銷售團隊管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售團隊管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售團隊管理范文

在我剛接手一家企業(yè)的營銷中心時，頒布了一個任務(wù)：拿幾天時間，回訪新老客戶，把能賣貨、賣得好的終端找出來，該進行資源傾斜的就傾斜，把單店銷量做大；將那些貨品上架三個月后走得慢甚至是不走貨的終端清理出來，如果和陳列沒有多大關(guān)系，該撤場的就撤場。

這個任務(wù)安排下去的第二天，負責渠道輸理的銷售經(jīng)理就打電話來了：“李總，有家店答應(yīng)退貨但不結(jié)款”。怪了，竟然有這樣的事，賣了貨不給錢！

可是一番了解下來，卻發(fā)現(xiàn)主要的責任卻在我們的銷售團隊這里。原來，這家店是在10個月前鋪進去的，但是從那之后，再也沒有人去回訪過、料理過這家店。本來這家店開始是非常重視我們的產(chǎn)品的——把產(chǎn)品做了比較好的陳列，店主還要營業(yè)員主動的推。產(chǎn)品上架的前半個月就走貨不錯。店主一看銷量比較好就來勁了，就希望我們能多給點宣傳資料，能上促銷?？墒谴蚪o業(yè)代的電話不通，電話打進銷售部后，又一直不見人來。店家一氣，三個月不到就把我們的產(chǎn)品從好位置挪到了貨架低層，再后來就直接丟進了倉庫。

將近一年過去了，才見到廠家來人，店家就氣不過，“把你們那幾十塊錢的貨款當上柜費了”。

一個企業(yè)出現(xiàn)這樣的問題是非常惱火的。比如你會因此丟了客戶流失網(wǎng)點，喪失形象；有銷售力的網(wǎng)點會變得做不上量；沒有銷售力的網(wǎng)點還會積壓保質(zhì)期一天天臨近的即期產(chǎn)品；造成不必要的經(jīng)濟損失等等。但是類似這般重開拓輕維護的問題，在許多的企業(yè)卻都是一個普遍的現(xiàn)象。一個與此相關(guān)的直接原因就在于廣大銷售人員、銷售經(jīng)理的心態(tài)：現(xiàn)在我（我們）達到一定的鋪貨上架率就有銷量了，維護松懈一點沒關(guān)系。

是故，和采購簽完合同，把貨品送到配送中心就OK了，某某連鎖的那些店在哪個位置？陳列怎么樣？賣得怎么樣？是否要跟進店面支持把銷量往上提等等，我都可以不管了或者是馬馬虎虎就可以。

對銷售而言，這些都是可以要命的。如何才能讓自己的渠道大動脈，既通暢又跳得健康有力呢？

其一，制定和堅定不移的執(zhí)行電話回訪、人員拜訪制度，為理貨及陳列工作做規(guī)范并不妨建立實施表格。

其二，對客戶開展分類定級。把A、B、C類店中每類里面銷量及貢獻比較高的終端找出來，建立特別檔案特別對待；同時就終端的客情關(guān)系及影響銷量的關(guān)鍵指標——陳列位置、排面大小等單獨定級，以便維持及改善。

其三，多用績效說話。維護是做客情、做排他……歸根結(jié)底就是做銷量，只要維護及維護中的市場改進得法，銷量提升往往都是比較快的。比如，產(chǎn)品陳列位由差到好，銷量就可能出現(xiàn)30%、50%甚至是幾倍的增長。有這么誘惑并具說服力的東西，為什么不與自己的銷售團隊分享，讓大家參與到“維護提升銷量”的計劃中來呢？

其四，讓我們的銷售團隊明白：自己越重視自己的產(chǎn)品，客戶才能重視你的產(chǎn)品。要實現(xiàn)這點，很多時候都需要我們變被動為主動，甚至去幫客戶多做點事。比如就不少連鎖店而言，因為“要貨多了銷售不理想要罰款”等管理體制上的限制，門店都不敢多要貨，這就造成我們的產(chǎn)品在一些店面賣得差不多了，貨架空了，卻因為門店貨品申請不及時影響銷量的問題。我們?yōu)槭裁床辉趲еú既ダ碡浀臅r候，同時清點各個門店的貨品數(shù)量，向店長提出補貨要求，匯總編制書面材料后，遞交該連鎖總部做配送提醒呢？

其五，以身作則養(yǎng)成多臨終端的習(xí)慣，即可掌握市場一線信息又可帶動自己的團隊，何樂而不為呢？連宗慶后每年都會把一兩百天的時間花在市場上，我們又為什么不能呢？

這條路子行不通？

與這句話所對應(yīng)的是：主意多易搖擺，尤其是在稍微碰到一點挫折的情況下。有這么一家做休閑性功能食品的企業(yè)在這個方面體現(xiàn)得非常典型。

先說價格。整個團隊中有人說零售價要定到12元，有人說10元是一個坎要定在9塊多，還有人說最好定在8元，爭論得一塌糊涂。最后按9元定了，找了幾家小店做測試，發(fā)現(xiàn)價格還是偏高是一大抗性，于是就參照某大競爭品牌的價差利潤體系把零售價回調(diào)到7塊，基本上是對手給終端、給經(jīng)銷商多少個點的利潤，我就給終端、給經(jīng)銷商多少點的利潤，盡管自己企業(yè)實力、市場投入都遠遠不如對手。但成本影響定價，這個價格還是比對手高了近90%，所幸的是該產(chǎn)品無論是在概念、成分、品質(zhì)、包裝等方面都比對手強。價格回調(diào)后，走貨量得到了比較明顯的改善。

但是面對鋪貨過程中，部分終端因嫌零售價高暫時性的拒絕進貨，和對手走量紅火等原因，團隊中又有人說價格要繼續(xù)下調(diào)，可如果在成本不減的情況下再降，連分銷渠道就做不了了。說到渠道，也正是因為少量終端嫌價高鋪貨遇到了一定阻力的原因，銷售團隊有保健品藥品從業(yè)經(jīng)歷的人又搖擺了，就從商超，轉(zhuǎn)向了OTC，盡管前者才是產(chǎn)品的主渠道?？墒荗TC和商超渠道完全是兩種運做模式，你要不想交高昂的進場費做高毛利產(chǎn)品的話，通常是30扣、25扣……根本就沒辦法做。這么東一棒子西一榔錘的折騰下來，商超沒做深、OTC也沒做深，自然是沒有形成鋪貨面上不了量，還耽擱了寶貴的時間。

對大家尤其是對廣大熬不起時間的中小企業(yè)來講，沒有誰想碰到這樣的窘境。要想避免自己的銷售團隊出現(xiàn)這樣的問題，就有必要在以下幾方面多管齊下。

其一，確保自己行進在正確的軌道上。這即意味著自己在做決策下命令的時候，要為自己找到更多的依據(jù)，要科學(xué)；又意味著凡事安排下去必求結(jié)果。而不是跟著大家一起搖擺。

其二，尋找容易出成績的突破口。比如什么渠道什么售點容易進入能比較好的起量，在物料、活動及其宣傳上的支持，都能夠幫助大家樹立及堅定信心。

其三，分清責任。什么樣的崗位就對應(yīng)著什么樣的責任與權(quán)力，制定任務(wù)和規(guī)則是管理者的事情，就銷售團隊的普通成員來講，他們更應(yīng)該考慮的是在既定的方針下如何做好鋪貨和陳列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就說要讓銷售團隊的成員明白，只要你們把鋪貨、陳列做上去了，不起量，責任是公司的而不是你們的。

其四，立場堅定并不是說就要壓制大家提意見、提建議的積極性，該參考的、該采信的還是得參考、得采信，只是需要提高自我的辨別能力。

其五，提高執(zhí)行力。既然制定了目標，就應(yīng)該在行進的道路上有保障的制度與措施，有負責督導(dǎo)的人。

我（我們）的好處在哪里？

屁股決定腦袋！只要涉及到大家的任務(wù)、收入，哪怕我們的銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)本身就是公司的股東，也會條件反射般維護自己及自己部門的利益。

記得我有一次抽查公司營銷中心的業(yè)務(wù)報表時，發(fā)現(xiàn)多數(shù)業(yè)代的報表都存在這么一個問題：一天中所開發(fā)的售點天南地北的。以某負責A區(qū)的業(yè)代為例，他在A區(qū)東邊或者是某條街、某個社區(qū)拜訪的店不會超過三家，其它的有A區(qū)南邊的、也有西邊的、北邊的。也就是說，這個業(yè)代整天都處在東南西北的長途跋涉中，如此，會有多少時間真正的用在開店上？這樣一天又能開多少店？為什么就不在A區(qū)的東邊做地毯式掃街，精耕細作呢？

剛好要組織開會，如何加快與此相關(guān)的鋪貨進度問題正好可以作為一個議題。會上跟營銷總監(jiān)一講，他就條件反射般的說了這么幾點：一、公司定的鋪貨任務(wù)不輕松，業(yè)代要加快搜尋才能完成任務(wù)；二，同一地方，不少店并不是你一去就能找到負責人等等。

