物流企劃方案精選(九篇)
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第1篇：物流企劃方案范文
關(guān)鍵詞：物流企業(yè)信息化；科學(xué)發(fā)展
物流信息化是指物流企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)對物流過程中產(chǎn)生的全部或部分信息進(jìn)行采集、分類、傳遞、匯總、識(shí)別、跟蹤、查詢等一系列處理活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)對貨物流動(dòng)過程的控制，從而降低成本、提高效益的管理活動(dòng)。而物流信息化建設(shè)對于宜昌物流企業(yè)來說意義非常重大。首先，信息技術(shù)可以作為一種生產(chǎn)要素投入物流生產(chǎn)，替代成本日益增高的勞動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)控制，提高企業(yè)物流效率。其次，物流信息化促進(jìn)了企業(yè)管理變革。再次，物流信息化改變了企業(yè)的經(jīng)營模式。
一、宜昌物流企業(yè)信息化存在的問題
進(jìn)入21世紀(jì)，全國的物流業(yè)雨后春筍般發(fā)展起來了，但宜昌物流行業(yè)還停留在傳統(tǒng)物流階段，宜昌第三方物流企業(yè)信息化建設(shè)也還處于起步階段，絕大多數(shù)物流企業(yè)仍停留在使用傳統(tǒng)通訊工具上，僅少數(shù)物流企業(yè)已開始進(jìn)行信息化建設(shè)，通過宜昌萬聲貨運(yùn)網(wǎng)站這個(gè)物流信息交流平臺(tái)交流貨運(yùn)信息。目前宜昌物流企業(yè)現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用水平的落后已經(jīng)成為制約宜昌物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，它不僅影響宜昌物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的市場規(guī)模的擴(kuò)大，而且影響著物流產(chǎn)業(yè)經(jīng)營服務(wù)手段、運(yùn)行方式、組織形式的創(chuàng)新和發(fā)展，制約物流市場競爭程度和自動(dòng)化水平的提高，宜昌物流企業(yè)信息化的主要問題表現(xiàn)如下：
1.物流信息化的認(rèn)識(shí)不清
宜昌多數(shù)物流企業(yè)不知道信息化的關(guān)鍵所在。認(rèn)為信息化就是計(jì)算機(jī)化，沒有意識(shí)到信息化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)的、復(fù)雜的工程。在這些企業(yè)中，往往認(rèn)為計(jì)算機(jī)軟硬件的配置就意味著信息化建設(shè)的完成；或者認(rèn)為建立一個(gè)企業(yè)網(wǎng)站就算已實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化了，這種認(rèn)識(shí)顯然制約了企業(yè)信息化的健康發(fā)展。
2.物流信息化技術(shù)落后
首先，條碼及射頻技術(shù)普及率不高。EDI、GPS等先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用十分有限。EDI是指電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，EDI的應(yīng)用可以提高物流信息管理水平，然而由于開發(fā)成本高和宜昌企業(yè)信息基礎(chǔ)差等原因，EDI在企業(yè)的應(yīng)用十分有限。據(jù)調(diào)查，GPS、GIS技術(shù)在宜昌物流企業(yè)的應(yīng)用幾乎是空白。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用不足：利用互聯(lián)網(wǎng)和局域網(wǎng)開展業(yè)務(wù)的物流企業(yè)十分有限，多數(shù)企業(yè)只是利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)獲取、使用一些初級信息資源。
3.物流信息化專業(yè)人才欠缺
宜昌許多物流企業(yè)是由傳統(tǒng)的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的。原有人員學(xué)歷、素質(zhì)結(jié)構(gòu)偏低。對先進(jìn)技術(shù)接受、應(yīng)用起來比較困難。而物流信息化建設(shè)急需一批既懂物流管理又掌握較高信息技術(shù)的復(fù)合型人才，他們是物流信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵。但一方面由于行業(yè)原因，整體待遇較低，缺乏吸引力，使得很多物流企業(yè)在招聘到相關(guān)人才以后，留不住人才；另一方面，由于物流屬于實(shí)踐性很強(qiáng)的學(xué)科，一些物流專業(yè)的應(yīng)屆畢業(yè)生不能適應(yīng)崗位的需要，沒有進(jìn)入物流行業(yè)。
二、宜昌物流企業(yè)信息化建設(shè)的對策
針對上面提出的問題，結(jié)合宜昌物流產(chǎn)業(yè)信息化發(fā)展的實(shí)際和國際趨勢，應(yīng)采取如下應(yīng)對策略：
1.營造良好的物流信息化環(huán)境：政府管理部門的支持一定程度上將迅速變革目前物流信息化發(fā)展程度低，信息系統(tǒng)不完善的局面。從而為中國物流企業(yè)整體信息化發(fā)展水平的提高開辟新的發(fā)展途徑。當(dāng)然我國政府已經(jīng)認(rèn)識(shí)到物流信息化對整個(gè)物流行業(yè)具有舉足輕重的作用，已把物流信息化作為一項(xiàng)基礎(chǔ)建設(shè)納入規(guī)劃。但中國物流信息化環(huán)境基礎(chǔ)依然較薄弱，宜昌更是如此，今后應(yīng)努力激發(fā)物流信息化的社會(huì)需求，推動(dòng)宜昌物流行業(yè)信息化水平，為宜昌物流行業(yè)信息化快速穩(wěn)健的發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)環(huán)境。
2.選擇合適的合作伙伴：對于宜昌物流企業(yè)而言，絕大多數(shù)都由于現(xiàn)階段的局限，無法擁有自己開發(fā)物流信息化軟件的能力。但是，可以根據(jù)情況請專業(yè)物流軟件公司的業(yè)務(wù)分析人員對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析，吸收其提出的流程和管理方面的咨詢意見，自主進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪K調(diào)整，即在通用性基礎(chǔ)上，注入企業(yè)的個(gè)性化，既可以節(jié)省物流信息系統(tǒng)的投資，又能夠較好地滿足企業(yè)自身的需要。
3.適時(shí)采用先進(jìn)的信息管理技術(shù)：適時(shí)地采用WMS、條形碼技術(shù)等，再次強(qiáng)調(diào)的是切忌貪多求全，不切實(shí)際，應(yīng)既要適度超前，又不盲目投資，做出有效的選擇。
4.加強(qiáng)物流信息化平臺(tái)建設(shè)：就宜昌物流業(yè)的信息化建設(shè)而言，應(yīng)通過構(gòu)建統(tǒng)一的基于Internet的物流公共信息平臺(tái)，徹底轉(zhuǎn)變企業(yè)的傳統(tǒng)管理和經(jīng)營理念，以用戶為中心，以市場為主導(dǎo)，充分利用信息基礎(chǔ)設(shè)施。加快宜昌物流信息化的發(fā)展。通過這個(gè)平臺(tái)整合行業(yè)原有資源，深入開發(fā)各種相關(guān)的信息資源，發(fā)揮宜昌整個(gè)物流行業(yè)的整體優(yōu)勢。
第2篇：物流企劃方案范文
【關(guān)鍵詞】商品企劃 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 服飾品牌
當(dāng)前，年零售額億元以上的服飾品牌大多將商品企劃部門定位為核心部門，建立一套適合企業(yè)自身特點(diǎn)的商品企劃體系，調(diào)控品牌的運(yùn)作。一些歐美服飾品牌已有較成熟的商品企劃體系，例如ZARA、H&M、GAP等都具備以超大型、現(xiàn)代化、立體化、智能化的商品集散物流基地為基礎(chǔ)的商品企劃體系。又如國內(nèi)某大型休閑服飾品牌的商品企劃部員工數(shù)量長期達(dá)到40人以上。商品企劃部門的主要職責(zé)是：與商品相關(guān)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)與掌控，以商品為核心的銷售方案制定，將季度目標(biāo)銷售額細(xì)分為單款商品的一系列數(shù)據(jù)，確定提升商品競爭力的參數(shù)等。從市場競爭與行業(yè)發(fā)展的角度來看，服飾品牌從無計(jì)劃、不系統(tǒng)、無標(biāo)準(zhǔn)、無科學(xué)合理目標(biāo)，在市場競爭中簡單孤立地拼運(yùn)氣、拼經(jīng)驗(yàn)、拼天氣、拼價(jià)格、拼資金、拼店鋪，逐漸轉(zhuǎn)向以科學(xué)的商品企劃進(jìn)行品牌運(yùn)作與管理。
服飾零售業(yè)的特點(diǎn)之一是追求“投入資金——獲利回籠資金”這個(gè)區(qū)間的快速高效。如果為某一單款服飾產(chǎn)品設(shè)計(jì)一條生命路線圖，大致包括商品企劃、設(shè)計(jì)研發(fā)、樣衣制作、參加訂貨、生產(chǎn)大貨、物流倉儲(chǔ)、上架銷售、消費(fèi)者購買使用等8個(gè)階段，涉及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、市場推廣、物流、銷售等多個(gè)部門與環(huán)節(jié)，可以看出，其源頭在商品企劃。什么是需要的，什么是不需要的，什么時(shí)候該做什么，科學(xué)的商品企劃確保服飾品牌運(yùn)營的每一步抉擇都運(yùn)籌帷幄、決勝未來。如何才能做好商品企劃，總體來講包括幾個(gè)主要內(nèi)容：首先是資訊的獲得，服飾品牌將來的一系列決策都將以高質(zhì)量的資訊為基礎(chǔ)，因此資訊是商品企劃工序中非常重要的一環(huán)，資訊要求全面、新鮮、權(quán)威、準(zhǔn)確。資訊包括銷售數(shù)據(jù)、時(shí)尚流行趨勢、推廣模式、氣候預(yù)報(bào)、區(qū)域特點(diǎn)分析等諸多方面，其中銷售資訊非常重要，其來源主要是“一線銷售終端”，包括兩方面，一是本品牌的，還有是來自市場以及競爭品牌的相關(guān)數(shù)據(jù)。以此為基礎(chǔ)，綜合分析當(dāng)前本領(lǐng)域市場的總體銷售狀況以及自身品牌的銷售狀況和綜合實(shí)力，分析目標(biāo)市場與目標(biāo)消費(fèi)者的愿望與需求，分析下一季度的時(shí)尚流行趨勢，結(jié)合自身品牌下一階段的資本投入與發(fā)展規(guī)劃，確定下一季度預(yù)期銷售額，鎖定本品牌下一季度上市的服飾商品總款式數(shù)和產(chǎn)品總件數(shù)，在此基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)化為明確詳細(xì)的單品品類方案，這就完成了商品企劃的階段工作。
從實(shí)踐操作角度來講，企劃部第一步要獲得本品牌前一季度的商品生產(chǎn)量、銷售量、庫存量等相關(guān)數(shù)據(jù)；第二步獲得相關(guān)競爭品牌的銷售與庫存數(shù)據(jù)，包括上架銷售的款數(shù)、SKU數(shù)，備貨量與庫存量，品類平均零售價(jià)，最高零售價(jià)，最低零售價(jià)，促銷方案及效果；第三步對所有上架款式進(jìn)行銷售排名，對最暢銷、最滯銷的品類與款式展開分析，得出具體、詳細(xì)、差異化的專業(yè)分析報(bào)告；第四步以本品牌下一季度的銷售目標(biāo)為依據(jù)，鎖定需要的商品的總件數(shù)；第五步根據(jù)總件數(shù)分出大類，亦得出總款數(shù)；第六步，在總款數(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行品類細(xì)分，確定具體的款數(shù)以及相關(guān)數(shù)據(jù)。品類的細(xì)化對未來的銷售是有益的，可以確保品牌始終站在一個(gè)科學(xué)理性的位置去面對市場競爭。
