競聘安全總監總結精選(九篇)

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第1篇：競聘安全總監總結范文

亞泰建設集團在發展壯大的過程中，企業文化對企業執行力的提升，尤其是對完成各項重、難、險、要工作，對于攻難關、打硬仗起到了非常重要的作用。

亞泰建設集團在20年的發展過程中，圓滿完成了由部隊到地方的歷史性轉變，創造出了北京城建一個又一個的輝煌。實踐證明，公司獨特的軍旅文化和軍人作風對企業執行力的提升，尤其是對完成各項重點工程，急、難、險、要任務和搶險救災等工作，對于攻難關、打硬仗起到了非常重要的作用。

科學制定戰略規劃，為提升企業執行力發揮引領作用

企業的發展需要以鮮明的戰略目標作為引領，需要對員工產生鼓動人心的愿景。只有讓員工看到發展的構想與空間，才能更好地實現企業發展愿景和職工個人目標的一致性，為增強企業執行力奠定思想基礎。2008年企業改制后，為獨立參與市場競爭，公司黨委戰略性地提出了“建設新亞泰，實現新發展”的戰略構想，號召全體亞泰入團結一心干事業，齊心協力謀發展。2012年，伴隨著北京城建亞泰集團的成立，公司制定并出臺了《企業五年發展規劃》；又提出了“一主兩翼”，即“以施工為主業，房地產開發與投資兩翼并舉”的發展方針；尤其是2013年底《亞泰集團企業文化手冊》的出臺更是對“做行業先鋒，享幸福未來”的愿景目標進行了明確，使得企業發展目標得到了廣大員工的普遍認可，令廣大職工歡欣鼓舞、士氣倍增。

提高員工隊伍素質，為有效落實企業執行力提供保障

加強員工隊伍素質建設對于提高企業執行力、提升企業管理水平有重要意義，只有突破傳統人才管理模式，廣納賢才，才能不斷優化人才結構，提高員工隊伍素質，著力營造人盡其才、才盡其用的良好環境。

拓寬用人范圍，公開競聘崗位。北京城建亞泰集團引用“賽馬機制”，把每一個人都放到平等競爭的平臺上，注重員工實際能力和工作效果，實行“能者上，庸者下”的任職機制，在全公司范圍內開展副總經理和機關部長競聘活動。通過競聘，不僅發現了企業需要的人才，還充分調動了人才的工作主動性，增強了干部競爭意識。對激勵干部努力學習、扎實工作和發揮才干起到了積極作用。

注重人才培養。公司進一步細化了關鍵崗位的設置，除了項目經理、項目三總師外，還特別設置了常務副經理、執行經理和項目安全總監、質量總監，為青年人才提供了更大的施展才華的舞臺。公司2009年實施“3-50”人才工程，即在5年內從青年知識分子中培養出項目經理、總工程師、總經濟師各50名，邀請北京建工學院教授對青年干部進行授課。2012年，為不斷提升高管層領導能力，實施了“百萬工程”，組織高管層參加總裁培訓班，下大力氣提升高管層專業素養。2013年，公司又聯手北京交通大學對90名青年后備干部進行了集中培訓。此外，今年將重點進行“3+2”培訓，即對項目總工程師、總經濟師、總會計師和安全總監、質量總監以及機關部長的培訓，著力提升他們的業務水平、工作能力和綜合素質。通過對各類青年人才的培養和鍛煉，有效地優化了廣大青年人才的知識結構，提高了他們的專業素質，拓展了他們的職業發展空間，為他們更好地實現自身價值提供了條件。

進行職業生涯設計。在對企業進行戰略規劃的同時，更要對廣大員工的職業方向進行科學定位，尤其是對青年員工進行職業生涯設計，以便更好地發揮他們的潛能，調動其工作積極性和主動性，實現個人進步與企業發展的雙贏。所謂職業生涯規劃，就是在對員工職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對員工的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合企業發展特點以及員工自身的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這 目標做出行之有效的安排。

進行崗位輪換。2013年集團公司制定實施了《干部輪崗交流暫行辦法》，對中層干部實施有計劃、有步驟的崗位輪換。根據他們在國外、外埠和本市工程的工作經歷，使其能準確定位適合自身發展的工作環境和職業方向，更好地發揮個人專長。通過崗位輪換，不僅使各級干部對集團的多項工作都有了更深的了解，也達到了多崗鍛煉，適應多重業務技能的崗位需要，既培養了他們適應新環境的能力，又使他們找到了適合自身發展的位置，激發潛能，提升價值，為企業的持續發展提供了智力支持。