可是，作為一個適應(yīng)渠道多的產(chǎn)品，作為在一個片區(qū)的一個社區(qū)周邊、一條街都可能存在幾十上百家終端的產(chǎn)品，這樣的理由顯然是站不住腳的。其實，我們的營銷總監(jiān)也意識到了這些問題，剛散會就督促銷售經(jīng)理加強報表審核和鋪貨管理。

類似這般的事例，及其個人利益、小團體利益高于整體利益的潛意識，應(yīng)該說在眾多企業(yè)都存在著。如何才能減少因為這種意識而造成的銷售問題呢？

其一，銷售團隊的利益不是公司給的，是在市場上找的。這樣的理念要堅持不懈的灌輸。

其二，做對事、做好事才會有回報。與此相關(guān)的獎懲措施要堅定的執(zhí)行。

其三，及時發(fā)現(xiàn)及時處理，少姑息，而不是讓個人利益、小團體利益主導(dǎo)下的問題一點點累積成大患。

第2篇：銷售團隊管理范文

【關(guān)鍵詞】 銷售團隊管理 戰(zhàn)略與規(guī)劃 匹配 實施

一、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實質(zhì)

1、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)涵

傳統(tǒng)的銷售團隊管理僅僅包括行政管理和事務(wù)管理兩個方面，即只是在日常銷售人員的招聘、培訓(xùn)、留用等程序性事務(wù)上，并不是企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在當今和未來的企業(yè)中，銷售團隊管理已經(jīng)變得更加具有戰(zhàn)略性，具有更深遠的價值。銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃是有計劃的銷售團隊使用模式以及旨在使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)其銷售目標的各種活動的安排。銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃要求企業(yè)打破傳統(tǒng)的銷售“人事”定位，以更宏觀的角度，思索企業(yè)內(nèi)銷售人力資源的布置與安排。從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，一個企業(yè)的銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃可以是競爭優(yōu)勢的一個重要來源。銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中的作用表現(xiàn)為：企業(yè)中的“人”尤其是銷售人員比其他有形的資源更有價值。這在組織間營銷方式為主的企業(yè)表現(xiàn)出得更顯著。因此，對于銷售團隊管理來說，發(fā)揮它在企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略上的作用，就必要把目標確定在銷售人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的長期影響上，為此銷售人力資源將從戰(zhàn)略的“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”和“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的“貢獻者”。

2、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的特點

（1）不可替代性。在傳統(tǒng)的銷售管理中，銷售團隊管理的功用停留在作業(yè)性、輔上。然而隨著知識經(jīng)濟和信息化時代到來，企業(yè)效益和效率的關(guān)鍵因素越來越多地要依賴腦力，人力已經(jīng)成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。銷售人力資源更是如此。在一個企業(yè)中，優(yōu)秀的銷售人員可能只占全部銷售人員的20%，但其業(yè)績卻可能占企業(yè)全部業(yè)績的80%。如何選拔，留用優(yōu)秀銷售人員，不斷培育出新的優(yōu)秀銷售人員在相當大層面上甚至關(guān)系到企業(yè)的興衰存亡。因此，企業(yè)高層決策者在研究企業(yè)目標、戰(zhàn)略時，越來越需要同步思考未來五年、十年的銷售人力配置，從戰(zhàn)略角度來研究銷售人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用，而不是讓銷售團隊管理工作被動地做出反應(yīng)，這樣才能使企業(yè)的銷售人力資源成為企業(yè)真正的核心資產(chǎn)之一。

（2）可發(fā)展性。傳統(tǒng)的銷售人事管理將人力視為成本，因此，企業(yè)想方設(shè)法降低銷售人力資源的投入以降低銷售成本。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則將銷售人員視為企業(yè)組織的核心資產(chǎn)之一，企業(yè)舍得對銷售人力進行開發(fā)投資，以激發(fā)員工的潛能，發(fā)揮銷售團隊能力的影響輻射力，以贏得企業(yè)長久，持續(xù)的競爭力。其根源在于銷售人員是企業(yè)中流動性最大的群體，企業(yè)往往投資于銷售員工身上，只是為他人作了嫁衣，因此，很多企業(yè)尤其是中小型企業(yè)不愿意對銷售人員進行培訓(xùn)，只是招收企業(yè)某個時期需要的銷售專才以應(yīng)付當前的銷售問題，長此以往，企業(yè)在銷售活動方面僅僅只是應(yīng)付狀態(tài)，很難跟上企業(yè)戰(zhàn)略企圖。開發(fā)銷售人員的潛力，以促進銷售人員的發(fā)展是銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和傳統(tǒng)銷售人事管理重大區(qū)隔之一。

（3）整合性。傳統(tǒng)的銷售人事管理以單獨，職能式的狹隘視角方式來開展工作，不涉及企業(yè)其他職能部門的工作。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求以整體的方式統(tǒng)籌外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及情景諸因素。對銷售團隊管理不再局限于人力資源部門和銷售部門的事，而是從企業(yè)組織整體、跨部門的角度去思考這一問題。事實上，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，管理者有義務(wù)從企業(yè)的整體戰(zhàn)略和文化建設(shè)出發(fā)指導(dǎo)、培養(yǎng)、約束、激勵下屬人員，提升下屬人員的職業(yè)境界與進取精神，提升下屬人員的人力資本價值，尤其是企業(yè)內(nèi)的銷售人員是企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，同時也是經(jīng)常代表企業(yè)風(fēng)貌，體現(xiàn)企業(yè)形象的群體，銷售人員對企業(yè)的認同與否及其程度直接關(guān)系到客戶對企業(yè)的認知，因此很有必要從企業(yè)全局出發(fā)來對待銷售團隊管理工作。

（4）系統(tǒng)的觀點。在傳統(tǒng)的銷售人事管理中，對銷售員工管理的幾個互相聯(lián)系的階段――招聘、使用、培訓(xùn)、考核、獎勵等往往被分割開，孤立進行管理，其結(jié)果很可能使員工自我感覺原子化，缺乏自主和被工具化，從而使員工感到沮喪和士氣不振，造成流失率高，忠誠度低，激勵不足，損害企業(yè)的競爭力。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃則要求銷售人力資源管理的各個部分有機地結(jié)合起來，進行系統(tǒng)化管理，以創(chuàng)造出一種協(xié)同效應(yīng)。這樣一來，由于銷售團隊管理目標及其方法得到統(tǒng)一，會使銷售員工明確可以期望什么，得到什么回報，以及什么事是重要的，從而增強員工的身心投入，避免工作中的矛盾和糾紛，幫助企業(yè)利用自己的獨特競爭能力來對付競爭對手。

（5）競爭的觀點。傳統(tǒng)的銷售人事管理所做的工作大多是一些涉及細節(jié)性的單純“技術(shù)”性的工作，活動和影響的范圍有限，以短期業(yè)績導(dǎo)向為主。而銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的重點放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭能力建設(shè)上，它的目的是利用銷售團隊管理在企業(yè)制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略伙伴作用，幫助企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略，并采取與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相匹配的銷售人力資源管理制度和政策，使企業(yè)能有效地開發(fā)和利用銷售人力資源，從而提高企業(yè)經(jīng)營績效和市場競爭力。

二、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)整體戰(zhàn)略的匹配

企業(yè)的銷售團隊管理戰(zhàn)略派生和從屬于企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，要制定有效的銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，必須明確企業(yè)的整體戰(zhàn)略，以及銷售人力資源在其中的位置和作用。當將銷售人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理之間不是作為一種按照先后順序發(fā)生相互作用對待，而是一種動態(tài)的、多方面的、持續(xù)的一體化聯(lián)系時，銷售團隊戰(zhàn)略與規(guī)劃就成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的戰(zhàn)略伙伴。銷售團隊管理職能是直接融入企業(yè)戰(zhàn)略的形成和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中的。在銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃中，銷售人力資源的相關(guān)的高層管理者通過銷售團隊戰(zhàn)略與規(guī)劃的方式向企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃者提供關(guān)于本企業(yè)及其行業(yè)的銷售人力資源方面的信息，以幫助高層管理者作出最佳的戰(zhàn)略選擇；一旦做出戰(zhàn)略選擇，銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的作用就是，通過分析銷售人力資源系統(tǒng)所處的環(huán)境因素和內(nèi)部條件，做出有關(guān)開發(fā)和形成銷售人力資源的管理實踐來為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實施所需要的那些技能的員工。另外，通過有效的銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃來確保引發(fā)企業(yè)銷售員工的相應(yīng)行為，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

如果采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。那么采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)盡量在生產(chǎn)經(jīng)營中降低成本，力圖使企業(yè)用低價和高市場占有率來保持競爭優(yōu)勢。其適合于成熟的市場和技術(shù)穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。銷售團隊管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃為：強調(diào)銷售人員技能的高度專業(yè)化；企業(yè)利用較高的薪資誘引和培養(yǎng)銷售人才，形成高素質(zhì)的銷售團隊；為穩(wěn)定優(yōu)秀員工，實行內(nèi)部晉升制度；實行差別較大的績效管理，與業(yè)績掛鉤的浮動部分比例大；為控制銷售費用，在實行高薪的同時，嚴格控制銷售人員人數(shù)。

