新零售行業商業模式精選(九篇)

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第1篇：新零售行業商業模式范文

關鍵詞：商業模式創新零售

當前，我國傳統零售業正面臨電子商務Ⅱ出咄逼人的攻勢以及自身經營轉型的巨大壓力。對零售企業而言，如何根據業態發展規律，結合自身實際走出一條行之有效的創新之路，需要基于商業模式創新的內涵、路徑和策略的冷靜思索和切實行動。

零售商業模式創新的內涵

商業模式（Business Model）構建與創新是近年來企業戰略管理理論與實踐的熱點問題。關于商業模式定義，理論界較有影響的觀點主要有四類（李東等，2010）：一是邏輯說，即商業模式是企業進行價值創造的總體邏輯；二是故事說，即商業模式創新就是講一個關于企業經營活動的新故事；三是機器說，即商業模式是一種把能量轉化為任務執行的裝置；四是關系說，即商業模式是跨企業邊界的關系組合模板。每一個成功或失敗的零售商業模式，都可從上述四個方面進行解讀和剖析。除了這些共性特征外，筆者認為，零售商業模式創新的核心內涵是更有效率的服務創新，具體包含兩層含義：

1、提升流通效率。零售是從生產到消費供應鏈的一個環節，其發展和創新不能局限于自身，而應該著眼于提高整個供應鏈的流通效率。事實上，零售業的演進過程就是流通效率更高的業態產生和發展的過程。無論是傳統的“磚頭加水泥”模式（bricks and mortar），還是當下炙手可熱的“鼠標加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企業圍繞提高流通效率不斷創新商業模式的同時，也提升了自身在供應鏈中的地位，甚至成為供應鏈的領導者和組織者。

2、聚焦服務創新。零售企業的兩大核心問題是“賣什么？”和“怎么賣？”與此相應的商業模式創新可分為經營內容創新和經營方式創新，或者說商品創新和服務創新。當前，“制造”日益成為以用戶為中心的服務行為的一環，用戶已經取代產品成為了商業模式的關注重點，以IBM為代表的傳統制造企業正在努力完成從制造到服務的轉向。在這樣的背景下，零售企業更應該回歸商業本質，圍繞服務創新構建和創新商業模式。

零售商業模式創新的基本路徑

成功的商業模式需要對創新路徑進行認真思索和戰略布局。對零售企業來說，其創新“路線圖”至少包含以下三個相互銜接和交融的步驟：

1、發現需求、創造價值。商業模式的價值邏輯學說認為，商業模式是兼顧顧客價值和企業價值的特殊機制。商業模式創新的實質就是價值的再創造和再分配。當前，零售企業的身份更多地由銷售轉向需求，在同質化競爭日趨激烈的今天，已經不僅僅是要發現和滿足消費者表面的、物的層面需求，正如現代營銷學的奠基人之一——萊維特所說：“顧客來買的不是5毫米直徑的電鉆，而是直徑5毫米的孔”。零售企業要善于發掘“可視”需求背后的需求（Beyond the visible demand），這才是顧客的核心價值主張，離開了這一點，任何商業模式都無法成立。零售企業如果固守現有的引廠進店、聯營扣點、通道收費模式，以期最大可能“剝奪”消費者剩余，“壓榨”供應商利益，必將難以為繼。另一方面，零售企業如何在創造消費者、供應商等利益相關方價值的同時獲取自身利益，是構建和創新商業模式需要解決的核心問題。如果過分強調顧客價值創造，忽略企業的自身價值實現，長期不能獲得合理利潤，大量“燒錢”后最終也只能是。慘淡退出，導致“不創新是等死，創新是找死”的兩難局面。

2、對接戰略、統籌規劃。對零售企業來說，發現有價值的市場需求還只是第一步，作為一個進入門檻相對較低的行業，市場聚焦和顧客定位在很多情況下是“公開的秘密”，沒有哪家零售企業能夠長期鎖定顧客并為之提供不可替代的壟斷性產品或服務。商業模式是企業戰略的匹配因素而不是替代品。對企業來說，“該做什么”、“能做什么？”不是兩個問題而是問題的兩個方面。零售企業在制定戰略的時候就需要考慮商業模式的配套，在進行商業模式創新的時候要考慮企業戰略目標和意圖，在戰略目標的統領下，對各組成要素進行統籌規劃，使商業模式創新成為戰略實施的載體和依據。

3、整合資源、發掘能力。資源和能力是企業經營發展的基本要素，也是商業模式的運行基礎。創新商業模式要破舊立新，企業在人財物各方面需要具備一定的資源和投入。除了有形的資源和能力，這里筆者還想強調的是勇于改變的意志和能力。從長遠來看，“時過境遷”都會使任何一種曾經有效的商業模式失效，最終走向消亡。在一個既有的落后的商業模式下，企業無論進行怎么樣的改良或改善，都會被那些實施了更先進更有效的商業模式的企業所淘汰，就像摩托羅拉、諾基亞被蘋果、三星超越，柯達膠卷被數碼技術淘汰一樣。對零售企業來說，同樣不應固守某一種商業模式，即使它曾經多么地有效。商業模式是連接企業核心能力和競爭優勢的橋梁，合理的商業模式能夠將企業核心能力轉換為企業在市場競爭中的優勢，同時通過商業模式的不斷調整和持續創新進一步加快形成和壯大企業的核心能力。

零售商業模式創新的策略選擇

商業模式創新不可能“一招鮮、吃遍天”，零售企業要根據其所處的時空條件，采取相應的創新策略。當前零售商業模式創新在策略選擇上呈現出以下趨勢：

1、從價值轉移到價值創造。如前文所述，商業模式的核心要素是價值，具體包含價值轉移和價值創造兩個維度。傳統的零售商業模式主要是從上游的生產商、經銷商到消費者的價值轉移，零售企業的價值創造功能主要體現在降本增效上。比如，通過集中采購降低采購成本，通過連鎖經營、統一管理降低營運成本，通過建立物流中心、采用先進物流技術降低物流成本，等等。當前，隨著零售企業的身份越來越由銷售轉向需求，零售商業模式的價值鏈更多地表現為從消費者到上游生產商和經銷商的逆向價值創造。零售企業通過與消費者建立長期穩定的關系，詳細掌握顧客信息，不斷滿足消費者在功能和心理上的個性化需求，持續提高消費者生活品質來創造價值，進而在銷售、物流、采購等環節獲得更多的主導權，更加深入、廣泛地參與到供應鏈價值創造全過程。

第2篇：新零售行業商業模式范文

關鍵詞：新興技術 零售業 創新 商業模式

近年來，隨著新興技術的涌起，信息技術、通訊技術、新材料、新能源等技術群互相融合，形成新一輪產業革命的主要驅動力，推動著新型社會生活方式和產業組織方式的形成。在這樣的背景下，新一代消費者形成了電子化、個性化、泛在化的特點。新技術在零售業中廣泛應用，云計算、大數據、虛擬技術、物聯網等推動零售業資源組織和經營方式的變化，世界零售業的產業格局因此發生變化，電子商務崛起，新的業態頻出，產業鏈重構，商業模式不斷創新。

世界零售業逐漸復蘇且新興地區將引領全球零售市場發展

自2008年金融危機后，世界零售業逐漸從打擊中復蘇。在經歷了2010年的恢復性增長以后，2011年起世界零售業進入較為溫和的增長期，2011年和2012年全球零售市場分別增長2.9%和3.2%（見表1）。

從區域來看，發達國家和地區由于各區域經濟狀況不一，增長較為分化。根據官方數據顯示， 2010年和2011年美國零售業增長率均保持在11%以上；歐盟零售業則自2010年第三季度以來進入持續低迷的狀態，歐盟27國零售業指數一直在105左右；而日本則有所波動，2010年和2012年保持2.5%和2.2%的增長率，但2011年陷入-1.2%的負增長。

但是，新興地區保持較高增長。歐盟統計局數據顯示，自2010年以來，拉脫維亞、立陶宛等國多數時間的增長率超過了歐盟27國總體。而亞太地區將領先全球，據普華永道數據顯示，2011年至2015年間，亞洲和大洋洲的零售量預計將出現接近6%的年均增幅，高于全球其他地區。中國的增長幅度更大，預計到2016年中國年均增長率達10.4%，屆時，中國有機會取代美國成為全球最大的零售市場。

世界零售業產業結構重構

盡管世界零售業總體增長溫和，但新興技術正在推動零售業產業內部結構和競爭格局的變化。

（一）零售業結構電子化，新興業態和服務崛起

新興技術正在驅動電子化從零售業的管理工具成長為新興業態和新增長點。目前，傳統的零售業產業結構已發生變化，百貨店、專業店等業態受到電子商務的沖擊。以美國為例，盡管專業店仍然是其主要的零售業業態，但專業店銷售額所占比重在逐年下跌，已從2009年的56%下降到2011年的53%。與此同時，電子商務連續保持較高增長。根據官方數據顯示，從2003年以來，美國電子商務零售額占全部零售額的比重保持長期上升趨勢，2012年占全部零售比重上升為5.1%；2011年電子商務占歐盟27國企業總營業額的比重上升為14%；2011年日本企業電子商務使用率在40%左右。

電子化也正在催生更多的創新業態。商業平臺崛起，大型電子商務企業、超市、百貨店、購物中心等都在以店中店的形式走向平臺化；而社會化購物（social shopping）正在成為主要的消費方式之一，社交媒體成為新的電子商務門戶和渠道，由此產生團購、圖片社交平臺、嵌入式虛擬商店等新型業態；O2O（Online to Offline）線上線下融合模式，成為未來發展的主流方向，催生一些新興電子商務公司的產生，如提供民居短租服務的Airbnb、提供社會化租車服務的Getaround等。

從企業內部業務構成看，數字內容銷售、云服務等成為近年新的增長點，各大零售企業公司紛紛推出相應功能。以亞馬遜為例，2011亞馬遜媒體內容凈銷售額為79.6億美元，占北美地區全部銷售額的29.8%，而包括云服務在內的北美地區非零售業務凈銷售額已經達到14.31億美元，占北美地區全部銷售額的5.4%，增長率高達73%。此時，亞馬遜已經成為多元零售服務型企業。