品類細(xì)分可以按以下思路展開。商品面料主要考慮分為：針織類、梭織類、全棉類、化纖類、棉+化纖類；版型主要考慮分為：寬松類、正常類、修身類；價(jià)格區(qū)間主要考慮分為偏低價(jià)位款、中低價(jià)位款、中高價(jià)位款、高價(jià)位款；上市波段考慮分為：第一波段、第二波段、第三波段、第四波段等。確定大品類后進(jìn)行品類細(xì)分時(shí)，如T恤這個(gè)大類可考慮細(xì)分為長袖翻領(lǐng)T恤、長袖圓領(lǐng)T恤、中袖翻領(lǐng)T恤、中袖圓領(lǐng)T恤、短袖翻領(lǐng)T恤、短袖圓領(lǐng)T恤、短袖特別領(lǐng)T恤等，其他大類亦按此思路展開細(xì)分。在后續(xù)的產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中，要求服裝設(shè)計(jì)師對不同大類、小類產(chǎn)品的主要共性特點(diǎn)有較準(zhǔn)的掌握才能更好地開展進(jìn)一步設(shè)計(jì)。針對款式特點(diǎn)考慮分為基礎(chǔ)凈色小LOGO款、基礎(chǔ)凈色大LOGO款、創(chuàng)意撞色款、創(chuàng)意主題大圖案款、特殊工藝效果款等等。最后從全盤貨品互相配合的角度制定每單款的生產(chǎn)數(shù)量以及相關(guān)上市計(jì)劃。按照以上思路，通過商品企劃這個(gè)工序可以組合出上萬種不同的產(chǎn)品，企劃部門需要在仔細(xì)研究資訊的基礎(chǔ)上，對下個(gè)季度的市場有準(zhǔn)確的判斷與把握，最后定出下個(gè)季度將推向市場的商品。
以下對某個(gè)以中國南方為主要銷售市場的運(yùn)動(dòng)品牌初秋季度產(chǎn)品細(xì)分展開分析，本文提取此品牌初秋季度男裝經(jīng)典系列的品類細(xì)分展開討論，如果企劃部門已確定本系列男裝總共需要29個(gè)款，93個(gè)SKU，現(xiàn)在筆者要將這男29個(gè)款93個(gè)SKU進(jìn)行品類細(xì)分（圖1）。
從圖表中可以看到，經(jīng)典系列男裝初秋商品分7月、8月、9月三個(gè)波段上市，以正常版型、修身版型為主，針織大類主要有T恤類和針織衛(wèi)衣類，梭織大類主要有馬甲背心類、風(fēng)衣外套類。7月波段主推T恤品類，主要做圓領(lǐng)短袖T恤、翻領(lǐng)短袖T恤、翻領(lǐng)長袖T恤和圓領(lǐng)長袖T恤，其中圓領(lǐng)短袖T恤2款8個(gè)SKU，1款凈色基礎(chǔ)LOGO款，低價(jià)位，適合走量，1款時(shí)尚印花圖案款，重點(diǎn)表達(dá)本次經(jīng)典系列的主題風(fēng)格及文化元素。翻領(lǐng)短袖T恤要求多色、修身、簡約經(jīng)典設(shè)計(jì)，用色有黑色、白色、藏青、深紅等滿足消費(fèi)者的基本需求，另有橙色、褐色、彩藍(lán)、粉紅等時(shí)尚色彩為消費(fèi)者提供更多選擇。翻領(lǐng)長T與圓領(lǐng)長T都將是季節(jié)性過渡款，從以往銷售數(shù)據(jù)來看都屬于相對較低銷量貨品，要求設(shè)計(jì)師在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)注意初秋的季節(jié)特性，上市時(shí)間放在7月是為了加長其銷售壽命。8月波段是暑假結(jié)束，新學(xué)期開始的新貨上市波段，是下半年服裝消費(fèi)的第一個(gè)高峰波段，本次系列主推針、梭織外套。針織類有圓領(lǐng)衛(wèi)衣、圓領(lǐng)有帽衛(wèi)衣、拉鏈針織夾克外套是銷售主力，這些都是主題概念與設(shè)計(jì)理念的強(qiáng)勢表達(dá)品類，要求設(shè)計(jì)師以意大利上世紀(jì)60至80年代時(shí)尚運(yùn)動(dòng)風(fēng)格為底蘊(yùn)，演繹本品牌本季度的時(shí)尚經(jīng)典。圓領(lǐng)衛(wèi)衣1款LOGO簡約設(shè)計(jì)款，1款主題概念印花款，正常版型。有帽衛(wèi)衣1款寬松版型，色彩時(shí)尚，設(shè)計(jì)時(shí)尚，大印花圖案。針織夾克外套1款正常版型，1款修身版型。1款針織長褲搭配，基本色，簡約LOGO設(shè)計(jì)。8月梭織產(chǎn)品主要是偏薄初秋夾克風(fēng)衣外套，網(wǎng)里或薄平紋里為主，修身時(shí)尚設(shè)計(jì)。另有1款休閑洗水褲，多色，簡約設(shè)計(jì)，直筒版型適合大多數(shù)消費(fèi)者體型，百搭款。9月波段是下半年服裝消費(fèi)的第二個(gè)高峰波段，主要針對國慶黃金周供貨，亦重點(diǎn)考慮深秋向初冬季節(jié)轉(zhuǎn)變時(shí)期產(chǎn)品的特點(diǎn)。衛(wèi)衣主要以抓毛底為主，面料更加舒適和保暖，最大程度滿足消費(fèi)者的渴望與需求，多為正常與寬松版型，設(shè)計(jì)可以時(shí)尚跳躍，避免沉悶，有時(shí)代感與時(shí)尚感，要求多處精彩細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，體現(xiàn)品牌檔次。梭織類主要以偏厚底梭織外套為主，適當(dāng)出現(xiàn)薄間棉產(chǎn)品，注重秋季向初冬季節(jié)過渡時(shí)期消費(fèi)者的需求。1款經(jīng)編里風(fēng)衣外套可做成修身夾克款，簡約動(dòng)感設(shè)計(jì)，時(shí)尚色彩，有活力感，拒絕沉悶。
做出一系列有關(guān)商品特性重要決策的是以科學(xué)分析為基礎(chǔ)的企劃部，而非設(shè)計(jì)部門。在做具體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前，設(shè)計(jì)工作就已經(jīng)開始了，在企劃方案的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)研發(fā)部門再開展產(chǎn)品的設(shè)計(jì)創(chuàng)意工作，商品企劃部門產(chǎn)品細(xì)分工序的很多內(nèi)容已涵蓋了傳統(tǒng)模式下產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員的工作內(nèi)容，這種情況給服裝設(shè)計(jì)師提出了更高的要求。服裝行業(yè)的發(fā)展趨勢是一方面正在淘汰平庸的服裝設(shè)計(jì)師，另一方面亦缺乏富有才華、能在市場中脫穎而出、能扛起品牌發(fā)展興盛使命的高水平服裝設(shè)計(jì)師。服飾品牌通過商品企劃工序一系列的科學(xué)分析與論證決定未來季度商品的規(guī)模與相關(guān)狀況，為最終銷售的成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，實(shí)施高水準(zhǔn)的商品企劃，服飾品牌將始終站在一個(gè)以市場為導(dǎo)向，以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的經(jīng)營位置，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。可見，商品企劃是現(xiàn)代服裝企業(yè)競爭與發(fā)展的必然趨勢，是科學(xué)管理與運(yùn)營現(xiàn)代服飾品牌的有效手段。
第3篇：物流企劃方案范文
S企業(yè)營銷系統(tǒng)診視
一、企業(yè)背景
1.企業(yè)性質(zhì)：國有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。
2.產(chǎn)品種類：調(diào)味品。
3.銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個(gè)區(qū)域辦事處。
二、營銷組織架構(gòu)
1.營銷組織架構(gòu)示意圖
總經(jīng)理
企劃部
銷售公司
廣告人員 調(diào)研人員
區(qū)域辦事處
儲(chǔ)運(yùn)部
2.營銷各部門職能
（1）企劃部：執(zhí)行公司下達(dá)的營銷計(jì)劃；具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?dòng)；對市場情況進(jìn)行調(diào)查；對空白市場進(jìn)行開發(fā)。其中廣告職能主要承擔(dān)公司整體宣傳和區(qū)域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執(zhí)行或授權(quán)執(zhí)行。調(diào)研職能主要承擔(dān)對區(qū)域市場推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場發(fā)展?fàn)顩r，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關(guān)報(bào)告。
（2）銷售公司：完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)；開發(fā)經(jīng)銷商并進(jìn)行管理；貨物運(yùn)輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售，解決銷售糾紛等。
三、營銷組織運(yùn)作模式
1.營銷操作系統(tǒng)的運(yùn)作模式
該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)由企劃部和銷售公司構(gòu)成。
（1）企劃部的運(yùn)作模式：①以市場推廣活動(dòng)為核心工作，主要是廣告和促銷。②承擔(dān)了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動(dòng)的計(jì)劃，并承擔(dān)營銷計(jì)劃的具體執(zhí)行工作。
（2）銷售公司的運(yùn)作模式：①采取銷售責(zé)任承包的模式，銷售人員在一定費(fèi)用的支持下負(fù)責(zé)完成公司規(guī)定的銷售目標(biāo)，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個(gè)層次：一為基本目標(biāo)，二為優(yōu)秀目標(biāo)，實(shí)行不同的提成標(biāo)準(zhǔn)。②承擔(dān)區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動(dòng)，主要是針對經(jīng)銷商的炒作。③銷售人員的實(shí)際工作重點(diǎn)是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負(fù)責(zé)，而不對某項(xiàng)產(chǎn)品的銷售額負(fù)責(zé)。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標(biāo)準(zhǔn)。
2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作模式
（1）市場調(diào)研：由企劃部負(fù)責(zé)，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進(jìn)行考察，調(diào)研時(shí)間根據(jù)公司總部的要求確定，偏重于定性考察。
（2）廣告?zhèn)鞑ィ河善髣澆控?fù)責(zé)，主要是進(jìn)行媒體廣告的投放計(jì)劃。
（3）促銷活動(dòng)：企劃部負(fù)責(zé)整體的促銷活動(dòng)，辦事處負(fù)責(zé)區(qū)域性的常規(guī)促銷活動(dòng)。
（4）客戶開發(fā)：由辦事處和企劃部負(fù)責(zé)，但實(shí)際上是企劃部在運(yùn)作。
（5）渠道管理：由辦事處負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商進(jìn)行管理。
（6）人員管理：由銷售公司負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍的管理。
（7）物流管理：由銷售公司下屬儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品倉儲(chǔ)和配送。
四、面臨的問題和困惑
1.經(jīng)銷商對本產(chǎn)品的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶？經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品較多，只重視名牌產(chǎn)品和差價(jià)大的產(chǎn)品，中檔品牌受冷落，對本產(chǎn)品的重視程度受到，且不愿下功夫推廣新產(chǎn)品。
2.銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動(dòng)銷售隊(duì)伍的積極性？銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標(biāo)，缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由企劃部協(xié)助開發(fā)。
3.銷售人員業(yè)績增長幅度不大，如何實(shí)施有效的績效考核？市場區(qū)域的開發(fā)缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。
4.如何提高營銷推廣活動(dòng)的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性，而企劃人員無法應(yīng)付大量的市場需求。
5.銷售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率？銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品，并將資源傾向于銷量大的老產(chǎn)品。
五、營銷管理系統(tǒng)的診斷