如果實行標新立異戰(zhàn)略，那么這種企業(yè)是要努力使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)具有獨特性。其銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：更多以招聘外部銷售人員為主，通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，以提高企業(yè)銷售活動的靈活性，并儲備多種技能員工，視員工為投資對象，主要強調(diào)銷售員工的合作能力；薪資水平更注重其與同行業(yè)的可比性和吸引力；實行以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，以團隊考核為主。

如果企業(yè)以集中性戰(zhàn)略為基本戰(zhàn)略，那么企業(yè)將集中精力于某個特定顧客群體、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)域。企業(yè)將依賴于員工的主動參與。其銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：重視銷售人員的歸屬感和合作參與意識，通過有效地授權(quán)，鼓勵銷售員工參與決策或通過銷售團隊建設(shè)讓銷售人員自主決策。

三、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配

1、集中式發(fā)展戰(zhàn)略與家長式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

企業(yè)采用集中式戰(zhàn)略時，往往具有規(guī)范的職能型組織機構(gòu)和運作機制；具有高度集權(quán)的控制和嚴密的層級指揮系統(tǒng)，各部門和人員之間有嚴格分工。因此，銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售員工的選擇和培訓(xùn)上多注重銷售員工的職位所要求的單一技能，較少考慮整個系統(tǒng)；薪資計劃的重點也集中保留擁有這些技能的員工方面；績效考核體系更注重行為的考核。這種家長式的銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃，在銷售員工的選擇招聘和績效考核上較多從銷售職能作用上評判，且較多依靠各級主管的主觀判斷。多采用自上而下的家長式分配方式，即上司說了算。

2、內(nèi)部成長和縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略與任務(wù)式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的配合

采用內(nèi)部成長發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)必須解決獨特的有專長的銷售人員的配備問題。企業(yè)在市場不斷擴大，業(yè)務(wù)不斷增長的情況下，要求企業(yè)持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升銷售員工，而向不同的市場進行擴張的結(jié)果又有可能會對員工所具備的未來技能提出新的要求。因此，任務(wù)式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：企業(yè)的招聘以企業(yè)特定的市場知識為依據(jù)，尤其是企業(yè)正在拓展的新的發(fā)展方向更是如此；對銷售人員績效評價主要注重員工的行為和結(jié)果兩個方面考核；薪酬更強調(diào)對增長目標實現(xiàn)的部分的獎勵。

如果企業(yè)采用縱向整合發(fā)展戰(zhàn)略，在組織結(jié)構(gòu)上較多實行規(guī)范職能型結(jié)構(gòu)的動作機制，控制與指揮集中，企業(yè)更注重銷售部門的實際績效和效益。其任務(wù)式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃為：銷售人員的挑選、招聘和績效考評較多依靠客觀標準，立足于事實和具體數(shù)據(jù)，薪資的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，銷售員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過工作輪換來培養(yǎng)。

3、多元化發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展式銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃

采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因為經(jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其銷售組織結(jié)構(gòu)更多地采用戰(zhàn)略事業(yè)單位或事業(yè)部制。這種事業(yè)部單位都保持相對獨立的經(jīng)營權(quán)，這類企業(yè)的發(fā)展變化頻繁，其發(fā)展式銷售團隊戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容為：在銷售人員的招聘上，較多運用系統(tǒng)化標準；對銷售人員的考核主要看銷售員工對企業(yè)的貢獻，主觀和客觀標準并用；薪資的基礎(chǔ)是對企業(yè)的貢獻和企業(yè)的投資效益；銷售員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨部門、跨職能、甚至是跨事業(yè)部的系統(tǒng)化發(fā)展。

四、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定與實施

1、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定的過程

銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定過程一般包括四個步驟：準備階段、預(yù)測階段、實施階段和評估階段。準備階段的任務(wù)是收集企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的信息以及現(xiàn)有銷售人力資源的信息；預(yù)測階段的主要任務(wù)是選擇有效的預(yù)測方法，對企業(yè)未來某一段時期的銷售人力資源供給和需求作出預(yù)測；實施階段的主要任務(wù)是制定并實施銷售人力資源總體規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃，提出銷售人力資源供給和需求的平衡措施，使企業(yè)對銷售人力資源的需求得到滿足。

2、銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施

銷售團隊管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的實施主要包括銷售團隊及其運作機制的建立和銷售團隊管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。銷售團隊及其運作機制由以下六個方面組成：日常銷售事務(wù)辦公系統(tǒng)，包括銷售人員人事檔案管理、工資管理、銷售人事費用管理、銷售員工招聘管理、培訓(xùn)管理，考勤管理，考核管理、獎懲管理等；銷售主管測評，包括領(lǐng)導(dǎo)測評、管理能力測評；心理測驗，包括個性測驗、智力測評、氣質(zhì)測驗等；管理診斷，包括工作滿意感調(diào)查等；職務(wù)分析；其他事務(wù)。銷售團隊信息系統(tǒng)通過應(yīng)用計算機技術(shù)、通信技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)等，不斷使銷售團隊的管理中的部分辦公業(yè)務(wù)活動借助于自動化辦公設(shè)備并于辦公人員構(gòu)成服務(wù)于銷售團隊管理目標的人機信息系統(tǒng)。其目的是充分利用銷售資源，提高銷售效率與工作質(zhì)量，輔助銷售管理決策。

【參考文獻】

[1] 赫伯.戈瑞伯格、哈羅德.威斯特、帕特里克.斯沃恩：銷售人力資源管理[M].企業(yè)管理出版社，2009.

[2] 葛玉輝：人力資源管理[M].清華大學(xué)出版社，2008.

[3] 李燕萍：人力資源管理[M].武漢大學(xué)出版社，2002.

[4] 萬后芬、湯定娜、楊智：市場營銷教程[M].高等教育出版社，2005.

[5] 唐海濱：企業(yè)生命論[M].中國財政經(jīng)濟出版社，1993.

[6] 王斌：基于HR全流程的銷售人員流動率降低方法初探[J].技術(shù)與市場，2010（12）.

第3篇：銷售團隊管理范文

我們一起來分析團隊詮釋中的幾組關(guān)鍵詞：

人:凡是有人群的地方就有左、中、右，團隊也難逃與此，擺在銷售現(xiàn)場管理者面前的問題是如何梳理。記得大學(xué)畢業(yè)后留校，主要負責系學(xué)生管理工作，在院校狠抓學(xué)風(fēng)建設(shè)期間，系主任對我們說：“各位老師，好學(xué)生咱們不用抓，不僅不抓而且要標榜，帶動其他人，中間的也不要操心，表現(xiàn)差的能幫扶的盡量幫扶，至于“搗蛋分子”一定要從到課率、生活問題及紀律問題方面逼其退學(xué)”。當時我心中憤憤不平，個人認為作為家長交費委托學(xué)校對學(xué)生進行教育、培養(yǎng)，學(xué)校就是培養(yǎng)人的地方，學(xué)校這樣做事難免太不負責任。但院領(lǐng)導(dǎo)的一席發(fā)言說的語重心長：“同志們，咱們民辦院校不同于公辦院校，公辦院校財大氣粗生源旺，民辦院校經(jīng)不起折騰，學(xué)生的各項安全問題是學(xué)生管理的重中之重。學(xué)生在校期間的任何惡性事故都決定著次一年的招生效果?！逼鋵嵒叵肫綍r這些“分子”正是些跳墻離校、夜不歸宿、打擊斗毆之流，清除“分子”凈化了校園，排除招生過程中的阻礙。這是應(yīng)該倡導(dǎo)的。這個道理極像經(jīng)常說到的“木桶短板原理”。

現(xiàn)實工作中也巧合的遇到類似情況，我與一位經(jīng)理交談得知其團隊中有兩位員工能力弱，態(tài)度差且張揚無比，我疑惑不解，能力弱，態(tài)度差何故張揚，第二次到訪該團隊時發(fā)現(xiàn)少了兩名員工，經(jīng)理告知已離職，我欣然領(lǐng)會。雖然人是構(gòu)成團隊的主體，但領(lǐng)導(dǎo)往往像河沙中的淘金者，淘的是金子。這里我們自省職場為人之道。

合理利用/每個成員/知識與技能：

三組詞匯，先說何謂合理，這個話題太寬泛，已從古討論至今，請允許我剽竊公司領(lǐng)導(dǎo)觀點，這是一個“術(shù)”與“道”的問題，“術(shù)”是技巧，使技術(shù)，來源于大腦或其他，“術(shù)”是不斷變化的?！暗馈笔墙?jīng)驗，是沉淀，意識形態(tài)范疇，是原則。就如昨天我們還能使用巧舌如簧或心狠手辣地對客戶實施誘導(dǎo)、強行逼定等手段，但隨著客戶成熟及消費者自身維權(quán)意識的提升，往往我們在有些時候就顯得乏術(shù)得很，但是從一個個案例和行業(yè)發(fā)展中總結(jié)的一套原則、制度、戰(zhàn)略后，我們抓住房產(chǎn)銷售的根本問題：為客戶提供必要的服務(wù)。似乎有些問題便迎刃而解。我們與甲方在溝通問題上出現(xiàn)較大分歧時，如果從甲方利益為出發(fā)點，那么分歧似乎更能有效解決，并促使合作關(guān)系更為緊密，長久。

