跨界商業模式的特點精選(九篇)

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第1篇：跨界商業模式的特點范文

關鍵詞：價值視角；互聯網企業；商業模式創新路徑

一、 引言

21世紀以來，商業模式創新已成為戰略、創業等領域的重要研究話題。本質上，商業模式是指企業做生意的方法，是企業利潤實現機制和價值創造機制的結合體，是企業創造價值的核心邏輯。隨著商業模式創新實踐的不斷發展，越來越多的學者認識到從價值視角研究商業模式創新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認為，企業的商業模式不僅具有價值創造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關鑫（2006）也指出，企業的商業模式創新要優化選擇價值活動，創新核心價值活動，并在進一步的重新排列和優化整合中形成。可見從價值視角來研究商業模式創新逐漸成為了國內外研究學者的共識。

當今互聯網經濟時代，從互聯網視角研究商業模式創新十分重要。因為商業模式研究的興起正是源于電子商務的發展（Amit & Zott，2001）。互聯網消除了時間限制和空間距離，為商業模式創新開辟了廣闊空間：在通信領域，互聯網+通信有了即時通信，改變了傳統運營商所提供的單一溝通方式，促進了運營商的業務轉變；在金融領域，互聯網+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進了金融經濟的發展…..可以看出，這些互聯網企業商業模式創新實例表明了商業模式創新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯網企業如何進行商業模式創新，即商業模式創新的具體路徑對于指導互聯網企業的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。

然而，通過文獻回顧，本文發現盡管諸多學者基于不同技術支撐、不同行業特點研究了互聯網企業的商業模式創新，但大都從一般企業出發，缺乏針對互聯網企業獨特特點的討論，更是缺少針對互聯網企業應該選擇何種商業模式創新路徑這類問題的系統性思考和回答。基于此，本文立足于互聯網經濟背景，從價值視角出發，對商業模式和商業模式創新的概念進行了界定，并在結合互聯網企業特點的基礎上，從價值主張、價值創造和價值捕獲三方面梳理了該類企業商業模式創新的具體路徑，以求為互聯網企業的商業模式創新實踐提供借鑒。

二、 商業模式及商業模式創新的概念界定

在商業模式的概念方面，有學者將其定義為企業為了利用機會而進行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業實現戰略的一種反應；抑或是企業將技術商業化的一種有益方法。可見研究學者在定義商業模式方面并未達成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業模式的目的在于創造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業通過設計盈利方式和成本結果來獲得利潤，而且也描述了企業如何通過識別關鍵資源，能力，和過程來產生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業模式是一個深思熟慮而設計的開放價值網絡，它將企業與利益相關者緊緊相連。因此，商業模式的設計通常需要本企業與其外在利益相關者建立一個跨邊界的商業網絡，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。

基于上述兩方面，并進一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業模式提出了一個價值網絡基礎（Value-network Based）上的概念。根據價值網絡的觀點，企業并非線性的創造價值，而是在一個更加復雜，精巧結構化的商業網絡中創造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創造系統（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關鍵因素構成的跨邊界價值網絡。其中，價值主張定義了企業的供給（產品或服務），所確定的目標客戶；價值創造系統則包含了與價值創造相關的行動者、資源結構、交換機構以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業模式的財務方面，即成本結構、收入獲得、以及利潤模式。不同于產品創新或過程創新），商業模式創新反映了“企業進行經濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速發展改變了企業重塑其跨邊界商業網絡的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業模式設計以新奇為中心的定義，本文將商業模式創新定義為：企業通過提出新的價值主張，設計新奇的價值創造系統，以及構建本質的價值捕獲機制來創造或重塑現有商業模式的活動。

三、 價值視角下互聯網企業商業模式創新的路徑

1. 價值主張。當今企業競爭日益激烈，企業的價值主張更加轉移到顧客需求方面。需求基礎觀（Demand-side perspective）這一強調從價值捕獲中區分價值創造，聚焦在能為顧客創造價值的顧客導向方面，并將其視為動態以及某種程度上潛在的理論受到學者的普遍關注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯網企業商業模式創新路徑方面，以顧客需求為導向，致力于發現新顧客，滿足新需求，從而實現顧客價值創新，具體路徑包含以下幾種：

（1）現有顧客分類，定位顧客需求。企業的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠，2012）。對目標顧客的需求分析成為了商業模式創新的重點。大多數互聯網企業都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現商業模式的價值。而定位顧客需求則要求企業根據需求變化來開發產品和提供服務，并在可行條件下建立起新的產品或服務提供規則。例如，豬八戒網為那些有創意需求的企業或個體以明碼標價的方式將其需求到網絡平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業模式就是在準確定位各方顧客需求的基礎上創造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業創造了價值。

（2）產品服務更新，創新提供方式。市場環境的多變，顧客需求的多維發展迫使企業及時調整更新產品、服務以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯網企業而言，由于產品或服務的更新速度非常快，能否及時更新自身產品或服務已成為其建立競爭優勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領域迅速的速度創新，取得了該領域公認的市場領先地位；華為依靠海外研究所、國內研究所以及成千上萬的技術研究人員，縮短專利研究時間，其產品創新速度遠超國內同行，成就了華為獨特的商業模式。由于互聯網企業大多以提供虛擬的產品或服務為主，因此該類企業的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產品與顧客解決方案相結合，綠盛公司將之前簡單的購買關系轉變為產品、服務的深度合作，既實現了現實產品的銷售，也提高了產品的附加價值，創新了產品的提供方式。

2. 價值創造。價值創造主要回答企業的價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯網企業進行價值創造主要采用以下途徑：

（1）解構企業價值鏈，實現價值鏈創新。許多學者將價值鏈理論融入到商業模式創新的研究中。例如，Magretta（2002）認為新的商業模式類型應該是對本企業現有價值鏈的進一步重構和調整，即對基礎和輔助活動的進一步創新；高闖和關鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎，對商業模式創新的演進機理、實現的方式進行了解釋，提出了相對應的商業模式創新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業模式構成要素的角度，提煉出了商業模式創新的路徑。

對于互聯網企業而言，很難在價值鏈上的每個環節都實現價值創造，因此許多互聯網企業通過對自身價值鏈進行解構或重構，以此形成本企業商業模式創新的具體路徑。在價值鏈的解構方面，互聯網企業一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎被重新組合設計，從而創造出新的價值；在價值鏈的重構方面，互聯網企業通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業模式。例如亞馬遜利用互聯網技術，將店面銷售、圖書供應、廣告銷售等環節鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發展其價值鏈，如今該企業已在門戶網站等領域迅速發展。

（2）整合價值網絡，發展價值生態系統。價值網絡的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網絡將企業的重心從過多的關注企業自身轉向網絡整體，強調企業不僅要在與競爭者展開競爭的基礎上獲得價值，而且還要與利益相關者互利合作以實現共贏。凌曉東（2007）認為價值網絡在企業價值鏈的模塊化、解構和重構的基礎上得以產生。特別是，對于互聯網企業而言，該類企業的創新更多的是處于一種價值網絡中，而非價值鏈（紀慧生，2013）。許多互聯網企業在考慮自身實力的基礎上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發揮協同作用，以價值網絡為顧客提供更多的價值。因此，建構價值網絡也逐步成為了互聯網企業進行商業模式創新的重要方式（王琴，2011）。

需要指出的是，互聯網企業價值網絡的建構圍繞顧客需求而展開，這是價值網絡賴以生存的基礎。諸多互聯網企業在整合本企業內部資源和能力，聯合外部利益相關者構建網絡平臺的基礎上，在協同共贏的目標下構建價值生態系統，實現各企業價值的最大化。作為一家極具商業創新思維的互聯網企業，“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”體現了互聯網時代下產業鏈的垂直整合。處于生態鏈階段的樂視，初具生態系統雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態的模式整合顧客需求，實現商業模式創新的進一步跨越發展。

3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創造，價值捕獲主要解決企業的盈利模式問題，是產品或服務通過一系列手段實現市場盈利的過程。具體而言，互聯網企業進行價值捕獲主要經由以下幾種路徑：

（1）免費方式。互聯網企業依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產品，以求短期內增加用戶數量，之后再進行后續的增值服務以實現價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內容來增加用戶數量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯網企業不僅獲得廣告費用，還在一般產品的基礎上，依靠后續產品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進行即時通訊，之后隨著用戶數量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產品進行收費。

（2）企業與顧客價值互動方式。很多互聯網企業借助網絡特性，將顧客融入到本企業產品或服務的創新中來。例如，小米公司創造了“粉絲經濟”。該公司吸引手機發燒友，通過與手機顧客不斷進行互動，從而實現產品的迅速更新換代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發、設計、測試、銷售等環節中來。這一商業模式創新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品，達到與顧客一起實現更大價值的目的。

（3）供應鏈聯盟整合方式。供應鏈的聯盟整合是通過將供應鏈上的企業進行有效整合以實現創造價值的目的。互聯網企業依靠供應鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發等全球九大超市集團達成戰略聯盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產品供應，也為海外產品的銷售提供了理想的平臺，將供應鏈聯盟整合進一步開發，為實現價值創造、利益共享創造條件。

四、 研究結論

本文基于價值網絡定義了商業模式和商業模式創新的概念內涵。并結合互聯網企業的特點，從價值主張、價值創造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業進行商業模式創新的路徑：互聯網企業的價值主張以顧客需求為導向，在將現有顧客分類，定位顧客需求，以及進行產品服務更新，創新服務方式的基礎上，促進商業模式創新活動的開展；價值創造反映了互聯網企業內部價值被創造出來的過程，價值鏈和價值網絡從內部和外部兩個方向出發，促進價值創造過程的有效開展。解構、重構、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網絡，發展價值生態系統均是基于價值視角進行價值創造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現了互聯網企業所采用的盈利方式。免費方式、企業與顧客價值互動，以及供應鏈聯盟整合方式體現了互聯網企業盈利方式從單一直接向多元間接轉變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯網企業商業模式創新實踐的復雜和多變性，互聯網企業在提出價值主張、進行價值創造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發，深度探討互聯網企業商業模式創新的具體路徑。

參考文獻：

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基金項目：中國人民大學科學研究基金項目（中央高校基本科研業務費專項資金資助）（項目號：16XNH085）。

第2篇：跨界商業模式的特點范文

劉德良：新元文智創辦人、首席戰略咨詢專家、清華大學新經濟與新產業特約研究員、文化部中央文化管理干部學院特邀講師。曾在上市公司、投資界和創業型企業擔任高管，2009年創辦新元文智集團和新元文化產業俱樂部。近年來一直從事文化產業戰略和商業模式研究，并提供投融資咨詢服務，目前擔任10余家文化企業戰略咨詢與資本運營顧問。

文化產業正處于大變革時代

目前，文化產業處于一個大變革時代，新媒體、新介質、新形態、新平臺正推動整個文化產業，進行一場翻天覆地、脫胎換骨的變革。

出版產業：紙質媒體的出版逐漸下降，網絡文學這種數字內容出版的形式快速上升，來自于包括蘋果、聲納文學、扎客等一些數字出版公司快速崛起。

傳媒領域：以報紙、雜志為核心的傳統媒體的影響力和經營收入都在下降，包括微博、微信等新型的網絡傳播形式的快速普及成為潮流。

電視產業：受到智能電視和互聯網電視快速出擊，OTT電視技術正在應用當中，網絡視頻影響力提升。2013年度，被認為移動視頻的元年，移動視頻這一天早晚會到來，傳統電視的廣告銷售收入和收視率在逐漸下降。

電影工業：3D電影成為主流，特效制作的技術含量不斷提高，海外片沖擊力大，院線超速發展。

文化旅游產業：大型項目投資快速增加，動輒是幾十億，萬達在北京的一個綜合文化旅游娛樂項目投資規模高達260億元。

演藝產業：個別企業在連鎖經營的模式上取得了成功，品牌性的商業演出不斷涌現，高科技運用也在增強。

競爭變化：隨著產業的不斷發展變化，有些企業走在潮流之前，有些企業則逐漸被淘汰。現在蘋果、三星、谷歌、亞馬遜這些巨頭，已經在整個全球的文化娛樂產業當中，占據了一個非常高的高度。文化產業從內容到渠道，到平臺建設，到大的生態鏈，其競爭已經發生了根本性的變化，競爭的要素、核心已經從單一的產品或業務的競爭，轉變到集中化產品生產體系，再到跨領域綜合多元化經營，以及大產業鏈的生產生態體系的競爭核心。

