——成本的降低要超過價(jià)格的降低，將一個(gè)不盈利的客戶服務(wù)轉(zhuǎn)移到盈利的服務(wù)，反之，這種成本和價(jià)格的平衡也可以走向另一方向，服務(wù)水平增加，但價(jià)格和收入增加更多也能增加利潤(rùn)。如圖2。

3 供需鏈作業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)組織框架和實(shí)施步驟

3. 1供需鏈作業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)組織框架

ABC認(rèn)為作業(yè)活動(dòng)與各產(chǎn)品之間明確的因果關(guān)系，是一種真正的直接成本計(jì)算方法，顯著提高了各種產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性，隨著產(chǎn)品差異性的擴(kuò)展和拓寬，ABC變得更加實(shí)用。同時(shí)ABC使得成本累積過程得到公正不偏的反映，為作出更優(yōu)的決策提供了基礎(chǔ)。在供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)中，其核心仍然是ABC，且ABC的基礎(chǔ)是與作業(yè)有因果關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)（如圖3)它會(huì)隨著客戶訂單要求以及作業(yè)成本動(dòng)因數(shù)量、次數(shù)和變化強(qiáng)度高低而起伏波動(dòng)?？蛻羰撬谐杀景l(fā)生的源泉，它有助于解釋成本發(fā)生的方式及原因。由于客戶是營(yíng)銷的對(duì)象，他們最終訂購(gòu)產(chǎn)品和服務(wù)，得到企業(yè)的產(chǎn)出（即最終的成本對(duì)象）對(duì)這些產(chǎn)出的需求反饋給企業(yè)，并引發(fā)對(duì)作業(yè)的需求，從而產(chǎn)生了加工成本（作業(yè)成本)，最終作業(yè)消耗資源。但是，不論何時(shí)分配成本到成本對(duì)象，網(wǎng)絡(luò)中的總成本都保持不變，他們僅僅是由一種形態(tài)轉(zhuǎn)變成另一種形態(tài)。

圖3供需鏈作業(yè)成本計(jì)算網(wǎng)絡(luò)借助于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的理念，將資源、工作作業(yè)和最終成本對(duì)象中包含的許多更小的“節(jié)點(diǎn)”以及他們之間的關(guān)系構(gòu)成了供需鏈作業(yè)成本計(jì)算網(wǎng)絡(luò)，它是供需鏈作業(yè)成本管理組織框架的核心，與對(duì)工作作業(yè)中的所有作業(yè)“節(jié)點(diǎn)”進(jìn)行的成本管理構(gòu)成了供需鏈作業(yè)成本管理的網(wǎng)絡(luò)組織框架。

正如圖3供需鏈作業(yè)成本計(jì)算網(wǎng)絡(luò)所示，資源成本由作業(yè)所消耗，作業(yè)被分解以反映資源消耗的差異性，這種差異性源于供應(yīng)商、產(chǎn)品、基礎(chǔ)服務(wù)、營(yíng)銷渠道和客戶對(duì)不同作業(yè)的需求。通過成本分配過程，作業(yè)成本動(dòng)因體現(xiàn)了是誰消耗以及消耗多少。輔助作業(yè)是企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)活動(dòng)。

作業(yè)成本最終按成本對(duì)象的不同重新歸集了。在整個(gè)供需鏈作業(yè)成本計(jì)算網(wǎng)絡(luò)中，成本分配的路徑真正反映了因果關(guān)系。成本分配的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)首先是重新累積各產(chǎn)品的成本，然后根據(jù)訂單大小進(jìn)一步將成本累積至顧客，成本分配的準(zhǔn)確性較高，便于計(jì)算每位顧客的盈利能力（CustomerPlofitability)，客戶的盈利能力指標(biāo)有助于企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、產(chǎn)品與顧客的合理化和根據(jù)需求情況與生產(chǎn)能力、人員和設(shè)備情況的配合作出正確的決策。

3. 2供需鏈作業(yè)成本管理的實(shí)施步驟

ABCM-SC的本質(zhì)是從產(chǎn)品或服務(wù)、客戶的視角對(duì)作業(yè)進(jìn)行分析，分析不增值作業(yè)和增值作業(yè)以及增值的程度，消除供需鏈上的“瓶頸”，提高整體效益，因此，需要所有合作伙伴在信任的基礎(chǔ)上，密切合作，共同分析供需鏈上的重要作業(yè)、透明可視化的成本計(jì)算、站在供需鏈整體角度提出動(dòng)態(tài)改進(jìn)方案并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，供需鏈作業(yè)成本管理的實(shí)施步驟簡(jiǎn)述如下：

1. 合作伙伴共同成立供需鏈作業(yè)分析小組

供需鏈成本管理涉及到很多環(huán)節(jié)，資料顯示，新產(chǎn)品80^90%的成本在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，在進(jìn)入制造階段之前就已經(jīng)認(rèn)可，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)可能涉及到多個(gè)組織，需要產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師對(duì)其中的作業(yè)進(jìn)行分析。除此之外，客戶、供應(yīng)商和制造商的行為對(duì)成本也有很大影響，因此需要他們共同組成作業(yè)分析小組，更好地分析供需鏈上的作業(yè)，以降低總成本。

