不同行業的商業模式精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的不同行業的商業模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：不同行業的商業模式范文

關鍵詞：商業模式；創新路徑；商業模式創新

中圖分類號：F271 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2015）12-0042-02

當今時代，信息化膨脹、高科技飛速發展、市場瞬間變化，消費者的喜好不斷地發生顛覆性變化，給企業的發展和經營帶來很大的挑戰。企業要想把握市場機會，商業模式的創新尤其重要。

一、商業模式的界定

彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”[1]面對千變萬化的市場，企業要想發展壯大、脫穎而出，必須不走尋常路，設計適合自己的、富有競爭力的、與眾不同的商業模式，最主要的是創新。早在20世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到40年后（20世紀90年代）才流行開來。

2002年，瓊?馬格麗塔認為，商業模式是一項幫助顧客創造價值實現而進行的活動；[2]2012年江曉興認為，商業模式是指準確判斷產品鏈利潤區所在，并且根據利潤區的轉移迅速調整戰略，將客戶群的選擇、價值的獲取、產品差異化和業務范圍的確定等各方面的戰略措施，都圍繞最高利潤區來進行配置。[3]

隨著商業模式實踐的廣泛應用，企業不斷的對商業模式進行動態維持和創新設計，商業模式漸漸成為企業價值創造最大化目標所形成的一個系統和活動集合，一個新型的商業模式對于企業的長遠發展非常有利，目前我國大部分企業正在進行商業模式的創新。

二、企業商業模式創新的特征

（一）實效性

企業商業模式的創新一定要具有實效性的特征，對于企業來說，商業模式創新如果提供全線的服務或產品，對于企業的產業領域，開創一個全新的盈利模式，同時給企業提供更大的競爭力和更加持久的盈利能力。商業模式的創新，雖然在一定程度上表現為企業成本降低和效率提高，但涉及到多個方面的共同發展，競爭者不容易模仿，這樣給企業帶來更多的實際經濟效益，同時能讓企業持續時間更長，對企業在同行業中的競爭非常有利，商業模式的時效性對于企業的可持續發展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一個存在多年的行業，規模越大、越景氣，固有的市場規則就越難打破。而商業模式的創新從根本上思考設計企業的行為，注重從客戶和市場的角度出發，更多的考慮企業經濟等方面的因素，具有一定的外向性。一個企業根據客戶的要求，從客戶的需求出發，具有外向性的特征，外向性會給企業帶來更多的機會，從同行業中脫穎而出，外向性常是企業商業模式創新的一個重要起點。

（三）整體性

對于一個企業來說，整體性是商業模式創新的又一亮點，企業其他的創新和商業模式創新的一個很大區別是整體性。商業模式的創新不僅限于一個單一要素的變化，往往是整個企業多個因素的一個集成創新，商業模式的創新往往伴隨著企業的工藝、產品、服務、運作流程、組織結構等多方面的變化創新。商業模式的創新多表現在服務的創新，主要表現在組織形態、服務方式、服務內容等多方面的創新。

從以上的分析可以看出，成功的商業模式要經過不斷的創新和變化，成功的商業模式要與眾不同，具有難以模仿的特征，成功的商業模式要具有獨特的價值，要腳踏實地，企業要根據自身的綜合因素收支平衡、量入為出。

三、企業商業模式創新規劃

巴菲特說：“未來的競爭不是服務的競爭，不是產品的競爭，而是商業模式的競爭。”對于一個成功企業來說，依賴產品和服務競爭的時代已經過去，成功的商業模式成為企業創新的核心價值鏈，一個企業要想做大做強，就必須選擇一條適合自己的發展道路。

（一）打破行業原有規則

每個企業都會關注市場、戰略、管理執行、競爭策略等，但如今一個新金融時代，傳統的規則已經被打破和顛覆，在傳統的商業模式設計中，存在著很多的問題和弊端，對于我國的企業來說，要想長久生存，就必須在商業模式上有所創新，尤其是對于規模大的企業來說，企業家要打破固有的傳統理念，對企業進行重新的構建，打破原有的行業規則，跟上新時代的步伐。第一、企業要注重商業模式設計能力和增強軟實力；第二、企業需要有效的解決逆向選擇、信息不對稱、道德危機、固有商業模式等問題，以減少管理協調監督成本和管理環節；第三、企業要通過動態合約設計，與利益相關者形成收益激勵、風險分擔、違約懲罰等動態合約，使商業模式系統優化；第四、企業要把利益對立轉為利益一致，力求做到企業股東、利益相關者、客戶皆大歡喜，合作共贏。俗話說：商場如戰場，既然商場是戰場，不是你死就是我亡，但對于現代的企業來說，要顛覆吃獨食的思維，善于分享未來收益。[4]

（二）實現價值創造最大化

培根說：“善于識別與把握時機是極為重要的，在一切大事業上，人在開始做事前要像千里眼那樣察視時機，而在進行時要像千手神那樣抓住時機。”

一個成功的企業，戰略定位非常重要，戰略定位最主要是從消費者需求結構的變化角度入手，去發現市場價值、開發出獨特的價值主張同時尋找企業商業系統定位的過程。新的商業模式下，戰略定位是商業模式的企業點，是企業戰略的核心，一定要分析好企業所對應的目標客戶的需求，從而實現價值創造的最大化。

第2篇：不同行業的商業模式范文

關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐

引言

彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。

企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。

商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。

成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。

產品設計環節的商業模式創新案例分析

四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。

經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。

同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。

原料采購環節的商業模式創新案例分析

日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。

坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。

另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。

正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。

資源整合環節的商業模式創新案例分析

多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。

在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。

春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。

渠道銷售環節的商業模式創新案例分析

蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。

蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。

蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。

客戶服務環節的商業模式創新案例分析

簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。

由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。

該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。

品牌塑造環節的商業模式創新案例分析

在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。

這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。

誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。

格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。

參考文獻：

1.Jones G.,Educators M.Electrons,and business models:a problem in synthesis[ J] .Account ing Review,1960,35（4）