（二）產業邊界模糊化，競爭主導力量發生變化

長期以來，傳統的零售業同其它產業有著較為清晰的區分，產業鏈上生產、批發、零售、物流、支付、媒體等上下游企業之間有著明顯的功能區隔，零售企業是商品直達消費者的主要通道。產業的競爭主導力量以從事銷售的零售企業為主，競爭戰略多以低成本或差異化戰略為主，并以地理區位、連鎖規模或特殊渠道作為競爭優勢，對于大型企業來講，其替代者或潛在新進入者有著較高的進入壁壘。

然而，新興技術的興起，尤其是網絡和移動通訊技術的發展，不僅推動著消費環境發生變化，也使得產業鏈扁平化，并為產業鏈上下游企業進入零售業提供了渠道和手段，多樣性參與者開始集聚于商業領域，并迅速成為主要競爭者，推動商業領域競爭格局聚變。這些新進入者包括了產業鏈上下游的各類企業：批發商、物流企業（郵政、快遞等）、金融業（銀行等）、媒體（期刊、電視、網絡門戶、社交媒體）、工廠、信息服務企業（軟件、智能終端、游戲、通訊運營商等）。

總體上看，這些新進入者擁有幾個共同特點：一是基本上以電子商務為主要渠道；二是以已有的大規模客戶資源為進入基礎和競爭優勢；三是同時擁有線上和線下各類資源。這些共同點結合起來形成了一個顯著特征——平臺化，即希望借助平臺整合已有的資源，轉化為新增長點，并形成自身的良性微循環系統。這樣各大企業紛紛在金融、物流和云服務等全產業鏈進行布局，推行自身的商務支付和信用體系、最后一公里倉儲物流體系、中小企業服務和個性化用戶服務等，產業鏈上下游體系之間如何在新興技術支撐下進行有效整合和業務或流程重組，而產生更高效率，成為零售企業未來的核心競爭力。

（三）產業融合進程加快，企業功能重組

新興技術的應用加快了零售業產業內外的交叉和融合。一些非零售業的傳統行業紛紛電子商務化，并逐漸成為電子商務的重要組成部分，如旅游業、會展業等，線上和線下資源融合，而另一些行業，如出版業、唱片業等受到數字技術的沖擊，線上零售業影響力增強，尤其是App Store的興起，成為產業間融合的主導力量，并共同構成了新的產業鏈，進行重新分工。

在零售業內部，主要是業態和渠道的融合，并促使零售業業務流程模塊重構。目前，在新興技術環境下，消費者往往以一種無縫流動的方式在實體商店、網站、移動設備和社交媒體等一家或多家企業的多個渠道之間進行轉移。通常消費者會通過手機或網絡了解商品信息，再到實體商店查看，然后通過社交網絡詢問別人意見，最終可能會利用網絡或手機支付。因此，多渠道之間流暢的全方位體驗才能滿足新一代消費者的需求。傳統零售企業的業務流程將發生變化，原有的一體化購物流程將會被分解成為不同的功能模塊。實體店在未來將更多地承擔個性體驗或倉儲配送作用，網絡或移動設備將會承擔越來越多的咨詢、比較、下單和支付功能，商業企業也因此會產生重組。

新興技術推動的零售業商業模式創新

在零售業產業結構重構的過程中，商業平臺、社會化購物和O2O模式的興起，使得零售業在客戶價值主張、關鍵資源和流程、盈利模式（Mark W. Johnson等，2008）方面發生變化，形成了零售業新的商業模式。

（一）個性、多元、便利的客戶價值需求是新商業模式的目標

當前，伴隨著信息時代而成長起來的新一代，正在成為消費主力軍之一，更加注重自我追求，統一和標準化的需求正在被個性和多元化的需求所代替，而新興技術為新需求的實現提供了可能性和途徑。

社交媒體可以幫助消費者直接與產品進行關聯，比如瀏覽使用評價、進行推薦參考、產品群體交流分享等，直至最后進行共同購物。這一系列活動推使消費者個性化和多元化需求得到便捷地統一。如被高朋公司收購的美國Mertado公司曾推出植入社交游戲的嵌入式虛擬商店，玩家可以在游戲中通過激活虛擬店面完成整個購物過程。這種虛擬商店會根據不同游戲主題設定不一樣的商品。

而更多企業在利用云計算、大數據、虛擬技術等實現個性化和定制化服務，如沃爾瑪于2005 年卡特里娜颶風來襲之前，即從手電筒和電池銷售數據中分析出餡餅將在未來熱銷；2012年耐克公司亞洲最大體驗店設立耐克數字挑戰中心，消費者可以獲得自己的運動數據，并與世界頂尖運動員進行對比 ；又如阿迪達斯和Tesco等開發的虛擬櫥窗和虛擬試衣系統等。

（二）逆向、動態、多向、開放的資源組織方式是新商業模式的核心基礎

傳統的零售業資源組織方式往往是單向、靜態的，通常是以零售企業為核心，將社會商品從生產者手中轉往消費者手中。而在個性化的要求下，消費者更加希望資源組織方式以我為主，首先從消費者出發而到達生產者，同時，在組織的過程中能夠實時調整所需，并希望資源更加豐富。這是一種逆向的、動態的新型方式。

商業平臺、社會化購物和O2O模式正是構建在這樣的資源組織基礎上。商業平臺為消費者和銷售者或生產者之間提供了多向選擇；社會化購物將長尾性需求集聚起來，和生產或銷售資源進行匹配；O2O模式則將著重將線上和線下碎片式資源進行重新整合和匹配。而信息、物聯、通訊技術等在商業領域的應用則提供了供應鏈管理、商業智能、移動支付等一系列新工具，使得新型資源組織方式得以實現，因而出現C2B、逆向物流等模式。如提供社會化租車服務的Getaround網站，將美國短時閑置車輛擁著者的資源整合起來，形成供求雙方的社區型網站平臺，通過iPhone應用來解鎖汽車，實現P2P租車服務；又如沃爾瑪開發了大數據工具Retail Link，由此供應商可以事先知道每家店的銷售和庫存情況，在沃爾瑪發出指令前自行補貨，實現動態調整。

（三）微支付價值鏈系統優化的盈利模式是新商業模式可持續發展之道

傳統的盈利模式通常以廣告、商品銷售價差等作為主要盈利方式，但在當前消費者行為和資源組織方式發生改變的情況下，微支付價值鏈系統優化成為主要的盈利模式。其主要特點是：

第一，小額支付較多。即通過長尾效益的累積，積少成多，如數字內容銷售平臺和APP Store應用商店等，也是多數網絡商業平臺采用的方式。

第二，提供增值服務。以部分免費服務獲得客戶資源，而以個性化、定制化、平臺化等增值服務為主要收入來源。

第三，產業鏈共享和優化。商業平臺、社會化購物和O2O等新型商業模式中的企業，往往從產業生態鏈的角度考慮盈利模式，通過平臺服務、返點提成等手段與企業、消費者共同結合在一起，進行產業鏈的共贏和優化，實現新商業模式可持續發展之道。

參考文獻：

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4.魏農建，左鵬，劉靜波.全球化、信息化條件下中國零售業發展環境分析與商業模式選擇[J].上海大學學報（社會科學版），2012（9）

第3篇：新零售行業商業模式范文

但經濟學家米爾頓?弗里德曼認為，商業的本質就是盈利，在概念炒作之下，許多所謂的商業模式根本無法讓企業持續盈利。落后的商業模式會阻礙一個行業的進步。在一些行業，商業模式的變革每天都在發生。而在另一些行業，每一次改變都伴隨著痛苦的博弈和艱難的談判，家電零售業就是如此。

回歸零售本質

很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業企業通過規模采購低價買入產品，賺取買賣差價，所有產品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業模式在中國的結局大不相同：蘇寧通過規模化擴張，成為行業領導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業模式卻將百思買帶向一個巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。

為了探索歐美企業高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業進行考察、研究，并積累了數百份報告、2萬多張照片。經研究發現，獲得自主經營權和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關鍵。

在國外，家電零售企業的通行做法是供應商負責產品研發和制造，渠道商負責銷售，賺取產品差價。但在中國，家電零售企業的主要利潤來自于供應商的扣點和返點，定價權和銷售權集中在供應商的手里。早期，為了加快規模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應商為了強化終端控制力，規范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規模不斷擴大，這種商業模式開始顯現弊端。

由于銷售權、定價權都在供應商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產品在賣場的占比不斷加大，較之傳統的大家電，消費類電子產品需要更為專業的導購服務。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務上。“從某種程度上，這不是最理想的商業模式，是產業鏈分工不明晰的表現。”蘇寧電器運營總部執行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業屢屢傳遞“回歸商業本質”的信號，希望自己擁有更多的自主經營權。然而，現實的結果是，家電生產廠家的反響并不積極。盡管零供關系回歸到單純的買賣關系是共贏之舉，但供應商考慮的問題更多。在一些供應商看來，銷售權事關話語權，零售商的自主經營權力增一分，供應商的渠道控制力會弱一分。無論是供應商還是蘇寧，都強調價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰就開始了，即便在賣場內實行“明碼實價”這一基本的商業要求，也經過了多年的談判與博弈。基于認知差異和利益博弈，零供關系長期處在一種微妙的狀態，供應商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應商返利的現狀，將重心轉向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業本質，最大的挑戰在于如何改變上下游的合作關系。

自營革命

“供應商專注于研發生產，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應鏈關系，而跨越這一步的關鍵在于自營。蘇寧設計的自營模式有兩個維度：其一是產品維度，在加強消費者研究的基礎上，豐富自己的零售專業知識，在產品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經營，建立專業化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。

在傳統的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價。”金明口中的精品店和鄰里店就是蘇寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應商不愿意下沉到縣鄉一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產品是那些蘇寧具有高度自的產品，其中不乏包銷、買斷的產品。

在自營店，過去常見的品牌專區被取消，產品按照品類、規格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力。“我們通過一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策。”范志軍說。

過去，督導只要管好供應商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術知識、潮流走向、產品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構”。在金明看來，自營的關鍵在于培訓，而培訓的關鍵在于專業能力、服務態度，“在賣場內，銷售人員的專業能力和服務態度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內容發生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業績考核指標主要依據品類的團隊業績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外。“以前顧客常常在賣場內遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復存在。”蘇寧電器副董事長孫為民說。

對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規的營業額和費用外，還增加了一項“毛利”。“為了激發連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自。運營總部只是用規范化的標準進行考核就可以了。”范志軍說，“過去做店長是規范好供應商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務就行，而現在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質，帶好團隊。服務是蘇寧唯一的產品，服務好了，單店效益自然就會好。”