2. 進(jìn)行供需鏈作業(yè)分析

供需鏈作業(yè)成本分析小組首先對(duì)作業(yè)進(jìn)行描述，從客戶角度分析作業(yè)的必要性，能增加客戶價(jià)值的是必要的增值作業(yè)，并利用價(jià)值工程分析增值的程度，同時(shí)與其他企業(yè)類似的作業(yè)進(jìn)行比較，看其是否高效；客戶不必要，但其他環(huán)節(jié)必須的，也是必要作業(yè)但是非增值作業(yè)。通常增值作業(yè)和非增值作業(yè)會(huì)很多，只需要分析重點(diǎn)作業(yè)，因?yàn)?0%的成本通常僅由20%的作業(yè)引起，對(duì)占成本較大的20%作業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)分析。同時(shí)還要分析作業(yè)完成的時(shí)間，做好作業(yè)之間的銜接。

3. 進(jìn)行供需鏈作業(yè)成本計(jì)算

借助于ABC軟件，計(jì)算各個(gè)作業(yè)的成本，這些計(jì)算對(duì)合作伙伴是透明、彼此都能看得見的。通過對(duì)作業(yè)成本的確認(rèn)和計(jì)量，為進(jìn)一步改進(jìn)作業(yè)成本管理提供依據(jù)。

4. 提出動(dòng)態(tài)改進(jìn)方案

利用作業(yè)成本計(jì)算的數(shù)據(jù)，站在客戶角度，進(jìn)一步改進(jìn)增值作業(yè)。

5. 進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

從效率、質(zhì)量和時(shí)間上對(duì)作業(yè)進(jìn)行評(píng)估，評(píng)價(jià)客戶的盈利能力（CustemerPio￡tability)是否得到增加。

4 結(jié)論和將來的研究方向

供需鏈作業(yè)成本管理（ABCM-SC)是面向滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值而對(duì)整個(gè)供需鏈上作業(yè)的成本進(jìn)行管理。ABCM-SC是面向客戶服務(wù)的成本(Cost-TrSeiveCTS)管理，其核心仍然是ABG但它與傳統(tǒng)的ABCM相比，在應(yīng)用領(lǐng)域、主要職能、管理角色、方法和需要的信息等方面有著較大的不同。其特征表現(xiàn)為三個(gè)方面：

第2篇：制造成本管理解決方案范文

[關(guān)鍵詞]成本管理利潤(rùn)最大化管理模式

一、引言

成本管理是以成本為對(duì)象，借助管理會(huì)計(jì)的方法，以提供成本信息為主的一個(gè)會(huì)計(jì)分支。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要組成部分，面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的一體化和加入WTOR的壓力，使傳統(tǒng)成本管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現(xiàn)狀。為了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，滿足現(xiàn)代化企業(yè)生存和發(fā)展的需要和不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。

二、成本管理的新趨勢(shì)

1.成本內(nèi)涵和外延正在不斷的擴(kuò)大

成本是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是商品經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)經(jīng)濟(jì)范疇，是商品價(jià)值的主要組成部分。

長(zhǎng)期以來，傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產(chǎn)品成本當(dāng)作一般的成本概念，即將C+V當(dāng)作成本的全部，卻忽略了成本的內(nèi)容是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展的事實(shí)。事實(shí)上，產(chǎn)品成本屬于成本，但成本并不等于產(chǎn)品成本。

多年來,人們對(duì)成本的理解一直是有形的損耗，卻忽略了無形的耗費(fèi)，一直沒有將科學(xué)技術(shù)的部分包含在成本的內(nèi)涵中。我國(guó)成本一直把科技這種無形資產(chǎn)的耗費(fèi)放在期間費(fèi)用中，從而扭曲了成本價(jià)格，使人們對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生錯(cuò)覺，在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)展的今天，我們應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)到科技的價(jià)值，并將它作為成本的一個(gè)組成部分,即清楚地認(rèn)識(shí)到成本內(nèi)涵正在擴(kuò)大這樣一個(gè)事實(shí)，這樣才便于企業(yè)進(jìn)行成本管理,從而在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

長(zhǎng)期以來，傳統(tǒng)成本管理方法特別注重對(duì)制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產(chǎn)品成本。卻忽視對(duì)產(chǎn)品管理過程的成本核算，將降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為成本管理的主要目標(biāo)，忽視管理作業(yè)引起的成本管理。“成本”概念是廣義的、綜合的。首先，它不僅包括產(chǎn)品成本，而且還包含了質(zhì)量成本、戰(zhàn)略成本、責(zé)任成本、技術(shù)成本等。其次，成本是速度、可靠性能、質(zhì)量的綜合反映，質(zhì)量的提高、可靠性的增強(qiáng)、速度的增長(zhǎng)是降低成本提高效益的保證。

綜上所述，凡是有目的的經(jīng)濟(jì)資源的犧牲都是成本。換言之，成本可以是有形或無形，主觀認(rèn)定或客觀認(rèn)定，貨幣性或非貨幣性，也可以包括社會(huì)成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目標(biāo)由“利潤(rùn)最大化”向“用戶滿意”轉(zhuǎn)換

傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是“利潤(rùn)最大化”，是一種“生產(chǎn)型導(dǎo)向”的成本管理，通過最大限度的避免成本這種價(jià)值犧牲的發(fā)生以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。卻忽略了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個(gè)因素－風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)使企業(yè)追求短期效益，盲目的追求高風(fēng)險(xiǎn)高收益，結(jié)果使企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力減弱，必然為競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。已無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)成本管理的需要。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨變，迫使企業(yè)成本管理的目標(biāo)作出適應(yīng)性的調(diào)整，成本管理的理念也發(fā)生了很大的變化。其視角由單純的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程管理和重股東財(cái)富，擴(kuò)展到與顧客需求及利益直接相關(guān)的、包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和和產(chǎn)品使用環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生命周期管理，更加關(guān)注產(chǎn)品的顧客可察覺價(jià)值；同時(shí)要求企業(yè)更加注重內(nèi)部組織管理，盡可能的消除各種增加顧客價(jià)值的內(nèi)耗，以獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，從本質(zhì)上說，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的成本管理應(yīng)該是“市場(chǎng)型導(dǎo)向”的成本管理，是一種以“用戶滿意”為目標(biāo)而進(jìn)行的價(jià)值控制和實(shí)體并重的管理。

總之，企業(yè)成本管理的目標(biāo)已突破單純價(jià)值管理的制約，突破孤立的生產(chǎn)階段，融入了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中實(shí)體運(yùn)作過程的種種要素，將生產(chǎn)前與生產(chǎn)后各階段和管理要素連系起來作動(dòng)態(tài)管理。

3.成本管理方法逐漸地趨向系統(tǒng)的成本管理模式

隨車電腦技術(shù)的進(jìn)步，生產(chǎn)方式的改變，產(chǎn)品生命周期的縮短，以及全球性競(jìng)爭(zhēng)的加劇，大大改變了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)模式，迫使許多企業(yè)必須徹底改變其慣用地經(jīng)營(yíng)方式與管理策略。同時(shí)，現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又是成本管理地范圍向著多學(xué)科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展。其不僅要求提升成本管理地目標(biāo)，而且要求建立科學(xué)的系統(tǒng)成本管理模式，從而使單一的價(jià)值成本管理專項(xiàng)系統(tǒng)地成本管理模式。

所謂系統(tǒng)管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)設(shè)計(jì)最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想地作業(yè)鏈進(jìn)行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法進(jìn)行核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)管理模式具有協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、加值控制與實(shí)體控制并重等特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：

（1)適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JustInTime,JIT)，它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方式。傳統(tǒng)生產(chǎn)管理體制的目標(biāo)是在人力、物力、財(cái)力一定的情況下，盡可能使產(chǎn)出極大化.然后就得盡力將所生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷出去。如果產(chǎn)量大于銷量，那么就產(chǎn)生了存貨。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?！逼浜诵氖亲非笠环N無庫(kù)存生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，以期達(dá)到排除浪費(fèi)、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。它要求產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、外購(gòu)件等能及時(shí)地到貨并投入生產(chǎn)；生產(chǎn)過程中的各種零部件能及時(shí)地加工完成，并組裝成成品及時(shí)地銷售出去供應(yīng)給客戶。所以，也有人稱為“及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)?！逼淠繕?biāo)是使所有的工作都能連續(xù)、不間斷地進(jìn)行，從而消除生產(chǎn)制造過程中的一切浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程零缺陷，經(jīng)營(yíng)過程零存貨。讓企業(yè)會(huì)計(jì)人員在為準(zhǔn)備外部報(bào)告而評(píng)價(jià)存貨價(jià)值方面花費(fèi)較少的時(shí)間，從而集中更多的精力于質(zhì)量和生產(chǎn)效率等問題，從而達(dá)到降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。（2）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美國(guó)的費(fèi)根堡于20世紀(jì)60年代初提出，是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)收益達(dá)到長(zhǎng)期成功的途徑。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理，全方位是指質(zhì)量管理的對(duì)象不限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，而是擴(kuò)大到工作質(zhì)量、一切質(zhì)量；全過程是指質(zhì)量管理不限于產(chǎn)品的制造過程，擴(kuò)展到質(zhì)量環(huán)的所有環(huán)節(jié)；全員參與是指質(zhì)量管理人人有責(zé)。全面質(zhì)量管理是以實(shí)施“零缺陷”作為出發(fā)點(diǎn)的。質(zhì)量成本的計(jì)量和報(bào)告都是現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)的主要特征，這就要求在以往質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)全面質(zhì)量管理要求，實(shí)行質(zhì)量成本決策、最佳成本模型和質(zhì)量成本綜合控制等方法進(jìn)行系統(tǒng)管理，借以全面降低質(zhì)量成本，并提高產(chǎn)品的社會(huì)效益和用戶效益。

（3)作業(yè)成本計(jì)算法。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計(jì)算法或作業(yè)量基準(zhǔn)成本計(jì)算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動(dòng)因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對(duì)象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。

作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對(duì)待，拓寬了成本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實(shí)。

