人事部經理精選(九篇)

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第1篇：人事部經理范文

我就是xx年11月到中集，人事部經理辭職報告范文。至今已有一年又六個月了。我就是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這就是我第一次在一個中國企業內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。

還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但就是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝！

人力資源就是支撐中集未來持續發展的戰略性因素。因此，不管我就是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：

今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統一的職級系統。這個系統應該包括中集的各個產業，各個企業，各個地區，各個國家。只要就是中集的企業，就應該納入中集統一的職級系統。只有用統一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統一的職級系統，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業發展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在xx年年把中集職級系統在中國境內的制造企業推行實施。要把職級推進到burg，vanguard，泰國，等等。

今年已經開始成勢的工作就是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。xx年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，就是無法代替有效管理的能力。

由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調就是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。

此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還就是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因就是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在xx年—2010年，中集需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。

第2篇：人事部經理范文

我是XX年11月到中集。至今已有一年又六個月了。我是抱著為一個中國企業盡心盡力的意愿，買了一張單程機票，到了中集。雖然過去我在中國工作過，也和中國企業有過合資的經歷，但這是我第一次在一個中國企業內擔任職務。到中集的這個決定，有我的理想主義的色彩。這一年多來，我的經歷豐富了很多，對中國和中國企業有了更深的了解。我很珍惜這一段經歷，而且不后悔做了這個決定。

還有一個月的時間，我將離開中集。五月份時，這個信息將公開于眾。我們共同探討中集人力資源管理的模式和人選，已經幾個月的時間。您二位一直了解我自己的想法和計劃。但是，在這幾個月的工作中，您們仍然保持對我的信任，保密和敏感的工作仍然交付給我，讓我看到您二位和中集的寬厚和胸懷。對此，我由衷地感謝！

人力資源是支撐中集未來持續發展的戰略性因素。因此，不管我是否在中集，都希望您們以及集團總裁班子能夠繼續給予人力資源管理以強有力的支持。在今后的幾年里，中集人力資源管理的基礎工作需要做得更扎實。在我離開之前，有幾件事情希望得到您們的關注：

今后兩年左右，人力資源職能應該建立中集統一的職級系統。這個系統應該包括中集的各個產業，各個企業，各個地區，各個國家。只要是中集的企業，就應該納入中集統一的職級系統。只有用統一的衡量標準，中集才能夠比較公平地了解每個員工的職責大小。只有實行統一的職級系統，今后在薪酬福利的設計上，在員工職業發展上，在后備隊伍培育上，才有一個清晰的尺度。集團人力資源部要在XX年年把中集職級系統在中國境內的制造企業推行實施。201x年要把職級推進到burg，vanguard，泰國，等等。

今年已經開始成勢的工作是全集團統一的業績管理體系。多謝吳總的支持，整個集團現在開始意識到，共建團隊愿景和年度計劃，對上下一致協調，推動工作，業績管理等，都有極大益處。XX年年能夠開始把如何做計劃的方法推動下去，能夠按照統一的方法評價各級員工的工作計劃完成情況和核心價值觀的體現。今后幾年，需要不斷加強管理層的戰略規劃能力，預測能力，團隊管理/激勵能力，業績輔導能力。業績管理體系需要有強大的管理團隊，才有可能行使有效。幾個表格，幾個程序，是無法代替有效管理的能力。

由此可以看出領導力提升的重要性。遠航需要得到大力支持。“遠航一”應該做為領導力提升的第一步。向多年前中國的“掃盲”運動一樣，遠航應該走到中集的每一個角落。讓每一位管理者都參加，包括企業的總經理們，包括總裁班子。這樣，中集可以把遠航做為集團管理的喉舌，推動統一的管理理念，統一的解決問題方法。只有這樣，才有可能達到上下左右，發自內心的協調。協調是無法強求的。協調必須發自內心。集團人力資源部已經意識到，應該根據經營戰略需要，分析應該具有的領導能力。今后應該啟動“遠航二”，“遠航三”，等等。

此外，中集的人力資源職能，無論集團層面還是企業層面，都還沒有能力提供及時，可靠，有效的人力資源信息，供管理團隊做經營決策。首要兩個原因是：人力資源人員的能力有限，人力資源信息系統沒有實施推廣。因此，在XX年—201x年，中集需要全力推廣集團統一的人力資源信息系統。這樣一個系統，加上有效的信息管理，可以給經營管理層提供有效內部員工各種信息，同時可以降低人力資源職能部門的人工成本。

一旦有了統一的職級，統一的業績管理體系，有效的信息系統，人力資源職能部門可以建立員工的潛力評估，員工的職業發展通道，關鍵核心崗位的后備力量培養，以及支持經營策略的人力資源規劃。

一旦管理人員的領導力提升，員工對企業的心靈契約能夠加深，企業和團隊有凝聚力，上下左右協同程度提高，集團成為有機一體的可能性增強。對人治的依賴性會減低。一個更平等，更透明，更公平的企業文化會產生，會加深對人的信任和授權，增強信息的及時溝通。

集團人力資源部在今后2—3年里，有很多基礎工作要做。中集的人力資源職能部門面對著要上陡坡的挑戰。讓這個職能部門自己殺出一條路來，是不現實的。如果人力資源管理沒有總裁和總裁班子一致的支持，是無法行之有效的。同時，我認為如果把人力資源看成是最重要的經營資源之一，人力資源職能應該直接參與經營。

在中集目前的情況下，我不建議中集到外面去找一個有跨國公司經驗的人力資源管理人員。中集更應該信任自己內部有能力有潛力的管理人員。把這些人真正用起來，激勵起來。他們給中集帶來的長遠價值是遠遠比一個無法適應中集現狀的空降兵要高。有些人不抱怨，不會哭，不愿意叫，不等于這些人沒有期望，沒有抱負，沒有能力。會叫的人不一定最好。沉默的人不一定不強。

今天提出辭職書，是我經過認真思考，做出的決定。我決定離開，讓我最最舍不得而且不愿意辜負傷害的是集團人力資源部的同事們，許多成員企業的人力資源同事，許多成員企業的總經理和許多總部的同事們，最后還有您二位。在這一年半的工作過程中，我結交了很多的朋友。同事們之間的支持和關心，中國人的那種情分，是我多年在國外比較難以得到的。

我很感謝二位在這一年多的時間里給我和人力資源部的支持。我希望今后二位能夠更關切人力資源職能的發展。愛護一個剛剛成型的職能，幫助它的成長。同時，了解員工和各級管理人員的心態和心聲。把人力資源部提供的員工滿意度調查，離職面談，申訴調查等等信息，做為了解員工的正當渠道。使用人力資源部提供的信息，將是對人力資源職能的最大認可。

非常感謝二位和中集的其他同事在這一年中給人力資源部的支持！我也祝愿中集早日達到一千億的目標！我從內心祝愿中集越做越強，立于不敗之地。今后如果需要，我將很愿意用一種不同的方式，以不同的角色，繼續幫助中集。

第3篇：人事部經理范文

經濟觀察報：2001年達能控股樂百氏之后，你們五個樂百氏的管理團隊突然集體離開，給外界留下了無數謎團。現在您離開樂百氏一年多，可否談一談當初離開樂百氏的原因？

楊杰強：我們離開的主要原因還在于雙方的經營理念不一樣。達能控股與樂百氏畢竟是兩個不同的文化，就會產生一些碰撞，在企業發展戰略、定位、對企業的文化的理解方面會有一些不同。比如我們對企業發展速度的理解就有很大分歧。中國經濟每年有百分之七到八的發展，比國外的發展速度快，所以我們會重點搶奪一個市場空間，提高市場占有率，那樣日后的獲利會很可觀，作為民營企業，我們要有一個長遠的打算，這是我們一貫的理念。達能卻不同，他們追求的是每年的收益，因為達能在法國是上市公司，股民、證券分析師對他們的壓力很大。雖然我們也非常理解他們作為職業經理人的做事心態，但很顯然，我們對企業發展的戰略意識大不相同。中西方對企業文化的認知也有不同。比如，削減成本、收縮編制，在中國的企業裁員百分之一到百分之五沒有問題，但是國外企業裁員百分之二三十也很正常，辭退員工在西方企業里是很簡單的事情，我們在處理這些問題時顧慮會多一些。

我覺得不能用對與錯來判斷中西方的差距，就好比一個人去看病，有的人是用中醫，有的人是用西醫，結果都能夠治好，用西醫可能對人體有一些副作用，但是見效快，中醫可能見效慢，但是長期有益于身體機能的平衡。所以不是誰對誰錯的問題，不管誰對誰錯最后看的是誰占有百分之五十一的決定權，最后反映的是資本的意志。做一個企業中醫的方法也可以，西醫也可以，關鍵是請誰做主的問題。

經濟觀察報：五個創始人突然集體離開，對于一個企業的發展一定會有影響，請問您覺得現在樂百氏的發展如何？

楊杰強：我個人理解，五個創始人離開對企業的震動應該不算小。我們伴隨樂百氏走過了12年，包括文化、經營理念、價值觀都非常一致，走的時候又非常突然，但從這兩年達能進入來看比較順利，在某些方面調整得也不錯，比如今年推出的“脈動”非常成功，桶裝水的發展也相當不錯，現在已經絕對是全國第一品牌了，這樣繼續發展下去樂百氏是很有前景的，跨國公司的經營團隊也會逐漸對中國的市場越來越熟悉。另外，跨國公司有一個優勢，就是他們的資本基礎比較雄厚，全球資源龐大，抗擊風險能力非常強。

比如開發“脈動”，我們在的時候已經開始做市場調研，當時這個品牌還沒有命名出來，正在考慮如何進入功能性飲料市場，達能進來后，直接拿了某個國家的一個商業概念嫁接到中國市場，這體現出他們的全球資源系統非常厲害。這也是我們當初選擇產業投資者合資而沒有選擇金融投資者的原因。 理性選擇