2.KAGERMANN H，張維迎.2010商業模式―企業競爭優勢的創新驅動力[M].機械工業出版社，2008

3.路風，慕玲.本土創新、能力發展和競爭優勢―中國激光視盤播放機工業的發展及其對政府作用的政策含義[J].管理世界，2003（12）

4.張志成.調整產業結構 創新商業模式[J].城市開發，2010（9）

5.郭鍇.電視傳媒企業商業模式創新：一個理論框架[N].中國廣播電視學刊，2010（10）

6.鄭艷.基于商業模式創新的零售業發展思考[J].中國商貿，2010（17）

7.陳旭軍.誠品：隱形冠軍的滋潤活法[J].銷售與市場?評論版，2011（4）

8.馬新莉.蘋果正從技術創新走向商業模式創新[J].商學院，2010（8）

第3篇：不同行業的商業模式范文

《小康》：提及互聯網金融，人們首先想到的便是互聯網對傳統商業銀行的沖擊，能否談一談您本人對此的一些感受和體會？

吳翔江：第一，商業銀行面臨多方競爭壓力，戰略轉型迫在眉睫。當前傳統商業銀行的多方競爭壓力主要體現在以下幾個方面：1.外資銀行加快本地化發展，與中資銀行競爭日趨激烈；2.互聯網巨頭布局金融業，對銀行業務產生較大沖擊；3.民間資本籌建銀行獲批，大跨步向互聯網模式發展，銀行業競爭者來勢洶洶；4.傳統金融加快互聯網金融腳步，基金、保險、證券行業互聯網化水平不斷提高。

第二，商業銀行也正在積極探索互聯網化道路，加快轉型腳步，積極應對。電子銀行體系漸趨成熟，未來面臨結構調整；銀行系“寶類”產品迅速擴大，已形成一定規模；商業銀行布局網上商城，積極探索新型發展模式；商業銀行網貸平臺處于發展初期，未來發展空間巨大。

另外，商業銀行還加大了線上傳播力度及創新程度，中國金融類廣告主廣告投放排名，銀行服務類居首位。

《小康》：互聯網對銀行業的一個比較大的改變就是削減了它的中介功能，也就是金融脫媒，請問在您看來，這是個好事還是壞事？

吳翔江：好事還是壞事，我覺得要看怎么定義金融脫媒，如果定義就是資金流不經過金融系統，不通過商業銀行，那我覺得它是基于現在這種現狀的一種必然的反映。

但是，因為現在很多的非銀行金融機構也在做銀行的業務，如果說把這些東西都納入到金融市場，那它又不是脫媒了。關鍵還是看人們怎么理解脫媒。

《小康》：除了脫媒，脫柜也是目前傳統商業銀行轉型中面臨的一個現實挑戰，請問您認為柜臺最后會消失嗎？

吳翔江：目前銀行業脫柜的特征非常明顯，也非常強烈。以工行為例，現在柜臺業務占總業務量不到10%。不過，我認為柜臺不會消亡，第一，我們并沒有像人們所說的那樣完全的互聯網化。第二，因為人是高級動物，是需要交流的，是有情感的，所以說任何一項服務完全的虛擬化也是人類無法接受的。

柜臺，尤其是非現金柜臺不會消亡，但需要轉型，以后分工必然會越來越細，越來越專業。

《小康》：您之前在一次公開演講中曾提到了互聯網金融3.0的概念，能否描述一下這個3.0具體是個什么樣子？

吳翔江：進入“互聯網+”時代，互聯網的能力最主要是兩點：一是打破信息不對稱，二是促進專業分工，從而提高了資源配置，提高勞動生產率。在這個過程中，“互聯網+”為我們帶來重要的跨界整合，從技術上實現了不同行業、不同類別之間傳統企業和創新型企業的有效結合，產生了新的商業模式。這種商業模式可能會催生一個產業的發展，從而推動新產業的升級、企業的轉型。

互聯網金融的1.0時代是由商業銀行發起，從電子化走向信息化。互聯網金融的2.0是由互聯網公司發起的，從技術出發，實現了支付、投資理財和融資業務的線上交易。何為3.0？我認為，從技術上講，將是云計算、大數據的逐步融合。現在，我們正處于2.0向3.0過渡的階段，這是技術的必然選擇。

在這個過程中，無論是“互聯網+”還是“+互聯網”，都是指互聯網技術在不同行業的應用。在商業上，互聯網金融是不是有生命力，是不是能夠得到用戶的認同，很重要的原因有三點：一是以商業模式轉型的內生需求為引導；二是以互聯網技術和互聯網思維為依托；三是以各類金融服務和增值服務為根本出發點和落腳點。

所以，ι桃狄行來講，金融和互聯網的融合是大勢所趨，真正的挑戰不是來自跨界，而是在這樣的時代，以什么樣的形式、什么樣的心態應對挑戰。

《小康》：具體到工行本身。據了解，根據自己的互聯網金融轉型戰略，目前工行推出了融e聯、融e購，以及工行手機APP三個客戶端，這對工行客戶而言，會不會太麻煩？為什么不能整合在一起呢？

吳翔江：目前出現這種情況主要是因為技術的限制。隨著技術的發展，我們也許會進行整合，進行融合。不過，我現在還不便說，我們還沒有實現。

另外，我認為任何一個東西都是有利有弊的，分開也有分開的好處，現在我們做線上最難的事情，第一是讓用戶綁定賬戶，第二是輸入密碼。這是大家現在普遍遇到的困難和困境。分開，客戶可能會覺得為什么要這樣？好麻煩。但是如果將所有功能、業務都集中在一個平臺上，可能客戶又會覺得不安全。

《小康》：怎么去平衡便捷與安全的問題？兩者不能兼顧嗎？

吳翔江：從業這么多年，我現在悟出一個道理，什么事物都需要把握一個度。因為定位和所處環境的不同，同樣一件事情放在不同人的身上，這個“度”的把握是不一樣的。像工行這樣的一家大銀行，因為它的定位，它的體量，它的影響力，做事情必須謹慎，絕對不能出問題。

《小康》：互聯互通也是工行互聯網金融轉型升級的一個重要方向，請問這個互聯互通究竟最終會是什么樣的呢？

吳翔江：我認為，最起碼要做到信息共享，也就是說不管客戶從哪個端口進來，我們對客戶進行的畫像應該是一致的，而不是你從這個端口進入，我們需要你輸一遍賬號、密碼、身份證，從另一個端口進來，又要重新輸入一遍，那樣一來，客戶體驗肯定不好。互聯互通，要聯，要通，其中很重要的一點就是后臺要統一。

《小康》：去年9月份，工行推出了融e聯“曬出你在江湖中的面子”創意表情大賽，一改往日國有四大銀行穩重的風格，整個活動非常活潑親和，請問通過轉型，工行希望能夠在新一代網民中留下個怎樣的形象呢？

第4篇：不同行業的商業模式范文

【關鍵詞】價值鏈理論，商業模式，優化路徑

目前，學術界對于商業模式的定義尚無統一結論，但通常從價值創造、運作、盈利和系統等幾個方面對其內涵進行描述。從價值鏈理論出發，對商業模式進行定義，通常可以描述為：企業通過為顧客提供關系資本、合作伙伴網絡、企業組織結構和價值鏈，以獲得由此所產生的價值，并形成能夠持續性盈利的要素組合系統，是企業價值創造的結構和邏輯。