作業(yè)是成本計(jì)算的核心和基本對(duì)象，產(chǎn)品成本或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實(shí)際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。作業(yè)成本法在精確成本信息，改善經(jīng)營(yíng)過程，為資源決策、產(chǎn)品定價(jià)及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽(yù)。自20世紀(jì)90年代以來，世界上許多先進(jìn)的公司已經(jīng)實(shí)施作業(yè)成本法以改善原有的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

(4)利用ERP進(jìn)行成本控制。ERP即企業(yè)資源計(jì)劃，是對(duì)企業(yè)三種資源（物流、資金流、和信息流）進(jìn)行全面集成的管理信息系統(tǒng)。概括的說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制、與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)-ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺(tái)，除了提供全套的物流解決方案、監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程外，ERP也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強(qiáng)大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計(jì)劃，但ERP已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)上，在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中貫穿了財(cái)務(wù)成本控制的概念。企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系有利于增強(qiáng)員工的成本意識(shí)可以優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對(duì)工作。

第3篇：制造成本管理解決方案范文

為在逆境中實(shí)現(xiàn)發(fā)展,裝備制造業(yè)必須要積極地“走出去”,堅(jiān)定不移地走國(guó)際化發(fā)展之路,不斷擴(kuò)大企業(yè)的生存和發(fā)展空間。

一、思維國(guó)際化

思維國(guó)際化是指用全球眼光、戰(zhàn)略思考、全新觀念來審視企業(yè)發(fā)展所面對(duì)的各種問題。

(一)用全球眼光看待問題

打破思維上的地域局限,把全球資源納入視野,以最低的成本、最快的速度推動(dòng)自身發(fā)展;同時(shí),自身也要融入世界,成為全球資源的一部分。要在市場(chǎng)潛力最大的地方銷售、技術(shù)資源最豐富的地方研發(fā)、制造成本最低的地方生產(chǎn)、人力資源最優(yōu)秀的地方引進(jìn)人才、最貼近用戶的地方組織服務(wù)。要在全球范圍內(nèi)有效的搜尋和配置資源,而不要考慮地域的界限。

(二)用戰(zhàn)略的眼光謀發(fā)展

一方面,以開闊的視野、全新的思維審時(shí)度勢(shì),立足全球謀發(fā)展,放眼世界抓機(jī)遇,積極參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),在競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大;另一方面,在推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展中,要用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光看待問題,在看重眼前利益的同時(shí),更要看重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(三)緊跟形勢(shì),轉(zhuǎn)變觀念,做到兩個(gè)“凡是”

凡是不能適應(yīng)市場(chǎng)的體制機(jī)制、市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)組織、經(jīng)營(yíng)管理等傳統(tǒng)模式,都要進(jìn)行變革創(chuàng)新;凡是適應(yīng)市場(chǎng)的方式方法及工作模式,都要大力推進(jìn)實(shí)施。

二、市場(chǎng)國(guó)際化

市場(chǎng)國(guó)際化就是要把企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品應(yīng)用于全球主要的裝備制造市場(chǎng),不斷提高市場(chǎng)占有率。

(一)制定行之有效的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略

搭船出海是緊跟國(guó)家和中方企業(yè)對(duì)外開發(fā)的步伐,開發(fā)國(guó)外市場(chǎng);借船出海是借助國(guó)際上知名技術(shù)服務(wù)公司的銷售網(wǎng)絡(luò),憑借成本和售價(jià)相對(duì)較低的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)拓展國(guó)際市場(chǎng)的目標(biāo);造船出海是依靠企業(yè)擁有獨(dú)立進(jìn)出口權(quán)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)自營(yíng)出口,在更大范圍、更廣闊領(lǐng)域和更高層次上參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)的合作與競(jìng)爭(zhēng),不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額;穩(wěn)步擴(kuò)張是充分利用已投入的市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)資源,在穩(wěn)定原有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,進(jìn)入同一地區(qū)或國(guó)家更多的市場(chǎng),擴(kuò)大市場(chǎng)份額;市場(chǎng)多元化是開拓更多的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng),減少對(duì)單一市場(chǎng)的依賴,增強(qiáng)公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力。同時(shí),要堅(jiān)持實(shí)施“先低端后高端、先樹信譽(yù)后樹品牌”循序漸進(jìn)的市場(chǎng)開發(fā)策略,“開發(fā)外部與穩(wěn)定內(nèi)部相促進(jìn)、當(dāng)前效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合”的整體市場(chǎng)開發(fā)策略; “關(guān)注用戶重于關(guān)注對(duì)手”的用戶至上策略和“先入為主,邊開發(fā)邊完善”的運(yùn)動(dòng)發(fā)展策略。

