項(xiàng)目管理策劃精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項(xiàng)目管理策劃主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項(xiàng)目管理策劃范文

包括工程概況簡述，建設(shè)單位、發(fā)包單位、設(shè)計(jì)監(jiān)理單位名稱及責(zé)任人姓名聯(lián)系方式，施工項(xiàng)目及工程主要技術(shù)指標(biāo)，合同額，工程量清單，施工總工期及節(jié)點(diǎn)工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。

合同風(fēng)險(xiǎn)分析及策略。

二、項(xiàng)目部管理目標(biāo)

質(zhì)量目標(biāo)：單元工程合格率 %，優(yōu)良率 %，分部工程優(yōu)良率 %;

安全目標(biāo)：重傷率 %，生產(chǎn)性死亡為率 %;

進(jìn)度目標(biāo)：合同工期完工時間： 年 月 日;

成本目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)公司或分公司計(jì)劃成本目標(biāo) 萬元。

三、應(yīng)建立、健全如下規(guī)章制度(注明編寫情況或計(jì)劃編寫時間，并嚴(yán)格執(zhí)行。不限于以下規(guī)章制度)

1) 項(xiàng)目管理人員崗位責(zé)任制度;

2) 項(xiàng)目技術(shù)管理制度;

3) 項(xiàng)目質(zhì)量管理制度;

4) 項(xiàng)目安全管理制度;

5) 項(xiàng)目計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)與進(jìn)度管理制度;

6) 項(xiàng)目成本核算制度;

7) 項(xiàng)目材料，機(jī)械設(shè)備管理制度;

8) 項(xiàng)目現(xiàn)場管理制度;

9) 項(xiàng)目分配與獎勵制度;

10) 項(xiàng)目例會及施工日志制度;

11) 項(xiàng)目分包及勞務(wù)管理制度;

12) 項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)制度;

13) 項(xiàng)目信息管理制度。

四、本工程資源投入情況

優(yōu)化配置，動態(tài)控制和降低成本。包括人力資源(管理人員、機(jī)上人員)，以精干、一人多專(崗)為原則，應(yīng)有組織機(jī)構(gòu)框圖，可用于計(jì)算管理人員人工費(fèi)。施工機(jī)械型號、數(shù)量(包括自有、租賃)，租賃設(shè)備應(yīng)詳細(xì)說明租賃時間租賃地點(diǎn)租賃價格等信息，按照程序辦理。

五、項(xiàng)目分包策劃

分包項(xiàng)目及分包原因，對分包商考察及其信譽(yù)情況，包括分包風(fēng)險(xiǎn)分析、分包價格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標(biāo)方式分包，則招投標(biāo)文件等應(yīng)上報(bào)獲得批準(zhǔn)。

甲供材料價格(包括電、柴油等動力燃料)、大眾物資材料價格，包括運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸車費(fèi)用、采保費(fèi)等。

六、項(xiàng)目成本控制

1、項(xiàng)目經(jīng)理部運(yùn)行費(fèi)用測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計(jì)算(包括計(jì)算公式)，包括業(yè)務(wù)費(fèi)，表格形式反映。

2、項(xiàng)目工程成本測算

應(yīng)在WORD表格中插入EXCL表格計(jì)算(包括計(jì)算公式)，每項(xiàng)單價均應(yīng)有成本單價計(jì)算過程，表格形式反映。

七、項(xiàng)目變更及索賠點(diǎn)的策劃

變更項(xiàng)目分析，索賠階段性工作計(jì)劃等。

八、進(jìn)度控制

項(xiàng)目總工期及節(jié)點(diǎn)工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計(jì)劃。

資源配置、工效和工程量等分析資料。

九、安全控制

按照公司安全管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十、項(xiàng)目質(zhì)量控制

按照公司質(zhì)量管理體系控制并應(yīng)與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

十一、項(xiàng)目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

表格形式反映。

十二、項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段管理

第2篇：項(xiàng)目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；全過程；管理策劃

中圖分類號：F287.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

近年來，隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)為了在競爭激烈的市場中占據(jù)優(yōu)勢地位，就更加注重工程建設(shè)管理的重要性。工程建設(shè)管理是關(guān)系整個建設(shè)工程發(fā)展與進(jìn)步的關(guān)鍵，在很大程度上能夠促進(jìn)整個建筑業(yè)的長久發(fā)展。工程建設(shè)管理貫穿于工程建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)之中，關(guān)系著其建設(shè)質(zhì)量的好壞。由此可見，工程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要性是不言而喻的，然而如何進(jìn)行工程建設(shè)全過程項(xiàng)目管理是每一個企業(yè)所要關(guān)注的焦點(diǎn)。因此，對于工程建設(shè)全過程項(xiàng)目管理進(jìn)行科學(xué)合理的策劃是實(shí)現(xiàn)其管理的重要手段，也是提高工程建設(shè)項(xiàng)目管理水平的重要前提和基礎(chǔ)。

一、工程建設(shè)項(xiàng)目管理策劃的概述

1、項(xiàng)目管理策劃的概念

所謂的項(xiàng)目管理策劃指的是項(xiàng)目管理計(jì)劃的實(shí)施之前,根據(jù)項(xiàng)目本身的特點(diǎn),科學(xué)分析項(xiàng)目管理目標(biāo)、方法、措施以及管理手段，并給予演示的一種方法。首先,項(xiàng)目管理計(jì)劃,也可以稱為項(xiàng)目管理的具體方案，它是一種綱領(lǐng)性的文件，主要指導(dǎo)項(xiàng)目管理的整個過程,不僅確保項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)每個成員熟悉和執(zhí)行，還要不斷進(jìn)行改進(jìn)和提高。其次,項(xiàng)目管理策劃也是完善招投標(biāo)市場的需要,招投標(biāo)即就是投資者/投資主體獲得項(xiàng)目管理服務(wù)的重要手段,所以,作為一個項(xiàng)目管理技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)水平的項(xiàng)目管理策劃的重要性自然是不言而喻的。最后,項(xiàng)目管理策劃在整個項(xiàng)目管理過程中，也是客戶依據(jù)管理策劃對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行跟蹤、督促、檢查項(xiàng)目管理服務(wù)質(zhì)量的重要的基礎(chǔ)。

2、項(xiàng)目管理策劃的必要性

2.1是我國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展和進(jìn)步的需要

近年來,我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展迅速而且投資主體也逐漸多元化,整體建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大,致使傳統(tǒng)的建設(shè)管理模式在很大程度上無法滿足專業(yè)化項(xiàng)目管理的需要,而一些專業(yè)化項(xiàng)目管理公司能夠承擔(dān)項(xiàng)目管理的整個過程。項(xiàng)目管理公司接受投資主體的委托,從項(xiàng)目的早期研究就開始用專業(yè)化的水準(zhǔn)干預(yù)整個項(xiàng)目管理,包括編制項(xiàng)目建議書、項(xiàng)目可行性研究、設(shè)計(jì)管理、施工管理、動用前的準(zhǔn)備、工程竣工驗(yàn)收階段、保修階段的管理，使整個建設(shè)過程更加專業(yè)化、科學(xué)化，確保建設(shè)工程項(xiàng)目綜合利益最大化，提高項(xiàng)目建設(shè)效益。

2.2是由我國工程建設(shè)的現(xiàn)狀所決定的

我國的工程建設(shè)項(xiàng)目管理整個過程中的服務(wù)質(zhì)量與世界水平還存在巨大的差距,而且我國大多數(shù)工程咨詢公司也僅僅只是局限于承擔(dān)一些階段性、周期性的工作,如前期工程手續(xù)的辦理、,可行性研究報(bào)告的編制、招標(biāo)、施工監(jiān)督等,建設(shè)項(xiàng)目管理的整個過程中并沒有得到廣泛的發(fā)展,同時還缺乏提供總體的項(xiàng)目管理和技術(shù)服務(wù)的專業(yè)能力,工程咨詢專業(yè)人員缺乏一個作為整體來進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì),商務(wù)和法律方面的系統(tǒng)知識能力和綜合協(xié)調(diào)管理的能力,導(dǎo)致整個項(xiàng)目規(guī)劃、綜合管理的整個過程,市場研究能力,經(jīng)濟(jì)評價、風(fēng)險(xiǎn)分析及防范等工作不到位,嚴(yán)重影響項(xiàng)目管理的科學(xué)性和合理性,同時還使得項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)遭到嚴(yán)重影響。

2.3是促進(jìn)我國建筑工程向前發(fā)展的重要手段

工程建設(shè)全過程項(xiàng)目管理具有專業(yè)領(lǐng)域?qū)?、業(yè)務(wù)范圍廣、總體整合能力強(qiáng)的特點(diǎn)。開展工程建設(shè)全過程項(xiàng)目管理服務(wù)是為了滿足企業(yè)自身適應(yīng)市場發(fā)展的需要；是以客戶需求為導(dǎo)向，增強(qiáng)企業(yè)競爭力并壯大自身實(shí)力的需要；也是加速與國際同行業(yè)接軌，進(jìn)一步開拓國際市場、參與國際競爭的需要。

二、工程建設(shè)項(xiàng)目管理策劃的具體內(nèi)容

1、項(xiàng)目實(shí)施的環(huán)境和條件的調(diào)查與分析

任何策劃都是在充分掌握信息和資料的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一種創(chuàng)造性勞動，實(shí)施項(xiàng)目的環(huán)境條件調(diào)查與分析是進(jìn)行有效策劃的前提條件。因此，項(xiàng)目環(huán)境的調(diào)查與分析是進(jìn)行項(xiàng)目策劃的第一步，也是最基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)。如果沒有對項(xiàng)目建設(shè)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)、充分的調(diào)查研究與分析，所策劃的結(jié)果很可能與所期望的結(jié)果背道而馳，得出錯誤的結(jié)論，將直接影響項(xiàng)目的正常實(shí)施。項(xiàng)目環(huán)境調(diào)查應(yīng)該堅(jiān)持“科學(xué)性、前瞻性、全面性、經(jīng)濟(jì)性、復(fù)合性”等原則。

2、項(xiàng)目目標(biāo)的分析和論證

在決策階段項(xiàng)目管理策劃工作中，項(xiàng)目定義與項(xiàng)目目標(biāo)的論證是核心內(nèi)容與關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項(xiàng)目定義的主要內(nèi)容是項(xiàng)目目標(biāo)定義與項(xiàng)目任務(wù)定義，包括確定項(xiàng)目建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想，項(xiàng)目的規(guī)模、組成、功能、和標(biāo)準(zhǔn)定義，項(xiàng)目總投資規(guī)劃和論證。項(xiàng)目定義的目的是將建設(shè)意圖和初步構(gòu)思，轉(zhuǎn)換成定義明確、系統(tǒng)清晰、目標(biāo)具體、具有可操作性的運(yùn)作方案。

在項(xiàng)目實(shí)施階段則需要進(jìn)行投資目標(biāo)分解和論證，編制項(xiàng)目投資總體規(guī)劃，進(jìn)行進(jìn)度目標(biāo)論證，編制項(xiàng)目建設(shè)總體進(jìn)度目標(biāo)規(guī)劃，進(jìn)行項(xiàng)目功能分析、建筑面積分配、制度項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)等。

3、項(xiàng)目組織的策劃

項(xiàng)目管理的組織策劃首先要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析，分析決策期及實(shí)施期的組織架構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工，決策期及實(shí)施期的工作流程、項(xiàng)目的編碼體系分析，其次是研究制定項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容及任務(wù)分工等；進(jìn)行組織策劃時不僅要對項(xiàng)目建設(shè)期的組織管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的分析論證，滿足對項(xiàng)目管理的需要，同時要兼顧項(xiàng)目建設(shè)完成后項(xiàng)目運(yùn)營的需要，做好項(xiàng)目建設(shè)與運(yùn)營的銜接與過度。

4、項(xiàng)目管理策劃

項(xiàng)目管理策劃在決策期主要是制定建設(shè)期管理總體方案，運(yùn)行期管理總體方案，經(jīng)營期管理總體方案。在項(xiàng)目實(shí)施期的管理策劃主要是根據(jù)項(xiàng)目組織策劃確定的組織架構(gòu)、任務(wù)分工以及管理職能分工，具體確定建設(shè)單位的管理班子的組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)的具體分工和管理職能的分工，制定相應(yīng)的崗位職責(zé)。第三是根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)及環(huán)境設(shè)計(jì)并確定各項(xiàng)工作流程，制度項(xiàng)目管理制度及考核辦法等。第四是對項(xiàng)目質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制、合同及信息管理、組織協(xié)調(diào)等進(jìn)行策劃，制定相應(yīng)的管控制度及措施。通過對項(xiàng)目管理進(jìn)行策劃，建立健全項(xiàng)目管理體系，是確保項(xiàng)目順利實(shí)施的基本保證。

