社群營銷的商業模式精選(九篇)
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第1篇：社群營銷的商業模式范文
互聯網思維，就是在互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式。小米手機創建初期，舒適的用戶體驗、便捷的線上營銷、低廉的價格，使小米一躍成為國產手機的佼佼者。本文從互聯網思維的角度來淺析小米公司的營銷模式。
【關鍵詞】互聯網思維；小米公司；營銷模式
一、引言
面對競爭激烈的市場環境，小米手機將產品定位于“為發燒而生”，將受眾定位為具有很強接受能力，追求高品質手機，但經濟實力一般的消費者，為他們提供了高品質、價格適中的選擇，并配置了滿足“發燒友”需求的各類應用軟件，而且還采用了用戶參與的模式，隨時可以掌握用戶的需求。用戶參與即為互聯網思維的一種體現，即重視用戶。這對提高用戶滿意度、提升產品品質起到很大作用。
二、小米公司核心競爭力
企業的核心競爭力是企指業特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心競爭力體現在以下幾個方面：
（一）銷售模式完整
隨著電商平臺的發展成熟及價格戰的展開，網絡正在成為用戶購買手機的主要渠道。雖然互聯網公司銷售手機的方式早已存在，但是沒有任何手機放棄傳統的線下銷售模式。小米卻顛覆了傳統銷售。小米的模式是：預售、獲得訂單、生產、配送，內部將其稱為“戴爾式供應鏈管理”，即通過預售可以直接了解手機市場需求，從而按需定制，對供應鏈進行提前的規劃和準備，大大的將減少了庫存和供應鏈風險。
（二）品牌社群建設發達
品牌社群來源于市場社群。市場社群指那些根據人們的消費方式及消費產品而創造并組織起來的虛擬社群。小米社區作為米粉的聚散地，也匯聚了關于小米的眾多信息。這樣米粉慢慢產生共同意識，開始對小米社區產生歸屬感，以主人翁的態度對待社區，主動維護社區建設，產生責任感。
三、小米公司商業模式
商業模式的本質就是盈利模式。而企業要實現盈利，無非從“節流”和“開源”兩方面來進行。即降低成本和實在新的盈利方式。以下進行具體分析：
（一）降低成本，獲取更大的利潤空間
1、努力降低制造成本
（1）選擇低成本的手機芯片平臺
小米手機采用的是低成本的集成化的手機處理器，而對于一臺以Tegra或者Exynos為核心的手機而言，則需要從不同的供應商處購買包括處理器、 音頻、 藍牙、電源管理、射頻放大器等零配件。相比之下，采用集成化處理器方案就可以全部由一家處理器廠商供應。這樣實施的結果，不僅可以大大降低了采購和供應鏈成本；另一方面其方案高度的整合性也會使研發和測試成本大大減少。
（2）精簡非核心硬件和不必要功能
通過精簡非核心硬件和不必要的功能，也讓小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手機刪除了前置攝像頭和陀螺儀，同時配備了內存容量較小，價格便宜的閃存，這樣就可以降低幾百元的成本；而小米手機的標配中只有裸機和充電器，至于耳機、貼膜等配件都需要另行購買。
（3）選擇低成本的制造工藝和配件
小米公司選擇由專業大型手機代工集團代為加工制造小米手機，以降低制造成本。在保證產品技術性能和質量的情況下，小米公司竭盡全力降低原材料的采購成本。例如小米手機采用的是框架結構設計，低成本的注塑材質工藝；又如小米公司采用低價位的攝像頭比其他廠商高端手機的相同像素的攝像頭，成本節約了近70元；小米手機觸摸屏都采用低成本的單層玻璃觸摸屏，比其他廠商相同檔次手機的觸屏降低20元的成本；甚至連最普通的電阻電容元件也盡可能的采購價格低的。總之，我們可以看到小米公司盡一切努力來降低硬件成本。
2、盡量降低營運成本
（1）B2C的線上直銷
小米公司沒有直接開設實體店進行手機銷售，而是采用B2C的互聯網銷售的模式，這樣就沒有了產品銷售過程中實體店的環節。該模式的優點在于，能將本來要預留給經銷商的利潤以及店鋪租金節約下來。這也使得小米的最大賣點――高配低價有了實現的可能，并在規模生產的基礎上，實現了盈利。
（2）新媒體炒作方式來宣傳產品
相比傳統手機企業，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，其廣告成本相對較低。小米公司主要通過其官方網站和官方微博進行手機銷售。新產品新信息會在小米公司的官方網站和官方微博同步更新。在官方網站上設有手機用戶交流板塊和小米公司與手機用戶的互動活動，官方微博上也會與手機用戶進行互動交流。這樣消費者不僅第一時間了解到產品信息，而且小米公司也會及時得到手機用戶的意見和反饋，提高了信息傳播速度和效率，節約了成本，突出了個性，互相促進，實現了更好的推廣效果。
（二）多種方式結合實現利潤最大化
1、饑餓營銷下的資本增值
小米手機從2011年8月份開始的一年期內，其前4個月發貨量只有總發貨量的2.86%。也就是說，小米在拿4個月甚至半年后的手機價格，來跟時期的其他競爭對手的產品進行競爭。手機用戶從付款到獲得手機需要1至4個月的時間，這種“饑餓營銷”的策略被很多人視為賣“期貨”。而小米公司就可以利用這段時間差對獲得的資金進行有效利用，從而實現資本增值。
2、提供增值服務
（1）小米公司除了銷售手機之外，還銷售毛利較高（超過40%）的配件，如耳機、T 恤、毛絨玩具等，2013 年小米配件的銷售額為 10.5 億元
（2）通過其 MIUI 等平臺給用戶提供其他產品和服務，例如產品廣告和下載游戲以后的分成，主題產品銷售分成等。據小米公布數據，2013 年12 月約 MIUI 的用戶為 3000 萬人，收入3500 萬，平均每個 MIUI 用戶每月約 1.2 元 這是一種讓主要產品和基礎服務的價值與盈利點分離的模式。
四、結語
小米所代表的“互聯網思維”的精髓在于其通過平臺整合經營固定的用戶群，打造用戶社交圈，并在這一牢固的群體中出售它的產品。雷軍先生宣揚的小米生態圈就是這種社群的理想模式。這是一種高明和充滿前途的商業模式，也是未來發展得必然。不過這種社群的基礎是建立在用戶上的，如何鞏固用戶而不至于被用戶，是“互聯網思維”必須延展的。
參考文獻：
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[3]丁睿.小米的商業模式及創新[J].商，2012，05：8384
第2篇：社群營銷的商業模式范文
或許很多人時常會想出各種各樣的概念產品，雖然每次都會很興奮，可是往往因為各種原因而從來沒辦法自己去實現。很多企業也因為沒有新的產品創意而發愁，每天都在苦苦尋找能開拓新市場的創新產品，可是能找到的概率實在太渺茫。如果能把這買賣雙方對接起來，有沒有可能創造一個新的市場呢？
Kickstarter是首個試圖應對這個情況的創業型公司，它搭建了一個讓有想法的人提案并募集資金的網站。這個平臺建立在一方有創意、渴望創造的人，另一方則是愿意出錢、幫助他們實現創造性想法的人，然后見證新發明、新創作、新產品的出現。一旦募款成功，Kickstarter會收取5%的費用。在這家網站，你可以把你已經實現的產品雛形放上去，如果被有興趣的人看到，會給你投資、幫助組建公司等。Kickstarter的模式，正是利用眾包的概念。
Jeff Howe在2006年首次提出了眾包的概念。當時他敏銳地觀察了商業實踐和公益性實踐的特點，融合網上社交網絡與資訊的變革，從而認為世界生產和創新的方式正在經歷深刻的改變：很多傳統的外包模式正逐步演進為所謂的眾包模式，即公司或機構組織通過公開征集的方式，將原來需要依靠員工完成的工作交給網絡中大量的未知用戶去完成。事實上，網絡社會中充滿激情和創意的技術愛好者們能夠編出媲美專業程序員的軟件程序。由此，依賴廣大的網絡社區、依賴個體創新的眾包商業模式逐漸展現并快速發展。
Kickstarter的成功，又進一步引發了其他的創新。近年，一家名叫Quirky的公司也引發了廣泛關注。Quirky創辦于2009年，是一家集產品設計、生產和銷售未一體的社區型產品研發公司，在首年就已實現了100萬美元的盈利。三年來，已有超過37萬名社區成員向這家公司提交了自己的創意，公司成功推出了310種家用創新產品，與188家零售商建立了穩固的關系。Quirky的興起引發了對眾包模式討論的――眾包商業模式的價值何在？
Quirky融合了企業組織和在線社群。想要成為發明家的人，支付99美元把自己的想法提交到這個協作平臺，向有著共同興趣的發明者們所組成的社群提出產品創意，而這個社群每周會挑選出一個發明創意用于未來發展，并在設計和營銷過程中給予幫助和指導，經過選擇的設計團隊將協作開發并完善該產品，最終進入市場。
供應商設定一個預售最小訂單量。如果有足夠人購買該產品，該產品就會進入生產階段，整個團隊分享網店收入，其中30%的利潤歸發起者，30%按比例分給貢獻者。通過產品的設計、預售、聚合生產平臺，每周推出高品質設計產品，以透明生產價進行生產，用戶下單成功后在指定的天數內交貨。眾包生產徹底顛覆傳統產品生產運營模式，重塑了很多產品供應鏈，給產業鏈各個環節均帶來了高附加值，讓產品設計開發方獲得大量訂單，快速將新品推向市場，也一定程度上讓產品批發銷售商不斷以低價獲得優質新品，也可讓合作工廠獲得穩定的生產訂單保障。
第3篇：社群營銷的商業模式范文
我們認為互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自于三個層面：首先，互聯網滲透進入醫療行業，是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅游(在線旅游)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等，其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去，而醫療行業完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯網滲透傳統行業中后期的產物。
其次，中國醫療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時看病三分鐘”成為常態，受制于頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理，分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據，而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。
最后，無需贅言，移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。
1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業，互聯網從未爽約
我們認為，互聯網為整個社會所帶來的新增意義主要來自兩個方面：“連接”(呈現出去中介特征)和“智能”(智能算法應用在連接過程中所產生的數據，所提供的自動化輸出)。
互聯網的“連接”意義成為了商業模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務的連接催生了大眾點評。
而從連接產生的商業模式基礎來自于對“大空間、低效率、多痛點、長尾特征”行業的滲透，通過提高其運行效率，帶來增量價值，BAT、大眾點評、滴滴打車等等商業模式皆是如此。
1.2醫療服務行業是典型的大空間、低效率、長尾特征行業
??? 醫療服務行業，特別是我國的醫療服務行業具備互聯網入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點，長尾特征。
第三、不論從患者、醫生還是醫院角度看，醫療服務行業整體痛點極多。對患者來說，看病難、看病貴問題長時期得不到解決。院內服務質量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫生則面臨著醫患關系緊張、工作強度大、收入低、風險高的現狀。對于醫院來說，三甲醫院超負荷運營，被迫擴擴張成管理難度加大，而另一方面基層醫院門可羅雀，醫療資源大幅浪費。總之，醫療價值鏈內各主體的痛點極多。
