企業預算制度精選(九篇)

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第1篇：企業預算制度范文

我國企業由于受計劃經濟的影響，在企業管理上缺乏自主性和戰略意識。自20世紀80年代全面預算管理在我國個別企業出現以來，開始發展比較緩慢，效益也不明顯，到21世紀初期，全面預算管理的應用范圍不斷擴大，直至近幾年預算管理在我國得到快速發展，主要是我國建設現代企業制度發展階段的需要。就我國現階段情況來看，眾多企業在經過產權明晰、政企分開的階段調整后，已逐步把建設的重點轉移到責權分明和管理科學的階段上來，全面預算管理作為科學的內部管理制度和方法被廣泛應用。但是，由于經驗還是不足，很多企業對全面預算管理的本質和精髓認識不夠，再加上近幾年來國內外的政治經濟環境變化很快，我國的企業在實施全面預算管理應用方面暴露了很多問題。

二、我國企業實施全面預算管理存在的主要問題

(一)企業尚未對全面預算管理給以足夠重視

全面預算管理在我國現代企業管理中占據舉足輕重的地位，也是建立現代企業制度、提高企業管理水平、增強企業核心競爭力的必要手段。但是，在實際工作當中，許多企業的領導對全面預算管理重視程度不夠，認為預算是財務部門的工作，編制預算純屬財務行為，這樣不僅無形中加大了財務部門的工作壓力，而且很容易使預算工作出現差錯，也容易使各個部門之間缺乏相互協調和溝通，從而產生矛盾，導致信息的溝通與工作經驗的交流也會產生障礙。

(二)全面預算管理的實施與企業的整體戰略脫節

企業戰略規劃通常是對企業中長期發展戰略和目標的分析和選擇，而預算編制則是企業短期目標的分析和預測，最終目的是要在戰略規劃的時間段內通過年度預算的累積實現戰略規劃目標。很多企業對這二者的關系沒有很清楚的認識，僅僅認為預算是為企業財務管理服務，而戰略是為企業發展服務的，所以企業在編制全面預算時沒有從企業的整體戰略目標出發，只注重企業短期的經濟效益，卻忽視了企業長期的經營目標。

(三)企業的預算組織體系不夠健全

全面預算管理是一項復雜的系統工程，需要建立一個健全的預算組織體系，它將有效地驗證預算目標的合理性，并且保障預算管理各個環節有效順暢地運行。健全的預算組織體系應包括決策機構（董事會、預算管理委員會）、日常組織機構（各級財務部門）、執行機構（各責任中心）、監控機構（各級財務和審計部門）、考評機構（人力資源和財務部門）。很多企業的預算管理是分散的，其預算的范圍還沒有延伸到企業的各項經營活動之中，導致企業預算的目標制定、考核與監督不能有效地開展，全面預算管理的作用得不到很好的發揮。

(四)預算編制方法不夠科學

企業制定了自己的戰略目標后，要以戰略發展的眼光來確定預算指標，要有長遠的規劃，但很多企業在預算編制的時候，都存在同樣的問題，通常都急功近利，目標短視，編制方法單一，編制過程不嚴謹，各部門不協調等等。在實際工作當中，編制預算時，僅編制年度預算，不進行詳細地分解，不利于日后對預算過程進行控制；預算編制方法使用最多的是固定預算和增量預算，而這兩種方法都是假定以往發生的歷史數據是準確的或者相對準確的，掩蓋了以往資源使用的浪費和效率低下，導致資源不合理使用的延續；業務預算、資本支出預算與現金預算等之間缺乏有效整合，各自為政，各部門只為完成自己的目標，影響了企業的效率。

(五)預算考核不力，管理責任不明確

預算編制完成后，在執行過程中應該加大監控力度，并可選擇定期或不定期地分析預算階段任務的完成情況。但目前很多企業只是流于形式，預算執行過程中互相推卸責任，為了本部門的利益而追求完成單純的財務利潤指標或短期的利益，偏離了公司的整體戰略規劃。在預算考核時普遍存在著考核不到位的現象，具體表現在：考核部門不明確，考核內容不具體，考核標準不公平，獎懲制度不合理，管理責任不清晰。從而損害了職工的積極性與耐心，不認同全面預算管理制度，最終會導致全面預算管理形同虛設。

三、完善全面預算管理的對策

(一)企業領導重視并且全員參與

全面預算管理最重要的是企業領導的支持和重視，這是全面預算管理能否有效實施的基礎環境。首先，要加強對全面預算管理的認識，真正認識到全面預算管理制度是提高企業整體管理水平的重要手段，也是衡量企業管理水平高低的標準之一，企業領導在全面預算管理中從頭至尾都扮演重要角色。其次，各業務部門的積極參與和相互協調是全面預算管理的重要環節，預算管理各項指標的編制，都離不開業務部門的測算，因為他們是預算執行的主要負責人，對預算指標最有發言權。

(二)明確企業的戰略目標和全面預算管理的關系

企業的戰略目標是長期發展的目標，企業在編制預算時，通常是以年為單位規劃企業的短期目標。企業在編制全面預算時，應該以戰略目標為基礎，合理科學地編制預算，使兩者緊密地結合起來，實現企業的價值最大化，使企業沿著健康的軌道向前發展。另一方面，由于企業所處的市場環境在不斷發展變化，有很多難以預測的突發事件，這時就需要企業適時適當地對預算進行調整，以適應企業發展的需要。但是，預算是經過企業領導多次商議和全員參與所形成的智慧結晶，并以企業文件形式下發，必須保持嚴肅性。

(三)完善預算組織體系和預算標準體系

完善的預算管理制度、預算管理實施細則以及各項配套的管理制度是保障全面預算管理能夠順利推進的前提條件。企業應建立健全如上所述的預算組織體系，明確各個預算管理機構的主要職責，保證預算的決策、日常組織、執行、監控和考評能夠順利地進行。另外，預算指標除了傳統的財務指標外，還應設置非財務指標，并加以考核；在預算分析時，不僅要注重數字分析，即將實際成本發生數與預算數進行成本差異分析，同時還要考慮經營環節的其他方面，考慮對企業的作業過程的控制，注重業務和作業管理的分析。