5、項(xiàng)目管理中合同管理的策劃

在工程建設(shè)領(lǐng)域，簽訂合同的目的是確立工程建設(shè)活動有關(guān)各方之間在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理、組織等方面的協(xié)作關(guān)系和工程建設(shè)產(chǎn)品及工程建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)方面的交易關(guān)系，合同結(jié)構(gòu)形式是否合理，對于工程總體進(jìn)度起著促進(jìn)或制約的雙重作用。。工程建設(shè)合同管理主要包括建設(shè)工程勘察、設(shè)計(jì)合同和建設(shè)工程施工合同、物資采購合同，項(xiàng)目管理、監(jiān)理等服務(wù)合同等。進(jìn)行合同管理策劃主要是確定方案設(shè)計(jì)競賽的組織，確定項(xiàng)目管理、監(jiān)理委托合同的結(jié)構(gòu)方案，確定勘察、設(shè)計(jì)合同的結(jié)構(gòu)方案，確定施工合同的結(jié)構(gòu)方案和物資采購合同的結(jié)構(gòu)方案及其他各種合同類型及合同文本的采用。同時根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)、專業(yè)、工藝要求等對整個項(xiàng)目進(jìn)行標(biāo)段劃分，確定各個標(biāo)段的采購形式，明確各個合同之間的關(guān)系并繪制合同網(wǎng)絡(luò)圖，報(bào)建設(shè)單位批準(zhǔn)后實(shí)施。

在選擇工程項(xiàng)目管理合同結(jié)構(gòu)形式時，還要注意以下幾個方面的因素：一是項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度；二是可借鑒的成功案例；三是對法律法規(guī)和政策的適應(yīng)性；四是項(xiàng)目實(shí)施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性。五是不論選擇何種合同結(jié)構(gòu)形式，在合同條款上都必須做到以下幾點(diǎn)：

5.1 合同界面要清楚；

5.2 價格中包含的風(fēng)險(xiǎn)清楚，明確新增項(xiàng)目的價格計(jì)算；

5.3 監(jiān)理單位的權(quán)限清楚，涉及價格變動必須經(jīng)發(fā)包人同意；

5.4 工程變更及簽證的程序和計(jì)價原則明確；

5.5 工程款支付的條件清楚并確保不失控；

5.6 甲供材料和設(shè)備的范圍及處理明確；

5.7 索賠的程序和要求明確；

5.8 保修期限及質(zhì)保金的返還明確；

5.9工程結(jié)算程序明確；

5.10提前終止條款須詳細(xì)。

6、項(xiàng)目進(jìn)度管理的策劃

對項(xiàng)目進(jìn)度管理實(shí)施策劃，首先要對項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，在對整個項(xiàng)目任務(wù)分解的基礎(chǔ)上建立項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃體系。項(xiàng)目進(jìn)度管理目標(biāo)控制的重點(diǎn)是建立項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃為核心的兩套計(jì)劃體系，一套是業(yè)主方的計(jì)劃體系，包括業(yè)主方的招標(biāo)采購，物資、材料供應(yīng)計(jì)劃及計(jì)劃及設(shè)計(jì)出圖計(jì)劃等專項(xiàng)計(jì)劃，同時建立起業(yè)主放的月、周等短周期進(jìn)度計(jì)劃。第二套是為實(shí)現(xiàn)進(jìn)度總控制目標(biāo)服務(wù)的施工計(jì)劃體系，包括施工總進(jìn)度計(jì)劃，分階段滾動的施工進(jìn)度計(jì)劃，作業(yè)施工計(jì)劃及分包進(jìn)度計(jì)劃等。。項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃即就是由項(xiàng)目管理部計(jì)劃工程師主持編制。此計(jì)劃為項(xiàng)目指出最終進(jìn)度目標(biāo)，為項(xiàng)目各主要工作及主要分部、分項(xiàng)工程均指出明確的開始、完成時間；反映各工作之間、各分部分項(xiàng)工程之間的邏輯制約關(guān)系。項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃報(bào)經(jīng)項(xiàng)目業(yè)主批準(zhǔn)后，作為指導(dǎo)參建各方計(jì)劃工作的依據(jù)。當(dāng)項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)重大變化或進(jìn)度計(jì)劃嚴(yán)重滯后時，項(xiàng)目部應(yīng)明確責(zé)任方及進(jìn)度總控制計(jì)劃做出調(diào)整。項(xiàng)目管理部經(jīng)理負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃的檢查、落實(shí)，制訂月工作計(jì)劃時均應(yīng)對項(xiàng)目進(jìn)度總控制計(jì)劃檢查完成情況，分析問題原因并采取相應(yīng)對策。

7、投資控制策劃

投資控制策劃在項(xiàng)目的決策期，主要是對項(xiàng)目建設(shè)成本進(jìn)行分析，對建設(shè)效益進(jìn)行分析，制度項(xiàng)目的融資方案和資金需求計(jì)劃。在項(xiàng)目實(shí)施期則是根據(jù)對項(xiàng)目合同標(biāo)段的劃分及合同結(jié)構(gòu)及合同網(wǎng)絡(luò)，對投資概算進(jìn)行投資分解，在投資分解的基礎(chǔ)上確定每個合同標(biāo)段的投資控制目標(biāo)，據(jù)以確定招標(biāo)控制價，并在合同實(shí)施過程中以此為目標(biāo)進(jìn)行投資控制。

8、項(xiàng)目質(zhì)量管理的策劃

項(xiàng)目質(zhì)量管理的策劃所包括的內(nèi)容比較廣泛，要想做好質(zhì)量管理策劃首先要建立項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)控制的綜合質(zhì)量管理體系。在質(zhì)量管理體系運(yùn)行過程中，每季度由項(xiàng)目管理部組織監(jiān)理單位、總承包商及相關(guān)參與方對其進(jìn)行一次評審，若發(fā)現(xiàn)已滿足本級目標(biāo)，則由總承包商負(fù)責(zé)對其進(jìn)行改進(jìn)和提高，監(jiān)理協(xié)助完成，由項(xiàng)目管理部批準(zhǔn)執(zhí)行。其次還要落實(shí)項(xiàng)目質(zhì)量管理目標(biāo)的責(zé)任制。要督促承包單位全面實(shí)施施工合同約定的質(zhì)量目標(biāo)，督促和檢查承包單位按施工合同、技術(shù)規(guī)范和施工設(shè)計(jì)圖紙要求進(jìn)行施工，對工程項(xiàng)目實(shí)施全過程、全方位、全天候的質(zhì)量控制，不放過任何環(huán)節(jié)。還要嚴(yán)格要求承包人執(zhí)行有關(guān)材料檢測、施工試驗(yàn)制度和設(shè)備檢驗(yàn)制度，堅(jiān)持不合格的建筑材料、構(gòu)配件和設(shè)備不準(zhǔn)進(jìn)人現(xiàn)場，不合格和落后的工藝不得在工程實(shí)施中使用。

結(jié)束語

總而言之，工程建設(shè)項(xiàng)目全過程管理的策劃對于提高工程建設(shè)項(xiàng)目全過程管理水平有著不可忽視的重要作用。在進(jìn)行具體的策劃過程中，一定要充分掌握住項(xiàng)目管理模式、組織、合同、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的因素，只有這樣才能夠從整體上達(dá)到工程建設(shè)項(xiàng)目管理策劃的總目標(biāo)，也只有這樣才能在一定程度上促進(jìn)工程建設(shè)的發(fā)展，從而促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鄭淑華.建筑企業(yè)施工項(xiàng)目管理策劃及應(yīng)用研究[D].河北工業(yè)大學(xué),2010.

[2]沈詠軍.工程監(jiān)理企業(yè)向全過程項(xiàng)目管理企業(yè)的轉(zhuǎn)型探索[J].太原城市職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào),2013,03:74-75.

第3篇：項(xiàng)目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程 項(xiàng)目管理 管理策劃 相互影響

一、前言

在新時代下，建筑工程項(xiàng)目管理內(nèi)涵是“自項(xiàng)目開始至項(xiàng)目完成，通過項(xiàng)目策劃和項(xiàng)目管理控制，以使項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)”，由此可見建設(shè)工程的項(xiàng)目策劃與實(shí)施后的有效管理是項(xiàng)目建設(shè)成功的前提。一個好的工程項(xiàng)目管理策劃可以在項(xiàng)目開始前通過策劃文件的形式很好地解決這些問題。

項(xiàng)目管理策劃的主要內(nèi)容而言首先要確定組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是指一個項(xiàng)目內(nèi)各組成要素以及它們之間的相互關(guān)系，主要涉及到項(xiàng)目的各單位構(gòu)成、職能設(shè)置和權(quán)責(zé)關(guān)系等，所以說組織架構(gòu)是整個項(xiàng)目實(shí)施的靈魂所在。組織架構(gòu)可以用組織架構(gòu)圖來描述，通常線性組織架構(gòu)是建設(shè)項(xiàng)目管理的一種常用模式，這種模式避免了由于指令矛盾而影響項(xiàng)目的運(yùn)行。

二、項(xiàng)目的分解

項(xiàng)目分解是工程項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容。在項(xiàng)目管理策劃中應(yīng)制定項(xiàng)目的總控目標(biāo)，包括投資、進(jìn)度、質(zhì)量、安全等控制目標(biāo)，然后在將這些整體目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成各個可具體執(zhí)行的組成部分，通過各種有針對性的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織和管理措施，保證各個分解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的整體目標(biāo)。筆者將項(xiàng)目管理目標(biāo)分解為前期管理和后期施工兩個方面。

前期分為：

1.項(xiàng)目合同分解。工程項(xiàng)目管理是在市場條件下進(jìn)行的特殊交易活動的管理，交易活動持續(xù)于工程項(xiàng)目管理的全過程，且在綜合大型項(xiàng)目中合同種類多、數(shù)量大，因此必須進(jìn)行合同的分解，在合同分解后監(jiān)督合同履行、配合項(xiàng)目實(shí)施、處理合同變更等。項(xiàng)目管理工作內(nèi)容分解。

2.主要管理工作內(nèi)容為：對項(xiàng)目進(jìn)行詳細(xì)的環(huán)境調(diào)查，分析其規(guī)劃情況；編寫可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可性性研究分析和策劃；編制項(xiàng)目報(bào)建總體構(gòu)思報(bào)告，明確報(bào)建事項(xiàng)及確定報(bào)批工作計(jì)劃，確定對各報(bào)建事項(xiàng)人員分工。

后期分為：

1.設(shè)計(jì)管理。其內(nèi)容為：確定整個項(xiàng)目的建筑風(fēng)格和規(guī)劃方案，對設(shè)計(jì)中選方案進(jìn)行優(yōu)化；制定勘察、設(shè)計(jì)進(jìn)度控制計(jì)劃，明確設(shè)計(jì)指責(zé)；跟蹤、檢查報(bào)建設(shè)計(jì)進(jìn)展；參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)等；審核各設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)文件；控制設(shè)計(jì)變更，檢查設(shè)計(jì)變更的合理性、經(jīng)濟(jì)性。

2.招標(biāo)（采購）管理。即初步確定整個項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)、策劃項(xiàng)目的發(fā)包方式；按確定的合同結(jié)構(gòu)、發(fā)包方式編制項(xiàng)目招標(biāo)（采購）進(jìn)度規(guī)劃，明確相關(guān)各方職責(zé)：起草需甲供的主要材料、設(shè)備清單；委托招標(biāo)單位審核不同專業(yè)工程招標(biāo)文件，在招標(biāo)過程中制訂風(fēng)險(xiǎn)管理策略；審核最高限價預(yù)算：組織合同談判，簽訂合同。

3.施工管理。編制項(xiàng)目施工進(jìn)度規(guī)劃，確定施工進(jìn)度總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；組織設(shè)計(jì)交低、檢查施工準(zhǔn)備工作落實(shí)情況；審查施工組織設(shè)計(jì)、人員、設(shè)備、材料到位情況；辦理開工所需的政府審批事項(xiàng)；審核和檢測進(jìn)場材料、成品、半成品及設(shè)備的質(zhì)量；審核監(jiān)理組織架構(gòu)、監(jiān)理規(guī)劃；編制施工階段各年度、季度、月度資金使用計(jì)劃并控制其執(zhí)行；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施是否符合國家及地方要求。

4.竣工結(jié)算和投資總控管理

這一階段的主要內(nèi)容是編制項(xiàng)目竣工驗(yàn)收和結(jié)算規(guī)劃，確定各單位工程驗(yàn)收、移交及結(jié)算總目標(biāo)，明確相關(guān)各方職責(zé)；總結(jié)合同執(zhí)行情況、竣工資料整理情況；組織編制重要設(shè)施、設(shè)備的清單及使用維護(hù)手冊給使用部門，組織對項(xiàng)目運(yùn)行、維護(hù)人員的培訓(xùn)。對項(xiàng)目總投資進(jìn)行分解，分析總投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，編制投資風(fēng)險(xiǎn)管理的方案、編制各種投資控制報(bào)表，明確相關(guān)各方指責(zé)；編制設(shè)計(jì)任務(wù)書有關(guān)投資控制的內(nèi)容及各階段資金使用計(jì)劃并控制其執(zhí)行；根據(jù)投資計(jì)劃控制指標(biāo)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)管理；評審項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)概算及施工圖預(yù)算，采用價值工程方法，挖掘節(jié)約投資的潛力；進(jìn)行投資計(jì)劃值和實(shí)際值的動態(tài)跟蹤比較。