最后，醫療服務行業也是標準的具備長尾特征的行業。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫療規模不經濟問題，得不到應有的醫療服務。
1.3無需贅言，技術進步是互聯網醫療行業發展的土壤
互聯網醫療首先解決的是醫療資源低效配置問題，而這個問題由來已久，需求一直存在，無疑技術進步是互聯網醫療行業發展的最肥沃土壤，使得互聯網環境下的高效醫療成為可能。
首先是網絡普及率以及移動互聯網的發展。其次，傳感器技術的快速發展。
1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手
我們發現，在當前的互聯網環境下，互聯網醫療行業“先發優勢效應”和“馬太效應”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現，集中度急劇上升的階段，最佳投資機會已經喪失。
先發優勢效應和馬太效應主要體現在互聯網環境下的“口碑營銷”影響力、結合線下醫療資源的“地盤效應”、資源匯集的“網絡效應”、融資較為容易的“新鮮感效應”。舉例來說，(1)雖然目前在醫患互動APP領域，中國尚處于發展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫生”為主的企業已經占據了媒體的主要傳播渠道，其他醫患互動的互聯網醫療企業更多情況下便不為人知；(2)同時，由于大量患者和醫生已經在這兩個平臺上進行互動，從而帶來了更多的沉淀內容，從而吸引更多參與者匯集到平臺；(3)另外，除非出現不同于這兩者的新商業模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業模式，從容品嘗盛宴
如果說互聯網醫療是大勢所趨這個判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個問題恐怕就不易回答。我們的觀點如下：
首先，互聯網醫療的最佳商業模式應該具備我們所說的“四句真經”特征：(1)人性剛需是盈利基礎、(2)數據決定發展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務鏈是競爭壁壘。基于此，進一步，我們看好專業醫療移動互聯硬件、醫患互動軟件，不看好當前絕大多數智能手環等穿戴設備、泛健康管理軟件。
其次，互聯網商業模式存在于就醫全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫生、醫院、藥企、險企5大角色，越剛性的需求，越容易產生合理商業模式。
第三，在盈利空間方面，向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式：2014年估計為37.1億元，2020年預計將達到558.7億元第四，在切入點方案選擇方面，我們認為以軟件形式還是硬件形式切入互聯網醫療并不重要。
2.1商業模式的基礎：基于就醫價值鏈的分析框架
從宏觀整體角度看，互聯網醫療存在的基礎是目前稀缺醫療資源低效配置，而互聯網在醫療行業創造的新增價值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫療資源的浪費，提高效率，從而產生價值。(2)“智能”屬性：通過整個醫療環節產生的大數據，結合人工智能算法，基于數據為醫生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創造價值。(3)在整個就醫、行醫的過程中改善各方體驗，從而帶來新增商業價值。
從微觀角度看，我們從消費者角度出發，依次將整個就醫相關流程拆分為9個重要環節：健康管理、自診、自我用藥、導診、候診、診斷、治療、院內康復、院外康復(慢性病管理)。我們認為這9個就醫相關環節包含了消費者所有的訴求點，互聯網醫療的商業模式可以，并且也只能從這些環節展開。這也是我們對互聯網醫療商業模式分析的完整全景圖框架，后續研究都基于此。
2.2為誰服務？——患者、醫生、醫院
2.2.1為患者服務
患者是整個互聯網醫療服務鏈的核心。我們認為基于患者服務的互聯網醫療商業模式可以從患者就診的各個環節的核心剛需訴求分析。
自診環節和自我用藥環節剛需較強，基于這兩個環節的商業模式可行性高。在國內主要有好大夫在線、春雨醫生等具有自診、用藥、簡單醫患互動功能的APP。在此環節，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業醫生的指導。另外自我用藥環節，消費者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費者行為將逐漸減少。因此基于此環節的商業模式比較可行。
導診環節也是剛需，商業模式有擴展空間。在這個環節，病人需要知道自己應該去什么醫院，到什么科室，找什么醫生。對于已經需要去醫院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。
候診和診斷環節，消費者主要訴求在于快捷、便利、省時。對一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫療已經在此環節布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時省力，并提供電子化的病例結果輸出。但這一部分的商業模式需要與醫院系統對接，是否具備較強的醫院資源決定了能否涉足這種商業模式。
院內康復和院外康復環節，消費者也存在剛需，而且我們認為是非常剛性的需求。在治療環節已經完成后，病患的主要花費已經支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復階段，患者存在與醫生互動咨詢康復進展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監測)以及軟件(醫患互動)的商業模式。
2.2.2為醫生服務
醫生是互聯網醫療服務鏈的必要參與者，在很多環節內如果缺乏醫生的參與，則無法實現完整的商業模式。
醫生的核心訴求主要體現在：(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。
2.2.3為醫院服務
醫院的方向，更多從醫療信息化角度考慮，對于互聯網模式不過多做討論，也非互聯網醫療的重點。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫院運行效率以及改善患者就醫體驗方面有所嘗試。目前仍處于比較初級階段，值得持續跟蹤。
目前面向醫院的IT服務更多是傳統軟件公司運作模式。如何基于醫院信息系統，直接獲取海量就醫患者數據是一個重要的向互聯網思維轉變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統醫療IT企業轉型的一條重要路徑。
2.3向誰收費？——患者、醫生、醫院、藥企、險企
我們認為，互聯網醫療的商業模式核心是服務3個主體：患者、醫生、醫院，并且通過形成產業鏈條閉環，向5個對象：藥企、商業保險機構、醫生、患者、醫院收費。當然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費主體，比如向企業雇主收費，因為雇主承擔了一定員工醫療保健費用，因此有降低費用的訴求。
2.3.1向患者收費：市場空間大，盈利模式多樣，創新點多
向患者收費的商業模式存在的基礎是滿足消費者剛需。我們已經多次提到，患者的剛需可以從整個就醫流程環節拆解，收費的切入點非常多，醫療健康服務的9大環節，每個環節都存在痛點，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫痛點的服務都會獲得盈利空間。患者的核心訴求無非是治好病、省錢、省時、便捷、互動。此外順人性機制也是我們反復強調的核心點。這兩者可以判斷向患者收費商業模式的可行性程度。另外，我們認為，在切入方式上，對于原有就醫環節的互聯網化改善，勝過對消費者新習慣培養。
對消費者收費的具體收費方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務模式。(1)硬件銷售模式已經眾所周知，但硬件出售模式在長期發展中可能面臨挑戰：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補貼硬件，因此可以判定硬件售價在長期應該會持續下降，因此硬件出售更多是體現出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達200億美金，短期內依然可觀。(2)軟件服務模式，例如春雨醫生等，以基礎服務免費(獲取流量和粘性)，增值服務收費(剛需)的模式進行。(3)社群模式，這部分的收費模式仍在探索之中，在互聯網醫療行業尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節目的幾次重量級實驗。
國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費者的健康移動應用，通過一個可佩帶的硬件，監測心率、飲食、運動、睡眠等生理參數，Zeo提供移動睡眠監測和個性化睡眠指導。
2、主要產品形式和功能：ZEO是一個腕帶和頭貼，可以通過藍牙和手機或一個床旁設備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個質量評分。用戶可以通過監測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對自己的睡眠有一個量化的了解。另外，對于睡眠不好的人，ZEO也提供個性化的睡眠指導，通過一些測試找到可能的問題。
3、盈利模式：主要是面向消費者的硬件銷售和軟件服務。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續性盈收，二是用戶購買設備產生利潤。但采用第二種模式非常困難，因為公司為其頭戴設備開價99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內共融資超過3千萬美元。
4、汲取的經驗和教訓：(1)服務是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術優勢無法體現。Zeo在研發過程中審閱了大量科學研究資料。Zeo的分析數據精準度接近于睡眠實驗室的權威數據，而腕部活動記錄儀測量得出的數據相對不精準。但是消費者似乎并不關心這些研究結果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設備就會做的更好。
(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強調的產品價值是可以為消費者提供個人網上睡眠指導。但消費者需要登錄它的網站，輸入更多的關于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會產生不適感。
(3)不能忽視藝術和用戶體驗的重要性。通過數據視覺化促進行為變革很好很強大，但它更多是一項藝術，而非科學。這類企業需要更多的藝術家，用戶界面設計專家以及心理學家的幫助，而非僅僅是技術突破。
2.3.2向醫生收費：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式
向醫生收費模式存在的基礎是滿足醫生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個人的品牌知名度、(3)發表更多論文并評上更高職稱以及(4)減少工作量。同時在整個診療環節，醫生還存在需要病患準確病情信息、需要輔助決策信息、降低風險、持續跟蹤病患(院外)病情并建立個人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產生盈利模式。