1價值鏈理論下商業模式的設計

1.1設計商業模式的基本思路

由傳統的思維模式來看，依據“謀定而后動”的基本原則，設計商業模式需要涉及商業模式實施、商業模式設計和商業模式調研等三個主要程序。在通常情況下是基本適用這種“三步式”的商業模式設計程序的，企業基本能夠依照這一模式運作。但是，隨著商業環境的不斷改變，市場不確定性因素的增加，以及市場競爭的日趨激烈，這種商業模式設計方法的適用性也有所降低。其主要原因在于，企業雖然能夠進行全面的調研，卻無法進行準確的預測，因而商業模式的設計缺乏準確的依據。而且，在這一基礎上所設計出的商業模式也無法完全滿足企業的需要，還應對商業模式進行不斷的修正，因而需要較長的改進時間，在這一過程中企業就需要按照一個大致的方向或是框架去實踐，最終形成一套具體的商業模式。在設計商業模式時，盡管十分重視理性分析，然而，在上述情況下，企業無法忽視直覺的影響，需要實現二者的相互結合。

1.2商業模式的三維設計

設計商業模式需要以客戶的需求為基礎，通過分析企業的內部資源和外部環境，對企業的資源優勢進行分析，明確其核心競爭力，了解市場與企業之間的契合點。可以按照商業模式的結構體系選擇設計商業模式的方法，實現收益實現模式、企業運營模式和資源關系模式中價值活動的有機融合，并依據編號規則實現其三個維度的排列，由三個維度坐標軸上的不同編號形成三維空間，并依據企業的實際經營管理情況，對商業模式進行有效篩選。

2價值鏈理論下商業模式的優化路徑

第一，整合企業資源關系，產生企業核心競爭力，實現企業資源管理水平的提高。市場經濟體系中，企業能夠利用市場交易來占有和獲取資源。所以，從某種意義上來看，在相同的行業中，不同企業間的差別并非完全體現在資源方面，而主要體現在運用和協調資源的能力。企業優化商業模式的焦點，以及現代企業競爭的核心在于，明確企業所掌握的內外部資源，以此為基礎判斷企業的資源優勢，從而產生企業的核心競爭力，并實現其商業化和市場化。市場導向與機會導向不同，屬于能力與機會之間的融合，機會的存在為企業獲得成功提供了可能性，但可能性對于同行業中的企業都是均等的，只有通過資源整合，企業才能夠產生核心競爭力，從而在激烈的市場競爭中獲得成功。在資源關系整合上，企業可從資源種類、評價與開拓資源渠道、降低資源成本和選擇資源供應者等方面進行優化組合。

第二，提高企業整體運營效率，降低運營成本，改進運營過程。企業的運營成本和運營效率會直接影響運營過程，而企業的獲利能力又會直接受到運營成本的影響。在優化企業運營過程時，需要從評價運營結果、改進運營機制、設計運營制度及規則和再造運營流程等方面出發，運用準時制生產、計劃評審技術、精益生產、業務流程重組、敏捷制造、制造資源計劃、決策支持系統、物料需求計劃、關鍵路徑法、供應鏈管理、企業資源計劃等現代管理技術及理論，實現企業整體運營能力的提高，以及企業商業模式的優化[1]。

第三，企業價值創造能力的拓展，客戶效用改善，以及收益實現的創新。設計商業模式的活動由客戶的需求開始至客戶需求得到滿足為止的，收益實現的創新能夠實現客戶效用的改善，提高企業創造價值的能力，從根本上滿足客戶的需求，從而實現企業利潤的增長。優化商業模式，需要對企業的收益渠道、收益方式、收益價格和收益對象進行組合、評價、選擇和分析，擴展企業的收益渠道和對象，改變收益組合和價格，評估和重新設計收益方式，從而實現商業模式的優化與革新[2]。

3總結

綜上所述，商業模式的演變是以價值創造活動模式的改變為基礎的，由產業鏈、價值鏈至價值星系和價值網絡，企業經濟活動的目的從為顧客創造價值轉為了與顧客共同進行價值創造，持續性的創造和開發新市場[3]。傳統一體化、包辦所有的企業商業模式正逐漸滅亡，若要為顧客提供其最需要的服務和產品，則需要合作伙伴、聯盟、供應商與企業本身共同合作，從而創造出更大的價值。所以，企業要想實現商業模式的轉變，需要重新排列組合有關的經營管理系統和關系，創造出更加符合自身需要的全新的商業模式[4]。

參考文獻：

[1]郭政.后發企業破壞性創新的機理與路徑研究[J].上海交通大學博士學位論文.2007，12（1）：10--11

[2]尚光劍.商業模式轉換的基本路徑研究[J].現代管理科學.2006，1（10）：74--75

第5篇：不同行業的商業模式范文

商業模式創新，已經成為中國企業轉型升級過程中的新課題。

所謂商業模式，是指發現用戶新需求、創造新價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制。商業模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰略定位；以戰略定位為核心的商業結構和系統。

從商業模式定義出發，就可以找到打造和創新商業模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創新。中國企業的商業模式創新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創新。

“舊元素，新組合”

“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業模式的創新中，是指把多種舊的商業元素，通過新的方式組合在一起，最終創造出一種新的商業模式。

大連萬達集團，就是以商業地產為核心，伴生出高檔酒店、文化產業、連鎖百貨等產業的商業模式創新典范。其主營業務是商業地產的投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。

一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養租標準樣式”連續擴張，獨創了一條商業模式的創新之路。

萬達商業模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業物業回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業部分的增值和溢價，支持商業地產和酒店物業的長期持有。目前，大連萬達持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。

萬達廣場因此實現贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業的溢價，支持商業和酒店的長期增值；萬達利用已有物業的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發。如此，萬達商業模式內部各舊元素重新組合，環環相扣，最終實現萬達的快速擴張。

商業模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。

萬達在執行這個創新性商業模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發，在其招商和業態組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業模式中，訂單地產、以售養租、以租融資等模式的新組合，都實現新舊元素的兼容與相互促進，并最終產生新的價值。

嫁接創新

中國企業當前的商業模式創新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業、跳出本專業領域，才有可能誕生真正的創新。嫁接，就是這種創新思維的方法之一。

商業模式的嫁接創新，就是指把一種商業元素、或者一個行業的經營模式，嫁接到另一個行業，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業模式。這種商業模式的嫁接創新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業、異業嫁接和打破邊界嫁接。