(四)選擇科學合理的預算編制方法

預算編制方法有很多種，有固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算、滾動預算、確定預算、概率預算等，企業應結合各個預算項目的經營活動規律和管理特點，確定每個預算項目最合適的方法，并對各種預算編制方法加以綜合運用。例如固定預算適合固定成本費用預算，彈性預算適合變動成本費用預算，增量預算適合影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標，零基預算適合以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制等等，企業應根據自身特點，確立以利潤為導向還是以成本為導向的全面預算管理，找出適合自己的預算管理方法。

(五)建立配套的績效考核體系

全面預算管理要與企業的績效管理體系相結合，形成一個完整的企業業績控制系統，并且有效地將企業的發展目標進行分解，通過對這些指標的控制實現企業的預算目標。企業應建立嚴格的預算考核與獎懲制度，制定科學、合理的規章制度，對各個責任主體進行考核，將個人的利益與全面預算管理目標掛鉤，明確管理責任，有效地激發全體員工的工作熱情，確保企業實現戰略目標。

四、結束語

全面預算管理在現代企業管理中占據舉足輕重的作用，這已經在我國多數企業引起了重視。預算管理活動是一項系統工程，由企業內部多個部門共同協作完成，各部門必須遵循統一的行為規范。全面預算管理的核心是控制，預算編制的作用是為過程控制提供標準，預算的效益要靠嚴格執行過程控制來實現，同時為企業薪酬管理提供準確的依據。企業建立了完善的全面預算管理制度，將成為企業不斷發展前進中不竭的動力源泉。

參考文獻：

[1]王海林.現代全面預算管理.北京:經濟管理出版社.2005.

第2篇：企業預算制度范文

全面預算是企業依據目標所編制的經營、資本、財務等年度收支計劃，即以貨幣形式反映的有關企業在未來一段期間內全部經營活動各項目標的行動計劃與相應措施的數量說明，是公司經營決策目標的貨幣表現。零售企業的全面預算則是市場經濟條件下衡量企業業績的基本標準，是企業經營決策管理目標的具體實施計劃，更能反映出企業的經營管理水平，在零售企業中起著至關重要的作用。

預算按編制的內容分為專項預算和財務預算。專項預算反映企業對預算期內某一方面經濟活動的預算，主要包括企業經營預算、資本預算和資金預算等；財務預算反映預算單位對預算期內財務狀況、經營成果、現金流量預計的總體情況。全面預算包含財務預算、經營預算、資本預算及資金預算。其中，經營預算反映預算期內企業經營活動可能形成的現金支付和財務安排，綜合反映企業預算年度利潤目標及構成要素情況。結合企業實際，經營預算主要包括收入預算、成本預算、費用預算等。資本預算是對企業在預算期內進行的資本投資活動可能產生的現金收付的財務安排，而零售企業的資本預算主要包括對外投資、裝修改造、固定資產購置、研發支出等資本性支出。資金預算是以制定資金的使用方案本著最優的資金成本，并綜合平衡編制單位的資金總預算。而財務預算，則是根據以上各項預算，由財務部門進行最后的審核并匯總反映計劃年度的綜合經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。

二、零售企業實行全面預算管理應遵循的基本原則

1. 滿足企業戰略原則。全面預算是企業戰略、計劃、預算、執行、績效考核所形成的聯動和閉環管理體系，是對公司戰略目標的分解和落實，經營計劃的科學性、合理性和準確性決定了財務預算的合理性，因此，戰略規劃、經營計劃于財務核算三者必須協調一致，最大限度的實現企業戰略總目標。

2. 全員參與原則。企業經營班子團隊及各部門必須高度重視、全員參與、上下互動將預算管理工作落實到實處。只有動員全體員工參與到全面預算管理中來，并建立特定的預算考評指標體系以促進更好地參與并執行預算管理，才能真正調動相關崗位上員工的工作積極性，最大程度地提高企業的經濟效益和經營成果。

3. 預算計劃的剛性原則。即由計劃則執行，無計劃則不執行，預算事項審批后方可執行。嚴格執行預算的審批權限，預算的主體之間、預算費用項目之間的預算嚴禁串用。

4. 細化原則。即層層分解指標，從橫向和縱向落實到內部各環節、各部門、各崗位，形成全方位的預算執行責任體系。要做到指標數量化、控制精細化、考核數據化、分配公開化。

5. 歸口控制管理原則。即預算部門歸口管理所有預算編制及相關考核指標標準的制定和執行。預算歸口管理部門實行誰主管誰承擔監控管理責任原則。

三、零售企業實施全面預算管理的步驟

全面預算應按照“先專項預算、后總預算”、“先收入預算、后支出預算”的流程，合理編制出明確不同預算執行單位所承擔的不同預算指標。預算編制應遵循“自下而上、自上而下”、“分級編制、逐級匯總”的程序，反復修訂并保持整體平衡的原則執行具體編制和審批。

1. 經營預算的編制。經營預算以目標利潤為中心、以銷售計劃、銷售結構為基礎，在促進銷售、降低成本、減少費用支出等方面做出詳細規劃，同時充分考慮國家、行業等宏觀政策。具體而言：（1）收入預算按照預算期內銷量計劃、銷售結果和預定的銷售價格編制，要考慮一定的銷售增長率，考慮促銷活動及季節性的影響。除主營業務收入外的租賃收入、價外費用也要納入預算。（2）費用預算應該區分可控費用及不可控費用的差異，依照上年實際費用水平和預算期內的相關可變因素，分別予以編制。不可控費用參考上年實際支出，結合企業的再投資及研發規劃，采取固定預算的方法編制；可控費用根據企業制定的費用標準，結合降低成本、費用的要求，區分責任部門歸屬分類分別核定。

2. 資本預算的編制。資本預算應以提高資金使用效率、搞好資本運營、增強企業實力為中心，依據企業長遠發展規劃編制。按照“先項目審批、后預算審批”的原則，對外投資、固定資產購置、裝修改造等資本性支出預算，聯通計劃書一并上報審批。

3. 資金預算的編制。資金預算主要根據年度資金需求編制預算，分為年度預算及月度預算，編制采用“以收定支，并與成本、費用配比”的原則，遵守收付實現制下的直接法編制，并與間接法編制的資金預算相互驗證。年度預算應重點關注全年資金的平衡與預測，月度執行預算主要用于月度的資金調度與監控。