經濟觀察報：離開樂百氏之后您碰到哪些機會？您是如何看待這些機會的？

楊杰強：說實在話，我在樂百氏的12年多從來沒有接到過一個獵頭公司的電話。記得我們離職的會是在五點種召開、六點鐘結束的，我收拾了東西回到家里是九點鐘，第一個電話來自娃哈哈營銷總經理，我告訴他我們五個人一起退出了，他覺得很驚奇和意外。

隔了一天，我從廣州回中山家的路上接到第一個獵頭公司的電話，接著分別有兩個獵頭公司給我推薦了四個CEO的職務，其中有一個是上市公司，有兩個是藥業，一個是保健品，他們給我開的年薪很高。

不斷地有電話來，我也見過一些企業，除了獵頭公司介紹一些企業，還包括很多朋友介紹的項目，有些是給我們團隊一起推薦的，行業涉及到藥業、保健品、傳媒、洗滌用品、手表、房地產，后來我統計下來一共有41個項目。

經濟觀察報：這么多機會難道就沒有一家讓您動心的嗎？

楊杰強：剛離開樂百氏那會兒，記得公司有個員工問我準備干嘛，我說先休息一年，他馬上回應說，你干了12年，就算你休息一年也就等于每年休息一個月，跨國公司的高層就是這樣的。

一年當中，我從沒想過去做職業經理人，項目合作還是想過。我覺得，如果要重新做，完全進入一個新的陌生的領域，自己就沒有什么優勢，只有進入一個熟悉的產業，才能拿到足夠的資源。所以，我的原則是，選擇一個具備比較優勢的產業或領域，發揮自己的專長和團隊的核心能力，做一個定位明確、個性鮮明的企業或品牌。

經濟觀察報：您最終選擇進入焙烤業，創辦我點（中山）食品有限公司，這是出于怎樣的機緣和考慮？

楊杰強：休整期間我到上海走訪一個朋友，他鼓動我出來創業，他帶我看了一些中餐連鎖，我覺得做中式快餐連鎖還是比較復雜，從原材料的采購到整個制作過程到送賣的程序都比較復雜。但朋友的思路引起了我對連鎖業的興趣和關注，我發現零售連鎖是大趨勢，是一種業態的革命。我把目標放在了面包西點連鎖店上，我去上海、北京、廣州都觀察了面包西點連鎖店的情況。從面包連鎖的調研當中我發現，從1996年開始出現明顯的面包連鎖店到現在，單店的營業額以上海為例，已經從一天1000元上升到現在的幾千元、上萬元，有的到2萬元。

我選擇進入焙烤業有幾個理由，第一，我們的創業團隊大都是原來樂百氏的優勢，我們本來做飲料，其實是在食品這個大的范疇內，飲食同源，不是喝就是吃，所以我們對這個行業本身有一定市場的感覺了，雖然說已經跨過了飲料到焙烤食品的領域，但它總是有很多共同點，比如說都是四到五個小時以后要重復消費。

第二，從焙烤行業本身來講，真正在全國很強勢的品牌和網絡還沒有，比如目前做得比較大的好利來也主要覆蓋到東北和華北，杏花樓月餅主要是上海華東一帶，還沒有真正整合全國的品牌和網絡，焙烤業目前的發育情況很像是上個世紀90年代上半葉的飲料行業。接下來，焙烤企業將逐步進入一個優勝劣汰的重新洗牌過程。在這個過程中那些產品品質好、經營管理優秀的企業很有可能跑出來，在各種類別都會產生巨頭，最后集中到一兩個“巨無霸”、五到六個巨量玩家，每個行業基本上都是這樣的。

第三，因為焙烤行業現在還沒有很大的“巨無霸”產生，所以老外還沒有盯準，外國資本、外國產業集團還沒有看到非常合適的收購對象，像娃哈哈、樂百氏早就被達能、雀巢盯上了。飲料、汽車、IT等行業在加入WTO以后國際競爭大大加劇，而焙烤行業進入國際競爭可能還要三到五年，相對來講以國內競爭為主，尤其是做中點，有點像白酒，外國資本不好進來，因為他們不知道怎么玩。所以，我覺得在焙烤業可以利用中國的傳統文化以及對中國市場的理解和掌控來取得相對的資源優勢。 運作國餅

經濟觀察報：新公司的發展思路是什么？目前業務運作如何？

楊杰強：我們已經在中山開了三家連鎖店，就是綜合型的面包西點店，我們的思路是這樣的，一方面做包裝食品，渠道走公共的平臺，利用樂百氏運作全國大渠道的經銷商，很快就進入全國的大賣場和超市；另一方面建立我們自己的連鎖系統，這就好比我們的根據地。包裝食品是靠專業的渠道運作，但是做面包西點店如果沒有自己的根據地就不穩了，因為天天在和顧客見面，可以增加顧客對品牌更深入的了解。面包連鎖店先做直營，做到盈利點上再發展特許加盟，能讓別人一加盟就有機會賺錢，這個生意才有號召力。

在做“我點”品牌的同時，今年我們最主要的一個項目是取得了“國餅十佳”的全國總承銷權。

經濟觀察報：月餅市場的銷售很集中，也就是中秋前一兩個月，這給運作全國市場帶來一定的難度，您打算如何向全國市場推國餅？

楊杰強：首先國餅十佳產品的定位有好的賣點，已經有了非常好的基礎，那么接下來就是傳媒的宣傳，廣泛告知老百姓有這樣的產品，第一個傳播，第二個就是要找渠道，我準備在全國做招商大會，篩選出合適的在全國各地的經銷商，而且這些經銷商的素質要比較高，能夠掌控終端，因為月餅銷售和其他產品還不一樣，周期比較短。另外我們要和十佳廠合作好，使得我們的物流迅速地在短時間內運送到全國各地，鋪貨到位，宣傳到位，讓消費者充分了解這個賣點。

經濟觀察報：運作國餅最大的困難是什么？

楊杰強：國餅十佳的每個廠家先把保鮮包裝做好了，然后統一放在一個工廠組裝，然后再輸送到全國市場，周期比較長，對我們來說有時間壓力，難度會非常大，需要幾方面的配合，廠家的配合、物流的配合、生產的配合，還有品質的保證。

因為月餅這個市場是爆炸性的需求，中秋前零售市場才啟動，所以關鍵在于各個環節多頭的銜接是否順利。我們采取限量發售，預計銷售規模能到十來萬盒，有大小兩種包裝，價位100元上下。

經濟觀察報：“我點”自己也做月餅，運作國餅十佳會不會和你們自己的品牌有沖突？

楊杰強：不矛盾，我們才是第一年做，比較小，取得國餅十佳權對我們來講也是一個很好的機會，重頭放在國餅運作上。

經濟觀察報：這幾年月餅企業都在拼包裝，包裝越做越高檔，您認為未來月餅生產企業競爭的核心到底是什么？你們打算如何運作自己的月餅？

楊杰強：食品有兩個最重要的要素，一個是包裝，一個是美味，但是除了這兩點以外，怎樣才能勝出，才能更有特色？有的企業在廣告訴求中突出它的生產線、技術、皮薄餡好，品質很高，還有的從包裝盒上爭奇斗艷，也有的制造一些新型營銷手法，最近兩年月餅也開始打廣告，甚至在中央臺做廣告。我們的做法是，講述一個品牌的不同，我們的訴求就是取悅消費者，我們賦予月餅主題，送給消費者不同的卡，買給父母的、買給老師的都有不同的卡，突出它的產品概念，其實也是起到引導消費的作用，不光是我去適應消費者，其實市場需要去用不同的手段包括技術和營銷來開發和創新。

大家普遍覺得在月餅行業采用一些新的營銷手法很有必要，因為這個市場很集中，短短的一個月的運作就有100個億，消費高峰是瞬間形成的。而我們中國水的市場、奶的市場一年也就100多個億，而且是常年銷售。

我認為，月餅從文化上、包裝上還沒有梳理得很清楚，我們正在嘗試把原來做飲料的品牌經驗、渠道經驗等一套工具用到焙烤行業上，開發出一些新的東西，發現新的市場和商機。當然，我們肯定不能簡單地復制，要學習、消化很多東西，因地制宜運用，逐步積累經驗，力求在焙烤業有所作為。 舊班底新團隊

經濟觀察報：我點公司大量啟用原來樂百氏的舊部，請問大家是如何組建在一起的？

楊杰強：我們新公司的高層大部分都是原來樂百氏的管理人員，他們都是在我離職的前后離開樂百氏的，知道我離開樂百氏之后就鼓動我做點事，也有些知道我們在創建新公司就湊過來了。

新公司的營運總監李勇是原樂百氏生產技術部的總監，營銷總監管貞福是原樂百氏華東區助理銷售總監，財務總監李新文是原樂百氏桶裝水事業部的財務總監，人事部經理莊小華也是原樂百氏公司人事部的。

另外我們還招聘了一些專業人才，我們的技術研發總監是曾連獲中國三連冠的烘焙技師陳金平；市場總監吳江濤原來在百事可樂做過，曾經有一段時間長期駐在海爾為他們做策劃；還招聘了一個原來在肯德基從店長做到區域經理、再到專業培訓師的經理，專門負責我們連鎖的西點面包店。

經濟觀察報：新公司投資多少？股東構成如何？

楊杰強：我們整個創業團隊都有投入，我是最大的股東，具體投資不方便說。

經濟觀察報：你們樂百氏的五個創業元老，給大家的感覺一直是同進同退，請問這次一起離開樂百氏以后大家為什么沒有一起來做？

楊杰強：我們五個都沒有主動提出說大家再做一個企業吧。因為大家已經合作十幾年了，也合作得很好，應該說完成了一個階段性的使命，現在是各自喜歡做什么就做什么了，有人在休息，有人在讀書，有人在做投資公司，大家充分體會別樣的合作方式或者是別樣的生活方式。就說我自己，在休息了一段時間以后，還是想做點什么事情，我已經習慣了這種生活節奏，而且是享受這么一種生活方式。 角色轉換