未來數字娛樂傳媒的核心特點：第一是科技平臺的集成化；第二是APP化，就是應用；第三是跨平臺，未來應該PC、電視、手機、iPad形成一個大的平臺，這個平臺可以實現無縫連接，每個人可以在你的平臺上，可以隨意收藏喜歡的東西，隨意在不同的平臺上看喜歡的影片、聽音樂。

數字化流程管理：在生產體系和傳播體系起到核心作用的是數字化的流程管理。文化產業企業對企業內部信息化管理還是一個空白點，我們的企業大多數采用傳統的生產模式和傳播模式來完成內容的生產和傳播，但美國迪斯尼、新聞集團等跨國文化產業集團，從內部生產到傳播到營銷的數字化流程已經完全建立起來，所以未來文化產業要貼近人們消費需求的四屏進行合一，實現跨平臺無縫銜接，通過企業內部的數字化流程管理手段，來提高企業的生產和營銷效率，滿足消費者需求，從而獲得大量的客戶，同時也能夠通過數字化管理，在生產體系當中帶來創新。

文化企業商業模式的困惑與敗因

類型

文化產業商業模式可以被分為內容創作型、渠道銷售型、現場娛樂體驗型、活動主辦型、產品生產銷售型、經濟業務型、廣告公關展示服務型、媒體經營型、平臺運營型和教育培訓型。

內容創作型：大多數影視公司、演出公司

渠道銷售型：媒體銷售公司、電影院線、劇院、網游運營公司、亞馬遜、當當網

現場娛樂體驗型：主題公園、KTV娛樂中心、電玩城、體育場館

活動主辦型：演唱會、體育賽事、選秀節目

產品生產銷售型：奧飛動漫、消費品企業及大多數娛樂設備企業

經紀業務型：藝人經紀、票務、版權等

廣告公關展示服務型：大多數廣告公司、公關公司、技術制作服務公司等

媒體經營型：大多數電視臺、報紙、雜志、戶外媒體

平臺運營型：大多數網游平臺網站、蘋果APPSTORE、亞馬遜

教育培訓型：培訓公司

困惑

文化企業在發展中面臨不少困惑。第一是文化產業每年以很大幅度增長，但企業規模卻難以同步擴大；第二是如何整合分散的外部資源；第三是如何抓住真實的消費需求；第四是有的公司做很多事情，但是沒有一個事情是能夠做核心競爭力的；第五是文化產業好像很大，其實不然，比如，動漫產業號稱是600多個億，但是實際上動漫企業的總收入估計不到50個億；第六是自己認為自己的產品很好，但消費者并不買單，政府支持，市場不認帳；第七是與投資機構在溝通的時候，很難向投資機構說清楚自己的業務結構和商業模式，結果企業往往抱怨投資機構不理解自己的商業模式。

困境

文化企業商業模式的困境有八點：第一是創意的不確定性，第二是資源有依附性，第三是文化項目的創作很多是長期的但收益卻是短期的，第四是外部資源不穩定，第五是政策的變動對企業帶來的影響，第六是新技術帶來的破壞性，第七是消費需求的波動，第八是消費者的偏好把握難度較大。

失敗

正是由于上述原因，文化產業界發生了很多失敗案例。在商業模式上失敗的原因，大致可以歸納為如下的十點：

一、技術癡迷導致忽視市場真正需求：某某地鐵隧道廣告公司

二、需求不真實、議價能力過低且投入產出嚴重失衡：某某酒店雜志媒體經營企業、某某戶外廣告公司

三、產品過于簡單且快速被模仿并被超越：某某網絡社區游戲公司、某某博客網站

四、虛無夸大的模式而缺少核心競爭力：某某網絡課程銷售平臺

五、產業鏈和市場不支撐：某某體育賽事網絡視頻經營公司、某某3G影視制作公司

六、需要大量資金投入但產出不確定性太大：某某互聯網公司

七、多種業務的拼湊而缺少業務整體的把控能力：某某資源整合型媒體經營公司

八、對某幾個客戶依賴過強：某某互聯網視頻節目制作公司 九、運營體系過于復雜導致無法實現規模化收入：某某電子商務公司

十、嚴重依賴政策資源或非市場化渠道：某某電視節目及影視制作公司

文化企業一定要真正理解并精準把握市場需求，運用多種綜合手段，在產品創新、技術應用、產品開發方面能夠適應市場需求，同時產品一定要有門檻，如果輕易被別人模仿超越，你的核心競爭力就體現不出來。一定要基于產業鏈、行業發展規律和前瞻性的分析判斷，作出有計劃、有準備、有的放矢的發展戰略。有的商業模式需要大量的資金，但產出不確定。早期的互聯網公司快速燒錢就產生了很多問題。很多公司認為把多種業務拼湊起來就能上市，但這種成功案例都是曇花一現，最后被證明是失敗的。還有公司對于一些客戶依賴性非常強，比如說廣告公司容易產生這種情況，還有運營體系過于復雜，以及嚴重依賴政策資源，或者一些渠道，這些都是文化企業在商業當中可能會產生失敗的原因。

商業模式創新的路徑和方向

八個共同特征

優秀的文化企業商業模式有著幾個共同的特征：第一，市場需求確定；第二，內部的運營管理體系系統運轉效率高；第三，可塑造比較高的競爭門檻；第四，收入驅動性強；第五，客戶價值最大化，以消費者和客戶的價值為核心；第六，上下游企業附著力強，在產業鏈中站在相對龍頭地位，能夠把上下游的企業形成一個鏈條，使這些企業形成利益共同體，企業生命力很強；第七，企業價值最大化，核心競爭優勢明顯；第八，復制難度大、復制成本高。

文化產業商業模式由六個模型組成，分別為資源組織模型、產品服務模型、運營管理模型、營銷模型、收入產生與收入結構模型以及財務模型，嚴謹的商業模式解剖圖，用于做商業模式咨詢的時候，給企業咨詢分析的時候用。

文化企業商業模式的產生來自于內部因素和外部因素，內部因素就是企業家創始人的精神追求和價值觀念，創始人和高管的結構與能力匹配。企業內部運營的模式，尤其是高層在整個經營決策到產品生產，到產品營銷是怎么一個模式，創業企業的資金規模、技術水平、以及創始人和高管的核心創立資源和核心能力。外部因素受到行業的行政管制、體制和政策、現有競爭格局和市場資源的分布狀況、行業人才培養機制和共用狀況、產品生產機制和行業營銷性構成及格局、外部資金的投入規模與偏好因素相關。 九個核心要點

文化企業商業模式成功的核心要點可以分為八種，接下來做一個較為輪廓式的說明分析。

第一，市場資源有效整合與內部運營管理的標準化。市場中有很多分散性的資源，通過有效整合，形成標準化的流程管理體系。比如華誼兄弟、光線傳媒、華策影視等企業，它們把市場化分散的資源，比如導演、編劇、演員、作家等等，通過內部形成一個嚴謹的標準化體系，能夠形成一個穩定的生產結構、生產體系，確保每年度穩定作品的產值產量，保證了作品生產的質量。

第二，品牌產品打造與強力營銷體系。比如亞洲聯創做的文化音樂劇《貓》，以及深圳華強科技集團開發的主題樂園“方特歡樂世界”，他們通過優質高端的產品，創造一個強力的營銷體系，最終塑造出一個強大的品牌，吸引消費者持續的消費。

第三，散落資源網絡建設與新型業務模式。分散的廣告媒體資源通過以技術為基礎，內部的流程為核心，形成了一個高價值的廣告網絡。比如像分眾傳媒、快客電視傳媒等。

第四，貼近市場需求的連鎖化經營體系。比如杭州金海岸、山水盛典，把貼近社會需求的連鎖化經營體系打造出來，實現了創造體系、產品體系和連鎖的運營、經營管理體系的完美結合。杭州金海岸在全國二十多個劇院、二十多個劇團，山水盛典在全國有十幾場大型的實體演出。

第五是上下游產業貫通和綜合收入模式。像華誼兄弟、盛大文學，盛大游戲、完美世界等等，他們在整個產業鏈當中進行貫通，從而能夠使版權和創意的價值最大化。創意是稀缺的，如果一個良好的創意沒有辦法產生系統化的運營，產生足夠大的價值，那么這個創意的成本是很高的，而且是很可惜的。

第六是跨界產品開發和綜合運營的管理體系。比如淘米網、明日陽光，明日陽光把籃球培訓、英語口語培訓和舞臺表演完美結合在一起，把美式籃球培訓原汁原味地移到了中國，受到孩子和家長一致歡迎。

第七是市場渠道建設和多元化經營業務務模式。像萬達產業集團，走的是一條市場渠道的建設和多元化經營模式之路，從電影院線到演出劇院，再到文化地產，對接電影制片、演出劇目和主題公園。

第八是技術為先，打造新興內容發行傳播平臺。一些企業通過技術手段實現了傳播平臺、內容發行平臺的打造，像視訊中國、華視傳媒、優酷土豆、百靈時代傳媒等等，把技術變成一種工具，從而實現數字內容的轉播，帶來蘋果iPod、手機等為人們提供現代化便捷貼身的娛樂工具，像唱吧、歡聚時代，都是技術到工具到用戶到平臺的例子。

第九是技術工具化的數字廣告或媒體傳播平臺。互聯網廣告公司和移動互聯網廣告公司通過技術變成一種工具，然后工具提升媒體管理平臺，為客戶提供綜合的服務，管理客戶在數字媒體上的廣告投放，提供最佳的數字媒體推廣的解決方案。

分析完成功商業模式之后，可以發現文化產業商業模式有幾個核心點，第一是資源整合，第二是內部管理系統的打造，第三是技術的工具化和技術的平臺化，第四是產業鏈綜合經營，第五是上下游產業貫通，第六是好的創意如何產生最高價值，一定在整個產業鏈當中能夠貫通，產生多元化作品，形成不同產品的形態，面對大多數消費者多層次立體化的營銷，才有可能產生最高價值。

四個思考方向

新元文智經過大量研究，也為文化企業提供了商業模式創新的四個思考方向：

第一就是認真思考產業鏈的結構。文化產業目前發生快速變革，凡是對未來的產業鏈有清晰的認識，并能夠敢于打破現有產業鏈結構的企業，一定能夠成為優秀的的企業。敢于突破現有產業制約的企業一定有大前途，所以，產業鏈價值和結構的重構，是文化產業大變革時代一個重要的課題。

第二是價值模型的顛覆替代。價值模型是指以消費者的視角去思考問題，比方說奇虎360，從收費的殺毒軟件到免費的網絡殺毒，轉變到一種依靠在先的廣告收入，這就是價值模型顛覆。

第三是用戶和工具模式的替代。改變用戶和工具模式的替代。改變用戶的消費習慣，用新的工具、新的模式去為客戶服務。

第3篇：跨界商業模式的特點范文

關鍵詞：商業模式分類；開放式；封閉式

近年來，諸多中外學者都意識到商業模式的獨特價值并進行了深入的系統性研究。其中，商業模式的分類問題是其中的熱點問題。現行的商業模式分類方法有很多種，但是目前沒有哪個學者能真正建立起一個全面、清晰、實用，并且令人信服的商業模式分類體系。究其原因，主要是商業模式涉及的面過于寬泛，研究者在進行分類的時候往往不能夠囊括進所有的指標體系。本文在對已有研究進行全面考察的基礎上，嘗試挖掘新的分類指標，創新現代商業模式的分類方法。

一、一種商業模式分類的方法

曾任蘋果公司“軟件布道師”的格威·卡瓦薩奇提醒人們：能最終形成有效商業模式的創意和想法少之又少。為了幫助人們找到切實可行的商業模式，他提出了一個商業模式評價坐標。這個坐標以“對客戶的價值”為橫軸，以“你提供獨一無二的產品或服務的能力”為縱軸，由此出現了四個象限。