如果說工程項(xiàng)目管理策劃是宏觀意義上的管理框架，那么工程各階段管理的實(shí)施則是微觀的管理方法方案實(shí)踐，它也檢驗(yàn)管理策劃方案的成效和好壞，好的管理策劃具體實(shí)施時會使工程各階段、管理程序的銜接有條不紊，對實(shí)現(xiàn)工程的質(zhì)量、進(jìn)度、造價等目標(biāo)有極大的促進(jìn)作用。下面以施工管理來分析介紹說明工程項(xiàng)目管理實(shí)施過程中的特點(diǎn)，借此說明二者之間相互關(guān)系相互作用。

三、建筑工程項(xiàng)目的策劃思維

我們再來看看策劃思維。

策劃思維有其獨(dú)有的個性特質(zhì)，但決不排斥認(rèn)識過程的一般規(guī)律和科學(xué)思維的基本程序。從信息論的角度，可以把策劃思維的全過程看成為"信息的輸入、加工、輸出、反饋"等構(gòu)成的信息流動過程。區(qū)分為獲取信息、處理信息、產(chǎn)生方案、效果評估四個階段，對應(yīng)項(xiàng)目策劃的市場調(diào)研、分析論證、方案策劃和市場反饋四個環(huán)節(jié)。各階段、各環(huán)節(jié)的思維方法都離不開人們思維歸納、推理的兩種基本模式。

1、策劃思維的歸納模式

從自然資源的利用上可把房地產(chǎn)項(xiàng)目歸納分類為：山景項(xiàng)目、水景（江河景湖景及海景）項(xiàng)目、名勝項(xiàng)目等。香港淺水灣一帶豪宅，美國的比利華山莊，深圳金海灣花園、蔚藍(lán)海岸、華僑海景山莊，廣州二沙島別墅、星河灣、廣州大橋珠江南岸的中海錦苑，上海的康橋半島等都是典型的水景項(xiàng)目。深圳的中海怡翠山莊，廣州的翠湖山莊、白云堡別墅（白云山麓）等均為山景項(xiàng)目。成都的浣花別墅區(qū)、杜甫花園，杭州綠園、九溪玫瑰園等可算是名勝項(xiàng)目。

從區(qū)位上可分為市區(qū)項(xiàng)目、郊區(qū)項(xiàng)目；從規(guī)模上可分為單體住宅樓和住宅小區(qū)；從品質(zhì)檔次上可分為安居房、經(jīng)濟(jì)適用房、普通商品房、高尚公寓、別墅豪宅等；從建筑形式上可分為內(nèi)廊式住宅、外廊式住宅、天井式住宅、點(diǎn)式住宅等。從渠道上可分為內(nèi)銷房、外銷房（異地銷售或涉外銷售）；從建筑結(jié)構(gòu)上可分為磚混結(jié)構(gòu)、框架結(jié)構(gòu)等，此外，還可從產(chǎn)品題材、建筑風(fēng)格、社區(qū)文化、生活方式等方面進(jìn)行分類。這種分析歸納的模式或方法在策劃思維的"獲取信息"階段，也就是市場調(diào)研階段的作用主要體現(xiàn)在對市場信息科學(xué)、有效、準(zhǔn)確的把握上。面對目標(biāo)市場復(fù)雜多元的信息資源，根據(jù)市場細(xì)分的原理，采用分類歸納的辦法，進(jìn)行梳理整合，展開分門別類的經(jīng)常性研究，尋找市場空缺，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，繼而策劃出符合企業(yè)發(fā)展需要的新項(xiàng)目。在策劃思維的信息加工處理階段，對于明確項(xiàng)目的產(chǎn)品定位、市場定位十分重要。

2、策劃思維的推理模式

策劃思維的推理模式主要反映在策劃思維全過程的輸出階段，在對市場信息獲娶整理、加工的基礎(chǔ)上，進(jìn)行深入的分析論證和創(chuàng)造性的策劃構(gòu)思。去粗取精，去偽存真，由此及彼，由表及里，把握市場脈搏，洞察市場先機(jī)。廣東順德碧桂園正是因?yàn)槠溟_發(fā)商和項(xiàng)目策劃人，順應(yīng)了中國人千年傳承、望子成龍的民族文化傳統(tǒng)，以及富裕起來的當(dāng)?shù)厝巳遮呁宫F(xiàn)的對子女就學(xué)的關(guān)心和重視，創(chuàng)造性地采取先辦學(xué)校，再推住宅的開發(fā)模式，演繹出所謂的碧桂圓神話，取得了至今仍令業(yè)界津津樂道的輝煌成就。同樣，北京現(xiàn)代城是因?yàn)榭礈?zhǔn)了都市SOHO一族大量涌現(xiàn)，認(rèn)定了居家式辦公群體的市場需求，推出了獨(dú)步一時，領(lǐng)導(dǎo)潮流的"SOHO"空間。前者立足于傳統(tǒng)文化，后者立足于現(xiàn)代文化。

第4篇：項(xiàng)目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：建筑工程；項(xiàng)目管理；管理與策劃；相互關(guān)系

中圖分類號：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、前言

新時代賦予我們建筑工程更高的要求，更好的完成費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量的目的，對于完成這些工作的前提基礎(chǔ)，就是要做好建筑工程的項(xiàng)目管理，注重設(shè)計(jì)前的策劃創(chuàng)新，只有采取有效規(guī)整的措施，才能夠徹底轉(zhuǎn)變我國建筑行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀。

在今日的社會，處處要求創(chuàng)新、隨時講究創(chuàng)意，人們的生活能不斷地受到考驗(yàn)，無論在家庭、在學(xué)?；蚴窃诼殘?，“適應(yīng)”不足以安身，“創(chuàng)造”才能生存已是眾所周知的事實(shí)。然而當(dāng)我們高唱培養(yǎng)創(chuàng)造力的時，是否應(yīng)當(dāng)先了解其意義呢？陳龍安曾為此下一定義：“創(chuàng)造力是指一各個體在支持的環(huán)境下結(jié)合敏覺、流暢、變通、獨(dú)創(chuàng)、精進(jìn)的特性，透過思考的歷程，對于一些事物所產(chǎn)生分歧的觀點(diǎn)，賦予該事物具有獨(dú)特新穎的含義，其結(jié)果不但能夠使自己也能夠使別人獲得滿足”。

二、建筑工程項(xiàng)目管理的分解

對于一個好的建筑項(xiàng)目而言，逐層分解是一個工程項(xiàng)目管理的重心，具體內(nèi)容包括，項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目的投資、項(xiàng)目的啟動、項(xiàng)目過程中的管理監(jiān)督及安全控制等，對于這些過程，可以依照工程的進(jìn)度，將其分解眾多分，交予其他專業(yè)機(jī)構(gòu)人士負(fù)責(zé)實(shí)施，這樣一方面便于合理利用社會優(yōu)質(zhì)資源，另一方面為社會提供眾多就業(yè)機(jī)會，對于建筑工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人而言，秩序整體控制項(xiàng)目的進(jìn)度，做好組織、技術(shù)、資金、安全管理的保障即行。對此，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)引入現(xiàn)代化的信息技術(shù)管理，這樣有助于整體工程進(jìn)度及分解管理。

建筑信息化在國外發(fā)展比較早，同時在這些建筑信息進(jìn)行現(xiàn)代技術(shù)重整的基礎(chǔ)上，在企業(yè)資源匯整上，充分建立建筑信息技術(shù)與建筑學(xué)科完美融合的、充分開放的現(xiàn)代建筑信息系統(tǒng)。這種新的建筑信息系統(tǒng)會在系統(tǒng)的安排下自動將所需要的信息匯到一起，在通過現(xiàn)代信息技術(shù)的利用，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)來對建筑信息進(jìn)行采集、整理、傳輸、存儲、檢索等技術(shù)處理，讓建筑信息處于高度安全運(yùn)轉(zhuǎn)，它的信息充分共享，更加清晰為企業(yè)組織的管理、控制和決策提供實(shí)時建筑信息，同時這樣還為企業(yè)的外部投資者提供詳細(xì)真實(shí)的建筑信息，以供投資作為參考。

在此基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)從兩大方面進(jìn)行實(shí)施項(xiàng)目工程的分解工作，即前期的工作與后期的工作。項(xiàng)目工程的前期工作包括項(xiàng)目合同的分解，在訂立項(xiàng)目工程分解合同時，一定要遵守我國相關(guān)法律要求，切勿私自解決合同分解問題，應(yīng)通過合法程序訂立，注重界定各自的責(zé)任；其次是項(xiàng)目管理工作內(nèi)容的分解，這就需要工程負(fù)責(zé)人依據(jù)具體項(xiàng)目工程，對整個工程進(jìn)行有效地分解，對整個工程項(xiàng)目的分解進(jìn)行周密的策劃，利用創(chuàng)造性的思維，策劃一個好的項(xiàng)目工程分解內(nèi)容，只有這樣才能夠保證整個工程的繼續(xù)。

后期內(nèi)容比較多，也是具體實(shí)施的過程，具體包括：一、設(shè)計(jì)管理，由項(xiàng)目工程管理方制定該項(xiàng)目的規(guī)劃方案及建筑風(fēng)格，進(jìn)行事中、事后的技術(shù)控制；二是招標(biāo)管理，合法公正、透明地進(jìn)行工程招標(biāo)，維護(hù)我國建筑行業(yè)的良好信譽(yù)；三是施工管理，由工程項(xiàng)目管理方具體負(fù)責(zé)，監(jiān)督工程進(jìn)度，負(fù)責(zé)工程質(zhì)量安全，進(jìn)行人員、材料的配置，做好產(chǎn)品質(zhì)量的驗(yàn)收，負(fù)責(zé)將資金到位等；四是竣工結(jié)算及投資總控管理，這是后期工程的收尾工作，項(xiàng)目工程負(fù)責(zé)人必須編制具體的工程任務(wù)書，實(shí)施工程總預(yù)算與最終實(shí)際支出的財(cái)務(wù)表，進(jìn)行投資總控管理，為保證工程的進(jìn)度，應(yīng)當(dāng)實(shí)施竣工結(jié)算，以此維持社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與工人的信任等。

三、建筑工程項(xiàng)目的策劃思維

建筑工程也像一個完美的藝術(shù)品，需要其獨(dú)有的設(shè)計(jì)、策劃思維才能夠設(shè)計(jì)出一個獨(dú)具匠心的工藝品，這就需要高效的設(shè)計(jì)、策劃思維人才，在我國實(shí)行建筑信息化的企業(yè)組織中，懂信息化人員不少，許多地區(qū)已經(jīng)普及計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)化，但建筑工程項(xiàng)目策劃思維的人才比較匱乏。在現(xiàn)代建筑中，建筑信息化要求復(fù)合型人才為企業(yè)服務(wù)，這樣就需要企業(yè)管理層認(rèn)真培養(yǎng)建筑策劃思維的人才，可以在對建筑人員的基礎(chǔ)上，對它們進(jìn)行高級建筑策劃意識培訓(xùn)，定期對它們開展課程教育，并結(jié)合本企業(yè)具體情況，因時施教，回去的很好的效果。

對于一個策劃思維而言，現(xiàn)今與信息化聯(lián)系的非常緊密，具體過程可以包括“信息的輸入、加工、輸出、反饋”，一個策劃方案就需要建筑策劃人員對這些信息進(jìn)行收集、整理、加工，將企業(yè)的獨(dú)有的策劃思維貫穿于這一過程。項(xiàng)目工程的策劃思維一般分為兩個基本模式：一是策劃思維中的歸納模式，他就是合理運(yùn)用自然資源，將一個房地產(chǎn)項(xiàng)目按照其地理屬性，將其劃分為水景項(xiàng)目、名勝項(xiàng)目、山景項(xiàng)目等。目前這一思維廣泛應(yīng)用于我國高檔小區(qū)的建筑，例如深圳的海灣花園、成都的浣花別墅區(qū)、廣州的翠湖山莊等。二是策劃思維推理模式，這是由工程項(xiàng)目策劃人員經(jīng)過豐富的策劃經(jīng)驗(yàn)與策劃過程中的資料的收集等，全面的進(jìn)行深入地分析，與市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境聯(lián)系在一起，獲得有市場價值的策劃構(gòu)思，并將其推廣開來，例如廣東順德的碧桂園公司、武漢美聯(lián)地產(chǎn)等均以辦學(xué)校的模式，大量地，逮許多人進(jìn)入自己興辦的學(xué)校后，就在其周圍屬于自己的地產(chǎn)興建住宅區(qū)，炒高房地產(chǎn)價格，以此獲取豐厚利潤，其經(jīng)營模式一直備受業(yè)界同行追捧。

對于房地產(chǎn)行業(yè)而言，財(cái)務(wù)運(yùn)作一直是企業(yè)成功的關(guān)鍵之處，為有效解決這些問題，就應(yīng)當(dāng)借助立融資平臺公司，增加融資主體等方面就能夠通過新型項(xiàng)目融資的模式，可以吸引房地產(chǎn)商等企業(yè)以股東身份參與保障房項(xiàng)目的建設(shè)、運(yùn)營當(dāng)中，同時將房地產(chǎn)商等非政府部門的融資渠道引入保障房建設(shè)。

