團隊管理精選(九篇)

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第1篇：團隊管理范文

凡是公司承接的單項業務一般具有持續周期較長、金額較大、涉及公司部門較多、過程較復雜等特點，這樣的過程就通常屬于項目型管理。系統集成行業就是具備典型的項目型銷售特點的行業。

其實，所有涉及到相同項目的人員，我們都可以把他們看作是一個團隊。但是這是一種臨時性的團隊。這種團隊具有以下特點：團隊相對不穩定，成員隨項目的進展而隨時增加和縮少；所涉及人員對于項目的參與程度不同；成員之間的關系也相對松散，以致在大多數時候，在團隊成員甚至在公司管理者眼里，并沒有把它視作一個“團隊”。我們可以稱之為“虛擬團隊”。虛擬團隊既然不同于實體團隊，那么它也就具有自己的特點。虛擬團隊在管理上經常出現以下幾個問題。

溝通過度與溝通不足

對于一個真正的團隊，經常性的“團隊會議”是必不可少的。而對于以項目為中心的“虛擬團隊”來講，每個成員涉及到項目的時間、深入程度均不同，參與的時間、頻度不同，對于項目進展信息的需求程度也就不同。頻繁的“團隊會議”會造成大量的時間的浪費，這就是溝通過度。而恰恰相反的是，如果團隊沒有及時地進行有效地溝通，成員之間的配合就會出現問題。這又導致了溝通不足。

團隊成員的行政隸屬與項目隸屬

每一個團隊成員首先屬于公司某一具體部門，在業務上受該部門的領導，這是行政隸屬。其次，每一個成員又在項目上受到項目經理的指導，這是項目隸屬。這種雙頭領導的現象必然在一定程度上導致管理效率的降低。

團隊成員的多重項目隸屬

在這種松散的團隊組織結構下，“團隊”成員通常要同時參與數個項目，換言之同時屬于數個虛擬團隊。這就是虛擬團隊成員的多重隸屬，也可以稱做多重項目隸屬。多重隸屬的問題在于項目之間的矛盾性。時間、資源都成為項目之間沖突的根源。對于某一項目而言，如果所涉及的員工沒有很好地配合，就會降低服務質量，甚至發生“丟單”、“返工”現象。

績效考核

員工在不同時間參與不同項目，對于每個項目的貢獻也不盡相同。如何客觀地考核員工的績效？很多企業對于員工績效考核的依據來自于其行政隸屬部門的工作評價。但是在存在虛擬團隊的企業里，往往項目經理能夠更清楚地知道虛擬團隊成員的項目貢獻有多大。

虛擬團隊以上的這些問題，我們都可以歸結為一點：準確信息的缺乏。及時、準確的項目信息可以有效避免溝通過度和溝通不足，使員工在多個項目之間、在所屬項目與本部門臨時指定的工作任務之間取得平衡。而員工充分的項目參與信息又可以提供績效考核的有力依據。

因此IT技術是虛擬團隊管理的必要手段。其中SFA（Sales Force Automation銷售能力自動化）是一個在目前看來具有現實意義的方法。

實踐中SFA也確實達到了有效管理虛擬團隊的作用。一個典型的案例就是北京某一數據系統有限公司。該公司在虛擬團隊的管理中應用了MyCRM for SFA的三個功能模塊：任務協同、信息共享和知識共享。

任務協同是指SFA可以在銷售過程的某一階段制定任務，選擇相關參與人員，靈活地階段性地擴大或者縮小虛擬團隊的范圍，有時候總經理也會被納入虛擬團隊里面。

在虛擬團隊確定以后，SFA通過信息共享的方式完成對于虛擬團隊的協同。這包括兩個方面，首先是關于項目進展的信息共享。這個模塊可以通過客戶、機會等資源對團隊或個人進行共享設置，使得信息能夠及時準確地傳遞給應該到達的成員。

第2篇：團隊管理范文

關鍵詞 沖突 管理 形成過程 建議 結論

一、團隊沖突管理文獻回顧

（一）古今中外的不同沖突觀

中國古代的黨爭是一種典型的團隊沖突，黨爭就是官員結成黨派，為爭取政治利益互相攻擊，是貫穿中國古代史的重要現象，在史書中多有記載。《后漢書》中載有《黨錮列傳》，開篇即解釋了黨爭產生的原因：孔子曰：“性相近也，習相遠也。”言嗜惡之本同，而遷染之涂異也。夫刻意則行不肆，牽物則其志流。是以圣人導人理性，裁抑宕佚，慎其所與，節其所偏，雖情品萬區，質文異數，至于陶物振俗，其道一也。

（二）現代組織行為學和社會學的沖突理論

傳統的觀點認為，所有的沖突是不良的，消極的，是壞事，必須避免，要盡量減少。原因是，沖突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團體、個人之間的不和，破壞良好關系，影響組織目標的實現。在20世紀30年代至40年代，這種觀點占主導地位。