4. 財務預算的編制。即依據以上各項預算，由財務部門進行最后的整理、審核并匯總后編制的，用來綜合反映計劃年度的經營成果、財務狀況和資金狀況的預算。

四、零售企業全面預算的執行與控制

1. 年度預算應具有指令性。必須嚴格執行，不得擅自調整或變更。將預算作為預算年度內執行各項經濟活動的基本依據，并落實到每一個預算責任部門，確保年度預算目標的實現。

2. 充分利用計算機系統。利用財務管理信息系統、資金管理系統網絡平臺，嚴格按預算用途預算金額撥付資金，通過預算控制資金，確保預算的執行力和控制力。

3. 應嚴格按審批權限和程序在實際開支時進行審批。沒有預算的項目不得支出，任何責任部門無權超出預算、無權決定預算外開支的標準。

4. 年度終預算年終決算。費用預算節省部分不向下一年結轉，預算超支部分計入當年實際支出，并作為業績考核依據。預算的執行與控制

五、零售企業全面預算的分析

預算分析是在預算的整個過程中，對預算的執行情況進行分析、對比和評價。具體包括預算比較分析和預算差異分析。預算分析報告的通用模板由財務管理部提供，各預算責任部門需要按照通用模板編制本部門的預算分析報告。

1. 門店預算分析報告的編制。門店的預算分析報告由財務負責人組織編制，后逐級匯總審核，各業務部門，需要按照財務管理部的模板，及時提供相關業務數據。對于預算分析報告中出現的異常，各預算責任單位有責任說明情況并作出解釋，特殊事項，需要有書面確認文件。

2. 問題的反饋。對于預算分析中發現的問題，財務管理部反饋單位負責人或預算對接人，提醒其關注并確定差異及成因。如實際成果與預算標準的差異重大，公司相關管理層應審慎調查，并判定其發生原因，以便采取正當的矯正措施。

六、零售企業全面預算的監督和考核

1. 預算的監督方式方法。（1）加強預算的編制到考核的各個環節的管理，加強內部審計監督、確保認真實施。（2）采取定期檢查、重點檢查、全面檢查等多種方式對所屬部門的預算執行情況進行監督檢查，及時糾正預算管理和執行中存在的問題。

第3篇：企業預算制度范文

關鍵詞：商業銀行；全面預算管理；對策

現代企業制度是指以市場經濟為基礎，以完善的企業法人制度為主體，強調產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學，在現代企業制度下商業銀行面臨愈加激烈的競爭。[1]從西方發達國家的實踐可知商業銀行在運作過程中實施全面預算的管理制度有助于提高其核心競爭力。目前根據我國商業銀行的現狀來看，非常有必要對其進行全面預算管理。所以，怎樣對商業銀行進行全面預算管理，已是商業銀行的重要研究課題。

一、商業銀行全面預算管理的必要性與意義

全面預算管理在現代企業財務中屬于非常高效的管理方法，這種管理方式的重點是進行財務管理，最終目的是提高利潤，其主線是商業銀行的現金流，全面預算并適當地控制整個銀行的財務，最大限度的減少風險，提高銀行利潤。實行全面預算管理對于商業銀行來說是意義重大。第一，有助于迅速提高商業銀行經營管理水平。從西方很多發達國家的成功經驗中就可知，只有在商業銀行內部實現全面預算管理，才能為其制定更科學的管理制度，才能使其經營管理水平得到真正的提高。由于目前我國商業銀行推行的是在統一法人的領導下對銀行進行分層管理、經營以及核算的管理體制，如果想讓商業銀行的管理水平與以往相比有所提高，在商業銀行內部推行全面預算管理的必要性就得以顯現。[2]第二，在商業銀行內部實現全面預算管理有助于其進行長遠的發展，幫助其制定更好的發展戰略。商業銀行的全部經營活動都是在發展戰略的指導下進行的，只有這樣才能使銀行的發展目標更好更快的得以實現。最后，在商業銀行內部推行全面預算管理也是形勢發展的需要，有利于幫助其制定更全面、更完善的管理制度，同時增強商業銀行的核心競爭力。

與此同時，全面預算管理還有助于提高商業銀行對財務的管理能力。在商業銀行內部推行全面預算管理可以幫助其更好地規劃所有的經濟活動細節，讓資源得到更加優化的配置，從而增加銀行的利潤，縮減銀行的管理成本。此外，全面預算管理還能起到增強商業銀行核心競爭力的作用。在當前國際和金融市場這雙重激烈的競爭壓力下，全面預算管理可以幫助商業銀行更全面的分析市場變化，并及時采取有效的措施和戰略去應對市場變化，這樣一來就會使商業銀行在國際金融市場中的競爭力得到迅速提高。

二、商業銀行推行全面預算管理中存在的問題

現在看來，在商業銀行中推行全面預算管理已經取得了一點成果，然而，在實現過程中還是有很多問題需要解決。其中表現在以下幾個方面：

第一，全面預算管理沒有十分清楚的目標，就更別說長遠的發展目標了。很多商業銀行根本不重視這一管理制度，只是用它來衡量自己的管理制度是否符合現代管理水平。在沒有清楚明確的發展目標的情況下，全面預算管理很難對商業銀行的發展起到良好的導向作用，使其不能充分的發揮其作用。

第二，商業銀行預算管理層次較多。以工行為例，全國有多達2萬多個的營業網點。而且從2004年改行財務會計與管理會計分離以后，其將支行作為了會計核算的基本單位，核算單位雖然從24000多個降低到4500多個，但仍然較多。

第三，沒有非常全面完善的預算管理體系。從當前我國的商業銀行的實際情況可以看出，他們都沒有一個成熟的全面預算管理體系。在很多銀行的組織機構圖中都沒有預算管理委員會等機構。這樣就使得商業銀行沒有良好的經營環境，那么全面預算管理也就不能發揮其應有的作用。

第四，全面預算的編制程序相當混亂，沒有足夠的靈活性。沒能很好地對預算編制的方法以及整個流程進行妥善安排，這樣就使得預算編制程序非常混亂，很難充分發揮全面預算管理的作用。