經濟觀察報：十幾年前你們創建了樂百氏，現在又重新創業，請問和十幾年前相比有什么不同感受？

楊杰強：以前樂百氏走過了從無到有、從小到大的過程，樂百氏取得了一定的業績，我們打造了一個全國品牌，為此，我有一種滿足感和成就感，一直到現在，我在內心還是挺享受的。

如今市場的情況已經完全不同了，首先產業競爭越來越激烈，比較多的產業已經形成行業的龍頭，這種格局下品牌集中度比較高，再進入就不容易，比如以飲料為例，在中國隨便可以數出十個以上有十個億以上的資產、年銷售額在十個億以上的企業。其次，十幾年以前市場比較空白，產業也沒有整合，只要有發現市場的眼光，有膽量，進去相對比較容易，所耗的資源也不多。樂百氏只用了三年時間就建成了全國的網絡，品牌也已經擁有一定的知名度了，而且成本極低，拍一條電視廣告可以播兩年，現在半年消費者就煩了。從資本上來講，當年樂百氏投入才90幾萬，除了設備廠房，剩下的流動資金就是一車奶，就可以滾動起來。現在如果資本太小了根本沒有機會，因為企業和企業之間的競爭已經是綜合實力的較量，而且在產業經營當中不光有國內的競爭，還有跨國公司的競爭。

現在創業非常重要的就是切入的時候定位要非常清晰，在某個領域要做出特色，做到最好。

經濟觀察報：你們離開樂百氏的時候樂百氏已經是一個全國的大企業，現在我點公司和樂百氏的規模是無法比的，從一個相對成熟的大企業到一個新創的小企業，您感覺最大的壓力或者說挑戰是什么？

楊杰強：首先要有一顆平常心，以前企業做得那么大，很多單都不是自己簽的，現在100塊錢也要自己簽，重新開始，而且一些做法不能用大公司的方法去行事，原來在樂百氏廣告的投入動輒上千萬一個億。我現在的思路一定要非常現實，應該說長遠的愿景要有，但是現在要找準感覺，找適合的管理制度，適合的發展戰略，要腳踏實地去做，不能眼高手低。

第二個就是必須要堅持，非常認真地做好每件事，不要以為以前有了這樣的經歷有一些積累就會很輕松。要了解大家都在進步，大家都很善于學習。

不光要有平常心，還要有進取心，我們的社會資源比較多，要善于整合資源，充分利用社會資源，充分利用自己的長處。我覺得中國市場那么大，食品飲料每年兩位數的增長是不成問題的。

經濟觀察報：您覺得要做到一顆平常心難嗎？

楊杰強：有時候會錯位，但我常常提醒自己，我點我點，我還是一點點。

采訪手記：一顆平常心

在離開樂百氏一年多以后，楊杰強創建了我點（中山）食品有限公司，新公司把目標瞄準了焙烤行業，做面包西點連鎖。對于楊杰強來說，這既是一個新的起點，也是一個舊的延續，新起點在于他介入了一個新的行業、新的產品、新的公司，舊的延續是因為新公司的核心管理層大都來自樂百氏舊部，新公司的業務拓展依托的是樂百氏的人脈和網絡以及楊杰強的個人品牌。

第4篇：人事部經理范文

“4%”這個數據不是隨便得出的，而是有著嚴密的科學依據。原來，在整個宇宙中，明物質即能發光或能反射光線的普通物質只占4%，剩下96%的物質是什么還不清楚。這個數據告訴我們，宇宙之大，乾坤之廣，是人類無法想象的，人類要完全認識宇宙，還有很長很長的路要走。

為何已知世界占比如此之少

人類對已知世界的認識僅占全部的4%，基于“大爆炸宇宙論”。“大爆炸宇宙論”認為，宇宙是由一個致密熾熱的奇點于137億年前的一次大爆炸后膨脹形成的。20世紀40年代末，“大爆炸宇宙論”的鼻祖伽莫夫認為，我們的宇宙正沐浴在早期高溫宇宙的殘余輻射中，其溫度約為6K（開氏度，過去也曾被稱為絕對溫度，熱力學溫度單位，1K與1℃大小相等，但計算起點不同。攝氏度以冰水混合物的溫度為起點，而開氏度是以絕對零度作為計算起點，即-273.15℃=0K）。1964年，美國貝爾電話公司的年輕工程師彭齊亞斯和威爾遜在調試巨大的喇叭形天線時，出乎意料地接收到一種無線電干擾噪聲，各個方向上信號的強度都一樣，而且歷時數月無變化。他們在排除儀器本身毛病或者棲息在天線上的鴿子引起的種種因素后，依然接收到那種無法解釋的噪聲。這種噪聲的波長在微波波段，對應于有效溫度為3.5K的黑體輻射出的電磁波。經過進一步測量和計算，他們得出輻射溫度是2.7K，稱之為3K宇宙微波背景輻射。這一發現，極大地鼓舞了許多從事大爆炸宇宙論研究的科學家，因為這竟與理論預言的溫度如此接近！彭齊亞斯和威爾遜也因此在1978年獲得了諾貝爾物理學獎。

接著問題又出現了。既然宇宙起源于一次大爆炸，那么根據力學和萬有引力定律，離大爆炸中心點越遠的星系，其飛離中心點的速度也應該越慢。但科學家卻發現，宇宙中越往外的星系，飛離中心點的速度不是衰減下去，反而變得越快。于是，科學家大膽地推斷：宇宙中一定有某些物質和能量沒有被我們的天文觀測所發現，這些物質被稱為“暗物質”和“暗能量”。

根據萬有引力定律，有了物體（星體或氣團）圍繞星系運行的速度和該物體距星系中心的距離，就可以估算出星系范圍內的總質量，但是計算后發現，星系的總質量遠大于星系中可見星體的質量總和。最終，科學家推算出：星系中明物質占4%，96%是未被人們認識的物質，其中暗物質占23%，還有73%是導致宇宙加速膨脹的暗能量。這73%的數據就是根據宇宙加速膨脹所需要的能量計算出的。原來，“真空”中并非真的什么都沒有，只是物理的探測儀器探測不到罷了。

人類能認識世界其余96%的物質嗎

目前，科學家已發現暗物質、暗能量存在的直接證據。美國匹茲堡大學斯克蘭頓博士領導的一個多國科學家小組宣布，他們借助美國“威爾金森微波各向異性探測器”（簡稱WMAP）觀測宇宙微波背景輻射的微小變化，發現了暗能量存在的直接證據。作為宇宙“大爆炸”的“余燼”，宇宙微波背景輻射大約在“大爆炸”的38萬年后產生，其中的光子在宇宙中穿行時會經歷一系列物理過程，特別是在經過質量較大的星系時，這些光子將遭遇“引力陷阱”。斯克蘭頓等人介紹說，如果星系主要由普通物質組成，那么光子在落入“引力陷阱”以及逃逸出來的過程中，由于“陷阱”深度固定，其能量總體上將不會變化。但是，如果星系中包含暗能量，情況就會不同。由于暗能量有排斥力作用，光子在落入“引力陷阱”并逃出來的過程中，“陷阱”會逐漸變淺，能量反而增加。體現在微波背景輻射觀測圖上，經過這些星系區域的宇宙微波背景輻射溫度將出現微弱上升。斯克蘭頓博士采用WMAP以及另一項名叫“斯隆數字天宇測量”（簡稱SDSS）的技術，測定宇宙中星系的位置和彼此間距離，并對觀測數據進行了對比分析，結果發現，經過一些大質量星系區域的宇宙微波背景輻射溫度確實出現了微升。科學家認為，這一結論只有用暗能量才能解釋。

第5篇：人事部經理范文

市場部 XX

尊敬的各位領導，各位同事：

大家好！

一轉眼，來XX分公司工作已一年有余，這一年以來，倍感艱辛但收獲良多。親臨經營一線，就更加深刻的感受到市場硝煙彌漫，競爭你追我趕，資源捉襟見肘，員工起早貪黑，發展的壓力撲面而來，我個人努力珍惜每一天的時間，沉下心、俯下身，用心想、拼命干。但感到客戶需求多，市場變化快，業務沒抓好。現按公司述職要求，匯報如下，請予以評議。

一、 2020，從過去看現在

（一） 市場經營關鍵指標

一是四年來首次完成收入目標任務。20年公司完成考核收入6.8143億元，完成率100.11%，收入份額同比提升0.35pp,達30.37%。二是增收能力明顯提升。截止17年1月，系統真實收入較20年同期增長480萬元。三是業務發展穩中有升。全年有線寬帶凈增8.66萬，同比增長36％，寬帶到達份額提升0.16PP，實現到達份額近四年來的企穩回升；ITV凈增10.17萬；天翼凈增14.2萬，過網份額達到23.9%，全年提升3.38pp。

（二） 關鍵的市場驅動因素

1、策略與節奏：協同前端專業部門，在有效承接省公司季度營銷活動的基礎上，充分結合XX市場競爭實際，分波次開展征信產品創新、場鎮光復行動、商鋪專項策反、政企固話遷轉等一系列營銷活動，通過產品政策創新、終端政策調控，資源合理籌劃，使全市上下實現營銷節奏的步調一致、同頻共振。

2、戰術與執行：牽頭前端部門開展多波次專項營銷活動，全省帶動效應明顯。一是美鄉卡率先打響后院點火第一槍，共完成8.6萬戶，絕對量全省第一，推動中江區域過網份額提升6.7PP，全面壓倒對手。二是積極開展戰術創新，單升融活動掀起全省暑促序幕。活動單周，實現單升融1.26萬戶，年增收590萬。