房地產(chǎn)在開發(fā)理念中更加偏向于舒適浪漫，為人營造良好的氛圍，其中基本因素應(yīng)該在于“生態(tài)、人性、文化”這三個方面，相應(yīng)的形成了三個領(lǐng)域，也可以說是三種形態(tài)，即生態(tài)推理型，人性推理型，文化推理型。而像廣州的碧桂圓公司和位于北京SOHO的現(xiàn)代城是屬于文化推理型，廣州的光大花園被歸于生態(tài)推理型的，各個房地產(chǎn)項(xiàng)目都有其獨(dú)特的理念，這樣才容易吸引消費(fèi)者也容易讓人接受。對此，一個房地產(chǎn)建筑策劃的思維模式是有其規(guī)律的，只有切實(shí)提高思維設(shè)計(jì)、質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，合理與市場接軌，這樣才能夠?qū)⒏邷?zhǔn)的設(shè)計(jì)、策劃方案運(yùn)用實(shí)際建筑行業(yè)中，獲取最大的成功。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳旭.基于會計(jì)信息共享的組織間成本管理框架及實(shí)施路徑研究[A]. 中國會計(jì)學(xué)會財(cái)務(wù)成本分會2011年年會暨第二十四次理論研討會論文集[C]. 2011

[2] 馮力,韓榮.鐵路物資部門供應(yīng)鏈管理模式定位[A]. 中國鐵道學(xué)會物資管理委員會物資管理與營銷暨物資流通系統(tǒng)理論學(xué)組學(xué)術(shù)研討會論文集[C]. 2006

[3] 李玲燕,劉曉君.商品住宅價格空間分布與城市區(qū)域價值研究——以西安市為例[A]. 系統(tǒng)工程與和諧管理——第十屆全國青年系統(tǒng)科學(xué)與管理科學(xué)學(xué)術(shù)會議論文集[C]. 2009

[4] 任天翔,樂 云.施工設(shè)備維修對工程進(jìn)度影響的 SD 模型及應(yīng)用——以中亞某天然氣管線建設(shè)工程為例[J]. 工程管理學(xué)報(bào). 2012(04)

[5] 唐海榮1,尹貽林1,侯春梅1,朱成愛2.工程量清單項(xiàng)目特征描述不準(zhǔn)確導(dǎo)致結(jié)算糾紛的預(yù)控措施研究[J]. 工程管理學(xué)報(bào). 2012(05)

第5篇：項(xiàng)目管理策劃范文

關(guān)鍵字：新產(chǎn)品研發(fā)；項(xiàng)目流程管理；門徑式管理

一、引言

隨著新技術(shù)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)需求。新產(chǎn)品的研發(fā)需要滿足消費(fèi)者的需求，滿足新技術(shù)的呈現(xiàn)特征。企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，開發(fā)新產(chǎn)品，才能在市場占據(jù)優(yōu)勢、保持活力。當(dāng)前，多數(shù)企業(yè)缺乏有效系統(tǒng)的管理，團(tuán)隊(duì)間缺乏溝通，研發(fā)資源浪費(fèi)，效率底下現(xiàn)象嚴(yán)重。

為了提高研發(fā)質(zhì)量，縮短研發(fā)周期，減少研發(fā)成本，提高企業(yè)的資源利用率。為了徹底從根本上解決企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的痼疾，我們有必要從研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)出發(fā)，研究出一套切合實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目管理模式和方法。為此，本文針對某高科技產(chǎn)品研發(fā)企業(yè)的問題，設(shè)計(jì)了基于門徑式管理流程理論的優(yōu)化策略。

二、門徑管理流程理論

門徑管理系統(tǒng)（Stage-Gate System，簡稱SGS）[1]，由羅勃特?G.庫珀于上個世紀(jì)80年代創(chuàng)立一種新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理流程技術(shù)，并迅速在全世界的知名企業(yè)的研發(fā)部門取得應(yīng)用。庫珀通過對多家企業(yè)的實(shí)踐、拜訪和驗(yàn)證，提出了第一代、第二代門徑管理系統(tǒng)。在第三代門徑管理系統(tǒng)提出了6個主要流程特點(diǎn)，分別是流動性、靈活性、促進(jìn)、集中（項(xiàng)目優(yōu)選與組合管理）、有條件的模糊的入口和不斷地再生和改進(jìn)。

門徑管理流程是一種把新產(chǎn)品項(xiàng)目從構(gòu)思推進(jìn)到上市的觀念和操作模型。這種門徑管理流程是管理產(chǎn)品創(chuàng)新流程、提高有效性和效率的藍(lán)圖。它把創(chuàng)新流程劃分成一系列預(yù)先設(shè)定的階段，每一個階段由一組預(yù)先規(guī)定的、跨職能的、同時進(jìn)行的活動組成。通向每一個階段（Stage）的是一個入口（Gate）。這些入口控制著流程，并且起到質(zhì)量控制和生/殺決策檢查點(diǎn)的作用。

門徑管理系統(tǒng)的主要流程圖如下：

這些重要的階段包括如下[2]：

發(fā)現(xiàn)階段：旨在發(fā)現(xiàn)和揭示機(jī)會并產(chǎn)生構(gòu)思的準(zhǔn)備工作。

確定范圍：對項(xiàng)目進(jìn)行快速、初步的調(diào)查――主要是對材料進(jìn)行研究。

確立公司開發(fā)項(xiàng)目：這是一種更具體的調(diào)查，牽涉到初步的市場和技術(shù)研究，從而產(chǎn)生商業(yè)項(xiàng)目，包括產(chǎn)品和產(chǎn)品定義，項(xiàng)目可行性說明及一項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃。

開發(fā)：對新產(chǎn)品進(jìn)行具體的設(shè)計(jì)和開發(fā)以及設(shè)計(jì)操作和生產(chǎn)流程。

測試和矯正：在市場、實(shí)驗(yàn)室、工廠測試和試用，以證實(shí)和修正開發(fā)新產(chǎn)品，并于該產(chǎn)品的營銷，生產(chǎn)或者操作。

投放市場：商業(yè)化――開始全面地操作或者生產(chǎn)、營銷和銷售。

三、新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理問題

SZ公司新產(chǎn)品研發(fā)的質(zhì)量管理工作是由評測部和三個研發(fā)部門共同完成，劃分為EVT、DVT、PP、MP幾個階段，評測部由QC和QA組成，結(jié)構(gòu)單一，職能簡單，沒有針對項(xiàng)目流程的各個階段的入口測試，缺少中間質(zhì)量控制環(huán)節(jié)貫穿于立項(xiàng)、實(shí)施、評測的各個階段，容易產(chǎn)生以下問題[3]：

1.需求定義不明確

在產(chǎn)品研發(fā)前期，在需求分析和定義階段，研發(fā)人員沒有參與到需求分析中，只是從市場人員得到信息，沒有直接接觸到客戶，因此，在電腦的研發(fā)過程中不能很好的理解客戶需求，不能設(shè)計(jì)出真正滿足客戶需求的產(chǎn)品。

2.質(zhì)量控制過程不完善

研發(fā)項(xiàng)目流程的質(zhì)量控制不標(biāo)準(zhǔn)，沒有專門人員做項(xiàng)目管理和質(zhì)量控制。研發(fā)項(xiàng)目的各個部門間職能壁壘明顯，沒有很好的協(xié)調(diào)機(jī)制，導(dǎo)致一些關(guān)鍵的質(zhì)量控制活動。

3.器件可靠性低

器件的可靠性也是公司在質(zhì)量保證和控制方面的薄弱環(huán)節(jié)，對于產(chǎn)品的穩(wěn)定性關(guān)注得越來越少，研究人員缺乏質(zhì)量意識。開發(fā)人員不喜歡主動關(guān)心別人的需求，往往容易研發(fā)自己喜歡的產(chǎn)品，而不是客戶喜歡的東西。研發(fā)人員缺少必要的經(jīng)驗(yàn)和開發(fā)流程不完善，導(dǎo)致開發(fā)人員在設(shè)計(jì)過程中考慮問題不周全。

4.質(zhì)量管理工作難開展

質(zhì)量部門權(quán)力有限，質(zhì)量部門的工作不易開展，，質(zhì)量人員因?yàn)閷I(yè)務(wù)接觸較少，尤其對研發(fā)業(yè)務(wù)不了解，不系統(tǒng)參與研發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量管理，無法深入研發(fā)活動中控制和保證質(zhì)量，很多地方插不上手，感到無能為力。出了質(zhì)量問題，大家反而認(rèn)為是質(zhì)量部門工作沒做好。

四、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理優(yōu)化策略

（一）門的任務(wù)[4]

1.階段一

階段一為工程驗(yàn)證測試（EVT）階段。此該段主要工作任務(wù)為：集中于各單個功能的測試如伺服系統(tǒng)，讀/寫頭通道等來確認(rèn)各單個功能是否能達(dá)到需求標(biāo)準(zhǔn)。通常會安排3-4個主要實(shí)驗(yàn)來進(jìn)行驗(yàn)證，時間跨度約2-3個月時間。

2.階段二

階段二為設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試（DVT）階段。此該段主要工作任務(wù)為：驗(yàn)證設(shè)計(jì)和確認(rèn)最終產(chǎn)品能否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求；包括功率消耗及一些可靠性測試和老化試驗(yàn)等。同時會進(jìn)行專利調(diào)查。通常會安排5-6個主要實(shí)驗(yàn)來進(jìn)行驗(yàn)證，時間跨度約2-3個月時間。

3.階段三

階段三為設(shè)計(jì)成熟度測試（DMT）階段。此該段主要工作任務(wù)為：驗(yàn)證產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，確認(rèn)質(zhì)量，可靠性要求和批量生產(chǎn)的資格，比較典型DMT項(xiàng)目是一些系統(tǒng)性兼容性的矩陣測試。在這個階段會同時提交一些發(fā)明創(chuàng)造專利的申請。通常會安排5-6個主要實(shí)驗(yàn)來進(jìn)行驗(yàn)證，時間跨度約2-3個月時間。

（二）徑的設(shè)置[5]

1.入口1；該入口點(diǎn)評審任務(wù)包括：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)檢查表、技術(shù)設(shè)想、產(chǎn)品原型和假設(shè)的結(jié)果、先前未完成項(xiàng)目跟進(jìn)、部件評審結(jié)果及成本評審會議的結(jié)果。

2.入口2；該入口點(diǎn)評審任務(wù)包括：工程驗(yàn)證測試結(jié)果、問題的改善方案、關(guān)鍵部件的開發(fā)狀態(tài)、開發(fā)量產(chǎn)計(jì)劃中的設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試任務(wù)、設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試程序、部件供應(yīng)商目前的狀態(tài)、上一次評審時未完成項(xiàng)目的跟進(jìn)、磁頭和盤片設(shè)計(jì)評審2的結(jié)果、客戶和工廠工具的準(zhǔn)備計(jì)劃及成本評審會議的結(jié)果。

3.入口3；該入口點(diǎn)評審任務(wù)包括：設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試結(jié)果、問題的改善方案、關(guān)鍵部件的開發(fā)狀態(tài)、開發(fā)量產(chǎn)計(jì)劃中的設(shè)計(jì)成熟度測試任務(wù)、設(shè)計(jì)成熟度測試程序、設(shè)計(jì)成熟度測試階段可接受的測試結(jié)果和失效分析報(bào)告、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目的執(zhí)行情況、供應(yīng)商的狀態(tài)（包括成本狀態(tài)）、上一次評審時未完成項(xiàng)目的跟進(jìn)、磁頭和盤片設(shè)計(jì)評審3結(jié)果、合格率情況、客戶和工廠工具的落實(shí)狀態(tài)及成本評審會議的結(jié)果。

4.入口4；該入口點(diǎn)評審任務(wù)包括：設(shè)計(jì)成熟度測試結(jié)果、問題的改善方案、最終加壓測試/壽命測試/可靠性測試的結(jié)果、磁頭和盤片設(shè)計(jì)評審4結(jié)果、合格率情況、供應(yīng)商應(yīng)對批量生產(chǎn)的準(zhǔn)備狀態(tài)、上一次評審時未完成項(xiàng)目的跟進(jìn)、專利申請狀況、客戶和工廠工具的狀態(tài)、這個產(chǎn)品的開發(fā)量產(chǎn)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目及成本評審會議的結(jié)果。

新產(chǎn)品開發(fā)量產(chǎn)過程包括工程驗(yàn)證測試（EVT）、設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試（DVT）及設(shè)計(jì)成熟度測試（DMT）三個階段。在開始進(jìn)入工程驗(yàn)證測試（EVT）階段之前會進(jìn)行一次名為設(shè)計(jì)評審1（簡稱為DR1）的評審；在工程驗(yàn)證測試（EVT）階段結(jié)束后進(jìn)入設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試（DVT）階段之前會進(jìn)行一次名為設(shè)計(jì)評審2（簡稱為DR2）的評審；在設(shè)計(jì)驗(yàn)證測試（DVT）結(jié)束后進(jìn)入設(shè)計(jì)成熟度測試（DMT）之前會進(jìn)行一次名為設(shè)計(jì)評審3（簡稱為DR3）的評審；在設(shè)計(jì)成熟度測試（DMT）階段結(jié)束后進(jìn)入批量生產(chǎn)之前會進(jìn)行一次名為設(shè)計(jì)評審4（簡稱為DR4）的評審。整個開發(fā)量產(chǎn)階段執(zhí)行的是一種三階段四入口的第三代門徑管理流程。