嫁接標桿企業

在很多行業中，當一些先行企業通過某種模式的創新取得階段性成功，一些后進企業，希望利用創新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創新能力不足，就采用嫁接標桿企業模式的方式。

在白酒行業，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創造出“盤中盤”營銷模式，實現快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發展成自己的忠誠用戶，最終在當地形成一種消費風尚和潮流。

江蘇洋河酒業作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經典上市，以及洋河藍色經典嫁接口子窖等企業的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業取得突破性成長，7年里實現從8億到76億的飛躍。

異業嫁接

將不同行業嫁接在一起，稱之為異業嫁接。

上海永琪美容美發連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業額據稱達到10億元人民幣。據中國美容美發行業協會調查，面積在50平方米以下的美發連鎖門店總數占據所有門店總數的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發門店只占到全部門店總數的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業面積幾乎都在200平方米以上。

永琪取得如此規模的發展，一個主要原因是將美發行業創造性地嫁接美容行業。永琪的經營范圍主要分兩塊，即“美發理發+美容”，一樓美發理發，二樓美容。永琪把美發和理發作為戰術性產品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發和理發，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。

美發理發不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規模效應，向上游美容產品生產廠家低成本大規模采購產品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產品差價所產生的利潤。

打破邊界

許多商業模式創新，是對其自身所處的業務領域進行重新定位，找到產業與產業之間、新產業與舊產業之間、新產業與新產業之間的模糊地帶，突破常規的行業邊界，將自己定位于不同的產業，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。

星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產品本身也都是打破產業邊界的創新產物。

定位創新

基于眾多中國企業已進入二次創業的客觀現實，現在所講的商業模式創新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業模式，而更多地體現在商業模式的重新設計上。真正意義上的商業模式創新，其實更多地來自于戰略定位的創新。價值定位是商業模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業模式創新的鑰匙。

重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發現市場新價值、開發出獨特的新的價值主張，并將企業整個商業系統創造性地定位在新價值上的過程。

重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產品與服務、重新定義產業定位、重新定義產業鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產品與服務進行闡述。

重新定義客戶需求結構

不同細分市場的消費者，對產品/服務的需求和需要是不同的，所呈現出的消費規模（需求量）也是不同的。我們把行業需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發展變化過程中的。當消費者需求結構發生變化，就為企業創新商業模式創造了可能。

中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業進行消費需求結構的重新定位。傳統的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發現中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現5年300億的成長奇跡。

在同質化嚴重的市場，發現并重新定義客戶需求的企業，就有可能成為新市場的領跑者。在創辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產品提供商。主要業務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產品為主的業務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續的發展。

消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現從產品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創造獨特的競爭優勢。這就是企業重新界定自己的產業邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優勢創造條件。

重新定義產品與服務

產品或服務的定位，是指企業決定用什么樣的產品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業自身所提供的產品或服務，為產品或服務重新做一個根據消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。

重新定義企業所提供的產品或服務，主要有三個方向：

第一，針對競爭對手的現有顧客，提供一種全新的產品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創造性地將足浴盆定位于禮品，實現對保健品禮品功能的部分替代。

第二，一些成功的商業模式創新，雖有與現有競爭者相同的產品（服務），但更強調與現有競爭者傳統商業模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。

施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優惠且攜帶方便。

第三，超越顧客期望的產品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。

第6篇：不同行業的商業模式范文

對騰訊來講，上述解決方案的推出也預示著微信再次加大商業化開放步伐，并加大傳統行業“搬家”的吸引力度。微信相關人士告訴羊城晚報記者：“騰訊已經明確，O2O是微信下半年的戰略重點。”而對百度昨日的公開叫板，騰訊相關人士回應稱：“歡迎競爭，企鵝將繼續做自己的事。”

推出O2O一攬子解決方案

盡管李彥宏稱微信不能解決商戶的真正痛點，但商戶對微信卻熱情似火。據悉，目前微信公眾賬號總數已經超過580萬個。無數傳統行業都希望借公眾號的平臺實現與用戶的連接，但對微信公眾號的運營規律卻并不明確。

記者了解到，微信智慧生活解決方案主推“移動互聯網化”、“數據化”和“社交化”，即利用公眾賬號實現用戶的離店觸達，通過微信支付實現訂單信息、賬戶資金等的數據積累和分析，精確營銷并鼓勵用戶分享，形成口碑效應。此前，微信已經一步步開放了語音、位置等一系列接口，而“微信智慧生活”則是整體解決方案。這意味著微信公眾賬號已經基本上形成完善的接口系統。

微信相關負責人表示，微信智慧生活全行業解決方案將不斷優化產品功能，增加公眾平臺在社交性、數據分析以及信息呈現的基礎能力。“我們是搭臺的，而第三方開放者和企業是臺上的主角，我們將在深入挖掘傳統行業痛點及需求的同時，為也更多垂直領域的第三方服務開發商提供更具針對性的應用模式及平臺資源，積極鼓勵并扶持優質的垂直領域開發商，撬動傳統行業商業模式的轉型與升級。”

O2O成下半年戰略重點

據了解，通過微信公眾平臺服務能力的不斷升級，尤其在微信支付推動下實現商業化閉環之后，微信已經快速滲透進入各傳統行業，微信打車、微信交電費、微信購物、微信醫療、微信酒店等不斷出現。一個“一部手機走天下”的夢想正在成為現實。這也是萬達電商選擇騰訊作為戰略合作伙伴的最大原因。

目前，“微信智慧生活”已形成醫療、酒店、零售、百貨、餐飲、票務、快遞、高校、電商、民生等數十個行業的標準解決方案。微信相關負責人在微信公開課北京站活動現場表示，根據不同行業需求提供全流程商業連接能力，微信智慧生態圈將得到更大的延展。

第7篇：不同行業的商業模式范文

近日，ECI國際數字商業創新節在北京國家會議中心落幕。由智投匯主辦、ECI聯辦的“品牌和投資高峰論壇”在創新節期間舉行，在論壇的“獨角獸高峰對話”環節，來自品牌圈、投資圈、傳媒圈以及政府部門的重量級專業人士齊聚一堂，從各自不同行業經驗背景及個人認知層面出發，圍繞“投資與獨角獸的關系”展開了由淺入深的剖析。

樂視體育CMO強煒：涉及民生的體育產業有快速成長空間

獨角獸企業的起伏有一個規律，就是它跟整個社會的人群結構息息相關，比如25歲55歲之間的人群，這個人群最大的需求就是消費升級，包括財富的管理，因此目前獨角獸更多集中于互聯網金融領域，而另一方面集中于2C的獨角獸公司在全球占比量也比較大，但是隨著形勢發展，將來更多可能的是基于人工智能和消費升級所帶來的新一波獨角獸。