3、生態與轉型：牽頭成立生態價值經營中心，加速轉型探索步伐。一是統籌生態化布局，通過線下生態圈拓展和運營、線上紅包鋪子上線等，實現翼支付活躍用戶同比翻番，活躍商戶同比翻兩番；二是有效控制基本面的流失，全年存量收入保有率95.42%，寬帶月均離網率0.98%（還原后），低于省控目標0.27PP，天翼月流失率1.79%，整體排名全省第六；三是流量經營成效明顯。流量收入達1.94億元同比增幅35%，戶均流量687M，總規模同比增長170%，總體排名全省第三；四是泛渠道拓展和運營初見成效。截止目前，泛渠道總量達到8029個，累計激活1384個，春促期間帶來012業務2700余個。

4、機制與創新：牽頭實施公司全資源視圖的劃小承包，資源以收定支，利潤超目標提成，“收入靠掙、資源靠搶”思路貫穿全年。牽引各經營單位關注收入和發展質量，節約成本開支，提升資源效益。通過清理大量基礎數據、梳理優化流程，使公司精細化管理能力得以提升，以“統一標準、動態配置，集中資源操盤，分階段牽引營銷重點”為原則，按季根據營銷重點確定人工成本及營銷成本搶盤系數和單價，確保激勵導向一致，激勵穿透橫向到邊，縱向到底。充分釋放一線活力，激發市場狼性。

二、黨建和個人廉潔自律情況

（一）加強學習，認真履行“一崗雙責”

按照組織程序，于20年9月，成立了中國電信XX分公司第六黨支部，并選舉產生了新一屆支部委員會，我有幸被推選為第六黨支部支部書記，在實際工作中，個人始終堅持黨建工作與市場經營同步推進，堅持理論學習與工作實踐相互促進。一是宣貫學習“兩學一做”，組織參加XX市知識競賽，清理和補交了本支部08年4月至15年12月黨費共計26014元。二是發展入黨積極分子4名，并按要求開展培養、教育和考察工作。三是堅持組織開展集體學習，包括學習黨的十八屆六中全會、省委十屆九次全會精神、國有企業黨建工作要求及集團公司黨建任務和要求等，通過學習，進一步錘煉黨性意識、堅定理想信念，增強廉潔自律自覺性。四是深入基層、聯系實際，強化黨員先鋒模范作用，春促活動以來，組織本支部黨員到前端一線開展“天翼先鋒隊”春促支撐活動，累計65人次。

（二）克己自律，堅決筑牢廉潔從業防線

“欲正人，先正己”，作為部門負責人，我始終嚴格要求自己，把紀律和規矩挺在最前面，一直嚴格遵守黨風廉政建設方面的各項規定，從不利用職權和職務上的影響，謀取不正當利益，從不拿原則做交易。同時，認真分析查找部門內部易發生問題的風險點和薄弱環節，提出有效防范措施，增強防腐拒變能力。

三、工作體會和問題

1.能力恐慌、求知若渴。市場部作為前端統籌部門。工作壓力大、能力要求高、管理幅度廣，個人已有的知識和能力相對于已知的挑戰是如此地薄弱，以致于對市場競爭的敏感度和主動性不足，在面對發展新階段的困難和問題時，處理方式較為傳統簡單，對人對事的管理缺乏精度和深度。不斷加強學習，努力提高自身能力水平，是基本要求和唯一選擇！

2.一分部署，九分執行。市場經營工作的成敗關鍵在執行，對于本地網來說尤為如此。很多時候營銷政策的左或右，基本上是殊途同歸，效果好壞主要看落地的執行，因此市場部的工作必須要更加的接地氣，首先要有釘釘子的精神去偏執的抓好執行，同時更需要認認真真多跑一線，踏踏實實狠抓細節，在過程中才能真正發現問題并及時糾偏。

四、2021，把握當下，只爭朝夕

（一）把未來照進現實，刻畫一年后的情形

場景一、好：屠龍成功，競爭格局向好并趨于穩定；

場景二、中：維持現狀，此消彼長，疲于奔命；

場景三、差：用戶大規模離網，退回2013年水平。

市場不相信眼淚，實現場景一是我們的目標，也是唯一的選擇！

（二）主要思路及舉措

1．補齊短板、彎道超車，打贏三大份額戰

未來成敗關鍵，歸根到底拼的是市場管理體系的基礎能力。對于我們來講，不僅要補課更要實現彎道超車，必須直面問題和矛盾，不回避、不掩蓋，迎頭趕上、奮起直追。

（1） 快速補齊實渠短板。一是在認真細致的開展渠道規劃，實施渠道拓展的基礎上，市場部核心是做好資源的籌劃，針對賣場和農村場鎮等當前最為薄弱的地方進行重點資源聚焦和傾斜，二是從自身做起，不斷強化對渠道的認識和學習，帶頭主動下沉，一點支撐，快速響應，著力加強過程中的通報、管控和推動，及時糾偏，扎扎實實抓好執行穿透，舉公司之力提升渠道執行力。

（2） 打造立體化和生態化渠道，實現彎道超車。一是線下城區和場鎮加快渠道商超化和商超渠道化建設力度，在農村村超翼農社拓展和激活上，首先讓其成為電信用戶，其次每月只要帶來銷量即在減免業務費用的基礎上及時給予酬金的支付，讓其真實感受到好處，從而牽引益農社從形似向神似逐步轉變。二是做實、做活泛渠道。一方面去衭留菁，開展泛渠道清理，將資源更加聚焦在有能力的優秀精英直銷隊員，放大標桿輻射效應。另一方面下大力氣落實好泛渠道支撐的5個必須，進一步提升積極性。三是做強線上渠道，探索新型營銷模式。首先是強化微信公眾號運營，搭建線上運營平臺，上半年粉絲數突破10萬，成為XX區域最有影響力的公眾號之一。其次，構建線上渠道傳播和引流，集約化外呼確認，線下承接變現的營銷新模式，開發搶單系統，以此調動渠道積極性，提升營銷成功率。

2．善待客戶，用心經營，實現用戶穩存提值

（1）圍繞客戶全生命周期，更成體系的開展用戶穩存。聚焦三類預警和五類流失派單，固化執行流程，線上+線下聯動的方式執行。同時，關注政商校客戶的流失情況，納入寬帶存量經營統一管理，總體目標寬帶流失率控制在0.75%以內，減少流失1萬戶。同時以季度營銷活動為載體，打造網齡回饋體系，提高離網門檻、提升客戶粘性。

（2）合理開發用戶，做好二次經營。一是ITV全年規劃三波大型促銷活動，集約開展ITV用戶的內容運營和升級，尊享版占比全年超過60%，內容運營創收超千萬；二是持續開展單C升融和單寬升融，以存帶新拉動寬帶新增1萬戶；三是進一步強化終端拉力，加快存量換機和換卡的速度。全年規劃兩波大型換機活動，2升4、3升4換機全年超30萬，4G滲透率達到90%。

（3）圍繞“三戶運營”，做活生態圈。聚焦“商戶、客戶、帳戶”三戶流轉，一是做好新入網客戶的輔導，首刷率達到80%。二是聚焦169套餐及發了用戶，每月中旬提取目標客戶，線上集中推送紅包券、商戶促銷活動、專屬理財產品、民生應用等，提升用戶活躍率，實現沉淀資金向商戶有效流轉；三是通過數據挖掘和分析，通過商戶聯炒和紅包鋪子推廣，實現用戶到商戶的精確引流。實現翼支付用戶活躍率超60%，發了用戶消費活躍率突破40%。

（4）發力流量經營，拉動收入增長。圍繞“大流量發生器、大流量發動機、大流量發生區”開展分析和運營，通過強化視頻應用推廣、開展流量承包試點、線上集中運營等多種手段。流量收入同比增幅達到40%，總規模實現同比翻番，達到5000TB，戶均MOU值超1G。

3．制定政策，三思而后行、謀定而快動

深刻理解“智”的含義。市場部是全市產品和政策的制定者，簡單、價值、穩定是基本原則和要求。

（1）聚焦支付、跨界整合，驅動生態化學反應。以“發了+分期”為核心，全渠道聚焦首推，持續放大“手機免費領 寬帶免費用”的聲音。一是堅定不移做大發了用戶規模，做大資金沉淀；二是強化與商戶成本資源的緊密融合，試點推出商家聯名卡，調動商戶發展電信客戶的積極性，形成增量拉動能力；三是積極探索與各類終端商、金融機構的線上線下合作，引入多家分期平臺，簡化流程、理順支撐；四是上線單品及低端融合產品，完善征信產品體系，同時，通過酬金牽引，肥瘦兼搭，切實做強農村區域的覆蓋和支撐，調動渠道積極性。

（2）聚焦融合，打造差異，構建智慧家庭新優勢。一是城區高舉WIFI大旗，高端產品在堅持帶寬引領，持續做強傳統優勢的基礎上，圍繞“健康與分享”，強化想家、家庭云、環境寶等產品的渠道落地推廣，上線智慧家庭組網標準化產品，以前向渠道落地推廣和后向前置家裝市場為切入，通過存量高端用戶贈送、新入網用戶攔截、跨界整合家電及電腦等異業資源等手段。做強產品品質和服務差異化優勢。二是農村聚焦電視為圓心，低端產品降門檻、搶規模，優化C+尊享版產品資費，調優競品寬帶的終端策略及管控措施搶占家庭入口。