金明：家電零售連鎖是家電零售業的主流渠道

《新營銷》：家電零售業在中國高速發展了20多年，這種較為落后的商業模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業，另外一個是個體經營戶，個體經營戶所占的比例非常大。在家電零售業，個體戶、專賣店和ITmall是自發性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應該是目前最好的商業模式。家電零售連鎖企業對中國家電的快速普及、家電企業的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應商如何進行準確的分工。

《新營銷》：很多業內人士認為，回歸零售本質意味著讓零售商有足夠的經營自，回歸到單純的買賣關系上。對此觀點你如何看？

金明：在家電連鎖企業，大部分產品本身是一種買賣關系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現在占比大概8%-10%。在整個零售環節，只有一兩個環節由工廠在做，其余的環節如下訂單、供應鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環節中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。

對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。

《新營銷》：明碼實價是正規商業賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執行的。產生這一現象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業態中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業通常執行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現得比較多，不過現在逐漸在轉變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務對中國家電零售企業的沖擊？

金明：電子商務業態的存在有其合理性，不能說電子商務發展，其他業態就完全沒有發展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務的本質就是商品流和物流。

如果物流的重心只集中某一個城市和區域時，就很難在全國范圍內開枝散葉。蘇寧易購的優勢在于可以利用現有的物流平臺和店面平臺，只要在蘇寧現有的平臺系統上和邏輯上辟出一個地方來，專門作為電子商務的倉庫，就可以將物流體系覆蓋到全國。一般情況下，我們的產品一天就能送到消費者家里，最長不超過兩天。其他電子商務企業很難做到這樣，因為它們的物流配送點沒有布起來。

第4篇：新零售行業商業模式范文

轉型是轉變商業模式

當前，中國銀行業經營環境、金融創新和監管政策正在發生一些重大變化，轉型已成為最為緊迫的戰略選擇。這一點已成共識。但對于具體如何轉型這一問題，則是各有各的看法。轉型的前提是至少存在兩個“型”，而且每個“型”必須具有相對穩定性，在一定的場合和時間可以重復、復制。從這個意義上講，“型”就是“模式”，銀行業轉型就是轉變銀行業商業模式。

歐洲央行（ECB）在2010年9月的歐洲銀行業結構報告中指出兩類銀行業商業模式：一是專業銀行；二是多樣化銀行或“全能銀行”。歐洲政策研究中心（CEPS）2011年9月的一份報告使用聚類分析方法識別出“零售銀行”、“投資銀行”和“批發銀行”三類銀行業商業模式。在歐洲政策研究中心（CEPS）2012年6月的另一份報告中，銀行業商業模式被進一步細分為四類，分別是“投資銀行”、“專業零售銀行”、“多樣化零售銀行”和“批發銀行”。這里的“投資銀行”并非一般所指的獨立投行或證券公司，它們較少依賴客戶存款，主要通過債務融資和回購協議等穩定性較差的來源籌集資金。

當前國內關于銀行業轉型的一些看法和研究的關注點并不相同。具體體現在，在“轉型”之前加上不同的限定詞，比如“經營轉型”、“戰略轉型”或“業務轉型”等，其中有些還對轉變“盈利模式”或“管理模式”等進行了分析。轉型的目標是形成差異化，轉型具體可以體現在客戶結構、業務多元化、收入結構、資本占用、服務手段等方面。存在這些不同看法是可以理解的，因為轉型本身是一個涉及銀行外部環境以及內部各個方面和環節的問題。

除了觀點差異，還存在其他一些問題。一是轉型與戰略相互分離。探討轉型的文獻很少涉及“戰略”，或者以“戰略轉型”的形式出現。然而在這里“戰略”一詞主要是被作為限定詞使用的。同樣，探討戰略的文獻中很少出現“轉型”。戰略是在動態中實現銀行內部資源和技能與外在環境之間的匹配，而這也正是銀行轉型的實質所在。在本質上，轉型與戰略是一致的。二是混淆目標和手段。有些從財務指標上探討轉型，比如認為銀行轉型是增加非利息收入占比，減少資本占用。實際上，財務因素是銀行經營管理活動的結果，財務指標的變化是銀行轉型的結果。三是不區分銀行轉型與銀行業轉型。其實，具體銀行的轉型不需要與銀行業轉型保持一致。比如，即使是在現代條件下，一些（特別是小型）銀行仍然可以保持傳統，全能銀行也不是所有銀行（不論規模大小）的首選商業模式。

銀行業商業模式

銀行業商業模式是銀行向客戶提供價值并實現盈利的經濟邏輯和方法，可以通過四個支柱來描述，每個支柱可進一步細分，并得到十二個構成要素，每個構成要素的內容也是非常豐富的（如表1所示）。商業模式可以建立在整個銀行層面，也可以建立在個別業務或產品的基礎上，個別業務或產品的商業模式需要與銀行整體的商業模式保持一致。從商業模式的角度觀察，一個銀行就是一個商業模式體系，銀行業競爭是商業模式之間的競爭。

價值網絡

銀行與它們的客戶、供應商和戰略合作者之間的交易結構和交易關系構成價值網絡。在價值網絡中，銀行作為一個有機整體與外部發生聯系，這是銀行存在的目的和意義的源泉。按照彼得·德魯克的說法，銀行的目的是“創造顧客”，滿足顧客需要是銀行的宗旨和使命，顧客界定了銀行的業務。

為了更好地服務客戶，銀行需要向IT公司訂購信息技術支持服務，向一些專業的信用評級機構購買數據或評級服務，還要經常性地對外采購一些基礎設施和辦公用品。銀行還需要建立一些戰略合作關系，比如建立行網絡，銷售保險、基金和證券，同業合作開發信用卡，更高層次的合作形式包括聯合設立新機構、戰略投資等。在現代條件下，銀行還可以將貸款出售給特殊目的機構（SPV），或者向保險商購買信用衍生品，來管理信用風險。

產品和服務

銀行根據客戶需求設計產品，提供服務，這些產品和服務對客戶需求而言是有價值的。在有些場合，銀行先設計產品或服務，然后將它們推向市場。產品和服務需要包含一份價值主張，其作用在于描述產品和服務對于客戶的價值，為客戶提供一個將自己與競爭對手區別開來和選擇自己的理由，指導產品和服務的設計、創新和開發。

交叉銷售多種產品和服務被認為是協同效應的源泉。銀行既可以選擇提供某特定類型的產品和服務，發展成為專業銀行，也可以選擇提供多種類型的產品和服務，特別是商業銀行和投資銀行相關的產品和服務，致力于打造成為全能銀行。實踐中，銀行業在經營范圍選擇上要受到監管部門市場準入監管的約束。

價值鏈

價值鏈是企業有機體的結構。從流程的角度看，銀行的價值鏈是銀行向客戶提品和服務并為客戶創造價值的過程。銀行需要從流程的視角來設計自己的價值鏈，使得前臺、、后臺之間既相互分離且又能夠相互協調、順暢運行。整合工作流程的基礎是價值鏈的內部聯系。銀行不同部門、不同活動需要相互配合，它們之間的連接點和聯系需要得到審慎管理。對各種聯系的充分利用需要信息技術成果。信息技術的發展創造了一些新的聯系，一些舊的聯系變得不必要了，同時信息技術還增強了銀行建立和維持既存聯系的能力。

財務因素

銀行規模擴大可以分擔在基礎設施建設方面的費用，在某項業務或產品上形成規模也可以實現規模經濟，資產負債結構會影響銀行的盈利能力和清償能力，不同融資渠道的成本互有不同，不同資產配置也會產生不同的風險收益特征。然而，盡管財務因素并不完全是被動地反映銀行經營管理活動，但總體上看，它們是銀行各項經營管理活動的結果，是銀行作為一個有機體的數量表現。

銀行業轉型的四個緯度

銀行業商業模式的發展演化是需求條件、監管環境、金融創新、資本市場發育水平以及信息處理技術的進步等因素共同作用的結果，具有自身發展變化趨勢。對于具體銀行而言，其商業模式是在外部環境壓力之下進行戰略調整的結果。當外在環境變化之后，那些構成銀行業主體的在全國范圍乃至全球范圍展開競爭的大型銀行不得不調整自己的商業模式。

20世紀70年代以來，在金融業自由化、收入來源和融資渠道多樣化、證券化及信用衍生品創新的推動下，發達經濟體銀行業逐漸偏離了傳統商業模式，商業模式實現了全能化和現代化。與金融脫媒對于銀行業的沖擊相反，在新型商業模式之下，銀行業在金融業中地位不斷增加。

新型商業模式的影響并未得到充分的理解和管理，以至于它們成為銀行業增加風險承擔的工具。危機之前一段時期，國際銀行業商業模式展現如下幾個主要特征。一是銀行業涉及了越來越多的業務，特別是自營業務、經紀業務、發起設立對沖基金等。二是證券化和信用衍生品創新的大規模使用導致銀行業的核心信用中介過程發生了根本性變化。銀行可以不再持有其發起的貸款以及相關的信用風險，也可以將其發起貸款的信用風險轉移給信用保險提供商，導致貸款增長超過表內風險加權資產的擴張。三是銀行業非存款負債（特別是批發融資（回購）和貨幣市場融資）比重日益增加，資產擴張速度超過存款增速。四是由于銀行交易賬戶審慎監管要求過于寬松，銀行業可以在不增加監管資本的情況下增加投資和交易活動，交易賬戶比重不斷上升。五是伴隨著短期貨幣市場批發融資的繁榮，銀行業減少了流動性頭寸，實行了更為激進的期限錯配以實現高盈利。六是國際銀行業在現代信息技術的基礎上，對自己的業務流程進行了優化、調整和再造，從部門銀行向流程銀行轉變。

國際銀行業在全能化和現代化的方向上似乎走的過頭了，在很多方面都過度了。近來，銀行業資本監管、業務范圍選擇等受到了重新審視。隨著國際銀行業監管的加強，國際銀行業商業模式在一定程度上將會向傳統商業模式回歸，業務選擇和風險管理將更加審慎。比如，風險保留要求銀行業更加謹慎地使用證券化和信用衍生品等信用風險轉移工具，銀行業會增加存款負債相對于短期批發融資的地位，持有更多資本金和流動資產，簡化業務結構并為更多的業務和資產配置資本，銀行業的杠桿率將會有所下降。