向醫生收費的切入點主要包括輔助診療以及預約平臺，輔助診療層面的需求是持續的，基于此的盈利模式具有較大的發展空間。此外，預約平臺類服務存在一定的需求，等我國醫生多點執業政策進一步明確和放開后，會有較大的發展空間。
目前向醫生收費的公司的具體收費方式主要是會員收費。在美國，醫生獨立執業，問診相對自由，所以對醫生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點，而中國醫療體系對醫生的限制非常多，所以針對醫生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫生間交流的層面，而在預約平臺上收費的模式目前發展較好，但存在著會受到政府監管的風險，未來發展并不樂觀。目前針對醫生收費的企業，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對醫生收費都不是其主要的盈利來源，積極開發其他盈利模式是現存公司的普遍特征。總之，針對醫生的盈利的創新點較少，盈利空間也較小。
國外案例分析借鑒：Zocdoc醫患對接平臺1、公司簡介：初創企業融資“新王”。Zocdoc創立于2007年，是一家線上醫生預約平臺，服務遍及美國的2000個城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫生和在線預約的服務。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創企業中名副其實的“新王”。
2、提供的主要服務：Zocdoc提供高效透明的對接平臺。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫生提供了一個高效的對接平臺，通過Zocdoc網站或是移動客戶端軟件，用戶可以隨時隨地找到附近醫生，并查看醫生的資質認證，服務點評，空閑時間等信息，并在線與醫生預約服務。
3、盈利模式：Zocdoc對患者用戶免費，對注冊醫生則要收取250美元/月的費用，目前有超過530萬名醫療從業者在Zocdoc上向患者提供服務。2013年，Zocdoc的在線預約量增長200%，移動端的預約量的增速則達到500%。
4、經驗總結：目前還不完全適用于中國，等待多點執業政策進一步明確可有發展空間。除了受到聯網技術和移動設備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫療行業的環境以及供需狀況有很大關系。首先，在美國，大多數醫生是自由執業，而不是像中國一樣從屬于醫院，醫生與患者是直接對接，而不必通過醫院，Zocdoc正是大大提高了這一環節的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫療資源供給相對充足，醫生需要Zocdoc這樣一個平臺來接收患者資源。基于以上兩點，Zocdoc可以以向醫生收費的方式持續盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫生還是患者對于平臺的粘性也進一步增強，閉環商業模式逐漸穩固。
2.3.3向醫院收費：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發展
向醫院收費的切入點包括提高醫院管理效率以及提高收入。在這兩個層面，醫院的需求較強，針對此產生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫療信息化更相關，而非純互聯網模式。
目前向醫院收費的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護運營收費；二是硬件銷售；三是遠程監測服務收費。
國外案例分析借鑒：Vocera醫院移動通訊，向醫院收費1、主要產品功能：Vocera可幫助大型醫院實現快速而有效的通訊。隨著醫院規模的擴大，一個需要解決的重要問題是如何在醫院內部實現快速而有效的通訊，以應對各種緊急突發事件。Vocera可以為醫院提供移動的通訊解決方案，其主要產品是一個可以讓醫護人員戴在脖子上或別在胸前的設備，可隨時收發信息，隨時通話并設置提醒，取代了醫院過去使用的BP機。
2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫院收費實現盈利。2012年Vocera共擁有醫院客戶875家，包括大型醫院、中小型診所、手術中心和養老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務。公司2012年上市，現市值為3.3億美金。
3、經驗和教訓總結：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認為這主要原因來自于醫療信息化技術的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產生，因此原有基于通訊技術的產品可能會大面積受到基于互聯網技術的產品替代，因此醫療新系統企業更多可以向互聯網方向轉型。
2.3.4向藥企收費：市場空間大，盈利模式多樣
向藥企收費的存在基礎，是滿足藥企的營銷、研發需求。藥品的營銷、產品的研發是藥企發展的基本需求，而基于此產生的盈利模式市場空間大。向藥企收費是目前軟件類移動醫療公司最大的盈利來源，無論是針對醫生、患者、醫院哪個環節的服務，均可以依靠流量和數據采用向藥企收費的盈利模式。
目前向藥企收費的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費；二是基于數據的精準化推送收費；三是研發數據收費。短期內，廣告是向藥企收費的主要盈利模式，而基于數據的精準化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認為，向藥企收費的公司是目前盈利模式切入點最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發展空間。但是向藥企收費是在產品獲得流量以及數據基礎上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業獲得了足夠的用戶以及數據，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動醫療市場上占據一席之地。
國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個斯坦福學生創建，2011年上市，是全球第一家上市的移動健康公司，2013年1月被美國健康護理技術提供商Athenahealth以近3億美元的現金收購。
2、主要產品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動藥物字典，其的核心服務是通過手機軟件向專業醫療從業者提供信息支持，包括藥品相關信息，疾病相關信息，醫療實驗室診斷信息等，從而幫助醫生更準確和高效的為病人提供服務。目前有超過一百四十萬的臨床醫生使用Epocrates的手機軟件。
3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調研服務)，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫生客戶資源和軟件平臺的數據資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務向醫生傳遞藥品審批、臨床試驗數據、治療指南、處方規定變化等簡短的信息，并根據藥企的需求進行精準的醫生再教育內容投放，已達到精準營銷的目的。同時，為藥企開展針對特定地區或對象的市場調研也是Epocrates的重要收入來源。
4、經驗教訓和結論：Epocrates被主攻EHR的醫療信息化服務公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯網醫療的App不再單打獨斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統，將信息采集和數據分析服務更多地植入“移動化”元素，與傳統的醫療信息系統進行深度融合，這很可能是一個未來的重要趨勢。
2.3.5向保險公司收費：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段
向保險公司收費的存在基礎是能夠幫助保險公司實現精準化定價和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點來自于移動醫療在慢性病管理上的優勢，移動醫療能夠對慢性病進行長期監測，提供合理的健康指導，從長期上降低保險公司的賠率，所以衍生出了向保險公司收費的盈利模式。
目前向險企收費的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠程監測服務。向保險公司收費的盈利模式來源于美國，美國商業保險發達，市場占比超過50%，與保險公司的合作為移動醫療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業保險覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫療、中衛萊康試圖與保險公司合作，開發新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認為，與保險公司合作的模式值得進一步探索，尤其是能否將移動醫療與社會醫療保險合作，如果能夠打通社保市場，移動醫療行業將獲得質的突變。
國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險公司與企業雇主收費1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動醫療公司。WellDoc向用戶提供手機APP，并在云端建立糖尿病管理平臺，與保險公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫生也可以通過電子病歷查看患者的狀態。WellDoc通過自身開發的平臺和系統幫助用戶監測血糖，利用收集到的用戶數據和醫生建立專門的合作，協助改變用戶的生活習慣以達到控制糖尿病的目的。
2、發展歷程和現狀：2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發表短期臨床試驗報告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認證。2011年9月在Diabetes Care發表臨床試驗報告，證明使用移動互聯網平臺控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗組和對照組患者糖化血紅蛋白下降差異達到1.2.如果一個糖尿病新藥上市能證明和對照組差異達到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統是第一款通過FDA對照試驗的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務。2012年8月，列入保險公司的報銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認證且需要醫生處方使用的糖尿病管理App。這款產品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動化專家分析系統提供支持，其中包括實時消息，行為指導和疾病教育，推送至患者的移動設備。2014年1月，WellDoc被福布斯評為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創新基金(MerckGHI)和風險投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計投資已經超過5000萬美元。