關(guān)于每個成員：

不言而喻，也就是一方面精兵簡政，簡單說就是一個人能完成的工作絕不讓兩個人干，讓一個人拿兩人的工資，能者多勞，多勞者多得，工作中發(fā)現(xiàn)越是這樣團隊效率越高。工作中有些付出較多的同事偶爾抱怨工作辛苦，但再辛苦也不離開創(chuàng)典，并且樂此不疲的工作著。這對人才是一種尊重，銷售就是給想成長、想發(fā)展、想獲利的人提供良好的工作環(huán)境。突然想起翟鴻燊的一句話：“企業(yè)最大的成本就是負擔一群不會做營銷的人”。另一解釋是房地產(chǎn)運營是一個系統(tǒng)性強、協(xié)作性高的行業(yè)，并且今后的市場趨勢已經(jīng)明確，我們必然要在“人”方面強化，依托平臺，是依托創(chuàng)典全程運營平臺，今后市場的主流絕不是單純的策劃、推廣、銷售，這已經(jīng)成為過去時，所以我們不用擔心“左派員工”流失，所以我們在團隊中要堅決鼓勵上進感強的員工拓展知識面，提高自身職業(yè)素養(yǎng)，為客戶服務(wù)，為銷售服務(wù)。但企業(yè)的第一目的是要盈利，而不是為同行、為開發(fā)商培養(yǎng)專項人才。

關(guān)于知識與技能：

創(chuàng)典選擇行業(yè)的伊始就決定了他以人為本的企業(yè)生存之道，培訓(xùn)機制是我們團隊中一直應(yīng)該堅持提倡的必要管理成本，他的效益雖不會立竿見影，但是一個長期的逐漸釋放的能量，并且這是我們做專的基礎(chǔ)。今后的市場正如以上所述，運營就像“瑞士軍刀”，先以功能性強、品牌性好占領(lǐng)市場和贏得合作機遇，用鋒利先豁開一個口子，隨后展開各類工具開展各項工作，銷售是后備軍，不是急先鋒，就如打仗，當騎兵殺出一條血路后輪到步兵展開白刃戰(zhàn)時我們?nèi)f萬不可刀鈍。我們一線人員及部門所取得的任何成績都應(yīng)當與幕后英雄一同分享。

以上所述的三點一方面來源于管理者的認知，另一方面取決于企業(yè)的管理制度，在這種制度中有意識的將人或事向“正”的方向去推進，往團隊需要的方向去引導(dǎo)，尤其銷售團隊激勵制度可將人分出三層梯隊，其中排行榜、榮辱觀由此也可見一斑。還有培訓(xùn)制度，會議制度能讓我們在不知不覺中點滴積累從業(yè)經(jīng)驗及專業(yè)技能。

協(xié)同工作、解決問題：

該話題分兩方面來展開。其一：部門與部門的協(xié)同。其二：團隊之間人與人的協(xié)同。這要具體問題，具體分析，一方面要激發(fā)出每個人的欲望，潛力，這不僅僅是制度能完成的，這取決于管理者的觀察力，管理與談客戶似乎如出一轍，望、聞、問、切。觀察、聆聽、交流、切入。在這點上公司領(lǐng)導(dǎo)在《管理的善惡》中已經(jīng)詮釋得非常清楚。另一方面要具體團隊具體分析，托爾斯泰說：幸福的家庭有著同樣的幸福，不幸的家庭各有各的不幸。銷售團隊也有此特點，強勢團隊有著共同的特征，弱勢團隊各有各的弱項。在此聲明一點，這里所說的弱勢并非貶義，這里存在人員編制及項目特征等情況。銷售管理要解決的最直接問題就是銷售能力和培訓(xùn)能力，銷售能力較強的人集中的團隊中，領(lǐng)導(dǎo)或許在隊員相互協(xié)作性方面不太斤斤計較；如作為一只剛剛組建的年輕的銷售團隊，即使領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)技能再強、經(jīng)驗再多，也無法使其成員一夜間變得攻無不克，戰(zhàn)無不勝。團隊想有創(chuàng)造力，有執(zhí)行力，有成績，那就要靠協(xié)作。全員營銷一方面來源于堅持不懈的培訓(xùn)制度，另一方面靠制度來補。試想在基礎(chǔ)制度之外訂立團隊的附加制度，促使成員合作，再加以獎懲制度，監(jiān)督制度，結(jié)果測評制度等，否則全員營銷則是空談。附加制度就像合同中的附加條款，依項目而言，依情況而定，但這種制度具有可變性，就像中醫(yī)大夫開藥方一樣，一個多種疑難雜癥纏身的人不可能一劑湯藥下肚藥到病除，先靠一種方子解決調(diào)理問題，再調(diào)整藥方根治另一個病癥直至痊愈。其實在這點上也有成功案例，例如服裝零售業(yè)的“以純”服飾，企業(yè)設(shè)定部門及團隊目標任務(wù)，如完成，各個名利雙收，若未完成，不僅領(lǐng)導(dǎo)下崗員工也要離職，這樣可以從一定程度上解決領(lǐng)導(dǎo)跑得快，員工不配合不服從問題，但這個問題是由多種因素決定的，并非像談?wù)摰倪@么單純，這里只是擺明一個理而已。實際中將會面對各類復(fù)雜的情況。制度不是萬能的，沒有制度是萬萬不能的。以上所述，最好能夠在管理成本不增加的前提下進行。

共同目標：

第4篇：銷售團隊管理范文

企業(yè)發(fā)展以人為本，經(jīng)銷商的終端銷售同樣以人為本。目前，很多太陽能企業(yè)和經(jīng)銷商為什么銷售不理想，其中一個重要的原因就是沒有一支強悍的終端銷售團隊——多數(shù)經(jīng)銷商就是靠自己、子女、侄子等人負責銷售，這種方式自由、隨意，缺乏戰(zhàn)斗力。顯然，太陽能企業(yè)要實現(xiàn)紅火的銷售，必須指導(dǎo)、協(xié)助下屬經(jīng)銷商打造出一支強悍的終端銷售團隊。

事實上，打造一支強悍的終端銷售團隊并非難于登天——只要掌握了方法，并且持之以恒，打造強悍的終端銷售團隊是易于實現(xiàn)的。那么，太陽能企業(yè)如何才能指導(dǎo)廣大的經(jīng)銷商都打造出一支支強悍的銷售團隊呢？資深實效營銷專家沈海中老師認為可以從以下方面著手來完成：

一、團隊規(guī)劃。首先是要對團隊進行規(guī)劃，這需要根據(jù)經(jīng)銷商的區(qū)域市場大小、經(jīng)銷商的實力等方面來定。一個強悍的銷售團隊，并不是要求人多，三五個人也可以組成強悍的銷售團隊，九十個人也可以形成強悍的銷售團隊。因此，太陽能企業(yè)要打消下屬經(jīng)銷商的顧慮，以為組建團隊就是人多，從而不敢組建團隊。這是錯誤的觀念。這一點，太陽能企業(yè)要充分的做好，且不費什么力氣。

二、員工招聘。對團隊進行了整體規(guī)劃后，就要根據(jù)規(guī)劃進行員工招聘，例如業(yè)務(wù)人員、導(dǎo)購人員等。在招聘人員方面，企業(yè)和經(jīng)銷商最好選擇有一定銷售經(jīng)驗或者好學(xué)上進，具有發(fā)展?jié)摿Φ膽?yīng)聘者，這樣對銷售很具幫助，而培養(yǎng)生手并非是一件好事。對于招聘的具體內(nèi)容，建議企業(yè)制定完整的細節(jié)，這樣才易于操作。

三、銷售培訓(xùn)。人員招聘進來了，一般要經(jīng)銷商自己對員工進行銷售培訓(xùn)，那可謂趕鴨子上樹，完全是不可能的事情。所以，太陽能企業(yè)一是要有專業(yè)的培訓(xùn)師或培訓(xùn)專員來負責對經(jīng)銷商及其員工的培訓(xùn)，二是要形成簡約、實用的培訓(xùn)資料，例如品牌資料、產(chǎn)品資料、技術(shù)資料、銷售技巧、服務(wù)態(tài)度，等等。顯然，全面有效地對經(jīng)銷商的銷售團隊進行專業(yè)化培訓(xùn)，才能使其具有強大的銷售戰(zhàn)斗力。

四、運營布局。對團隊成員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)后，就要展開實戰(zhàn)銷售了。而在實戰(zhàn)銷售前，企業(yè)和經(jīng)銷商還要進行區(qū)域市場的科學(xué)布局，包括團隊成員負責的工作、先行展開的區(qū)域、銷售開拓策略、促銷策略等內(nèi)容，都應(yīng)該非常的明確，使得經(jīng)銷商及其銷售團隊知道一個步驟一個步驟的展開實戰(zhàn)銷售工作。