中國銀行業歷史比較短暫，盡管在很多方面進行了有益的探索和嘗試，但總體上看，中國銀行業商業模式仍然是傳統的。當前，在居民財富管理需求增長、非銀行金融部門發展、信息技術、金融創新和金融監管等因素的促動和約束之下，中國銀行業正處于向全能銀行、現代銀行和流程銀行轉型的過渡階段，零售銀行業務的地位日益提高。

零售銀行與批發銀行

零售銀行業的服務對象主要是個人和中小微型企業，單筆業務量小是其典型特征。批發銀行業的大部分業務活動都是圍繞為具有較高信息透明度的大企業、大項目融資展開的，單筆業務涉及金額較大。批發銀行不需要像零售銀行那樣設立大量便利的柜臺，它們不發放個人貸款和消費信貸。這使得批發銀行業務具有較低的成本。此外，批發銀行對貨幣市場和債券市場融資的依賴程度較高。

大部分銀行都是兼營零售銀行業務和批發銀行業務，但需要認識到，為不同客戶提供服務需要不同的價值主張，需要建立不同的商業模式。這些互有差異的商業模式是建立在不同的產品和服務之上，交易過程和基礎結構以及資產負債和損益的來源和構成也因而不同。

隨著企業融資渠道多樣化、國內居民財富積累及其金融服務需求持續增長，國內銀行業對零售銀行業務的重視程度亦隨之增長。這顯著體現在以下三個方面。一是消費觀念和消費習慣的改變使得消費信貸日漸繁榮。二是銀行業越來越重視中小微型企業業務，并在戰略、組織、產品、品牌、業務流程等方面做了很多有益的探索。監管部門對于此給予了很多支持和優惠。銀監會統計信息顯示，截至2012年末，全國小微企業貸款余額達14.77萬億元。三是針對富裕客戶的財富管理業務日益繁榮，特別是2007年以來，大中型銀行紛紛啟動私人銀行業務。據不完全統計，截至目前，已有至少19家銀行開展了私人銀行業務。這種趨勢將延續到未來一段時期。

專業銀行與全能銀行

從業務范圍來看，如果銀行僅經營某特定類型的業務，我們稱它們為“專業銀行”。這里所講的“專業銀行”的外延比我們通常講的商業銀行要寬，有些專業銀行的業務范圍可能比商業銀行更為狹窄。專業銀行發放（特定類型的）貸款，還可以同時提供存款賬戶。專業銀行能夠在經營過程中積累經驗和技巧，有助于提高效率、減低成本和實現規模經濟，但業務過于單一的銀行可能難以分散局部沖擊的影響。全能銀行可以為客戶提供多樣化的銀行服務以及其他金融服務。這里“全能銀行”是商業定義，它可以通過我們通常所講的“全能銀行”（比如德意志銀行和瑞士聯合銀行）、銀行保險公司、銀行控股公司、金融控股公司等組織形式實現。多元化收益是全能化的一個基本理由，但多元化不能犧牲單個業務條線的效率和規模經濟。

中國銀行業經歷了專業銀行時代，當時工商銀行、農業銀行、建設銀行和中國銀行等各有自己的經營范圍。但這種專業分工并不是建立在銀行業自主戰略選擇基礎上的。近年來，拓展業務范圍、實現全能化或綜合化經營成為銀行業一個首選的業務戰略。當前，專業銀行只存在于一些小型銀行、財務公司、小額貸款公司身上，他們專營某一特定的業務。但這些專業銀行實力有限，不足以對中國銀行業商業模式產生根本性的影響。

中國銀行業正在通過控股子公司的組織形式向全能化方向轉變，目前已經形成了一批從事混業經營的金融集團。但與同時期的國際銀行業相比，國內銀行業非利息收入占比仍然比較低。實際上，在當前的金融體系中，國內銀行業非利息收入占比很難達到同期國際銀行業的水平。中國銀行業在業務多元化方面還有很長的路要走。

傳統銀行與現代銀行

這一劃分的基本依據是信用風險管理。傳統銀行接受存款，發放貸款，并持有其發起貸款及其上附著的信用風險到期，同時監督借款人，并持有相應流動性以及準備金和資本金以應對存款人提款和貸款損失。這一商業模式是“發起并持有”模式。傳統銀行被認為在信息獲取和分析以及監督借款人等方面具有優勢，能夠有效緩解信息不對稱問題。

現代銀行業商業模式是建立在信用中介過程透明度以及以證券化和信用衍生品為基礎的銀行業和資本市場之間相互融合程度不斷提高的基礎之上，以貸款和信用風險相互分離為主要特征，信用風險轉變成流動性風險或交易對手風險等新的風險形態。具體講可分為三類：一是“發起并出售”模式。銀行發起貸款，并將貸款出售，相應的信用風險一并移出資產負債表。該模式是較為初級的現代銀行業商業模式，貸款出售主要適用于銀團貸款、貸款轉讓和不良貸款出售等方面。其中，信息不透明和監管限制是制約貸款交易活動的主要因素。二是“發起、出售并證券化”模式。與“發起并出售”模式相似之處在于，信用風險也被轉移，不同之處在于，貸款被“真實出售”給特殊目的機構并進入證券化過程。證券化產品是標準化的，能夠取得評級機構的評級，從而增加了貸款交易過程的透明度。該模式的收入依賴于貸款數量，而非貸款質量，這極大地改變了銀行業的激勵結構。三是“發起、持有并保險”模式。銀行通過購買信用衍生品將其持有的貸款或貸款組合的信用風險轉移給信用保險提供商，但貸款仍然在發起銀行的資產負債表上。對于那些個性化較為顯著、出售和證券化難度比較大的貸款或貸款組合，銀行可以在不改變資產負債表結構的情況下，使用信用衍生工具來減少或調整信用風險承擔。

中國銀行業商業模式現代化實踐始于2005年的信貸資產證券化試點。受全球金融危機的影響，試點于2009年暫停，并于2012年下半年重啟。當前，信貸資產證券化規模尚小，參與銀行數量和投資者范圍有限，尚不足以對中國銀行業的傳統商業模式產生重大影響。此外，信用衍生品創新尚未在國內出現。

現代化將是驚險的一躍，中國銀行業商業模式現代化進程和成效在很大程度上將取決于金融監管和金融創新，特別是涉及證券化和信用衍生品的金融創新。監管部門的立場和政策將決定中國銀行業現代化的步伐。現代化并不是拋棄傳統，特別是對于中小銀行，需要在做深做透傳統業務的基礎上穩步轉型。

部門銀行與流程銀行

部門銀行與流程銀行之間的區別主要有以下三個方面。一是流程銀行以客戶為中心，從銀行與客戶的接觸點尋找組織設計和流程設計的邏輯起點。部門銀行則以銀行內部的職能分工為基礎，將相似的職能組合在一個部門。二是流程銀行以業務流程為基礎，而部門銀行則以部門為基礎。流程銀行將各種工作、活動、員工和資源圍繞業務流程來組織，所有參與某一特定業務流程的員工被組合在一個小組內，而不是分散在各個不同的部門。部門銀行則將業務流程的不同環節分配在不同部門之間，結果是，同一工作任務面臨著多個部門的管理，盡管每個部門都有自己的負責人，但卻沒有全流程的監控者或負責人。三是流程的簡化和壓縮可以使建立在其基礎之上的流程銀行呈現出扁平化的結構特征，而部門銀行組織結構特征是“金字塔式”的科層制。

當前，國內銀行業創新和變化已經成為常態，而且節奏不斷增加，銀行需要以流程為基礎、充分利用現代信息技術來更好地設計組織結構，以貫徹落實以客戶為中心的理念。銀行的前臺、和后臺以及它們在業務流程上的相互關聯需要在信息技術的基礎上加以改造和優化。與流程再造相關的是，銀行業更加專注于自己的核心業務流程或業務流程的核心環節，將其他流程或環節外包給專業的服務提供商。銀行價值鏈的一些構成要素被轉移到價值網絡這一支柱。隨著銀行業更多地采取外包策略，戰略合作和供應商在銀行業商業模式中的作用會不斷增加。外包能否成功不僅取決于外包內容和外包方式，還取決于外包關系管理。

第5篇：新零售行業商業模式范文

零售企業轉型模式之一：蘇寧模式

蘇寧是傳統零售行業的巨頭之一，也是積極轉型互聯網的一個案例。自2004年登陸中小板以來，蘇寧依靠網點擴張一直保持著快速的成長。而在2008年之后，電商逐漸滲透到家電領域，以京東為代表的互聯網企業在家電電商領域的市場份額迅速擴大，讓蘇寧感受到了危機。盡管早在2005年，蘇寧就退出了網上商城，但在2007年以來，銷售區域主要集中在南京、上海、北京等大中城市。2009年，蘇寧商城全線改版升級并更名為蘇寧易購，標志著蘇寧正式進軍電商領域。

2013年2月，蘇寧電器公告，基于線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態，蘇寧電器更名為蘇寧云商。

盡管在電商領域，蘇寧云商市場份額遠低于京東，且巨大的成本投入令蘇寧凈利潤出現大幅下滑。但基于線下的優勢，蘇寧云商在2013年實現1052.92億元的營業收入，首次突破1000億元大關，而京東2013年營收則為693億元。

蘇寧為傳統零售企業探索出一種轉型模式，就是自建電商平臺，線上線下相結合，積極投入到競爭之中。

不過，并非所有的零售企業都具備蘇寧這樣的實力，蘇寧模式只適合于那些全國布局、超大型的零售企業。

零售企業轉型模式之二：銀泰模式

對于多數零售企業而言，與其自建電商平臺，投入到激烈的競爭之中，不如選擇與互聯網企業合作，借助互聯網企業在線上的優勢，實現雙贏。其中，比較有代表性的企業是銀泰商業。

今年3月，阿里巴巴與銀泰商業集團共同宣布，阿里巴巴將以53.7億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。阿里和銀泰的合作將主要在三個方面，阿里與銀泰將全面打通會員體系、支付體系，同時將實現商品體系對接。在此基礎上，雙方將構建一套打通線上線下商業的基礎體系，實現線上線下的商品交易、會員營銷及會員服務無縫聯通。這套體系將對全社會開放，為所有的線下各大商業集團、零售品牌及零售商服務。