第1象限：不但你的東西對用戶非常有用，而且只有你知道該怎么做。

第2象限：“冤大頭型企業”沒有人覺得你的東西有用，但只有你在這么做

第3象限：“湊趣型企業”不但沒有人覺得你的東西有特別的用處，還有一大幫人在跟你做一樣的東西。

第4象限：“平庸型企業”你其實沒什么獨到的能力，但你做的東西有一定的用處。

只有處于第1象限的企業采用的是正確而有效的商業模式，它們不僅著眼于顧客價值而且具有無法替代性，從而提高了同質企業的競爭門檻。令人遺憾的是，處于這個象限的企業相當少，大量企業都只能歸入第2、3、4象限。卡瓦薩奇的這個評價坐標對于我們判斷一個商業模式是否有價值很有用處。不過，隨著商業模式的迅速流行和廣泛采用，這個現有的二維坐標已經完全不能滿足需要。仔細分析發現，這個坐標缺失一個維度，而且這種缺失是一個致命的缺失，這就是盈利維度。一個企業能為客戶創造獨特價值，但如果沒有良好的成本結構和盈利模式，最終也只能因為持續虧損而難以為繼。

可以看出，任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。

二、基于盈利維度的商業模式分類初探

現行的商業模式分類多專注于客戶價值和企業資源兩個維度，而對盈利方式這個維度卻

關注甚少。具體來講，盈利方式就是企業的收入模式。按此維度，市場中的企業大致可以分為兩類：一類企業從成立之日起就堅持既定的商業信條和收入模式，有關競爭定位的重大決策在基本確定后，在很大程度上就不可能在短期或是中期改變，這類企業采用的是“封閉的”商業模式。比如西南航空公司，傾向于保有狹窄的業務領域，至少在長期內是保持不變的。

與之相反，另一類企業更加關注于具體的財務收益，而非某種既定的競爭定位戰略，這類企業采用的是“開放的”商業模式。這類企業傾向于擁有更廣的主營業務領域，而且可能隨著時間的改變極大地改變自己的組織架構。通用電氣公司從1892年的僅僅生產電燈泡、發動機以及小器械的生產商發展成為廣泛多樣化的聯合大企業，它已經成為開放企業商業模式的典范。

有時，直接競爭的雙方采用幾乎完全相反的商業模式，一個是封閉的，而另一個則是開放的。在美國的制藥領域，沃爾格林和CVS就是兩類公司的例子，它們都創造了正的和總體增長的經濟利潤，然而多年以來它們追求的卻是非常不同的商業模式。因此，對于封閉的或開放的商業模式的選擇，沒有固有的好壞之分，企業應該依據實際情況進行明智的選擇。

三、封閉的商業模式：深度探究

封閉的商業模式常常作為企業家愿景的一部分自發產生，它反映了公司創立者的信念和偏好，有時在創立者離開公司之后，還能持續數十年之久。作為一個案例，柯達公司始終堅持喬治·伊斯門所創立的商業信條，通過堅守這些有近百年歷史的信條，該公司獲利頗豐。

封閉的商業模式有很多標志性的優勢和劣勢。它們的優勢在于：它們幾乎不可能被堅持不同商業信條的競爭者復制，而它們則可以通過在相鄰產品領域以及新市場的自我復制成為實現利潤增長的領跑者。

封閉的商業模式的最大的劣勢在于其正統性和非靈活性。對于一個企業來說，從一個狹窄的集中化業務領域——這常常是企業創始人的遺產，轉換到更寬闊的或是新的領域會很困難，而且企業的盈利模式會過于單一。當產品市場的環境變得不那么有利的時候，占主導地位的商業信條如此深根于這個公司，以至于變革現行模式并形成、執行一個全新的可盈利的商業模式所必需的新思想、行為改變以及領導方式在該企業內部常常根本就不存在。

四、開放的商業模式：深度探究

有著開放商業模式的企業以多種形式存在，并不想那些有封閉商業模式的企業那樣易于歸納概括。開放商業模式最大的優勢在于，如果運用得當，它將持續為利潤增長以及利潤重塑提供盈利機會，而這些機會在封閉的商業模式環境中很可能是不存在的。

開放商業模式就是企業為了最大化商業價值，打破組織的界限，整合企業利益相關者的

所有知識和資源，通過內外部資源的相耦合，從而增強企業的價值創造和利益的一種商業模式。現實中，不同企業商業模式的開放程度是不一樣的，基于Chesbrough 等的研究，根據企業在價值創造過程中分享和整合外部資源的程度的不同，可以將開放商業模式分為三模型：分享式、吸收式和多元式商業模式。

（一）分享式商業模式——高內部資源共享，低外部資源整合

1923年由華特·迪士尼創立時，迪士尼公司專注于生產在影院銷售的動畫卡通。在對這個模式的主要擴展中，迪士尼在1937年出品了它的第一部全長的動畫片白雪公主。而后，通過1950年的金銀島進一步進軍真人電影界。一直以來，其主要商業模式通過進軍影視界以及音樂界得到支撐，并以此來保護迪士尼自己的知識產權、品牌以及利潤空間。而在20世紀50年代，迪士尼闖入早期的影視行業擁有自己成功的作品。其后，通過收購ABC、ESPN以及其它有線電視網絡資源，這個新的平臺也包括了迪士尼頻道。在這個意義上，迪士尼已經遵循著一種分享式商業模式，擴展至相關卻完全不同的業務。

（二）吸收式商業模式——低內部資源共享，高外部資源整合

在中國服裝企業中，美特斯邦威應該算是一個成功的典范。它開創的虛擬經營模式為

其它企業提供了很好的借鑒。從公司創立之日起，美邦就如它的廣告語“不走尋常路”采用了獨具特色的商業模式。為了克服內部資源有限的瓶頸，它積極向外發展，通過對外部資源的整合，進行生產、營銷以及銷售的外包，企業獲得了很大的利潤，實現了價值。立足于用多個品牌、多系列的產品結構來形成從設計開發到生產的一條龍的整個供應鏈，形成業務垂直整合的電子商務平臺，來彌補傳統模式的不足。

（三）多元式商業模式——高內部資源共享，高外部資源整合

不同于迪士尼和美特斯邦威，采用多元式商業模式的企業在分享內部資源和整合外部資源兩方面都表現得非常積極，一方面積極地與其他企業分享自己內部未被充分利用的資源獲得額外的收入，另一方面依賴于整合外部第三方的資源來增強自己的創新能力和綜合競爭力。谷歌作為全球最大的搜索引擎公司，一直將“整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益”作為其價值主張和使命宣言。谷歌通過開放式的商業模式，有效避免了垂直整合模式中消費者限制在一家設備一家書店的缺陷，從而為電子書產業的發展開辟了一條新路。

五、結語

商業模式分類問題的研究更好的為開創新的分類方法提供案例借鑒。本文選取了盈利維度盈利的商業模式分析，每一種商業模式沒有優劣之分，應該具體根據企業的自身發展情況來選取適合自己的商業模式。本文將商業模式大題分為兩類：開放式和封閉式，進行分析其特點和適用情況。對于封閉的商業模式，是企業堅守自己的信條和愿景，不易被其他競爭者復制，而自身卻可以復制相鄰產品，實現利潤增長；同時封閉式商業模式固守其正統性和非靈活性也會阻礙其進一步發展。開放的商業模式相比較封閉式會有更大的自主性，打破組織界限，積極耦合各種資源，達到利潤最大化，同時又開創了分享式、吸收式和多元式三種模型，讓不同企業可以進行不同程度的開放，適于企業自主靈活盈利。企業應該根據自身實際選擇合適的商業模式類型，同時要堅持權變的理念，實時實地進行商業模式的創新升級。（作者單位：鄭州大學）

參考文獻：

[1]翁君奕.商務模式創新：企業經營“魔方”的旋啟[M].北京：經濟管理出版社，2004.

[2]KAGERMANN，張維迎.2010商業模式——企業競爭優勢的創新驅動[M].北京：機械工業出版社，2008：98-120.

第4篇：跨界商業模式的特點范文

一、工藝美術品的價值轉換

文化產業是以精神消費為主要生產目的、以符號生產為主要生產內容、以創意管理為主要治理模式的新型產業形態。包括工藝美術品在內的文化產品具有三種價值，分別為膜拜價值、展示價值和體驗價值。在文化產業的經營策略下，就是要運用文化創意和設計服務的手段，通過知識產權的多元運營，以故事驅動為核心，以生活方式為載體，針對市場需求，將這三種文化價值融合為一種多元復合的立體體驗和交感體驗。

我們知道，藝術曾作為巫術、神秘主義、皇權崇拜和宗教神學的工具，參與生活實踐；之后，藝術逐步獨立，某種神秘的沉思冥想保留在物態形式的器物之中，即藝術品原作。在人與藝術品原作的交流中，等級制、神權等客觀社會條件映射到藝術品中，而顯現人自身的謙卑。瓦爾'特本雅明（WalterBenjamin）曾提出，藝術品原作具有“光韻”（aura）效應，這種效應產生膜拜價值，來自于獨一無二的原真性和此時此地的在地性。“光韻”來自于純藝術品。在一定距離之外、但感覺上如此貼近實物的獨一無二的顯現，人們在獨特的藝術品面前經驗了一種敬畏感和神圣感。觀賞者親臨獨一'無二。、原真藝術品所體驗到的敬畏感與崇拜感，就是膜拜價值。膜拜價值具有原真性、唯一性、在地性的特點。一般來講，作為可復制性的工藝美術品，不具有“光韻”，但可以借鑒純藝術的“光韻”效應，通過建立榮譽制度和品牌塑造，打造工藝美術家和工藝美術品的膜拜價值。

隨著機械復制技術逐漸介入藝術復制和藝術創作，藝術品原作的“光韻”衰竭，每件藝術品實物的復制品克服了獨一無二性，藝術品的膜拜價值被面向大眾傳播的展示價值所取代。在機械復制時代，器物中的神學力量進一步退化，復制技術讓藝術品原作得以親近于普羅大眾，也使藝術品原作的“光韻”消散殆盡。展示價值在機械復制時代無比增長。藝術品供人觀賞，不復具有神圣性和神秘性，藝術品的展示價值滿足著大眾展示和觀看自身形象的需要。復制技術滿足現代人渴望貼近對象，通過占有對象復制品來滿足占有對象本身的欲望。摹本代替了獨一無二的存在，被復制的對象恢復了青春，而傳統走向整體的崩潰。展示價值具有技術性、復制性和在場性的特點。工藝美術品的最大價值在于復制性的規模效益。在現代文化產業語境下，工藝美術品的這種可復制性要平衡手工復制與機械復制，兼顧藝術性和效率性，對工藝美術品的生產環節進行價值鏈分析，保留某些流程的手工環節，在某些環節適當引進機械生產和高技術生產。

隨著數字時代和創意經濟時代的到來，藝術品在地性的膜拜價值和在場性的展示價值讓渡給了在線性的體驗價值。體驗價值指文化消費者從文化產品或服務中所體味到的源于個體身心感受的價值，包括了感官體驗、情感體驗和精神體驗，而精神體驗又產生了與“光韻”體驗同樣效果的膜拜價值。體驗價值具有娛樂性、參與性、互動性、時尚性的特點。這時，文化產品的價值循環產生了。在這種生生不息的價值循環中，從膜拜價值、展示價值到體驗價值，再回到膜拜價值，就產生了價值創新的機會，從而有了形成新的商業模式的可能。工藝美術品的價值提升難度在于如何增加工藝品的體驗價值，既要考慮到多重感官的復合體驗，又要結合時尚趨勢和當下生活習慣。李連杰發起的壹基金公益基金會在四川汶川地震后積極介入災區的婦女幫扶和災后振興，實施“壹基金羌繡幫扶計劃”，培養和扶持繡娘，推動羌繡的刺繡元素融合進旁氏、愛馬仕等國際時尚品牌和伊利諾伊等高檔家具，既保持羌繡古韻，又落腳現代生活，使羌繡的品種突破了傳統的飾品，變得時尚高雅，走進現代生活。

二、工藝美術品的全產業價值鏈思維

工藝美術品可以與純藝術聯姻，作為純藝術的“光韻”膜拜價值轉換為可復制性的展示價值的物質載體，又可以塑造自身的膜拜價值，進行價值鏈經營。工藝美術品通過主題借用、符號提煉，結合材料加工和工藝手法，最后通過作品呈現將藝術品原作的“光韻”復制為限量的工藝品。通過這樣的“光韻”復制，讓工藝美術品為純藝術品的價值實現找到了商業模式一一“一源多用”。