談到2C領域，一直專注于體育行業的樂視體育CMO強煒指出，其實在國外的體育行業它是相對成熟的傳統行業，而恰恰獨角獸的誕生是非常困難的，比如說像NBA，像職業聯盟，它們已經在傳統體育產業形成了寡頭式的產業機構，而中國的體育產業剛剛興起。

強煒認為，產生獨角獸的幾個特殊條件必須具備，一是在某一個細分領域，必須具備近乎壟斷性的資源優勢；二是能夠對于用戶流量沒有天花板，能夠讓更多的人進入到你的產品和服務體系當中，這才具備了一個獨角獸的基本特征。

由于中國的體育產業剛剛起步，因此從目前國內體育產業來看，誕生獨角獸的機會相對較少，主要是由于資源的被壟斷性非常強，到現在為止國內的賽事運營，也只有一些少數的商業賽事和群體賽事，大部分的資源還被國有化。但強煒認為，從未來的發展趨勢來看，體育產業將會加速發展。此外，未來的機會可能在一些大眾的健身、體育培訓、體育教育、體育旅游、體育保險，還有一些體育與文化方面相互融合的產業也會不斷地創新，因為在涉及到與民生特別相關的一些領域里，它會有快速的成長空間。

決勝網聯合創始人戴政：整合線上線下才是真正的獨角獸公司

對于教育領域，百度的定義分為四塊：一是真正的在線教育――課程研發供應商，二是內容提供商，三是工具，四是中間渠道商。

對于當前教育領域一些創業公司嘗試的2B、2CM模式，決勝網做的更像是泛教育的產品導購平臺，因為之前我們做的去哪兒網，一端其實是流量，一端更多的是把工業鏈整合好。其實決勝在教學產業鏈上投了很多的方向，比如說國際學校、留學、素質教育，其實教育本身完全基于這些是特別難的，所以一定要整合線上和線下，只有線上和線下結合起來，才能出現獨角獸的公司。

戴政還表示，獨角獸企業需要資本助力，但同時獨角獸需要的不僅僅是資金，而是更多元化、跨界的資本支持，比如品牌、媒體、政策等。

京西資本總經理李婧：資本“結構性”寒冬企業成為獨角獸之前發現它

對于“資本與獨角獸之間互相選擇”的關系，李婧表示：“資本決定投不投獨角獸企業，取決于企業。資本更多的是在雙創企業成為獨角獸之前能夠提前發現它。所以對于具有獨角獸潛質的企業，可能不是資本來選擇企業家，而是企業家選擇什么樣的資本進入，所以這是一個雙方的選擇問題。”

根據創業家&i黑馬的統計來看，今年上半年，許多投資機構的投資數量與2015年同期相比出現了腰斬甚至斷崖式下跌，對于很多創業公司來說，預示著資本寒冬的來臨。

李婧認為，這是結構性的問題，通過一組數據可以看出今年國家在創投引導基金上面投入的規模是以千億來計的，如果說政府引導基金是千億來計的話，政府要求至少是1：4的配比，市場上流入創投這個領域的基金應該是在五千億規模以上，但是所有的錢都在賬上但是投不出去，好的投資標的發現不了，其實還跟資本在前兩年大量地投入到很多商業模式，造成一些企業虛胖也有關系。

李婧表示，資本注入一些企業讓它發展成為獨角獸，最后獨角獸越吃越胖，翅膀有點支撐不了這個體重，所以到了D輪或者是E輪，甚至是F輪的時候還在融資，還沒有上市，就會導致資本發現獨角獸也虛胖得退出不了，所以在投資方面會比較謹慎一些。“其實現在投資的錢還是比較多，但是在投向上，以及投資的節奏把握上，確實是進入一個結構性的寒冬。”

第8篇：不同行業的商業模式范文

[關鍵詞]戰略性新興產業；商業模式；創新機制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

戰略新興產業以技術的重大突破為基礎，通過將新技術產業化以滿足社會的需求。無論是何種資源稟賦的企業，將新技術推向市場都要借助一定的商業模式來實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁[1]。戰略性新興產業的商業模式創新，可以幫助新技術產業化，彌補技術的劣勢。

2我國戰略性新興產業的商業模式類型

2010年，《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》頒布，標志著戰略性新興產業的發展成為我國“十二五”期間現代化建設的重中之重。就我國七大戰略新興產業而言，都有其產業自身發展的特性與共性。本文從商業模式聚集類型的角度入手[2]，剖析了我國戰略新興產業的發展特點和趨勢。

21非主導型商業模式

非主導型商業模式，是自身商業模式做得比較好的一種類型，但局限于自身在整個產業鏈中的非主導、從屬性的地位。因此，就會出現商業模式的其他要素方面表現較好，但在 “價值鏈”中出現價值獲取低水平的現象。其主要原因是由于大部分價值被價值鏈中的主導型、龍頭型企業攫取了。這一類型企業主要分布于芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等多種不同行業，這些行業都屬于擁有較長產業鏈的行業，市場的結構、產業的集中度以及它們在行業中承擔的角色都會對其自身的發展產生影響。因此這類企業要注意在整個行業價值鏈上的商業模式構建。

22制造加工業型商業模式

制造加工業型商業模式，多是在傳統制造加工業的基礎上發展變化而來的。根據各產業內不同要素組合下企業發展的具體情況我們又可以將其分為領導型和追隨型。

221領導型

總體上說，這類企業是屬于商業模式比較優秀的企業。其在自身的發展過程中，通過不斷地完善和創新商業模式的各個要素，使得自身要素構成均達到了較高水平，占據著行業中的主導地位。他們能夠滿足顧客需求，能利用價值網絡來合作，資本、技術、品牌等資源都是他們的核心資源，但在突出企業的價值主張方面還存在著一些欠缺。其中以高端設備制造業最為典型。

222追隨型

在我國此類型主要集中在生物產業、新材料產業、新能源產業，這些產業的技術創新性較差，主要依靠國外的技術進口。他們可以視為各板塊表現較為蒼白的一種商業模式類型，除了在價值主張的顧客價值創造方面有所注重，其他要素內容均呈低水平狀態。該商業模式下的企業僅能夠滿足顧客的基本需求，但除此之外價值網絡未能很好利用。