類似的模式還有海王星辰。作為醫藥商業連鎖巨頭，海王星辰與支付寶達成戰略合作，試水O2O。

傳統銀行的兩種轉型模式

類比零售企業應對互聯網沖擊的兩種模式，傳統金融機構同樣可以借鑒和效仿，比較有代表性的是中國平安和興業銀行。

中國平安更類似于蘇寧模式。對于大型金融機構而言，擁有龐大的客戶數據庫，完全可以自建互聯網金融平臺。目前，比較有代表性的是中國平安。

2014年6月24日，中國平安在其深圳年度策略開放日上，宣講了其“科技引領綜合金融戰略”。中國平安稱，一方面將持續深化綜合金融，主業超越市場，推動交叉銷售；另一方面繼續科技引領金融，金融服務生活，探索互聯網+綜合金融的模式。

按照中國平安的商業模式，是金融超市加客戶遷徙。形式是金融超市，動作是客戶遷徙。一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務的金融超市，可以為客戶提供簡單快捷的購買途徑；中國平安在這一過程中成為客戶資產的管家和理財助手。通過提高客戶產品數，可以產生協同效應，使客戶和利潤結構更加穩定；同時又降低了成本，提升了對于客戶風險的識別程度。客戶遷徙，一是保險業務客戶遷徙到銀行業務；二是保險業務客戶遷徙到財富管理；三是銀行和財富管理反哺保險業；四是通過非傳統業務，將全新的客戶導入中國平安的傳統金融業務中。

興業銀行則更類似于銀泰模式。興業銀行選擇與互聯網企業進行戰略合作，融入到互聯網金融浪潮之中。

6月12日，興業銀行公告稱與百度簽署戰略合作協議，業務合作范圍包括但不限于互聯網金融創新合作、大數據合作和產品營銷合作等。

國泰君安分析師邱冠華認為，興業銀行與百度的合作有四大亮點：一是排他性，百度指定興業銀行作為其在銀行業唯一全面戰略合作伙伴；二是務實性，擺脫口號式形式化宣傳，上升到商業模式化運作；三是深度性，切入互聯網金融的本質，深入至大數據挖掘；四是重視度，預計興業銀行將在銀行業第一家設立互聯網金融委員會，將互聯網金融發展上升到戰略高度，確保合作扎實落實。

第6篇：新零售行業商業模式范文

關鍵詞：電商之爭 零售商業 競爭定位

研究問題的背景回顧

最近幾年，傳統零售業在全球范圍內均呈現增速放緩之勢，傳統零售商的銷售額或利潤額大部分表現為同比持平甚至連年下降，依靠新增門店拉動零售增長的平面擴張模式難以為繼，開店與關店之爭成為諸多大型零售商面臨的決策難題，而部分大型外商百貨也開始撤資中國市場。與此同時，網絡購物和電子商務卻在國內市場取得了長足的發展，尤其是大型電商企業的擴張趨勢不降反增，與實體零售的增速放緩形成明顯對比。在各大電商企業加速擴張并爭奪市場份額的背景下，實體零售商也紛紛涉足線上銷售領域，通過開拓網絡流通渠道和布局線上與線下“雙線”運營來尋求新的零售增長點，而傳統“店商”立足實體零售資源向線上零售的延伸，無疑在改善服務績效、豐富顧客體驗等層面更加具備優勢，也進一步加劇了“電商”之爭。

2012年8月，電子商務領域最熱門新聞就是京東與蘇寧的價格大戰，由電商京東率先發起的低價攻勢不僅得到國美與蘇寧線上、線下的強勢回應，更引來當當、易訊、亞馬遜等在3C 品類上的有力反擊，但最終引致商品缺貨、無故撤單、物流爆倉、服務下降等一系列問題。2013年4月，電商之間的價格大戰再掀。先是國美、蘇寧兩大傳統家電零售商于2013年4月18日分別通過線上銷售渠道國美在線和蘇寧易購打出“全品類全線讓利”的低價促銷牌，隨后易迅網、當當網、聚美優品、樂蜂網、1號店等十多家品牌電商紛紛跟進，使3C家電領域的價格大戰迅速蔓延至圖書、服裝、化妝品等多品類齊發的價格混戰，但惡性競爭使消費者基于價格促銷的網購需求大打折扣，價格促銷在帶動各大電商的商品銷量方面并未取得實質性進展。

事實上，無論是2012年“8·15”價格大戰、還是2013年“4·18”價格混戰，均是打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”。以2012年“8·15”價格為例，從一開始就頻遭媒體抨擊、后經發改委價監局調查認定的“虛構原價、未履行零毛利承諾、標明無貨實際有貨、重合商品少”之四宗典型“罪狀”來看，一是京東、國美、蘇寧三家電商均存在“促銷價高于之前7日內交易最低價”的虛構原價行為；二是對于“京東大家電三年內零毛利率”的承諾，相關部門實際抽查發現，部分商品即便促銷后最高毛利率也達10%；三是對于價格戰中承諾低價出售的商品、尤其是降價幅度最大的所謂“熱銷”商品，較多處于“缺貨”狀態，價格戰當天蘇寧的缺貨率為11.12%，京東商城為29.63%，易訊、國美、庫巴等也都處于10%的缺貨水平上，但正是這些承諾低價而標明“缺貨”的商品，實際調查結果卻顯示各大商家的倉庫實際是有貨的；四是參與價格戰的各大商家的產品重合度很低，可比價的重合商品不足300件，比如海爾空調，京東商城共有20款、蘇寧易購有41款，但其中相同的僅有2款。

由此可見，將歷次所謂的電商價格戰定義為打著低價噱頭的“宣傳攻勢戰”更為妥當，而綜觀零售業在最近幾年的發展變化，各大電商之爭實則也是我國零售商業發展問題的集中呈現。本文以此為背景，嘗試厘清電商價格戰背后的零售商業發展問題及其解決思路。

電商之爭的實質與原因

（一）電商之爭的實質

在以低價競爭為宣傳攻勢的電商之爭背后，顯然還存在著一些值得深入思考的問題，首先便是對歷次電商之爭的實質應予以何種定位。鑒于歷次電商之爭并未體現出實質性的價格優惠，所謂“價格大戰”其實更應定性為高調的“宣傳攻勢戰”，本質上均是線上電商用低價競爭擴大市場份額、而實體店商通過布局“雙線”零售網絡企圖通過線上、線下同步回應以維護渠道控制的零售商業模式之爭。

然而，既然是商業模式之爭，緣何鎖定“低價”作為競爭噱頭？理論上講，電商企業的核心優勢并不應局限在價格層面，網絡購物更多應是憑借商品品類齊全、節省購物時間、減少搜尋成本、增加產品可獲得性、縮短面市時間、豐富顧客體驗等特定優勢而被視為現代社會不可或缺的消費方式。

從國外經驗來看，線上銷售并不一定在價格方面占據絕對優勢，最便宜的東西也經常不在網上，網絡購物對消費者而言更多就是一種消費方式。但在國內市場，電商企業的價格競爭卻幾乎是一觸即發，一旦某個品類出現挑戰式的低價攻勢，各大品類的電商均大多采取“以戰止戰”的方式跟進低價宣傳，這顯然反映出我國零售商業模式背后的諸多問題，也就是要進而探明低價攻勢能夠一觸即發的原因。

（二）電商之爭的原因

其一，是服務層面的原因。從零售商的角度來看，近年來國內領軍型零售企業的成長模式具有很大的相似性，通過大手筆的跑馬圈地、滾動式的新增門店，各寡頭零售商得以迅速擴張并爭奪市場份額。但與此同時，各大零售商之間的競爭也呈現出高度的同質化特征，不僅在產品選擇、顧客定位、銷售服務等方面的差異沒有完全拉開，線上銷售的服務創新也比較有限，線上銷售模式幾乎只是對線下銷售模式的簡單復制，導致線上和線下的競爭差異也十分有限，從而線上銷售的優勢主要還是集中在價格上，電商之間的爭奪也就只能暫且聚焦在價格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革開放以來，尤其是買方市場逐步穩固以后，國內零售商在賺取進銷差價的自營模式中普遍經歷了從“十點利”到“五點利”再到“零點利”的演變過程，零售行業競爭加劇、利潤空間縮減以及經營風險加大等因素共同推動了“通道費”盈利模式的形成和蔓延。由賺取進銷差價轉向收取店面租金使實體零售商獲得了新的收益增長點，但也由于自主經營缺失而使零售商業的核心競爭力逐步弱化。對于電商企業或者實體店商開拓網上銷售渠道而言，原本是憑借網絡資源和技術創新實現零售轉型的利好機會，但受實體零售商盈利模式的影響，目前的線上業務并未在自主經營方面實現應有的突破，而更多是復制了線下的通道費擴張模式。如果暫時只能依靠投資人和供應商的資金來維持高速度的平臺擴張，則必然會忽視自主經營創新以及供應鏈能力的提升，頻頻爆發的價格戰也就在所難免。

其三，是消費層面的拉動。與國外情況相比，國內電子商務的發展顯然還面臨著比較特殊的消費背景：目前網絡購物迅速擴張并不能說明我國的電子商務就有多發達，而是更多迎合了消費者“圖便宜”的購物心理。這幾年網上銷售在國內迅速發展以后，消費者“貨比三家”的購物心理明顯是得到了更加便利的支持條件，尤其是在線上和線下缺乏服務差異的前提下，很多消費者已經習慣于去各大實體店“看樣品、比型號”，敲定購買意向后再通過網上購物平臺“價比三家”，大部分消費者最終是選擇價格折扣最優的電商平臺來購買支付，這樣很多實體店實則演化為消費者“看貨”的地點，很多消費者在享受實體店的購物指導和相關服務之后，實際最終是把錢掏給了出價最低的電商。從這個意義上看，電商之間的價格戰也應算是一種市場行為，消費者有低價的需求，企業難免就會紛紛迎合這種需求。

其四，是流通成本的問題。從根本上講，目前國內制造行業正處于由中國制造向中國創造的轉變過程中，低價競爭模式已經難以為繼，在生產環節的利潤空間已經被反復壓縮的前提下，流通環節的費用節約尤為關鍵。但從現實狀況來看，隨著流通渠道多樣和流通環節減少的新型流通體系逐步建立，國內流通成本依然存在居高不下的現實難題，近年來物流成本占GDP的比重比發達國家平均高出10個百分點左右，各個行業的國內流通成本普遍高于國際水平。在生產成本難以壓縮、流通成本居高不下的前提下，如果真金白銀地來一場價格大戰，無論對電商企業還是實體零售商來講都是不小的消耗。從而，在消費者存在低價需求、各大零售商又經不起低價消耗的情況下，這場所謂的價格戰最終只能是宣傳攻勢居多，所謂的價格大戰也只能拼個低價噱頭。