五、實(shí)施效果分析

該項(xiàng)目順利通過驗(yàn)收，總體達(dá)到了預(yù)期的要求，對S公司的未來發(fā)展起到了戰(zhàn)略性的影響。與過去對比發(fā)現(xiàn)，公司的研發(fā)管理體系進(jìn)一步明確，基于SGS的研發(fā)項(xiàng)目管理流程進(jìn)一步貫徹實(shí)施，對比未形成研發(fā)項(xiàng)目管理體系之前，主要改善了以下幾個方面：

第一、以內(nèi)部研發(fā)為主，結(jié)合外部合作研發(fā)的模式比較適合復(fù)雜性戰(zhàn)略研發(fā)項(xiàng)目的研發(fā)實(shí)施。基礎(chǔ)性和檢測難度大的項(xiàng)目的委外研發(fā)，加快項(xiàng)目的進(jìn)度，也保障項(xiàng)目的總體質(zhì)量。

第二、基于SGS的研發(fā)項(xiàng)目管理流程的實(shí)施效果良好，需求定義明確，可以很好地指導(dǎo)研發(fā)質(zhì)量項(xiàng)目進(jìn)展，在項(xiàng)目策劃、評審、驗(yàn)證等環(huán)節(jié)的規(guī)范，有效地解決了由于前期調(diào)研、項(xiàng)目策劃不充分帶來的研發(fā)與市場脫節(jié)現(xiàn)象。

第三、彌補(bǔ)了以往研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只重技術(shù)，不重管理的缺陷，在研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理中起到了關(guān)鍵的作用。能夠充分調(diào)動各種資源，合理規(guī)劃研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃及人員安排，在研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量以及成本方面嚴(yán)格管控，效果明顯。

第四、研發(fā)項(xiàng)目管理思想及方法越來越得到認(rèn)可。SGS研發(fā)項(xiàng)目管理方法的運(yùn)用，在研發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃、進(jìn)度、質(zhì)量、成本管理方面均起到了很好的作用。為摸索一套適用于公司產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理體系提供了很好的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)。

六、結(jié)論

本文通過門徑式管理流程理論對新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理進(jìn)行建模，本文對研發(fā)項(xiàng)目管理進(jìn)行動態(tài)控制，實(shí)現(xiàn)了立項(xiàng)、實(shí)施、驗(yàn)收等多階段的項(xiàng)目流程質(zhì)量管理和評審，明確了開發(fā)需求，對質(zhì)量進(jìn)行完善控制，增加了器件可靠性。達(dá)到提高產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量、保證流暢溝通、滿足客戶需求、加快開發(fā)速度，從而大大提高產(chǎn)品研發(fā)成功率。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳勁，歐立雄.研發(fā)項(xiàng)目管理.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2004

[2] 李陽.企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目組合研究：[碩士學(xué)位論文].南京：南京理工大學(xué)，2007

[3] Robert Q Cooper.新產(chǎn)品開發(fā)流程管理.劉崇獻(xiàn)譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003

第6篇：項(xiàng)目管理策劃范文

關(guān)鍵詞：化工工程項(xiàng)目　管理問題　對策

化工產(chǎn)業(yè)在整個國民經(jīng)濟(jì)中，發(fā)揮著主導(dǎo)性的作用，推動著經(jīng)濟(jì)的不斷前行。對于化工行業(yè)的主體，化工企業(yè)來說，要想很好的發(fā)展并且在市場競爭中取得勝利，需要對工程項(xiàng)目予以高水平的成功管理，不過工程建設(shè)本身不但耗費(fèi)的投資大，而且管理難度很高，風(fēng)險(xiǎn)性也很強(qiáng)，所以無論是對于技術(shù)來說，還是對于資金而言，要求都是很高的。如果上面的諸多問題不能夠被很好的處理，企業(yè)本身的發(fā)展必然就會受到影響，受到抑制，乃至最終淪落到破產(chǎn)的境地，故而化工企業(yè)要和自己的具體狀況相結(jié)合，認(rèn)真地觀察外部環(huán)境，進(jìn)而確定科學(xué)的工程管理模式，全程對工程予以管理，這樣工程建設(shè)才可以得到很好的保證，工程本身也才能夠取得更好的社會和經(jīng)濟(jì)效益。

1　化工工程項(xiàng)目管理的具體內(nèi)容以及意義所在

化工工程項(xiàng)目管理的實(shí)質(zhì)為在資源有限的條件下，通過系統(tǒng)的管理方法、管理技術(shù)及管理手段，對整個工程項(xiàng)目予以計(jì)劃、協(xié)調(diào)、管控和組織，最終能夠很好的達(dá)成工程設(shè)定的基本目標(biāo)。

具體而言，化工工程會設(shè)定如下三個層面的工程目標(biāo)，分別為按時保期的完成工程，投資要在可控的預(yù)算內(nèi)，質(zhì)量符合指標(biāo)以及性能的具體要求。

2　化工工程項(xiàng)目管理存在的問題

2.1　投資控制　當(dāng)前，在化工領(lǐng)域工程項(xiàng)目建設(shè)方面，投資控制仍然存在諸多的問題。比如：借助DBB模式進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與招投標(biāo)，并進(jìn)行建造的話，項(xiàng)目管理方面在不同工作之間互相銜接的時候，就會有問題發(fā)生，抬升造價；如果借助EPC模式進(jìn)行項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與招投標(biāo)，并進(jìn)行建造的話，對業(yè)主的技術(shù)監(jiān)督以及市場分析方面的能力有相當(dāng)高的要求，對應(yīng)的報(bào)價也會比較高，還存在監(jiān)督人員和承包商之間通過共謀獲取不正當(dāng)?shù)睦妫沟霉こ痰馁|(zhì)量很難得到很好的保障，后續(xù)進(jìn)行維護(hù)管理就需要耗費(fèi)很高的成本，造成投資效益的降低。

2.2　決策機(jī)制　化工工程實(shí)施運(yùn)行的過程中，多運(yùn)用“三層分離”這一具體的原則。這種原則也存在一定的隱患。眾所周知，無論是管理決策，還是投資決策，項(xiàng)目運(yùn)行管理的過程中，這些都有主管人負(fù)責(zé)，而主管人很難對所有的事項(xiàng)都有全面精準(zhǔn)的了解，這樣就會造成項(xiàng)目的投資和決策層面出現(xiàn)較強(qiáng)的主觀性，在某些情況下，這是化工工程項(xiàng)目管理的一個較大的缺陷，嚴(yán)重的時候會造成整個項(xiàng)目的失敗，降低項(xiàng)目的追溯性。

2.3　管理模式　對于化工工程來講，項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容涵括如下方面：企業(yè)和項(xiàng)目的分層次管理。在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，工程建設(shè)也越來越走向國際化的發(fā)展方面。無論是在國內(nèi)，還是在國外，化工工程管理的常用模式都包括了：DBB、EPC以及PMC。DBB模式包括了設(shè)計(jì)、招標(biāo)以及建造，EPC模式包括了設(shè)計(jì)、采購以及施工；而所謂的PMC模式則主要是由項(xiàng)目管理承包商進(jìn)行項(xiàng)目全過程管理。不管是選擇何種具體的模式，對于人員、資金以及技術(shù)都有很高的要求。觀察當(dāng)前化工工程的具體實(shí)踐狀況可以發(fā)現(xiàn)，在決策選擇方面，沒有作出充足的準(zhǔn)備，這就造成實(shí)際狀況以及管理模式之間存在較大的偏差，最終影響項(xiàng)目的運(yùn)作成本以及最終的建造質(zhì)量。

2.4　管理激勵　對于企業(yè)的管理而言，化工工程屬于其管轄范圍，但是觀察當(dāng)前我國諸多的化工工程項(xiàng)目管理，多依賴于來自行政指令。而化工企業(yè)之所以能夠獲得巨大的利潤，壟斷經(jīng)營是一個主要的原因，而行業(yè)整體因?yàn)闆]有競爭，沒有市場的壓力，無論是技術(shù)，還是管理，都沒有創(chuàng)新的動力。化工企業(yè)的管理，對于行政命令也有很強(qiáng)的依賴，沒有新的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的管理機(jī)制和管理模式。相關(guān)人員對應(yīng)的責(zé)權(quán)利也不明晰，員工、乃至管理層的工作積極性以及主動性，還有創(chuàng)造性都不能夠得到很好的激勵。這樣就造成企業(yè)運(yùn)作中的人員工作整體績效比較低，相關(guān)控制措施也很難執(zhí)行到位。

2.5　風(fēng)險(xiǎn)控制　化工工程面臨著來自各個方面的諸多風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)可能是資金方面的，也可能是源自技術(shù)方面，還有可能源自設(shè)計(jì)生產(chǎn)方面的，也有可能來自施工以及采購層面。當(dāng)前的化工企業(yè)整體對于風(fēng)險(xiǎn)并沒有充足的認(rèn)識，并且缺乏應(yīng)用的評估，這就造成項(xiàng)目建設(shè)后期發(fā)生較大的問題，損害了企業(yè)的利益，影響了工程的進(jìn)展，對于項(xiàng)目的成效更是產(chǎn)生了難以估量的影響。

2.6　施工單位　建設(shè)化工工程的過程中，實(shí)體的實(shí)施是施工單位，不過很多承建方既沒有相應(yīng)的壓力，也沒有相應(yīng)的動力，問題發(fā)生后，彼此推諉責(zé)任，影響了工程的進(jìn)展，滯后了項(xiàng)目本身的科學(xué)管理。分析這種現(xiàn)象背后的原因，競爭機(jī)制的缺乏，招投標(biāo)機(jī)制的不合理是決定性的因素，需要引起充分的關(guān)注。

2.7　管理方式　對于當(dāng)前國內(nèi)諸多的化工企業(yè)來說，管理模式仍然比較的陳舊。無論是成本管理，還是進(jìn)度管理，還有人事管理，都缺乏建設(shè)性的規(guī)劃和前瞻，最終使得企業(yè)處于滯后發(fā)展的階段，很難在國際市場的競爭中取得勝利。

3　提升化工工程項(xiàng)目管理的策略選擇

3.1　對管理理念予以及時的更新，理念更新還要符合實(shí)際狀況　化工企業(yè)生產(chǎn)制造的化工產(chǎn)品能否獲得市場的認(rèn)同，一個關(guān)鍵性的制約因素就是該產(chǎn)品本身的質(zhì)量狀況，所以一定要切合市場的具體狀況，制定和企業(yè)的具體狀況相符合的經(jīng)營發(fā)展策略，這樣企業(yè)生產(chǎn)制造出來的產(chǎn)品才能夠得到顧客的認(rèn)可。

3.2　項(xiàng)目管理的具體模式要經(jīng)過科學(xué)的論證和認(rèn)真地選擇　項(xiàng)目管理的具體模式如果和企業(yè)本身比較匹配的話，那么項(xiàng)目本身的運(yùn)作成功機(jī)率就可以得到很好的保證，業(yè)主還能夠獲取更加理想的經(jīng)濟(jì)和社會效益，企業(yè)對應(yīng)的也能夠提升自己的競爭力，作為化工企業(yè)，在進(jìn)行相關(guān)項(xiàng)目建設(shè)的過程中，一定要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，對項(xiàng)目予以充分的調(diào)研和論證，然后選擇匹配的管理模式。

3.3　預(yù)算控制以及預(yù)算審查團(tuán)隊(duì)的建立和健全　首先，企業(yè)要能夠清楚的知道自己在項(xiàng)目管理方面的優(yōu)勢，并且認(rèn)清自己的不足，針對自己的薄弱之處，加強(qiáng)監(jiān)管，針對自己的優(yōu)勢，予以更好的展現(xiàn)，組建由管理、技術(shù)以及財(cái)務(wù)人員共同構(gòu)成的預(yù)算分析小組，對項(xiàng)目的預(yù)算予以專門的管控。并且還要完善相關(guān)的規(guī)章制度，翔實(shí)的規(guī)范相關(guān)的程序和依據(jù)，預(yù)算審核切實(shí)的執(zhí)行“三審”以及“抽審”機(jī)制，保證審核準(zhǔn)確嚴(yán)格，完整準(zhǔn)確地對每份預(yù)算予以管控。

3.4　機(jī)構(gòu)建設(shè)需要不斷的完善，管理水平需要不斷地提高　完善質(zhì)量工作的相關(guān)前提需要從如下幾個層面著手：第一個方面就是對應(yīng)的規(guī)章制度的建立健全，建立健全完畢規(guī)章制度之后，還要將制度予以切實(shí)的落實(shí)，讓制度得到很好的實(shí)施，將制度的功效真正的發(fā)揮出來，并且通過實(shí)踐的檢驗(yàn)不斷的完善和修訂相關(guān)的制度。第二個方面就是完善相關(guān)的管理工作，這個過程中對于技術(shù)人員不但要予以技術(shù)能力的評估，還要予以技術(shù)層面得很好補(bǔ)充和改進(jìn)，幫助質(zhì)量管理做的更好。最后，管理水平的提升，機(jī)構(gòu)建設(shè)的健全還依賴于對其他管理人員和后勤人員的管控和約束，這些是整個機(jī)構(gòu)科學(xué)化管理、高水平提升的一部分。