23不匹配型商業模式

不匹配型商業模式的企業屬于在“價值主張”、“價值創造”方面表現較為良好，但是在“價值實現”要素板塊卻表現出低水平的一種，即企業不盈利或利潤空間較小。通過分析本文認為，這類企業沒有通過資源組合形成自身的核心要素，沒有把企業的資源能力轉化成競爭優勢。新一代信息技術產業多屬于這種模式，在今天它的發展前景不言而喻，競爭也尤為激烈，那如何突出企業的獨特性，構建企業的核心要素，通過商業模式創新的實現來提升企業的競爭力就顯得十分重要。

3戰略新興產業商業模式創新的必要性

戰略性新興產業的發展與商業模式密切相關，一個好的商業模式某種程度上可以抵消市場與技術等風險對企業價值實現的阻礙，使新興企業更具成長性。

31戰略性新興產業需要建立適合的商業模式

戰略性新興產業都是以技術創新、技術突破為基礎的技術驅動型產業，但技術本身并沒有經濟價值，加之新興產業的技術競爭又十分激烈，所以必須通過商業運作來獲得滿意的經濟回報。它可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，尤其對于我國許多不具備太多關鍵技術的企業，對商業模式的創新需要給予充分的重視。

32新的商業模式有利于戰略性新興產業體系的形成

商業模式的創新能夠使市場中不同主體之間進行密切的合作。例如，新能源汽車產業的發展，不僅需要開展動力電池、車身材料等技術上的攻關，而且需要生產、控制等設備的研發，同時還需要充電基礎設施的建設以及私人購買新能源汽車的補貼試點等。類似于這樣的商業網絡構建及合作形式的轉變會在原有市場上產生新的商機或者新的市場，從而引起整個產業體系的形成以及其產品和服務的變化，并有可能催生一些新的產業。

33經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新

經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局和以跨國公司為主導的國際分工進程，降低了商品、人員、資本、技術等生產要素流動的國界限制，形成了制造業新的全球價值鏈。可以預見，在不久的將來戰略性新興產業將成為全球經濟的新增長點。隨著新價值鏈的形成以及新技術的商品化和新產品、新服務的產業化，新的商業模式也將隨之產生。

當前，戰略性新興產業的主導技術和市場都尚未成熟，我國完全可以憑借國內市場的用戶規模優勢，通過商業模式的創新建立自己的行業優勢地位，主導戰略性新興產業的發展。

4我國戰略新興產業商業模式創新的構建

基于對我國戰略新興產業商業模式類型分布的特征分析，本文分別對應提出了三種視角下的商業模式創新。

41企業邊界劃分視角下的合作導向型商業模式創新

戰略性新興產業中芯片制造、新材料、石油飛行、船舶制造、裝飾建材等行業都屬于擁有較長且傳統的產業鏈行業，這類企業受行業中角色與地位的制約較多。因此，我們可以在一般價值鏈的基礎上以企業的橫向邊界和縱向邊界作為劃分依據來進行商業模式的創新。這其中可能會包括企業資源的獲取方式、產品的創新方式、交易方式以及利益相關者的分配方式等存在于價值鏈各個環節上的商業模式創新。

411企業橫向邊界下商業模式的創新構建

企業的橫向邊界是指企業所提品或服務的數量和種類，通過規模經濟實現成本優勢，從而使企業的規模得到擴張。現實情況下企業橫向規模的擴大不僅受制于產品市場容量和其他同類型企業的競爭這些外部因素，也受制于企業自身的管理水平與生產技術等內部因素。區別于傳統行業，戰略性新興產業對于技術、人員、資金等都提出了較高的要求，僅僅依靠企業自身來擴大生產規模是十分困難的。

因此以企業內部組織結構的橫向邊界為出發點，打開企業的邊界，把與企業存在價值交換的所有主體的權利配置訴求都納入到企業的決策系統之中，在保證利益相關者成長、發展的前提下，將其資源能力優勢轉化為企業自身的資源能力優勢并不斷升級，從而保證創新能力的不斷提升。如此一來，創新將不僅僅來自于企業內部，而是內外部所有利益相關者一起創造、共享利益、共擔風險的開放式創新，企業的價值來源將不受其自有資源能力稟賦的約束，更多取決于企業通過交易結構設計，能夠撬動、調配多少利益相關者的資源能力稟賦。

412企業縱向邊界下商業模式的創新構建

企業的縱向邊界指企業自己從事的業務活動以及從外部購買業務活動的范圍。業務內給和業務外給是企業開展業務活動的兩種基本方式。也就是說將原來通過市場交易進行的業務活動，由外給轉向內給（上游供應商或者下游需求方轉向企業內部），或者將原來內給的業務活動轉向通過市場交易方式獲取（由企業內部轉向上游供應商或者下游買方價值鏈）。

企業以縱向邊界為出發點進行上下整合形成的商業模式創新，是一種復雜的關系建立。即把產業鏈上的成員整合起來，如同一個企業一樣，但各成員間有可能是完全獨立經營的企業。這種關系的維系需要極大的耐心和不斷的堅持，投入早期甚至見不到實質性的利益。然而當市場的不確定性高、機會主義威脅大、專用性資產程度大，造成費用較高時，這種縱向集成式的商業模式就凸顯出了它的優越性，像芯片制造、船舶制造等產業就具備這樣的特點。

42要素組合視角下的價值主張導向型商業模式創新

商業模式創新往往涉及多個要素的同時變化，是一種集成創新。先發企業和后發企業的要素組合構成明顯存在差異，本文主要從它們的價值主張方面來探究其應如何進行商業模式的創新。

421先發企業商業模式的創新構建

先發企業一般是國家重點發展并扶持的戰略性新興產業，是行業內的先行者，并已形成了一定的規模。在資金和政策上能獲得相應的支持，要素稟賦較高，但這類企業難以進行比較激進的商業模式創新。

這就要求先發企業必須有戰略遠見。一方面，能夠打破舊有產業的各種壁壘，改變原有的商業模式去克服企業的惰性，對技術創新進行投入并應對隨之而來的風險。另一方面，需要企業能夠協調商業模式的各個組成部分，統籌安排內外部各種資源。就目前很多新興產業來看，關鍵技術和環節的單點突破已經很難實現整體躍升，必須在一開始就要有整體價值網絡的設計，依靠價值網絡競爭。因此，先行者在追求自我生存與發展的同時，要為國內已有企業和新進入者提供學習的樣板，形成一種以“產業資源整合+高端經營品牌”為價值主張的商業模式。

422后發企業商業模式的創新構建

后發企業不是后進企業，也不是新創企業，而是以追趕為主要目標的企業。后發企業的要素組合主要體現在成本結構和市場定位上。雖然后發企業資源獲取的能力較弱，但它們能夠用更短的學習時間，獲得更多的技術經驗和市場信息。此外，后發企業的初期市場開發和研發花費相對較少，這使得它們的產品具有成本優勢。