店商與電商的競爭定位

最近幾年，由電商企業所領導的“純鼠標”商業模式在家電、服裝、圖書、化妝品等流通領域取得了不菲的成績，當然這與上述產品的流通特性有一定關系，目前線下零售商也相繼開辟線上平臺作為傳統商業模式的一種結構調整；然而，這種趨勢是否就能說明線上與線下銷售模式之間必定是你死我活的慘烈拼爭？線上電商與線下店商之間的競爭該如何去認識，厘清其中的定位其實是很重要的問題。

一方面從電商企業的角度而言，長久之計在于創新盈利模式。目前的趨勢是，國內消費者面對宣傳攻勢正在日趨理性，價格在未來不應是理性消費者購買決策的決定性因素，而隨著傳統零售店商的線上線下結構調整日臻完善，“雙線”零售模式就顯得相對完整，在增加顧客體驗和提升服務績效層面也更具優勢，如此一來，電商企業的線上銷售模式將如何獲取競爭優勢？目前價格戰能打得起來，其實也佐證了低價策略下網購群體的顧客粘性相當有限。但從國內B2C電商的現行盈利模式來看，在差價銷售毛利率不斷壓縮的情況下，線上銷售的電商卻越來越向實體店商的“通道費”盈利模式靠攏，供應商的進場費和銷售“返點”開始成為重要利潤來源，這也正是目前各大電商爭相擴大銷售平臺的原因，但在低價攻勢下，這種銷售平臺的擴大更像是投資人士戲稱的“燒投資人的錢、請全國網民的客”，仍是不可持續的盈利模式和擴張路徑。

另一方面就實體店商而言，近年來由一線城市向二、三線城市的渠道下沉時有發生“水土不服”現象，更是凸顯了線上銷售渠道的投入對于渠道結構調整的作用。然而，從“鋼筋+水泥”走向“鼠標+水泥”畢竟不是依靠持續“燒錢”來維系的，線上盈利模式也絕非線下盈利模式的簡單復制。本質上，由傳統店商向“雙線”零售商的開拓和延伸，應主要是從通道費收益者轉向能將“推”、“拉”策略有效結合的供應鏈管理者，這樣在由傳統渠道控制轉向現代供應鏈管理的過程中必將面臨一個轉型期。盡管“通道費”具備市場費用的性質，“通道費”盈利模式也有其存在的合理性，但這種類金融模式只能詮釋零售商盈利模式的一部分而絕非全部；如果不能向供應鏈管理轉型，僅僅依靠渠道不對等關系獲取定價權，對于零售商也并非長久之計。就國內大型零售商而言，未來還是應該考慮基于整條供應鏈的服務創新，也就是學界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出產品概念，依據品牌規則設計、協調和整合整條供應鏈，而上游模塊化生產商則充當“被組織者”的角色；雖說不是要百分百地朝這個方向轉型，但各大零售在供應鏈上還是有很大的創新空間的，這樣也能通過差異化而避免不必要的渠道沖突。尤其是在外資零售巨頭憑借供應鏈管理優勢并借道電子商務進軍中國市場的情況下，內資零售商在盈利模式轉型方面的努力就顯得更為迫切。

其實總結起來，無論是以“京東模式”為代表的線上零售商、還是與“蘇寧模式”類同的雙線零售商，其利潤的獲取大致三種來源：一是基于自主經營賺取進銷差價，二是憑借終端資源收取通道費用，三是借助自有品牌實現供應鏈盈利。目前對于國內大部分零售商而言，通過“先買后賣”、“賤買貴賣”、“為賣而買”的自主經營形式而獲取“進銷差價”的時代似乎已經過去，大部分零售商目前或者已經進入“通道費”盈利階段、或者在向通道費盈利模式靠攏。這種依靠“扣點”、“返點”獲取利潤的方式，固然使各大零售商在激烈的市場競爭中得以降低經營風險，但卻同時使零售行業普遍喪失商業資本功能，零售商角色定位更多集中在與上游供應商進行“扣點”談判上，自主經營的缺失必然導致競爭同質化以及核心能力弱化，從而加劇了零售商的生存風險。同時，這種看似“零售商盈利、供應商不吃虧”的平衡格局實則是要受制于“零”、“供”雙方在渠道中的不對等關系的，在零售商、供應商勢力不對等的情況下，“通道費”很容易成為渠道沖突的導火索，這種降低了經營風險的盈利模式在加劇生存風險的同時其實也加劇了“零供”關系的緊張，近年來頻頻爆發的“零供”沖突正是有力佐證。

因此，在自主經營缺失、“零供”關系緊張的前提下，無論是線上“電商”還是線下“店商”，依靠供應鏈整合來獲取利潤的能力還十分薄弱，就歷次參與所謂“價格大戰”的各大零售商而言，還普遍缺乏產業鏈條的支撐，從而也只能停留在價格攻勢階段，并依靠不斷融資來支撐企業的正常運營。從長遠來看，無論是“電商”還是“店商”企業、或是雙線零售企業，都應及時關注自主經營的回歸，并逐步考慮從供應鏈上獲取更高利潤。

我國零售商業發展問題思考

（一）對O2O模式的理性認識與實踐

理論上講，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用線上資源和線下資源的聚集整合，將傳統“店商”和新型“電商”的優勢實現雙向融合。但從國內實踐層面來看，無論是“電商”由虛擬網絡向實體網絡的延伸還是“店商”由實體店面向網上渠道的開拓，都存在著諸多的決策難點。

以電商為例，國內“碎片化”的物流行業已經成為電子商務整體發展中的瓶頸因素。通過物流中心和專業物流的運作，實現訂單需求由分散到聚合并實現統籌配送的規模效應，是電商企業由虛擬向實體結合的必經環節。盡管電子商務領域的整體物流需求很大，但單一訂單規模較小、分銷地域分散，從而使物流行業面臨著供需兩端的“碎片需求”和“碎片供給”；這種情況下，電商企業外包物流容易使配送品質失控，而自建物流體系又將導致電商企業失去“輕資產”優勢，“做不做物流之爭”已是電商企業面臨的普遍難點，而瓶頸的突破又有待于物流行業的組織化發展。從“店商”角度而言，雖然“雙線”零售已是部分大型零售商的現實選擇，但在線上與線下的競爭定位上卻始終存在困惑，尤其是價格沖突難以規避，建立產品區隔的嘗試固然可以暫時回避雙線的價格競爭，但卻有損顧客體驗也不利于服務績效的持續提升。總體上，在O2O模式的實踐中，“電商”和“店商”均需要一個長期的實踐探索。

（二）對“零供”關系的清晰定位與調和

歸結起來，難以調和的“零供”沖突有四種原因：首先是沒有資本的零售業，這與解放后商業資本的沒收改造、轉產收買以及計劃經濟時期的利潤分配上交有一定關系；其次是缺乏實力的供應商，大型零售商能夠實現終端掌控與部分供應商缺少過硬品牌以及同質競爭等有很大關系，從這個意義上講，通道費的獲取也是建立在渠道勢力對比差異之上的商業邏輯；再次是不可回避的市場費用，銷售通道是零售商的重要資產，連鎖商充分運用自己現代的流通資源為供貨商產品創造了進入市場的規模化通道，而供貨商必須為進入這種現代化流通通道支付市場費用，從而通道費的存在也有合理成分；最后還有難以量化的法律標準，以2012年五部委聯合的《清理整頓大型零售企業向供應商違規收費工作方案》為例，對于“促銷費收支平衡”以及“通道費明碼標價”等規定，在執行層面顯然還有相當難度。從長遠來看，通道費及其引致的“零供”沖突需要一個全面的調和機制，否則對于線上和線下零售模式的良性發展都將形成長期的制約。

（三）如何“跳出零售看零售”的問題

發生于電商之間的歷次宣傳攻勢戰，其實也反映出我國市場流通體系的諸多長期問題。比如新型中間商培育和孵化問題一直沒有得到很好的解決，在傳統批發商萎縮以后，現代經銷制度未能在國內發展成熟起來，有些情況下由于缺乏一個“有聲望的中介人”而加劇了渠道關系的不對等，在歷次價格戰中受到利益損傷的主要是品牌溢價較低的供應商。尤其是很多品牌商在經濟不景氣或銷量不太好的情況下有著較大的庫存并等待資金回籠，其實就少了渠道的話語權。當廠商失去對流通渠道的控制，流通渠道的各成員之間又很難平衡時，價格戰就成為唯一解決問題的方式，這也反映出新型中間商的崛起以及在一些渠道中的介入還是很有必要的。再比如在價格戰中暴露出來的市場秩序問題也是難以回避的，對于市場信息的篩選、對于消費者權益的維護、對于渠道利益的調節等，這些顯然還是需要由一個完善的法律法規體系來提供必要的限制和保障，需要立法和執法部門盡快制定相應的法律法規，為相關執法提供依據和支持；同時對政府監管也提出了新的挑戰和要求，有必要由事后監管向實時監控轉型。

結論與展望

綜上所述，電商之間的價格戰確實在各界引起了眾多關注和探討，但無論價格大戰上演得如何精彩，低價競爭都只是眾多市場競爭形式中最為原始、簡單、甚至粗暴的。從現實情況來看，歷次價格大戰并不是真金白銀的價格優惠、也不應是零售商競爭的長久之計，數次“宣傳攻勢戰”也反映出國內市場的不穩定和不成熟。電商企業在迅速增長的態勢下確實對傳統實體零售提出了不小的挑戰，短期來看，這兩種模式之間似乎必然存在相互排斥和激烈競爭，但實質上，這也是兩種模式在走向共生和融合過程中必不可少的階段和環節。從市場發育比較成熟的西方國家來看，線上零售與線下零售在經過激烈競爭后最終實現了協調均衡的格局。其實無論是“線上”、“線下”還是“雙線”銷售模式，只不過是歸屬于零售商業的不同渠道模式，本質上應當是共生發展的關系，從零售商業整體角度看，不同渠道模式需要共同考慮的都是“盈利模式”問題：對于電商企業，更多是創新，電子商務作為新興渠道需要逐步走出低價競爭依存、加大技術和服務創新力度，通過節省交易成本和提供新型服務創造價值；對于實體零售，更多則是轉型，利用銷售終端優勢實現供應鏈的關鍵環節甚至全鏈條控制，從傳統的渠道優勢轉向供應鏈優勢，真正向“零售制造商”角色轉型。而在由相互排斥走向共生均衡的過程中，無論是電商企業還是實體零售，都要積極考慮適當的回歸自營，提高自銷比例，增強盈利能力，共同考慮回歸商業本質，從而為服務創新和供應鏈整體夯實能力。