第五，沒有行之有效的考核和激勵機制，使全面預算管理的作用發揮受到影響，致使預算目標跟預期的有所偏離。

三、商業銀行加強全面預算管理的對策

所以，我國商業銀行必須認真思考，以真正體現出全面預算管理的有效性，可以采取以下這些措施：

第一，樹立全面預算管理的理念。商業銀行應該增強全面預算管理的意識，充分認識到全面預算管理體制可以幫助銀行很好地規劃每個經營活動的細節，有利于其提高自身的經營管理水平，提高其利潤，最終實現商業銀行的戰略目標。努力讓商業銀行的所有人員重視起全面預算管理，并把其當成商業銀行進行長遠發展的一個目標，防止其僅起表面作用。

第二，商業銀行應該對預算目標予以明確，充分發揮其指導作用。一般來說，預算目標就是在預算期之內應該實現的目標。它包括長短期目標，也包括整體與局部目標，這些目標應該成為全面預算的導向。[3]如果商業銀行沒有制定長期發展目標，就很容易使全面預算只考慮短期目標而忽略了銀行的長遠發展。但是，無論是長期短期還是整體局部目標都要具有科學性。所以，首先，我國商業銀行應該根據市場的實際情況，制定相應的發展戰略，為全面預算提供科學合理的導向。其次，還應該協調好全面預算各個部分的工作。最后，按照商業銀行的發展戰略以及長短期目標制定科學的預算。只有做到科學合理，才能使全面預算管理在商業銀行內部起到積極意義。

第三，商業銀行應該有一套成熟完善的全面預算管理體系，只有這樣才能保證其各項經營活動的順利開展。商業銀行可以采取以下幾項措施來對全面預算管理體系進行完善：（1）堅持以人為本，加強對每位員工的培訓力度，讓員工更有能力去勝任自己的工作，發揮其主動性。（2）銀行應該有一個專門管理全面預算的部門，便于提供更加科學的決策和發展措施。（3）應該正確選擇預算內容以及預算方法。也就是說要符合銀行的客觀實際，還要考慮到市場變化等因素來選擇預算內容，此外還要按照所選的預算內容來采取合適的預算方法。（4）商業銀行應該制定科學合理的預算管理制度，對于預算一定要做到嚴格執行。制定一些規章規則來督促全面預算管理的貫徹落實，讓其在執行過程中更加規范，充分發揮其在商業銀行內部的積極作用。

第四，對全面預算管理的激勵機制和績效考核機制進行完善。首先，商業銀行應該有一套科學合理的激勵機制，充分調動員工的主動性，確保全面預算管理的貫徹落實，防止其只是停留在表面。其次，還要對銀行的員工考核機制予以完善。在客觀與主觀兩個方面對全面預算管理發揮的作用進行分析，這樣一來才能更加科學、更加全面地對其評價。如關鍵事件法、360度考核法、平衡記分卡以及經濟資本法等。同時應該逐步完善業績考評激勵機制，建立以RAROC為代表的風險收益平衡考核指標體系等。

參考文獻：

[1]李帥.現代企業制度下財務會計模式研究[J].中國外資，2012（02）

第4篇：企業預算制度范文

關鍵詞：企業發展戰略構建；企業預算管理；集團發展

企業建立全面的預算管理其實一直都是企業管理中非常重要的一個方面，國家相關部門早在2006年以及2007年就了相關的文件做出了相關的規定及要求。但是如今隨著社會主義市場經濟的不斷深入發展，我國公司企業的日趨繁榮，而相當部分的企業卻往往在年底的時候不能夠達到相應的預算管理以及發展的目標。所以在基于企業發展戰略的基礎上構建企業集團的全面預算管理制度就顯得比較重要了。本文主要對這一問題做出一些論述。

一、全面預算管理概論

全面預算管理是指企業通過運用預算對內部各個部門級單位的資源進行相應的分配、考核、控制等來達到更高效的組織及協調企業的生產經營活動的目的，并且更好地完成相應的經營目標。其實，全面預算對于企業來說算是一項系統的工程，它主要反映的是企業在一個特定的時期內的所有的生產計劃以及發展經營所產生的目標盈利。

全面預算管理現在其實已經漸漸演變成為企業管理的一種非常重要的管理模式。因為它使得企業的管理者和相關的財務人員可以利用全面控制的思想，對企業的業務、資金、人才、信息、現代市場等各個方面進行整合，根據企業的實際需要、建立相應的業績激勵機制來更合理的實現企業資源的合理配置。在一定的程度上甚至可以說全面預算能夠作為指導企業未來一定時期的經營活動以及工作的大綱。

全面預算管理在對于企業的發展上做出了一定程度上的量化，因此它真正使得預算的執行能夠切實可行；一方面，全面預算的監控可以時時的發現未知的挑戰與機遇，而這個監控的系統用能夠使的這些所面對問題能夠反映到企業的決策部門，這樣就能夠更有實效的動態的調整企業的發展戰略，來真正的提高企業的戰略發展的應變能力；另一方面，預算的監控式的存在同實際過程中的預算的執行就有了一定的對比，所以這就使得預算的執行也就成為考核的一方面，這樣就相當于有了一定的既定的目標與參照就能夠更加系統的調動企業員工的積極性；除此之外，全面預算管理的建立會更有利于企業的管理層及時的發現潛在的風險，能夠預先的采取相應的規避風險的措施以及解決的辦法。

二、企業發展戰略與全面預算管理

（一）全面預算管理需要在企業的發展戰略下制定

對于企業來說，企業的發展戰略仍然是最為重要的。因為不同的企業發展戰略決定了它們之間的不同的發展方向與發展思路。所以這也就導致了各個企業的全面的預算管理指定的側重點就存在這一定的差異。因為企業的全面預算管理是在其已經制定好了發展戰略的這個大前提下所再制定的。在這個方面來講也說就是說全面預算管理必須要能夠真正的對于企業的發展戰略起到支持的作用。

（二）合理正確的全面預算管理對于企業的發展戰略起到直接的作用

企業的發展戰略需要通過企業的各個部門以及各個項目、各項措施才能夠一步步的實現，然而資金方面卻是企業戰略的非常重要的因素。企I的全面預算對于企業發展的戰略重點以及最終的盈利有著非常重要的影響。在一定程度上來講，企業的發展戰略確定的是企業的未來發展目標，而企業的全面預算管理決定的是其具體過程中的執行進度與細節。因為預算管理決定了企業項目以及發展中的資金支持以及資源分配等。