而沖突的人際關系觀點則認為，對于所有群體和組織來說，沖突都是與生俱來的。由于沖突無法避免，人際關系學派建議應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。

二、團隊沖突的形成過程

調查表明，企業經理要花費20%的時間用于處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。我們可以把沖突過程（conflict process）劃分為五個階段：潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結果。

（一）案例：亞通網絡公司

亞通網絡公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網絡服務的中日合資企業。因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。

亞通公司的組織結構由于是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

（二）通過案例闡述團隊沖突形成過程

階段一：潛在的對立或不一致。沖突過程的第一步存在可能產生沖突的條件。這些條件并不必定導致沖突，但它們是沖突產生的必要條件。沖突發生的條件：第一，雙方存在不同的利益。第二，雙方均認為對方會損害自己的利益。第三，察覺到對方正在采取不利于自己的行為或預測到對方將會采取類似的行為。亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突存在于不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬于群際沖突。由于雙方存在的不同利益：管理層運用行政權力要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償，但在亞通公司中卻沒有賦予任何報酬作為補償；主管們只是希望把人力成本維持在一個較低的水平。

階段二：認知和個性化。如果階段一中提到的條件對某一方關心的事情有一定程度的消極影響，則潛在的對立或不一致在第二階段中就會顯現出來。只有當一方或多方認識到沖突或感覺到沖突時，前面所說的條件才會導致沖突。

階段三：行為意識。亞通公司中胡經理與其下屬之間的沖突是存在于兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。胡經理總怕他人超越自己因而當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什么如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。

階段四：行為。沖突行為是公開地試圖實現沖突雙方各自的愿望。但這些行為帶有刺激的性質，這種刺激常常與愿望無關。由于判斷錯誤或缺乏經驗，有時外顯的行為會偏離原本的意圖。從輕到重的程度排列，可以分為輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊、威脅和最后通牒，挑釁性的身體攻擊，摧毀對方的公開努力，一共分為六個檔次。功能正常的沖突一般來說位于沖突連續體的較低水平上。

階段五：結果。沖突雙方的行為會導致最后的結果。這些結果可能是功能正常的，即沖突提高了群體的工作績效；也可能是功能失調的，即沖突降低了群體的工作績效。

（三）結論

通過以上亞通公司的案例，我們可以得知沖突形成的過程有五個階段，即潛在的對立或不一致，認知和個性化，行為意向，行為及結果。

三、團隊沖突管理建議

（一）正確理解沖突的作用

沖突是績優企業的生命之源。在戰略的制定和實行上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業增添活力，帶來改變，促進創新，并有助于形成團結一致的團隊。

鼓勵職員勇于“發難”的企業會發現，這樣做能夠為企業帶來創新和新的目標，以及實現這些目標所需的改變。全球諸多大型企業都在推行這項舉措，同時也為律師事務所、人道主義組織以及政府部門所采納。

當然，直面沖突也存在風險。如果管理不當，沒有實現雙贏的結果，就可能對團隊帶來不利影響，危害到團隊成員相互之間的尊敬和信任，從而對企業直接造成一定的影響。

（二）管理自己的“狀態”

我們已經了解了沖突的本質含義后，我們要做的是管理好自己。面對沖突，你的自然反應就是與之對抗、逃跑或者被嚇呆。你可以通過控制自己的情緒或調整注意力，來克服這些恐懼心理。人有許多種“狀態”，狀態是感覺、思維、心理和行為的綜合體，它在很大程度上決定了我們的行事方式。我們可以讓自己從消極狀態轉變為積極狀態，從畏懼轉變為勇敢，并且不按直覺行事，而是直接與沖突對方面對面。

四、結論

（一）制衡是處理團隊沖突的首要措施

制衡鼓勵沖突，又努力使沖突保持在適當的水平上，不破壞沖突雙方的均衡局面。能夠增強組織整體的活力，保持團隊內部的凝聚力。

（二）加強溝通，信息共享，改善信息不對稱的局面

通過“囚徒困境博弈”我們已知，很多沖突的產生是由于信息不對稱造成的，即信息傳達的渠道不同、掌握信息的程度不同以及對信息的理解不同等原因造成的。為此，必須在組織內建立充分而合理的信息溝通網絡，實現信息公開和共享。

（三）樹立共同愿景，追求更大利益

沖突往往是由于群體爭奪有限資源造成的。例如，黨爭是為了爭奪政治權力，企業中各部門常常因為爭奪材料、資金、人員而發生沖突。傳統的觀念是考慮如何分一塊餅，而現在，我們應該考慮樹立把餅做大的共同愿景。可分配的資源更加充分后，群體間潛在的沖突就可以減少。

參考文獻

第3篇：團隊管理范文

猶如家庭和其它自古就有的各種群體一樣，團隊成員之間就是要不斷進行互動和交流，從而對他們創造業績的能力產生巨大影響。其中有些互動交流會提高團隊的效率，有些則成為團隊前進的絆腳石。頑固的低效率行為幾乎每每是人們的基本思維方式在作崇，而更為廣泛的企業組織因素又愈加助長其氣焰。