參考文獻：

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5.晏維龍.生產商主導還是流通商主導—關于流通渠道控制的產業組織分析.財貿經濟，2004（5）

第7篇：新零售行業商業模式范文

1980～2009年我們居民消費水平取得顯著增長，但居民消費增速在大多數時間里仍落后于GDP增速，這導致居民消費率呈現趨勢性下降。收入增速較低和民生保障不足是制約我同消費增長的主要因素。由于居民對未來支出存在較大的不確定性，因此預防性儲蓄傾向加重，消費需求下降(見表1)。

《十二五規劃建議》提出堅持擴大內需戰略，建立擴大消費需求的長效機制，加快形成消費、投資、出口協調拉動經濟增長新局面；著力保障和改善民生，必須逐步完善符合同情、比較完整、覆蓋城鄉、可持續的基本公共服務體系，提高政府保障能力，推進基本公共服務均等化；合理調整收入分配關系，努力提高居民收入在同民收入分配中的比重、勞動報酬在初次分配中的比重，健全覆蓋城鄉居民的社會保障體系。

隨著中同工業化進程的推進，勞動力正在由剩余向短缺轉變，勞動力的議價能力顯著提升，從而在資本、土地和勞動力的要素分配中，勞動報酬比重有望獲得持續提高。因此隨著“十二五”規劃的逐步實施，制約消費增長的因素將發生根本性的改變。隨著抑制中同消費的因素逐漸消除，我們相信居民消費率將會獲得長期、持續的增長。在這樣的大背景下，同內居民最終消費的潛力將會獲得極大的釋放。

我們測算，如果2010～2012年GDP年均增長8％，居民消費率提高至39％，則2010～2012年居民消費支出規模年均增長將接近11％；如果居民消費率達到43％，則2010～2012年居民消費支出規模年均增長將接近15％。但是，即使居民消費率達到45～47％的樂觀水平，中同與其它國家相比仍然是偏低的。因此，我國居民消費蘊含著巨大的增長潛力和發展空間(見表2)。

經濟轉型為消費提速

我同經濟正處于轉型時期，從投資主導向消費主導轉型、從工業化主導向城市化主導轉型、從私人產品供給向公共產品供給轉型以及低碳經濟轉型。通過我同零售行業與其它國家對比可以看出，我同總零售額增速雖保持較高水平，但人均零售額仍處于1000美元的較低區間，與歐、美等發達同家5000～~10000美元的人均零售額差距較大。由此來看，我同零售行業仍蘊含著巨大的成長空間(見表3)。

在“十二五”規劃和經濟結構轉型的推動下，零售行業將進入黃金發展階段。消費將逐步成為我同經濟增長的重要引擎，同時成為我同證券市場發展的重要驅動因素。居民收入的提升、城鎮化進程的加快、社會保障的完善等多個積極因素的普加，將使零售行業成為資本市場持續的熱點。

細分市場機會顯現

零售行業在2009年經歷了“恢復性增長”后，將進入“全面性增長”和“結構性增長”階段。

首先，新型商業模式不斷出現。

新型商業模式首先來自于需求的變化趨勢。隨著消費者需求向個性化方向發展，零售企業則向多樣化或專業化的方向發展。一方面，百超模式、“超市+便利店”等多業態形式逐步成為零售行業的主體業態。另一方面，屈臣氏的興起則是超市專業化的具體體現。

商業連鎖經營模式與其它產業的融合為企業實現規模擴張創造了條件。與美同相比，專業零售商在我同許多行業剛剛起步，有望涌現出更多的“蘇寧電器”。服務型消費成為新的熱點。ShoppingMall和城市綜合體不斷涌現，零售商在滿足購物需求的基礎上，為顧客提供餐飲、住宿、休閑和娛樂等消費，以功能開發提升購物體驗。

其次，網絡購物比例持續上升。據艾瑞咨詢預計，2010年網絡購物市場增速將不低于80％，因此交易規模將超過零售行業上市公司收入規模。2013年網絡購物規模將達到12692.0億元，占社會消費品零售總額的比例將上升為6.5％(見表4)。

在網絡購物模式的影響下，傳統零售企業越來越重視網絡渠道。京東商城目前百貨產品銷售月復合增長率達到30％，如能保持這個速度遞增，2011年百貨銷售規模有望達到25億元。因此對于傳統零售企業而言，網上零售將成為零售市場日趨重要的組成部分，電子商務化是未來大勢所趨，提早布局電子商務是搶占未來市場的關鍵。

第8篇：新零售行業商業模式范文

日前,在2009中國國際面料設計大賽的媒體訪談會上,中國紡織工業協會副會長孫瑞哲向與會記者公布了上半年中國紡織服裝行業的運行數據,并對這些數據做出了詳盡的分析,以國際化的視角和敏銳的洞察力指出了中國紡織服裝行業的生存、發展之路。

中國紡織工業協會副會長孫瑞哲以2009年上半年行業運行數據為依據,認為中國的紡織行業正處在一個“震蕩起暖”的階段。

所謂“震蕩”是因為全球的經濟形勢仍然起伏不定,而“起暖”是因為一些關鍵性的指標呈現好轉,紡織行業已逐漸走出去年四季度和今年1、2月份的陰影。但由于出口形勢波動下行,特別是規模以下企業的生存形勢嚴峻,行業“兩極分化”必然進一步加劇。因此整個行業的走勢可以概括為:

整個紡織品服裝出口負增長之勢難以扭轉;

行業的兩極分化現象和趨勢更加明顯;

內需的增長將很大程度上彌補外銷負增長所造成的行業增長的缺口;

行業的產業結構調整、產業升級不僅僅是勢在必行,而是不得不行。

數字下行業的生存實態

產值加快增速

從整個世界經濟的增長率來看,今年全球的經濟增長是-1.3%。其中發達國家的總體經濟增長率是-3.8%,例如日本,達到了-6.2%,為日本衰退以來的最低點,美國也達到-2.8%,歐元區為-4.2%。再看發展中國家,發展中國家國際貨幣基金組織的預期是正的增長1.6%,印度是正的增長4.5%,而“金磚四國”中的另外兩個國家,俄羅斯是-6%,巴西是-1.3%。中國是保8%增長。

從我國紡織行業來看, 1～5月份生產仍然大幅回落,但是增速比前一階段有所加快。1～5月份全行業規模以上企業是5.17萬戶,完成的工業總產值同比僅增長了5.21%,增速比去年的同期回落了12.06個百分點。但和今年1～4月比,這個增速加快了0.5個百分點,也就是說從2月份以來3、4、5連續三個月累計產值的增速是加快的。

固定資產投資增長

今年1-5月份,行業500萬元以上項目的固定資產投資同比增長了5.7%,比去年同期回落了11、12個百分點,但和今年1～4月比,投資的增速加快了4.09個百分點,這也是一個回暖的信號。

出口仍呈下降態勢,訂單向大企業集中

出口目前仍然處于下降的狀態,1～5月份累計出口同比下降了11.13%,比去年同期回落26.44個百分點,累計降幅比1至4月擴大了0.97個百分點。

1～5月份規模以上企業的出貨值同比下降8.23%,但比全國出口增速下滑幅度減緩2.9個百分點。這說明規模以上企業的出口形勢要好于規模以下的企業,訂單在向大型企業集中。

而全行業的出口價格指數和去年同期相比,紡織品服裝出口價格指數是101.87%,而其中紡織品出口價格指數97.49,低于去年;服裝是104.95%,高于去年。也就是說總體上出口的價值在提升。

內銷的增長回補了出口下降帶來的缺口

內銷的增速比較穩定,特別是5月份衣著類的零售額增長明顯提速。1～5月份規模以上紡織企業累計實現內銷的產值同比去年增長了9.42%,增速較去年同期回落了10.94個百分點,但比1～4月加快了0.85個百分點,而且幾個月以來整個紡織行業的內銷產值在持續提速。而同時,今年1～5月規模以上企業出貨值下降8%,但內銷同比增長了7.54個百分點。也就說出口下降在一定程度上拉低了整個產業的產值,但內需的增長回補了這個缺口。

衣著類零售總額增速

從以往的經驗來看,社會零售總額的增長和衣著類的零售增長相比,衣著類零售增長的曲線遠遠高于全社會零售增長的曲線。但是2008年金融危機開始,這兩條曲線就逐漸接近。曾經有兩個時期,即2008年10月份和今年的4月份,甚至出現了衣著類零售的增速低于社會消費品零售總額的趨勢。而今年 5月份又回歸到以往的情況,5月份整個衣著類零售總額的增速是22.1%。

行業利潤仍然延續負增長

從今年年初到現在,整個行業的利潤仍然延續了去年年底開始的一個負增長態勢,1～5月整個規模以上企業實現的利潤同比下降了0.14%,比去年同期的增速水平(2008年是8.37)下滑了8.51個百分點。全行業實現的利潤率是3.37,而2008年同期是3.53%。但是3.37%相比于今年1、2月份(1、2月份是2.94%)來說有所提高。5月份全行業的虧損面是23.46%, 51700家規模以上的企業虧損面是23.46%。虧損企業的數字比去年同期增長了15.07%。

中國紡織服裝行業面臨的考題

國際市場需求不振消費結構下行位移

目前國際市場的需求仍然不振。以美國為例,5月份整個服裝、服飾的零售額,比去年5月份下降了6.96%。美國幾家主要的零售商和品牌商,如Macy's,J.C.Penney, Levis等銷售額也驗證了下行的趨勢。美國最大的百貨店Macy's,其一年銷售額在200億美元左右,而今年全年的銷售預期與2008年持平,這比2007年下滑了8%。再如Liz Claiborne,預計今年整體的銷售額會下降10%以上。Polo Ralfh Lauren也預計全年的收入會減少10%以上。所以,整個美國的主流消費百貨公司和品牌連鎖對今年的預期都在調低。