三、如何更好地基于企業發展戰略建立企業集團的全面預算管理

（一）制定全面預算管理理念需要以市場為基礎

要想真正的發揮全面預算管理的作用，必須要樹立科學的理念，真正的意識到其對于企業資源的整合控制方面的積極作用。在制定全面預算管理的同時也需要重視市場經濟的開放性與流動性。以市場為基礎，以企業的發展戰略為導向，制定相應的全面預算管理，來真正的實現企業長遠的利益的最大化。

（二）根據企業實際發展情況，制定合理的全面預算管理目標

合理的預算管理目標對于企業是非常重要的，它并不僅僅是企業發展戰略的簡單細化，也不是以往的企業發展計劃的機械的相加，它應該真正的從自身的企業的實際情況出發，以實際的企業的發展戰略為基礎，具體參照企業的一年的發展計劃，為企業做出的合理的預算。同時預算管理應當根據企業的實際的發展環境與突發的一些情況做出一些相應的調整，但是也應當與企業發展的基本戰略目標相一致。

（三）組建高效的、實際可行的管理機制和管理機構

高效的管理機制和管理機構是能夠實現合理有效的全面預算管理的一個重要條件。要想真正的發揮好企業全面預算管理的作用，就需要設立相應的預算的工作組來真正保證預算的專業性與權威性。另一方面，企業的決策管理層應該高度重視預算管理工作，要求所有的人員應當以嚴謹、認真的態度來對待。

確立實際可行的管理機制在全面預算管理中也是非常重要的，這個管理機制包括預算管理人員的激勵以及考評機制。確立實際可行的管理機制，將全面預算管理人員的薪資與其所參與的預算管理工作掛鉤，激發企業內部人員的工作的積極性與主觀能動性，更好地發揮全面預算管理的激勵效用，促進其戰略管理的目標能夠盡快的順利完成。

第5篇：企業預算制度范文

[關鍵詞]會計　集中核算　內部審計

會計集中核算是在企業資金所有權、使用權和財務自不變的前提下，取消各職能部門的會計和出納，各只設報賬員，通過會計委派，對企業內部集中進行會計核算業務，融會計核算、監督、管理、服務于一體。核算中心的內部審計實際上是對核算組及其工作成果的監督檢查，即對核算組的會計進行監督、會計核算情況進行審計。在會計集中核算制度之下，核算中心的內部審計與傳統意義的內部審計就有了區別的，也給內部審計工作帶來了新的挑戰。

一、企業會計集中核算的基本思想與對策

會計集中核算其實是一個轉變會計職能的過程和舉措，它促使從會計核算中心由核算型向管理型轉化。會計核算中心的主要工作是資金支付和會計核算，而現代會計核算中心早已不只是一個單純的記賬機構，它更是一個著重預算執行信息的反饋和控制的重要部門。

會計集中核算中必須要正確處理現行開支標準與實際支出的關系。會計集中核算工作中，企業各部的開支標準與具體繁雜的實際支出有一定的差距，要既堅持規章制度，提高資金使用效益，又實事求是地處理好實際開支的報銷問題，以保證企業各部業務活動都能正常開展。

會計集中核算必須有完善的內外監控制度，以確保財政資金、財產物資的安全。財政性資金集中管理，風險也跟著集中，所以對于集中核算的管理就需要更加嚴格的管理制度，以防范風險。

會計集中核算實施時，要加強審計。規范行為，明確責任。實施會計集中核算，就會有較高的執法風險，為此，集中核算必須加強會計人員的責任意識，從更高的層次上去規范會計人員行為。防止其濫用權力或挪用、盜用公款現象的發生。

現代會計集中核算的電算化和網絡化是必然趨勢。所以應該建立遠程報賬系統和遠程查賬系統。用現代信息技術手段進行集中核算，從根本上解決了核算中心工作人員的超負荷工作量和工作效率的問題，而且整個管理流程完全自動化，單位、前臺、后臺之間數據資源完全共享，即可對各部門實施遠程預算監控、用款計劃管理、授權支付額度的下達、財政收支會計核算監督檢查。

二、企業會計集中核算存在的問題

會計集中核算形式下，會計人員脫離了企業各部門的實際業務工作，很難詳細了解情況使得會計監督工作存在盲點。一個核算人員又同時負責多個部門的賬務，無力全局掌握每個部門業務細節，使會計監督存在一定難度。所以說，會計集中核算后會計信息的質量得不到制度上的充分保證。

會計集中核算形式下，不能完全堵塞經費支出漏洞。會計集中核算的出發點是節約成本支出，從源頭上預防成本浪費和濫用。集中核算中心對個部門的經濟業務缺乏必要的了解，對個部門報來的票據只能從兩個方面進行監督審核：一是看有沒有部門負責人的簽字，是否與預留核算中心的印鑒相符；二是看部門拿來的票據是否合格，而對于支出是否合理并不了解，因此仍會存在一定的成本浪費。

會計集中核算形式下，核算中心制度建設滯后于業務的發展。會計集中核算在企業中發展實踐不長，各項規章制度還不能完全適應不斷發展的業務要求。核算與監督、管理與服務是會計核算中心的基本職能，但在實施過程中，會計人員常會忽視管理和監督職能，而比較注重核算職能。其二，現在還缺乏控制會計人員崗位風險的長效機制。

三、企業集中核算中心內部審計的對策

集中核算的內部審計必須完善法規制度，使內部審計有法可依。目前內部審計的法規都是針對部門會計核算主體或所屬部門的，核算中心怎樣進行內部審計缺乏相應的法律依據。核算中心與核算部門沒有隸屬關系，而內部審計范圍包括核算部門的財務收支活動，因此在規章別要明確核算部門應配合核算中心內部審計工作和應承擔的法律責任，這樣一來核算中心的內部審計才能做到依法審計，才能保證審計目標的實現。

集中核算的內部審計要制定可行的審計方案，提高審計質量。面對眾多核算部門和有限的審計資源，選擇怎樣的樣本編制可行的審計方案，以降低審計成本，提高審計效率，是會計集中審計必須要考慮到的問題。對此，可以利用計算機網絡隨時檢查會計核算情況。將檢查中發現的疑點列為審計范圍；找出內部控制制度設計和執行中存在的漏洞。將其列為審計范圍進行重點審計；其三，將財務軟件系統中非法修改歷史資料作為審計重點。