五、高效執(zhí)行。運營布局完成后，就是全面的實戰(zhàn)操作了，包括產(chǎn)品上市銷售、日常銷售、促銷活動、小區(qū)團購活動、分銷商開拓等工作，太陽能企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該很好的對經(jīng)銷商銷售團隊進行指導(dǎo)和督促，使之實現(xiàn)高效的實戰(zhàn)執(zhí)行。

六、能力提升。通過銷售培訓(xùn)和一段時間的實戰(zhàn)銷售后，經(jīng)銷商的銷售團隊成員都具有了一定的實戰(zhàn)能力，但這還不夠的，畢竟市場千變?nèi)f化。

所以，經(jīng)銷商的銷售團隊要學(xué)會在日常工作中進行能力提升，例如組織閱讀相關(guān)銷售書籍、上全球品牌網(wǎng)、博銳管理在線網(wǎng)等網(wǎng)站學(xué)習(xí)，等等，全面的提升團隊的整體實戰(zhàn)能力，這一點是非常有必要的。這一工作，企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該負責指導(dǎo)和督促。

七、銷售創(chuàng)新。不少銷售方法，用一二次效果顯著，如果常年都使用則效果會越來越差，所以太陽能企業(yè)要指導(dǎo)經(jīng)銷商的銷售團隊根據(jù)當?shù)厥袌?、競爭情況、自身實力、產(chǎn)品情況等展開銷售創(chuàng)新，創(chuàng)造新穎的銷售方法或模式，以實現(xiàn)更好的銷售。這也是對銷售團隊日常能力提升的一種有效體驗。

八、團隊管理。一支強悍的銷售團隊，不能沒有科學(xué)的管理機制，所以，太陽能企業(yè)和經(jīng)銷商要制定好團隊管理機制，包括工作章程、獎罰機制、晉升機制等多個方面，讓所有的銷售成員都團結(jié)在一起，實現(xiàn)最大的銷售業(yè)績，這就是管理的精要和真正作用。

第5篇：銷售團隊管理范文

論文摘要:戰(zhàn)略性銷售團隊管理的目的是通過創(chuàng)造優(yōu)異的顧客價值來獲取組織績效，但如何對這種績效進行評價卻是眾多團隊管理者面臨的難題。文章結(jié)合戰(zhàn)略性銷售管理與團隊管理的相關(guān)理論與方法，構(gòu)建了一個模塊化的戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系，并對該體系的構(gòu)成模塊及其內(nèi)在的運作機制進行了深入分析和簡要的說明。

戰(zhàn)略性銷售團隊的目的是采用人員推銷的方式與潛在的消費者進行溝通以建立起與顧客不同類型的關(guān)系，這些顧客關(guān)系是企業(yè)認為能夠?qū)崿F(xiàn)其市場營銷戰(zhàn)略目標而必須建立的，要評估和控制所有銷售人員的活動，就必須有效地處理好人員推銷職能中的人的因素，處理好組織內(nèi)外的(特別是顧客)人的因素。但是在當前的理論研究與實務(wù)操作過程中，我們遇到了三個問題:一是如何將戰(zhàn)略性銷售管理與團隊管理的相關(guān)理論與方法進行有機的整合，目前理論界對此鮮有研究;二是在戰(zhàn)略性銷售管理方面，如何超越由產(chǎn)品銷售向關(guān)系銷售的簡單轉(zhuǎn)變，系統(tǒng)地考慮績效評價體系與銷售責任的相

應(yīng)變化:三是在上述兩個問題的基礎(chǔ)上，如何構(gòu)建戰(zhàn)略性銷售團隊的績效評價體系。基于此，本文構(gòu)建了一個模塊化的戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系來對上述問題進行探討。

一、戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價——一個模塊化體系的構(gòu)建

所謂模塊是指半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程。模塊化體系由三個核心要素構(gòu)成:一是結(jié)構(gòu)，確定哪些模塊是系統(tǒng)的構(gòu)成要素，它們是怎樣發(fā)揮作用的;二是界面，詳細規(guī)定模塊如何相互作用，模塊之間的相互位置如何安排、聯(lián)系，如何交換信息;三是標準，檢驗?zāi)K是否符合設(shè)計規(guī)則，衡量模塊的性能。三個核心要素構(gòu)成了看得見的設(shè)計規(guī)則的主要內(nèi)容。

戰(zhàn)略性銷售團隊具有明確的目標與任務(wù)及完成任務(wù)的時限，而對此目標與任務(wù)及其實現(xiàn)程度的測評即績效評價的理論研究目前還較為分散，如Ingrain認為應(yīng)該從銷售額分析、利潤率分析、成本分析和生產(chǎn)率分析四個方面來評價銷售組織的效率;Stanton和Spiro指出，銷售隊伍的績效評價指標主要有三個方面:銷售量分析、營銷成本和盈利性分析、銷售人員的績效評估;Cichell.i認為，應(yīng)該從創(chuàng)造需求、客戶鑒別、得到購買承諾、訂單執(zhí)行、客戶服務(wù)、銷售流程等方面評價銷售團隊的績效;而徐芳指出，團隊績效的評價內(nèi)容主要包括團隊成員的工作成果、團隊整體的工作成果和團隊未來工作能力的改善三個方面，等等?；谏鲜鲇^點，結(jié)合戰(zhàn)略性銷售與團隊管理的相關(guān)理論，本文構(gòu)建了一個基于模塊化思想的戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系(見圖1)。

二、戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系的模塊化分析

1.作為引導(dǎo)模塊的公司營銷戰(zhàn)略體系。企業(yè)整體、企業(yè)業(yè)務(wù)單元、企業(yè)營銷和銷售等各層次的戰(zhàn)略整合為戰(zhàn)略性銷售管理活動確立了基本的戰(zhàn)略導(dǎo)向。然而，要成功地實施這些戰(zhàn)略就必須形成一個高效的公司營銷戰(zhàn)略體系。公司營銷戰(zhàn)略是通過將公司營銷戰(zhàn)略流程整合成一種框架體系加以完成的。銷售業(yè)績?nèi)绾问枪镜慕Y(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、工作方法、行為和資源配置之間有利互動的結(jié)果，任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都會導(dǎo)致將競爭的重點轉(zhuǎn)變成組織的能力。因此，戰(zhàn)略作用于并影響到中間要素，它們又依次影響到公司的運作情況。公司營銷戰(zhàn)略是市場驅(qū)動戰(zhàn)略實施的過程，其中心問題是如何為顧客提供優(yōu)異的價值，而這種優(yōu)異價值的實現(xiàn)和傳遞是通過將公司營銷戰(zhàn)略流程整合成一種框架體系加以完成的，同時，公司的營銷戰(zhàn)略體系也為如何評價這種顧客價值的優(yōu)異程度指明了方向。

2.作為核心模塊的團隊生產(chǎn)力。戰(zhàn)略性銷售團隊最為核心的也是最為直接的績效測評內(nèi)容無疑是該團隊的生產(chǎn)力，為此，我們設(shè)計了戰(zhàn)略性銷售團隊生產(chǎn)力的績效測評指標體系(見表1)，這些指標的設(shè)立遵循的是以下原則:(1)指標應(yīng)該是明確的;(2)指標應(yīng)該是盡可能地達到或超過期望水平，并且是可以實現(xiàn)的;(3)指標應(yīng)該是可以績效跟蹤檢查和指導(dǎo)的;(4)指標應(yīng)該是公司整體營銷戰(zhàn)略的體現(xiàn)，并在達成后能夠?qū)M織戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生重大影響。

3.作為動力模塊的團隊領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略性銷售團隊領(lǐng)導(dǎo)的績效評價指標體系(見圖2)可以應(yīng)用到兩個方面，首先，將該體系融會到公司的甄選體系中.使得公司的團隊領(lǐng)導(dǎo)們保持一致的評價標準;其次，將該體系融會到戰(zhàn)略性銷售團隊的管理體系中，以保證銷售人員能夠得到與勝任工作息息相關(guān)的行為與技巧的指導(dǎo)與反饋。

4.作為維系模塊的團隊關(guān)系。關(guān)系是打破團隊成員間時空限制，使團隊成員間的合作處于一種虛擬狀態(tài)的關(guān)鍵，戰(zhàn)略性銷售團隊成員的配置要隨著銷售任務(wù)的需要而改變，而任務(wù)的變動則要根據(jù)快速變化的環(huán)境和技術(shù)狀況，以及與顧客、供應(yīng)商、渠道成員和團隊成員間的溝通反饋結(jié)果。因此，團隊關(guān)系的維系作用就顯得十分重要了，其績效評價指標體系見圖3。