3.5　管理過程中需要不斷地創(chuàng)新，并且予以很好的激勵　需要建立健全專門的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，完善相關(guān)的制度，制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，確定相關(guān)人員的責(zé)權(quán)利，將項(xiàng)目管理和人員管理以及技術(shù)管理密切的結(jié)合在一起，借鑒國內(nèi)外大型化工項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理的具體水平，在這個過程中，進(jìn)行專業(yè)化的人才的培養(yǎng)，完善項(xiàng)目工程領(lǐng)域的人才激勵機(jī)制的建設(shè)，對優(yōu)秀的人才，對優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，可以給與物質(zhì)激勵，也可以運(yùn)用精神激勵的手段，進(jìn)行不同緯度的人才激勵。

3.6　建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理這種獨(dú)特的系統(tǒng)　對于管理者來講，對項(xiàng)目的成功管理是建立在對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的成功管理的基礎(chǔ)之上的?；て髽I(yè)一定要建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，對于不同的項(xiàng)目階段，諸多不同的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)要予以認(rèn)真的研究，做好評估，對風(fēng)險(xiǎn)從經(jīng)濟(jì)的層面，技術(shù)的角度，管理的方向進(jìn)行全面的評估，爭取風(fēng)險(xiǎn)最小化，最低化因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)造成的損失，幫助項(xiàng)目取得一個很好的實(shí)施環(huán)境，讓項(xiàng)目能夠取得更好的經(jīng)濟(jì)收益。

3.7　前期質(zhì)量管理一定要做好　作為管理部門，不但要對工程的質(zhì)量做好管理，對于工程前期的策劃，也一定要予以充足的重視，質(zhì)量目標(biāo)的設(shè)定不但要科學(xué)，也一定要先進(jìn)，質(zhì)量管理的整個體系也要日益完善化的建立，分解每個項(xiàng)目管理人員的質(zhì)量責(zé)任，才能為下一步的工程建設(shè)打下一個良好的開端。另外，必須選擇優(yōu)秀的承建單位來建設(shè)相關(guān)的工程項(xiàng)目，只有這樣才能保證工程質(zhì)量。企業(yè)的工程管理人員要抓住關(guān)鍵、突出重點(diǎn)，就會達(dá)到事半功倍的效果，即講管理的效率，更應(yīng)重視管理的效果。另外，通過對特大型石化項(xiàng)目的工程質(zhì)量監(jiān)督實(shí)踐，進(jìn)一步印證了改革和完善石化工程質(zhì)量監(jiān)督管理體制和措施的有效性，為今后確保石化工程質(zhì)量監(jiān)督工作能真正起到質(zhì)量衛(wèi)士的作用奠定了基礎(chǔ)。只有重視并且抓好施工前的監(jiān)督管理的工作，只有監(jiān)督做到位，這樣，工程才可以保證順利地前行，人員以及財(cái)物的安全才能夠得到很好的保證。

3.8　對合同履行做好跟蹤確認(rèn)　對招投標(biāo)的相關(guān)規(guī)定予以認(rèn)真嚴(yán)格的執(zhí)行，評標(biāo)的細(xì)則也需要科學(xué)化、合理化，招投標(biāo)的相關(guān)行為更要得到規(guī)范的約束，自覺接受各方監(jiān)督。還要根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)制定投標(biāo)單位的資質(zhì)預(yù)審，在整個招標(biāo)的過程中，要避免任何外來因素的干擾，對于招標(biāo)的單位，企業(yè)的各相關(guān)部門要嚴(yán)格把關(guān)，杜絕一切質(zhì)量差，效率低的企業(yè)的進(jìn)入，對待承包單位要本著實(shí)事求是的原則，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕因?yàn)殛P(guān)系而進(jìn)入招標(biāo)范圍。中標(biāo)單位一旦確定，在合同談判階段對承包單位所配備的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)應(yīng)慎之又慎，在合同中應(yīng)該明確各自所承擔(dān)的責(zé)任，一旦發(fā)生問題，就必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并針對相關(guān)人員做出相應(yīng)的制約條件，對于重大的事故還要追究相應(yīng)的法律責(zé)任，絕不允許違反合同事情的發(fā)生。只有這樣才能保證，承包單位嚴(yán)格按照相應(yīng)的法律規(guī)定進(jìn)行辦事。從而確保承包商管理團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，同時針對項(xiàng)目特點(diǎn)，做出相關(guān)的說明，明確任務(wù)，建設(shè)質(zhì)量得到進(jìn)一步的保證，工作效率得到很好的提高，工程的發(fā)展得到不斷的促進(jìn)。

3.9　施工安全以及施工環(huán)境保護(hù)一定要做好　建設(shè)整個工程的時候，需要全方位的對整個項(xiàng)目予以徹底的、完全的檢查，不要漏過任何一個細(xì)節(jié)，要確實(shí)做好、落實(shí)好相關(guān)項(xiàng)目的安全規(guī)定，只有對項(xiàng)目進(jìn)行全方位、系統(tǒng)化和動態(tài)化的風(fēng)險(xiǎn)管理就會可以最大程度的減少項(xiàng)目過程的不確定性。重視風(fēng)險(xiǎn)問題，牢固樹立“安全環(huán)保第一”的管理理念，本著“誰主管，誰負(fù)責(zé)”的原則，把責(zé)任落實(shí)到人，始終把人“以人為本”的理念放在第一位。

4　結(jié)論

總而言之，對于化工工程予以很好的管理，不要刻板的照抄照搬，要予以借鑒，并且按照具體狀況的不同，進(jìn)行適合的選擇，尋找適合的方法，伴隨著工程本身的復(fù)雜性、困難性以及集約性的提升，管理的方法也需要不斷的突破創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]孔曉勇.化工工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理研究[J].煉油與化工，2010（05）.

[2]韓遠(yuǎn)洋.建筑施工項(xiàng)目全面質(zhì)量管理分析[A].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009（18）.

第7篇：項(xiàng)目管理策劃范文

關(guān)鍵字：地鐵項(xiàng)目；施工策劃；工程經(jīng)濟(jì)管理；目標(biāo)利潤

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

工程項(xiàng)目施工策劃是施工企業(yè)根據(jù)建設(shè)工程施工合同總目標(biāo)要求，從項(xiàng)目施工過程管理的角度出發(fā)，通過對建設(shè)工程項(xiàng)目施工的合同條件、內(nèi)外部環(huán)境、施工特點(diǎn)及難點(diǎn)等方面進(jìn)行全面分析，對施工全過程作預(yù)先的判斷和考慮，以便在施工過程中達(dá)到質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等各目標(biāo)的最優(yōu)組合，為工程項(xiàng)目的施工過程管理提供科學(xué)的依據(jù)。地鐵項(xiàng)目通常由于前期協(xié)調(diào)工作量大、施工工期緊迫并且制約因素多、施工任務(wù)艱巨并且作業(yè)面及工序交叉多、施工難點(diǎn)及風(fēng)險(xiǎn)源多等眾多因素，更是增加了項(xiàng)目施工管理的難度。因此，做好地鐵項(xiàng)目的施工策劃對項(xiàng)目施工過程管理尤為重要，而其中的工程經(jīng)濟(jì)管理策劃就是從合同管理和成本管理兩個方面對項(xiàng)目施工策劃的細(xì)化。下面就地鐵項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理策劃的合同依據(jù)、策劃的要點(diǎn)及施工過程管理的重點(diǎn)進(jìn)行簡要論述。

一、總包合同是地鐵項(xiàng)目施工策劃的合同基礎(chǔ)

1.概算總體水平分析

對項(xiàng)目概算進(jìn)行分析，因?yàn)楦潘憬痤~通常是控制施工圖預(yù)算及竣工結(jié)算的基礎(chǔ)。對概算金額、招標(biāo)控制價及合同中標(biāo)價進(jìn)行分析對比，對存在較大偏差的地方進(jìn)行認(rèn)真分析，對可能存在的問題進(jìn)行整理匯總、逐項(xiàng)記錄，因?yàn)檫@些問題通常是我們施工過程中概算梳理的重點(diǎn)。對概算的細(xì)項(xiàng)進(jìn)行分析，分析概算編制中所考慮的細(xì)目，同時分析概算中人、才、機(jī)的編制水平，同時分析概算直接費(fèi)以外費(fèi)用的編制水平。

2.前期專項(xiàng)工作分析

前期專項(xiàng)施工項(xiàng)目通常是施工的重點(diǎn)和難點(diǎn)，工作難度和施工費(fèi)用都無法估量，報(bào)價費(fèi)用和實(shí)際費(fèi)用可能存在很大偏差，而且前期工作的進(jìn)展程度往往又左右著項(xiàng)目的整體籌劃和施工進(jìn)度。這就需要對現(xiàn)場情況進(jìn)行實(shí)地詳細(xì)調(diào)查并與各產(chǎn)權(quán)單位進(jìn)行接洽，制定前期專項(xiàng)施工方案，并通過方案優(yōu)化減少臨時或過渡施工，在縮短工期的同時盡可能地節(jié)省費(fèi)用。

3.工程量清單及量、價核算原則

分析合同中工程量清單的設(shè)置和清單項(xiàng)目的項(xiàng)目特征及所包含的工作內(nèi)容，以及合同中關(guān)于清單漏項(xiàng)及增補(bǔ)單價的核算原則，對于合同中以項(xiàng)報(bào)價、措施項(xiàng)目和暫列金額的計(jì)價原則。在工程量核算中做到認(rèn)真把握合同條款、有理有據(jù)，準(zhǔn)確而及時地進(jìn)行工程量核算及費(fèi)用核算。

4.合同價款調(diào)整原則

對于合同中關(guān)于價款調(diào)整的條款要認(rèn)真仔細(xì)琢磨。包括合同中關(guān)于人工、材料、機(jī)械臺班價格上漲引起的費(fèi)用調(diào)整，合同中清單項(xiàng)目工程量的增減超過一定幅度的單價調(diào)整原則，政策性變化引起的單價調(diào)整原則，對于運(yùn)距的調(diào)整涉及到相關(guān)清單項(xiàng)目單價的調(diào)整原則，施工方案變化或者合同工作內(nèi)容的增減引起的措施費(fèi)用調(diào)整原則，設(shè)計(jì)變更、合同外引起的新增項(xiàng)目、變更、洽商的費(fèi)用調(diào)整原則等。

5.二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效重點(diǎn)

項(xiàng)目要想達(dá)到預(yù)期的利潤目標(biāo)甚至增加額外的利潤，就必須做好二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效工作。在項(xiàng)目實(shí)施過程中應(yīng)根據(jù)施工圖紙的進(jìn)展情況，在施工圖出圖前對清單單價較高的項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，增加相應(yīng)清單項(xiàng)目的施工圖數(shù)量，這將直接增加項(xiàng)目收入。通過對方案優(yōu)化來增加項(xiàng)目收入和利潤，比如根據(jù)項(xiàng)目施工特點(diǎn)將明挖施工改為暗挖施工，盾構(gòu)施工改為暗挖施工；也可能會是通過方案優(yōu)化來減少虧損，比如由于鋼支撐報(bào)價屬于虧損而將鉆孔樁施工改為錨索施工來減少鋼支撐的數(shù)量。同時，在項(xiàng)目施工過程中也要加大變更、洽商、索賠資料的收集，為后期結(jié)算做好準(zhǔn)備。

二、地鐵項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理策劃的要點(diǎn)

1.分包模式的制定

根據(jù)現(xiàn)行的施工特點(diǎn)及分包模式，地鐵項(xiàng)目分包主要分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包兩大類。專業(yè)分包主要是指圍護(hù)樁、土方、降水、防水、注漿、設(shè)備安裝、公共區(qū)裝修等施工。作為施工總承包單位，對地鐵施工中的機(jī)械化施工程度高的圍護(hù)樁、土方、降水等施工為了避免一次購置大型施工機(jī)械設(shè)備而花費(fèi)較高費(fèi)用，通常采取專業(yè)分包模式；對于防水、注漿、設(shè)備安裝、公共區(qū)裝修等專業(yè)性要求高的施工也是采取專業(yè)分包的模式；對于混凝土、鋼筋、模板等流水施工通常采用勞務(wù)分包模式。

2.分包單位的選擇

對于分包單位的選擇，應(yīng)綜合考慮項(xiàng)目特點(diǎn)、項(xiàng)目所處的地域、施工工期及進(jìn)度安排等因素，同時重點(diǎn)考慮分包單位資質(zhì)、業(yè)績（尤其是地鐵施工經(jīng)驗(yàn)）、信譽(yù)，選擇具有長期地鐵施工經(jīng)驗(yàn)、以前有過合作、施工能力強(qiáng)、重合同守信用、報(bào)價合理的分包單位。

3.分包單價的制定

施工前期應(yīng)進(jìn)行市場詢價。對所在單位以前施工和正在施工的地鐵項(xiàng)目的分包單價進(jìn)行匯總整理；同時考察項(xiàng)目所在城市其他單位地鐵項(xiàng)目施工標(biāo)段的分包單價，并對相同項(xiàng)目分包單價所包含的工作內(nèi)容進(jìn)行分析。在市場詢價的基礎(chǔ)上結(jié)合中標(biāo)合同單價及市場人、材、機(jī)單價制定擬分包項(xiàng)目的分包控制價。在選擇分包單位時引入競爭機(jī)制，邀請多家長期合作的分包單位通過公開招標(biāo)方式進(jìn)一步控制分包單價，并完善合同進(jìn)行約束。