四、總結

第6篇：企業預算制度范文

說到這里，也許很多工業品企業并不同意，他們會說，在品牌推廣上我們每年都有預算和計劃，花多少錢，做幾件事，我們心里都是有數的。其實細究下來，他們所說的預算和計劃，大部分是不系統的、沒有目標的、缺乏策略指導的，基本上屬于一些必須完成的任務，特別是配合銷售工作提供的支持性任務。比如，需要準備宣傳冊、樣本、宣傳片，需要改版網站，需要參加幾次展覽，需要開幾次技術交流會等，都稱不上是系統性的品牌營銷工作。

其實這些企業能這樣做，已經算不錯的了。而國內還有相當一部分工業企業，特別是中小型工業企業，連這都做不到，市場部幾乎被銷售牽著鼻子跑，需要什么就臨時準備什么，見招拆招被動應付。他們的品牌推廣工作沒有計劃性，預算也是臨時制定，無法全盤考慮一年的工作任務，品牌營銷工作缺乏目標和重點，完全處于盲目被動的境地。

張東利認為，以上問題大多源于對品牌營銷預算工作缺乏深刻的認識，沒有意識到此項工作的重要意義。做好品牌營銷的預算工作，對工業品企業有以下好處。

一是有助于加強品牌營銷工作的目的性。做好預算的前期是要有可行的計劃，而計劃勢必要圍繞可行的目標來展開。這樣一來，通過做好預算無形中強化了品牌營銷工作的目的性。

二是有助于提高品牌營銷工作的系統性。沒有年度預算的品牌營銷工作，勢必是零散、不系統和臨時性的，談不上有效。通過做好品牌營銷的年度預算，能夠理清思路，將零散的工作系統化，提升品牌營銷工作的計劃性和有效性。

三是有助于持續開展品牌營銷工作。工業品牌的打造，絕不是一朝一夕就能見效的，具有厚積薄發的特性，因此品牌營銷工作必須持續進行。通過做好品牌營銷的年度預算，有助于防止品牌營銷工作被短視的決策者取消或中斷。

四是有助于對品牌營銷工作進行評估。顯然，沒有預算的觀念就無法實現這個目的。工業品牌投入的效果如何評估，一直以來就是令決策者們頭疼的難題。雖然業界尚未有科學公認的方法，但無法否認的是，評估工作要建立在可量化和系統性、持續性推廣的基礎上，而通過做好品牌營銷的年度預算，有助于解決這個問題。

品牌營銷的年度預算如何做？可以考慮以下三種方式：

第一，確定一個銷售額的百分比或區間，作為年度品牌營銷的預算范圍。這種方式是最簡單和最常用的。它的優點是簡單明了，易于操作。缺點是完全從企業內部出發，主觀性強，沒有充分考慮到外部市場因素，沒有考慮到投入與目標之間的關系。根據國外工業品營銷專家基于上千家工業品企業的統計數據，一般國外工業品企業在品牌營銷（也叫“營銷溝通”）上的投入占整個企業全年銷售額的比例在0.1%—1.6%。這個比重遠遠低于消費品企業的指標，很明顯這是由工業品企業的特性決定的，張東利在這里不做贅述。我們能合理推測，國內工業品企業在品牌營銷上的投入也大致在這個幅度。為便于各位理解，張東利舉一個例子。一家做工業繼電器的企業，如果年銷售額在3億元人民幣，那么根據該經驗數據，它每年花在品牌營銷上的投入大概是30萬到480萬元人民幣之間。顯然30萬元投入是極少了，而480萬元又是非常樂觀了。各位工業品企業的決策者可以參照這個數字對照自身企業的投入，看看是否合理。

第二種，參照競爭對手和行業標桿企業每年的品牌營銷投入，確定自身的預算。這種方式相對復雜。它的優點是完全從外部出發，立足于市場競爭，將品牌營銷的投入作為競爭性武器來考慮，緊貼或者超越競爭對手，同時對照行業標桿企業的水平進行調整，因此，比第一種方式要合理有效。其缺點是競爭對手和行業標桿企業在這方面的數據比較難獲取。即便這樣，也是有辦法的。張東利建議市場部要定期對競爭對手或標桿企業的品牌營銷投入進行監測，或委托第三方機構進行。比如，進行媒體監測、活動監測、新聞發稿監測等，然后將投放量換算成市場價值，就能得到大致的數據。

第7篇：企業預算制度范文

關鍵詞：產品成本 核算制度 核算方法

為改進和加強企業產品成本核算，進一步提高產品成本信息質量，加強企業產品成本核算工作，保證產品成本信息真實、完整，財政部于2013年8月16日《企業產品成本核算制度（試行）》（以下簡稱《新制度》），于2014年1月1日起執行。《新制度》旨在促進企業和經濟社會的可持續發展，謀求中國完全市場經濟地位，進一步提高企業國際競爭力，建設資源節約型、環境友好型社會，完善企業會計準則體系，為企業產品成本核算提供制度上的保證。

一、《新制度》制定的思路

《新制度》立足于企業會計準則的有關規定，適應企業做大做強走出去的發展趨勢，滿足我國企業經營管理需要，具有“四個結合”的特點。

（一）和當前產品成本管理的規范化、科學化、信息化需求相結合

規范化、科學化、信息化，是財政管理的基本要求，《新制度》貫穿了這一要求。《新制度》規定了各行業企業產品成本核算的基本原則方法，統一了各行業企業產品成本核算標準，有力規范了企業產品成本核算行為，保證了成本信息真實完整。同時，系統整合了分散在具體會計準則、專業核算辦法等會計準則制度中的有關規定，保證了成本制度科學可行。另外，《新制度》明確要求企業充分利用ERP等現代信息技術，切實加強內部成本管理的各項基礎工作，體現了會計信息的發展方向。

（二）和目前行之有效的規定和做法相結合

《新制度》繼承了《舊制度》、《企業會計制度》以及有關行業核算辦法下長期以來形成的行之有效的做法，并結合企業會計準則和經濟社會發展的新要求，對企業產品成本核算進行改革和發展。同時在制度體例設計方面，以目前成本核算較為典型和完備的制造業為藍本，明確成本核算的總體要求和一般原則，同時又立足其他行業的實踐基礎，充分體現了行業特點。