（3）重視品宣、貼近客戶，形成顯性化經營拉力。一是面上強勢打造169品牌形象。宣傳就是重復，17年將分階段、有節奏、從不同角度去傳遞“新169，給家人一個微笑“的品牌定位，重點突出帶寬、服務、智能、健康、支付等差異化優勢，避免簡單的優惠。二是宣傳投放更加精準，宣傳形式更加創新。傳統媒體投放必須貼近用戶的生活圈半徑，管控和壓縮海報和DM單等宣傳印刷品，加大互聯網合作宣傳推廣范圍和力度，以線上活動形式增強互動，同時積極尋求平臺伙伴，通過資源置換，達成共贏。

4．因地制宜、不搞運動，積極穩妥推進機制優化

（1）做優網格化經營體系。今年，省公司將持續深化分局劃小和承包經營，XX公司應在充分結合自身實際和吸取兄弟公司的優秀經驗的基礎上，做好優化和調整。核心是解決區域內誰說了算和利益如何分配的問題。首先，踏實做好基礎數據的清理是一切的根本，需要以機制來牽引最小經營單元負責人或承包主體確保數據真實性并自主動態維護好數據。其次，在此基礎上，以家庭滲透率為核心，分類做好責任田的劃分和責任制的建立。最后，建立相對靈活的利益分配機制，試點推進責任人的確立和區域內的利益共享，樹立標桿、復制推廣，真正調動主觀能動性，實現守土有責。

（2）做大直銷體系。事實和經驗證明堅定不移做大直銷體系，是擴大客戶接觸點，提升整體發展能力的有效手段。一是要優化直銷隊組建方式。打破專業化煙囪式的直銷隊伍建立模式，充分結合網格營銷體系，以區域為主，建立靈活、復用的直銷隊，提升資源效益，同時探索最優和最符合經營實際的不同建商模式，最大程度發揮其渠道生力軍的作用。二是調整薪酬模型，將積分與底薪進行梯度掛鉤，突破發展瓶頸，分淡旺季按季建立相應的積分工作內容，實現人盡其用。三是下決心成體系建立直銷隊員選、育、留、用的流程、規范、制度和規定動作，打通職業發展通道，防范用工風險，建立直銷隊蓄水池。

5．統籌兼顧、分類管理，做強市場經營體系和能力

2017年經營環境有很大的不確定性，市場份額目標有極大的挑戰性，更需整體發力和齊頭并進。

（1） 橫向統籌好市場前端部門。尤其強化對政商校業務的統籌管理。全力做好銷售組織的支撐協同體系，分得開、收得攏。

（2） 縱向對經營單位實施更加精細化的分類管理。XX縣域經濟和市場競爭環境跨度較大，更要求我們做好分類管理，不能搞一刀切，必須從預算開始，包括階段性重點工作規劃，資源投放和側重以等都要實施分類管控。同時，眼睛向下，縱向盯到底，嘗試建立多維度的最小經營單元健康度評價體系。

（3） 做好資源控盤。一是收入預算打破常規，與省公司考核口徑接軌。梳理未下沉的省公司集中收入，按照公平公正公開的原則全額下沉， 16收入基數和17年預算均以不含稅體現責任田收入，實現經營單位的收入之和即為市公司考核收入。二是成本預算強調集約。在收入增存量配置成本的基本思路不變的情況下，對經營單位的成本分集中管控成本和切塊管控成本，經營單位關注切塊成本即可。三是加強與財務部協同，建立資源效益評估流程，引導經營單位資源開支的有效性，對資源投放建立閉環的決策參考、風險管控和效益評估機制。

（4） 建立并強化競爭應對體系。建立內外部結合的競爭應對團隊和體系，市場部將引入專職團隊每周收集主要競爭同業的營銷和推廣動態。并協同辦公室和法律顧問進行法務評估，對惡意競爭的內容進行證據采集、證據保全和行政程序推動。各經營單位負責在區域內密切關注對手動態，建立反饋制度，以快速、及時獲取對手的實時營銷動作，制定針對性應對措施，開展智慧競爭。

第6篇：人事部經理范文

文/九絮揚

在時間之內

宿命的河流匆匆掠過

倒影，回蕩

在時間之外

守候的楊絮慢慢消散

塵埃，落定

神的眼神望不盡那一潭天藍

風的影子舞不出這一季金黃

且隨風去

黃昏的天邊涂抹著尋夢人最初的容顏

等雨停了

清晨的露珠散發著夢醒后失落的彩虹

路向何方？

夜鶯依然奏起一曲曲白色的挽歌

死亡是又一次變心的開始

曲折的海岸線編織著起起伏伏的掌紋

牽手明天？

飛花糾纏著絲雨的樂章

重生是另一場卑微的妥協

歸鴻是迷失的煙雨中眺望的霓虹

不過是彩虹的假象

時鐘敲打著過客們臉上的風霜

背對著世界是瞳孔發出的訊息

——夢的延長是生命

第7篇：人事部經理范文

 

一、初出茅廬便能獨當一面

2009年7月，***被公司派往**大橋項目經理部，來到小山東項目分部學習連續鋼構橋梁的施工測量。通過學習儀器說明書，掌握儀器的功能和使用方法，做到能夠正確使用儀器；通過在后場積極培訓和鍛煉，熟能生巧，做到能夠熟練使用儀器，提高前場的測量速度和工作效率；通過在前場工作中的儀器使用實戰，掌握前場環境下儀器使用要領和注意事項，把后場的技能儲備轉化為前場的現實生產力。學習橋梁的施工設計圖紙，重點是結構物的平面位置、高程和線路的平、縱曲線設計，掌握橋梁各種結構物圖紙設計坐標的計算和復核。掌握了計算器編程，***在計算器中編制了一個平潭海峽大橋線路豎曲線的計算程序，橋面任意位置設計標高可以在現場隨時計算，不限于指定位置的實際標高測量，方便了箱梁、橋面鋪裝層和護欄的施工測量。

工作兩個月之后，組長有事請假離開項目部一段時間，***被委以重任暫時負責前場的測量工作，與前場技術員、測量監理提前溝通，結構物設計數據提前計算復核，前場使用儀器測量細心謹慎，測量放樣結果現場檢查，出色及時的完成了這次臨時性的測量負責工作，具備了在前場獨立帶隊測量的能力，得到了前場技術人員的認可和組長的褒獎。

二、在工作鍛煉中不斷成長

2010年底，***繼續參與了漁平高速延伸線T標的建設，較多的接觸參與到測量內業工作中來。他在EXCEL中制作了***橋中西引橋箱梁移動模架預調設計標高計算表，可以自動計算和打印出表，節省了數據計算準備時間，打印出來的設計數據整齊美觀，給前場施工測量帶來了一定的方便性。在熟悉測量資料報驗和掌握施工規范要求后，對于新的分項工程結構物，沒有現成的測量資料模版，他可以在表格中依據規范要求對其進行設計和編制，新制作的測量資料模板能夠得到部長和測量專監的認可。他設計編制了通用路線正反算EXCEL用表和漁平高速延伸線T標線路路面設計高程計算自定義函數，檢驗計算正確后，被應用到前場測量和后場內業資料的設計數據計算中，可以代替同類路線計算軟件，具備更好的針對性和便利性，在部門內部受到歡迎。

參加過多次GPS控制網復測與加密后，***基本能夠主持完成公路四等GPS控制網測量工作。平潭復線橋和娘宮路基連接線是橋路連接處，兩個標段的坐標系不一致，經過聯測，發現橫向存在11cm的對接偏差，分析原因時，設計院提出懷疑使用過的首級控制點存在較大誤差或位移。為確認首級控制點是否存在誤差或位移，***主持了這次控制網的復測工作，復測結論確定使用的首級控制點穩定無位移或較大誤差，經受住了設計院的質疑，確認設計有瑕疵，并根據項目部的意見給出了具體可執行的橋路順接過渡方案，得到了項目總工的認可。

第8篇：人事部經理范文

關鍵詞：抽油機桿滯后；酸洗；問題井治理

中圖分類號： TE933文獻標識碼： A

某隊抽油機多井次連續出現由于非機械性原因導致的桿滯后問題，經了解，全礦范圍內此類桿滯后問題出現的頻率逐漸增多，尤其是非聚合物區塊開始出現此類桿滯后問題，并且發生的頻率逐漸上升。因為桿不下嚴重導致產液量下降、抽油桿完全卡死而檢泵的現象越來越多，成為了影響泵況治理的一項新問題。

1問題概況

某隊共有25口抽油機井，其中水驅井24口，后續水驅井1口。從2011年底開始出現抽油桿下行滯后現象，2012年全年共出現此類問題4口，累計5井次，經酸洗1口井恢復運轉，其他四口井滯后嚴重最終檢泵，造成檢泵負擔增加。從這些問題井的檢出情來看，在泵筒內活塞上、防砂槽、游動凡爾罩附近都有一種異物沉積，經過證明這層異物就是影響抽油桿下行滯后的主要原因，異物堆積嚴重最終造成固定凡爾堵死、活塞拉傷、卡泵，甚至磨漏油管。2013年，A1、A2、A3又相繼出現桿不下情況，其中A1為新出現井，其他兩口上一年都曾經出現過桿滯后現象。根據上一年的經驗，及時采取了處理措施。在治理新出現的問題件的過程中，我們遇到了一些新發現，也得到了更深入的認識，結合近兩年的針對桿不下井所做的工作，讓我們對抽油機桿滯后問題的治理總結出了一系列的經驗。

表1 2013年酸洗情況

2問題的處理過程

根據去年經驗，酸洗是解決桿滯后最有效的手段。對于已經出現桿滯后現象的井，只有在油井尚能運轉之時進行酸洗，從地面打入的酸液才能較好的作用于泵筒，酸洗才有效果。所以在2013年里，我們對新出現的三口問題井及時進行了酸洗。但是由于各單井情況各不相同，有下行滯后嚴重的井，有遇阻輕微的；有酸洗后恢復正常運轉的，有洗后效果不明顯最終導致檢泵的。今年處理酸洗井的經驗，結合去年經驗，我們發現了一些新問題，為了尋找造成各單井不同情況的原因，我們將各單井酸洗情況進行分析。