(二)不斷創(chuàng)新營(yíng)銷策略

拳頭開發(fā)營(yíng)銷策略:通過最具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品開辟市場(chǎng),樹立良好品牌形象,借助已形成的品牌、營(yíng)銷、服務(wù)等優(yōu)勢(shì),全力推進(jìn)銷售其他產(chǎn)品。解決方案營(yíng)銷策略:改變傳統(tǒng)營(yíng)銷模式,不僅向用戶提品,而是為其提供個(gè)性化、一體化解決方案,幫助用戶解決難題,贏得用戶忠誠(chéng)。組合營(yíng)銷策略:綜合運(yùn)用各種營(yíng)銷策略,確保滿足用戶所有需求。合作營(yíng)銷策略:核心就是要做到競(jìng)合,實(shí)現(xiàn)雙贏。與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí),在一定范圍內(nèi)進(jìn)行合作,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),一定程度上實(shí)現(xiàn)資源、市場(chǎng)及技術(shù)的分享,加快市場(chǎng)開發(fā)和技術(shù)研發(fā)速度,避免低價(jià)格等惡性競(jìng)爭(zhēng),做到相互理解,相互支持,實(shí)現(xiàn)共贏。速度營(yíng)銷策略:比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快,靠快速反應(yīng)贏得市場(chǎng)增量。對(duì)目標(biāo)市場(chǎng),率先感知市場(chǎng)變化,敏銳捕捉市場(chǎng)需求,先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做好準(zhǔn)備;對(duì)新市場(chǎng)、新用戶,先入為主,先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與用戶建立良好關(guān)系,影響用戶的技術(shù)、商務(wù)決策,使用戶接受企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和商業(yè)模式;對(duì)已有市場(chǎng)和用戶,快速制定技術(shù)服務(wù)方案,快速做好生產(chǎn)制造工作,先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把產(chǎn)品和技術(shù)方案交到用戶手里。低成本營(yíng)銷策略:通過加強(qiáng)內(nèi)部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或費(fèi)用明顯低于行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,形成價(jià)格優(yōu)勢(shì),獲得更高的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率。技術(shù)領(lǐng)先營(yíng)銷策略:通過加快研發(fā)步伐,使公司產(chǎn)品的性能和功能多于并強(qiáng)于對(duì)手產(chǎn)品,始終保持公司的產(chǎn)品技術(shù)處于同行業(yè)先進(jìn)水平。差異化營(yíng)銷策略:細(xì)化產(chǎn)品和市場(chǎng),通過制定和執(zhí)行最佳方案,為不同市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品、不同的技術(shù)集成方案,不同的生產(chǎn)組織方式和不同的價(jià)格。集成化營(yíng)銷策略:通過建立全球供應(yīng)鏈,向用戶提供集成方案,提供企業(yè)能生產(chǎn)和不能生產(chǎn)的所有產(chǎn)品,滿足用戶一切需求,增加用戶依賴性。引導(dǎo)需求營(yíng)銷策略:引導(dǎo)用戶需求比滿足用戶需求更主動(dòng)、更能創(chuàng)造新市場(chǎng)。要增強(qiáng)主導(dǎo)市場(chǎng)的意識(shí),用自身的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和理念主動(dòng)影響用戶,引領(lǐng)用戶需求。

(三)持續(xù)打造獨(dú)特的服務(wù)優(yōu)勢(shì)

要確?！坝脩舻男枨笥卸嗌?企業(yè)的服務(wù)就有多少”、“企業(yè)的市場(chǎng)有多大,服務(wù)的范圍就有多大”。重點(diǎn)要大力實(shí)施“三全”服務(wù)。即全時(shí)、全天候、全過程的優(yōu)質(zhì)金牌服務(wù)。全時(shí)和全天候是指無論在什么天氣條件下,無論是什么時(shí)間只要用戶有需求,就要為用戶在第一時(shí)間提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。全過程服務(wù)是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服務(wù)包括技術(shù)及管理方案設(shè)計(jì)、配套設(shè)計(jì)、新技術(shù)推廣、甲方技術(shù)人員的技術(shù)培訓(xùn);售中服務(wù)包括及時(shí)準(zhǔn)確交貨、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)、運(yùn)行管理、故障處理等;售后服務(wù)包括產(chǎn)品失效分析及應(yīng)用改進(jìn)、檢修、咨詢等。

三、產(chǎn)品國(guó)際化

產(chǎn)品國(guó)際化是指的產(chǎn)品達(dá)到同行業(yè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),具有全球市場(chǎng)的適應(yīng)性,能夠滿足國(guó)際市場(chǎng)的要求。推進(jìn)產(chǎn)品國(guó)際化必須要形成三大能力:國(guó)際研發(fā)能力,產(chǎn)品技術(shù)要達(dá)到世界一流水平;國(guó)際生產(chǎn)能力,滿足全球市場(chǎng)需求,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)銷的“三個(gè)三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供應(yīng)鏈,為用戶提供方案中的所有產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)。

(一)要持續(xù)提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力

1、明確三個(gè)技術(shù)創(chuàng)新方向

要向一流水平看齊,趕超國(guó)際先進(jìn)技術(shù),不斷縮短與世界知名企業(yè)技術(shù)差距。要滿足用戶需求,解決用戶難題,對(duì)用戶提出的所有問題和要求第一時(shí)間予以解決和滿足。要全面提升配套集成能力,加快配套產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化步伐,盡快形成規(guī)模生產(chǎn)能力。