（三）和企業會計準則的有關規定相結合

有機整合零散分布在存貨、固定資產、借款費用、無形資產、職工薪酬等具體準則中關于產品成本要素的內容，進一步細化成本核算方法，統一規范成本核算項目，減少成本核算的隨意性。

（四）和行業特點和企業實際情況相結合

立足于工業制造業，區分不同行業制定產品成本核算規定，充分體現其他行業特點，在產品成本開支范圍、產品成本核算對象、產品成本核算項目、產品成本歸集、分配和結轉方面制定了統馭性的成本核算原則，使不同行業不同產品的成本構成更具可比性。

二、《新制度》的主要變化

《新制度》分為五章五十三條，主要內容包括“總則”、“產品成本核算對象”、“產品成本核算項目和范圍”、“產品成本歸集、分配和結轉”、“附則”五章。第一章，總則。明確規定了本制度制定的依據和目的、適用范圍、產品和產品成本的內涵，以及成本核算的基本任務、手段和總體要求。第二章，產品成本核算對象。在明確基本核算原則的基礎上，根據工業、農業、商業和其他行業的生產經營特點和成本管理要求，對產品成本核算對象進行了規定。第三章，產品成本核算項目和范圍。在明確基本核算原則的基礎上，根據工業、農業、商業和其他行業的生產經營特點和成本管理要求，對產品成本核算范圍、成本核算項目進行了規定。第四章，產品成本歸集、分配和結轉。在明確基本核算原則的基礎上，根據工業、農業、商業和其他行業的生產經營特點和成本管理要求，對產品成本的歸集、分配、結轉進行了規定，同時，適當引入了作業成本法。第五章，附則。規定小企業可以參照執行本制度及本制度施行的日期。《新制度》自2014年1月1日起施行。與《國營工業企業成本核算辦法》相比，《新制度》主要有五個方面變化。

（一）適用行業范圍不同

《舊制度》只是從單純的國營工業企業的角度來進行成本核算，而《新制度》立足于工業制造業，同時也適用于農業、批發零售業、建筑業、房地產業、采礦業、交通運輸業、信息傳輸業、軟件及信息技術服務業、文化業以及其他行業的企業。《新制度》充分考慮了金融保險企業在成本核算對象、業務流程、經營管理等方面的特點，規定了金融保險業不適用企業產品成本核算制度。該行業劃分方式與國民經濟行業分類標準基本一致，確保行業分類的科學性以及便于有關行業的企業理解和操作。

（二）產品和產品成本的內涵不同

在《舊制度》中，產品主要是企業日常生產經營活動中持有以備出售的產成品、商品。《新制度》在此基礎上，對“產品”進行科學定位，對產品的外延進行了擴展，產品還包括了企業提供的勞務或服務。明確規定，“產品是指企業日常生產經營活動中持有以備出售的產成品、商品或提供的勞務。產品成本是指企業為取得產品而發生的各種支出，不包括期間費用。期間費用是指銷售費用、管理費用、財務費用、資產減值損失和公允價值變動損失。”這就為企業確定生產費用歸集對象提供依據。

（三）成本核算對象方面不同

在《舊制度》中，主要針對的是工業制造業，籠統的按照產品品種、批次訂單或生產步驟等確定產品成本核算對象。《新制度》分行業對成本核算對象進行了區分，使得不同行業進行成本核算能夠有效統一。除了常用的品種法、分批法、分步法外，對混合采用以上方法確定成本核算對象和適當合并作為成本核算對象等作了規定，以及根據企業內部管理有相關要求的，按照現代企業多維度、多層次的管理需要，確定多元化的產品成本核算對象。

（四）產品成本核算項目和范圍方面不同

《舊制度》規定，企業在計算產品生產成本，一般設置原材料、燃料和動力、工資及福利費、車間經費、企業管理費等五個成本項目。《新制度》根據不同行業的特征，設置不同的成本項目，可以按照成本的經濟用途和生產要素內容相結合的原則或者成本性態等設置不同的成本項目，比原有的成本項目更加科學，成本項目設置更加細化，使得產品成本核算更加準確。

（五）“產品成本歸集、分配和結轉”方面的不同

《新制度》中嘗試推行作業成本法。工業企業可以根據自身經營管理特點和條件，利用現代信息技術，采用作業成本法對不能直接歸屬于成本核算對象的成本進行歸集和分配，對制造費用依據資源耗費方式確定合理的標準而進行合理分配。作業成本法的推行很好地克服傳統成本核算方法中間接費用責任劃分不清的缺點，使以往一些不可控的間接費用變為可控，這樣可以更好地發揮決策、計劃的控制作用，以促進作業管理和成本控制水平的提高。這是《新制度》在產品成本核算方法上的一大亮點。

三、新舊制度之變化分析

《新制度》將成本核算的基本原則與我國企業成本核算具體實踐相結合，系統歸納總結、梳理整合各類企業的普遍做法，將管理會計理念融入到制度中，是指導企業加強成本管理的重要規范性文件。《新制度》主要變化可以概括為：銜接兩大體系，實現三大突破。

（一）銜接兩大體系

即企業會計標準體系和管理會計體系。目前，企業會計標準體系基本建成并在大中小型企業全面實施，《新制度》一方面與企業會計標準體系保持了銜接，有機整合了企業會計準則中關于產品成本核算的零散內容，例如存貨會計準則關于產品加工成本的內容，建造合同會計準則關于工程施工成本的內容，無形資產、固定資產會計準則中關于應計入產品成本的攤銷和折舊的內容，職工薪酬會計準則中關于應計入產品成本的人工費用的要素范疇。同時，由于以上規定相對較為原則，不夠具體，不能滿足企業進行產品成本核算的需要，成本制度在整合的基礎上，還進一步規范了產品成本核算對象、產品成本核算項目和范圍以及產品成本歸集、分配和結轉，建立了企業產品成本核算的操作性規范。另一方面，管理會計體系已列為今后會計改革與發展的重點方向，《新制度》與管理會計體系建設進程保持了銜接，突出體現了企業內部管理對產品成本核算多維度、多層次的需要，明確規定企業應當根據內部管理要求確定成本核算對象、成本核算項目，并在此基礎上對有關費用進行歸集、分配和結轉，同時，適度加入作業成本法等，為管理會計體系的建設邁出了堅實步伐。