“一源多用”（OneSourceMulti-Use，OSMU）是韓國內容產業的經營精髓。所謂一源，即一種文化資源，在商業環境下通過知識產權經營，將影視、出版、電影、游戲、漫畫、主題公園、觀光旅游等都結合起來。韓國一源多用的內容產業策略是對美國迪士尼文化價值創造模式的借鑒。1957年，華特'迪士尼（WalterDisney）擬定了迪士尼娛樂帝國的愿景路線，界定出公司最重要的戰略資產：經由故事驅動和版權運營，迪士尼將電視、音樂、電影、出版、漫畫、周邊商品授權等相關競爭領域結合起來，融合發展。比如，電視可以為電影宣傳、提供主題、將長度較長的戲劇類電視拍攝成電影等。

“一源多用”的商業模式體現了文化產業的全產業鏈價值思維，進而推動了第六產業的復合經營。全產業價值鏈即縱向價值鏈、橫向產業鏈和協同產業鏈；第六產業，即第一產業+第二產業+第三產業，也可以是1.5產業（農林牧業及其深加工）+4.5產業（服務業及其品牌化），2.5產業（工業及其設計）+3.5產業（物流及服務），或3產業+3產業。第六產業表達了產業融合、產業跨界的創新觀念，即以文化符號為鏈接、文化品牌為綱領，推動現代農業、特色加工業和現代服務業的跨界共生，大力推進“文化的產業化”和“產業的文化化”的協同發展，將第一產業、第二產業和第三產業融合為第六產業。從這個意義上來講，工藝美術品可以為地方產業服務，與傳統產業相結合，將地方文化資源與傳統產業的價值提升相結合，通過工藝美術品介入社區營造，統合區域內的“人、文、地、景、產”，構建地方區域的文化生態，讓工藝美術品的發展道路可以走得更遠。

三、工藝美術品的商業模式

工藝美術品如何運用企業經營產生可持續的效應，是習慣于作坊式、家庭式的傳統工藝品業面臨的轉型。文化企業經營就是要擺脫產品的短期經營，過渡到長期的品牌經營。文化企業經營最重要的就是確定管理模式和商業模式。

管理模式是企業的核心競爭力，包括管理體系（包括向外延伸的管理系統，其要點是管理所依存的文化特點和資源條件。如我們中國人的管理模式可能跟韓國人有很大區別，這一部分是由我們文化的特點以及與市場環境相關的資源條件包括職業經理人的發達程度決定的。同樣在華人區，大陸、臺灣、香港的管理模式就有很大區別）、治理結構（指企業的治理結構，包括國有企業、家族企業的治理結構和所有權與經營權分離的委托的治理結構）和管理方法（主要是指企業的管理方法，包括權威性和民主性管理等管理風格、授權的程度、核心競爭力的特點等）。除了個別國有工藝品公司外，大部分工藝品業的經營主體離這樣的現代文化企業制度還有一段距離，可以采取品牌公司+個體手工藝者或工藝品業合作社（協會）等過渡形式，逐漸向合伙人制的企業形態轉移，最終轉變為現代工藝美術企業。當然，在筆者看來，這種現代工藝美術企業既是一種文化企業，追求傳統文化資源的產業轉化，又是一種社會企業，以區域內的工藝美術從業者的共同富裕為經營目標。

商業模式也叫做盈利模式，就是企業用于可盈利的方法，是可以模仿借鑒的。商業模式與管理模式的不同在于，管理模式是抽象的，商業模式是具體的，就是一定要找到可盈利的點。管理模式差異很大，商業模式則是同質化的，無論在什么地方，所用的商業模式、盈利模式基本上是一樣的。所謂本土化是管理模式的本土化，全球化是商業模式的全球化。管理模式要求管理符合當地條件，稱之為本土化。商業模式則相反，有許多共通性因素。比如講國際接軌，實際上是經營能力和商業模式的國際接軌，而不是要求管理模式跟國際一樣。管理模式受文化、市場、資源條件等因素的影響，所以管理模式不可能相同。但是，商業模式是要經由固定的公式做出來的，如信息的收集、投入產出比的計算、最后盈利預期等等。我們過去講管理的本土化的時候，確切地說法應該是：西方管理的中國化，盈利模式的全球化。所以，商業模式一個很重要的特點是可借鑒性。商業模式的借鑒可產生非常大的好處。所以一個企業最重要的就是結合商業模式建設自己獨特的管理模式，而管理模式的建設核心就是企業文化。工藝品業要關注互聯網經濟，通過互聯網的平臺經濟效應，可以減少品牌宣傳、渠道建設、市場推廣的費用投入；通過發揮互聯網的長尾效應，針對利基市場，實現微盈利、長期性的市場經營。

其實，隨著工業經濟形態步入后工業經濟形態，整個社會的組織形態都在往小型化、靈活性和網絡化方向轉型。這種社會發展趨勢，是在網絡技術和社會民主化運動推動下的必然結果。既然大多數文化企業的特點是“小型化、散落型、網絡狀”不一定要把這些小微企業往“規模大、實力強、集中化”的方向發展壯大。在文化經濟時代，不要再認為“小的就是弱的”而要認為“小的就是美的”不一定要做大做強，但一定要共同繁榮，形成創意生態，讓大大小小的文化企業實現全產業鏈的價值整合。因此，工藝品小業主可以以工作室的方式，依附于品牌企業或互聯網平臺，集中在創意設計、工藝技藝和品牌的內涵建設方面，發揮協同效用。

四、國際工藝品牌法藍瓷的商業創新

國際工藝品牌法藍瓷是以瓷器為載體，以文化為靈魂，以品牌為依托，面向國際市場的知名瓷器工藝品企業。瓷器是中國文化的象征，曾經很長時間是西方對于中國精致生活的想象和模仿。清朝乾隆以后中國的瓷器江河日下，而西方瓷器奮起直追。據記載，16世紀到18世紀，中國外銷至歐洲的陶瓷有三億件，而自2003年至今的十年間，中國外銷陶瓷達到了百億件，但每件瓷器的平均單價只有0.3美元。法藍瓷品牌創立于2001年，十余年間，創始人陳立恒跨越了西方數百年的品牌經營歷程，以豐富的造型、絢麗的色彩、溫潤的質感重塑了中國瓷器的尊嚴，“讓世界看到了法藍瓷、看到了東方哲思與文創融會的無限可能”法藍瓷以“逍遙自在、處處關懷”的仁者胸懷為核心，追求“天地無處不靈感”的“道法自然”的設計風格，將大自然的花草豐姿、蟲鳥律動、原野的奔放以立體造型呈現于作品之中，將藝術帶入生活。這種創意巧思與優雅風格是和那些形色單調、遠離生活的傳統瓷器截然不同的。

法藍瓷的創新理念符合文化產業價值創新的四條法則。第一，創新價值，法藍瓷的作品不是簡單的對生活原物的復制或對經典藝術的復制，而是全新的創造；其次，象征價值，法藍瓷的每一件瓷器似乎都在講一個故事、一段情感，講這個瓷器背后的生活，而且還把陶瓷作為中國人的一種生活方式引入方方面面；第三，知識產權價值，每個人都可以而且應當無差別的獲得超過知識產權保護年限的傳統藝術品，法藍瓷要把這些藝術品進行量產，對知識產權的創新也是十分必要的；第四，全產業鏈價值。法藍瓷以“仁”為核心理念，蘊含了傳統瓷器古典優雅的品格，體現了華人的審美情趣，卻綜合了中西方現代藝術風格，體現出頗受消費者喜愛的時尚特點；法藍瓷蘊含的文化內涵體現了一種全球化的“親切、時尚、感人”的人文精神，而人文精神本身是中華文化最大的特征之一；法藍瓷緊攥的“天、地、人、真、善、美”等追求是一種普世價值，因為這種價值彰顯的是文化的軟實力，能喚起人們對根和美感的共同追求，有很深厚的底蘊和傳承基礎，所以法藍瓷不只是一件普通的瓷器，而是文化內涵增值器。⑥英國創意戰略學者克里斯比爾頓（ChrisBilton）提出了文化產業商業創新的六度法則：第一度為“價值創新”，創造或延長價值鏈；第二度為“成本創新”，縮短價值鏈；第三度為“容量創新”，拓寬價值鏈；第四度為“市場創新”，改變營銷方式；第五度為“邊界創新”，混合不同價值鏈；第六度為“學習創新”，不斷審視和超越自我。自從2001年成立以來，無論從產品的生產、品牌的打造還是從市場的開拓來講，法藍瓷始終與創意和創新保持著最為緊密的關系。法藍瓷商業創新的六度法則主要表現在如下：第一，克里斯比爾頓將價值創新定義為發現新的東西或者對消費者來說更有價值的東西，簡言之，就是創造或延伸價值鏈。法藍瓷的價值創新根植于國內外的傳統藝術品，比如，將梵高、郎世寧等歷史上優秀藝術家作品的價值重新用瓷器的語言來展示。

第二，如果依靠市場拍賣對原作進行體驗和掌握的方式來欣賞藝術作品，只能算作傳統的紅海戰略的表達方式之一，而不能稱為成本創新。法藍瓷的作品全部取材自大自然，傳承中國古老瓷藝傳統，有些系列作品更是用西方藝術風格來重新詮釋中國古代藝術名作。法藍瓷通過對藝術作品的再創造，在適度降低成本的前提下，極大高度地提升商品價值，可謂成本創新。

第三，容量創新就是在某種小范圍內可操作的模式下，嘗試著去滿足特定消費群體的期待。法藍瓷設定了專門尋求限量級藝術品、較受歡迎的產品類型和價位的商業模式，想辦法推出剛好能適應特定消費群體在一定時間內的消費能力的產品，并盡全力把設定的產品在固定時間內賣光，以增加產品的收藏價值。

第四，市場創新指的是發現新的有價值的市場銷售方法，并重新定義從產品到流程重組到市場的全過程，其目的在于轉變人們對產品的看法和使用產品的方式。市場創新就是改進價值鏈使其更加貼近消費者。法藍瓷的市場創新主要表現在設計理念、制瓷工藝、營銷手段、市場開拓等方面。

第五，邊界創新就是將價值鏈中從生產到消費的不同階段混合起來，為的是發現或創造在消費者眼中完全嶄新的產品或體驗。法藍瓷的邊界創新重點表現在與時尚品牌的聯合、與博物館和美術館的合作、現代陶瓷制作技術與古代名書畫結合等方面。

第六，學習創新是創意戰略創新的最后一個法則，指的是發展創新并把它投入市場以發展更深層次的創新過程中的學習。法藍瓷發展的過程即是個不斷學習的過程，既有產品投入市場前的學習，又有在市場上成功后的學習，還有在市場上“失敗”后的學習。

文化產業的核心特點在于獲得獨創性、有市場價值的內容創意。工藝美術產業的商業模式在于協同創新，既要面向藝術創意，又要面向科技創新；既要面向國內市場，又要面向國際市場；既要面向家居市場，又要面向收藏市場。與此同時，工藝美術產業要與農業、制造業、現代服務業等傳統產業相結合，利用其渠道、市場和營銷，實現價值轉換的綜合效益。

第5篇：跨界商業模式的特點范文

智能制造的核心是信息物理系統（CPS，Cyber-Physical Systems），通過傳感網緊密連接現實世界，將網絡空間的高級計算能力有效運用于現實世界中。在生產制造過程中，與設計、開發、生產有關的所有數據將通過傳感器采集并進行分析，形成可自律操作的智能生產系統；智能服務將智能產品與狀態感知、大數據處理等技術結合，改變了產品的現有銷售和使用的模式。由此可見，在智能制造中大數據支撐著“產品創意―設計―生產―消費―服務”各環節，并且將影響和改變產品的物理特性與物理形態，其影響范圍、能力和形態大大區別于已有的僅限于互聯網環境的商業模式。

在智能制造中，生產模式轉換為柔性動態組織模式，生產設備按照指令智能操作，產品形態變得更加豐富，消費形態滿足了人們提出的個性化需求，因此，智能制造將激發許多新的挑戰。成百上千萬個運行參數按照不同頻率發送，瞬時密度可能達到每秒10萬條記錄，甚至更高；成千上萬臺設備持續幾年到幾十年的使用和維修數據非常龐大，現行關系型數據庫難以承受；大數據涉及到眾多專業知識，需要集成各種專業分析工具才能實現有效的挖掘等，諸如以上的各類問題必然需要對大數據的運行效率提出嚴苛要求，還要綜合平衡度量系統吞吐率、并行處理能力、計算精度與作業能耗等多種效能因素，同時，工業互聯網是一個復雜的巨系統。智能制造需要對復雜事件的對象所涉及的行為和狀況、時間、地點和起因等關鍵要素，具有及時、全面、精準的了解，并隨著事件的演化對其要素的動態性可以及時地捕獲和感知。因此，智能制造面臨數據關聯耦合關系極為復雜，更面臨跨行業、跨領域的大數據帶來的挑戰。