完善制度與機制，為提升企業執行力營造良好的氛圍

制度是執行力的重要內容和基礎，要提高企業執行力，必須把這個基礎夯實。

健全企業法人治理結構。公司在2008年改制后，完善了公司法人治理結構，建立了現代企業管理制度，各項治理工作嚴格依據《公司法》和《公司章程》的規定合法有效地展開，集團公司一屆董事會共主持召開了3次年度股東大會、8次臨時股東會及34次董事會和監事會會議，從根本上確保了法人治理工作的規范性和嚴謹性。公司采取適度集權的戰口各管控模式對下屬的16家法人單位進行管控，并對下屬子公司的業務和管理活動給予指導，實現整個集團的戰略協同和資源共享。

強化干部管理和考核。2013年初級集團公司進一步完善了《干部考核管理辦法》，對近400名中層以上領導干部進行德、能、勤、績、廉等方面的年度考核，采取公司領導考核小組、系統領導、基層考核小組和職工分別評分的方式，依照“關鍵事件”法，利用積累起來的“關鍵事件”記錄，對他們解決關鍵事件的能力進行分析、測評、評價和判斷，同時也可以讓他們清楚地看到自身存在的問題和差距，尋找問題根源加以解決。通過對“關鍵事件”的測評，不僅發掘了人才，激勵了干部，優化了干部隊伍，也使大家普遍受到了一次生動實際的先進性教育，為提高企業執行力提供了組織保證。

加強標準化建設。為更好地提升公司管理和生產過程的運行效率和質量，公司相繼出臺了《綠色文明安全施工圖集》《城鎮燃氣輸配工程施工工藝標準》和《城鎮供熱管網工程施工工藝標準》等多項管理標準，并于2005年提出了“兩個100%”安全、質量管理目標，積極打造樣板工程。讓所有員工都樹立標準化理念，形成企業文化所要求的“無形準則”，使每一位員工對工作都標準明確，要求具體，從而有利于提高企業執行力。

完善項目管理制度。為加大現場監管力度，提升項目管理水平，集團公司相繼制定“開工證制度” “管理人員取安全證書制度” “竣工工程質量核驗制度”和“項目雙總監制度”，從工程中標后的準備、施工、驗收到交接環節，抓住各個控制環節的關鍵點，在確保安全的基礎上，不斷提升工程質量。同時積極推行“安全保證金制度”和“質量保證金制度”，對所有新開工程按合同總價分別提取0.5%的安全和質量保證金，對工程總體目標完成情況進行獎懲，達到預期安全和質量目標的，經審核后，返還項目安全、質量保證金，反之則扣減相應的保證金。

此外，為提高廣大職工的生產經營積極性和企業經理的管理能力，實現項目盈利最大化，公司實行了風險抵押經營承包制度。風險抵押經營承包，是承包人為保證履行承包協議，落實承包責任，完成承包指標所采取的一種重要方式。承包人按承包協議的約定，預先交納一定數額的資金作為風險抵押，在工程竣工驗收合格后，完成各項經濟技術指標，并經過審計部門嚴格審計后，對符合承包條件的，返還全部風險抵押金并給予承包兌現，反之則扣減經營承包抵押金。

合理調整薪酬制度，激發員工的工作積極性。自2008年起，亞泰集團先后三次調整薪酬體系，尤其是2012年施行了全新的《薪酬實施辦法》，堅持“以崗定薪，崗變薪變”的原則，對不同類型、不同層次崗位實行不同模式的分配制度，并逐步向技術管理崗位傾斜，特別是大幅度提高了職稱人才培訓費標準，使專業技術人員每月分別享受不同的技術津貼，調整幅度普遍高于同行業單位。通過薪酬體系的調整，進一步完善了激勵機制，不僅激發了全員的工作積極性和主動性，也為提高員工的執行力奠定了物質基礎。

樹立典型，注重發揮榜樣作用。為了營造公司良好的風氣，幾年來，亞泰集團堅持鼓勵員工爭創“十佳青年知識分子” “優秀黨員”等榮譽；組織“十佳青年知識分子”和“十佳技術能手”赴國外觀摩學習，對去年經過公開選舉產生的11名“三八紅旗手”，組織她們赴海南考察學習；組織“青年突擊隊”在施工一線開展勞動競賽，鼓舞廣大員工爭先創優；建立“專業帶頭人”制度，對取得專業帶頭人資格的員工，每月享受一定的科研津貼，鼓勵他們參加專業領域研究、業務進修、外出考察和相關學術交流活動。所有這些，對樹立企業愛崗敬業、創業奉獻、學趕先進和提高執行力等良好風氣都發揮了潛移默化和典型示范作用。

綜上所述，只有在良好的企業文化氛圍中，在合理的制度體系下，依靠高素質的人才隊伍，才能有效執行各項舉措，使企業各項工作指揮靈、落實快、上標準，充分體現提高企業執行力中的文化含量。回