2.1 酸洗時機對處理效果的影響

因為情況越輕，泵筒內聚合物反應物越少，結構疏松，還沒有形成硬的垢質。在酸洗過程有限的時間內，更易被溶解。如A3，7~8個沖程中有一次下行遇阻，且離下死點較近。且電流產液都沒有變化，說明泵筒中被聚合物反應物是疏松的，還沒有形成硬塊，抽油桿在下行過程中遇到垢質會降低速度，但是阻力并不大，此時酸洗效果最好；如A2，抽油桿遇阻的距離達到1.5m，且伴隨響聲，這時測量下電流增大，說明泵筒內異物已經很多，硬度較大，抽油桿下行時要克服阻力做工加大，酸洗時要將垢質全部清除有更大的難度；而A1這種情況，下行至2m就遇阻，且產液量大幅下降，說明此時凡爾已被垢質堵死，此時酸洗效果難以達到。

2.2 酸洗過程對處理效果的影響

在酸洗現場我們發現一個問題。通常的酸洗流程是：利用泵車從套管注入酸液，直到井口取樣見到酸液反出，此時停止注入，整個注入過程抽油機保持在停止狀態。之后保持3~4小時的作用階段，此過程中平均每半小時起抽一次，做幾個沖程的往復運動再停機。之后酸洗隊開始從套管注入涼水排酸，從油管連接膠皮管回收，此過程抽油機也一直保持停機狀態，直到酸液完全替凈為止。但是在觀察A1和A2酸洗現場時我們發現一個問題。在這兩口井排酸過程中，均未見到酸液排出。其中A2在停止注水后，洗井車后箱所帶的1.5立方米存水在洗井車未啟動的情況下被吸入井筒內。這種現象應我們判斷為是地層虧空嚴重造成的，大部分酸液進入地層。如果保持停機狀態下酸洗，那么在整個注酸過程中，要靠注入酸液的壓力頂開固定凡爾，使酸液進入泵筒。但是對于一些地層虧空形成負壓的井，酸液在注入過程中會很快進入地層，對泵筒的作用就很少了。因此在酸洗A2時，我們吸取了A1的經驗，跟酸洗隊進行溝通，實驗在注入酸液的過程中保持抽油機運轉，這樣起到了更好的作用效果。這也就是A2的酸洗效果要好于A1的又一原因。

2.3洗井對桿不下的影響

桿滯后的問題在這兩年中一直困擾著我們，問題的出現往往就是在洗井過程中，洗前原本正常運轉的井，洗井過程中就會突然出現桿滯后的現象，而且隨著洗井過程的持續，滯后現象越發明顯，直至最后出現抽油桿完全卡死。在洗井過后需要停機一段時間才能緩慢正常運轉。而且隨著洗井次數的增加，這種情況越來越頻繁，漸漸出現抽油機正常運轉時也會出現光桿下行滯后現象。通過這些現象，我們可以得出一個認識，那就是對這一類井來說，洗井越頻繁，出現問題的幾率就越大，因此，我們考慮調整這一類井的熱洗周期，減少洗井次數，并對這些井進行動態跟蹤，在沒有明顯的功圖電流產液量變化的情況下，盡量延長洗井周期，例如A3，我們就將它的洗井周期延長至了214天，其他幾口井洗井周期也都在140天以上。

2.4 酸洗后見效緩慢

在A1井7月9日酸洗，酸洗后當晚桿不下情況沒有明顯改變，但經過10日一上午，滯后逐漸緩解，下行過程中不再有撞擊聲。又經過一天的觀察，情況進一步好轉。分析應該是進入地層的酸液被抽回，在抽汲過程中對泵筒中垢質起作用。而在A2也遇到類似情況。酸洗后當晚來看，桿滯后現象已經不存在，抽油機運轉正常，酸洗效果良好。但5日之后，又開始間歇性的出現抽油桿下行遇阻，每3~4個沖程遇阻一次。測量功圖正常，但液面過深，測量不到液面。下調參數43，經一段時間運行后恢復正常。后上調參數，目前液量能達到40t/d。由于地層虧空影響，在酸洗過程中一部分酸液進入地層而沒有作用于泵筒，這是造成酸洗后當天效果不明顯的主要原因。而且從異物的沉積形式我們推測，異物來自地層，伴隨著在泵筒內的析出，地層也會出現堵塞。這也就是類似井酸洗后沒有立即恢復的原因。

3采取措施及建議

3.1 加強管理，及早處理

年來對桿不下問題的總結，我們發現每次桿不下問題的出現都是一個循序漸進的過程，從最初的抽油桿下行滯后，到下行遇阻，反復出現，最終導致無法正常運轉而檢泵。崗位員工及技術員日常生產中加強觀察，要加強對上報電流的上報和監督工作，如果發現下行電流明顯上升，及時落實和采取酸洗措施，避免問題加重。2013年在處理桿不下井的時候取得了比上一年要好的效果，三口問題井在酸洗后均恢復正常運轉，并節省了兩口井的檢泵指標，A1終因為無液量檢泵。進一步加強各項生產資料的監督工作，掌握問題處理的黃金時間，力求每口井酸洗后都達到效果。

4.2 在合理范圍內延長熱洗周期

由于垢質成因及洗井會使桿不下加重，而且全礦范圍內有一少部分井存在洗井周期偏長的問題。應該根據各井的情況及我礦熱洗要求，盡量延長洗井周期，減少洗井次數，延緩垢質沉積速度，延長抽油機井壽命。針對2012年先后出現的5口桿不下問題井，我們重新為其設定了熱洗周期。如A1在檢泵開井后也延長了它的熱洗周期，見表2。需要注意的是針對桿不下井在每次洗井時采取停機洗井的方式，在將洗井液倒入井底時，將驢頭停在下死點處，這樣可以減少洗井過程中產生的垢質對泵筒的磨損。并且需要注意，每隔一段時間，起抽一次，讓活塞在泵筒進行幾次往復運動，防止垢質沉積過多將泵堵死。摸索重點問題井洗井周期，密切觀察這些井延長后的效果，找尋既能將桿不下發生的頻率降到最低，又能保證不發生泵況的最合理周期。

表2熱洗周期對比表

3.3 建議注酸過程中適當啟抽

如果保持停機狀態下酸洗，那么在整個注酸過程中，抽油機一直保持停止在下死點狀態，靠注入酸液的壓力頂開固定凡爾，使酸液進入泵筒。通過A1和A2的觀察我們發現，對于一些底層虧空形成負壓的井，酸液在注入過程中會有大部分進入地層，降低了對問題處的作用效果。而且對于結垢問題較嚴重的井，更應該在有限的酸洗時間酸對讓酸液和泵有效的接觸。所以建議在注酸過程適當的讓抽油機運轉，這樣就使酸液充分進入泵筒內加強反應。通過A2和A1的對比，注酸時啟抽是可以辦到的，但需要注意的是，在啟抽過程中，要用試紙密切觀察取樣口取出的液體，如果取樣口有酸液反出，就必須立即停抽。避免酸液腐蝕地面管線。

3.4 加強第一手資料監督管理，盡早發現問題

隨著桿不下情況越嚴重，酸洗成功的幾率也越低。所以在今后工作中，盡早發現問題苗頭，采取治理措施，才是該問題井治理的關鍵點。加強現場監督管理，密切關注各抽油機井電流、功圖、液面、產液及地面設備的運轉資料，發現異常及時落實處理。如A7井，在8月23日測量的工圖中開始出現明顯下行卸載，與該井過去工圖對比有明顯差距，經落實產液量暫無變化，下行電流也無升高現象。但由于泵筒內也有相似的異物沉積影響下行載荷，有會出現桿不下危險。目前我們將該井列為重點觀察井，在工作中摸索規律，一旦問題嚴重可以采取提前酸洗或等辦法，達到桿不下出現之前就消除隱患的目的。

4結束語

在近兩年桿不下井的治理過程中，我們發現處于結垢區內的井，經酸洗處理好后，極易再發生桿不下的問題。曾經酸洗處理好的井在運行一段時間后也極容易發生反復。所以曾經出現過桿不下問題的井，我們打算在今后的工作中將其列為重點觀察井，分別建立單井檔案，針對電流、產液、運行情況等一切異常進行記錄。與全礦其他采油隊結合，橫向對比，最終目的是找出結垢區的分布規律，探明垢質來源，從源頭上消除由于結垢造成桿不下問題。

第9篇：人事部經理范文

1971年，當美國經濟學家多林杰和皮奧里(doeringer p.and piore m.)，出版他們多年研究的成果《內部勞動市場和人力政策分析》一書時，曾經指出：“內部勞動市場是一個類似于制造業工廠這樣的管理單位，其中勞動的定價和配置由一系列管理規則和程序來控制。由管理規則控制的內部勞動市場(intemal labor market)與傳統經濟學理論的外部勞動市場(external labor market)不同，在后者當中，定價、配置和培訓都直接由經濟因素控制。然而，這兩個市場卻是互相連通的，它們之間的運動發生在某一個構成內部勞動市場的進人口和退出口(ports of entry and exit)的工作種類上面。內部勞動市場中其余的工作，通過對那些已經獲準進入的工人的提拔或調動來補充。結果，這些工作便避開了來自外部市場競爭力量的直接影響”。盡管內部勞動市場理論目前還沒有形成統一的范式，但是，作為研究企業內部人力資源管理機制的一種有效的分析方法，可以利用它將傳統勞動市場理論無法順利整合的一系列因素聯系起來。