3、主要產品形式和功能：Blue star是一款可以在移動設備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設計，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數據輸入到安裝有blue star軟件的移動設備中，系統對現有藥物劑量、血糖波動情況、每餐碳水化合物攝入情況等數據進行分析后，為患者提供自動實時的虛擬指導，包括提醒相關測試、藥物、生活方式的調整及膳食建議。同時，患者的數據會被定期發送到患者的醫生那里以幫助填補在復診間歇中產生的信息差距，并促進疾病管理的討論。
4、盈利模式：在收費對象方面，WellDoc的長期以來是向保險公司收費。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統，一個具有移動功能的糖尿病管理平臺，該系統的使用費用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險公司的長期開支，保險公司愿意購買WellDoc的產品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運營DiabetesManager，專注于新產品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計劃，以減少公司的醫療福利開支。
5、值得借鑒的經驗：(1)移動醫療的核心競爭力在品牌+垂直領域服務經驗：WellDoc2005年成立，在移動醫療時代到來之前，就已經積累了許多糖尿病管理的經驗，且證明其方式確實對控制血糖有效，在醫生和保險公司支付方都獲得了認可。WellDoc的產品被納入保險公司賠付計劃的根本原因在于其服務的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個性化服務是關鍵。用戶可以通過很多APP來監測血糖或其他指標，但如果沒有后續的對于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個性化管理。怎樣在用好大數據的同時，與醫生建立起長期持續的合作，決定了產品到底只是一個通訊工具還是疾病管理助手。
2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案
硬件、軟件、數據構成了移動醫療的閉環，行業的核心是數據，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優勢？我們認為，對于創業型企業，軟件入口相對于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對于傳統醫療產業中企業，硬件入口相對于軟件入口具有更高的競爭優勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對于公司未來的布局影響并不重要。
2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費習慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高
硬件本質功能是體征數據的搜集，目前市場上硬件能夠監測的數據包括運動、姿態、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產品出現。
硬件產品包括個人健康管理和慢性病管理兩類。個人健康管理類硬件并非消費者剛需，硬件銷售盈利空間相對較小，另一種盈利來源就是基于數據的第三方服務，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發展的關鍵是抓住消費者健康管理的痛點，開發更加符合市場需求的硬件產品。
硬件入口的優勢：相對存在競爭壁壘(不是簡單的技術問題，而是用戶體驗問題，這個不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯網營銷能力，用戶鋪設太慢，因為多了物流環節。
2.4.2軟件方案：信息系統市場成熟；平臺類公司發展空間大
移動醫療軟件方案包括信息化系統和個人用戶平臺。目前各級醫院已經進行開始使用信息化系統和院內通訊改進設備來提高醫院管理效率，東軟醫療、衛寧軟件等為醫院提供信息系統的公司也獲得快速發展。我們認為，醫院管理系統市場已經進入成熟期，龍頭企業會通過先發優勢進一步擴大市場份額，但未來發展空間受限，未來發展可以利用系統獲得的數據來進一步開發數據服務市場空間，而基于醫院獲得的大數據優勢會使得相關公司在數據服務領域擁有較大的優勢。
個人用戶平臺類公司的盈利模式是首先將產品在用戶中進行推廣，獲得用戶粘性之后，對其提供的資訊以及連接服務、數據衍生的服務進行收費。軟件服務分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫生以及患者提供相關的信息和指導的平臺，并不需要在多方之間構成連接，這類軟件發展較快，目前已經具有相對成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺未來的出路在于構建“社群商業”。第2類為連接醫患的平臺，這類軟件目前還沒有與數據對接的服務，主要是針對連接服務進行收費。同樣可以做成社群商業模式。
2.5投資甄別四句真經：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘
在無財務指標可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯網醫療公司？我們結合互聯網與醫療行業的基本特征，通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例，得出“四句真經”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務鏈是競爭壁壘。
2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎
順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點，缺此要素難以成功。基于這個論點，我們的一個衍生結論是：我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。我們通過智能手環、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進行論證。
我們以一個典型的智能手環為例，一般來說智能手環的最主要功能是計步，以及所謂的“睡眠監測”，此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的，非剛需(這個可以自己做思想實驗：如果沒佩戴，會不會覺得渾身不爽，很不方便？(手機就是這樣)，如果丟了，會不會痛心疾首，感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會愿意再次購買？(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。
其次，手環本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計算食物卡路里，需要人工手動輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。
同時，從替代性角度看，手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電)，手環的這部分功能難以構成購買需求。
所以，智能手環唯一需求點可能在于酷炫時尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環的工業設計是極為重要的，如果連這個要素都喪失了，那么一般的手環的結局幾乎注定是失敗。
另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規模應用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級應用。
市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監測功能、類iPhone體驗的各種功能、炫酷外觀、電力續航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會面臨失敗(當然其社群熟悉是我們后面會探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。
首先看健康監測功能：從技術角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫療相關監測功能有：脈搏(心率)、血氧、計步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標幾乎無法帶來醫學價值。而連續血壓監測技術、傳統血壓監測技術都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續植入式測量的技術有德康醫療(但是不會有人為了戴手表測血糖要忍受體內植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項，但尚未得到顯著進展。其實技術角度并不重要，重要的在于健康數據監測對于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實驗法，如果缺少了這個，你的生活會不會極為不便？)缺乏剛需殺手級應用，我們認為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。
此外，類Iphone體驗卻又不能單獨使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續航時間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。
Googleglass其實面臨同樣的情況，同時Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。
所以，逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。
2.5.2數據？數據！
數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力，是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素，也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。
傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時，傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部，而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤，互聯網醫療的介入將極大改善現狀，使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征，大大豐富了數據的維度和廣度。