造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發(fā)依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的缺陷。
1.營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺
（1）表面上看該公司營銷組織架構(gòu)兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實(shí)際上這兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清。的深化完善和市場維護(hù)應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責(zé)，但企劃部卻承擔(dān)了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是協(xié)助銷售部門，實(shí)際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時(shí)由于占用了過多的人力和時(shí)間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準(zhǔn)，無法有效推動(dòng)銷售進(jìn)一步提升。
（2）企劃部作為一個(gè)策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要應(yīng)為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計(jì)劃，并指導(dǎo)和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策。但實(shí)際工作中，執(zhí)行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時(shí)缺乏專業(yè)部門支持，仍然是憑經(jīng)驗(yàn)決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運(yùn)作能力。
（3）企劃部在自身建設(shè)上也不完善。一個(gè)完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價(jià)格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營銷過程控制、費(fèi)用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發(fā)揮。
2.營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺
（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式。表現(xiàn)在辦事處的力量很薄弱。這種結(jié)構(gòu)必須依靠經(jīng)銷商的力量才能運(yùn)行，而完全依靠經(jīng)銷商的模式在當(dāng)前已發(fā)生根本變化的市場環(huán)境下，是沒有生命力的。
（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式。辦事處不知道如何對渠道進(jìn)行管理，仍是采取落后的傳統(tǒng)模式。銷售人員只重視同經(jīng)銷商搞好個(gè)人關(guān)系，以拉回款為核心，缺乏完善網(wǎng)絡(luò)和引導(dǎo)經(jīng)銷商的意識(shí)，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個(gè)人行為中，市場只會(huì)逐漸萎縮。
（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力、如何推動(dòng)經(jīng)銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經(jīng)驗(yàn)行事。
（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標(biāo)、以提成為銷售獎(jiǎng)勵(lì)，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進(jìn)行系統(tǒng)的推廣，同時(shí)公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長。
六、營銷管理系統(tǒng)重組的突破口
1.重建營銷管理模式
（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔(dān)起市場開發(fā)和管理的核心職能。
（2）明確企劃部和銷售公司的職責(zé)：建立企劃部和銷售公司的工作運(yùn)行模式，嚴(yán)格規(guī)定各自的工作職責(zé)，對工作的專業(yè)化和規(guī)范化作出要求。
（3）改變責(zé)任承包的銷售模式：建立完善的目標(biāo)管理、費(fèi)用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導(dǎo)銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)。
（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標(biāo)，增加分銷管理和市場維護(hù)的軟性指標(biāo)，重點(diǎn)在于市場體系的鞏固。
（5）豐富企劃部的工作職責(zé)：不僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動(dòng)，更要強(qiáng)化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔(dān)起市場、產(chǎn)品研發(fā)、價(jià)格管理、品牌管理、費(fèi)用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，不讓企劃部成為一種形式。
（6）增強(qiáng)企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運(yùn)作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。
（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護(hù)產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起完整的產(chǎn)品推廣體系。
2.整合營銷操作系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)
（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責(zé)：企劃部要承擔(dān)整個(gè)營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計(jì)劃實(shí)施的職責(zé)，而銷售公司要承擔(dān)產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊(duì)伍管理等職責(zé)，使整個(gè)營銷系統(tǒng)的工作能形成一個(gè)整體。
（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計(jì)劃流程、報(bào)告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運(yùn)作。
（3）對各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營銷大環(huán)境中處理不同業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系，確定相互之間的關(guān)系和責(zé)權(quán)認(rèn)定，通過良好的溝通來保證整個(gè)營銷系統(tǒng)運(yùn)作效率的最優(yōu)化。
（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴(yán)格的責(zé)任制度：包括責(zé)任確認(rèn)書、時(shí)間保證、責(zé)任人、仲裁處理和責(zé)任處罰等，避免無謂的組織內(nèi)耗。
七、營銷管理系統(tǒng)的重組方案
1.營銷操作系統(tǒng)的重組方案
導(dǎo)入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺(tái)和銷售平臺(tái)營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運(yùn)作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運(yùn)作流程等進(jìn)行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對經(jīng)營的要求，保證各種專業(yè)職能良好運(yùn)作。
（1）企劃部的規(guī)劃包括：地位和組織構(gòu)成、職能范圍、工作內(nèi)容、流程管理和互動(dòng)管理、績效評估等內(nèi)容。
（2）銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運(yùn)作模式。
2.營銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案
（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標(biāo)評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內(nèi)容，全面評價(jià)銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>
（2）建立完善的分銷管理制度：重點(diǎn)強(qiáng)化銷售人員對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標(biāo)管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價(jià)格管理、費(fèi)用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水準(zhǔn)。
（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強(qiáng)化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎(chǔ)，建立顧問型、市場型的銷售隊(duì)伍。
（4）建立品類管理模式：細(xì)化對產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護(hù)每個(gè)品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。
啟 示
企業(yè)在創(chuàng)立、發(fā)展的初級階段，總體規(guī)模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應(yīng)對市場的變化；進(jìn)入成長階段后，隨著規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)發(fā)展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發(fā)展到成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品種類迅速擴(kuò)張，原有體系無法照顧好每類產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要把不同的產(chǎn)品劃分出來由專業(yè)部門管理，形成以產(chǎn)品為中心的營銷組織形式。在這樣的發(fā)展過程中普遍會(huì)存在以下：（1）組織結(jié)構(gòu)精簡但專業(yè)職能缺乏，以銷售人員管理為重點(diǎn)，銷售計(jì)劃、物流和事務(wù)性等職能很欠缺。（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下，部門設(shè)置較完善、分工較專業(yè)，但部門內(nèi)和不同部門間需協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對市場的反應(yīng)速度降低。（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱，上下級在執(zhí)行營銷計(jì)劃時(shí)無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確。（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時(shí)調(diào)整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。
結(jié)合上述案例的診斷，我們可以得到以下啟示：