二、對內部勞動市場起源的考察

對內部勞動市場的起源，研究者們提出了多種解釋，主要包括：(1)工會化。作為工人的組織，工會被傳統經濟理論認為是勞動市場的壟斷者，經常通過對勞動價格和數量的控制，來滿足會員對福利和就業的需要。結果，工資高于勞動市場完全出清時的勞動價格，就業人數卻少于完全競爭勞動市場可以提供的最多數量的就業崗位；借助工資剛性，勞動市場由此被分隔開來，加人工會的工人就業和收入得到了保障，沒有加入工會的人，尤其是年輕人和婦女則被排斥在外。(2)大企業。19世紀末20世紀初，西方工業轉向了大批量生產，許多行業出現了寡頭壟斷。大批量生產需要大規模的固定資本投資，因此只有大量銷售才能夠降低產品的單位成本從而實現規模經濟。寡頭壟斷的存在使得企業對市場份額的爭奪，既變得至關重要，也變得非常謹慎，因此，大企業首先追求產品銷售市場的穩定，進而，這種對穩定性的追求泛化到生產要素市場的控制上，其中自然包括勞動市場。(3)專門化的人事管理。在工業化初期，西方許多國家一段時間普遍存在勞動力供給過剩的情況，因此企業的勞動用工并不像后來那樣正式和規范，加之許多現代工廠是在以前的家庭作坊和手工工場的基礎上演變而來的，社會上沒有勞動立法，企業里也不存在專門管理人力資源的職能和相應的機構設置，大量的家長制作風和行會慣例導入都實際影響著企業的經營管理。然而，隨著企業的發展、競爭和社會約束的增強，將人力資源管理職能獨立出來，成立專門的機構，聘請專業人士來實施逐漸成為必要并最終變成現實。(4)特殊的歷史和文化。雅各比(jacoby s.1979)認為，日本企業中的長期雇傭、年功工資、內部晉升和福利項目等內部勞動市場特征，與日本工業化之前技術工人的以技藝為基礎的雇傭體制移植到后來的寡頭企業有關。企業規模的變化增加了管理穩定性的重要性。隨著惡性競爭威脅的減輕和融資能力的增強，企業由此能夠對經營進行長遠規劃，以充分利用已經發生的大量投資，這就需要相應的穩固和嚴密的管理控制。(5)勞動市場的供求狀況。勞動市場的狀況往往對應著產品市場的狀況。如果企業長期面臨合適的工人短缺的情況，就會從長計議，建立自己的勞動儲備。而當經濟不景氣，勞動力供給過剩，則企業更多地采用靈活的用工策略，以充分利用外部低工資勞動力供給，降低生產成本。這樣看來，內部勞動市場的興衰不過是勞動力供給緊張和松弛狀況的反映。

三、內部勞動市場的主要特點

(1)工作特定化(job specificity)。由于勞動是異質的，知識是會意的，人力資本是特殊的，競爭力是依賴于個人的且跨企業和跨職業不可轉換的，因此，特定的工作只能由擁有特定技能的人來從事才是最有效率的。(2)在職培訓(on-the-job training)。以干中學方式，暴露于工作環境，通過旁人的示范與指點、臨時代工、作為助手工作一段時間等，形成與特定化的工作相匹配的技能。(3)工作階梯(iob lad，ders)。在一個企業內部或某一職業，全部工作是分成工作系或工作群的。工作階梯的縱向結構主要反映責任、技能和權力的變化。在更低層次上的工作經歷對將來從事更高層次的工作是有幫助的。(4)進入口和退出口。進入口是特殊人力資本積累的起點，因此往往處于工作階梯的底部。不過，這一點對藍領工作來說較為突出和普遍。但對專業勞動市場的進入可能發生在各個工作層次。此外，對工匠勞動市場來說，幾乎不存在特定的進入口或退出口。對內部勞動市場的退出是受一定規則限制的，這些規則主要用來約束非自愿流動，比如臨時的或永久的解雇、帶薪休假、因缺任務而導致的工作停止、傷殘、違紀以及強制或提前退休等。(5)工資等級(earning hierarchy)。工資與工作掛鉤，并不精確地對準個人的邊際生產力，而是采用一些拇指法則來確定。工資增長往往反映資歷增長。(6)內部晉升(internal promotion)。盡管提拔員工也考慮其個人能力和業績，但資歷常常是重要的參考因素。對工作表現的評估有時也是重要依據。(7)資歷依賴(seniority reliability)。一個工作者的資歷經常反映為其在一個企業或組織中的連續任期。(8)解雇限制(1ayoff restriction)。固定或準固定勞動成本(解雇費、招聘費、培訓費、勞動者替換造成的生產率下降和損失增加等)的存在，加之工作場所的習慣，導致雇主不能任意雇傭／解雇工作者。

總之，內部勞動市場是競爭性勞動市場的合乎邏輯的發展。如果內部勞動市場是按管理者的意愿建立起來的，而且管理者追求勞動成本最小化，工作在成本合適和能力勝任的情況下才提供給工人，那么，除非參與求職競爭的工人得到的高價格由高的勞動生產率來予以補償，否則，工作將給予要價最低的工人。自然地，在工人方面，他們則尋求將勞動服務出售給出價最高的雇主。此時，只有當其能夠降低成本時，競爭性的市場過程才會被內部勞動市場所取代。這也就是說，之所以會出現內部勞動市場，主要是由于它比競爭性外部勞動市場有更低的運行成本。

四、經濟學家對內部勞動市場的理論解釋

(一)激進經濟學派(the radical economics)

首先，內部勞動市場之所以出現，是因為資本家要掌握對生產過程的控制權。盡管生產資料和產品是屬于資本家的，但生產過程卻直接掌握在勞動者手中，勞動者最了解生產的進度、勞動的強度、勞動的熟練程度和勞動的主觀態度，而這些因素最終反映為產品的數量和質量。換句話說，由于勞動者掌握了生產過程的關鍵信息，因此，對生產過程就有了實際的控制權。

其次，除了對生產的前提和生產的結果擁有法定的財產權利之外，資本家要實際控制生產過程，抵消勞動者在工作現場的控制力，通常采取的方式是，勞動分工、產品標準化、管理職能獨立和機器生產。然而，勞動分工、產品標準化、管理職能獨立和機器生產是相對的，并且不是一蹴而就的，它們的顯著變化取決于大的技術更新，而大的技術更新往往是隨機發生，或者至少需要長期積累才能出現，因此，在很多時期和很多企業內，特別是在總體上面臨勞動力供給相對緊張，政府或工會施加政治壓力的時候，資本家就不得不忍受和設法改變勞動者對生產過程的控制，而旺銷的產品市場在一定程度上保證了資本家向工人妥協的經濟能力。

(二)制度經濟學派(the institutional economics)

首先，在企業經營特別是對勞動的定價和配置過程中，起作用的并非僅有經濟因素，其他例如習慣等非經濟因素也起著非常重要的作用。在這里，習慣就是一種有定勢的心理活動，表現為當事人穩定的預期和重復的行為。實際上，習慣本身是重復行為的結果，是一種在刺激一反應的互動中適應環境的過程，尤其是群體習慣，它會超越個人的意識閾限，并靠群體的贊賞和報復等來強化。面對超量信息，慣例不過是處理事情的“拇指法則”，即粗糙的、憑經驗的、約莫估計的方法原則。在制度學派看來，企業或機構中的各種制度安排，從本質上講，就是各種成文或不成文的習慣，它們仿佛是企業或機構機體的基因，將其生命特征從過去延續到未來。如果說各個企業是異質的(heterogeneous)，那么，正是因為它們特定的習慣有差別。就內部勞動市場而言，勞動分工到什么程度，工作階梯如何分等分級，工資級差如何確定，技能傳授的方式和途徑，招聘、審查、培訓、晉升、解雇的標準和程序等，通常都不采取工作設計、動作分析、生產效率評估等的方式來進行，而是大量依照慣例來執行。

其次，就在職培訓來看，老工人之所以愿意將技術用潛移默化的方式傳授給新工人，一個重要的預期，就是意識到這樣一來新工人在得到技能之后，并不會對老工人的收入和就業構成威脅。因此，老工人向新工人暴露操作技巧的前提之一，是存在資歷承認、工作階梯和內部晉升等慣例。另一方面，新工人在就業和接受培訓之初，之所以愿意忍受較低的或不反映其邊際生產力的工資，乃是因為慣例告訴他有朝一日他會上升到老工人的地位，從而將獲得更高的或超過其邊際生產力的報酬。可見，薪酬與工作職位掛鉤，而不是根據對個人邊際生產力的測定來給付，這樣的工資結構，在大部分情況下，都是一種慣例。

(三)企業專用性人力資本理論(firm－specific human capital theory)

貝克爾(becker r.，1964)提出，企業中使用的人力資本分通用性和專用性兩類。企業專用性人力資本，可以定義為一種一旦離開了其由以形成的企業，在別處就毫無價值的人力資本。企業專用性人力資本，往往是在特定的工作場合、針對特定工作任務、以意會形式存在的知識和技能，需要通過干中學和在職培訓的方式并經過一段時間才能積累起來。而一旦企業專用性人力資本在員工身上積累起來，他在該企業的價值就與在另一家企業的價值不同，并由此與雇主對物質資本的壟斷一起，形成企業內部勞動市場的雙邊壟斷。因此，可行的制度安排，一方面，是承諾給長期雇傭的員工提供隨任期遞增的報酬，以激勵他們對企業專用性人力資本進行投資，另一方面，讓新員工從較低的工作崗位干起，然后，再沿著工作階梯逐步上升，給新老工人穩定的預期和競爭的秩序。