不同的工業企業都面臨著大數據成本和時間效應問題。目前，全國各地都在建設大數據中心，成本很高。以光大銀行大數據中心為例，其一次性建設成本高達2.3億元，每年運行維護成本約4 900萬元。相比之下，阿里云數據中心項目在河北張家口建設，項目總投資約180億元。

第6篇：跨界商業模式的特點范文

本文分析了移動互聯網產業鏈的重要組成部分，在此基礎上，總結出移動互聯網產業結構演進的趨勢；根據移動互聯網的特征，分析研究了移動互聯網產業未來的發展趨勢。

【關鍵詞】移動互聯網 發展趨勢 探討

移動互聯網作為一個新興產業，誕生時間較短，發展速度迅猛。其概念在20世紀末被提出，目前仍處于明確內涵和拓展外延的初期階段，因此，還沒有形成一個比較統一或被廣泛認可的定義。結合移動互聯網的特點和社會各界的不同觀點，本文認為，移動互聯網是指用戶通過使用手機、PDA或其他無線終端，通過各種無線通信網絡，在移動的狀態下，隨時隨地地訪問互聯網以獲取信息、內容和服務。包括移動網絡、移動終端以及其上提供的應用和服務。

1 移動互聯網產業鏈

移動互聯網產業鏈是由網絡設備制造商、移動終端制造商、軟件平臺提供商、應用軟件提供商、內容提供商、信息服務提供商等環節構成，是集硬件、軟件、內容、服務為一體的產業生態體系。如圖1所示。

1.1 移動終端制造商

以iPhone為代表的新一代智能終端引爆全球市場，引領了移動互聯網時代的到來。智能終端的快速普及、性能的持續提升和種類的不斷豐富，不僅為移動互聯網創造了服務載體，更是助力移動互聯網高速發展的重要基礎保障。隨著技術和市場的發展，智能終端的種類呈現多元化趨勢。除了目前廣泛使用的智能手機和平板電腦外，電子閱讀器、車載導航、智能電視、智能手表、智能眼鏡、游戲機等移動終端被越來越多地開發和使用，在豐富移動互聯網發展內容的同時，也擴大了移動互聯網的發展空間。

1.2 運營商

運營商網絡的不斷提速、使得大量對速率和寬帶要求比較高的內容應用得以快速發展。3G、LTE、寬帶、wifi等技術的開發和應用為移動互聯網的價值實現提供了技術支持和環境保障。但是，傳統通信業務需求日趨飽和，移動互聯網和增值服務發展滯后，導致運營商淪為產業鏈中價值含量最低的管道提供者的趨勢越來越明顯。因此，運營商必須重新定位自身在移動互聯網領域中的角色和位置，完成去電信化改革，才能更有效地推動移動互聯網發展。

1.3 軟件平臺提供商

軟件平臺是一個相對比較寬泛的概念，包括終端操作系統、瀏覽器、中間件、應用開發環境和應用商店等。軟件平臺是移動互聯網產業鏈的核心部分，是產品和服務實現價值的通道。蘋果和谷歌正是因為掌握了這個通道，才實現移動互聯網產業鏈的垂直整合，形成全新的產業生態體系，占據移動互聯網產業生態位的高端。平臺模式的出現，大大拓寬了移動互聯網商業模式的內涵和外延。其商業模式的側重點，已經從桌面互聯網的只強調內容，升級為構建終端、內容和應用的商業生態體系。雖然，還沒有明確的盈利模式，但可以肯定的是，移動互聯網的盈利模式不會再是單一的“前向收費”和“后向收費”，而是向著多元化收費模式演進。

1.4 應用服務商

應用服務是用戶與移動互聯網接觸最直接、最充分的部分，是用戶體驗移動互聯網價值的最重要環節。隨著技術的逐漸成熟和用戶需求的個性化彰顯，移動互聯網應用服務日益豐富。基礎應用包括IM、LBS、SNS、WEB瀏覽、移動搜索、NFC等，內容應用包括視頻、音樂、游戲等，生活工作應用包括移動辦公、電子商務、醫療保健、教育培訓等。

在移動互聯網應用服務不斷地給人們的工作、學習、生活和娛樂帶來便利的同時，傳統PC端的內容和應用也再逐步平移和延伸到移動互聯網上。

2 移動互聯網產業結構演進趨勢

我國移動互聯網的雛形可以追溯到2000年12月1日，中國移動開始實施的“移動夢網”計劃。但是，由于通信網絡、終端設備和商業模式等問題，我國的移動互聯網產業始終處于萌芽期階段。直到2009年1月7日，工業和信息化部向國內的三大電信運營商頒發了3G牌照后，移動互聯網產業才有了質的變化，產業發展不斷提速，產業結構演變逐步深入 。

2.1 多參與主體

隨著移動互聯網產業持續的快速發展，巨大的市場空間將吸引越來越多的企業紛至沓來，移動互聯網的產業結構也將被越分越細。除了運營商、終端制造商、服務提供商外，越來越多的互聯網企業、軟件企業、信息服務企業，甚至新媒體、電商等也將不斷的涌入移動互聯網大潮中。隨著參與主體的增多，移動互聯網產業結構將會變得更加豐富，也更加復雜，產業鏈各環節的競爭也會愈來愈激烈。

2.2 跨界融合

傳統產業在移動互聯網上的延伸擁有巨大潛力，為移動互聯網產業鏈帶來更多機會，也為傳統企業的發展帶來廣闊空間。移動互聯網業務與傳統業務的跨界融合成為必然趨勢。在移動互聯網發展領域不斷拓展、發展路徑不斷增多、商業模式不斷創新和市場競爭不斷激烈的新形勢下，突破既有領域，主導產業鏈條的整合與重構，形成基于多領域的資源整合能力，確立科學的多元化發展戰略，是移動互聯網企業率先確立競爭優勢的必然選擇。

2.3 平臺化競爭

運營商、終端制造商和應用服務提供商等充分接入移動互聯網產業鏈的上下游，在價值傳遞過程中實現自身價值增值的事實已充分顯示出移動互聯網趨于平臺化的趨勢。未來，移動互聯網企業間的競爭，不僅僅是產品和服務的競爭，更是平臺之間的競爭。誰的平臺優勢明顯，誰就能吸引更多的合作伙伴，提供更多、更好的應用和服務。

3 移動互聯網發展趨勢

3.1 產業鏈和平臺趨于融合

未來移動互聯網的產業發展，需要包括電信運營商、終端制造商、互聯網企業和應用服務提供商的廣泛參與，建立清晰合理的產業鏈體系。同時，移動互聯網產業鏈與網絡平臺、應用平臺和終端平臺等各種平臺進一步開放和融合，從而促進移動互聯網業務的創新。

目前，全球移動互聯網巨頭企業紛紛進行產業鏈的垂直整合，不斷瞄準移動互聯網的應用與內容領域，頻頻拓展業務領域和并購產業鏈上下游企業。

3.2 移動應用向多元化發展

隨著移動互聯網相關技術的日趨成熟，移動應用的創新和淘汰的速度將不斷提速。即時通訊、移動瀏覽器、移動支付、位置服務、移動應用商店、移動安全服務、移動搜索、移動社交網絡、移動視頻、移動辦公、移動醫療、移動教育、移動交通、移動游戲等娛樂服務、移動廣告，以及還有很多現在無法想象或者技術尚未成熟的各種應用服務都將陸續出現在移動互聯網上，并呈現多元的發展趨勢。

目前，移動應用的主要發展趨勢有：一是隨著近距離無線通訊技術（NFC）、射頻識別技術（RFID）在智能移動終端上的應用，移動支付成為應用企業、用戶共同關注的發展方向；二是移動社交網站通過開放API的形式進一步加強與第三方移動應用開發商開展深入合作；三是移動安全企業將提供包括殺毒、防惡意軟件和網絡安全軟件等的移動安全應用，以及包括安全信息、設備監控和防盜等相關服務。四是移動應用商店領域將隨著騰訊、百度、360等傳統的互聯網龍頭企業的加入，市場競爭更為激烈。五是未來用戶的許多活動都將基于位置服務展開，如購物、就餐和娛樂都可以在生活和工作的附近進行。

3.3 商業模式不斷創新

隨著移動互聯網發展進入實質階段，技術、網絡、終端、用戶等方面已經具備了良好的基礎，盈利的商業模式呼之欲出。以蘋果為代表的“終端+服務”的商業模式是目前較為成功的商業模式之一，它改變了傳統游戲規則中終端制造企業只能通過制造環節來獲取利潤的固定模式，通過構建面向雙邊市場的應用平臺將互聯網體驗完美移植至移動終端。此外，搜索業務將隨著智能語音和穿戴式設備發展，逐步成為移動互聯網的盈利支點；隨著移動智能終端屏幕的變大和流量資費的降低，移動廣告的效果和接受度將大幅提高；移動游戲與社交網絡服務有機結合，越來越吸引用戶的興趣和時間，用戶的付費意愿加強；移動支付國家標準已經出臺，技術環境成熟，促進移動電子商務快速發展，未來潛力巨大；移動視頻可以很好的移植PC端的廣告植入模式等都將陸續的成為移動互聯網的新的商業模式。

3.4 與傳統行業加速融合

近年來，移動互聯網憑借系統建設運營成本低、附加值高、產業拉動力強等特點，促進了企業信息化、電子商務、電子政務等方面的發展，并逐漸滲透到每個行業中，推動了傳統行業的轉型升級，打造出更具活力的移動互聯網經濟。

移動互聯網融入企業應用管理，移動互聯網改變傳統行業的運營模式。此外，利用GPS和LBS位置服務預約出租車；在旅游或出差途中利用手機預約機票和賓館，查詢景點信息和當地天氣等；以移動智能終端為信息采集設備，進行遠程醫療、教育等；在手機等移動終端辦理金融業務等。

參考文獻

[1]祁曉清，付忠.運營商的移動互聯網應對之策[J].通信企業管理，2014（1）.

[2]余曉輝.移動互聯網發展與展望[J].現代電信科技，2013（12）.

[3]李偉忠.全業務背景下中國電信運營商的移動互聯網發展策略探究[J]現代商業，2013（33）.

[4]石偉.移動互聯網成功的關鍵：生態系統[J].通信世界，2013（31）.