影響因素

有三種類型的因素影響著團隊的業績。這些因素連同它們互動的方式共同稱為團隊的架構。

面對面的架構是那些在辦公室中運作、可以用五官直接感受到并且明顯可見的因素，其中包括該團隊必須完成的任務、團隊的組織方式及完成工作所必需的互動交流。

社會架構是影響團隊的更廣泛的企業組織、商業和環境因素。它包括獎勵系統、權力結構、文化規范、顧客要求及市場壓力。

個體架構是指每個人帶到辦公桌前的觀念、情感及更為深層的信仰。

團隊結構的這些因素互相之間聯系緊密，每一因素都會對其它因素產生重大影響，并且受到其它因素的重要影響。而且，如果團隊架構的每種因素一旦完全被看作團隊系統的一部分時，它就可以用作迅速提高團隊效率的杠桿。

更深層和更為廣泛的因素是指心理圖式、深層信仰及企業組織、商業和環境的因素。它們通過一個團隊的主要行為架構來影響團隊提高業績的能力。

當我們揭開復雜的互動交流的內核，通過細致觀察就會發現，團隊成員表現出如下4種行為方式：發起者發起一連串行動；追隨者支持發起者；反對者反對發起者；旁觀者一旁觀察并做出推動團隊前進的評論。上述4種行為方式也稱為KantorFour-PlayerSystem（編者譯：坎特四角色系統），它為認清和轉變團隊行為提供了框架。

在一個高效團隊中，每種行為方式都能起到重要的作用。發起者提供方向；追隨者實施完成；反對者進行糾正；旁觀者則提出全面看法。高效團隊使這4種行為方式皆各得其所，即能夠使這4種行為方式成功地發揮各自的作用。

缺乏效率的團隊不具備使這四種行為均衡發揮作用的能力。在低效團隊中，不能發揮作用的行為方式不止一種，也就是說，該團隊系統不允許這些行為公開發揮作用。

行為的轉變

也許你已經注意到上述四種行為不斷重復出現的模式。我們稱之為基本行為模式，是一連串不斷重復的動作，對團隊提高業績的能力具有重大影響。下面是3種較常見的基本行為模式。

對抗型在這種團隊中，有人發起提議，接著有人加以反對。團隊協作變成雙方對抗的網球賽，各持己見，互不相讓。跟隨者和旁觀者或者不存在，或者難以提供新的建議或消除分岐。團隊因此不能達成解決方案，導致受挫。

如果你領導的是對抗型團隊，你可以做旁觀者，對雙方的觀點不予置評，只是向大家指出團隊所處的狀態及其影響。你可以進一步幫助團隊將這種對抗變成一個學習的機會：“讓我們看看從對立的意見中可以學到些什么，然后再看一看能否達成妥協。”或者你可以鼓動沉默的旁觀者：“我相信大家都參與能使我們的討論取得進展。我很想聽聽你們這些總是一言不發者的意見，你們覺得呢？”

建立具體的基本規則可以緩和對抗行為。例如，“如果不能提出改進或更好的建議，我們最好不要反對別人的意見。”

禮貌服從在這種模式中，某人提出建議，其他人出于責任才去隨從。討論所表現出來的特點是禮貌、理智，幾乎毫無爭議或頂撞。團隊成員可能會禮貌地支持討論的結果，但并不真正認同。他們心中不但對決策的質量，而且對大家能否積極支持決策和完全實施的能力懷有偏見。

如果你是禮貌服從式團隊的正式領導者，就應本著弄清問題的態度來開始對話，而不是一開始就妄下結論，或限定一個狹窄的討論框架。而且，要指出團隊目前的狀況及其對團隊績效的潛在影響，并詢問團隊對此的看法：“似乎我們總是囿于給定的觀念，沒有對各種問題進行更為廣泛的探討。你們看呢？”

應制定規范。不僅允許存在“忠誠的反對”，而且使這種反對有益于工作。最后，對導致禮貌服從結構的企業組織和業務結構、規范與程序進行修正。

隱形反對它與禮貌服從模式表面上相似，實際上卻隱藏著真正的反對。在這一模式中，有人發起提議后，表面上大家都在隨和。然而，在公開的隨從之下，大家實際上對提議持懷疑態度。因此，團隊成員之間從未達成真正的共識，實施的結果再好也是有缺憾的。

當你注意到隱形反對現象時，從旁觀察并幫助團隊認清這種隱形反對的結構及其對團隊績效的影響。“會上每個人都贊同采取下列步驟，但會后卻幾無進展。你們對此是否也有同感？你們說是怎么回事？”

要本著提供創造性建議的初衷，請大家說出他們隱藏于內心的反對意見。“我知道你們當中許多人對所提建議非常懷疑。所以，我想請你們說出自己的真實想法。我相信這是我們取得進展的惟一方法。”