5.作為支持模塊的團隊文化。團隊文化是一種鼓勵、激勵和培養(yǎng)團隊成員為達到和實現(xiàn)團隊及組織目標，根據(jù)團隊及組織價值觀協(xié)同工作的組織體系，包括四個層次:(1)團隊精神:認同公司的價值觀、團隊凝聚力、領(lǐng)導(dǎo)模式的協(xié)調(diào)分散化、多種思維模式和判斷方式并存、鼓勵風(fēng)險和創(chuàng)新。(2)目標專注:團隊目標的穩(wěn)定性、團隊目標的聚焦性、團隊目標的業(yè)績導(dǎo)向、團隊目標的信息導(dǎo)向。(3 )服務(wù)導(dǎo)向:客戶服務(wù)的精確性、優(yōu)越性和創(chuàng)新性;任務(wù)目標的設(shè)定與實現(xiàn)維度;源于知識的高附加值。(4)能力導(dǎo)向:對能力的認可、追求和充分發(fā)揮;對能力上限的突破、調(diào)整與改善;對團隊成員個人能力的萃取;基于能力學(xué)習(xí)的獎勵機制。

6，作為發(fā)展模塊的團隊開發(fā)與改善。持續(xù)的開發(fā)與改善過程是在創(chuàng)造和發(fā)展一種環(huán)境，在其中團隊成員能感受到領(lǐng)導(dǎo)者在聽取他們的意見和建議，并得到來自領(lǐng)導(dǎo)的反饋。這一過程是聯(lián)結(jié)公司戰(zhàn)略與組織核心能力的紐帶，同時既是戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價循環(huán)的終點，也是下一循環(huán)的起點，其績效評價指標體系見圖4。

三、戰(zhàn)略性銷售團隊績效評價體系的簡要說明

目前和未來成功的銷售人員可能是一個很好的聆聽者而不是訴說者，他應(yīng)該與顧客發(fā)展長期的關(guān)系，而不是強調(diào)高壓的短期推銷技術(shù)，應(yīng)該能夠忍耐漫長而復(fù)雜的銷售過程。本文所構(gòu)建的模塊化績效評價體系通過引人持續(xù)的開發(fā)和改善過程，打破了傳統(tǒng)銷售過程線性的或是單循環(huán)的模式拘囿，形成了圍繞客戶關(guān)系建立和顧客忠誠培養(yǎng)的良性循環(huán)模式，并且使整個評價體系中各構(gòu)成模塊的功能得以充分發(fā)揮。

第6篇：銷售團隊管理范文

一、加快專業(yè)銷售團隊的組建提升保險銷售能力

對于財產(chǎn)保險公司而言，要想能夠更好地提升其保險產(chǎn)品的銷售量，需要及時地調(diào)整營銷模式，結(jié)合自身保險公司實際情況，組建一支專業(yè)保險銷售團隊。在進行組織專業(yè)銷售團隊過程中，應(yīng)該通過以下幾個方面的工作來開展。第一，吸納專業(yè)人才。在組建專業(yè)團隊前，需要通過多個渠道來引進新員工，通過社會招聘的形式，向全社會公開招聘具備專業(yè)知識、具備豐富工作經(jīng)歷、具備工作熱情、具備可塑性的專業(yè)人才。第二，在公司內(nèi)部進行調(diào)整。結(jié)合自身公司的實際情況，從公司內(nèi)部調(diào)整一部分綜合素質(zhì)高，工作經(jīng)驗豐富，且對銷售工作有一定熱情的工作人員進入到一線銷售團隊當中，壯大一線銷售團隊的同時也能夠有效激活內(nèi)生動力。第三，從隊伍中進行篩選。財險公司可以從人進行切入，把近年來銷售業(yè)績較為突出并且具備相應(yīng)入職條件的人吸納進銷售團隊當中。重點對其銷售業(yè)績以及品行進行重點考核，可以適當放寬其學(xué)歷及年齡限制，在公司內(nèi)部提供一條人晉升的專性通道。充分利用好現(xiàn)有資源，發(fā)揮出其專業(yè)特質(zhì)，進入到公司組建的專業(yè)銷售團隊為公司服務(wù)。第四，增加團隊成員歸屬感。對于新入員工，公司應(yīng)該制定出相應(yīng)的政策，讓其能夠在進入專業(yè)銷售團隊中時能夠有一定的生活保障，增強新入員工自信心。對于內(nèi)部調(diào)整進入到專業(yè)銷售團隊的員工，應(yīng)該制定出合理的薪酬機制，增強內(nèi)部員工的工作熱情。對于晉升入職的人，可以讓其擔任團隊負責人職務(wù)，增強人的歸屬感。通過制定出相應(yīng)的政策，讓所有進入到專業(yè)銷售團隊的工作人員能夠發(fā)揮出最大化的工作能力，促進團隊銷售能力以及管理能力的提高。第五，在專業(yè)銷售團隊中，要開展傳、幫、帶的工作機制，讓新入職員工能夠在老員工的帶動下，對整個財產(chǎn)保險銷售業(yè)務(wù)進行詳細地了解，并且能夠以最快速度以及最佳工作狀態(tài)投入到團隊合作當中。同時，要加強對團隊全體人員的培訓(xùn)工作，通過不斷提高業(yè)務(wù)能力來調(diào)動起團隊成員的創(chuàng)業(yè)積極性，讓其發(fā)揮出自身創(chuàng)新能力，為團隊銷售帶來新的動力以及思路，促進專業(yè)團隊的銷售業(yè)績近一步提升。

二、合理化組織架構(gòu)為銷售能力提升提供支持

在管理上需要從多個層面來調(diào)整其銷售組織架構(gòu)，通過不斷地對管理鏈條以及工作流程進行優(yōu)化，來提高銷售團隊的管理以及服務(wù)水平。第一，建議在省級公司設(shè)置相應(yīng)的保險產(chǎn)品管理以及銷售渠道業(yè)務(wù)管理部門，通過相關(guān)產(chǎn)品管理部門來對整個保險產(chǎn)品實施管控以及協(xié)調(diào)工作，這個管理部門主要是針對產(chǎn)品線的整體業(yè)務(wù)為發(fā)展中心，結(jié)合實際情況制定出相應(yīng)的發(fā)展策略以及產(chǎn)品效益規(guī)劃。銷售渠道業(yè)務(wù)管理部門，主要負責的工作是對保險產(chǎn)品的相關(guān)銷售渠道進行管理，結(jié)合省級區(qū)域制定相應(yīng)的拓展規(guī)劃，并且與產(chǎn)品管理部門相結(jié)合，接受其部門的管理與指導(dǎo)。銷售渠道管理部門，可以由產(chǎn)品線管理部門負責來進兼任，實現(xiàn)相關(guān)工作的對接，有利于后續(xù)開展的銷售活動能夠順利開展。如果分別對不同部門進行分別架構(gòu)，在一定程度上會增加整個管理運作的成本，同時也繁瑣了管理鏈條，對于管控以及服務(wù)效率會存在一定的影響，導(dǎo)致業(yè)務(wù)無法得到持續(xù)發(fā)展。第二，建議在市分公司設(shè)置與省級公司相對應(yīng)的組織架構(gòu)。同時需要對具體目標客戶的行業(yè)屬性以及大客戶的量級進行詳細地設(shè)置。對于市級業(yè)務(wù)部門而言，具有一定的獨立性，而且是一種獨立核算的部門，所以市級業(yè)務(wù)部門負責人不需要在產(chǎn)品線管理進行兼任。第三，建議在縣級公司進行組織架構(gòu)設(shè)置時，不需要設(shè)置產(chǎn)品線管理部門?？梢酝ㄟ^相應(yīng)的客戶渠道以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)設(shè)置來進行維護。這里值得一提的是，需要在這個基礎(chǔ)上設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)拓展團隊，并且在縣級公司領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，認真執(zhí)行上級產(chǎn)品線管理部門所制定的業(yè)務(wù)規(guī)劃。

三、完善考核機制為提高銷售能力提供保障

對于銷售人員的考核標準制定時，應(yīng)該在一個相對公平的基礎(chǔ)上，制定出差異化、合理化的考核辦法。不要對所有的銷售人員實行同樣標準的考核，需要綜合考慮銷售團隊規(guī)模、發(fā)展的基數(shù)。同時要針對不同區(qū)域中所開展的業(yè)務(wù)指標來制定出相應(yīng)的考核標準。結(jié)合實際情況來分析不同團隊的綜合增長速度，同時也需要根據(jù)某個區(qū)域內(nèi)所開展業(yè)務(wù)的飽和度來適當調(diào)整考核指標。根據(jù)不同地區(qū)三年以內(nèi)的經(jīng)營效益以及不同的保險產(chǎn)品等差異性來合理分配財務(wù)資源。在制定具體分配政策時，要以綜本成本為基準，對于賠付率較低的區(qū)域可以適當增加銷售費用，在很大程度上可以調(diào)動基層公司的工作積極性，認真地把控好承保管控關(guān)，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。不僅有效樹立了公司形象，同時也能夠促進效益較好的保險種類得到高速地增長。這里值得一提的是，在具體執(zhí)行時應(yīng)該控制好省級公司進行按保險種類進行配置銷售費用上限與實際落地差異費用預(yù)算之間的矛盾，同時也需要控制好相關(guān)費用進行配置時的合理性以及規(guī)范性。