三、地鐵項(xiàng)目施工過程工程經(jīng)濟(jì)管理的重點(diǎn)

1.項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理制度及體系的建立

項(xiàng)目部應(yīng)建立以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，由項(xiàng)目成本副經(jīng)理具體負(fù)責(zé)，項(xiàng)目各部門部長組成的項(xiàng)目工程經(jīng)濟(jì)管理小組。根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)活動分析及考核、成本管理、合同管理、分包隊(duì)伍管理、二次經(jīng)營及增收創(chuàng)效等方面的管理辦法，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際建立完善項(xiàng)目各項(xiàng)合同及成本管理制度，明確小組中相關(guān)人員的工程經(jīng)濟(jì)管理職責(zé)。

2.項(xiàng)目合同管理

項(xiàng)目部對擬分包的工程按照公司分包合同范本與分包隊(duì)伍就分包的范圍、模式、單價、材料供應(yīng)方式、工程款支付方式、時間等合同內(nèi)容進(jìn)行前期商談，擬定分包合同。由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目班子成員、各部門及工區(qū)負(fù)責(zé)人對合同進(jìn)行評審，形成合同評審初步意見，報(bào)公司工程經(jīng)濟(jì)部。公司工程經(jīng)濟(jì)部組織公司合同評審組對其進(jìn)行評審，項(xiàng)目部結(jié)合公司評審意見完善合同后方可簽訂合同，并報(bào)公司備案。對過程中形成的補(bǔ)充合同，同樣進(jìn)行評審、審批及備案程序。

合同簽訂后由項(xiàng)目成本副經(jīng)理組織項(xiàng)目部各職能部門對與甲方簽訂的合同及分包合同相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行交底。對合同中的重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行講解，確保工程計(jì)量、物資管理、機(jī)械管理、質(zhì)量驗(yàn)收、工程款支付按照合同條款約定及要求進(jìn)行。做到對項(xiàng)目合同動態(tài)、過程管理。

3.項(xiàng)目勞務(wù)結(jié)算管理

項(xiàng)目經(jīng)理部必須實(shí)行每月結(jié)算制度。每月成本副經(jīng)理組織各部門進(jìn)行分工號工程量現(xiàn)場收方和物資盤點(diǎn)，相應(yīng)分包單位應(yīng)派人共同現(xiàn)場計(jì)量，確認(rèn)已完合格工程量。對無異議的工程量進(jìn)行驗(yàn)工結(jié)算。分包結(jié)算過程中堅(jiān)持“四不結(jié)算”原則，即：沒有簽訂合同不結(jié)算，超出合同單價不結(jié)算，超出施工圖數(shù)量不結(jié)算，簽字不齊全不結(jié)算。

4.項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析管理

建立健全項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺賬，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)活動分析基礎(chǔ)報(bào)表認(rèn)真進(jìn)行每月經(jīng)濟(jì)活動分析工作。項(xiàng)目部要每月開展項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析，并召開經(jīng)濟(jì)活動分析專題會議，針對勞務(wù)結(jié)算節(jié)超、物資節(jié)超、機(jī)械臺班消耗等方面存在的問題進(jìn)行分析，特別是依據(jù)合同清單和實(shí)際成本進(jìn)行對照，找出主要盈虧項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)管理的薄弱環(huán)節(jié)，制定具體的、可操作的、針對性強(qiáng)的成本管理措施，建立項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析考核機(jī)制。通過完善項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動分析實(shí)施和考核，使項(xiàng)目成本管理得到有效的提升。

5.項(xiàng)目責(zé)任成本管理

完善責(zé)任成本管理體系、梳理管理流程，明確工區(qū)、項(xiàng)目各部門的工作職責(zé)，確立自下而上層級進(jìn)行責(zé)任成本管理的制度流程、工作方法，確定項(xiàng)目對各部門、工區(qū)工程經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行督促、指導(dǎo)、考核問責(zé)的程序，讓責(zé)任成本管理工作的程序更清晰，上下級、同級部門之間的業(yè)務(wù)銜接更緊密，最大程度的避免出現(xiàn)管理死角、職責(zé)不清、職責(zé)履行不到位的現(xiàn)象。

項(xiàng)目部根據(jù)施工組織安排及項(xiàng)目的實(shí)際資源配置，以及當(dāng)?shù)匚镔Y、機(jī)械、人工價格信息，分工號對公司下達(dá)的項(xiàng)目責(zé)任成本進(jìn)行分解，編制各工號成本計(jì)劃，并負(fù)責(zé)落實(shí)。項(xiàng)目編制的成本計(jì)劃目標(biāo)不能突破公司下達(dá)的責(zé)任成本書確定的總目標(biāo)。

四、總結(jié)

可見，項(xiàng)目施工策劃是在認(rèn)真分析項(xiàng)目環(huán)境及施工條件和特點(diǎn)的基礎(chǔ)上確保項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件，是進(jìn)行項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，而工程經(jīng)濟(jì)管理方面的策劃是項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的基礎(chǔ)，只有項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，項(xiàng)目才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤。

參考文獻(xiàn)：

【1】盧向南主編. 項(xiàng)目計(jì)劃與控制. 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2013

【2】戚安邦，張連營主編. 項(xiàng)目管理概論. 北京：清華大學(xué)出版社，2008

【3】梁世連主編. 工程項(xiàng)目管理學(xué). 大連：東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2011

【4】袁志文主編. 建筑工程管理. 北京：中國鐵道出版社，2000

【5】楊永英主編. 施工企業(yè)項(xiàng)目管理. 北京：中華工商聯(lián)合出版社，1999

【6】全國一級建造師執(zhí)業(yè)資格用書編寫委員會. 建設(shè)工程項(xiàng)目管理. 北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011

第8篇：項(xiàng)目管理策劃范文

引言：建設(shè)項(xiàng)目工程管理的基礎(chǔ)是合同管理，合同管理不僅限于工程實(shí)施階段的合同管理。建設(shè)項(xiàng)目施工合同管理是一個復(fù)雜的過程，內(nèi)容相當(dāng)豐富，大體包括合同總體策劃、合同的招標(biāo)策劃、合同主要條款和管理模式策劃、合同簽訂、合同履行中的管理、合同糾紛的處理等等內(nèi)容。

筆者從事房地產(chǎn)合同及招標(biāo)管理管理數(shù)年，對于建設(shè)項(xiàng)目合同管理略有心得。本文試著從房地產(chǎn)企業(yè)的角度談一談對于合同總體策劃、招標(biāo)策劃等主要合同策劃工作的一些體會，以期與業(yè)內(nèi)同仁共商榷。

1.合同總體策劃

1.1 合同總體策劃的概念及意義

在項(xiàng)目的開始階段，為使項(xiàng)目合約工作有計(jì)劃地、高效地順利開展，從而使項(xiàng)目建安成本得到切實(shí)、有效地控制，業(yè)主須進(jìn)行合同總體策劃，即對合同分判方式進(jìn)行決策，確定將整個項(xiàng)目工作分解成多少個獨(dú)立的合同，合約管理架構(gòu)（總包與分包和材料供應(yīng)商的管理關(guān)系），各合同的工程范圍和界面、招標(biāo)方式、招標(biāo)時間等。

合同總體策劃決定合同各方責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)的劃分。合同總體策劃是起草各個招標(biāo)文件和合同文件的依據(jù)，策劃的結(jié)果最終具體地通過合同文件體現(xiàn)出來。

合同的總體策劃是確定對整個工程項(xiàng)目有重大影響的，帶有根本性、方向的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題。其目標(biāo)是通過合同保證項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對整個項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、控制有決定性的影響。

1.2 合同總體策劃的要求

1）業(yè)主要從確保項(xiàng)目成功和各方面的互利合作的角度，在項(xiàng)目實(shí)施前對整個項(xiàng)目合同方案預(yù)先做出科學(xué)合理的安排和設(shè)計(jì)，以確保整個項(xiàng)目不同階段、不同合同主體的眾多合同順利履行，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總體目標(biāo)和效益。

2）業(yè)主應(yīng)該理性權(quán)衡工期、質(zhì)量、價格三者的關(guān)系，追求項(xiàng)目利益最大化。

3）各合同承包界面的劃分要明確清晰。若各合同承包界面劃分不清，不但會出現(xiàn)各承包商之間的推諉扯皮現(xiàn)象，而且不利于業(yè)主對投資和進(jìn)度的控制。對需要交叉配合的界面及易混淆的工作內(nèi)容，建議在相應(yīng)招標(biāo)文件中列出承包界面，特別是總承包工程。

4）合同責(zé)權(quán)利應(yīng)明確，由于總、分包合同往往不在同一時間簽訂，所以在設(shè)定相應(yīng)招標(biāo)文件之時，就要強(qiáng)化合同生效前的審查，并對日后可能出現(xiàn)的缺陷和疏漏制定相應(yīng)對策，防患于未然。針對大型工程總承包與專業(yè)指定分包商可能在質(zhì)量、組織、資料、技術(shù)、安全、成品保護(hù)、現(xiàn)場平面布置等方面管理責(zé)任不明確的現(xiàn)狀，在編制招標(biāo)文件時，增加相應(yīng)的合同條款，從而讓總、分包商在投標(biāo)時即明確其責(zé)任，避免以后可能出現(xiàn)的糾紛。

1.3 合同總體策劃的依據(jù)

合同總體策劃應(yīng)考慮的因素包括：工程項(xiàng)目特點(diǎn)、業(yè)主和承包商情況及項(xiàng)目所處環(huán)境。

1）工程項(xiàng)目特點(diǎn)

工程的類型、規(guī)模、特點(diǎn)，技術(shù)復(fù)雜程度、工程技術(shù)設(shè)計(jì)準(zhǔn)確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性、計(jì)劃程度，招標(biāo)時間和工期的限制，項(xiàng)目的盈利性，工程風(fēng)險(xiǎn)程度，工程資源（如資金、材料、設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。

2）業(yè)主情況

業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理風(fēng)格、管理水平和管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，業(yè)主的實(shí)施策略，業(yè)主的融資模式和管理模式，業(yè)主期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期要求等。

3）承包商情況

承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、在本項(xiàng)目中的目標(biāo)與動機(jī)、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機(jī)、承受和抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力等。

4）項(xiàng)目所處環(huán)境

工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度，獲得額外資源的可能性，工程的市場方式（即流行的工程承發(fā)包方式和交易習(xí)慣），工程慣例等。

1.4 合同總體策劃過程

1）研究企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目戰(zhàn)略，確定企業(yè)和項(xiàng)目對合同的要求。項(xiàng)目總的管理模式對合同策劃有很大的影響。一個項(xiàng)目不同的組織形式，不同的項(xiàng)目管理體制，則有不同的項(xiàng)目任務(wù)的分解方式，需要不同的合同類型。

2）確定合同的總體原則和目標(biāo)。

3）合同的一些重大問題進(jìn)行研究，列出可能的各種選擇，按照上述策劃的依據(jù)，綜合分析各種選擇的利弊得失。

4）在項(xiàng)目過程中，開始準(zhǔn)備每一個合同招標(biāo)時，都應(yīng)對其合同招標(biāo)策劃再做一次評價及相應(yīng)修訂招標(biāo)策劃方案。

1.5 合同總體策劃需關(guān)注事項(xiàng)

工程分判有利于吸引更多的投標(biāo)人參與投標(biāo)，以發(fā)揮各個承包商的專長，降低造價，保證質(zhì)量，但分判也要考慮到便于施工管理、減少施工干擾，使工程能有條不紊地進(jìn)行。業(yè)主不能希望通過簽訂對承包商單方面約束性的合同捆死承包商，或壓低合同價格，不給承包商利潤，否則最終不僅損害承包商的利益，最終也會損害項(xiàng)目總目標(biāo)。

實(shí)踐中，總體策劃可能出現(xiàn)兩方面的問題，一是不進(jìn)行總體策劃，合同分判方式、合同管理架構(gòu)、合同招標(biāo)時間等全無計(jì)劃，邊做邊看，無序簽約，這種作法必然導(dǎo)致各方問題和糾紛不斷、工程管理混亂。二是雖進(jìn)行了總體策劃，但策劃卻脫離業(yè)主、承包商情況和項(xiàng)目及環(huán)境特點(diǎn)，導(dǎo)致自己處于不利的合同管理地位，工程管理困難。

2.合同招投標(biāo)策劃

2.1 招標(biāo)策劃的概念及意義

招標(biāo)策劃，就是招標(biāo)人（業(yè)主）在準(zhǔn)備招標(biāo)文件前，根據(jù)自身情況、項(xiàng)目特點(diǎn)、潛在投標(biāo)人情況等，確定的招標(biāo)方案。

對于項(xiàng)目已完成合同總體策劃但尚未簽訂的合同，由于實(shí)際情況的變化，可能導(dǎo)致合同不能按照原先總體策劃的思路去簽訂，所以每個合同招標(biāo)時都需要再一次對其招標(biāo)方案進(jìn)行重新評價、修訂。如將原先打包的大類或大范圍合同分解為數(shù)個小合同，或因后續(xù)合同的范圍將發(fā)生交叉，需要將多個合同范圍進(jìn)行調(diào)整，重新明確每一個合同的范圍、金額及發(fā)生時間等。