2、要實(shí)施五種技術(shù)創(chuàng)新模式

模仿再創(chuàng)新。在引進(jìn)吸收先進(jìn)技術(shù)、理念基礎(chǔ)上的改進(jìn)、突破和再創(chuàng)新;自主創(chuàng)新。依靠自身資源和能力,獨(dú)立開展產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng);產(chǎn)業(yè)化創(chuàng)新。堅(jiān)持先上項(xiàng)目后上水平、邊生產(chǎn)邊改進(jìn)的原則,通過產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化帶動(dòng)技術(shù)進(jìn)步,開發(fā)出新一代產(chǎn)品;一體化創(chuàng)新。以滿足用戶需求為中心,實(shí)現(xiàn)研發(fā)銷售一體化,在銷售過程中根據(jù)用戶需求,不斷開展產(chǎn)品技術(shù)攻關(guān)和創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的邊銷售、邊研發(fā)、邊改進(jìn);集成創(chuàng)新。充分利用外部資源,通過與其他企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)和高校的合作,把先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品與我們的產(chǎn)品結(jié)合起來,滿足用戶需求,推進(jìn)市場(chǎng)開發(fā)。同時(shí)要加快產(chǎn)品國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證,獲得API、UL更多的國(guó)際市場(chǎng)準(zhǔn)入證和資格證。

(二)要加強(qiáng)質(zhì)量工藝管理

要以滿足用戶需求,提高用戶滿意度為中心,全面加強(qiáng)質(zhì)量管理,包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、服務(wù)等所有流程、產(chǎn)品和零部件等所有產(chǎn)品、所有組織機(jī)構(gòu)、所有分供方、所有市場(chǎng)。要建立權(quán)責(zé)明確的質(zhì)量責(zé)任制,切實(shí)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量問題的可追溯性,保證每一個(gè)質(zhì)量問題都有具體的人員為其負(fù)責(zé),不斷提升產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)品率和應(yīng)用水平。要實(shí)行質(zhì)量分析報(bào)告制度。對(duì)所有質(zhì)量問題,都要進(jìn)行分析,形成一套有效的質(zhì)量分析、反饋制度。要加強(qiáng)質(zhì)量改進(jìn)。對(duì)于任何質(zhì)量問題和用戶意見,都要高度重視,將其作為改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的突破口,認(rèn)真分析研究,通過優(yōu)化設(shè)計(jì),改進(jìn)工藝,加強(qiáng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理,不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量水平。

加強(qiáng)工藝管理:一要實(shí)現(xiàn)兩級(jí)管理。建立以工藝管理部為主導(dǎo),以各基層單位為支撐的兩級(jí)管理機(jī)制。二要建立完整的工藝標(biāo)準(zhǔn)體系,確保形成所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)即時(shí)更新的工藝標(biāo)準(zhǔn)體系。三要進(jìn)行工時(shí)和消耗定額的動(dòng)態(tài)管理。四要加強(qiáng)過程控制。要設(shè)立過程工藝員,加強(qiáng)對(duì)過程工藝的控制,確保各個(gè)流程和環(huán)節(jié)都嚴(yán)格按照工藝文件和要求執(zhí)行。

(三)要積極構(gòu)建國(guó)際化研、產(chǎn)、銷格局

要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)開發(fā)積極進(jìn)行全球布局,特別是要大力推進(jìn)本地化進(jìn)程,實(shí)現(xiàn)本地化設(shè)計(jì):通過在海外市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)、聘用當(dāng)?shù)匮邪l(fā)人才,增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度,有效提高產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的針對(duì)性、成功率和解決用戶難題的速度;本地化營(yíng)銷:轉(zhuǎn)換營(yíng)銷角度,把企業(yè)當(dāng)作目標(biāo)市場(chǎng)中固有的一員努力融入當(dāng)?shù)匚幕?以構(gòu)建在目標(biāo)市場(chǎng)中的強(qiáng)勢(shì)地位為目標(biāo),不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額。本地化制造:通過在海外市場(chǎng)建立制造檢修工廠,聘用當(dāng)?shù)厣a(chǎn)操作人員,實(shí)現(xiàn)全球采購(gòu),銷售市場(chǎng)組裝生產(chǎn),有效規(guī)避相關(guān)稅費(fèi)和成本費(fèi)用,贏得當(dāng)?shù)厣鐣?huì)和政府的認(rèn)可,提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)要建立完整的產(chǎn)品供應(yīng)線

在對(duì)自身產(chǎn)品線不斷進(jìn)行完善的基礎(chǔ)上,面向全球資源,建立了一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。積極同相關(guān)世界知名公司合作,將其先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品與自身產(chǎn)品進(jìn)行配套集成,提升整體供應(yīng)能力,推動(dòng)企業(yè)由單一的產(chǎn)品供應(yīng)商向集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)變。

四、人才國(guó)際化

人才國(guó)際化是指適應(yīng)公司發(fā)展需求,構(gòu)建思維全球化、行為本地化,視野開闊、技術(shù)先進(jìn)、管理現(xiàn)代、操作規(guī)范、服務(wù)一流,切實(shí)把創(chuàng)新作為核心價(jià)值觀,具有很強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力,能夠?yàn)槠髽I(yè)不斷創(chuàng)造價(jià)值的人才隊(duì)伍。