四、通過拓展財產(chǎn)保險銷售渠道提高銷售能力

1.加大電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道發(fā)展力度

當前許多保險公司開始了電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的競爭。這兩種銷售渠道在一定程度上降低了整個財產(chǎn)保險產(chǎn)品銷售的成本，并且改變了傳統(tǒng)銷售時所受到時間以及空間限制的限制性。我們可以通過借鑒歐美以及發(fā)達國家在電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)平臺銷售保險產(chǎn)品的成功經(jīng)驗，加大電話銷售以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的力度，結(jié)合自身公司的實際情況，把這兩個銷售渠道作為未來的戰(zhàn)略性發(fā)展方向。加大對這兩種銷售渠道的硬件投入，建立起能夠與客戶進行及時溝通與交流的網(wǎng)絡(luò)平臺及電話服務(wù)中心。認真制定出保險業(yè)務(wù)進行網(wǎng)絡(luò)銷售后的后續(xù)服務(wù)工作，不斷地擴大保險業(yè)務(wù)電話以及網(wǎng)絡(luò)銷售渠道的規(guī)模以及市場占比，讓財產(chǎn)保險業(yè)務(wù)能夠順應(yīng)時代的發(fā)展同時，提高整體銷售能力。

2.加強交叉銷售渠道發(fā)展力度

所謂的交叉銷售渠道，所指的是以客戶需求為導(dǎo)向，通過對客戶不同的需求進行滿足，而且形成一體化的銷售形式。對于保險行業(yè)而言，具有豐富的保險相關(guān)產(chǎn)品，工作人員在開展銷售時，可以結(jié)合客戶的不同需求來對其進行交叉銷售。讓客戶需求得到滿足的同時，也能夠有效提高銷售工作人員的銷售業(yè)務(wù)，促進了銷售人員銷售能力的提升。

3.加強與中介機構(gòu)的合作

在這個工作環(huán)節(jié)中作為財產(chǎn)保險公司，應(yīng)該保持與其業(yè)務(wù)中介機構(gòu)之間的良好溝通。通過與其之間形成的合作為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，達到共贏的目的。財產(chǎn)保險公司可以通過契約形式，與其業(yè)務(wù)中介機構(gòu)形成資源共享或者資源互換的運作，從而可以有效提高渠道拓展效率。同時，可以與當?shù)匾恍┢囦N售點進行合作，通過多元化的服務(wù)類型為汽車消費者提供汽車維修途徑，并且換取到其銷售點的車輛保險業(yè)務(wù)。讓汽車消費者能夠簡化購買保險的流程，并且享受到優(yōu)質(zhì)全面的保險服務(wù)。此外，財產(chǎn)保險公司還可以與金融機構(gòu)形成有效合作，為需要進行貸款的客戶提供相應(yīng)的保險保障服務(wù)，讓金融機構(gòu)能夠得到相應(yīng)的中介收入之外，還能夠得到貸款企業(yè)風(fēng)險保障，對于金融機構(gòu)而言是一個非常好的選擇。通過與不同中介機構(gòu)間的合作，財產(chǎn)保險公司能夠有效提高銷售業(yè)績，也能夠讓相關(guān)的工作人員提高業(yè)務(wù)知識，促進其銷售能力的提升。

五、結(jié)語

第7篇：銷售團隊管理范文

1）先對事后對人，明確責任，事事有人負責。人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內(nèi)的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的管理來達到管人的目的。

2）以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理。銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導(dǎo)購負責所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負責自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負責整個城市，省級經(jīng)理負責全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負責，銷售總監(jiān)則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強?？梢酝ㄟ^設(shè)立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對每個學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分數(shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對自己的銷售目標負責。

3）銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊的業(yè)績。對人員管理的大忌就是不公平，如果銷售目標設(shè)置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導(dǎo)購的門店基礎(chǔ)不同，而目標任務(wù)設(shè)置一樣，就造成基礎(chǔ)較差門店導(dǎo)購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

4）對特殊需要整改的市場，可單獨設(shè)立目標考核。往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進一步惡化和業(yè)務(wù)隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。

5）以門店管理為基礎(chǔ)，所有的管理考核落腳點在終端門店。解決了終端門店的問題，銷售就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導(dǎo)購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項管理進行細化，設(shè)立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當?shù)卣?，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設(shè)一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當?shù)氐脑谛４髮W(xué)生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設(shè)置能有效規(guī)避當?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

6）對導(dǎo)購的管理可設(shè)置費用銷量占比的形式考核當?shù)馗骷変N售人員?？焖傧M品行業(yè)導(dǎo)購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果管理失控，對公司損失很大。比方我們設(shè)置8%的費用比例，導(dǎo)購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項硬性指標考核當?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導(dǎo)購和虛報的現(xiàn)象發(fā)生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導(dǎo)購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。

7）建立導(dǎo)購培訓(xùn)及認證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。對導(dǎo)購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術(shù)的開發(fā)，高效傳遞到一線導(dǎo)購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導(dǎo)購話術(shù)的執(zhí)行情況。對導(dǎo)購實行初中高三級認證，讓導(dǎo)購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎勵。

第8篇：銷售團隊管理范文

一、加強企業(yè)自身建設(shè)，營建品牌效應(yīng)

企業(yè)加強自身體制建設(shè)，提高企業(yè)的認知識別力度。為銷售隊伍的銷售工作提供穩(wěn)健的背景支撐。只有如此才能帶動銷售隊伍的積極性和忠誠度，才能有企業(yè)產(chǎn)品長遠的銷售渠道。提高企業(yè)的認知力度，加強每個銷售人員對企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品的認可力度。俗語常說“三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣技術(shù)，一流企業(yè)賣品牌”。那么銷售的產(chǎn)品按照層次大致有以下三種選擇：第一個是高質(zhì)量高價格高端的產(chǎn)品，第二個是質(zhì)量稍差價格中等的產(chǎn)品，第三個是低質(zhì)量低價格的產(chǎn)品。面對以上三種產(chǎn)品我們的企業(yè)可以自行定位。小到各個企業(yè)，大到整個國際，中國制造長期以來處于第三種，也就是中國產(chǎn)品無形中是價格低廉，質(zhì)量劣質(zhì)的代表。根據(jù)商務(wù)部相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年中國出口企業(yè)平均利潤率為1.47%，2014年1-2月，進一步下降到1.44%。剛剛過去的廣交會訂單中中短單占90%，長單占10%。采購商對后市仍存疑慮，下單謹慎，出口企業(yè)擔心政策調(diào)整和成本上升，不敢接長單，中國企業(yè)只見訂單不見利潤。面對競爭任何企業(yè)都在為了提高產(chǎn)品附加值努力著，只有提高產(chǎn)品的品牌效應(yīng)才能獲得市場定價權(quán)，才能贏得市場青睞。從而在基礎(chǔ)上降低了銷售成本的投入。因此品牌效應(yīng)是企業(yè)自身建設(shè)的目標和方向，企業(yè)要積極建立自身品牌，將品牌與產(chǎn)品結(jié)合才能有效發(fā)展。惡劣的大經(jīng)濟環(huán)境背景下，產(chǎn)品的品牌效應(yīng)更需要加強提高。環(huán)境背景惡劣，加之產(chǎn)品質(zhì)量品牌效應(yīng)低劣，那么很難獲得國際買家的青睞。中國企業(yè)要加強產(chǎn)品技術(shù)含量，慢慢營建品牌效應(yīng)，提高企業(yè)的核心戰(zhàn)略地位。

二、建立健全有力的銷售管理體制，實施階層績效制；

有規(guī)矩方能成方圓，因此要針對自身企業(yè)狀況建立健全有力的銷售管理體制，實現(xiàn)團隊的秩序化管理。銷售團隊建設(shè)是企業(yè)的出路，同時由于自身屬性決定銷售團隊的變動性大，所以要在改革過程中健全績效制度，實施階層績效制，使效益落實到最底層手中，只有如此才能最大化調(diào)動銷售團隊中每個銷售人員的積極性。面對疲憊無功的銷售團隊進行快速的改革，任何銷售人員都害怕改革，同樣企業(yè)也害怕。但是在短短的時間內(nèi)大刀闊斧改革遠遠勝于小的修修補補，何況修補永遠不及改革得來的那么完美。那么什么樣的改革才是最佳的呢，那就是快速準確到位，找到合理最佳的銷售渠道，然后重點組建專門渠道的銷售團隊，分渠道安置銷售人員重新組建隊伍。只有如此才能實現(xiàn)銷售隊伍的精簡專，才能降低銷售成本獲得利益最大化。