第7篇：跨界商業模式的特點范文

關鍵詞：移動互聯網；微信傳播模式；“內容+平臺+數據”模式；生態圈；粉絲經濟

一、微信傳播模式與特征

很多學者提出了不同的傳播過程要素，考慮到美國學者哈羅德?拉斯韋爾是首次提出了傳播者、內容、媒介、接受者及效果這五個傳播過程要素理論且被學術界廣泛采用，本文借鑒上面五個要素來分析微信傳播模式。

1.傳播者分析

用戶通過微信在移動終端、電腦等發送傳播各種信息，如文字、音頻、視頻、圖片等的。可是我們知道在微信首度被推出的時候，大部分用戶使用QQ就能滿足上述的傳播信息的需求，考慮到這些用戶穩定且有強烈的情感黏性依附于QQ軟件，那么是什么使得他們放棄QQ選擇微信呢？根據調查我們發現，微信在聊天以及朋友圈時更加具有私密性，能夠很好地保護用戶的隱私，這是之前的一些通信平臺如微博、QQ空間等無法滿足的。在上述平臺中，者的所有互動內容均公開，不論是否是好友都可看見。而微信很好地避免了這一問題。只有通過加入手機驗證的好友才能觀看對方完整朋友圈或是互動聊天，用戶隱私得以保護，惡意騷擾、垃圾廣告無法介入。更值得一提的是，即使是用戶的好友A發送的朋友圈評論，朋友B也無法看到，很好地處理了由于A、B之間互不認識而造成的隱私泄漏問題。

2.內容分析

微信傳播消息內容有即時性與多義性的特點。用戶打開微信客戶端，即可接收消息并進行快速反饋。微信雙方通過文字、語音方式，短時間內就可以完成次內容豐富的信息傳遞。而視頻聊天更是突破聊天時空限制，通過雙向或多向方式交流溝通，拉近傳受雙方溝通距離。

3.媒介分析

隨著移動互聯網用戶日漸增多、智能手機逐漸成為移動媒體主要載體。微信功能，比如二維碼功能所需高清攝像頭、以及手機聽筒與揚聲器、手寫輸入所需的多點觸屏、查看附近人的GPS定位、需要重力感應器的搖一搖等，充分發掘了智能手機的功能。微信一對多廣播功能，傳播者擁有充分主動權，可以通過數據分析對的內容、范圍、手段等進行控制，實現用戶精準營銷。

4.接受者分析

微信創造了全方位、立體化的社交網絡，虛擬世界變的真實，拉近了人與人之間的距離。虛擬社交模式中，根據實際距離，可將社交圈分為熟人交際圈，陌生人交際圈倆個層面，人們可以根據需要更加精確地分配社交精力。

熟人社交圈。微信基礎用戶是熟人關系，傳受雙方通過微信溝通，感情黏性進一步增強，從而形成穩定、成熟、聯系最為頻繁的交際圈，微信廣告利用用戶之間的這種“口碑傳播”得以推廣。

陌生人社交圈。微信“查看附近的人”功能，能夠看到用戶所在位置千米內微信用戶。為用戶提供附近人的頭像、昵稱等，便于用戶之間聯系，方便結識身邊的朋友，向身邊人尋求幫助，推廣工作業務。二維碼、LBS定位、搖一搖和漂流瓶功能將微信社交圈由熟人推向陌生人。

以上社交圈，微信信息接受者存在鮮明區別，傳播者在未來的溝通中能夠更精確地分配社交精力，確定傳播內容。

5.效果分析

微信主要功能是文字語音視頻聊天，這種溝通方式會使傳受雙方關系更為密切。傳受雙方身份以家人、好友、同學、同事為主，保障了雙方消息傳遞的安全性與真實性。微信傳播主體私人化、通訊過程即時性、通信方式交互性等優勢，能夠滿足用戶的不同需求。

二、騰訊微信與Facebook（臉書）的發展比較

1.公開性與私密性

Facebook（臉書）在用戶參與性上真實與透明為主要目標，早期對隱私保護持開放態度，用戶除人工改掉默認的設置外，內容全部公開。騰訊微信以熟人社交為基礎，重視用戶私密性。微信的“搖一搖”、漂流瓶等功能，更加強調一種陌生人交往的趣味性與偶然性。

2.商業數據分析與移動內容分享

Facebook（臉書）做的最細致的是用戶管理，其核心商業價值主要依賴于用戶信息的管理與挖掘。用戶只要完成注冊，系統就會自動幫你生成你的社交圖譜。還可針對用戶的海量信息進行分析，列出用戶的喜好與傾向，隨時了解用戶目前的狀態，大數據分析是Facebook商業價值的關鍵。

微信更加側重于用戶的增長與體驗，用戶之間多媒體內容的互動與分享。隨著手機用戶的增長，其未來作為社會身份ID的功能得到強化，用戶信息的真實性更加可靠，潛在的粉絲經濟，必將帶來巨大商業價值。

3.PC社交平臺與手機社交平臺

Facebook（臉書）通過對用戶個人信息的掌握，成為用戶上網的個人化接口，形成了一個獨特的互聯網生態系統。在移動互聯網方面，Facebook（臉書）的現有系統顯得過于臃腫，現通過WhatsApp來彌補自己在移動通訊領域的不足。微信則立足于移動互聯網溝通體驗平臺，從一個單純的聊天工具成為一個移動社交平臺。此外，打通了騰訊旗下的主要產品及應用，并向其他網絡商家開放接口，用戶使用微信號就可以在QQ、郵箱、騰訊微博、美團、攜程、酷我等商戶間自由登陸，形成了優勢資源共享。

綜上，無論是Facebook（臉書）還是微信都意識到移動互聯網及粉絲經濟的商業價值，隨著移動互聯網及大數據時代的到來，兩種商業模式最終可能會殊途同歸。數據已成為一種新的經濟資產，帶來一場社會革命，將對企業商業模式、國家治理模式及個人生活方式產生巨大影響。

三、微信商業模式前景分析

傳統互聯網時代的商業模式是直接通過入口級產品獲取用戶，把控網絡流量，最后通過流量變現來贏利。而移動互聯網時代則是通過產品和服務體驗來獲取用戶，增強用戶的黏性和客單價，海量用戶產生的大數據引發的變革是全方位的、多層次的。正在改變企業原有的資源環境、技術環境和需求環境，企業需要對原有商業模式進行重新思考。

騰訊微信通過信息內容分享、獨特的溝通交流方式聚集了大量粉絲用戶，海量用戶帶來的大數據能洞悉消費者真實需求，對消費者進行精準細分，為企業產品提供精準、即時、動態決策依據，移動互聯網則提供了各類商家聚集平臺。基于此，騰訊微信能夠聚合服務、軟件、硬件、內容等資源并形成商業生態圈，創造出“內容+平臺+數據”商業模式，從而具有更強的核心競爭力。

參考文獻：

[1]竇毓磊.FacebookVS微信：中外社會化媒體商業模式對比研究[J].現代傳播，2016年第1期.

[2]趙桐羽.移動互聯網時代微產物的傳播學探析---以騰訊微信為例[J].東南傳播，2013年第7期.

[3]方興東，石現升，張笑容，張靜.微信傳播機制與治理問題研究[J].F代傳播，2013年第6期.

第8篇：跨界商業模式的特點范文

關鍵詞：電影藝術；微電影；商業模式；視頻時代；波動式產品植入；全產業鏈；三創基地

微電影目前是指時長60分鐘以下的各種短片，其發展與成長存在著多種問題，其中最大的問題是，微電影與商業模式的不統一。當前，追求微電影創作的藝術人不懂得商業經營，懂得商業經營的人不尊重藝術創作規律，以至于微電影作品要么是有電影內涵沒有商業模式，要么是有商業模式沒有電影內涵現有大部分微電影作品可以分為兩類：純投入的文藝片沒內涵的廣告片。這種狀態讓微電影行業還沒有真正發展起來，到現在為止，雖然已經有很多網絡連續劇網絡劇網絡大電影，但是沒有一部全國人民都知道的微電影。

影視藝術需要跟很多東西進行結合，找到并創新出自身適合互聯網時代的商業模式。

一、微電影的互聯網生存

在社會時代大潮中，微電影還是一個新興事物，它還在日新月異地成長，商業模式的創新是必然的，而且必然符合時代環境的發展規律。

（一）微電影商業模式的發展方向

微電影作為整體電影產業中的線上分支，需要結合電影產業整體發展進行分析。線下電影市場，受限于院線建設，只要院線建設停止了或者電影基本上達到一定的飽和度了它就沒有增長，電影市場就不再增長。世界上所有國家的電影只有增長10年到20年的發展空間，美國電影的票房在25年前，到現在為止基本上都是在95億美元到112億美元之間，有時候負增長，有時候正增長，變化幅度最多不會超過10%，時多時少，整體規模屬于飽和狀態。從時間上預測，相類比可以預測，中國的線下電影大概還會有3年的增長，然后就像美國一樣就不再增長了。因此，影視業真正具有發展潛力的方向，是從線下搬到互聯網上來做，互聯網是未來影視產業的主要戰場現在互聯網占文化產業市場價值的比重已經接近70%了。今后包括賣票影視領域的各種事務都將搬到互聯網上。

微電影一開始的定位就是互聯網的產品，是以移動終端為主的互聯網的產品

當前的移動終端特別缺乏內容，同時互聯網平臺空間非常大，適合在互聯網平臺上播放的微電影，恰好適應當前移動互聯網快速成長的階段但是，這并不意味著微電影將線下電影產業的商業模式直接搬上網就可以了。互聯網上的微電影商業模式，需要重新探索與創新，微電影現在是沒有適合自身發展的商業模式的，單純追求電影藝術的影片不能通過直接收費生存，互聯網數字空間的各種特征，完全不同于線下物理空間。

互聯網中成長起來的網絡文學，一開始也沒有商業模式，盡管早年設置了點擊付費下載付費等功能，但很少有人付費大概經過三年之后，現在網絡文學的商業模式已經很成熟了，它通過一種組合式的商業模式，不靠點擊付費，也不靠會員制，而是靠很多包括實體圖書改編權有聲讀物等等幾個要素的組合，成功實現了商業收入。這是組合式的商業模式。微電影的商業模式，必須適合互聯網的生態環境，多重要素影響著微電影的發展，這些要素都必須加以考慮，走組合式的商業模式，微電影產業才能創新。

（二）微電影的互聯網生態環境

如果創新微電影商業模式，就要首先符合它存活的互聯網環境的趨勢規律。

互聯網的第一個特點就是跨界的大平臺我們可以把互聯網看作是一個非常大的平臺，可以在這個平臺上做各種各樣的交易，這些交易包括醫療教育等各個領域，甚至包括農業，互聯網可以把各種東西做一個統一的跨界的整合，比如BAT就這些公司經營的形態，已經跟傳統的形態發生了巨大的變化，它的經營形態是真正的多元化，在互聯網這個平臺上，能做什么就全部都做，只要能賺錢就全部都做，這是互聯網平臺一個非常重要的特點。

互聯網的第二個特點是并購時代的來臨

比如BAT一類的公司現在基本上都不自己開拓新業務，基本上都是靠并購進行發展，把別人的好東西整合進來變成它自己的業務。如果有專業的公司能把一個事情做到一定程度，就一定很有價值，BAT和萬達包括其他上市公司都等著買。傳統時期的商業環境，是大公司把小機構擠垮自己做，而現在的互聯網環境，只要做得好RAT不會努力擠垮對手，相反希望做得更好成為他們的合伙人。這是互聯網的一個很重要的時代特點。

互聯網的第三個特點就是公司可以不盈利但仍然具備極大的市場價值。比如京東1年虧90億，但是它值3000億，這是與傳統產業不同的，互聯網商業模式其中之一是未來模式，即現在不賺錢，將來賺錢就足夠，只要現在有市場地位，只要一家公司做的越來越好就可以。

現在的互聯網平臺是無邊界的無限大，什么東西都被這個“無限大”吸納上網形成各種各樣的競爭這個無邊界平臺有著巨大的規模效應，做得越好，它的效果就越好。可以預測，互聯網電商將會有巨大的增長，在十年之內大概有20萬億的零售額，如果這個20萬億的零售額當中有1/4或者1/5都做成衍生產品，先做影視或者游戲，再做成衍生產品，就像迪士尼生產服裝，服裝是它的衍生產品。如果電商都先做文化產業再做電商，可以預見十年之內將誕生幾萬億規模的文化產業，可以培育誕生無數的上市公司，股市的主板就可能要超過100家，新三板可能超過5000家。

（三）微電影的新媒體生態環境

新媒體是又一個需要分析的影響微電影企業發展的重要領域。需要指出的是，新媒體平臺與互聯網不是一回事，互聯網不等于新媒體，新媒體只是互聯網的一種功能，就是說，互聯網中的可以體現媒體功能的綜合形態，我們叫新媒體。

新媒體的功能有兩類，一類也可以做成一個平臺，就像騰訊的微信，這是一個新媒體：另外一類就是自媒體，可以是在新媒體平臺上進一步派生出的一個個頻道，可以是一個個公眾號，也可以是獨立的APP。

自媒體大多建立在新媒體平臺上，這導致現在新媒體平臺發展非常快。比如騰訊主營業務是游戲，是互聯網的新媒體平臺上的一個游戲，以前是做因特網的游戲，現在慢慢以手機游戲為主，這就形成了一個新的平臺，騰訊現在1年純利潤200多億，是中國利潤最高的一家企業。

新媒體平臺中的自媒體特別活躍，雖然好多自媒體在新媒體平臺上僅僅只是一個頻道，但可以做成幾十億的估值。然而當前的情況是，自媒體公眾號無數，內容非常缺乏，好內容更少。內容的匱乏是自媒體現在碰到的一個問題。