招標(biāo)時是否進(jìn)行招標(biāo)策劃，招標(biāo)策劃的好與壞，直接關(guān)系到業(yè)主是否能按時、保質(zhì)地完成招標(biāo)，招標(biāo)策劃在招標(biāo)過程中起著關(guān)鍵性的作用。

2.2 招標(biāo)策劃需確定的內(nèi)容及建議

1）招標(biāo)方式，常用招標(biāo)方式為公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)和直接委托。

公開招標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是招標(biāo)人可以在較廣泛的市場范圍選擇承包商，各投標(biāo)人充分競爭，有體現(xiàn)公平和競爭的一方面，但由于建筑市場魚龍混雜，招標(biāo)結(jié)果難以預(yù)料，對招標(biāo)人風(fēng)險(xiǎn)較大，不建議采用，如必需要采用時可考慮采取進(jìn)行投標(biāo)資格預(yù)審、設(shè)置投標(biāo)及履約保證條件、在合同違約及爭議條款中加強(qiáng)對業(yè)主的保護(hù)力度等措施，為工程招標(biāo)及合同實(shí)施提供保障。

邀請招標(biāo)可以在招標(biāo)前考察投標(biāo)單位和項(xiàng)目經(jīng)理的業(yè)績、素質(zhì)、管理水平等，保證受邀請的單位和項(xiàng)目經(jīng)理比較可靠，建議優(yōu)先采用，但這種招標(biāo)方式應(yīng)特別注意防止串標(biāo)。

工程數(shù)額較小或地方壟斷性質(zhì)工程可采用議標(biāo)并直接委托方式。

2）招標(biāo)范圍，招標(biāo)范圍是編制招標(biāo)清單和投標(biāo)報(bào)價的前提，需在招標(biāo)策劃時明確，如果不同合同招標(biāo)范圍界面模糊的，應(yīng)在招標(biāo)策劃時認(rèn)真梳理并在充分討論后切割清楚。

3）招標(biāo)估算價或招標(biāo)控制價，建議在招標(biāo)策劃時確定招標(biāo)控制價，避免招標(biāo)結(jié)果出現(xiàn)重大偏差，設(shè)置招標(biāo)控制價要求招標(biāo)人對市場有較深入地調(diào)研，必要時可以借助咨詢公司的力量。

4）評標(biāo)方式，通常采用經(jīng)評審地最低投標(biāo)價法和綜合評估法。一般項(xiàng)目建議采用經(jīng)評審地最低投標(biāo)價法，甚至可以不要求提供技術(shù)標(biāo)。特殊項(xiàng)目和技術(shù)要求較高的項(xiàng)目采用綜合評估法，采用綜合評估法評標(biāo)時，應(yīng)合理設(shè)置技術(shù)標(biāo)、商務(wù)標(biāo)和資信標(biāo)權(quán)重，且應(yīng)提出詳細(xì)的技術(shù)標(biāo)編制要求、技術(shù)標(biāo)評分辦法、商務(wù)標(biāo)評分辦法、資信標(biāo)評分辦法等。

5）入圍單位資質(zhì)及項(xiàng)目經(jīng)理資格要求，建議投標(biāo)人客觀地面對市場，基于項(xiàng)目特點(diǎn)提出適當(dāng)?shù)馁Y格要求，不切實(shí)際地設(shè)置過高的門坎可能會屏蔽掉有競爭力的潛在投標(biāo)人。

第9篇：項(xiàng)目管理策劃范文

    水利水電工程項(xiàng)目管理,是指在項(xiàng)目建設(shè)周期內(nèi)進(jìn)行的有效規(guī)劃、有組織的協(xié)調(diào)、管理控制活動,其目的是在工期、質(zhì)量、投資總額的約束條件下實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的項(xiàng)目建設(shè),達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)[1]。水利水電工程項(xiàng)目受地質(zhì)條件及氣候因素影響較大,具有施工現(xiàn)場偏遠(yuǎn)、施工工程量大、施工危險(xiǎn)系數(shù)高等特點(diǎn)。內(nèi)蒙古地質(zhì)條件較為復(fù)雜,全區(qū)地勢較高,屬于高原型的地貌區(qū),這為水利工程項(xiàng)目的施工與管理增加了難度。因而,在施工過程中,要建立和完善相關(guān)項(xiàng)目管理,確保施工的順利展開,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益及社會效益的最大化。

    1 水利水電工程項(xiàng)目特點(diǎn)

    水利水電工程的施工受地質(zhì)及氣候環(huán)境影響較大,不同地質(zhì)及氣候條件其施工難度不同,因此,做好勘察工作,制定符合當(dāng)?shù)貙?shí)際的施工目標(biāo)尤為重要。水利水電工程項(xiàng)目的施工環(huán)境一般以河流為主,通過導(dǎo)流、圍堰填筑和基坑的排水等方式實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度控制。而內(nèi)蒙古河流多以季節(jié)性河流為主,受雨量影響較大,給水利工程增加了不少難度。在水利水電工程中,需要對具體情況作出調(diào)整,選出最符合當(dāng)?shù)厍闆r的方式進(jìn)行施工,保障水利水電工程的施工質(zhì)量。

    內(nèi)蒙古地貌以蒙古高原為主體,一些地方交通不發(fā)達(dá),且處于偏遠(yuǎn)的山谷地區(qū),與施工建設(shè)基地有一定距離,這些對建筑材料的采購運(yùn)輸及機(jī)械設(shè)備的調(diào)用和管理產(chǎn)生了不利的影響,致使施工成本出現(xiàn)不同程度波動。此外,水利水電工程施工過程中,需要進(jìn)行水上、水下、高空作業(yè),危險(xiǎn)系數(shù)高,對設(shè)備和器械的要求也較高。這些因素在一定程度上影響了水利水電工程的項(xiàng)目管理。

    2 水利水電工程的項(xiàng)目管理

    2.1 施工質(zhì)量管理

    2.1.1 施工中的環(huán)境管理

    水利水電工程施工環(huán)境的管理,就是結(jié)合當(dāng)?shù)氐木唧w情況,綜合考慮地質(zhì)條件、氣候條件等多方因素,建立高效、優(yōu)質(zhì)的工程項(xiàng)目。要根據(jù)實(shí)地勘察結(jié)果,對施工總體目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整,并與當(dāng)?shù)貧庀蟛块T建立良好關(guān)系,打造交流互動平臺,以及時收集相關(guān)信息,掌握天氣和季節(jié)的變化,避免暴雨、大雪、冰凍等季節(jié)性環(huán)境的突變對工程施工造成不利影響。內(nèi)蒙古降水量且不勻,風(fēng)大,沙塵多,寒暑變化劇烈,如水利水電工程在施工過程中,沒有對相關(guān)資料及河流的汛期進(jìn)行了解和整體把握,缺乏相應(yīng)保障及應(yīng)急措施,那么施工工程的質(zhì)量將難以得到保障。

    2.1.2 施工中合同的管理

    水利水電工程改革的不斷深入,在施工項(xiàng)目管理中也將逐步實(shí)現(xiàn)市場化,因而相關(guān)施工單位要面向市場,引入市場競爭機(jī)制。通過簽訂相關(guān)承包合同,對相關(guān)合同進(jìn)行有效管理,達(dá)到對水利水電工程項(xiàng)目管理的目的。須嚴(yán)格履行合同中各項(xiàng)條款,并按期按質(zhì)交工,在市場經(jīng)濟(jì)中建立承包商自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧的工程項(xiàng)目施工方式,提升企業(yè)知名度的同時,保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的統(tǒng)一。

    2.1.3 施工中人員的管理

    水利水電工程施工中環(huán)境的管理是基礎(chǔ),而施工中人員的管理是保障。要實(shí)行工程項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制,首先,要選擇具有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理,再根據(jù)具體工程項(xiàng)目的具體特點(diǎn)成立施工項(xiàng)目各部,從而實(shí)現(xiàn)對整個工程項(xiàng)目的管理。此外,還要建立健全安全管理體制,規(guī)范各項(xiàng)施工項(xiàng)目,規(guī)范相關(guān)人員的操作,降低安全系數(shù),保證施工的質(zhì)量。

    2.1.4 施工中材料的管理

    水利水電工程的施工材料是水利水電工程質(zhì)量和工程項(xiàng)目使用期限的保障,施工材料的選擇應(yīng)與施工合同及施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的規(guī)范要求相符合。要制定具體而詳細(xì)的采購計(jì)劃,做好預(yù)算,應(yīng)與高信譽(yù)、大規(guī)模、強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)合作,在進(jìn)一步確定施工材料規(guī)格和數(shù)量后,簽訂相應(yīng)合同,確保材料的安全性。采購?fù)瓿珊?要對供應(yīng)商提供的材料進(jìn)行驗(yàn)收,排除不符合規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)的材料,與此同時,對重要施工材料建立跟蹤的調(diào)查制度,從而保證工程項(xiàng)目的質(zhì)量[2]。

    2.1.5 施工中機(jī)械設(shè)備的管理

    水利水電工程以水上、水下、高空作業(yè)為主,難度系數(shù)大,危險(xiǎn)指數(shù)高,對機(jī)械設(shè)備的要求也比較高。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展,水利水電工程項(xiàng)目施工機(jī)械設(shè)備的種類不斷增多,功能不斷增強(qiáng),一定程度上保障了施工安全。在設(shè)備的引進(jìn)和使用上,要根據(jù)具體的水利水電工程的施工項(xiàng)目的特點(diǎn),并建立相關(guān)管理和使用體系,建全安全、可靠的設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)模式,保障相應(yīng)機(jī)械設(shè)備的使用良好狀態(tài)及效率。同時,還要規(guī)范具體設(shè)備的操作規(guī)范,建立機(jī)械的檔案管理和使用記錄,做好日常保養(yǎng),從而延長機(jī)械設(shè)備的使用期限,保證工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量。

    2.2 施工技術(shù)管理

    水利水電工程施工技術(shù)水平是企業(yè)綜合實(shí)力的重要體現(xiàn),引進(jìn)先進(jìn)工程施工技術(shù),能夠有效提高工程項(xiàng)目的施工效率和質(zhì)量,為施工項(xiàng)目節(jié)約建設(shè)成本,從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益和社會利益的最大化。應(yīng)重視新技術(shù)與專業(yè)人才,積極研究及引進(jìn)先進(jìn)技術(shù),借鑒國內(nèi)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),同時培養(yǎng)一批掌握新技術(shù)的專業(yè)隊(duì)伍,為水利水電工程的高效、安全、可靠開展提供強(qiáng)有力保障。

    2.3 施工進(jìn)度管理

    施工合同中已明確了項(xiàng)目的開工和竣工日期,是水利水電工程施工項(xiàng)目進(jìn)度控制的標(biāo)準(zhǔn),而整體施工目標(biāo)是根據(jù)施工項(xiàng)目各分部分項(xiàng)目工程的進(jìn)度來制定的,并在具體施工過程中進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整,以實(shí)現(xiàn)施工進(jìn)度的管理。相關(guān)管理人員應(yīng)對施工人員、原材料、工程造價等資源進(jìn)行有效配置,保障水利水電工程的高效率施工。同時,做好各工序和施工管理的進(jìn)度記錄和統(tǒng)計(jì),從而與預(yù)計(jì)的進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行比較,通過分析實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的進(jìn)度調(diào)整,保證在工期時間內(nèi)完成水利水電工程項(xiàng)目的建設(shè)。

    2.4 施工安全管理

    施工項(xiàng)目的安全管理是實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容,是國家和黨的基本國策,也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益和良好企業(yè)信譽(yù)的強(qiáng)有力保障。水電水利工程由于工程環(huán)境的特殊性,水上、水下、高空作業(yè)較多,且使用的機(jī)械設(shè)備較多,因而存在一定的安全隱患。因此,須重視施工過程中的安全管理,提高相關(guān)人員的安全意識,應(yīng)建立工程項(xiàng)目安全管理的一系列制度,以保障施工的高效性和安全性。其中包括建立安全管理責(zé)任制,成立的安全管理小組,建立和完善安全檢查制度和獎罰制度等。除此之外,還要建立相關(guān)安全教育和培訓(xùn)制度,提高施工人員的安全施工和自我保護(hù)的安全意識。

    3 結(jié)束語

    水利水電工程是一個環(huán)節(jié)多、內(nèi)容復(fù)雜、受地質(zhì)條件和環(huán)境因素影響較大的系統(tǒng)工程,施工企業(yè)須重視施工過程中的各個環(huán)節(jié),抓關(guān)鍵,重視細(xì)節(jié),從而保障整個施工項(xiàng)目的順利、高效展開。只有對水利水電工程項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)范、科學(xué)管理,才能為社會提供合格、優(yōu)良的建筑產(chǎn)品,為社會做貢獻(xiàn),在實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)濟(jì)效益的同時實(shí)現(xiàn)社會效益。內(nèi)蒙古橫跨東北、華北、西北三大區(qū),跨度大,地勢復(fù)雜多變,為水利水電工程項(xiàng)目的施工及管理增加了難度,作為施工企業(yè),我們應(yīng)不斷的探索,積極創(chuàng)新,同時借鑒國內(nèi)外基本建設(shè)項(xiàng)目管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),吸取教訓(xùn),為我國基本建設(shè)項(xiàng)目管理服務(wù)。

    參考文獻(xiàn)