制定鼓勵反對者暢所欲言的基本規則。當團隊遇到障礙時，提醒團隊成員遵守基本規則：“請別忘記我們的約定，對每個重大決定，我們都要探索出至少一種完全不同的解決方法。誰能再提出一個？”

行動準則

第4篇：團隊管理范文

當今企業的生存與發展更需要團隊協作精神和有效的溝通。美國著名未來學家約翰?賴斯比特說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部組織的有效管理溝通之上”。這表明有效的溝通管理已被視為企業持續發展、變革和再生的關鍵因素之一。每個公司都面臨具體的績效挑戰，團隊是供最高管理層應對這種挑戰的最實用和最有力的工具。

一、溝通與團隊績效的關系

（一）從波特－勞勒模型對團隊的激勵看溝通的作用。怎樣才能使團隊獲得高績效呢？當然是激勵。而激勵在團隊內首先表現出的范疇包括與員工交談、向員工提供績效反饋，以及對員工的授權。波特－勞勒模型提供了組織中激勵的一般模式的分析框架，如圖1所示：

（1）努力的程度將會導致一個客觀的結果――績效；

（2）員工完成了績效后，組織將會對其進行評價，進而分發報酬。在這里，報酬一般會有內在、外在之分，內在的報酬一般是指自我價值的實現、歸屬感等，外在的報酬是指工資、獎金等；

（3）績效完成后，員工的心理對報酬也會有一個預期，即為認知報酬；

（4）一旦這種預期報酬與實際報酬有偏差時，將會引發員工對公平的感知，即影響員工的滿意度；

（5）滿意度直接強化或修正員工的下一輪努力水平。

由波特－勞勒模型，我們可以看出：正如真正的溝通是信息的理解，而非信息的發送一樣，真正起激勵作用的應該是員工對工作價值和報酬的感知和理解，而這種員工的理解與認知則依賴于管理溝通的良好實現。在員工努力完成績效的過程中，管理層與員工溝通內容可以涉及工作設計、工作內容多樣化、工作輪換、靈活的工作日等，這些可供選擇的當下比較流行的工作方式可以滿足日益多樣化的員工需求。但應注意這些備選方案必須在管理者與員工溝通并達成一致后，才會顯示出其效益；報酬的設計也應摒棄過去的“薪水和福利體制”，應重新構思，必須讓雇員在其中扮演重要角色，與團隊成員溝通后，了解員工的想法和需求，根據員工的具體情況，為團隊成員量身定制薪酬方案，兼顧內外報酬，無疑會提高團隊士氣與團隊凝聚力。必須指出，這種自助式薪酬應以團隊績效目標為基礎來設計，以強化團隊的整體績效目標；另一方面，對報酬公平性的認知直接來源于員工的心理契約，如果員工感覺到不公平，則認為是管理者對心理契約的違反。歸因理論分析顯示：員工認為對契約的違反，是管理者故意的，還是由于管理者與員工缺乏溝通而造成的理解不一致，將會導致截然不同的后果。而有效溝通能夠消除不公平感，增加滿意度。

（二）從喬哈里窗對減少自我盲點分析看溝通的作用。喬哈里窗提供了一種團隊成員如何溝通的視角，是一種動態的分析。如圖2、圖3所示，溝通使相互之間的信息得到滲透，團隊成員由于相互了解而相互信任，友誼的建立又加深了溝通，逐漸，公開的自我將變大，而隱藏的我則變小。由于自我盲點的客觀存在，也必須通過溝通，借助于團隊其他成員提供的信息，修正自己未知的盲點。溝通的中心在于融洽關系，融洽關系的技巧在于使語言與非語言相一致，融洽關系的技巧意味著使他人在溝通中感到輕松自如，在談話中感到舒適，因而更可能公開自我。認識和語言形式的一致提供了一種獲得融洽關系的方法。20世紀八十年代中期，在美國產生了一個“走動式管理（MBWA）”的術語，即管理者走出自己的辦公室，與員工一起進行現場的溝通與交流。管理者好好地利用這一機會，就能看得更多、聽得更多，了解許多自己不知道的情況，從而減少自我盲點。溝通因為融合了團隊多樣化員工的見解，整合了非一致性信息，在這種彼此思想的碰撞當中，煥發出員工無窮的熱情與靈感，激發員工對更高績效目標的追求。

自我盲點的減少使員工對自己的能力重新認識，這就構成了授權的基礎。員工通過溝通，對自我有了更為客觀的認識，增強了信心，在工作的過程中希望對自己真正關心的團隊績效、決策施以影響，并希望可支配范圍更大，必然產生一種內在的需求――分享權力，獲取更大權力以在工作中有更大選擇度，自由發揮自己的創造性，從工作本身得到滿足。員工的高度自我管理意識又要求領導方式的相適應。美國俄亥俄州立大學心理學家卡曼創造的三度空間的領導效率模型表明，當被領導者的成熟程度達到相當高的階段時，采取授權式效果最好。所謂員工高成熟度就是指員工的自我管理意識和主觀能動性的充分發揮。此時，與合適領導方式對接的員工，必然會產生最佳的工作效果。