1.落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最根本因素是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽略了這方面的建設(shè)。所以，企業(yè)的組織形式要因時(shí)調(diào)整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應(yīng)市場的需要。
2.完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項(xiàng)工作高效運(yùn)作的前提
營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而各項(xiàng)職能部門高效運(yùn)作的保障就在于這個(gè)環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。
3.營銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進(jìn)和互相制約的
營銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實(shí)際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運(yùn)作，應(yīng)用系統(tǒng)的運(yùn)作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。
第4篇：物流企劃方案范文
香江商業(yè)集團(tuán)全國企劃總監(jiān)陸其風(fēng)認(rèn)為，家居行業(yè)未來將通過模式創(chuàng)新獲取新生，家居電商在未來有巨大機(jī)遇。但他也承認(rèn)，“雙11”家居電商居高不下的退款率，折射出家居電商在模式、體驗(yàn)、物流等方面有許多瓶頸，必須研究針對家居電商的運(yùn)營方案。
體驗(yàn)消費(fèi)成主流
有業(yè)內(nèi)人士表示，在實(shí)體店的消費(fèi)中，體驗(yàn)型消費(fèi)將占業(yè)內(nèi)越來越重要的位置。尚品宅配總經(jīng)理李嘉聰認(rèn)為，近兩年家居消費(fèi)主要以剛需為主，消費(fèi)者也變得理性，經(jīng)營模式需要做出改變，給消費(fèi)者提供“實(shí)際”的家居解決方案，才能“俘獲”消費(fèi)者的心，尚品宅配所有店面將以體驗(yàn)型的銷售方式為主。
尤其對于這兩三年來日益走前的定制家具來說，體驗(yàn)性消費(fèi)尤其重要。對于2014 年定制家居業(yè)的發(fā)展走勢，很多業(yè)內(nèi)人士表示“持續(xù)看好”，過去兩三年的年增長為60%-70%，2014 年也可以保持這樣的增速。但李聰嘉也表示，現(xiàn)在定制家具“太多了”，很多企業(yè)都在都爭搶這個(gè)蛋糕，結(jié)果一下子市場消化不了，今年有可能淘汰一些定制企業(yè)，這種狀況下，企業(yè)提供的體驗(yàn)消費(fèi)尤其重要。
物流成下個(gè)制勝高地
物流，注定是家居行業(yè)下一個(gè)需要攻克的難題。阿里巴巴投資海爾電器，就是看上了海爾電器強(qiáng)大的“日日順”物流。在解決家電到村到戶的安裝送貨體驗(yàn)外，家具排在亟待解決的第二位。海爾宣布日日順是一個(gè)向公眾開放的體系，目前已與其達(dá)成了合作。另據(jù)記者了解，實(shí)創(chuàng)、今朝都有意自建物流體系，不過目前尚未公布相關(guān)信息。
對于欲做電商的家具企業(yè)，物流確實(shí)是其發(fā)展中必須解決的掣肘，它意味著產(chǎn)品是否能及時(shí)配送、準(zhǔn)確安裝，直接影響著家具的品牌美譽(yù)度。對于逐步向全國發(fā)展的，且產(chǎn)品愈來愈齊全的家裝企業(yè)而言，好物流意味著更低的成本、更好的質(zhì)量控制和更專業(yè)的管理，而這些對企業(yè)的未來有著深遠(yuǎn)影響。不過，目前專業(yè)的家居物流體系還未形成，與第三方物流合作仍需磨合，自建體系則需大量投入。物流很重要，但怎么做，如何成功，尚待成功案例。
家居私人定制服務(wù)走俏
隨著消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)者的個(gè)性化需求也在增長。家居賣場順勢推出了各種形式的整體定制服務(wù)，從設(shè)計(jì)師和消費(fèi)者前期溝通，到設(shè)計(jì)初稿，再到材料和家具風(fēng)格的選購，裝修過程中的反復(fù)商討以及后期的軟裝搭配等，家居賣場在滿足消費(fèi)者更多細(xì)節(jié)需求的同時(shí)，還提供了更多的專屬服務(wù)，2014 年家居定制服務(wù)將持續(xù)走俏。
第5篇：物流企劃方案范文
季明慧
身份證號碼
性 別
男
年 齡
24歲
政治面貌
群眾
婚姻狀況
未婚
視 力 狀 況
正常
身高(厘米)
177 cm
體重(公斤)
65 kg
民 族
漢族
戶口所在地
南昌市(含區(qū)市縣)
技術(shù)職稱
最 高 學(xué) 歷
大專
現(xiàn)居住地
南昌市(含區(qū)市縣)
畢業(yè)時(shí)間
2010
求 職 狀 態(tài)
目前正在找工作
電話、手機(jī)
1351791179*
個(gè)人主頁
地 址
南昌市高新區(qū)京東大道32號
郵編
受教
育及
培訓(xùn)
狀況
江西電大
工商管理 大專
專業(yè)描述：
主要學(xué)習(xí)企業(yè)制度管理
工
作
經(jīng)
驗(yàn)
摘
要
任職公司名稱: 南昌統(tǒng)一企業(yè) 。
倉管
工作職責(zé)和業(yè)績:
每天收貨，發(fā)貨，并且在下班之前做好當(dāng)日的庫存日報(bào)表，如：倉庫日報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)表。 倉庫盤損 收貨 發(fā)貨均有涉獵且能熟練操作
任職公司名稱: 南昌恒旺食品 。
2009年3 月 至 2009年7月
倉庫主管
工作職責(zé)和業(yè)績:
監(jiān)控倉管發(fā)貨 并且對賬 每三天對倉庫實(shí)貨查詢并且做表 上交財(cái)務(wù) 做到實(shí)物與賬目相符合。并且收集倉庫日報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)表等，上交經(jīng)理
任職公司名稱: 恒大地產(chǎn)集團(tuán) 。
網(wǎng)絡(luò)品牌
工作職責(zé)和業(yè)績:
使用報(bào)紙.電視等傳統(tǒng)途經(jīng)的宣傳手段，來宣傳公司最新的銷售活動(dòng)，以及推廣公司正面的形象。 并且維護(hù)網(wǎng)上（如搜狐，搜房，新浪等論壇）的輿論導(dǎo)向
任職公司名稱: 頤景園實(shí)業(yè)有限公司 。
企劃助理
工作職責(zé)和業(yè)績:
曾接待梅葆玖、葉少蘭、胡文閣等，并且負(fù)責(zé)公司接待貴賓、負(fù)責(zé)公司主頁、微博的文章編排、錄入、以及維護(hù)。并且根據(jù)到訪做活動(dòng)方案。
求職意向
現(xiàn)從事行業(yè)：
交通運(yùn)輸
現(xiàn)從事職業(yè)：
文職人員
現(xiàn)職位級別：
高級職位（非管理類）
期望月薪：
2000-3000元
目前月薪：
2000-3000元
可到崗時(shí)間：
一周以內(nèi)
期望工作性質(zhì)：
全職
欲工作地區(qū)：
江西省
欲從事行業(yè)：
物業(yè)管理、批發(fā)/零售/貿(mào)易/物流、文案/策劃、市場/營銷
欲從事職業(yè)：
行政/后勤、行政/后勤
技能特長
本人對于電腦軟件運(yùn)動(dòng)比較熟悉 能熟練操控物流的藍(lán)橋系統(tǒng)，和管家婆系統(tǒng)。 如：倉庫日報(bào)，月報(bào)，季度報(bào)表。 倉庫盤損 收貨 發(fā)貨均有涉獵且能熟練操作
外語水平
第一外語:英語 一般
第二外語:英語 一般
興趣愛好
喜歡上網(wǎng) 音樂 運(yùn)動(dòng) 旅游。
自我簡評
第6篇：物流企劃方案范文
記者 請介紹一下貴公司產(chǎn)品與解決方案在零售連鎖物流領(lǐng)域應(yīng)用的大體情況。
片岡克己：東芝泰格(TOSHIBATEC)是東芝集團(tuán)下屬的流通信息公司，是全球領(lǐng)先的商業(yè)零售系統(tǒng)供應(yīng)商之一。創(chuàng)立57年來，東芝泰格創(chuàng)造了多個(gè)引以自豪的日本第一和世界第一。在日本我們使用TEC商標(biāo)，在海外我們從2006年起采用東芝品牌。利用我們的品牌優(yōu)勢和研發(fā)優(yōu)勢，我們的POS收款機(jī)、條形碼打印機(jī)及手持終端等產(chǎn)品和系統(tǒng)遍布全球眾多連鎖流通企業(yè)的門店和物流現(xiàn)場。在日本，有7-11便利、全家便利、永旺、大榮等眾多客戶，在歐美，我們有Homedepot、Fedex等行業(yè)巨頭，在中國，有北方動(dòng)車組、好美家裝潢連鎖、光明便利連鎖、上海教育超市、日資汽車配件連鎖專賣店――澳得巴克斯等。我們不僅參與了客戶的門店信息系統(tǒng)建設(shè)，也作為連鎖物流配送系統(tǒng)集成商的角色，參照日本的成功經(jīng)驗(yàn)，將易于操作的門店管理理念引入物流管理，如POS終端作為物流中心的工作站使用、觸摸屏的導(dǎo)入等，新的應(yīng)用較之以前更加人性化，并且便捷、易于掌握，大大提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。在零售連鎖物流領(lǐng)域里，我們可能是唯一一家能夠?yàn)榭蛻籼峁┩暾挠布拖到y(tǒng)架構(gòu)實(shí)施的企業(yè)。
去年，我們作為系統(tǒng)集成商參加了日本通產(chǎn)省項(xiàng)目――使用RFID技術(shù)提高流通／物流的效率，成功企劃、架構(gòu)并實(shí)施了服裝業(yè)國際物流企業(yè)間SCM供應(yīng)鏈管理確證試驗(yàn)，即利用商品源標(biāo)簽跨越國界，將業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)者緊密聯(lián)系起來，通過對電子標(biāo)簽使用效果的論證，對從生產(chǎn)到銷售各個(gè)階段的每一個(gè)商品流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)可視化，以防止門店斷貨、斷碼，提高服務(wù)質(zhì)量，并以顧客的準(zhǔn)確需求為基礎(chǔ)，進(jìn)行最適當(dāng)?shù)挠嗀浺詫?shí)現(xiàn)有效的庫存管理，展示了我們在行業(yè)解決方案中的領(lǐng)先優(yōu)勢。
記者 請?jiān)敿?xì)介紹一下貴公司應(yīng)用于零售連鎖物流領(lǐng)域的解決方案的典型流程或主要環(huán)節(jié)是怎樣的?
片岡克己：物流系統(tǒng)在連鎖門店的業(yè)務(wù)管理中占有相當(dāng)重要的地位。因?yàn)楦骷移髽I(yè)的業(yè)務(wù)流程不同，物流管理流程也不盡相同，但是無論怎樣不同。物流這一系統(tǒng)，都要以硬件投入，如廠房、設(shè)備等作為前提。
在東芝泰格主要的零售連鎖業(yè)務(wù)中，大多涉及到制造、物流、銷售門店管理、物流管理以及與制造相關(guān)的ERP系統(tǒng)，其中物流管理是連鎖管理的重要組成部分。我們注重的是響應(yīng)門店訂貨、庫存管理、加工／門店包裝、作業(yè)管理、配車計(jì)劃。比如我們參與了著名的餐飲巨頭福記食品的多業(yè)態(tài)配送系統(tǒng)的架構(gòu)與導(dǎo)入，我們的產(chǎn)品在其動(dòng)車組便利店、社區(qū)超市、連鎖快餐等各種業(yè)態(tài)的配送物流服務(wù)中得到了充分應(yīng)用。
記者 您認(rèn)為零售連鎖物流具有哪些行業(yè)特征?應(yīng)用于這一領(lǐng)域的產(chǎn)品和解決方案應(yīng)如何適應(yīng)這些特性?
片岡克己：零售連鎖物流比其他行業(yè)的物流業(yè)務(wù)更復(fù)雜，變化更多。以便利店物流為例，它的業(yè)務(wù)流程具有以下幾個(gè)特征：1．物流中心服務(wù)的連鎖店數(shù)量多，而且地理位置分布廣，配送車輛管理要求較高。2．物流配送的單品種類多且單次配送數(shù)量相對較少，物流中心的分揀系統(tǒng)非常復(fù)雜。3．由于門店業(yè)務(wù)靈活多變，要求配送次數(shù)從一日一配向一日多配發(fā)展。4．由于有大量食品配送，因此對保質(zhì)期及批次管理要求非常嚴(yán)格。5．由于門店訂貨響應(yīng)速度要求越來越高。物流中心的訂貨管理和門店的欠品管理就需要經(jīng)過長時(shí)間的分析和整合。6．物流中心對應(yīng)上千家供應(yīng)商，對于他們財(cái)務(wù)對帳環(huán)節(jié)也是較為復(fù)雜。
與其他行業(yè)的產(chǎn)品和解決方案相比，東芝泰格在零售連鎖行業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：使用上注重細(xì)節(jié)，便于操作；設(shè)計(jì)思路上，高效便捷和人性化貫穿于整個(gè)系統(tǒng)；能源消耗上，減少損耗，制造有魅力的銷售環(huán)境。
記者 在零售連鎖行業(yè)里，物流模式的演變帶來了哪些新需求?