（二）實現三大突破

第8篇：企業預算制度范文

北京市1996年度企業城鎮勞動者基本養老保險費收支決算工作于1996年12月1日開始。為作好此次決算工作，現將有關問題通知如下：

一、為保證北京市1996年度企業城鎮勞動者基本養老保險費收支決算工作的順利進行，市社會保險基金管理中心統一印制下發《1996年度北京市企業城鎮勞動者基本養老保險費收支決算表》（以下簡稱《決算表》）及附表，同時下發填報說明及指標解釋，各參統單位要嚴格按填報說明及指標解釋填報《決算表》。

二、我市從1996年開始，對養老保險基金實行零點決算制度，即以財務核算年度為基金決算年度，相應的統計口徑為上年的12月月報至當年11月月報數據。鑒于1995年12月月報數已進入1995年決算，因此1996年的基金決算期為1996年1月至11月，1996年12月的月報數據將進入1997年決算。

三、為便于新老決算年度的銜接，按季報表的單位1996年第四季度的報表提前一個月上報，即12月5日前向上級社保機構報送1996年第四季度的報表（表中只含10、11月兩月的數據，12月份的數據與1997年1、2月的數據做為1997年第一季度的報表數據，以此類推）。

四、凡在1996年中隸屬關系發生變化的企業，以統籌報表隸屬關系實際發生變化之月為界分別填報匯總，即隸屬關系變化前部分，仍報原主管部門，并由原主管部門匯總；其后部分報現主管部門，由現主管部門匯總。

五、根據京勞險發〔1996〕233號文件規定，軍隊企業從1996年1月起，企業繳費比例由工資總額的19％下調到16％，已按19％多提部分在決算中調整。

六、各區縣、局總公司社會保險經辦機構除報《決算表》外，同時報送軟盤。

七、《決算表》由參加本市統籌的基層企業于1997年1月1日前報主管部門；區縣、局總公司按企業所有制性質分別匯總后一式兩份于1997年2月1日前報市社會保險基金管理中心。

八、各類報表必須字跡清晰，不得涂改。表頭、表尾必須填報齊全。

第9篇：企業預算制度范文

1.建立全員參與制度

首先，建立全員參與制度是預算管理機制有效運行的前提。要實施預算管理，工業企業高層管理者要對預算管理有較深刻的認識，這是預算管理機制有效運行的重要前提，因為預算管理機制的運行必須要有企業高層管理者來具體組織和推動，預算總目標的決策權也屬于高層管理者。工業企業的全面預算管理體系首先也是由高層管理者提出的，工業企業應建設一個由高層管理者組成的預算管理委員會，同時明確預算管理委員會中各個人的責、權、利。

其次，預算管理機制是良好運行的重要條件。我們在實施全面預算管理體系的時候，首先強調的就是建立全員參與制度。因為全面預算管理體系并不是說只要有了高層管理者的組織和推動，編制好預算，預算管理就卓見成效，預算只不過是一個管理的載體，預算機制的良好運行需要工業企業全員參與和支持，特別是中層管理者對預算的參與、支持尤為重要。這就要求工業企業管理者在實施預算管理之前首先要進行預算教育，使企業自上而下都了解預算管理，認識到實施預算管理的重要性，主動地參與、支持預算機制的運行，并接受預算機制的限制和約束，為預算機制創造了一個良好的運行環境，否則，預算管理就不能良好運行。

2.完善供應商管理制度

對于工業企業來說，不可避免的會涉及到供應商管理的內容，對于一些中間產品企業會給供應商一個生產標準，供應商根據工業企業的生產標準生產，同時工業企業也根據相應的標準進行驗收。所以，搞好供應商管理，對于生產管理具有重要的意義。因此工業企業應制定一套完整的供應商管理制度，以保證外購產品的質量及成本的控制。

3.建立質量管理制度

質量管理制度是在實施全面預算管理制度時我們需要強調的地方之一。預算管理是一種全面管理，而不局限于財務管理方面，如果為了降低產品成本或者一些人為因素而導致質量下降，就會給工業企業帶來負面影響。只有在嚴格的質量標準控制下，才能進行正常的預算管理。

工業企業可以制定質量問題處理機制，主要是為解決業務人員提供的客戶需求不明確及在客戶需求明確的情況下由于技術人員的操作或者責任心問題造成的質量問題，同時對于一些由于技術難關造成的質量問題也要求技術有關部門在一定時間內處理完畢。為了解決業務人員提供的客戶信息不明確的問題，工業企業要采用優化流程的方式來處理的，通過流程的介定，明確相關責任及相關需求，避免發生類似問題。

4.優化工業企業激勵制度

制訂激勵制度是確保預算系統長期有效運行的一個重要因素，因為人的工作努力程度往往受到業績評價和獎勵辦法的影響，預算的考評應遵循激勵的原則。制訂明確的激勵機制，讓預算執行者在預算執行前就明確業績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業績將會得到什么樣的獎勵，使個人目標與工業企業的總目標和經營成果緊密地連接在一起，以此引導員工自覺約束自己的行為，激勵他們努力工作，增強組織歸屬感，完成或超額完成預算目標。

“如果將預算的執行和對績效的考核與一定的激勵制度結合起來，這種激勵作用就會更大”。因此，優化激勵制度也是實現工業企業預算總目標的一種有力手段。

5.健全會計財務制度

預算管理機制的運行，需要工業企業具有良好的會計基礎與健全的會計、財務制度，特別是高層管理者必須精通公司財務管理和會計知識。這是預算管理機制良好運行的基礎。這是因為，預算管理的首要環節是預測，通過預測來確定企業的目標利潤，而這種預測要以大量的準確信息為依據，這些信息主要包括工業企業內部信息和外部信息，其中很多信息屬于管理會計范疇或與管理會計有聯系，管理會計為企業管理者的預測提供了大量的信息支持，使管理者通過預測所確定的預算目標更為合理；在預算執行控制過程中，管理會計對預算執行信息的分析和解釋以及所提供的解決問題的建議，又大大提高了預算機制的運行效率。所以，預算管理“與管理會計始終左右相伴，管理會計信息在預算管理中起著不可替代的作用”。