數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式：缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征，傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而，也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數據的大量積累有助于新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模；(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對于患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤，可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費，患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況，從而大幅節約醫療資源的低效使用，從而產生新的商業價值；(4)此外，患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息，增強醫患之間信息透明度，并且降低醫生個人品牌對于醫院的依賴度，從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展，針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗，更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉，互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。
其次，競爭壁壘方面，數據的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對于患者來說至關重要，一旦在一個平臺上積累較長時間數據之后，轉移平臺的成本較大，從而產生消費者粘性。其次，擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求，以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。
2.5.3社群的力量，超乎你想象！
社群帶來流量沉淀，強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，互聯網低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為，一個成功的互聯網醫療產品，必須建立起關系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式，才有可能避免進入“看不起，看不懂，學不會”的陷阱。
而對于醫療行業來說，對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集，例如對于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經成功治愈者，獲得經驗分享。同時，還會交流用藥經驗，挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似于大眾點評模式)，從而滿足患者的需求，產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續治療和自我護理，也是社群商業的一個重要粘性來源。
醫療領域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業粘性之后，變現的方法相對較多，垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強的富礦群體，同時也為病患帶來了更好的體驗。
海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區平臺。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。
2、公司創建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學院(MIT)的工程師，當他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時，他們為無法從網上找到權威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個網站上交流個人經歷、醫療史，并且回答網上的提問。如今這個網站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。
3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機構出售用戶數據來獲利。可以在PatientsLikeMe網站上找到有價值的內容的不只是病人。盡管有各種保護隱私的法律保護病人的數據，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網絡信息。公司對待這個問題持完全開放的態度。公司明確地告訴會員，會如何使用他們的數據，數據交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數據可以做更有益的事，生產效果更好的靶向藥物以及療效更好的設備。
2.5.4談壁壘，不談技術，必談線下資源整合！
我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術，而在于對線下資源的整合能力。
眾所周知，手機APP的開發在基本技術方面并沒有很強的壁壘，當然，如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認為由于環境和時代局限性，國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向，而且過往的經驗也告訴國內企業，在醫療硬件方面，跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創、無創連續測量領域，有德康醫療、google等耗費巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監測方面，Zeo以嚴謹的態度面對數據監測，在技術方面投入極大……反觀國內企業，在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。
一方面是時代、環境、戰略的局限，另一方面是確實缺乏實際的案例，因此我們在探討移動醫療的壁壘方面，不談技術。
而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對于互聯網醫療行業來說，整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”，進一步，在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下，又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局，必須在醫院資源方面獲取優勢。此外，先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性，而醫生的精力有限，醫院也以簡為重，很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。
整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外，還包含了對整個醫療服務鏈條的整合，在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗：對患者來說，從平常的健康保健知識、監測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節，再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生；進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康復環節的便捷體驗；以及院外康復環節持續的醫患溝通等，要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合，充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流)，產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘，我們都知道，一個手機上不需要第二個功能相似的APP。
3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難
互聯網醫療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認為還應該認真從“四句真經”中分析公司現有布局情況，并結合企業治理、團隊執行力、是否具備“互聯網運作思維”等角度綜合研判。
3.1行業普遍小荷才露尖尖角
遍歷國內上市公司，我們發現在互聯網醫療行業的布局仍處于最初級階段：雖然各家與互聯網醫療相關的企業絕大多數都已經在移動醫療(互聯網醫療)領域進行了相關布局，但基本上互聯網醫療業務占比極小。我們發現，國內的醫療企業主要有幾類參與互聯網醫療業務的方式：(1)依靠原來的硬件優勢開發新型移動產品的，如九安醫療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優勢和用戶黏性，擴展移動端業務的，如愛康國賓、九州通、易聯眾、東軟醫療；(3)還有利用自身信息化或硬件優勢，升級醫療信息化系統的，如衛寧軟件、樂普醫療等。
我們認為，在互聯網醫療領域，上市公司完全有可能產生大規模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級市場的火爆提供了大量優質標的，而收購進入上市公司體內進而完整服務閉環也是存在海外的案例。因此對于一級市場的關注非常重要。
3.2上限估值思路能夠規避投資陷阱
我們認為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標的)。
此前由于市場對于互聯網醫療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導致無法有效給予一些暫無盈利業績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯網醫療收費模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時我們建議投資者可以結合“四句真經”的半定量標準，判斷企業的市場占有率，從而獲得企業盈利空間的量化判斷。從這個角度，我們可以剔除一些明顯高估的標的，避免投資陷阱，同時能夠對投資標的有一個較為準確的價值判斷。
4、投資建議：主題看海外映射、價值看“四句真經”
4.1當前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股
我們認為當前我國互聯網醫療行業處于發展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯網醫療領域實現業績貢獻，這也是互聯網行業的普遍規律。但，正如我們在報告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認為當前階段可以結合市場節奏，參與有價值引導的主題投資機會，我們特別尋找了海外映射對標公司，為A股上市公司的主體性投資機會帶來啟示：(1)率先打通醫療服務價值鏈的互聯網醫療企業股價有望爆發式上漲(Cardionet在宣布與保險公司合作后股價暴漲400%)；(2)只要行業有足夠發展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。
4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險公司簽訂合作協議是股價重大催化劑