在這種情況之下出現的了“打折成風”。美國的店分成兩個層次,一種是 “第五大道”、 Macy's的Bloomingdale之類,匯集了世界各個奢侈品牌。在這些店中,過季產品最多可以打到3折,當季產品也有打折,這種情況在以往是不曾出現的。第二是過去的大眾消費品牌,比如Levis,J.C.Penney旗下的Nine West等。這兩個品牌的打折率都很高。例如一個包,其傳統的定價是在70美元到200美元之間,但是現在30～40美元就能買到非常好的,同樣的情況也發生在日本。

所以在短期內,對于國外市場的需求不能抱一種非常樂觀的態度,甚至在相當長的時期里,都要做好應對這種蕭條狀況的心理準備。

另外一個值得關注的現象是傳統百貨的打折和那些能夠降低消費者采購成本的商業模式,如一些折扣店或者大賣場,其所受到的沖擊遠遠小于中高檔的百貨連鎖店。可見,金融危機的爆發正改變著人們的消費觀念和消費方式,整個消費群體正在向低一個層次下滑,即所謂“消費結構的下行位移”。

國內拉動內需僅靠國家投資收效不大

一季度城鎮居民的人均衣著支出同比增長了8.03%,增速比去年同期下降了1.71個百分點。農村居民的人均衣著支出同比增長了4.46%,比上年同期下降了1.38個百分點。

雖然中央政府的投資力度已經非常大。要拉動內需,僅僅通過國家投資來拉動是不行的。要消費就要談到消費力,居民的收入一般分成兩個方面,一個是屬于勞動性的收入,比如說工薪階層的工資和獎金;一個是資產性的收入,比如資本市場收入,即“二元經濟”。而中國國民的收入結構應該說還是“一元結構”,也就是說絕大多數中國老百姓的收入還是來源于勞動性的收入,結構還比較單一,消費力也較弱。

落后的商業模式侵蝕著企業的利潤

同樣品牌的商品,放在中國的百貨店和國外的百貨店銷售,我們同樣品牌的產品往往要比別人貴一半。什么原因?很大程度上是商業成本。國外一些百貨店,無論是在美國,還是在歐洲,不僅僅是出租它的店面,同時還擁有相當比例的自主品牌,這些自主品牌形成了完整的采購鏈和供應鏈,從而使其整個商業過程中的成本得到了有效控制。

Macy's今年在迪拜開發了美國本土以外的第一個店,帶去了它們高檔的Bloomingdale,接下來,他們還要面向中國大陸地區開設百貨店。一旦國外這些商業實體進入到中國,以其完善的物流配送體系,及其自主品牌在整個商業環節中所占的比例來說,一定會對我國的商業形成巨大的沖擊。

匯率的因素仍是出口企業的壓力點

匯率對行業的壓力也比較大,今年1～5月人民幣對美元的平均匯率比去年升值了3.7%,對歐元平均匯率比去年同期升值了19.8%。所幸的是,日元匯率比去年同期貶值了5.4%。但三大市場中,有兩大市場都面臨著匯率的增值,另外,橫向看印度的盧比,在5月份,匯率比去年同期貶值了10.22%;印尼盾,貶值8.28%;韓元貶值了20.7%。匯率的影響應該說對整個出口市場的結構變化也會造成深遠影響。從今年美國商務部公布的1～4月從世界進口的紡織服裝的情況來看,總體下降了10.91%,其中從中國進口下降了6.86%,從印度進口下降了3.44%,越南增長了21.19%,所以受匯率影響,紡織服裝出口的環境壓力還是比較大的。而且一年期的人民幣對美元還是處在升值預期。

生產要素價格的持續上漲會加大行業的成本壓力

5月份整個行業的主要原料棉花和滌綸短纖,比今年1月份時分別高出了15.41%和24.16%。勞動工資方面,到去年年底,東部沿海地區的紡織的職工小時工資是1.54美元,是印度的1.8倍,越南的2.7倍,巴基斯坦的2.75倍。

釋放風險創造機遇的解題之道

向商業模式要成本

較之傳統的商業模式,直銷和網購的模式越來越受到關注。比如,美國的高檔百貨店Nordstrom從上個世紀末就開始進行網上直銷,因為這種品牌更容易建立網上營銷的信譽。日本的很多企業也在走“網上直銷”的商業模式。

國內一些中心城市,傳統的專業批發市場已經大幅度向零售進行轉變,如北京大紅門、官園、秀水、女人街等批發市場的零售額已經大幅度超過了批發額。其最大的優勢是商業成本低,比傳統的百貨業低30%～40%以上。這從另外一個側面映襯了目前國內零售業商業模式的落后。

所以對于紡織服裝行業來說,關注商業模式在當下有其特殊意義:第一要關注新的商業模式,中心城市傳統的專業市場;第二,要關注面向中西部的消費,包括這些地方的零售批發市場。在強調品牌提升的同時,我們的產業如何從制造向服務,甚至向直銷來延伸,即所謂“制造零售商”的概念,研究怎么讓生產環節的產品,減少流通環節的成本,來直接傳遞到消費者的手里,這很可能成為我們下一步的突破點。

生產地轉移

通過對國外品牌走勢的觀察發現,這些品牌實際上一直在走一條降低成本的道路。這就是生產地的轉移,從60年代末70年代初開始,到了80年代、90年代則成了燎原之勢。

在我國紡織服裝業的產業轉移實質上是產業轉移地區與承接地區產業結構調整的必然,這種移動可達到產業資源優化配置的目的,有利于產業升級。但我們要注意這種轉移不應局限于產業基礎部分的轉移,還在對未來的零售、物流及時尚業的轉移奠定基礎。

設計外包

一些大的品牌、大的百貨公司很多都把自己的設計外包給它的供貨商或者是專業的設計機構,來降低自己在設計方面的運營成本。中國的企業,為什么過去只拿到了整個供應鏈利潤中10%～20%的利潤空間?因為在中間設計服務的這個環節很少有企業能切入進去,為客戶提供完善的“一站式”的服務。國內企業所接的很多訂單并不直接來自于國外的品牌市場和流通市場,而是間接地來自香港等地的供貨商,這些供貨商之所以有能力給下單,是因為其設計能力獲得了品牌的認可。因此,國內企業可以根據自己的實力揚長避短嘗試設計外包的形式。

采購環節外包

如Liz Claiborne和德國最大的百貨店Karstadt(Arcandor子公司)最近就把自己的采購部門賣給了香港的利豐行。采購的外包也意味著它要削減自己的運營成本,但是這樣會帶來另外一個問題:百貨或品牌把采購權力下放給像利豐行這樣的機構,這些“綜合服務提供商”,提供從設計到采購,到整個生產流通監控,甚至物流配送的服務。因其對中國市場的了解要比歐美市場更加充分,則必然對我國制造行業的成本造成進一步的擠壓。

因此,在金融危機的背景之下,我國企業應該突破枷鎖,努力使自己能夠具備這種從設計到采購,到提供物流配送全套的服務。這是一個不能回避的課題,要爭取自己的利潤空間就要突破現有的利益格局。

提升產業集中度

產業集中度一是指產業的集聚效應,目前中國紡織工業協會在全國試點了145家產業集群,這145家產業集群的產值占到全行業的60%。二是今后行業的規模、效益,將向一些優秀企業集中,呈現“兩極分化”趨勢。目前全國高于3億銷售額的規模企業數量不斷上升,銷售收入逐年遞增,用工數占全行業比重也在上升。這實際上反映了產業配套能力,是一個核心競爭力。

第9篇：新零售行業商業模式范文

一些朋友把“互聯網+”理解成就是互聯網加傳統行業，比如互聯網加汽車，互聯網加餐飲，互聯網加醫療，這就是“互聯網+”。我非常同意，“互聯網+”必須是要和傳統行業結合，而不是互聯網自己玩。

但是，如果理解“互聯網+”就是簡單的相加，任何一個傳統行業，做了一個網站，開通了微信功用，就叫“互聯網+”了，這樣的“互聯網+”是不會有未來的。

我相信真正意義上的“互聯網+”，是移動通信網絡+大數據收集、挖掘、分析、整合+智能感應能力形成的新的業務體系和新的商業模式，而不是簡單地把一些互聯網的營銷、互聯網的業務和傳統行業結合。如果還停留在只是把傳統行業加上一點互聯網就叫“互聯網+”，技術和業務模式還是停留在過去，那么它不是引領行業發展，而是會被淘汰。

舉一個例子說說什么是簡單相加，什么是真正意義上的“互聯網+”。

讓傳統的商業和互聯網結合，把傳統的實體店搬到互聯網上，這件事情已經做十幾年了，確實已經取得巨大成功，全面沖擊了傳統的零售業。一些比較特殊的行業，正在遭受電子商務全面的打擊，比如曾經很火的中關村開始全面退出電子產品的銷售，一些知名的電子商場關門。這就是互聯網和傳統行業的結合。

但是這種電子商務是不是“互聯網+”呢？

我覺得不是。這還只是互聯網和傳統行業簡單的結合，它的本質是互聯網時代的產物，而不是智能互聯網時代的產物。它是零售面向電子時代的第一步。消費者要買一個東西，還是要去商店，只是從去一個實體店，變成了網店。生產流通的環節，生產―批發―零售的基本格局并未真正改變，流通的社會成本很高，并未發生質的變化。

“互聯網+”時代的移動電子商務會是什么情況？

是移動通信網絡、大數據和智能感應能力加入進來，整個模式都可能面臨變化，效率會大大提升。

比如一個產品出廠之時，就被內置了NFC的芯片，或者ID code碼，當有人看到別人在使用這個產品，或是在街上看到這個產品，想購買，只要拿手機靠近這個產品，就馬上讀出銷售地址，進行電子支付，完成購買行為。這種情況下，產品本身成為宣傳渠道，產品本身變成了銷售渠道。

用一件衣服舉例，它的出廠價是100元，通過第一次批發，達到160元，再次批發，達到240元，在商店零售，這件衣服很可能價格是360元。流通環節成為社會成本大大增加的一個重要原因。

如果用戶讀取商品本身的NFC標簽，或是ID CODE碼就可以購買，那就是原廠價格，用戶可能只需要150元就可以購買這件產品。這樣，生產商和用戶都是獲益者，而批發商和零售商慢慢被邊緣化。

這才是“互聯網+”。它是大數據和智能感應能力加入后，對傳統行業的改造，同時也是對互聯網的改造。如果僅僅抱著互聯網三個字，永遠是：自由、開放、共享，卻不承認新的技術和新能力的作用，我相信一樣會慢慢被淘汰的。