片岡克己：以生鮮超市為例，消費(fèi)者越來越注重新鮮、放心、安全的食品，對于生產(chǎn)企業(yè)來說，要求縮短交貨期，降低成本，通過建立統(tǒng)一的配送中心來應(yīng)對新需求并提高物流的合理性。對批發(fā)商來說，多業(yè)態(tài)的系統(tǒng)整合將使物流外包登場，原因在于批發(fā)商需要實(shí)現(xiàn)市場流通的貨物和資金的分離，以大幅降低物流成本。
生鮮超市企業(yè)將利用自有物流網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)與產(chǎn)地的直接交易，集中低價(jià)采購高鮮度的安全放心的商品來銷售，達(dá)到與其他競爭對手的差異化。而區(qū)域性的零售生鮮超市，將通過在有優(yōu)勢的區(qū)域中增加配送頻率，提高新鮮度，以抗衡大型零售企業(yè)。
這一系列物流變革將對物流系統(tǒng)提出新的要求，生產(chǎn)企業(yè)要建立WMS，而批發(fā)商則要以商流為基礎(chǔ)，架構(gòu)物流信息系統(tǒng)，并加入溫度管理；零售商同樣要?jiǎng)?chuàng)立WMS并執(zhí)行溫度管理系統(tǒng)。
服裝連鎖業(yè)也是如此。在日本，服裝行業(yè)的企業(yè)始終是一個(gè)多樣式的業(yè)態(tài)，生產(chǎn)商需要架構(gòu)少量、多品種、交貨快的生產(chǎn)系統(tǒng)。而由于市場低迷、價(jià)格滑落以及時(shí)尚變化難以預(yù)測等不利因素，批發(fā)商要求從生產(chǎn)到銷售的時(shí)間間隔越來越短，或者轉(zhuǎn)向折扣店和前店后工廠型的服裝企業(yè)。服裝零售企業(yè)則要求訂貨業(yè)務(wù)、驗(yàn)貨作業(yè)更加簡單。這三者都需要加快SCM供應(yīng)鏈管理的進(jìn)程。
記者 貴公司的在零售行業(yè)的主要競爭優(yōu)勢有哪些?下一步是否有新的市場計(jì)劃?
片岡克己：客戶的成功就是我們的成功。我們能夠借鑒日本總部成功而豐富的零售行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，可以同時(shí)提供軟硬件相結(jié)合的解決方案，這在業(yè)界難能可貴，可以有效減輕客戶的負(fù)擔(dān)，減低客戶的營運(yùn)成本。我們現(xiàn)在更注重客戶在各自行業(yè)中的發(fā)展，正在積極地與各行業(yè)大客戶結(jié)成聯(lián)盟合作。
記者 請問貴公司認(rèn)為零售連鎖行業(yè)及其物流領(lǐng)域?qū)l(fā)生哪些變化?
片岡克己：參考日本零售業(yè)的發(fā)展軌跡，我認(rèn)為中國的零售連鎖事業(yè)還將有20年的上升期，與之相應(yīng)的，零售物流也將隨之上升。
首先，我們置身的流通行業(yè)環(huán)境將發(fā)生變化。第一是生活者的變化，少子化高齡化的加劇、收入差距的擴(kuò)大引起消費(fèi)者層次的變化進(jìn)而帶動(dòng)商品種類的變化，兩級化越來越明顯，銷售市場的目標(biāo)將被劃分得更清晰，消費(fèi)者對商品的認(rèn)識(shí)將提高。第二是供應(yīng)商的變化，食品廠家的原材料價(jià)格高漲導(dǎo)致商品價(jià)格上漲，加劇的批發(fā)化趨勢與快速擴(kuò)大的零售業(yè)發(fā)生抗衡等因素，將導(dǎo)致食品廠商間的橫向聯(lián)合與重組加速，批發(fā)業(yè)者問的淘汰與重組愈發(fā)加速，銷售渠道的多樣化將引起不同行業(yè)間橫向聯(lián)合的加速，產(chǎn)生新的供應(yīng)鏈聯(lián)合模式。第三，由于社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，資金籌措成本將增加，企業(yè)運(yùn)營成本也會(huì)提高。
其次，新一代的零售業(yè)態(tài)概貌將因?yàn)橐韵碌囊蛩匕l(fā)生變化。1．包括新鮮度、價(jià)格、響應(yīng)速度等要素商品與服務(wù)；2．店鋪形式，比如新型業(yè)態(tài)的產(chǎn)生；3．布局，比如分布于市中心或是郊外或是特別場所；4．以青年、老年、女性等要素劃分出不同的目標(biāo)人群；5．加盟店形態(tài)和雇用形態(tài)的發(fā)展；6．零售企業(yè)通過購買行為區(qū)分為目標(biāo)客戶清晰派(高端)、價(jià)格派(低端)等等。
所以我們預(yù)測零售市場將以購買行為為軸心展開業(yè)態(tài)定位，區(qū)域密布型超市、主張便利性的便利店、專賣店與餐飲為一體的購物商圈以及網(wǎng)上購物將成為主流，復(fù)合性業(yè)態(tài)增加。與之相應(yīng)的是，針對不同的業(yè)態(tài)和目標(biāo)定位，物流將產(chǎn)生分化，更加適應(yīng)業(yè)態(tài)的要求。
記者 零售連鎖行業(yè)的物流領(lǐng)域應(yīng)用中，產(chǎn)品和解決方案下一步的技術(shù)方向是什么?
第7篇：物流企劃方案范文
關(guān)鍵詞:現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式業(yè)績評價(jià)對象TD公司
一、現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式
現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)主要包括分權(quán)化結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣制和多維立體結(jié)構(gòu)。其中,事業(yè)部制或分權(quán)制結(jié)構(gòu)等又稱為M型組織結(jié)構(gòu),是組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新歷史上的又一里程碑。
1、模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)
模擬分權(quán)化結(jié)構(gòu)是說組織結(jié)構(gòu)中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門,然而組織卻將其視同事業(yè)部門。這些“事業(yè)部門”有其最大的自主,有自己的管理階層,有自己的盈虧責(zé)任,至少是一種盈虧責(zé)任,至少是一種盈虧責(zé)任的模擬。這些“事業(yè)部門”相互間有購售關(guān)系,以內(nèi)部自訂的“轉(zhuǎn)移價(jià)格”為基礎(chǔ),而非以外在的市場價(jià)格為基礎(chǔ)。
2、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)
事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)又稱M型組織結(jié)構(gòu),其特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按產(chǎn)品或地區(qū)的不同建立起經(jīng)營事業(yè)部,使得每一個(gè)經(jīng)營部成為一個(gè)利潤中心,在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。這種組織結(jié)構(gòu)形式按照“政策制定與行政管理分開”的原則,總公司主要負(fù)責(zé)研究和制定整個(gè)公司的各種政策,而不管日常具體的行政事務(wù);各個(gè)事業(yè)部在總公司制定的政策下,發(fā)揮自己的主動(dòng)性,可以根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的需要設(shè)置組織結(jié)構(gòu)。
3、矩陣式組織結(jié)構(gòu)
矩陣式組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代,又稱規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是,為完成某一項(xiàng)特殊任務(wù)而組成一個(gè)專門的項(xiàng)目組,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,以協(xié)調(diào)各有關(guān)部門的活動(dòng),保證任務(wù)的完成。矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,但是每個(gè)專門的項(xiàng)目組是臨時(shí)組織起來的,完成任務(wù)以后就可撤銷,成員仍回原單位工作
4、立體多維結(jié)構(gòu)
立體多維制組織結(jié)構(gòu)是職能制組織結(jié)構(gòu)、矩陣式組織結(jié)構(gòu)和事業(yè)制組織結(jié)構(gòu)的綜合發(fā)展,它是為了適應(yīng)新形勢的發(fā)展需要而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)形式。它主要包括:按產(chǎn)品或報(bào)務(wù)項(xiàng)目劃分的事業(yè)部,是產(chǎn)品利潤中心;按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu),是專業(yè)成本中心;按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu),是地區(qū)利潤中心。這樣,企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)員工可能同時(shí)受到來自三個(gè)不同方面的部門或組織的領(lǐng)導(dǎo)。通過立體多維組織結(jié)構(gòu),可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致,緊密配合,為實(shí)現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。
二、TD公司背景介紹及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)分析
TD公司是中國很早從事太陽電池研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、工程設(shè)計(jì)、系統(tǒng)集成、工程施工、售后服務(wù)和技術(shù)咨詢的高新技術(shù)企業(yè)。進(jìn)入二十一世紀(jì),環(huán)境危機(jī)日益嚴(yán)重引起全球?qū)G色能源的高度關(guān)注和迅速推廣,特別是歐洲發(fā)達(dá)國家在政策上給予了有力支持,運(yùn)用光伏發(fā)電的各種項(xiàng)目紛紛起動(dòng),對光伏產(chǎn)品需求旺盛,由此,光伏行業(yè)逐漸形成并迅猛發(fā)展,但整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展極不均衡。TD公司從原來產(chǎn)銷值僅為上千萬的小企業(yè),通過三四年,發(fā)展成為產(chǎn)銷值過5億的中型企業(yè),可與產(chǎn)業(yè)鏈同一節(jié)點(diǎn)的其它企業(yè)相較,其發(fā)展速度還是相當(dāng)慢,通過最近統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看,在同業(yè)中,TD公司這樣的規(guī)模與技術(shù)只能列在行業(yè)中的二類企業(yè)。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式多種,但各類組織結(jié)構(gòu)模式之間沒有優(yōu)劣之分,企業(yè)可以根據(jù)其環(huán)境、規(guī)模、管理者個(gè)性來進(jìn)行選擇。同時(shí),企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新,總是順應(yīng)時(shí)代潮流,滿足企業(yè)成長的要求。TD公司的組織結(jié)構(gòu)是經(jīng)歷了多次變革,為了保證信息和指令的迅速有效,以及專業(yè)化分工明確深入,公司采取部門扁平化并按需要增加相應(yīng)部門,這種方式雖然在短期內(nèi)對公司發(fā)展有促進(jìn)作用,但當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大時(shí),部門數(shù)量不斷加多,開展一項(xiàng)工作需協(xié)調(diào)多個(gè)部門和領(lǐng)導(dǎo),內(nèi)部循環(huán)流程耗時(shí)耗量,形成部門之間遇事各掃自家雪、矛盾重重、障礙多。內(nèi)耗的增大導(dǎo)致公司經(jīng)營成本無法控制,運(yùn)營效率和效益不斷降低。TD公司現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)模式見下圖:
通過筆者在該公司幾年的工作經(jīng)歷總結(jié)了幾項(xiàng)TD公司的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中呈現(xiàn)出的特征:
1、新的職能工作無人擔(dān)任,臨時(shí)性結(jié)構(gòu)增多:TD公司的組織結(jié)構(gòu)主要是按照職能來劃分各部門與科室,雖然已涵蓋了絕大部分的工作內(nèi)容,仍存在著層出不窮的業(yè)務(wù)需要臨時(shí)安排或指定,或是組建適合的臨時(shí)小組來解決問題。
2、組織目標(biāo)經(jīng)常出現(xiàn)偏離:組織結(jié)構(gòu)扁平化后,加速了信息傳遞時(shí)間,但由于缺乏足夠的在副總之間、副總與總經(jīng)理之間、以及部門之間的橫向溝通機(jī)制,各部門以各自目標(biāo)為中心、各行其是,不考慮與其他部門目標(biāo)的沖突,或者為完成部門目標(biāo)而損害了整體目標(biāo),造成組織內(nèi)產(chǎn)生過多的沖突,影響企業(yè)正常的經(jīng)營運(yùn)作。計(jì)劃部門為了保證計(jì)劃的有效實(shí)施和順利完成而變成協(xié)調(diào)中心、信息中心、矛盾集中點(diǎn)。
3、決策遲緩或質(zhì)量不高:TD公司的信息網(wǎng)絡(luò)化尚處于建設(shè)初期,信息的及時(shí)性、真實(shí)性及有效性有待提高;內(nèi)部信息冗余、重復(fù)、可復(fù)核性差,外部信息有限、散亂、可預(yù)測性差;信息傳遞途徑不規(guī)范即信息沒有傳遞給合適的人,這都是影響原因。無論縱向還是橫向,信息溝通都不充分,且信息收集比較困難,不能保證決策信息質(zhì)量。
4、市場預(yù)測與應(yīng)變能力尚待提高:特別是對市場變化預(yù)測水平尚待提高,經(jīng)常出現(xiàn)公司對市場反應(yīng)滯后,使公司不得不承受這類由市場變化帶來的巨大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)損失。由于部門之間不能很好地進(jìn)行橫向協(xié)調(diào),部門間缺乏有效的信息傳遞。各部門不能統(tǒng)一看待問題的角度,市場部門對顧客需求的識(shí)別和研發(fā)部門對技術(shù)開發(fā)的界定不一致,導(dǎo)致組織不能創(chuàng)造性地對正在變化的市場作出快速反應(yīng)。表現(xiàn)形式有物資不能按時(shí)采購到位、影響生產(chǎn)進(jìn)度的各類插曲層出不窮、交貨延遲屢見不鮮、客戶多種投訴日益增多等等。
5、績效管理難以發(fā)揮作用:每年初,企劃部都擬訂出對副總和部門的年度關(guān)鍵目標(biāo)和考核指標(biāo),年末,目標(biāo)基本上完成率較低,距離公司年度總目標(biāo)差距大,激勵(lì)考核使企劃部成了矛盾焦點(diǎn)而難以平衡,最終導(dǎo)致核心人員不斷流失或員工工作積極性的挫傷。
三、組織機(jī)構(gòu)改進(jìn)與實(shí)施
(一)總體思路
對于公司的主要增值作業(yè)活動(dòng),突破職能化管理模式,增加價(jià)值的環(huán)節(jié)最好轉(zhuǎn)換利潤型或投資型的責(zé)任中心,并以業(yè)務(wù)流程為指導(dǎo),建立團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)模式,“命令與執(zhí)行”式的體系讓位于向一線員工授權(quán);對于公司的支持類作業(yè)活動(dòng),是公司發(fā)展的基礎(chǔ),必須突出其首要職能,做到專業(yè)化、精細(xì)化管理;對公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽(yù)產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動(dòng),必須作為公司核心控制內(nèi)容,以此指導(dǎo)公司整個(gè)經(jīng)營運(yùn)作。
(二)改進(jìn)方案
1、重新構(gòu)建責(zé)任中心
從TD公司責(zé)任中心的角度來看,該公司合并在一起是利潤中心和投資中心,往下分解則全部是成本中心,各部門按照每年的年度計(jì)劃編制成本預(yù)算,實(shí)際上,各部門很大程度上沒有執(zhí)行成本預(yù)算,而是由財(cái)務(wù)部門具體運(yùn)作的。為了達(dá)到成本控制,利潤產(chǎn)生的目的,采取以下改進(jìn)措施:
(1)取消生產(chǎn)部,將其下屬兩工廠轉(zhuǎn)化為利潤中心或投資中心即電池產(chǎn)品事業(yè)部和組件產(chǎn)品事業(yè)部,并將物流中心的材料日常采購職能、技術(shù)中心的現(xiàn)場技術(shù)工藝職能、質(zhì)量保證部的現(xiàn)場質(zhì)量檢驗(yàn)職能、設(shè)備工程部相關(guān)職能劃分至兩個(gè)利潤中心,統(tǒng)一由兩個(gè)利潤中心管理。同時(shí),兩個(gè)利潤中心需配備內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與成本控制職責(zé)。
(2)取消國際貿(mào)易部和國內(nèi)市場部,建立國際客戶事業(yè)部和國內(nèi)客戶事業(yè)部即形成利潤中心,并承擔(dān)內(nèi)部財(cái)務(wù)核算與成本控制職責(zé)。
2、深化支持類作業(yè)活動(dòng)的專業(yè)化管理職能
(1)企劃部重新調(diào)整為人力資源部,原承擔(dān)的關(guān)于企業(yè)管理與戰(zhàn)略管理大部分工作職責(zé)由新組建的運(yùn)營中心承擔(dān)。
(2)財(cái)務(wù)部調(diào)整為會(huì)計(jì)部,管理會(huì)計(jì)方面的內(nèi)容劃歸新組建的運(yùn)營中心。
(3)組建IT部,加速公司信息化建設(shè),信息電子化,并有維護(hù)有管理,以保證決策的迅速、準(zhǔn)確。
3、取消計(jì)劃部,組建運(yùn)營中心
對公司成本、技術(shù)、產(chǎn)品質(zhì)量與聲譽(yù)產(chǎn)生重大影響的作業(yè)活動(dòng),TD公司組建運(yùn)營中心以采取集中管理與控制。它既包括基礎(chǔ)管理的重點(diǎn)工作,又集中了主要作業(yè)活動(dòng)中各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn),是業(yè)務(wù)流程中重點(diǎn)作業(yè)活動(dòng)的匯集點(diǎn),是聯(lián)系市場與生產(chǎn)的紐帶。是組織目標(biāo)與各責(zé)任中心目標(biāo)偏差的糾偏者。
運(yùn)營中心作為TD公司決策提供基礎(chǔ)分析信息平臺(tái),它是公司層面的參謀團(tuán)和關(guān)鍵工作的實(shí)施者,它承擔(dān)的內(nèi)容包括:公司級管理制度制訂、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場調(diào)研和策劃、戰(zhàn)略客戶管理指導(dǎo)、技術(shù)管理與研發(fā)、財(cái)務(wù)策劃與分析、項(xiàng)目投資收益分析、質(zhì)量管理、運(yùn)營計(jì)劃安排等。
4、其他結(jié)構(gòu)調(diào)整
⑴剝離物流中心日常材料采購職責(zé)并劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理,物流中心調(diào)整為物流部;
⑵撤銷設(shè)備工程部,其職責(zé)屬于公司管理的部分由綜合部承擔(dān),其他劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;
⑶撤銷質(zhì)量保證部,其職責(zé)屬于質(zhì)量管理的部分由運(yùn)營中心承擔(dān),現(xiàn)場質(zhì)量檢驗(yàn)職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理;
⑷撤銷技術(shù)中心,其職責(zé)屬于技術(shù)管理與研發(fā)的部分由運(yùn)營中心承擔(dān),現(xiàn)場技術(shù)工藝職責(zé)劃歸產(chǎn)品事業(yè)部管理。
變革后的TD公司組織結(jié)構(gòu)如下圖:
(三)實(shí)施措施
1.領(lǐng)導(dǎo)暢導(dǎo),觀念轉(zhuǎn)變
TD公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對公司整體的運(yùn)營情況認(rèn)識(shí)最為清晰和全面,他們首先要有改變目前狀況的意識(shí),形成對創(chuàng)新的共識(shí),認(rèn)清創(chuàng)新的必要性和重要性,在組織內(nèi)部形成要求創(chuàng)新的強(qiáng)大力量,才可能有效影響員工的態(tài)度與行動(dòng)。由于他們絕大多數(shù)都是在公司中成長的,他們的態(tài)度、思考方式和價(jià)值觀也都是在前期形成的,組織的慣性思維在他們身上更能集中體現(xiàn),這對組織變革產(chǎn)生的阻礙作用巨大。只有高層領(lǐng)導(dǎo)思想統(tǒng)一,組建組織變革小組,變革小組可以是內(nèi)部建立、或外聘、或內(nèi)外綜合形成,并設(shè)想出最佳方案,經(jīng)變革小組共同研究,分析修改,建立變革的系統(tǒng)模型,確定解決問題的具體措施,然后一步步實(shí)施,最終達(dá)到組織高效化、結(jié)構(gòu)合理化狀態(tài),完成組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的根本任務(wù)。
2.調(diào)查評估,制訂進(jìn)程方案
調(diào)查評估工作包括:分析公司外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件,組織結(jié)構(gòu)的特征與功能,公司組織結(jié)構(gòu)變革的必要性論證,組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方式選擇等內(nèi)容,為公司變革提供決策依據(jù)。另外,公司的變革成功需要依賴于大多數(shù)員工的贊成、支持和積極配合,員工調(diào)查是必須的。通過調(diào)查了解員工心理和對變革的支持力度,并對這些因素加以有意識(shí)的影響和控制,減少員工方面的阻力。
方案設(shè)計(jì)主要解決的問題是:公司的管理模式、公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)基本職能和關(guān)鍵職能的確定,事業(yè)部和職能部門的劃分,各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)與完善,崗位設(shè)置與人員定編,責(zé)權(quán)利體系的界定,資源與權(quán)力的分配等,以及推行組織結(jié)構(gòu)變革的原則、步驟、階段的確定和變革保障制度文件。在制訂進(jìn)程方案時(shí)要考慮內(nèi)容(1)時(shí)間選擇:變革前要重視輿論工作,并要做好各方面工作,有的管理者思想抵觸較大時(shí),要加強(qiáng)說服工作。同時(shí),要避開工作特別繁忙期,以免影響任務(wù)的完成。(2)變革的開端選擇:組織結(jié)構(gòu)的改革創(chuàng)新應(yīng)該從高層開始,且自上而下盡力推行。(3)變革創(chuàng)新的每個(gè)步驟范圍與深度:因?yàn)樽兏锸且粋€(gè)系統(tǒng)的工程,需要將各個(gè)方面因素的影響力降到最小,不影響公司的經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
在總體實(shí)施步驟上,筆者認(rèn)為在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上,結(jié)合公司實(shí)際情況,先推行訂單項(xiàng)目管理為起點(diǎn),客戶事業(yè)部建立,營運(yùn)中心形成,分離職能部門,最后是產(chǎn)品事業(yè)部建立。通過系統(tǒng)的、局部的調(diào)整方式,合并、撤銷或調(diào)整部分職責(zé),實(shí)現(xiàn)“平滑過渡”至新的組織結(jié)構(gòu),這樣,對整個(gè)公司經(jīng)營活動(dòng)的沖擊性較小一些。