后發企業的商業模式創新首先要進行機會識別，應主動出擊，探尋搜索各種潛在的機會。后發企業要成為已有市場游戲規則的破壞者，就需要高度關注顧客和外部市場，僅在企業內部搜索創意是不夠的，應該把整個價值網絡視作創意搜索的來源。顧客的需求變化，主流市場的產品/服務某些被忽略的性能維度，通過價值創新能否增加新的價值創造環節以及后發企業是否有利于實施低端顛覆或新市場顛覆的策略等，通過對這一系列問題的分析篩選出有潛力的創新點，形成一種以“搶占利基市場”為價值主張的商業模式。

43核心要素構建視角下的資源導向型商業模式創新

核心要素創造是商業模式運轉所需要的有形或無形的、重要的資源和能力。商業模式不同，背后支撐的核心要素也不同。每個企業的成長都有一定的路徑，也因此積累了各種各樣的核心要素。商業模式創新時，原有核心要素是否還能適應新商業模式的發展要求，促進企業的運營，需要企業做一個全面、透徹的審視。要及時舍棄不適應的核心要素，重新構建或者培養目前還不具備但卻有需要的核心要素。本文選取了蘋果、Google 和微軟這三家當前備受關注且均獲得成功的互聯網公司進行對比。

431蘋果模式

蘋果模式的成功之處表現在：構建了半封閉的手機操作系統，同時將硬件（iPod、iPhone）和軟件（iTunes、App Store）整合到一起，在給消費者提供硬件產品的同時，在軟件應用程序上也取得了巨大成功。它是靠軟件和服務吸引用戶從而拉動硬件和操作系統銷售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服務免費但廣告服務收費的商業模式，廣告服務是其主要利潤來源，提供的廣告服務有 AdWords、AdSense（廣告聯盟）等。這種模式免費招攬大量的用戶，吸引大量的廣告投放者，從而實現對廣告投放者的收費。

433微軟模式

微軟在“酷科技”上的發展不如蘋果，于是專心做大眾的功能性市場，揚長避短。如今它的Windows操作系統仍罕有匹敵者。而微軟之所以能夠創造全球軟件業的成功，就是創造了軟件產品從免費到收費的商業模式，為軟件業的獨立發展和高速增長確立了新的規則。

同樣是數字媒體平臺，這三家企業采取的商業模式不同，在核心要素的構建上有差別，盈利的來源也多種多樣，但目前它們的盈利能力都很強。這說明企業的商業模式都達到了為企業創造價值的最終目的。

5結論

戰略性新興產業的本質特點決定了它與商業模式創新之間是相輔相成、互相促進的關系。通過商業模式的創新能夠創造價值空間，將技術的推廣與市場的需求聯系起來，它是一些戰略性新興產業創新的來源或者說其本身就是一種創新。

參考文獻：

[1]姚明明技術追趕視角下商業模式設計與技術創新戰略的匹配――一個多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162

[2]魏煒，朱武祥基于利益相關者交易結構的商業模式理論[J].管理世界，2012（12）：125-131

[3]喬為國戰略性新興產業的商業模式創新分析[J].科技促進發展，2012（3）：65-70

[4]原 磊商業模式分類問題研究[J].中國軟科學，2008（5）：35-44

[5]芮明杰戰略性新興產業發展的新模式[M].重慶：重慶出版社，2014：66-70

[6]羅倩，蔡玫我國戰略新興產業的商業模式類型分布特征、成型原因與構建路徑研究[J].經濟問題探索，2015（1）：56-61

[7]陳志戰略性新興產業發展中的商業模式創新研究[J].經濟體制改革，2012（1）：112-116

第9篇：不同行業的商業模式范文

“2012年中央企業業績考核引導的主攻方向是保增長、提質量、調結構、抓管理。” 2011年12月28日，國資委副主任黃淑和在中央企業負責人經營業績考核工作會議的講話，為今年的央企考核工作定下了基調。

據國資委公布的數據，2011年前11個月央企營業收入同比增長22.6%、凈利潤同比增長3.6%，增速較2010年同期分別下降了12.1和46.5個百分點。黃淑和表示，2011年絕大多數中央企業可以完成或超額完成考核目標。但面對復雜嚴峻的世界經濟形勢，中央企業要充分認識當前形勢的嚴峻性和緊迫性，抓緊做好3年至5年渡難關、過寒冬的應對準備。

在嚴峻的世界經濟形勢面前，充分發揮業績考核的指揮棒作用，無疑對中央企業緊緊圍繞“做強做優、培育一批具有國際競爭力的世界一流企業”的目標前進提供強大助推力。

四項任務與配套措施

“保增長、提質量、調結構、抓管理。”這十二字方針無疑是國資委在嚴峻的形勢面前，對于央企如何做強做優的路徑選擇。

國務院國資委經濟增加值咨詢顧問、魯賓數唯管理咨詢（北京）有限公司董事長殷明德告訴《國企》記者，對于2012年的央企經營業績考核，國資委出臺了四項任務和四項配套措施，并對這四項任務和措施做了一一解析。

四項任務是：保增長，提質量，調結構，抓管理。保增長，是有嚴格條件約束的。一是有效益的增長，既不是單純的規模擴張，也不是偏離主業的四面出擊；二是集約的增長，主要依靠內外部資源整合，進一步提高資源配置效率；三是可持續的增長，主要依靠結構優化、科技進步和管理創新等，進一步推動企業轉型升級，增強企業活力和競爭力，實現企業科學發展。

提質量，既是做強做優的內在要求，也是業績考核的出發點和落腳點，主要解決中央企業大而不強的問題。其主要指在同一經濟范圍內，通過經營要素質量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素組合方式的調整來增進效益的經營方式。

調結構，一般有兩種情況。一是在快速增長中利用收入﹑盈利和資本資源獲取的便利，主動地、戰略性的調整業務、資產、資本結構；一是在形勢嚴峻的時候從事以戰略性重組（剝離）為主導的結構調整，但后者很難避免規模、盈利和業務總量的收縮。這一點與“保增長”、“提質量”聯系起來思考，應引導央企更加重視科技進步和管理創新。

抓管理，是企業經營活動中最核心的抓手，也是實現綜合目標的關鍵支撐。企業經營活動符合一項規律：越是在競爭激烈、經營困難的時候，越是管理收緊、要求提高的機會；越是外部環境較好、企業快速發展的，越容易忽視管理的重要性。