需要指出的是，無論是新媒體平臺還是自媒體，僅僅傳播信息是不能讓互聯網存活的

不僅僅是文化產業，所有未來互聯網的生存，都應該是各種要素組合式的商業模式，單一要素是存活不下去的。

從現實市場活動中我們看到，BAT要么收購視頻網站，要么自己做視頻網站：而且有了視頻網站還不行，還要進一步做內容：關于內容，要么自己做網絡劇，要么委托別人做網絡劇。互聯網的平臺已經開始全面地延伸，從互聯網平臺到新媒體平臺，到自媒體，再到衍生品，進一步到電商，這是一個整體的趨勢。今后互聯網生存，必定是產業鏈的終端產品――衍生品，阿里巴巴正在大力做衍生品，他們在跟電影院合作，將來觀眾進入電影院看到二維碼，一掃就可以買到電影里面的植入產品，用戶今后在網絡上看的視頻內容，也可以下單買里面的植入產品。

從互聯網生存的組合商業模式角度看，根本上，互聯網上只有兩種商業模式真正有前途：一種是規模很大，另一種是獨家經營但不管哪種，新媒體是整個組合要素中的重要環節，因為，影響力是產品得以銷售的第一推動力，新媒體實現影響力的各種手段中，影視是最具競爭力的，微電影當仁不讓，互聯網的視頻時代已經來臨。

二、微電影的發展路向

無論是超大規模還是獨家產品經營，植入微電影進行傳播，是推動銷售的第一趨勢。這種趨勢決定了微電影具有巨大的市場價值微電影具備無限的發展前景，能發揮出其使用價值從而適合互聯網生存的電影，是電影業發展的新方向。

（一）互聯網視頻時代

從這個趨勢上看，將來先做電影衍生品的微電影出品方，才是正確的微電影電商換句話說，做服裝生意的電商，一定要賣像《瘋狂動物城》里兔子穿的那件衣服，而不是自己隨便做一件衣服網上賣就是電商，網店里的商品，必須是要有來頭的通過真正的影視作品打動人心，提前巧妙植入的衍生產品就能在市場上嶄露頭角，就能夠形成現實的銷售，這是微電影電商的發展方向。比如微電影里的明星天天在電影里喝得醉醺醺的，如果作品打動了人，那么這種酒就賣得好，電影的播放不盈利，但線下酒品的銷售讓電影商贏得巨額收益。

“明星代言+衍生品+電商”。線上必須占領線下，從線上到線下不斷互動，才是互聯網的全產業鏈在現實商業領域，現在凡是跟影視內容有關的公司都在往線上走，跟互聯網的公司合作，比如華誼兄弟跟騰訊合作，做星影聯盟，做明星跟粉絲的互動，然后去開發衍生產品。

綜合而言，全產業鏈的路徑有兩類：一類是互聯網公司從線上延伸到線下，從互聯網線下的電影院一直到主題公園，多元化，凡是能賺錢的都做：另一類是做全產業鏈，盡可能讓一個IP很值錢，只做一個系列的東西，然后不斷延伸，比如像《玩具總動員》衍生品，可以賣幾十年。中國目前影視大多數還只靠票房，這個產業鏈還沒做出來，其實這個產業鏈才是最大的價值，特別是跟互聯網的電商進行結合，后面的空間就非常大。

（二）網絡視頻生存面臨的挑戰

在互聯網的這個發展趨勢下，各種傳統行業都面臨著挑戰。我們來看一下電影業。互聯網公司已經介入電影制作，傳統的電影公司也在制作，電影，年生產七八百部，能播放的200部，能盈利的最多60部。中國電影大概10%能賺錢，25%左右盈虧平衡，剩下的是虧本的，而且在兩三年之內，傳統線下電影領域將會達到飽和，市場將會飽和。電影市場很快飽和，而且競爭越來越激烈，中國現在所有電影公司的利潤全部加起來都比美國一家公司少得多，也就是說如果按照全產業鏈的利潤全部算起來，整個中國電影產業的利潤只有美國的1/50。可以說，現在線下的中國電影市場不是一個良性的產業，電影的規模雖然很大，但是利潤很低，它不是一個特別好的選擇。

現在中國發展最快的是電商，所以現在電影公司都在做網絡劇但是，電商現在大多在虧錢，只有像阿里巴巴這種提供電商平臺，通過做導流和廣告盈利。大多數互聯網電商同樣面臨著挑戰，兩大問題制約著電商的發展：假貨、降價競爭。無邊界的互聯網規模巨大的各種電商，讓產品同質化成為必然的趨勢，非獨家沒特色的產品一定會陷入惡性競爭，從而低價惡性競爭成為趨勢。現在能盈利的要么是假貨，要么惡性競爭，電商現在都陷入惡性競爭，惡性競爭很難賺錢。互聯網上大多數電商真正能收益的，除了假貨，還有獨家產品。假貨不可能持續，獨家產品現在還比較少，但是可以預見，將來的電商走獨家產品的道路，是根本的生存之道。

這種生存的需求趨勢，讓“微電影+（擁有獨家產品的）電商”成為最好的電商營銷方式――當然，也不一定只是微電影，還可能是影視、網絡劇、大電影。

電商營銷影視化，是時代的必然趨勢。但是影視化的商業模式，也存在著挑戰，沒有內涵的廣告式視頻，在海量信息傳播的互聯網上，是不能形成影響力的。而要做到吸引用戶的關注，就需要內容的創意內容的創意，是視頻傳播的靈魂，所以，現在互聯網上IP（內容版權和改編權）特別火，因為一個好的網絡文學的故事，可以閱讀，可以改編成游戲電影漫畫動畫，優質的IP很貴、很值錢，IP是可以不斷孵化的，這是騰訊收購盛大文學的根本原因。盛大文學擁有的IP，可以開發成各種各樣的產品，從電影一直到游戲，一直到電子閱讀和有聲讀物等等。好的IP都在被搶，追逐他人的IP本身就需要巨大的市場競爭力，擁有自有IP才是根本之道，而且，IP還需要轉化成現實的影響力，需要具體地進行影視化網絡劇是當前的一大熱點，從目前的勢頭來看，網絡劇可能要替代電視劇，因為電視劇已經很難賺錢了，而視頻網上比較好的網絡劇1集可以賣300萬，現在做網絡劇的空間比電視劇大將來，很可能是先做網絡劇再賣給電視臺，而不是先電視播放再網上播。

需要指出，并不是所有影視網絡化的商業回報都是安全的，網絡上60分鐘到120分鐘左右的網絡大電影同樣面臨著挑戰。當前，攝制網絡大電影通常花的錢很少，質量比較低劣，既不像大電影，也不像微電影，而且需要參與分成回收成本。事實上，拍500部大電影，大概有50部能參與分成，剩下的都是給別人墊背，網絡大電影的風險是不可控的。

（三）微電影之路

挑戰的存在并不意味著發展的不可能，事實上，中國互聯網影視市場空間極大，關鍵是找到中國微電影的發展之路。從現實的經驗看，不管做動畫還是做衍生品，中國微電影需要學習皮克斯的發展模式。

負責當前熱門節目《瘋狂動物城》的拉賽特，就是當年被喬布斯召入皮克斯動畫電影公司的，皮克斯1984年底從蘋果公司出走時，干了兩件事，一件事是做一個電腦公司，一件事是做一個動畫工作室皮克斯。皮克斯一開始就用計算機來做動畫，是最早的計算機化的電影，總共做了14部電影，每部都能進入全世界票房的前12位以內，都是非常成功的，現在在全世界能夠做到連續14部動畫電影沒有一部失敗的只有喬布斯創辦的皮克斯。皮克斯培養的拉賽特，仍然很成功。

喬布斯之所以成功，因為他前9年都不做動畫大電影，而是做動畫短片，通過短片不斷拿奧斯卡獎，整整9年，反復累積了大量的經驗，非常成熟之后，到第10年做出一個《玩具總動員》，大獲成功。

中國的微電影之路應當借鑒這個成功的模式中國互聯網有很大的影視空間，但是，我們現在沒有好的內容，我們需要學喬布斯，從一個短片開始，這個短片可以是一個微電影。中國電影票房號稱已經是美國的2/3或者一半以上，但是中國電影的出口額只有美國的1%，基本上是一個幼兒園兒童跟最牛時期的泰森相比。我們需要學習的還很多。當然，微電影的目標不是永遠做微電影，微電影的目標是做電商和大電影。

現有的微電影有兩類，一類電影是文藝式微電影，很不成熟，沒有收入。所以，一般來講做一集，最多做兩集，然后就做不下去了，就像文藝電影很少上院線。但是，文藝式電影符合電影要素，主題、故事、人物形象都有。第二類是目前國內最流行的視頻短片，大多是廣告式微電影，包括廣告片、紀錄片、宣傳片等等，它有收入，但是它不是電影，它基本上被商業的主題所裹挾，等于是代言廣告。而且，它沒有系列化，一閃而過，能植入的產品太少，自身沒辦法有長期的商業價值，其推廣的成本要遠遠比拍攝的成本高。

三、微電影的商業模式創新

微電影需要結束單一形態的商業探索，必須走互聯網要素組合的形態才能盈利推進自身的發展。各種互聯網要素的組合，需要極具可操作性的創新。

（一）微電影商業模式創新

第一，微電影必須系列化。這是微電影商業模式的基本要求。系列微電影一個接著一個，同樣一個主角人物、同樣一個形象、同樣一個主題一直做，可以8至10集一個系列，結成第一部。然后，這8至10集可以改編成一個大電影或者一個電視臺的電視電影。這種系列化的方法，相當于8至10集把一部大電影里的8個戲劇沖突，各自做成單獨劇集，可以獨立觀賞，同時，集與集之間又有連續性。可以是真人，也可以是動畫，但都要適合在手機上觀賞。

這種連續性區別于網絡電視劇。網絡電視劇必須是所有這些東西連起來才能看，但是微電影都能獨立欣賞，因為它就是按獨立微電影攝制的，就好像微小說，不必連在一起。連在一起更好，不連在一起也完全可以獨立。

微電影系列化，其商業價值將全面延續。它可以改編成大電影或者其他作品，比如8集和10集合起來改編成一個電視電影，可以賣給央視6套，或者做一個網絡電影參與點擊分成。這樣，就同時培育了一個自己的IP。

第二，線上線下波動式產品植入

其一，我們一開始就應當設計互聯網上銷售的一款產品，落地一個互聯網的電商通道，然后，根據藝術規律創作微電影，但巧妙地植入該衍生產品。這樣一來，微電影的互聯網無邊界傳播，如果能改造成大電影更好，改造不成也沒關系，植入的線上衍生產品可以實現傳播銷售。

其二，電影里的明星提前簽約下來做產品的代言人，銷售跟明星進行分成，這樣播出的微電影，自身已經有一套模式可以變現。

其三，微電影植入文化體驗中心的場景或者主題公園的場景，然后繼續回到線上賣衍生產品，這樣我們在體驗中心賣衍生產品，在線上也賣衍生產品，通過線上傳播主題公園，影響觀眾到主題公園消費。

通過這三個舉措，形成線上線下波動式的整體形態，以移動終端為主，讓觀眾可以隨時隨地觀賞。

上述商業模式，多個微電影系列彼此都不沖突，可以發展出很多系列，隨時可以挑選，也不存在電影院檔期限制。即使跟別人有產品沖突，只要通過創意隨時可以各顯神通進行自由競爭。這樣，移動終端就形成一個微電影全產業鏈商業模式這是總體的設想。

（二）微電影收入分析

這種綜合的組合式微電影商業模式，遵循藝術創作規律，首先把故事編完，然后遵循商業規律，再來植入我們自有的產品，通過線上線下互動的波動式推廣，至少有六種主要的收入。

第一種收入，是植入我們自有品牌產品實現銷售。換句話說，我們的微電影仍然具有廣告的效應，可以帶動電商銷售，重點是，這電商賣的是我們自己的產品，是獨家產品，就像奢侈品一樣。只要這個微電影一直在互聯網上循環播放傳播，這個產品就可以賣一輩子，只要這個微電影不撤下去植入產品，就會永遠在廣告促銷。

第二種收入，培育一個自有IP，只要將微電影系列化，我們就培育了一個版權，這個IP不是購買別人的，相反，它的改編價值可以賣給別人產生利潤。

第三種收入，可以植入別人的廣告。從容量上看，一個系列的微電影里可以植入三款產品，加上一個背景植入，總共有四種植入一種可以做背景，例如廣告贊助植入旅游景區，三款可以做產品，自有產品植入一種，剩下的兩種拿出來讓別人植入廣告。

