銷售團隊激勵培訓精選(九篇)

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第1篇：銷售團隊激勵培訓范文

作為初來乍到的新產品，王東很清楚市場開發的壓力，他著手的第一件事是把幾十個銷售人員分成若干個小組，他們組成一個銷售團隊，每組選一個銷售經理；第二件事是把市場分成若干個區域，每個銷售團隊對應一個銷售區域。在把人員定崗定區域后，接下來就是考慮激勵措施如何實施了。

王東認為，激勵就象一支美妙的“胡蘿卜”，時時在前方，只要你達到一個標準，你就會得到，但同時，在這個游戲中，如果你違背了規則，那么，“大棒子”也會毫不客氣的落在你的身上。如何讓激勵促進銷售團隊的發展，實際上就是如何在“胡蘿卜”和“大棒”之間尋求平衡。

激勵的原則：虛實結合+雷區管理

王東覺得激勵機制是一個虛實結合的管理工具，就看你怎么運用，如何分步驟的做到。作為高效團隊建設中的重要一部分，激勵措施得當，銷售團隊的管理就會事半功倍，但前提是要明白團隊成員在每一個階段真正需要什么，并且知道如何通過激勵去滿足他們。

在產品上市初期，重要的是穩定團隊，在激勵的原則方面，王東是這樣考慮的：

虛：在任何一個組織里面，成員都會產生榮譽的需求，而這種需求，就是一種“虛”的激勵，是一種精神上的鼓舞。王東考慮每月通過評比，在公司設立光榮榜，把產生的優秀銷售團隊、優秀銷售員等的照片貼上去，同時，對于連續評上優秀的個人和團隊，發放證書。

實：首先是基本工資，要能夠保證銷售人員的基本需求，同時要根據每個階段的側重點不同，設立特殊獎勵，并不可忽視銷售團隊完成目標后激勵。

在激勵的虛實之外王東還考慮到了違紀和沒有達標的處罰，違紀和沒有達標就是闖“雷區”，這也稱之為“雷區管理”。

王東對激勵的原則確定以后，就考慮了激勵考核的方法。作為銷售人員，業績是主要的，同樣，作為一個銷售團隊，業績也是衡量這個團隊的主要標準。但是，僅僅考慮業績是不行的，還要考慮業績以外的內容，比如同事之間的配合，客情關系等。王東通過思考和自己多年的工作經驗認為，激勵考核的指標要從兩個方面考慮：一是定量的考核，一是定性的考核。所謂定量考核，就是具體的與銷售有關的指標，以業績為標準；所謂定性考核，就是行為考核，以能否遵守公司的制度、要求等為標準。

小結：高效團隊激勵的原則是：虛實結合+雷區管理；考核的標準是：定量考核（業績考核）+定性考核（行為考核）。

產品上市初期：激勵考核以穩定團隊為中心

王東很清楚，在華康奶上市初期，必定是一場攻堅戰，這決定著能否在北京生存發展下去。因此，在初期的激勵方面，必須以穩定銷售團隊為中心。王東首先確定了這一時期的工作重點，進而確定了考核的原則和標準。

在產品上市初期，工作的重點主要是能否把產品鋪貨到位，同時產品在終端能否銷售出去。基于這樣的考慮，王東決定加大對重點網點開發的獎勵力度，以快速形成銷售網絡，進而達到以點帶面的效果。（表一）

說明：1、基本工資與考核表中分值比例的關系：基本工資÷分值=1200元÷100分=12元/分。

2、核心網點：是指每個銷售區域人流量大的網點或者重點位置，經各區銷售經理確認后才能夠認可。

3、核心網點的開發，每增加一個獎勵100元。

4、雷區管理中扣除的分數是從總分中扣除。

5、工資計算方法：工資=基本工資—考核沒有達標扣除的工資+網點開發獎勵+團隊銷售獎勵。

在市場開發初期，王東保證了銷售團隊每位成員的基本工資1200元，同時，如果努力開發核心網點，每個可以獎勵100元。這些實實在在的、看的見的薪酬是基本保證。在此基礎上，王東組織北京分公司市場部出版了《華康牛奶報》，其中主要的一塊內容就是《精英風采》，這里不僅僅是表揚優秀零售商的園地，同時，也是優秀員工展示風采的園地。每月評出的優秀員工個人和優秀團隊都會出現在《精英風采》這個欄目，這一措施不但讓更多零售商知道了優秀員工，也讓優秀員工自己覺得受到了精神上的鼓舞。對于那些觸犯雷區的員工，找其單獨談心，尋找根源，做到有的放矢。