二、溝通在團隊建設過程中的作用

我們知道團隊建設將經過5個階段順序形成建立：形成、震蕩、規范化、履行職責、中止。在形成和震蕩階段，溝通、交流使具有各種能力的團隊成員從不熟悉到相繼熟悉，從不了解到逐漸了解；同時，由于團隊目標與個人目標的差異，工作行為方式的個體間不一致，權利的再分配等問題，組織中緊張、沖突隨之產生。如何化團隊中緊張為和諧，使團隊順利進入規范化？溝通必將起著舉足輕重的作用。在團隊中，沖突不可避免，沖突又可分為建設性和破壞性的。作為管理者，成功解決沖突的目的應是使沖突有意義：通過與爭執者面談、溝通，全面掌握信息以理解沖突的性質，據此采取相應的策略，求大同、存小異，并使同樣性質的沖突不再出現，同時加強了工作關系。員工之間的交流與溝通，使員工在相互熟悉、了解的過程中建立起友誼和相互信任、相互依賴，并一致認為合作比競爭更加重要，對工作的責任感增強，這時更多不同的見解是基于共同的團隊目標；對各種不同意見的發表，應該在團隊中創造鼓勵性的溝通氛圍，激勵團隊成員獻計獻策，從而促進團體智力的開發。與管理層溝通，使團隊成員對整個任務有一個宏觀把握，通過一段時間的交流，也使管理者增加對團隊成員的信任，促使其授權，發揮團隊成員的主觀能動性和創造性，激發學習熱情。履行職責階段，漸趨成熟的溝通、交流和共同學習已經使績效目標達成了高度的一致，團隊成員有明確的方向感，成員也已經有明晰的角色定位，并對這個定位有深刻的理解。這個階段應是團隊的價值觀成型階段。相互之間的共同學習、交流，團隊成員之間的溝通基本上已趨于默契，尤其表現為工作中的“手談”。此時，溝通已上升了一個層次，是對團隊價值觀的修正與固化，而這種固化的價值觀，即團隊精神，反過來又會對團隊成員有內在的激勵，即員工會把實現團隊績效目標后獲得的成就感當作一種自我實現。

三、通過溝通使團隊高效運行的措施

團隊運行是否高效可由三個方面衡量：一是團隊的產品及營銷具有競爭力；二是團隊成員熱情高漲，可以自由地去創新和施展自己的才能；三是團隊成員樂于合作，并勇于參與團隊各方面的變革。通過溝通使團隊高效運行的措施包括：

（一）雙向溝通，促使員工對團隊確定的目標和任務達成共識。團隊管理者要對成員進行任務陳述和目標陳述，告知成員“我們的業務（任務）是什么？”和“我們要成為什么？”同時聽取成員對任務和目標的意見、建議后，及時進行研究，并將原陳述的任務和目標做出修改和完善。修改和完善后，再次對成員進行任務陳述和目標陳述。通過這樣的雙向溝通，團隊成員個人目標與團隊任務和目標達成共識，使團隊目標更能反映成員利益和管理者利益的一致性，促進團隊績效。

（二）跨部門溝通，激勵部門間、團隊間緊密合作。通過目標激勵，將企業預期目標的“不確定性”變為團隊及成員任務的確定性，把企業的目標細分給團隊和成員，使團隊的每個崗位成員都意識到，實現本部門和本崗位的目標，與團隊的共同目標是不可分割的，必須努力做好本職工作，為實現團隊確定的共同目標作貢獻。這樣，就會激勵每個團隊和崗位員工為實現企業目標而密切合作。

（三）多樣化溝通，增強團隊員工的凝聚力。團隊的凝聚力是企業的重要財富。凝聚力強，表明團隊對成員的吸引力強，讓成員感受到“團隊是我的，我是團隊的”。增強團隊凝聚力需要多樣化的方式：首先，上下級之間應該實現等距離溝通，即團隊領導對成員要保持一視同仁的態度，不添加個人喜好，否則，溝通一定會產生相當多的副作用：獲得上司寵愛者自是心花怒放，但與此同時，其余的成員便產生對抗、猜疑和放棄溝通的消極情緒，溝通工作就會遭遇很大的抵抗力。其次，成員之間的溝通要給予提倡和支持。成員之間在合作中發生矛盾、產生意見是常有的事，關鍵是采取何種態度來處理相互間的不同意見，最好的方法就是溝通，也就是將自己的觀點主動與對方交流。第三，采用群體思維的決策方法。在團隊的決策過程中，傾聽來自成員各方面的意見是十分重要的。從決策的科學化和民主化意義上說，尤其要聽取不同的意見，讓成員將“不滿”說出來。第四，要重視成員間的相互信任。信任是溝通的基礎，團隊成員之間的有效溝通需要相互尊重和信任來支撐，這種信任需要團隊領導者在企業內營造誠信的氛圍。團隊所作的上述溝通努力，貫穿于團隊上層與下層間、部門與部門間、員工與員工間，只有通過這種努力，才能真正使團隊高效運轉。