我們發現，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯合健康保險公司的3年協議，為超過7000萬醫保客戶提品后，股價出現飆升，最高漲幅超過400%。
我們認為，在國內上市公司中，運作模式和Cardionet最相似的是九安醫療。不同點在于Cardionet提供的是移動心臟監測穿戴式設備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫療提供的是移動互聯電子血壓計、血糖儀以及其他系列體征數據監測設備。我國高血壓及糖尿病人都在億級數量級，空間遠大于Cardionet，但未來的發展模式很可能走出相似的道路。
1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動心臟監測設備和心臟監測服務提供商，創建于1999年，2008年在納斯達克上市。
2、主要產品服務：Cardionet的主要產品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產品是一種可監測使用者心臟活動的穿戴設備，包括一臺連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺監測器，該產品能夠記錄30天內患者的心電圖數據，并將數據通過網絡傳輸到公司監控中心，后臺系統對數據進行分析診斷并且將報告發送給醫生。
3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險公司合作，由于MCOT系統通過維護用戶的生命健康可以減少保險公司的長期開支，所以保險公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監測服務。2013年6月10號CardioNet宣布美國聯合健康保險公司與其簽訂了三年的協議，美國聯合健康保險公司將為其超過7000萬的醫保客戶購買大批產品。同時，cardionet也將掌握的監測數據提供給藥企、醫療器械公司等機構的研發部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務，大部分由Medicare(美國針對65歲以上老人的醫保)及商業保險公司支付，830萬來自研發服務。
4、經驗教訓和結論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認為可能主要由于產品線過于單一造成，公司僅能提供商業保險企業所需的一小部分數據監測功能，而對于健康監測非常重要的其他體征數據沒有得到很好的監測。全系列的體征數據監測可能帶來的數據價值是幾何倍數增長的，因為單一數據與全維度數據對于商業保險公司定價決策能夠產生完全不同的價值。
4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的
還未實現盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關系并不一定受到限制。我們認為國內最有希望對標Castlight的公司是海虹控股，同時我們也看好衛寧軟件的發展潛力。
1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個性化的醫療保健交易平臺，針對醫療保健市場提供價格透明和價格比較工具并開展B2B服務，以允許自我投保企業(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對醫療健康服務成本和質量進行比較，幫助相關人員更好地了解醫療服務的價格和某些供應商的質量。
2、發展歷程和現狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達克上市，目前市值約15億美元。
3、主要產品形式和功能：Castlight的核心服務是向用戶提供簡單透明的醫療健康服務信息。由于美國市場上保險、就醫等醫療健康服務種類多、價差大且服務價格不透明，用戶難以選擇出性價比高的產品，從而有相當部分的支出浪費在虛高的價格和低效的服務上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險交易數據的云端數據庫，將它們與公司福利制度信息、醫院臨床指引、軟件用戶所產生的行為數據結合，通過云計算來制定滿足企業及其雇員需求的最優性價比醫療健康方案，并提供比價導購服務，從而極大簡化了醫療健康方案的選擇過程并避免不必要的費用。
4、盈利模式：由于在美國，雇員醫療健康支出的75%以上由雇主承擔，castlight的服務能夠為雇主創造價值，所以其采取了向企業收費的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業服務(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務)，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費用根據客戶公司健康福利覆蓋的人數決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個月，截至2013年底，castlight手握價值1.1億美元的未付款協議，已付款但未確認的遞延收入為1150萬美元。
過去的兩年中，castlight共簽下95家企業客戶，其中24家是財富世界500強企業。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執行了castlight提供的醫療健康方案，到2013年底，這兩項數據分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業收入分別達到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復合增長率262%。預計2014年美國醫療健康總支出將達到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預計公司未來的市場空間超過50億美元。
5、值得借鑒經驗：還未實現盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認為有以下幾點原因：(1)castlight準確把握了市場的痛點，提供的服務為企業創造出實在的經濟價值。(2)現有業務市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發優勢，目前正處于前期擴張階段，業務增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺戰略想象空間大。需要注意的是，該行業壁壘不高，預期會有大量提供類似服務的公司進入，行業競爭逐漸激烈。
第4篇：社群營銷的商業模式范文
2012年12月21日，《羅輯思維》開播，羅振宇開講的第一課是《末日啟示，向死而生》。一年后，這檔視頻脫口秀節目在優酷上的點擊量已經突破一億，單集的平均點擊量超過百萬，而《羅輯思維》的微信公眾平臺上的訂閱量也突破百萬。
這是羅振宇想象了許多年的場景：依靠自己的能力，成為一個“U盤式的手藝人”――自帶信息、不裝系統、隨時插拔、自由寫作。最關鍵的是，《羅輯思維》在商業上的前途慢慢展開。“我和申音是一定要想清楚這個事的商業模式，一定要掙到錢。只有掙到錢才能讓傳統媒體人的突圍看到信心，因為沒有賺到錢就沒有說服力。”
脫口秀背后的邏輯
和優酷的另一檔王牌自制節目《曉說》一樣，《羅輯思維》成本極低――一兩個工作人員和一個主持人，一檔趣味性十足的節目就可以制作。羅振宇堅持摒棄視覺上的花哨，“因為這會封閉內容在其他方面的二次傳播，比如轉化成音頻。你會喪失一大部分受眾。”
《為泡妞成功而讀書》、《剩女照亮未來》、《逃離北上廣的另類解讀》、《你的女神你不懂》……這些看上去難登大雅之堂的“思維”課程都是羅振宇節目的標題，雖然另類，卻吸引著大量的用戶點擊觀看。
在微博上，經常會有粉絲給羅振宇留言。某位網友曾說，“聽羅振宇的節目過癮，不僅講得平實，他還會推薦好多書。希望中國這類脫口秀越來越多，給我這樣的沒思想又懶惰的人灌輸點思想。”
羅振宇認為在互聯網時代，因為信息流通的海量性，文字已經越來越沒有吸引力。人們需要的是一個可信任的人來告訴他們知識的內容點。
在節目里，羅振宇擁有清晰的人格魅力。“清晰的人格，帶來吸附。”羅振宇說。
每天早上6點，他都會準時發出一段語音給微信公眾賬號的粉絲。可能是一段讀后感，也可能是一個小段子。他強迫自己每天早起，和全國粉絲搶占上廁所的時間。
社群的力量
很多時候，羅振宇都不喜歡粉絲這個詞，他在去年圍繞節目做一個知識人社群，稱之為一個實驗。在合伙人申音的幫助下，《羅輯思維》去年8月賣了一次會員號。“我們想看一下這種知識型的社群的聚集力能有多大。”出乎意料，僅5個小時，羅振宇賣了5500個號。這讓他更加大膽，準備第二批開放更多的會員號出去。
像探險家一樣，他開始不斷地探索這個社群的力量。他做的第一個小實驗就是發“羅利”――我會告訴外界我們有一個社群，誰愿意白送我們東西。結果就有無數的人愿意送我們東西，比如京東商城、樂蜂網都送我們購物卡，有值錢的不值錢的，便宜的可能是一本書，貴的比如有人送了我們10臺3D打印機。于是《羅輯思維》每周都在發，叫“羅輯思維福利”，簡稱“羅利”。
羅振宇覺得這就像一個大家庭，“一旦一群人聚集起來，他們就會產生‘占便宜’的能力，這就是商業利益的來源。最簡單比如做團購，我們都可以做得成，因為我有10萬會員，這本來就是商業模式。”
第一個實驗成功后，羅振宇又做了第二個實驗――通過社群，做了一個名單收集，目的是為用戶里面的女孩找對象，結果一天之內就有三千多人報名。
這讓他開始無限想象，他最近就打算今年做一次“羅輯思維月餅”――在社群內部，把所有的工種平攤，然后由專業工作人員來進行各種各樣的輔助。最后開放給社會進行“羅輯思維月餅”的聯合品牌訂制。“這個模式就能往大了發展，你會發現我們在組織內部可以呈現任何自由人的自由聯合效應。”
羅輯狂想曲
羅振宇認為社群的核心是人格體制的識別，提供協作的識別度。他拿百度貼吧第一大吧“李毅吧”舉例――李毅不是明星，但是大家都知道他，從而聚攏，我在《羅輯思維》社群里的角色跟李毅是一樣的。所以人格正在代替組織，社群正在代替內容，成為傳媒價值的源頭。”
“自媒體是個半吊子的概念。換個角度來講，相對比較清晰的定位就是以人格為核心的媒體，叫自媒體。那么它就可以橫跨傳統媒體和新媒體。”羅振宇說。
隨著節目的火爆，2013年，《羅輯思維》還出了本書，首印20萬冊。年末的最后幾天，羅振宇馬不停蹄四處趕場簽售。喜歡他的人為他喝彩，討厭他的人頻頻質疑。
最新一期節目中，羅振宇講了一個關于鴨嘴獸的故事。“人們起初不相信鴨嘴獸的標本是真的。但這個世界就是這樣，我們就像一個鴨嘴獸，我們就是一個新物種。這一年，所有的人在提到自媒體時，都說商業模式不靠譜，這個事情能不能持續。可現實是，因為環境發生了巨變，出現新物種的概率比老物種改造自己的概率要高太多了。這是一個新物種的時代。”
所以，羅振宇下了兩個判斷――未來一切產業皆媒體，未來一切內容皆廣告。所有的內容都是為了帶出某個特定的產品。這是一個巨大的潮流變化，摧枯拉朽。
羅式語錄
?在傳統的社會的那種結構當中，其實沒有任何人有選擇。我們今天這個有選擇的時代，真好！
第5篇：社群營銷的商業模式范文
“更加準確地說，蜜芽寶貝正在定義一種場景，這種場景不僅僅是吳曉波到日本買一個馬桶蓋，然后告訴大家，為什么要把東芝、松下這些電飯煲帶回來。因為貌似看上去極致體驗企圖心的背后，我們發現一種對于自身生活品質的要求，這正在定義我們的標簽和能力。”
吳聲拋出了一連串疑問，“所以，你還認為羅輯思維的月餅是月餅嗎？你還認為互聯網品牌大樸只是床上用品嗎？”
毫無疑問，以產品為中心、以商品為中心、以物為中心的時代正在快速被迭代，人不僅僅是今天最大的變量，更重要的是它本身已然成為這個時代連接的核心。“所以，我們要忘掉商品，忘掉產品。”
對產品的重新定義
產品是什么呢？
吳聲認為，在今天，產品本身已經變成了場景。他在不久前的一次商業論壇上，發表了主題為“場景電商：移動互聯時代的社群動力”的演講。