后來，拉齊爾(lazear e.，1979)進一步提出了向上傾斜的經驗一收入曲線，表明企業延期支付報酬的方式會誘使員工一生都努力工作。如果工人接受這樣的承諾(隱含合同)，就會認為只有當他變成資深員工時，才能拿回他早期以低收入的形式給予企業的“信貸”，這樣，就非有內部勞動市場不可。企業通過內部勞動市場降低員工的跳槽率(rate of turnover)，得到的是員工對企業專用性人力資本的投資，以及由此提高的勞動生產率以及員工的忠誠、活力和團隊高昂的士氣等。

(四)競賽理論(tournament theory)

拉齊爾和羅森(lazear e.and rosen s.，1981)曾經提出一個“競賽理論(tournament theory)”來解釋內部勞動市場：企業內的各個工作崗位，主要是按照工資檔次所劃分出來的階梯。雇員總是從某個層次上的某一點受雇進入企業，并立即與同伴展開競賽，當他贏得競賽以后，就會被提拔到另一個更高層次的職位上去；輸掉競賽的人則繼續留在原來的工作崗位(層次)上。在這里，兩個不同層次的崗位所要完成的工作任務可能是一樣的，就是說，報酬只與在競賽中的地位有關，很少與工作性質有關，向更高層次晉升本身構成對員工的激勵。與之相應，總是需要有一些員工從較低的層次進入，由此才能保證競賽的持續。這個模型字面上的意義似乎是：在企業的高層職位上大多是從內部提拔上來的人，工作階梯的安排，除了激勵更低層次的員工做出努力而外，沒有別的用意。這就解釋了內部勞動市場中常見的工資與產出脫鉤以及工作階梯和內部晉升現象。

(五)交易成本理論(transaction cost theory)

威廉姆森(williamson o.，1975)對內部勞動市場的分析包含兩條對經濟當事人行為的基本假定：首先，個人只擁有“有限理性(bounded rationality)”，盡管個人想要做出最大化決策，但他只有有限的信息處理能力。這就使得在缺乏某種治理結構的條件下，訂立覆蓋所有偶然性的復雜的合同成為不可能。其次，個人是“機會主義的(opportunistic)”，當存在不對稱信息分布的情況下，個人不會誠實地透露他所掌握的全部信息。由此，當任務是充分分解和特定化的時候，個人將獲得有關他負責的工作信息的壟斷地位。進而，便與企業一起構成了雙邊壟斷的討價還價局面。由此，某種替代市場即時締約過程的方案成為必要。因此，一系列管理規則、組織結構和合同形式(內部勞動市場)不過是同時節制有限理性和機會主義的一種制度安排。

具體說來，工資與職位掛鉤而不與個人貢獻相連，這樣，就不再需要根據個人差異對工資進行商議和微調；使用低級職位作為雇員進入企業進入口(ports of entry)，實際上為企業提供了一種有效的篩選員工的手段，有利于克服信息不對稱問題；內部晉升鼓勵員工與工作相匹配以及員工之間的合作，否則會引起職業生涯的中斷以致無法享受資歷優惠；延后支付報酬促使員工長期依附于企業，同時產生了剛性的工作階梯或職業生涯頂點(退出點)的強制性退休(compulsory retirement)必要，極大地減少了勞動定價和配置的不確定性。總之，內部勞動市場可以使交易成本最小化。

(六)信息搜尋理論(information research theory)

針對勞動市場上存在的信息不對稱，薩洛普和薩洛普(salop d.and salop s.，1976)提出了有關勞動信息搜尋的自我選擇過程理論(self－selection processes)。他們認為，一般說來，商品的出售者比其潛在 買者對商品的品質擁有更多的信息，因此，賣者就要選擇適當的方式透露商品的信息，這是一種信號行為。另一方面，買者也會密切關往賣者的信號行為，以甄別商品的品質。就內部勞動市場而言，如果企業為員工提供遞增的收入邊際，那么，就可以設想，只有較低退出傾向的人才會想要進入和留在該企業工作，這樣，求職者和聘用者的雙向選擇就造成了員工和企業的良好搭配。

后來，麥卡森(malcomson j.1984)提出了一種兩階段勞動合同模型。就是說，合同約定，在企業招募的新員工當中，只有一部分人可以進入第二階段，并且在第二階段會得到更高的報酬；這種“提拔”的依據，是企業對員工在第一階段表現進行評估而得出的員工的排名。由于這種安排可以激勵員工在第一階段就努力工作，因此，企業采用試用期等安排不過是讓其充當識別求職者素質的一種手段。另一方面，對勞動者來說，當他可能找到的工作和由此獲得的報酬的分布取決于他搜尋市場的成本時，企業的工作階梯和內部晉升的存在，使他在進入之后一般不會自動選擇離開，也就是說，使他具有了穩定雇傭關系的傾向。

五、有關內部勞動市場的反思和爭論

奧特曼(osterman p.1984)指出，從理論上講，當勞動由一個完全變動的要素，也就是說，可以隨經濟波動而隨意雇用和解雇的要素，變成一種準固定要素的時候，企業就傾向于用長期的合同來維持雇傭關系。然而，20世紀70年代的經濟壓力，迫使企業在內部勞動市場規則之外尋找增加利潤的途徑。導致了大量利用臨時輔勞動和分包合同的趨勢。此外，對經濟困難的另一個反應，是非工會化的侵略性增長，企業的人力資源管理發揮著越來越重要的作用。這又促使研究者重新審視內部勞動市場理論。如果把內部勞動市場當作短期甚至是隨機現象，與在現實中所觀察到的工作規則緩慢變化的情況不符。但是，決定和構成內部勞動市場的因素很多，其相互關系也十分復雜，因此，迄今理論家對它的大多數的解釋都是某種折衷主義性質的，“充其量不過是一張似是而非的因素的清單”。實際上，具體的內部勞動市場不僅是多樣的，而且是易變的。

庫塞拉(cucera d.1998)對比分析了歐洲、日本和美國企業的內部勞動市場情況發現：制造業比其他產業的內部勞動市場現象更為普遍；大企業比中小企業的內部勞動市場現象更為普遍；地處經濟中心區和有人事管理部門的內部勞動市場更為普遍；存在工會的企業不一定存在強勁的內部勞動市場；崗前培訓和脫產培訓對內部勞動市場的影響不明顯；培訓內容越是企業專用性的內部勞動市場越明顯。尤其是婦女，作為緩沖就業隊伍(bufferworkforee)的存在，是日本企業維持內部勞動市場的重要條件，由她們所擔任的工作通常都不在內部晉升的序列當中。在引起內部勞動市場的成因上，一個重要的方面是雇主對稀缺的、非常熟練的、可替換的勞動力的需求。換句話說，如果熟練的、合格的勞動力在本地勞動市場是唾手可得的，那么，內部勞動市場的規則就會變得無足輕重了。

格里姆肖和魯伯里(grimshaw d.and rubbery g.1998)認為，20世紀最后10年，由于持續的高失業率、工會勢力消退、保守政黨放松管制、工資決定的分散化、績效評估的個人特色和非典型雇傭合同的大量使用，不僅藍領工人，許多白領雇員甚至管理層人員也得不到長期的就業保障，這使得企業管理中社會習俗、資歷承認、工作倫理、長期雇傭關系以及工資集體談判決定等，曾經是內部勞動市場重要組成部分的規則和慣例逐漸失去了往日的影響力，整個勞動市場轉向分裂成原子式的關系，個人要更多地承擔經濟波動造成的損失和負擔，哪怕工人擁有企業專用型人力資本，或會影響企業聲譽從而損害其長期招聘和留住人才的能力，雇主也傾向于將內部勞動市場從談判能力已經下降的工人身邊移開。因此，傳統的內部勞動市場理論過于簡單化了，應該考慮根據企業內部和外部兩方面的因素及其相互作用，動態地分析雇主的雇傭策略和雇員在勞動市場上的地位。考慮種種因素，企業可以一方面在勞動市場的頂部采取與業績掛鉤的方式決定工資，另一方面，在勞動市場的底部則引入勞務或服務轉包的方式，將內部勞動市場與外部勞動市場結合在一起。因此，內部勞動市場應該是多樣化的。

2002年，當內部勞動市場概念提出30年以后，皮奧里回顧說，當時他和多林杰提出內部勞動市場這個概念，是為了彌補勞動經濟學理論和現實的脫節，并且將內部勞動市場局限在一個企業或組織內部，“如果我今天給出定義，我將更寬泛地定義它(內部勞動市場——引者注)，不光包含簡單的管理規則，也包含社會實踐和習慣，而且我也會考慮其社會性的邊界，而不必與正規組織的邊界重合在一起。”

皮奧里認為，內部勞動市場的衰退可以理解為企業或組織轉向更為柔性的技術和組織形式的反應。這種轉折反過來加劇了經濟環境的不穩定性。柔性技術使生產過程重組。現在的工程需要結合不同的專業技能，但其中許多技能都是標準化的。為了完成工作經常要組織團隊，于是溝通和協調成為個人參與合作必需的重要能力，并且組織者和參與者需要多種專業背景知識，而不是僅僅求助于程序工程師。團隊工作實際上成為一個不同專業成員之間尋求密切配合的過程。此時，利用臨時輔助服務來挑選工人，便愈益成為企業或組織正式雇傭前的考察途徑。并且，專業的人力資源管理部門，特別是在組建和分拆特定工作項目的前后時期，發揮著越來越大的作用。

卡蘿莉(carolie.2007)從企業競爭力視角分析了一段時期以來內部勞動市場所呈現出來的不穩定性，認為由于信息和通訊技術(icts，information and communication technologies)的擴散所導致的知識程式化(knowledge codification)的增強，已經使得競爭力更少地依賴于個人。知識越來越內嵌于企業自身，這對于降低建立在外部勞動市場彈性基礎上的人力資源管理策略的相對成本來說，發揮了重要的作用。由此，對外部勞動市場的借用興盛起來，但卻有可能損害企業的長期競爭力。