第5篇：團隊管理范文

可見有效的管理者給員工分配任務時，應清楚的言明該項任務的意義，給予他們一個機會，使他們看到他們所做的事情的意義和目的。意義是最關鍵的因素，也是最持久最有效的激勵因子。如果我們明確了人生的目標，幾乎就能忍受任何工作方式。反之，當我們再也看不見目的的時候，或者失去意義的時候，對如何做會麻木不仁，不管這件事情有多精彩。

但我們在激勵員工的時候一般會存在哪些問題呢？管理者往往流于表面，過多關注于術技，要么酬以重金，堅信重金之下必有勇夫，人為財死，鳥為食亡的古訓，要么違心哄騙，婆心苦口，濫加表揚和吹捧.不屑于與員工進行深入而耐心的溝通，員工稍有微詞或者異議就拿執行力不強來扼殺和打壓，導致員工對自己所接受的任務，方向不明，意義不清，沒有太大的認同感，如果任務不艱巨的，尚能僥幸完成，如果環境惡劣，條件艱巨的話，往往沒有必須達成的決心。因為他認為沒有意義或者意義不大。所以這樣的團隊基本上沒有戰斗力的，往往經不起市場的考驗，競品的打擊，甚至會自我打敗。

那如何有效的進行團隊管理，怎樣才能起到激勵員工的目的，從而打造有執行力和戰斗力的團隊。

1、走職業化專業化道路

此處的職業化專業化不僅指的是員工的專業化技能，更指的是員工的職業化素養即利益和責任。也就是前面提到的工作的意義，作為管理者要經常思考管理機制是不是存在缺陷，組織成員利益是不是有沖突，責任會不會有重疊，這才是團隊是否有戰斗力關鍵所在，而不是一味的教育和培訓。

第6篇：團隊管理范文

1、目標一致也就是思想要統一。

2、激發人的潛能。

善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要學會尊重部下、熱情幫助部下。

善于傾聽，管理者要經常認真傾聽部下的意見、想法并善于正面引導。

善于授權，管理者要在明確的目標要求下，讓下屬有能力與權力去做事并對結果負責。

善于激勵，激勵就是力量，激勵可以誘之以利，也可以懼之以害，但是最有威力的激勵是改變心態。

第7篇：團隊管理范文

銷售包含三個遞進的層級，或者說三個不同的境界。第一個層級，是以產品的基本功能利益滿足消費者的基本需求；第二個層級，是尋求與消費者個人價值觀的對應；第三個層級，是以激情實現情感上的溝通和感染，這更是銷售的最高境界。

第一個層級，產品和服務利益的販賣。

這其中包含對產品的原料、功能、工藝、特征、優勢賣點、售后服務、配送等與產品關聯的產品系統知識的全面和深入了解，從而能在產品的利益點上有清晰的闡釋，讓購買者對產品本身有深刻的了解。在此，消費者所需求的產品利益，是產品的整個關聯系統，即不是單一的產品功能和價值，更有獲得產品的代價，包含購買的便利性、學習使用的花費（時間和金錢）、使用后服務的獲得、品牌信任等綜合內容。

而銷售技巧是通過對消費需求的了解，通過對消費者被尊重的需求的滿足，來實現銷售的目的，是產品銷售的劑。良好的銷售技能有利于建立銷售人員的專業印象，在過程中，消費者能更準確獲得所關心的利益點的深入了解。因此，銷售人員對產品和銷售技巧的掌握是銷售的基礎。

第二層級，價值觀的販賣。

消費者不只為了獲得產品的功能而購買產品。可口可樂和百事可樂在產品上的差異不是決定其銷售的根本，其差異來源于消費者對品牌價值觀所對應的生活方式的認知。

首先，企業通過定位研究制定品牌價值觀并傳遞給顧客。

企業通過對目標顧客群的研究，制定出品牌價值觀，并通過廣告、公關等傳播方式將產品與品牌價值觀向顧客傳遞。從而通過品牌價值觀形成與競爭對手的差異化競爭優勢。

其次，企業將企業價值觀和品牌價值觀傳遞給銷售人員。

品牌價值觀的傳遞同樣是通過培訓等手段，以及培訓使銷售人員對品牌理念、廣告傳播內涵和公關活動有更深層的認知和理解。

企業價值觀則是企業文化潛移默化作用的結果。不同企業有其不同的企業文化內涵，正如北大和清華的文化價值觀存在差異而使兩個院校的學子表現出不同的價值觀特征。企業價值觀的差異也作用于員工的不同的行事態度。例如，鼓勵創新的企業，其員工可能會表現出承擔責任的勇氣，而不允許員工犯錯誤的企業則會面臨凡事推委，員工怕擔責任擔風險的行為特征，而這樣的價值觀也會直接反應在對顧客的態度上。銷售人員可能賣了就萬事大吉，造成顧客的不好印象，或者在顧客與企業之間進退兩難，最終舍棄顧客利益維護企業利益。曾經，在某書店買書后想更換為另外一本，被樓層收銀臺、總服務臺和樓層營業柜臺推來推去，誰都不愿承擔責任，書店企業的價值觀作用于工作人員，反映在了對顧客的態度上。因此，為了使銷售人員能以正確的行為方式面對客戶，企業應加強對企業價值觀的檢討和矯正。