(一)重點(diǎn)培養(yǎng)內(nèi)部人才

企業(yè)現(xiàn)有人員是人才隊(duì)伍建設(shè)中最為寶貴的人力資源。要通過內(nèi)部培養(yǎng)切實(shí)建設(shè)四支人才隊(duì)伍:建設(shè)熟悉國(guó)際商務(wù)、精通專業(yè)技術(shù)、提供“三全”服務(wù),不畏艱難、勇闖市場(chǎng)的營(yíng)銷隊(duì)伍;能夠緊密接觸世界前沿技術(shù)、了解市場(chǎng)需求,高素質(zhì)、善攻關(guān)的研發(fā)隊(duì)伍;擁有國(guó)際化發(fā)展理念、豐富的理論知識(shí)和較強(qiáng)市場(chǎng)駕馭能力的高水平管理隊(duì)伍;滿足公司全面拓展國(guó)際市場(chǎng)需求和生產(chǎn)制造高端、高品質(zhì)產(chǎn)品的高技能操作隊(duì)伍。

(二)加快引進(jìn)外部人才

實(shí)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是要利用兩種資源,開發(fā)兩種市場(chǎng),因此要充分利用國(guó)內(nèi)外人才。一方面,要通過招聘等形式吸收高學(xué)歷畢業(yè)生,吸引和使用一批不同文化背景、不同國(guó)籍,但擁有全球視野、國(guó)際技術(shù)水平、國(guó)際管理理念和國(guó)際商務(wù)運(yùn)作能力的行業(yè)精英和企業(yè)緊缺,另一方面,要實(shí)行更加靈活的用人方式。實(shí)現(xiàn)公司外部高端優(yōu)秀人才的“不為所有、但為所用”,充分利用“博士后”流動(dòng)站、大學(xué)院校以及相關(guān)企業(yè)的智力資源,通過“資源外包”形式,引進(jìn)智力資源,推進(jìn)公司發(fā)展。

(三)加大員工培訓(xùn)力度

實(shí)行全員培訓(xùn),但要區(qū)分層次,各有側(cè)重。管理人員注重加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神、業(yè)務(wù)知識(shí)、工作方法的培訓(xùn)。營(yíng)銷人員注重加強(qiáng)國(guó)際商務(wù)知識(shí)、產(chǎn)品技術(shù)和海外當(dāng)?shù)匚幕呐嘤?xùn)。專業(yè)技術(shù)人員注重加強(qiáng)新知識(shí)、新技術(shù)掌握能力的培養(yǎng),提高創(chuàng)新能力。生產(chǎn)操作人員注重加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn),實(shí)行持證上崗,并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。對(duì)所聘用的國(guó)外員工要做好技術(shù)、企業(yè)文化、HSE等內(nèi)容培訓(xùn),不斷提高員工素質(zhì)。要建立培訓(xùn)考核檔案。在全員培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,進(jìn)行培訓(xùn)考核,考核及格的頒發(fā)培訓(xùn)證書,并將培訓(xùn)項(xiàng)目及考核成績(jī)?nèi)坑浫雴T工的個(gè)人培訓(xùn)考核檔案。對(duì)于人員的提拔、任用及職稱評(píng)定等都要將員工參與的培訓(xùn)及考核作為參考的重要依據(jù)。

(四)要?jiǎng)?chuàng)新激勵(lì)約束機(jī)制

要不斷完善績(jī)效考核體系。將員工績(jī)效考核與市場(chǎng)緊密結(jié)合,把員工個(gè)人工作量和完成質(zhì)量作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)。當(dāng)獲得定單時(shí),員工當(dāng)月收入依據(jù)為該定單所做出的工作量和完成質(zhì)量。當(dāng)交付定單后,一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題,要進(jìn)行責(zé)任追溯和績(jī)效考核,確保員工收入始終與市場(chǎng)定單掛鉤性。要不斷完善核心人才管理。除了一般的職位、職稱晉升外,要建立技術(shù)人員、管理人員、操作人員和營(yíng)銷人員的專業(yè)發(fā)展通道。對(duì)技術(shù)人員,建立專業(yè)技術(shù)崗位發(fā)展通道,設(shè)立技術(shù)骨干、技術(shù)帶頭人、技術(shù)專家以及高級(jí)技術(shù)專家四級(jí)核心專業(yè)技術(shù)崗位,建立營(yíng)銷隊(duì)伍發(fā)展通道,設(shè)立銷售員、營(yíng)銷骨干、營(yíng)銷專家和高級(jí)營(yíng)銷專家四級(jí)核心營(yíng)銷崗位;設(shè)立管理專家,評(píng)定公司戰(zhàn)略管理、國(guó)際商務(wù)、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)、人力資源、HSE和企業(yè)文化等管理專家。操作崗位發(fā)展通道,設(shè)立操作師、高級(jí)操作師、技能專家以及高級(jí)技能專家四級(jí)核心操作崗位,實(shí)行專項(xiàng)技術(shù)津貼制度,使員工的技能水平與工資待遇充分掛鉤,調(diào)動(dòng)人才隊(duì)伍的積極性。

五、運(yùn)營(yíng)管理國(guó)際化

裝備制造企業(yè)是典型的靠管理和規(guī)模獲得效益的行業(yè)。運(yùn)營(yíng)管理國(guó)際化就是與國(guó)際接軌,不斷深化機(jī)制體制改革,開展業(yè)務(wù)流程再造,建立科學(xué)現(xiàn)代高效的體制機(jī)制,提高運(yùn)營(yíng)效率,從外延到內(nèi)涵把企業(yè)建成具有國(guó)際水平的企業(yè)。