吳聲分享的第一句話是“產品即場景”。
“我們在體驗一種氛圍，而這種體驗氛圍是不是我們愿意為之買單呢？基于消費者消費過程中信息的對稱性，是我們應該考慮的。”
“昨天上午我接到一個羅輯思維創業者的電話，她說是兩個孩子的媽媽，當我想起今天中國3～4歲嬰兒的輔食問題沒有得到真正解決的時候，我在想為什么不能把我的全球化的經驗和資源給中國的寶寶，讓他們吃上最優質的嬰幼兒輔食呢？難道我們還認為這只是簡單的重度垂直和細分切入嗎？不，它正在定義新的場景。”
“毫無疑問，我們在3、4年前外企流行的brunch，今天在北京、在上海、在杭州、在南京等地都已經成為年輕女生和閨蜜一起娛樂的場景。早午餐變成了社交餐敘，本身就在定義社交的需求。當我邀請你和我一起的時候，你作為我的朋友這一定位就很清楚了。那么，這樣的新場景就催生了很多解決方案。新的社交方式帶來了新元素的色拉、沙拉、橙汁甚至是煎蛋，或者是家樂氏的谷物。”
不久前，羅輯思維售賣了一個產品――跨界戲文大師吳念真的演出門票，兩個小時1000元，共計售出250張，可以說是被秒殺。由此事件可以看出，這個時代不需要宏大敘事，需要的是細節，只有細節打動人心，而細節本身就是場景。
在這個意義上，吳聲仔細思考了關于產品的重新定義。
跨界即連接，產品是場景的解決方案，人們對產品的定義模式發生了天翻地覆的變化。
“我經常開玩笑，如果說這是最好的茶葉、最好的水，意味著最好的茶葉需要最好的水才配得上它。如今，最差的水意味著什么？最好的茶葉，用什么樣的水都無所謂了。不同場景，人們的定價法則變了，定價的能力、定價的依據在這樣一個跨界的過程中形成了新的融合，這是一個越分享就越獲得的時代。”
分享即獲取。“當我們樂此不疲地在微信朋友圈曬嘀嘀打車、易到用車券的時候，你越分享，其實嘀嘀、快的也在竊喜，以低成本又獲得了一個新的客戶。”
吳聲認為，產品真正能夠動起來的是基于社交的關系，分享的過程當中產品本身具備了連接的能力，真正有效的動起來的時候它是因為我們需要分享，想要產品，我們的內容本身能夠形成極大的吸附和拉動。產品能不能有效地真正動起來，是因為我們的體驗在這個過程當中不是需要，而是真實地想要。為了這個想要，我們會超越價格的敏感性，我們能夠真正形成基于體驗的議價，分享即獲取的核心更多的是去理解我們的社群能力、連接能力、場景能力，能不能形成社群的動力。所以，我們很多人喜歡強調流量，流量的能力在這個時代不僅是稀缺的能力，更多的時候也表現為有錢人的游戲。
流行即流量。“互聯網時代的品牌從來不是被預設、策劃、規定的，它一定是被引爆的。引爆就意味著朋友圈的刷屏，引爆就意味著它超越了傳統的轉化率的KPI，超越了形成的流量購買的法則。但是，并不意味著這些傳統命題毫無價值，而是更多的時候我們要真正定義如何去引爆。流行就是流量，流行比流量更重要。這就是為什么馬桶蓋輕松突破10萬家，快速躍升300萬。”
邏輯思維是一個非常火的公眾號。他們推廣的內容基本上在半小時至一小時之間就突破10萬以上。“火爆的原因是因為基于一種連接關系、信任關系、內容能力，它在更多時候變成了超越我們對于這篇文章本身的定義，它變成了流行，它變成了我們移動互聯時代碎片化傳播生態和商業生態的流量運營。”
理解“流行即流量”更重要的還在于，邏輯思維意識到作為內容、作為創意、作為策劃去驅動他們的產品，產品本身就一定是營銷前置。
“我們仔細反思我們是不是足夠地定義了真實新的場景，是不是因此形成了基于這種新產品的新的品類，新的品類就意味著是一種紅利。最重要的是它的易用性讓隨時隨地接入場景成為一種新的入口顛覆。”
“入口格局的顛覆和入口邏輯的延伸，以物為中心回到以人為中心，場景正在逐漸形成為新的巨頭爭奪的要地。”
萬物互聯的時代
吳聲認為，人與信息的關系是搜索，曾經人與物的關系是淘寶和京東，人與人的關系是騰訊和微信，在這個過程中，新的場景給人們帶來的機會已經不僅僅是一種社交圖譜。
“我們曾經奉若神明的法則，不僅僅是對于產品要重新定義，對于品牌要重新定義，對于營銷要重新定義，對于流量要重新定義，是我們世界觀要發生本質性的變化。”
“用戶最精明也最挑剔，當他挑剔你的價格是因為你沒有價值的敏感性，所以他只好挑剔你的價格敏感性。從這個意義上來說，渠道正在被顛覆，也是在這個意義上，我們不要拘泥于所謂的O2O的商業模式、C2B的商業模式。”
第6篇：社群營銷的商業模式范文
微電影營銷
營銷的手法也有流行期，特別在網絡營銷的時代，各種新的營銷工具及手法不斷出現，稍做炒作，就變成當時的營銷顯學，只是通常沒有多久，又有新的營銷手法出現，原本熱門的營銷工具就被打到冷宮。
回顧網絡的營銷史，從最早的關鍵詞營銷，到部落格營銷，再到社群營銷、臉書粉絲頁，一直到現在的微電影，都是營銷手法的當紅炸子雞。在前述營銷工具流行的時期，若你沒有拿來用，就顯得你不懂營銷?但真的有“一定要用”的營銷手法嗎?營銷手法之所以會流行，必定是有某成功案例，甚或是商發現一些新玩法，讓其他營銷人起效尤。但在網絡時代，新的營銷手法是否會成功，以及是否會長久，還是取決于網絡的特性及目標對象的喜好。
關鍵詞營銷起源于關鍵詞搜尋，由于入口網站的搜尋服務，加上網絡的普及和便利，讓關鍵詞搜尋的數量大幅增加，所以入口網站有了人流就想要錢流，開店做起關鍵詞購買的營銷，加上各大品牌紛紛響應，甚至在電視及平面廣告上也放上關鍵詞搜尋bar，一時之間，關鍵詞營銷成為熱門工具。
但網友都很聰明，漸漸也知道在關鍵詞搜尋頁面的最上方及右邊都是所謂的“廣告”，因此，點選率開始下滑，但多數廠商因為關鍵詞是“點選才付費”，所以還是會采取這種投資，只是要用什么關鍵詞?要花多少預算?都是一門學問。(關鍵詞營銷必須要用預算控管，否則點選次數超過預算就會超支)
部落格營銷起源于網絡的傳播力，加上一些圖文部落客的崛起，一時之間讓營銷人趨之若鶩，甚至成立企業部落格，但隨著部落客的商業色彩漸重，以及個人部落格的普及，部落格營銷已成為非主流的營銷手法。
社群營銷的興起，應是近年來營銷工具的重大突破，從過去的B to C營銷，變成了C to C的營銷新趨勢。各種專業社群網站如mobile 01、巴哈姆特等，主導了網絡的討論，各企業為了響應這股討論潮，的置入也成為常態;而后，Facebook臉書造成了全球網絡營銷的新風潮，現在幾乎每個企業都想經營自己的紛絲頁，但要從粉絲頁得到什么效果?以及如何去操作?卻是企業粉絲頁難解的習題。粉絲數只是假象，如何讓粉絲愿意幫忙把訊息傳出去才是重點。但企業常犯一個錯誤，把太多的商業色彩加在粉絲頁中，試想，身為一個臉書使用者，你會沒事把企業的商業訊息傳給朋友嗎?除非是一些促銷折扣的訊息，這也是唯有像7-11這種活動特多的品牌，才能名列粉絲頁排行榜。花了幾十萬做了一個臉書活動所得到的響應，還不如一位女明星在自己粉絲頁po的一句話，企業真該想想到底是為了什么要經營粉絲頁。已經陸續有些企業開始發覺臉書營銷沒有像臉書本身那么有效，而臉書也開始在找新的營銷商業模式，臉書該如何使用?相信也會是未來會發生變化的營銷工具之一。
最后來談談微電影。其實微電影并不新，以前的長篇廣告都可以叫微電影，只是網絡發達，加上電視廣告費用太高，所以許多營銷人假微電影之名，把長篇廣告放在網絡上，希望能被自然傳播，就叫作微電影營銷。當年薇閣汽車旅館的微電影，算是近年來的代表，其重點不是把薇閣拍的多么神奇，而是把一個話題給傳播出去。但現在的微電影，多不過是一支支長篇的廣告，太著墨于商品力的呈現，弱化了故事本身的傳播價值，對觀眾而言，感動力下降，自然不會幫忙傳播。即使微電影的制作費用遠低于一支電視廣告，但一支只為了放在Youtube而不會被轉載的微電影，再低的制作費用也是浪費。
營銷手法就像是蛋塔，珍珠奶茶等曾流行一時的食品一樣，不會是所有人都喜歡，所以最后會回歸市場面，真正的目標對象才會繼續購買;營銷的工具更要針對目標對象選擇，最新、最流行，但不是目標對象喜歡或接觸得到的工具，就不會是好工具。若你的目標對象不是會被電影感動的人，微電影再紅，跟你的營銷也沒有關系。
第7篇：社群營銷的商業模式范文
在桑兮兮看來，一部分人沒有掙到錢，不代表整個行業沒有掙到錢。他稱自己的團隊業績一直在上升，其的“白皙”品牌BB霜從今年3月底上線至今，已賣出400多萬支，Storyderm絲德瑞汀上線當天就賣出600萬片。
這個逆勢力捧微商的年輕人，在微商方面有哪些獨特的心得？億邦動力網將其自述觀點整理如下：
一、做微商自有品牌的時代已經過去
現在微商做自有品牌的時代過去了，因為(自有品牌)需要很強的資金流、營銷能力、微商服務能力。所以我的機會在于幫助傳統企業轉型微商，而不是做自有品牌。
2016年一定會是傳統行業轉型微商的元年。我放棄了13年和14年的微商，但我運氣好，我抓住了一個非常重要的傳統行業轉型微商的機會。所以15年5月份，我把所有的精力都集中在傳統行業，讓這些傳統行業的人轉型做微商，這些傳統企業的人已經擁有穩定的流量，無需再輸出成本。我要做的就是怎么幫助這些人轉型。
我們11月份單月銷售額突破2億元，其中“雙11”三天創造了1億元銷售額，這僅僅只是2款產品：搖BB和黃金水。
二、兩類產品我堅決不做：新奇特和食品
2016年青蔥新媒體也會在產品組合更加多元化：Storyderm絲德瑞汀面膜已經上線，未來初品口紅、男士內褲、女性內衣、防曬新品也都在規劃中。
我選擇產品有兩個不做，一不做新奇特產品，二不做食品相關。新奇特產品賺錢可以，但很難持久。盲目選擇產品，對跟著你的十幾萬也是非常不負責任。食品需要很強的監控體系，銷售也需要許可證，品質很難100%保證，不是很適合大眾銷售。
微商需要記住一件事：不是讓用戶去重新認知一個品類，而是迭代用戶以前使用的消費品牌，我認為這個就是微商的機會。
我的產品規劃是，第一是大眾消費品，第二是高品質性價比。我的供應鏈等渠道合作都是找國內外行業前三名，產品規劃必須考慮這兩點。
為什么我2015年3月份進軍微商選擇的第一款產品是BB霜，BB霜就是這種遮瑕功能見效快、高頻且剛需的大眾消費品。事實證明我的切入點是對的。
第三：渠道可控。無論線上線下，所有想拿貨的、想買白皙搖BB的人都只能通過我才能拿到貨，彭氏不能私下提供貨源。我把白皙搖BB的渠道控制在我的手里，因為不把控渠道容易亂價，一旦亂價就會破壞整個體系。
三、微商要敢賭
做微商一定要具備承擔風險的能力。雙十一前，我跟彭氏(編者注：彭氏化妝品集團，青蔥新媒體代運營的企業，旗下有柏氏、白皙、柏美等子品牌)負責人講：雙11前你要給我準備100多萬支搖BB，他們認為風險太大。我說一定要賭，絕對不能斷貨。最后他咬了咬牙答應了。截止11月13日，100多萬支搖BB就賣完了。
其實微商的本質就是線下傳統的批發模式，拿貨的數量決定了拿貨的價格，零售的能力決定了賺錢的能力。第一個微商雙十一，也給了我們很大的驚喜。
四、資本在關注微商行業
青蔥新媒體之前專注新媒體策劃，現在轉型微商代運營，移動互聯網品牌孵化，今年3月正式進軍微商。7月，青蔥新媒體拿到IDG資本投資。IDG合伙人在廣州聽完我的商業模式陳述，很短的時間就決定投資，可能快到喝一杯咖啡的時間。后面我還專門為IDG資本北京總部做了一次分享，這個機會非常寶貴，來了很多合伙人，給這些曾經投出過百度，騰訊，小米，攜程，360等的投資大佬講微商，也是希望他們可以重視這個行業。后來IDG資本也開始安排專門投資人關注微商這個行業。
五、微商的核心是要扶持好“B”(商)
現在青蔥微商授權總量突破10萬人，據不完全統計，商平均每個人的朋友圈有2000人以上。理論上，我們可以累計覆蓋2億人次。我的目的就是讓這10萬商每個人轉化一個朋友圈好友加入，公司就可以翻倍。本質上青蔥新媒體做的還是B2B的生意，所以如何扶持好B，才是關鍵。
我們從不擔心流失，反而每個月都會砍掉一批亂價的，銷售能力不強的。另外，做生意不能老想截流，主要還是開源。只有你具備選擇供應鏈品質的能力，有好的營銷策劃支持，完善培訓扶持，永遠不會擔心沒有。但前提要做的夠專注，夠精。
我也不會讓跟著我的虧錢，能不能賺到錢，看個人本事，師傅領進門，修行靠個人。我之前的政策是三個月免費退貨，所以有100個人跟著我，50個人賺到錢，有50個人沒有賺到錢。這個商業模式是可行的，沒有人虧錢就行。賺到錢的50個人的粘性會非常強，這50個人就會繼續跟著你，甚至還會要求你做出更多的產品。
六、用戶覆蓋不用太多，100萬人就夠了