除此之外，銷售人員由于自身的家庭背景、受教育背景、社會環境背景、工作經歷背景和個人素質背景、個人性格喜好等的不同特征，也會綜合形成其個人價值觀，表現為個人對待事業、工作、生活、人際的態度，個人價值觀也會直接作用于銷售的表現。曾經對某銷售團隊進行分析，戲劇性地發現不同銷售人員的客戶大部分都表現為與這個銷售人員相近似的性格和生活價值觀特征。例如，活波外向的銷售員，其客戶也多時尚和張揚，而傳統持重的銷售人員，其顧客多低調和謹慎。

銷售人員個人價值觀的差異不可避免的存在，因此，在選擇銷售人員時，應該慎重分析其過往背景，與企業價值觀和品牌價值觀的契合度等。更為重要的，應加強銷售人員對于顧客價值觀的識別能力，并以顧客價值觀為導向，采取顧客認同的價值觀導向的相應的行為方式。

其三，銷售人員將品牌價值觀傳遞給顧客。

對于企業價值觀的傳達是通過行為過程外在表現出來，在語言中無意識表露出來的，而對于品牌價值觀的傳遞則是在尋求產品與顧客在精神上的聯絡。

銷售人員在與顧客溝通的過程中，首先了解到顧客的個人價值觀。品牌價值觀所傳遞的是目標客戶群價值觀的共性特征，對于每個顧客而言，又是一個個性的個體，存在個人價值觀的差異。銷售人員根據顧客的職業教育等特征，在傳達品牌價值觀的共性特征的同時，也尋求與顧客個人價值觀的契合點，從而能達到將品牌價值觀深入傳達的作用。

在房地產銷售的過程中，結合項目品牌價值觀特征和顧客的背景，尋求價值觀的共通點，就能建立顧客對于項目的深刻印象和青睞。原因是顧客購買的不是單純的居住的地方，而是社區配套、外部環境、內部景觀、運動設施、房間戶型空間結構等所構成的生活狀態，是品牌所標志的文化標簽。曾經拜訪過無數的房地產項目，對于銷售接待，印象深刻的寥寥，而其中之一是在北京某項目一位銷售人員講樣板間里的生活，并促膝聊朝陽白領生活狀態的經歷。

“人以群分，物以類聚。”在買東西時，人們也不自覺地在尋找與自己的符號，這個符號所表現的就是個人價值觀。因此，不僅品牌價值觀要通過廣告和公關活動等營銷手段傳達，也要將通過銷售人員進行傳播。

第三層級，販賣激情。

如果說前兩個層級都在試圖賣點什么，惟獨激情是一把無形的利劍，是感染力，是將產品和價值觀從一種純粹的物質和精神的生硬狀態賦上情緒和魂魄，使之柔化而讓人樂意觸摸和感受。激情不是矯揉造作，而是發自內心表現于外的執著和熱愛。如果說產品和服務是水，價值觀是水色，激情則是水外秀景。正如西湖因陰雨艷陽之天氣變化景致之情趣各有不同。

激情決定態度，從而影響行事的方式，并影響組員和顧客的熱情。激情能夠激發學習的熱忱和創造力，也是創新的源動力。曾經經歷過某寫字樓項目銷售中一位新入行的銷售員業績卓著，在她的客戶中，總有已經購買的老客戶帶來自己的朋友，他們被她的激情感染，也成為了她的義務宣傳員。

激情來自于發現新鮮。為什么新進員工會飽含激情，為什么許多老的銷售人員沒有了激情？由于新鮮而激發了發現的熱忱，由于沒有發現新鮮的動力，而使職業成為了單純的謀生手段。

激情來自于愿景。沒有夢想不會有激情，沒有愿景也不會有全力以赴的動力。愿景有組織愿景和個人愿景，組織愿景是通過描述組織的發展藍圖，實現組織成員意識形態的一致。個人愿景是員工對自身職業發展的規劃。對于個人愿景，企業人力資源部門要認知、規劃和引導。對于組織愿景，絕對不只是一個企業的發展口號，也不是讓員工趨之若鶩的手段，而應該是切實和具體的目標和規劃，與員工的成就和價值回報相聯系，與員工的個人愿景相關聯，使員工能找到與其個人愿景的契合點，從而獲得真正的心理歸屬感。接觸了一些房地產公司的銷售人員，他們在心里和企業之間總有一種莫名的距離感，總是難找到一種心靈的托付，在企業發展和個人成長之間尋求不到一個平衡的支點，這也正是造成這個行業流動性居高的原因之一。