在四項任務之外，國資委還將出臺四項配套措施。一是為體現保增長的要求，對因形勢和市場發生重大變化、客觀上難以準確把握而使實際完成值超過目標值較多的，在核定考核結果時暫不扣分。二是出臺中央企業科技創新成果考核獎勵辦法。對獲得國家級科技獎勵、專利金獎和主導制定國際標準的企業，在年度業績考核中給予加分獎勵。三是出臺中央企業解決歷史遺留問題業績考核處理辦法。因解決廠辦大集體、分離“三供一業”等歷史遺留問題而對經營業績產生重大影響的，在業績考核中予以酌情考慮。四是出臺中央企業承擔國家戰略性任務業績考核處理辦法。對完成國家戰略性任務、有利于企業獲得長期競爭優勢的項目，在考核目標確定或考核結果核定時予以實事求是的考慮。

殷明德表示，這四項配套措施有利于保持考核的公平性、合理性、科學性和權威性。但其難點在于操作，對于斟酌權的行使需要謹慎。國資委監管企業差異性較大，如何使不同行業內的企業認為合理，將是一個挑戰。這也是下一階段（2013年開始的央企負責人第四個任期）經濟增加值考核“后規范”的一項重要內容。

如何解決大而不強？

“目前央企大而不強的問題仍然沒有得到有效解決，資本占用與價值創造還很不匹配。”黃淑和副主任的講話可謂既一針見血又實事求是。

殷明德告訴記者，“大”一般好理解，而對“強”的解釋千差萬別。“強”的內涵在于高產業集中度、營利能力及核心競爭力、產業鏈中所處位置、商業模式驅動的溢價能力， 而這些又集中體現在中央企業時下相對較弱的全球競爭話語權（定價權﹑規則制定權﹑戰略性資源控制權和戰略性信息先占權） 上。其中，高產業集中度是核心內涵，表明市場占有度高、具備定價（參與）權和規則制定權；產業鏈中所處位置包括標準制定、業務集成能力、上游的賣方優勢或下游的買方平臺、渠道優勢等，大多數央企并不具備對產業鏈最有盈利能力環節的控制力；商業模式驅動的溢價能力主要包括品牌和差異化引伸的“范圍經濟”以及對價值鏈（與產業鏈不同， 是企業產權所及的各個垂直業務環節）的全程控制力和伸縮力； 對產業趨勢的把握能力，將決定企業未來發展的后勁。否則，簡單的模仿、非關鍵領域的創新永遠跟不上潮流，更不要提超越。

“科技進步和管理創新將成為解決央企大而不強問題的兩個重要抓手，并成為實現所有目標的基礎和前提。”殷明德稱。

殷明德表示，今年國資委將突出創新考核，引導中央企業加快轉型升級。轉型升級的關鍵在于自主創新。自主創新不僅是技術創新、產品創新，而且包括商業模式的創新。尤其在當前同質化競爭不斷加劇的情況下，更需要商業模式的不斷創新， 更需要觀察、總結、分析、篩選、提煉、借鑒國內外同行業領先商業模式的做法和成熟運作經驗，意識到商業模式現已成為全球化企業提升、優化發展方式的核心目標和任務。 商業模式創新或借鑒基礎上的創新能為企業找到新的發展方式，創造新的競爭優勢。此外，還將突出企業短板考核，建立識別、分析、定性、量化經營短板的方法體系和指標體系， 引導中央企業提升管理水平。短板考核是提升企業管理水平的有效手段。根據中央企業做強做優的總體要求和應對危機的新形勢，當前中央企業要把對標作為深化短板考核的突破口，把風險管控作為短板考核的重中之重。“對標通常指與同行企業的對標，國資委希望引導企業更加關注本行業領先企業的業績表現、商業模式、產品和技術進步趨勢。業績表現僅僅是對標諸多內容中一個相對次要的方面，企業的注意力應該放在所處行業的發展趨勢上。只有這樣，企業對考核、對管理的認識才能進一步提高。”

經濟增加值考核還需深化

對標管理之外，以經濟增加值考核為代表的價值管理無疑是央企管理創新的典范。隨著經濟增加值及對標管理關鍵指標在央企業績考核中的作用越來越重要，央企考核的最主要標準將逐步集中到上述指標上。黃淑和表示：“經濟增加值考核是我們當前考核工作的重中之重，也是實現穩中求進目標的有力抓手。逐步擴大經濟增加值考核的范圍，2012年要爭取覆蓋到所有三級企業。”

當然，經濟增加值的推行，并不是追求簡單的考核達標，更牽涉到企業內部經營管理理念和體系的調整與優化。因為，考核達標僅僅是以某一特定衡量方法和規范下的管理，價值的內涵遠較考核指標的衡量因素要豐富。

殷明德向記者表示，在企業經營中要注意支持考核達標的價值創造能力體現在企業內部經營管理理念和體系的調整與優化；適應形勢的變化， 增強經營決策的靈活性和變通性；與戰略目標相吻合的價值長期最大化，克服短期化傾向，平衡長期與短期的關系。最重要的是，EVA指標要更具綜合性，在企業層面不宜同時設置幾個相互包容的指標，造成指標之間的重疊、包容甚至排斥，最終造成幾個分管副總裁之間的矛盾與沖突，影響企業正常運轉。

在此次工作會議上，黃淑和副主任對中央企業做出了一項重要工作部署：要深化經濟增加值考核，抓緊建立健全經濟增加值動態監測制度，全面開展價值診斷活動。

“動態監測與價值診斷，既是今年央企考核工作的重要業務也是重大特點，也是對經典方法體系的重大突破與發展，使中央企業的業績表現和價值創造更多地依賴于、來源于管理水平的提高。”殷明德告訴記者。“這也和近兩年來，在EVA推行過程中企業不斷遇到問題的總結與反思密切相關。”他稱，一旦包括經濟增加值完成情況、各業務單元價值創造能力、主要驅動因素影響等內容的月度監測數據系統建立后，就可以通過數據分析，及時發現諸如哪一項或哪一些產品、資產、成本費用項目的監測期（月度）價值創造出現異常情況（通過測算出其各自在監測期企業價值中的份額或貢獻量度），找出其原因是出在盈利路徑還是資產使用路徑上， 因而可以研究出針對性的解決辦法， 對癥下藥。價值診斷的目的在于分類指導，對能穩定創造價值的企業或業務單元，鞏固提高；對價值逐步提升的企業或業務單元，可集中必要資源，加大扶持力度；對經營狀況堪憂的企業或業務單元，要采取有效措施，幫助改進提高或果斷退出。價值診斷還可以配合經濟增加值的動態監測， 對經營短板、關鍵驅動因素作出客觀的、定性和定量并舉的、具有前瞻性的分析和判斷。