3.具體實(shí)施,實(shí)時(shí)跟蹤
這個(gè)階段主要工作內(nèi)容是按階段計(jì)劃實(shí)施變革方案,基于戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新方案對實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度、效果進(jìn)行預(yù)測和監(jiān)控,預(yù)計(jì)意外情況并做好準(zhǔn)備等。
在實(shí)施過程,可能會(huì)出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)到的情況發(fā)生,惡化公司溝通環(huán)節(jié),降低運(yùn)行效率,無形中增加了公司的變革風(fēng)險(xiǎn),實(shí)時(shí)跟蹤動(dòng)態(tài)情況變化,并及時(shí)反饋,找出應(yīng)對策略以保證當(dāng)前的公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
4.循序漸進(jìn),逐漸完善
公司組織結(jié)構(gòu)變革不是一日而成的,在這個(gè)過程中,變革小組建立實(shí)時(shí)跟蹤管理制度,動(dòng)態(tài)檢查、評價(jià)、研究公司每一步驟的變革內(nèi)容對公司經(jīng)營與管理的支撐力度和效果。根據(jù)研究結(jié)果,還可能存在幾番調(diào)整與改進(jìn)。同時(shí),因?yàn)檫\(yùn)營機(jī)制的變化,員工還存在著心理到行為的接受過程。這都需要時(shí)間來改變和完善,直至公司整體性能有重大改善,運(yùn)營效率與效果得到提升。
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第8篇：物流企劃方案范文
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本管理；互聯(lián)網(wǎng)；經(jīng)濟(jì)模式；小米
一、戰(zhàn)略成本管理的含義與特點(diǎn)
美國管理會(huì)計(jì)學(xué)者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热擞?993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，將戰(zhàn)略成本管理定義為“在戰(zhàn)略管理的一個(gè)或多個(gè)階段對成本信息的管理性運(yùn)用?！痹摃鴺?gòu)建并詳細(xì)闡述了當(dāng)今應(yīng)用最為廣泛的戰(zhàn)略成本管理模式，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法更加具體化。其主要內(nèi)容包括“戰(zhàn)略定位分析、戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析”。這種戰(zhàn)略成本管理模式得到了西方的專家、學(xué)者和企業(yè)界的普遍認(rèn)可，并得到了廣泛采用。實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個(gè)要點(diǎn)其一，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的目的不僅僅是降低成本，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理。其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。
戰(zhàn)略成本管理具有以下特點(diǎn)：環(huán)境或市場導(dǎo)向、對競爭對手的關(guān)注、長期的面向未來的導(dǎo)向。戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相結(jié)合的新型成本管理模式，它是成本管理與戰(zhàn)略管理相融合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所做出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢。
二、小米科技的戰(zhàn)略定位分析
2010年4月成立的小米科技（全稱北京小米科技有限責(zé)任公司）是新一代智能手機(jī)開發(fā)、智能手機(jī)軟件開發(fā)與熱點(diǎn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營的公司。小米手機(jī)、米聊、MIUI是小米科技的三大核心產(chǎn)品。作為一家成立才兩年多的新公司，小米推出的首款手機(jī)上市第一年銷量就達(dá)到700萬部，創(chuàng)造了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式的神話。小米科技的成功在于立足于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式，全面應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理方法，即戰(zhàn)略定位分析、價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略層次上的成本動(dòng)因分析，采用自建電子商務(wù)營銷渠道，生產(chǎn)作業(yè)完全外包等方式，形成了“高配低價(jià)”的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，從而取得了巨大的成功。
1、戰(zhàn)略定位
戰(zhàn)略定位分析指企業(yè)在正確的戰(zhàn)略定位的前提下，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求，采取與之相應(yīng)的成本管理方式方法，為企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和促進(jìn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾?波特提出三種基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。 （1）低成本戰(zhàn)略。是指利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、原材料供應(yīng)優(yōu)惠、嚴(yán)格的成本控制等方法，在成本競爭中領(lǐng)先于對手。采用該戰(zhàn)略有助于擴(kuò)大銷售量，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)高于同行業(yè)平均值的超額利潤。 （2）差異化戰(zhàn)略。也稱別具一格戰(zhàn)略，是指在產(chǎn)品的質(zhì)量、功能等方面與競爭對手相比獨(dú)樹一幟。這主要是通過挑選本企業(yè)中最受顧客歡迎的一種或數(shù)種產(chǎn)品，進(jìn)一步提高它的品質(zhì)、性能，從而通過標(biāo)新立異的產(chǎn)品和服務(wù)贏得一種獨(dú)家經(jīng)營或相對壟斷的市場氛圍，取得領(lǐng)先優(yōu)勢。 （3） 目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。是指加大力度主攻某個(gè)顧客群，使得產(chǎn)品在市場的進(jìn)一步細(xì)分中占據(jù)優(yōu)勢地位。這種戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式：一種是成本集中，即在目標(biāo)市場取得成本優(yōu)勢；另一種是別具一格集中，即在目標(biāo)市場突出與眾不同的形象。
2、小米科技的戰(zhàn)略定位――實(shí)施“目標(biāo)積聚”戰(zhàn)略
面對智能手機(jī)激烈的競爭環(huán)境，小米手機(jī)將產(chǎn)品定位于“為發(fā)燒而生”，即面向手機(jī)軟硬件發(fā)燒友這一特殊群體，另外，小米手機(jī)與M I U I、米聊等混合的模式也使得小米比一般的Android廠商多了差異化競爭手段。而小米最大的優(yōu)勢是那些關(guān)聯(lián)公司（金山軟件、優(yōu)視科技、多玩、拉卡啦、凡客誠品、樂淘等）。雷軍讓小米和這些公司進(jìn)行服務(wù)對接，就有了其他手機(jī)廠商都不具有的優(yōu)勢――高效率整合與高速度的雙向推動(dòng)作用，促進(jìn)形成一個(gè)以小米手機(jī)為紐帶的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帝國。另外，通過單純的線上銷售，生產(chǎn)外包等手段，小米科技形成了典型的依賴互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行交換、消費(fèi)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式。立足于產(chǎn)品與服務(wù)的差異化，小米科技實(shí)施了以下一系列低成本戰(zhàn)略手段：
（1）創(chuàng)新的低成本營銷模式。小米手機(jī)除了運(yùn)營商的定制機(jī)外，只通過電子商務(wù)平臺(tái)銷售，最大限度地省去中間環(huán)節(jié)。通過互聯(lián)網(wǎng)直銷，運(yùn)營成本相比傳統(tǒng)品牌能大大降低，從而最終降低終端的銷售價(jià)格。另外，小米從不做廣告，從產(chǎn)品到分批銷售，小米科技利用互聯(lián)網(wǎng)不斷制造小米手機(jī)的熱點(diǎn)話題如“超低價(jià)高配置”等，再加上分批限量銷售形成“適度緊俏”的市場環(huán)境，使產(chǎn)品的熱度一浪高過一浪，自然形成了一種“口碑營銷”模式。
（2）實(shí)施成本企劃，精選方案，精簡成本。成本企劃要求將降低產(chǎn)品成本的“重心”由傳統(tǒng)的生產(chǎn)階段追溯至開發(fā)、設(shè)計(jì)階段，在保證產(chǎn)品主要功能與價(jià)值的前提下削減成本。具體措施主要有：①選擇較低開發(fā)成本和采購成本的核心平臺(tái)。小米手機(jī)采用的是高通MSM8260處理器。之所以選擇這顆處理器主要是因?yàn)楦咄ㄆ脚_(tái)具備更低的整體采購和供應(yīng)鏈成本，同時(shí)也可以節(jié)約研發(fā)成本。對于一臺(tái)以Tegra或者Exynos為核心的手機(jī)而言，處理器、音頻、GPS、WiFi、藍(lán)牙、電源管理、射頻放大器、射頻調(diào)制解調(diào)器、基帶處理器都需要從不同的供應(yīng)商處購買，而采用高通方案就可以全部由一家提供。高通方案高度的整合性可以為廠家節(jié)約大量的研發(fā)成本。②去掉不需要的硬件、功能和隱性成本。小米手機(jī)放棄了很多隱藏的成本和功能。例如小米手機(jī)沒有配備前置攝像頭，沒有配備陀螺儀，這樣可以帶來數(shù)美元的成本降低；小米m1手機(jī)僅僅內(nèi)置了4GB的NAND閃存，也可以降低數(shù)十美元的成本。③選擇低成本的制造工藝和配件。為了降低成本，小米手機(jī)采用了框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、低成本的注塑材質(zhì)工藝等。在保證技術(shù)參數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)的前提下，小米科技盡可能采購低成本的物料和配件，如小米的800萬像素?cái)z像頭比高端的背照式攝像頭，成本可節(jié)約近10美元。又如單層玻璃基觸屏比PET觸屏也能節(jié)約幾美元的成本。小米手機(jī)盡一切可能降低硬件成本，甚至連最普通的電阻電容元件也不例外。
綜上所述，小米科技通過確立“手機(jī)硬件、系統(tǒng)軟件、云服務(wù)”三位一體的獨(dú)特競爭定位，結(jié)合全面實(shí)施的降低成本措施，完美的實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)積聚戰(zhàn)略。
三、小米科技的價(jià)值鏈分析與成本動(dòng)因分析