激情管理是企業應該重視的課題。所謂激情管理，就是企業加強對員工行為態度的研究，發現使激情褪色的原因，以及采取相應的措施維系員工激情。另一方面，也應該培養員工積極的工作觀和行為態度，實現員工的自我激情管理。激情的毀滅來自于漠視和挫折感，與企業的距離無法拉近是漠視，沒有關懷和等不到問題解決的回饋是漠視，在銷售的過程中遭受冷遇是挫折感，試圖尋找突破的途徑，但創新的結果不如人意是挫折感，聽不到認同和肯定的聲音是挫折感，愿景未能達到也是挫折感。為了維系員工激情，企業可采取的方式包括鼓勵創新，不讓員工背上懼怕失敗的心理包袱；長期目標和短期目標結合；必要的壓力激發持續的進取；建立良性競爭的平臺；并從情感上重視和尊重企業這個家庭的成員的聲音，給予關懷和肯定；通過持續的激勵促進員工的工作熱忱。此外，相關的培訓也是必要的手段，通過培訓，一則提升態度和技能，滿足員工對新知的渴求，二則通過培訓加強員工自信心和溝通能力，使員工有正確處理挫折的態度和方法，并培養員工堅韌的毅力和正確的工作觀。

第8篇：團隊管理范文

首先還應該對護理人員的工作行為進行規范，制定完善的護理工作制度和護理風險防范策略，以促使團隊人員充分掌握相關風險知識以及風險管理措施，達到降低急診室醫療糾紛事件的發生。（4）為了進一步激勵團隊人員工作的責任心，還應該構建適當的激勵機制，激勵團隊人員充分利用自己的業余時間開展自主學生，積極參加各種繼續教育，從而不斷提高自身的知識水平[2]。

2評價方法

評價分析我院急診科在2013年4月到2014年4月實施團隊管理模式以來，將來我院治療的患者對護理人員的綜合素質、護理質量、操作技能的滿意度進行分析，同時對臨床護理人員基礎護理工作質量、護理文書書寫以及護理操作技能和與未實施團隊管理模式前一年（2012年3月~2013年3月）進行考核評價情況進行分析，由醫院統一護理質量考核表行評價。

3統計學方法

采用統計學軟件SPSS13.0進行分析，計數資料分別采用X2檢驗，采用百分數表示，以ɑ=0.05為檢驗標準，P<0.05表示差異有統計學意義。團隊管理模式實施前后護理質量考核評分分析臨床通過對本院急診科護理人員實施團隊管理模式后護理質量考核評分明顯高于未實施團隊管理模式護理質量評分。詳細數據如下表1所示。團隊管理模式實施前后患者滿意度評價通過對團隊管理模式實施前和實施后各隨機選取100例患者對護理人員綜合素質、護理質量、操作技能的滿意度進行評分得知，實施后患者對護理人員綜合素質、操作技能以及護理質量的滿意度評分均高于實施前。

4討論

第9篇：團隊管理范文

在班級管理中，肯定有不愛學習和學習習慣不好的學生，怎么幫助他們？怎樣幫助他們形成良好的學習習慣，一個，“我的團隊我做主”的主題班會，達成了全班同學普遍認可的“競爭機制”。首先，45人的班級選出9名團隊的領導者，根據學生的平時表現，由班長制定出由5個同學組成的9個管理團隊的學生名單。管理者可以利用職權的方便找與自己關系較好的同學組成團隊。其次，由班委會制定出管理團隊之間的競爭機制。從班級室內外的衛生分擔區，到班級和學校組織的各項活動，乃至學習競賽，都設置了加分項和扣分項。最后，沒有想到“競爭機制”在團隊之間起到極其重要的促進作用，管理團隊的每個成員都以“為團隊加分為榮、為團隊扣分為恥”。當然，我獨立于班級九個管理團隊之外，是整個競爭機制的監督者和矛盾的調停者。有的時候，面對他們的矛盾我也睜只眼閉只眼，讓他們自己消化、自己解決。一個學期之后，班級的各個管理團隊不斷凸顯自己的成績，班級多次榮獲“優秀班集體”稱號。

二、“競選機制”使班級管理團隊更上一層樓

隨著班級“管理團隊”的運作的日趨成熟，競選班級管理團隊的領導者成為班規。每兩個月，管理團隊的領導者都要經過團隊成員的民主測評，從是否處事公平到工作能力大小，都要經過大家的認可，測評不合格的改選他人。看著他們一個一個認真的樣子，看著失敗者的懊悔，我有些心疼，但是讓他們從小認識到優勝劣汰的規則，也不是壞事情。看到競選成功者的意氣奮發，我也被他們感動。通過這些年班級管理的體會，我充分認識的真正的班級管理者是不管理，是放手讓學生去管理。教師作為班主任不再是班級管理的主角，而是退到幕后，做一個能夠指揮千軍萬馬的“軍師”。