第四種收入，明星經紀收入。可以提前把主演藝人的經紀關系簽下來，微電影系列如果做到100集，主演一定能成名。迄今為止，中國能夠一直做主演的人不會超過30個，我們每個微電影系列的主演一直用2至4個演員，這2至4個人演完這個系列再演下一個系列，一定會成名。提前簽下經紀合約，就會有各種經紀收入。

第五種收入，綜合改編大電影。前面收入完成后，可以綜合改編電視電影賣給電視臺，或者做成一部網絡電影參與點擊分成。如果擔心電影不好，那么其實微電影第1集就通過互聯網的測試砍掉了，如果反應好，才會做到8至10集，進一步收回成本，這種方式比直接攝制大電影風險小很多。

第六種收入，主題公園收益。提前跟區域的主題公園和文化體驗中心合作，先做系列的微電影，再變成體驗的內容，促成線上線下的波動式互動。

按照這種模式推進微電影商業，投入的可能是220萬到250萬，但營銷的想象空間非常大，比如植入一種酒，這種酒可以賣一輩子，只要微電影滾動地播，酒就一直在被廣告營銷，拍完8集是否繼續拍都可以。常規電影中明星同款服裝，在天貓可以幾天內銷售三千萬件，那么，一直在滾動傳播的微電影植入的產品，如果銷售額賣幾十億，也完全可以想象。

（三）微電影商業模式的優勢

“微電影的結構內容+明星+粉絲+衍生產品”，演員采用植入產品分成制，這種商業模式的好處多達九個。

第一，可持續。微電影系列，將形成多方面的積累，包括拍攝能力積累演員知名度積累植入產品積累等等。像喬布斯拍動畫短片一樣，拍9年整體性積累。做文化產業最重要的一件事情就是一定要有積累，積累是文化產業最大的增值，沒積累就沒增值。

第二，不怕盜版。盜版意味著更廣泛的傳播，也意味著植入產品賣得越來越多，比如趙本山以前的小品隨便轉載，如果有植入產品，反而越來越有名。這是病毒式營銷。

第三，植入產品可以一直銷售。只要網上在流傳該微電影，產品就可以一直賣。時間夠久的話，該植入商標也可以賣掉。

第四，孵化出自有IP。培育出一個值錢的故事

第五，風險小，微電影第1集如果互聯網反應不好，可以快速轉型，避免更大損失。

第六，上市快。拍微電影半年之內可以8至10集，如果產品賣得好馬上公司就達到上市的要求，新三板上市很快。

第七，容易共贏。可以同連鎖經營同行共同構建一個平臺，相互支撐推送。

第八，不需要做第一。不需要爆款和超高點擊率，只要做的還行，只要大家反復看，看完等著下一集，有一部分粉絲買植入產品就好了，不需要一下子為了分紅要多少點擊率。

第九，機會和空間大

（四）微電影三創基地

微電影的這種商業模式創新，是極具操作性的，適合很多人采用進行創業。當然，創業需要多方面素質，不僅僅需要微電影創作方面的能力。各級政府面對這種情況，振興發展文化產業，可以通過微電影三創基地的方式：創業創投創導，對微電影創業進行多方面扶持，扶持缺乏其他能力的有志于微電影商業創業的人員，快速帶動本地文化產業的發展。

現在很多文化產業園盈利的方式是完全收取資金，這種盈利空間相當有限，如果把文化產業園改為房產使用權或其他方式參與投資入股，幫扶企業上市，從里面分到的好處將十分可觀。文化產業園應該是園區的運營加上投資，不需要大的硬件設備，需要引入三種機構――一種是投資公司，一種是運營公司，一種是輔導咨詢公司，再加上主體的創業公司，就可以形成超級的化學反應。

很多有潛力的創業公司并不成熟，投資再加上給它做輔導，這個公司就會快速成長為一個非常具有市場價值的公司。比如《大圣歸來》的制作團隊一下身價就到天上了。

四、結語

第9篇：跨界商業模式的特點范文

本文在論述移動互聯網時代的本質內涵和多元沖擊力的基礎上，就移動互聯網時代如何建設企業文化、制定何種發展方略提出了建議。

關鍵詞：

移動互聯網；時代特征；企業文化建設

當今，我們正在跨入移動互聯網時代，移動互聯網的蓬勃發展和普及使整個社會經濟生活發生了巨大變革。企業的營銷、生存、競爭方式變了，人們的社會行為方式和生活方式也變了。面對移動互聯網時代的巨大沖擊，企業文化該如何建設、怎樣轉型、制定何種發展方略顯得尤為重要和迫切。本文就此提出粗淺看法，以饗同仁。

一、移動互聯網時代的本質內涵

隨著寬帶無線移動通信技術的發展和Web應用技術的不斷創新，移動互聯網把人們帶入了一個新時代，充分認識這個新時代的本質內涵，深刻把握這個新時代的脈搏，對于建設企業文化、推動企業發展具有重要意義。當前，隨著移動互聯網技術的迅速發展，智能手機得到了大力普及，在我國大約有6億多人擁有手機，移動互聯成了主體，并且深深地影響和改變著社會經濟生活。諸如微商、微信、APP、B2B、O2O等很多新名詞的涌現，給這個時代打上了全新的印跡。從技術層面來看，移動互聯網其核心特征體現的是融合，即移動和互聯網的有機融合，它所帶來的變化不是物理性的，而是生態化的，其集中表現是開放、分享、互動、創新。從本質上說，移動互聯網把人們使用的智能終端裝置（如智能手機，平板）變成了個人隨身的一個器官，和人體緊緊地連在一起，并借助內置的攝像頭、傳感器、麥克風等使人們在網絡世界里面有了眼、鼻、口、耳，甚至還有了觸覺和顏色。人們通過這個隨身的新器官可以隨時隨地實現人和人的鏈接，移動的社交應用變得極其簡單，輕而易舉地就能把自己的朋友連在一起。不僅如此，還可以隨時隨地實現人和服務以及物與物的鏈接，人們通過這個隨身的新器官可以獲得衣食住行相關的各種服務，也可以實現人與物的交互，物與物的交互聯動，使生活智能化。由此可見，移動互聯網時代人們使用的智能終端裝置與傳統設備PC的本質區別是，融入了心理、情感和社會化的諸多特征，從而使得大多數人不會將智能終端裝置當做一個簡單物件，會產生更多的心理聯系，因而賦予它更多情感化的內容。簡而言之，PC難以納入人們的心理空間，人機互動并非是自然的，而是有間隔的，它們缺少感知的通道；而移動互聯網時代的眾多智能終端裝置則由于觸覺被引入，從一開始就納入人們的心理空間，并表現出鮮明的特性。具體來說，一是便捷性。移動互聯網的便捷性體現在它提供了豐富的應用場景，人們可以隨時隨地接入無線網絡，嘗試各種應用，建立起方便快捷的聯系和溝通渠道。二是智能化。移動終端裝置是可感知的，打開定位系統就能定位自己所處的方位，采集附近事物及聲音的信息，進而感受溫度、嗅覺、色彩。三是個性化。移動互聯網的個性化表現為終端、網絡和內容與應用的個性化。尤其是移動終端與個人綁定，使個性化特性大為強化。因此，移動互聯網時代需要與傳統時代不同的思維方式，它更多地需要從心理聯系、融入生活的方式以及構建未來的趨向角度出發，這也是移動互聯網時代有著不同于以前的本質內涵的集中體現。

二、移動互聯網時代的多元沖擊力

從世界范圍看，人們自覺不自覺融入到移動互聯網的浪潮之中成為一種趨勢，不過移動互聯網絕非就是用手機上網而已，它的本質是以自然的方式融入社會經濟生活的時時刻刻、方方面面，并以其多元沖擊力產生著巨大的社會影響。僅從移動互聯網對企業的多向度、多元化影響就能窺見一斑。

1．企業的營銷、生存、競爭方式發生了改變。

傳統企業運營的核心是以客戶為中心，企業基于自身對客戶的理解來定義客戶需求，而這種需求又很難真實迅速地在產品和服務中體現出來的。在移動互聯網時代，企業和客戶不再是對立的兩極，移動化技術使企業、員工以及客戶組成一個“利益共同體”。通過大數據將客戶自身牢牢鑲入到了企業價值鏈之中，企業運營的效率更高，對市場反應變得更快。移動互聯網正在借助移動化向各類企業進行全方位滲透，并對這些企業產生著巨大的影響。

2．整個社會的既有商業模式發生了改變。

進入21世紀，移動互聯網把傳統商業模式來了個顛覆性革命，取而代之的是平臺模式、免費模式、軟硬一體化模式、O2O模式、品牌模式和速度模式等，新的商業模式正在向多元化方向迅猛發展，沖刷著傳統商業模式的印跡，占領著傳統商業模式的空間。京東、淘寶的火熱，迫使蘇寧、國美轉型，余額寶的強大吸力，震驚了國有商業銀行；神州專車、滴滴打車，攪亂了出租車行業，柯達的破產、各大商業企業的轉型，有力地說明移動互聯網的多元沖擊力，使企業顛覆無處不在，傳統商業模式已缺少生命力。

3．促進了產業的跨界經營和資源整合。

移動互聯網的快速發展，強力推動傳統產業開放協作、跨界融合、轉型升級，形成“大眾創業，萬眾創新”的新局面。“互聯網+”作為一種新戰略平臺和運營技術，與農業、工業、商業等傳統產業結合，產生了強大的聚合和裂變效應，使產業進入了激蕩的調整和變革時代。

三、移動互聯網時代的企業文化建設方略

移動互聯網時代迅猛發展帶來的新變化、新格局，無不要求企業文化與時俱進，構建與時代要求相適應的文化和思想作為企業健康發展的優勢。因此，如何把握新時代條件下企業文化建設的新特點，找到推進企業文化建設的新方略，則是企業家應該深入思考的問題。企業文化是確保企業健康運行和推動企業快速發展的強大精神支柱和動力源泉，對于提高企業的管理水平、增強內部凝聚力、打造核心競爭力具有重大作用。目前，傳統企業文化建設的弊端已有顯露，“注重形式”“過于呆板”“條條框框”“喊口號”“背條文”等等，是絕大多數企業文化的通病，這些傳統的標準化流程化的企業文化理念已不再適應企業管理的新需求，企業家必須要換換腦子，深刻認識移動互聯網時代的本質特征，建設體現時代精神的企業文化。當前，建設企業文化方略至少應該具備三個特點：一是以企業員工為中心，構建多元化企業文化。現如今，移動互聯網時代成長起來的新一代企業員工，已不再適用傳統管理制度，他們不喜歡按部就班地做事，不喜歡條條框框、喊口號、貼標語，他們個性鮮明、崇尚自由及無邊界溝通，一部智能手機基本上可以解決所有問題。也就是說，移動互聯網時代的企業文化建設應該體現出網絡特質，即形式多樣化、新鮮娛樂化。企業的文化定位要用員工喜聞樂見的方式，讓文化建設的全過程能夠深入基層一線員工當中，讓企業文化建設路徑從以往“自上而下”變為“自下而上”。二是去中心化、去層級化、實現組織扁平化。移動互聯網時代直接沖擊的是企業單一中心和層級化的管理理念，由于互聯網信息技術實現了向無中心、無層級、同步快速的信息傳遞方式轉型，以前，企業領導一人說，大家聽，按層級傳遞的傳統模式已不再適應新時代的要求，企業文化建設必須去中心化、去層級化，由集權轉向分權。移動互聯網帶來了信息的透明化和信息獲取的便利化，“零距離”將從根本上改變傳統的層級化組織模式，組織扁平化和自我管理顯得更加重要。所以說，無中心、無層級、組織扁平化和自我管理是移動互聯網時代企業文化建設的重要方略。三是堅持以人為本，注重個人的價值實現。移動互聯網時代要求企業文化建設必須堅持以人為本，要根據企業員工發展特點，突破傳統文化建設中的時空限制，建立起多元文化發展機制，其核心是注重人的感受、人的地位，弘揚開放、互動、分享、自由、平等的精神，充分挖掘群體總匯中個人的價值，調動每一位員工的積極性，發揮他們無窮的創造力，為企業發展創造更多新奇跡。

作者：趙鳳華 單位：河北科技大學

參考文獻：

[1]董莎，王珊．互聯網時代企業文化建設的基本策略[J]．企業導報，2015（17）：155-156．