(一)全面信息化管理戰(zhàn)略

全面信息化管理的目標(biāo)就是要建立全面數(shù)字化的企業(yè)。就是把全球資源匯合到信息化流程中,并迅速把滿足用戶需求的產(chǎn)品送到用戶手中,為用戶提供一流的價(jià)值,通過建立從目標(biāo)到目標(biāo),從用戶到用戶的卓越流程,為用戶提供卓越的服務(wù),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越運(yùn)營(yíng),重點(diǎn)要做到:

人單合一。把員工收入和定單完成情況緊密結(jié)合。每個(gè)人都有自己的定單,每個(gè)定單都有人負(fù)責(zé),每個(gè)人和每個(gè)定單都要與績(jī)效掛鉤。

三碼合一。實(shí)現(xiàn)人碼、物碼和定單碼的三碼合一。實(shí)現(xiàn)所有資源、所有流程的數(shù)字化;實(shí)現(xiàn)人、產(chǎn)品、定單責(zé)任關(guān)系的明晰化,確保產(chǎn)品問題的可追溯性,傳遞壓力,提升工作質(zhì)量。

建立信息平臺(tái)。集成公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的所有信息,實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)外部信息的共享和有效利用。公司的所有環(huán)節(jié)都要形成一個(gè)新的信息流、資金流、物流,實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、信息化管理。各單位、部室及各工序崗位都是公司新流程的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。

同步運(yùn)行。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的同步,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造的同步,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造和質(zhì)量工藝管理的同步,提高工作效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度。

(二)定單式生產(chǎn)管理戰(zhàn)略

改變傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式,實(shí)施以定單為中心的生產(chǎn)管理戰(zhàn)略,根據(jù)定單實(shí)行定單評(píng)審、編制生產(chǎn)通知、配套明細(xì),確定制造周期、核算“定單”材料消耗成本和人工工時(shí)定額,形成“一單到底”的生產(chǎn)組織鏈條,切實(shí)形成從定單獲得、定單評(píng)審、定單制造、定單檢驗(yàn)、定單交付的閉環(huán)管理模式,按定單組織生產(chǎn),按定單考核績(jī)效,增強(qiáng)市場(chǎng)反應(yīng)能力。

(三)成本管理戰(zhàn)略

通過采取各種有效措施,加強(qiáng)管理,降低成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,降本增效,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。

要加快技術(shù)研發(fā)。提高研發(fā)成本意識(shí),加快研發(fā)技術(shù)含量高、節(jié)能效果明顯、產(chǎn)品性價(jià)比高,能滿足用戶需求且具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新技術(shù)新產(chǎn)品。要提高檢修能力和修復(fù)利用率。加大檢修力度,提高舊件修復(fù)利用率,把修復(fù)配件的數(shù)量作為績(jī)效考核的主要依據(jù),切實(shí)保證舊件拆好、修好、用好。要做好價(jià)格管理。首先要科學(xué)確定主輔材和工時(shí)定額,準(zhǔn)確核定所有內(nèi)部機(jī)加配件的生產(chǎn)成本,使配件內(nèi)部定價(jià)真實(shí)反映加工成本;其次對(duì)于采購(gòu)配件要實(shí)行浮動(dòng)價(jià)格體系,按照市場(chǎng)價(jià)格變化及時(shí)調(diào)整采購(gòu)價(jià)格。要提升配件自產(chǎn)率。要立足自身的能力進(jìn)行自主設(shè)計(jì),自主研發(fā),自主制造,自主維護(hù),堅(jiān)持自己能做的自己做;對(duì)新產(chǎn)品研發(fā)所需的零配件要設(shè)法進(jìn)行自主加工,減少對(duì)外部的依賴,大力提升企業(yè)配件自產(chǎn)自給率。

(四)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

要積極實(shí)行企業(yè)兼并控股。堅(jiān)持先國(guó)內(nèi)后國(guó)外,先同行業(yè)后上下游的原則,先對(duì)國(guó)內(nèi)同行業(yè)進(jìn)行兼并重組,積極參與國(guó)外同行業(yè)兼并,然后再對(duì)行業(yè)上下游企業(yè)的兼并收購(gòu)。兼并要立足于推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),以我為主,確保在兼并控股中占絕對(duì)主導(dǎo)的地位,牢牢把握主動(dòng)權(quán)。兼并后要積極進(jìn)行融合和統(tǒng)一管理,用自身先進(jìn)的文化、理念、管理和制度對(duì)其進(jìn)行引導(dǎo),讓其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求,認(rèn)同企業(yè)文化,形成統(tǒng)一的價(jià)值觀。要推進(jìn)股份制改造及上市融資。通過瞄準(zhǔn)市場(chǎng)時(shí)機(jī),選擇適宜的上市途徑,實(shí)行股份改造和上市,進(jìn)行社會(huì)融資,打破資本瓶頸,推動(dòng)企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。

六、企業(yè)文化國(guó)際化