從戰(zhàn)略成本管理的層面上看，由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系，所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中。價(jià)值鏈分析的核心就是分析企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的成本，進(jìn)而與競爭對手的各項(xiàng)活動(dòng)成本進(jìn)行比較，看是否具有競爭優(yōu)勢，進(jìn)而采取相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。從某種程度上說，一個(gè)公司的競爭力取決于他能在多大程度上管理好自己的價(jià)值鏈。在價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)上結(jié)合成本動(dòng)因分析，這是消除成本競爭劣勢并創(chuàng)造成本優(yōu)勢的一個(gè)最有效的途徑。小米科技的“按需定制”業(yè)務(wù)鏈如圖1：
如圖1所示，小米科技首先主要通過自建的電商網(wǎng)站以消費(fèi)者預(yù)購的方式確定市場需求，然后“按需定制”物料配件，委托英華達(dá)、富士康代工生產(chǎn)，最后通過第三方“凡客誠品”物流體系配送至消費(fèi)者手中，或者根據(jù)定制協(xié)議交付給合作運(yùn)營商中國電信和中國聯(lián)通。
初創(chuàng)的小米科技具有的能力和優(yōu)勢僅僅在設(shè)計(jì)開發(fā)環(huán)節(jié)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)方面，而通常，制造業(yè)的再生產(chǎn)流程按照“設(shè)計(jì)開發(fā)-采購-生產(chǎn)-銷售”的模式來進(jìn)行。其中，生產(chǎn)是小米科技完全不具備的能力也是成本風(fēng)險(xiǎn)最大的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，而采購和銷售這兩個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)通過管理創(chuàng)新和小米的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)資源整合具備了高效的能力。由此可見，小米科技通過價(jià)值鏈分析將具有極大成本風(fēng)險(xiǎn)的生產(chǎn)過程、物流外包，完全拋棄傳統(tǒng)營銷渠道和手段采用純電子商務(wù)方式營銷，是小米科技價(jià)值鏈管理的核心，也是小米手機(jī)能以同檔次產(chǎn)品近一半的價(jià)格取得競爭優(yōu)勢的根本原因?？傮w來說，小米科技就是通過價(jià)值鏈分析和成本動(dòng)因分析，將大部分具有成本風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)如倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、營銷等外包或者代之以創(chuàng)新的方式，而自身專注于市場需求引導(dǎo)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)這兩個(gè)領(lǐng)域，在市場機(jī)會(huì)稍縱即逝的激烈競爭環(huán)境中極大的實(shí)現(xiàn)了“輕裝上陣”和“快速見效”。
另外，小米科技通過價(jià)值鏈管理和成本動(dòng)因分析還做到了以下兩點(diǎn)：
1、供應(yīng)商整合
通過與供應(yīng)商的密切合作或整合，尋找使雙方都能降低成本的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)有效的低價(jià)采購；對于小米科技而言，物料成本在成本結(jié)構(gòu)中比重很大，通過與供應(yīng)方及電信運(yùn)營商建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高自身議價(jià)能力，實(shí)現(xiàn)采購成本的降低和銷售市場分額的增加，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略。
2、“按需定制”的零庫存采購
對制造業(yè)企業(yè)而言，降低物料的儲(chǔ)存和采購成本也很重要。借鑒戴爾的成功經(jīng)驗(yàn)，小米實(shí)現(xiàn)了零庫存采購。首先，小米手機(jī)用戶通過網(wǎng)絡(luò)下單，形成確定的市場需求量，然后小米科技根據(jù)這個(gè)確定的需求量采購零部件。由于是按需采購，零部件等物料的儲(chǔ)存和采購成本實(shí)現(xiàn)了最低化。
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第9篇：物流企劃方案范文
要說清楚這個(gè)問題，就得先看弄清楚策劃與咨詢的起源以及國內(nèi)外的說法！
策劃，中國人習(xí)慣稱呼“出謀劃策”，起源于軍事，它囊括了政治、軍事、文化、外交、體育、科技等各個(gè)領(lǐng)域的大策劃。即便是“企業(yè)策劃”它也包括了投資策劃、產(chǎn)品策劃、廣告策劃、管理策劃、營銷策劃、上市策劃、公關(guān)策劃等諸多領(lǐng)域；日本人的策劃叫企劃、幾乎每家像樣的點(diǎn)的日本公司、企業(yè)都有自己專門的企劃部；美國人的策劃叫咨詢業(yè)，也叫咨詢業(yè)、軟科學(xué)。美國許多大公司之所以能夠稱霸全球，靠的就是科技領(lǐng)先、人才薈萃再加上無數(shù)“蘭德公司”所充分施展的無所不至、無所不通的、無所不包的戰(zhàn)略策劃。
很遺憾的是在國內(nèi)，很多企業(yè)或策劃公司僅把策劃停留在營銷職能的某些局部或者是推廣部分。在很多老板的觀念中，為品牌創(chuàng)意一個(gè)“與眾不同”概念、給產(chǎn)品找個(gè)“絕無僅有”的賣點(diǎn)、請個(gè)“家喻戶曉”的代言人、做個(gè)“一鳴驚人”的廣告、寫一波波“蠱惑人心”的炒作軟文，搞一場場“轟轟烈烈”的促銷活動(dòng)……這樣就可以成就一個(gè)“火爆全國”的銷售業(yè)績。
“我要賣貨……”
“賣貨才是硬道理……”
諸如此類流行一時(shí)的營銷理念，的確曾經(jīng)促成了一大批品牌奇跡般崛起，也著實(shí)造就了一大批策劃大師，可是之后我們越來越多地看到了如愛多VCD、三株口服液、俞兆林保暖內(nèi)衣、飛龍腎寶、歐典地板似的快速死亡；更多曾經(jīng)名噪一時(shí)的知名品牌，則無聲無息地退出了歷史的舞臺(tái)。
究其深層次原因，不得不談這種變化的宏觀背景。
上世紀(jì)80年代起，一大批充滿活力的民營企業(yè)，憑著老板們敏銳的商機(jī)意識(shí)、創(chuàng)新精神、靈活的營銷手段，迅速填補(bǔ)了幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)遺留下的物質(zhì)短缺的真空。那個(gè)時(shí)期，微觀經(jīng)濟(jì)的主要特征是產(chǎn)品的大規(guī)模開發(fā)生產(chǎn)、品牌的異軍突起、渠道的迅速擴(kuò)張、銷售手段的推陳出新、消費(fèi)者的瘋狂購買。20世紀(jì)初期，中國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在總體上呈現(xiàn)出了供求平衡的態(tài)勢、顯而易見的商品短缺已經(jīng)越來越少、日益國際化的競爭環(huán)境、消費(fèi)者趨向成熟理性，規(guī)模化生產(chǎn)和銷售，已不再是企業(yè)增長的主要?jiǎng)恿Α＿@樣的宏觀背景下，企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)見、人力資源素質(zhì)、系統(tǒng)化的營銷和運(yùn)營管理，成為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)?？梢哉f，僅憑策劃打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，但這恰恰是一個(gè)可以造就航空母艦式的百年企業(yè)的良好土壤。
以筆者曾呆過的服裝企業(yè)為例，庫存問題一直是該企業(yè)最頭疼的問題（也所有服裝企業(yè)最頭疼的問題）品牌越來越響、企業(yè)越做越大，倉庫也越建越大，銷售額翻了幾翻，流動(dòng)資金卻沒增長多少，幾年辛苦的積累，都跑到倉庫去了。到底是什么原因而導(dǎo)致這種局面呢？是營銷的問題還是內(nèi)部的問題呢？企業(yè)主認(rèn)為是營銷部銷售不力，便想著某位策劃大師或一個(gè)好的策劃方案能夠一次性的清理掉庫存；而筆者堅(jiān)持認(rèn)為是企業(yè)內(nèi)部的問題，最后由于雙方堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，采取了兩種不同的方案，一方面做促銷、換季打折、買衣送衣；另一方面請咨詢公司做診斷，經(jīng)過一個(gè)月深入調(diào)查的終于發(fā)現(xiàn)引發(fā)這種現(xiàn)象的諸多原因，以及原因的原因，并明確告訴企業(yè)主，零庫存是不可能的，只能運(yùn)用國內(nèi)外成功服裝企業(yè)的的管理方法，最大限度的降低庫存。
問題是找出來了，可是在接下來在咨詢公司提供系統(tǒng)的有效解決方案的時(shí)候，讓企業(yè)主嚇了一跳，因?yàn)橐鉀Q這些問題就必須從源頭入手，組織結(jié)構(gòu)、到商品競爭、組織流程、財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營物流、信息化管理都必須進(jìn)行大的調(diào)整，這些對于企業(yè)主來說是一個(gè)系統(tǒng)的工程，后來診斷咨詢的費(fèi)用是付了，可是企業(yè)主在調(diào)整與不調(diào)整的決策上一耗就是幾年。
湖南圣得西服飾也曾在2000年做過診斷和梳理，最后也是由于企業(yè)主觀念上的原因以及內(nèi)部的抵制，執(zhí)行到一半的時(shí)候就無法深入再下去了，不過這次的梳理夯實(shí)了該企業(yè)的管理，也使后來居上的圣得西迎頭趕上忘不了等地方競爭對手，為圣得西揮戈全國市場奠定了基礎(chǔ)。
在中國服裝業(yè)，很多服裝企業(yè)要么忽視服裝企業(yè)管理咨詢，要么做了企業(yè)診斷后在引進(jìn)管理理念的時(shí)候，由于種種原因一直不愿梳理或無法執(zhí)行是業(yè)內(nèi)一個(gè)不爭的事實(shí)，很多民營服裝企業(yè)品牌與企業(yè)越做越大，攤子越來越大的同時(shí)仍然延續(xù)著家族式的管理，以至服裝企業(yè)滯后的管理與品牌壯大的速度不協(xié)調(diào)，內(nèi)部問題不斷，導(dǎo)致服裝企業(yè)發(fā)展到了一定的瓶頸階段，很難再有所突破。
福建的利郎在上個(gè)世紀(jì)九十年代，一度面臨倒閉的危險(xiǎn)，在二十世紀(jì)末期利郎邀請咨詢公司對利郎進(jìn)行企業(yè)診斷，從經(jīng)營環(huán)境的分析、行業(yè)分析、企業(yè)資源的分析入手，重新制定公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略并通過對內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及流程優(yōu)化，從此利郎開始由批發(fā)轉(zhuǎn)向連鎖專賣和品牌經(jīng)營，從單一的西裝轉(zhuǎn)向整個(gè)男裝系列。其實(shí)服裝企業(yè)突破瓶頸要走的路只有一條——那就是超越自我，而超越自我又需要一個(gè)前提，那就是需要服裝企業(yè)家具有自我否定的勇氣，既要塑造品牌，又要勇于引進(jìn)現(xiàn)代西方成熟的管理理念，只有這樣中國服裝企業(yè)才能良性發(fā)展，樹中國百年服裝品牌。在這一點(diǎn)上泉州九牧王洋服就值得服裝企業(yè)借鑒。其實(shí)敢于否定、勇于否定更是企業(yè)家一種難得的大智慧。
記得前幾年在中央電視臺(tái)《對話》欄目中講到“麥肯錫兵敗實(shí)達(dá)”案例中，一名洋咨詢就說，所謂咨詢，就是根據(jù)我們掌握的現(xiàn)有知識(shí)對客戶進(jìn)行正確的解釋、疏通、指導(dǎo)、闡敘。它表現(xiàn)在信息集成、資源整合、技術(shù)流程、現(xiàn)代科學(xué)方法論的應(yīng)用（比如建模）、團(tuán)隊(duì)力量等。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)全球500強(qiáng)的跨國公司，90％以上的公司都有全年跟蹤的咨詢公司在幕后服務(wù)。全球500強(qiáng)都如此，更何況我們本土服裝企業(yè)呢？很欣慰的是我國本土零售服飾巨頭“美特斯邦威” 與ZARA、H&M上演著國際化與本土化的爭奪與融合中，美特斯邦威一直重視引進(jìn)國際先進(jìn)的管理流程。