三、嚴格挑選供應(yīng)商和商，將源頭和銷售一體化宏觀管理；

市場競爭嚴峻，企業(yè)如何生存下去是每個經(jīng)濟管理者重點關(guān)心的問題。銷售成本的控制不僅要降低成本，而且也要以提高效益的前提下進行銷售成本控制。一個企業(yè)存活依賴供應(yīng)商和商，這兩方是企業(yè)存活的合作伙伴。對供應(yīng)商的控制。毫無疑問，供應(yīng)商供貨及時與否質(zhì)量的好壞價格的高低，都會對企業(yè)最終產(chǎn)品產(chǎn)生重大影響。因此，對供應(yīng)商的控制可以說是從企業(yè)的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用。目前比較流行的做法是在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商，其原因是為了能夠有保障的獲得高質(zhì)量低價格的原材料，同時也可避免只選擇少數(shù)幾個供應(yīng)商可能構(gòu)成的威脅。大型跨國公司多采用這種方法。一個好的、高端的合作伙伴不僅能保證優(yōu)質(zhì)價低的產(chǎn)品來源，也能確保將你的產(chǎn)品推向哪個層次的銷售市場。因此要依據(jù)產(chǎn)品定位，精煉的挑選供應(yīng)商和商，選擇低價高質(zhì)的供應(yīng)商和高端有效率的商，只有如此才能使銷售工作事半功倍。源頭和銷售的一體化宏觀管理能夠?qū)⒎稚⒌牧α空匣?，互相協(xié)助將產(chǎn)品推向高層次市場。

四、精煉庫存

培養(yǎng)精簡、高效能的銷售團隊。精簡高效能的銷售團隊，不是以量取勝而是以質(zhì)取勝。一個優(yōu)秀的團隊只需要幾個精干的管理者和銷售者就遠遠高于銷售人海大戰(zhàn)。企業(yè)害怕對銷售隊伍進行大刀闊斧的改革，因為常規(guī)的銷售隊伍改革無非就是人員的裁切，在裁切過程中勢必造成客戶量的流失，因此不到萬不得已很少在團隊內(nèi)部進行整頓。但是銷售成本很大程度來源于銷售團隊的支出，因此不能避重就輕也不能固步自封的按照舊的方式去精簡團隊。形成健全有力的銷售管理體制，銷售團隊是一個企業(yè)的外向型部門，更是一個企業(yè)存活下來的支撐。但是銷售部門又有自身的特點，靈活多變，變動性、流動性大，因此需要健全有力的銷售管理體制來掌舵。同時結(jié)合銷售人員的素質(zhì)和層次，靈活變通的制定相關(guān)的管理體系。比如在上下班績效上靈活掌握，加強時間的寬松力度，加強工作彈性。從而在軟實力上優(yōu)于其他企業(yè)部門，讓銷售員工根深蒂固的忠于自身企業(yè)，為企業(yè)的長遠健全發(fā)展提供保障。我國中小企業(yè)的發(fā)展也需要政府的扶持與幫助，政府應(yīng)充分考慮到中小企業(yè)的特點，積極給予支持、鼓勵中小企業(yè)，努力克服客觀存在的困難，并不斷強化自身各項管理措施，針對中小企業(yè)的特點，制定可操作性強的法律條款，發(fā)揮法律的作用。

參考文獻

[1]常勛.財務(wù)會計四大難題［M］.中國財政經(jīng)濟出版社，200（501）

第9篇：銷售團隊管理范文

那如何才能成為一名卓越的銷售主管呢？

卓越的主管必須要有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力！而卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力是從領(lǐng)導(dǎo)自己開始的，所以要成為一名卓越的銷售主管，首先必須學(xué)會兩大自我修煉！

第一大修煉：改變自己的狀態(tài)

狀態(tài)決定結(jié)果！一個人的狀態(tài)要死不活，要想讓他把工作做好，那是不可能的，什么樣的狀態(tài)就會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果。銷售團隊業(yè)績不理想都是團隊狀態(tài)不理想造成的，團隊狀態(tài)不理想又是受銷售主管狀態(tài)影響的。所以要想團隊創(chuàng)造好業(yè)績，銷售主管必須要有好狀態(tài)。

1、 要有清醒的狀態(tài)

人只要有清醒的狀態(tài)，在別人張皇失措時，才能保持鎮(zhèn)靜，克服困難；人只要有清醒的狀態(tài)，在別人傲慢輕敵的時候，才能腳踏實地、思慮周詳，從容迎敵。

清醒的狀態(tài)是作為一名卓越銷售主管每天必備的狀態(tài)之一；只有銷售主管保持清醒的狀態(tài)，才能理出清晰的銷售思緒；只有銷售主管保持清醒的狀態(tài)，才能有一個清醒思維去應(yīng)對銷售問題；只有銷售主管保持清醒的狀態(tài)，才能領(lǐng)導(dǎo)銷售團隊清楚的朝目標前進。那銷售主管如何才能保持清醒的狀態(tài)呢？

銷售主管要保持清醒的狀態(tài)必須按照以下5大原則進行改變。

（1)、改掉不好的生活習(xí)慣，保持良好的睡眠時間，早睡早起。

(2)、必須長期堅持一項體育運動，要有一個良好的身體素質(zhì)。

（3）、要有一個健康的飲食習(xí)慣，要吃好早餐，不能爆食爆飲。

（4）、多動腦筋，勤于思考，思考是鍛煉大腦的最佳方法。

（5）、保持空氣清新、常做深呼吸，保證大腦供氧

（6）、必須要有一個清新的外表形象和干凈整潔的穿著，給人一種干練的氣質(zhì)。

2、要有激情的狀態(tài)

激情就是動力，激情就是效率！

激情是人的主觀能動性的一種表現(xiàn)形式，是一種可貴的工作品質(zhì)。激情于人，猶如“吹動帆船的風(fēng)”，是做好工作、成就事業(yè)的內(nèi)在動力。人在激情的驅(qū)動下，往往能最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造潛能；缺乏激情，如同沒有經(jīng)過撞擊的燧石，只有潛在的能量。激情是可以推動一個人持久專注、高效的工作的能量。

所以具備工作激情是成為卓越銷售主管的重要的條件，只有銷售主管有激情，銷售員才有激情，團隊才有激情，團隊才能有動力。團隊有了動力才能產(chǎn)生團隊的效益。

銷售主管要想長期有激情，必須先學(xué)會創(chuàng)造激情的5大方法：

（1）、干一行，愛一行，不要心猿意馬，每個行業(yè)和企業(yè)都一樣。

（2）、找到自己的需求，明確自己的目標，有了明確的需求和目標才會產(chǎn)生動力。

（3）、要有強烈的企圖心。

（4）、要有遠大的報復(fù)和令人折服的目標意識

（5）、學(xué)會清晰掌握行業(yè)的現(xiàn)狀和以后的發(fā)展方向，并且能清楚的描述出來。

第二大修煉：改變自己的心態(tài)

心態(tài)大于能力！要成為卓越的銷售主管必須明白，領(lǐng)導(dǎo)不是大爺和權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)的核心不是讓員工怕你，而是讓員工愛你。領(lǐng)導(dǎo)不是高高在上，領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和幫助員工成長和成功。

所以要成卓越的銷售主管必須要有以下6大心態(tài)：

1、 銷售員能力不行就是主管能力不行的心態(tài)

銷售團隊是銷售主管領(lǐng)導(dǎo)的，銷售主管有教育培訓(xùn)的責任和義務(wù)，如果銷售主管不會培訓(xùn)員工，就是不合格主管。如果員工事情做不好，就是主管教育無方，管理無能。

2、 敢于承擔團隊責任的心態(tài)

銷售主管就是銷售團隊責任承擔者，千萬不要做出成果是自己的功勞，出現(xiàn)責任是銷售員過錯。作為銷售主管，如果想得到應(yīng)得的利益，就應(yīng)該敢于承擔責任，如果不敢承擔責任而去取得利益，那就是一種盜竊行為。只有銷售主管敢承擔責任，銷售員才敢承擔責任。

3、 幫助銷售員實現(xiàn)目標和夢想的心態(tài)

銷售主管必須把幫助銷售員獲得成功當做主要工作。只有銷售員獲得成功，團隊才能獲得成功，團隊獲得成功，銷售主管才算成功。

4、 不怕銷售員超越自己的心態(tài)

很多銷售主管很擔心下屬的能力超越他，怕員工太優(yōu)秀，功高蓋主，把他的光澤掩蓋住，甚至怕其取而代之。于是處處打壓排擠優(yōu)秀下屬。其實這是銷售主管一種不自信的表現(xiàn)。再優(yōu)秀的員工都是你部署，都是你銷售團隊的一份子，團隊優(yōu)秀者越多，團隊業(yè)績就越好，只要團隊有業(yè)績就是主管的功勞。而且能領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)秀部署的主管肯定比優(yōu)秀的部署更優(yōu)秀。

5、 對產(chǎn)品絕對自信的心態(tài)

銷售員能否推銷出企業(yè)的產(chǎn)品是由銷售員對產(chǎn)品自信的程度決定的，銷售人員對產(chǎn)品自信程度又受其銷售主管所影響。要想銷售團隊業(yè)績好，銷售團隊必須要對自己的產(chǎn)品夠自信。要想銷售團隊對產(chǎn)品夠自信，銷售主管必須比部署更自信。

6、 對銷售目標堅定不移的心態(tài)