資本問我的商業模式是什么，我說我要在2016年6月份之前，影響10萬人每年1萬元的消費，其實這就是10億的市場。100萬人就是100億。我認為做任何事情都要學會做減法，很多移動互聯網創業者，想著如何獲取幾億人，然后再找商業模式，這肯定是有問題。
第8篇：社群營銷的商業模式范文
要想徹底弄明白一件事，必須要抓住它的本質，而不是在表象繞來繞去，人云亦云。什么是本質，就是離開它這件事就玩不轉。什么是表象，就是它的存在會讓事情轉的更快。
其實萬法歸宗，任何事只要你抓住了本質，你就抓住了核心，你就可以做到以不變應萬變。那么“互聯網”的本質是什么呢？就是連接。互聯網連接一切可連接的人或物，徹底改變了信息流通的方式，消除了空間和時間的阻隔，實現零距離的自由連接。
我們從B AT布局來徹底看清互聯網：百度從人與信息的連接轉型到人與服務的連接；淘寶，天貓等電子商城實現了人與商品的連接；騰訊的宗旨就是連接一切，馬化騰語：“騰訊專注做互聯網的連接器”；58同城、大眾點評、滴滴快車等企業連接的是人與服務；小米等類型企業則實現了人與智能設備的連接……因此，所有的互聯網企業都只是在做一件事情：那就是連接。
其實這也不難理解，因為社會就是由人和人組成的。人和人之間最根本是信息傳遞。信息傳遞是一切運作的根本。互聯網的出現，無疑大大地提高了連接的效率，速度和范圍。
在互聯網時代這個世界在發生什么要的變化？世界水平化，用戶個性化，組織去中心化。面對個性化的用戶，如何讓用戶來選擇，實現與用戶的強連接是我們要思考的。工業時代連接的是產品和功能；互聯網時代加入了很多趣味和情感。
未來無論是企業還是個人唯一的核心競爭力就是你與外界連接的速度、廣度和強度，也就是所謂的三度修煉。舍此無他耳，那么作為個體的我就要思考，既然互聯網的本質是連接，那么怎樣才能確保自已屹立潮頭競風流呢？我通過什么方式與外界建立連接呢？我的產品和服務與外界連接的粘度如何？是不是需要通過混各種圈子和論壇來與外界建立連接？如何與外界建立強鏈接？我們看看小米的成長軌跡，小米從一開始就是在構建顧客社區，而不是賣產品或建平臺。而這個社區是從100個人開始的，4年之間，從100人到6300萬人，從小米網、到同城會、到小米之家，米粉線下社區與活動策劃：2011年9月-2013年10月，小米官方統計的活動469次、事件58次，平均每月21次營銷活動！利用互聯網直接與用戶建立連接，跨越經銷商、分銷商。
搞清楚了這個，就不難理解我們經常聽到的“產品是入口”、“場景營銷”、“共享經濟”、“社群營銷”這些詞匯。即為了最廣大的用戶，我們要實現最密切全方位的連接。”
那么連接有什么影響呢？
1、互聯網的內在結構決定了去眾中心化。網站互聯網結構里面，是沒有中心點的。那么對企業有什么影響呢？如張瑞敏提到：扁平化、平臺化。對組織結構提出了必然的要求。
去中心化反映在商業模式上：眾籌、眾包、眾貸、人人教育……等模式都出現了，它們的共同特點就是每一個人都是一個中心。
2、社區化
即不管身處天南海北，大家只要志同道合，都可以建立社群進行連接。
3、數據化。不多說。
二、中小企業互聯網+落地方法論
互聯網+包括哪些內容？有三方面：
1、互聯網+政務，即智慧城市和政務電子化。通俗地說，就是原來需要去政府辦的事情，未來都可以在網上進行。
2、互聯網+行業研究，實現產業互聯網化。
3、互聯網+企業。在企業，無非是人和事。那么就存在：人的互聯網和事的互聯網化。人的互聯網化就是互聯網思維，而行為的互聯網化就是在線互動等方式。在線就是指產品和服務，尤其是關鍵流程要在線；互動指的就是與用戶互動；還有聯網。
方法就是用互聯網技術、互聯網思維和互聯網模式。可以用于企業的方方面面，無論是從戰略到管理、從生產到管理、從組織到營銷、商業模式、管理模式、營銷模式等……
具體來說：
1.0：優術，即互聯網技術。互聯網技術是工具。用互聯網技術可以提高效率、降低成本。關鍵業務流程要上線。
2.0：明道。即互聯網精神：“平等、開發、協助、分享”。我們要用互聯網精神去凈化企業的管理體系。互聯網思維不僅是工具，它真正的沖擊力是對商業生態的顛覆，對企業戰略的影響，對組織結構的挑戰，對企業管理的沖擊和對內部營銷的重購。
3.0：取勢。用互聯網模式重構商業價值鏈。我曾提出過互聯網六大商業模式：免費、社區、長尾、跨界、平臺、O2O。我們可以用這些互聯網的商業模式重構商業價值鏈。
我上述提出的“互聯網+”方法論，是在至少研究了國內二十位大佬對互聯網的理解、思考、探索之后提出的。舉例來說，阿里參謀長曾經說過：“傳統企業轉型互聯網，可以有四類事情可以做，一是現有體系競爭力建設，二是用互聯網工具改進業務流程，三是用互聯網精神進行自我革命，四是重新按互聯網模式建立新業務。”
社會有一種看法，認為互聯網思維只是把把爆款、產品做好就可以了，我不敢茍同。我認為，作為企業，把產品做好是你的本分。商業和企業最核心的特征是誠信。作為一個企業你就應該給社會提供一個好的產品。好產品已是標配，產品最多是個入口。產品做得再好也只能說你有這方面的優勢。而互聯網時代企業最大的優勢是取勢，即要和用戶建立強連接。
因此，互聯網+不僅是技術層面，而是思維層面和商業模式層面的，把握了這三個方面，你就等于把握了互聯網的本質。至少做個互聯網網站、APP之類，那只能是說明你在技術上實現了+互聯網。
我們再談談互聯網的沖擊力。
2010年前，中國的商業主角是傳統企業。2010之后，傳統企業增長速度放慢，互聯網企業開始一路猛進。到了2014年，我們發現了一個殘酷的事實：我們傳統三駕馬車：聯想、海爾、萬科，全部市值達六百億美金市值，而成立才四五年的BAT，全部市值達到了六千億美金。也就是說互聯網企業只用了傳統企業一半的時間取到了十倍的市值，兩者在財富創造效率方面整整相差了二十倍。
再看胡潤排行榜，2014前，七十大富豪有一半來自房地產；2014年之后，有一半富豪來自互聯網。同時我們可以看看小米，短短四年發展，市場估值達450億美元(對450億的理解，大家可能覺得還比較抽象，實際上這相當于三個聯想集團)。很多大佬包括柳傳志，馬云，都認為，小米的營銷很厲害。不可否認，小米在營銷方面確實做得很厲害。但是手機行業已成國內外的紅海，難道僅僅靠營銷這種戰術層面的成功就能做到這一點嗎？
雷軍自己也說過，小米的成功不是靠營銷，而是把互聯網不是當成一個方法，而是把互聯網當成一個思想，即互聯網精神和互聯網模式。
時下還有一些人把互聯網轉型的焦點，都放到電商上。如微商、開個淘寶店，做個APP，因為很多企業都供過于求，很多東西都賣不出去，銷售乏力，這樣做也為了擴大銷量和拓展銷售渠道。如果把互聯網比做一個棋局的話，電商只是其中棋的一部分，我們還有研發、生產、戰略和組織等多方面。雷軍語：戰略轉型不僅僅只是電商化。電商確實提高了渠道效益。便更為重要的是用互聯網思想武裝自己，而不只是把產品放到互聯網上。互聯網精神的八個字：“平等、開放、協作、分享”需要仔細體會。你和用戶是否平等？你的生態商業價值鏈是否是和諧的協作關系？你是否足夠開放？你的用戶是否愿意把你的產品和服務分享給更多的人？
三、關于互聯網思維
關于互聯網思維，雷軍的七字法則——“專注，極致，口碑快”，已受到廣泛傳播和認可。
我理解的互聯網思維也是七個字“搭臺，架橋，玩社區”。
對于企業而言，第一我搭臺，你唱戲，把主導權交給用戶，演什么內容，怎么演由用戶決定。第二架橋，為大家架起用戶與用戶之間互動交流的橋梁，像紅娘一樣為天南海北的有緣人牽線搭橋。第三玩社區，用社區的方式把大家組織起來，一群人，一條心，做一件事，能成否？何況一群有相同價值取向，共同興趣愛好的人聚在一起，本身就是一件快樂的事。如吳曉波所言，把生命浪費在美好的事情上，也算是對生命的一個交代。在互聯網+時代，好產品是標配，產品頂多就是個媒介，社區才是核心，至于商業那只是順其自然的結果，畢竟這幫人在一起總要衣、食、住、行吧。管理泰斗包政老師也說，大家在一起，守望相助，榮辱與共。雖然天若有情天亦老，但畢竟有情人終成眷屬。
第9篇：社群營銷的商業模式范文
如果你覺得這組數據還不足以說明什么的話，我們不妨拿它與凡客對比一下。同樣成立于2007年的凡客2010年銷售收入20億元人民幣，2011年銷售收入35億元，整體虧損超過7億。這里有一點需要注意，凡客去年底員工總量已超10000人，Lativ僅為300人。也就是說，凡客員工多出30多倍，創造的銷售額僅為Lativ的3倍多一點。
這究竟是怎么回事？Lativ成功的奧秘在哪里？
首先，要承認，Lativ成功得益于臺灣制造業遠少于大陸、市場競爭較小，以及得天獨厚的地理優勢所帶來的高傳播效率。但除此之外，Lativ最大的成功關鍵在于其回歸戰略本質的電商之路。
定位：以“國民服飾”為基調
Lativ的商業模式的出發點在于牢牢地聚焦在了“臺灣”和“國民服飾”兩個關鍵詞上。其中“臺灣”是Lativ商業模式的基石和出發點。而“國民服飾”則是Lativ精心營造的品牌核心價值。
Lativ的目標就是滿足臺灣最主流的25-45歲的城市工薪消費人群。看上去這個人群的年齡層次跨度大，但是這群臺灣消費者不僅審美和消費習慣一致性非常高，更代表著臺灣的主流消費人群的習慣。而其“國民服飾”的品牌形象，也正是建構在這群消費者身上：一方面，滿足了這些消費者的需求就代表著滿足了臺灣主流社群的需求，也就“國民”了，另一方面，針對這群人的生活習慣和消費需求所定義和營造出的賣點和特性，也充分體現了其“國民性”。
產品：臺灣制造，少款式、低價
Lativ也正是在滿足和升華這群消費者需求基礎上，構建了產品乃至企業的賣點。使得其品牌非常符合其定位且特點鮮明：“純正臺灣制造”，Lativ承諾所有的產品都是在臺灣本土生產的，一方面滿足的是消費者對于質量的潛在追求，（臺灣消費者認為“本土制造”是“質量可靠”的代名詞），另一方面，這一賣點暗中隱含了臺灣消費者對鄉土的熱愛情緒，這種情緒給Lativ加分不少。
“國民款式”，Lativ不追逐時尚，而是銷售常年暢銷款。舉個例子，Lativ的男士長袖POLO衫有28個SKU（庫存量單位），所有SKU的基礎設計完全相同，只是顏色和花紋不同。這些款式每年都不會做大的調整，而在現有款式上做微調，這種類似于優衣庫的產品線策略非常適合臺灣中產階級社群的混搭生活方式。更重要的是，這些“國民款式”讓Lativ整個產業鏈的運作處于相對穩定的狀態，減少了因為新成員新環節的加入造成的磨合成本。
“低價”。對于近年來受到連續經濟不景氣影響的臺灣家庭來說，低價的吸引力無疑超強。Lativ的產品即便全部在臺灣生產，其價格仍舊能控制得比大陸同行的價格更低。一件類似款式的女士羽絨外套價格在人民幣266元左右，而凡客的類似產品為299元到509元。而其一件長T恤折合人民幣30元不到，這個價格在大陸都是非常有競爭力的。
運營：扎根臺灣，巧用情感經營
從運營模式上，Lativ完全根據自己的定位和臺灣的市場特征來構建起核心優勢和外包業務模式，簡單而言就是有所為有所不為。有所為：網站運營、營銷、產品線控制和客戶服務，有所不為：廣告、生產、物流。
Lativ是一家純粹的“電商”企業，圍繞著電商，Lativ將大量的資源投入到網站的運作、產品質量控制、口碑營銷、外包商的關系維護和客戶服務上。在網站方面，Lativ的網站設計簡潔明快。架構上完全圍繞消費者的購物習慣展開，二級頁面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四個，讓消費者進入網站后非常方便的尋找到自己想要的商品。所有的商品頁面，則用了大量篇幅介紹每款產品的每個細節，甚至還包括了如何搭配不同的服飾，非常符合當代宅男宅女們的網絡購物習慣。甚至頁面設計都考慮用保護視力的變灰元素，并且選用親民的臺灣模特。
與此同時，Lati v在廣告上的投入卻是少之又少。據創始人張偉強介紹，100%的業績里面有80%是靠老顧客的回購，僅有10%是靠廣告帶來。在相對較少的廣告投放中，Lativ更強調綜合利用優勢媒體資源，而非盲目地毯式媒體全覆蓋。但其推廣策略與凡客相近，都是利用明星代言效應進行品牌推廣。
Lativ不僅在線上和臺灣 Yahoo！奇摩合作，在線下同樣開展了各種露天拍賣活動。此外，它還借助臺灣極度發達的包括7-11 在內的超市、便利商店等銷售系統，使得顧客可以選擇在線上購物，并在零售商店付款，這些舉措不僅極大地拓寬了Lativ 的銷售渠道，同時也在最大程度上減少了其在物流方面的相關費用。