小結：在產品的上市初期，王東通過有效的激勵措施，穩定了銷售團隊，通過不斷的表揚優秀員工鼓舞了士氣。真正做到了高效團隊管理中的虛實結合，為下一步的市場開發工作打好了基礎。

市場快速發展期：加強雷區管理，建立高效團隊

轉眼之間，七月份馬上就到，王東在北京已經近四個月了，整個銷售團隊發展的還算健康，雖然中間各個團隊之間出現過一些關于竄貨的問題，但在王東的協調下，都迎刃而解了。此時旺季也已經到來，華康的銷售也是芝麻開花——節節高。在市場快速發展的時候，出現了一些王東沒有遇到的問題。一是各個銷售團隊變的不穩定起來，在內部出現了不協調的聲音，有人認為工資低了，有人甚至跳到了競爭對手那里了，還有甚者，居然截流貨款。二是各個銷售團隊沒有當初的勁頭了，好象整個團隊都懈怠了起來。王東在一天晚上，找到西城區的銷售經理，以個人的名義請他吃飯，實際是想了解一下團隊究竟出了什么問題。

王東和西城區的銷售經理張志非一直關系不錯，自然在這種緊要關頭，張志非也就直截了當的說出了其中的原因。一是隨著銷售額的提升，各個銷售人員的工作量在增加，而此時他們的待遇卻沒有發生大的變化，送貨量的多少都差不多；二是經過幾個月的開發，網點已經基本趨于飽和，新的網點開發很難；三是之所以出現截流貨款等違紀現象，是因為公司在這一塊管理上不嚴格，這是一個很大的隱患；四是競爭對手的工資明顯高于現在華康的待遇。

鑒于此，王東決定在激勵這一塊重新調整，以適應當前的環境。原則是加強雷區管理，提升待遇，體現多勞多得的這種需求。在中旬，王東宣布新的考核計劃。

新激勵措施的原則是：銷售團隊成員自己決定是否拿基本工資（目的是取消基本工資），共分三類：一類是拿基本工資的，第二類是拿600元基本工資的，第三類是不拿基本工資的，同時也設計了不同的銷售提成辦法。新的激勵措施實施以后，比原來的收入只會多，不會少。真正體現了銷售這個行業的特點，多勞多得（見表二）。

在這個激勵措施實施前，王東做了調查，銷售人員平均月銷量都在8萬以上，而這個以提成為核心的薪酬激勵措施無形中可以提高員工的積極性。但純粹提成的激勵機制，王東知道有很多弊端，可為了穩定隊伍，在旺季到來時能夠成功占領市場，他不得不采用這種有些冒險的做法，他很清楚，如果過于在利益上尋找突破，管理顯然就要加強。因此，團隊成員要想拿到最終的月薪酬，就必須遵守公司的規定。公司在雷區管理這一塊特別強調，如有違背，嚴加懲處。新的績效考核激勵措施如下：

說明：1、假如月末某員工的提成工資是3000元，則他的工資與考核表中分值比例的關系：提成工資÷分值=3000元÷100分=30元/分

2、員工工資=考核得分×平均分值+其它獎勵—應收帳款滯納金。如考核得分為90分，平均分值為30元/分，其它獎勵為400元，應收帳款滯納金為20元，則他的本月工資為：90×30+400—20=3180元

小結：這種以業績為主的激勵政策促進了整體銷售的提升，但不可否認的是，很多業務人員的短視行為，雖然沒有造成重大影響，但如果長此下去，必定會影響到整個市場的進一步發展。雖然在考核時增加了很多附加條件，但業務人員也要給他們一個發展的平臺，除下能夠拿到一份不錯的收入之外，還要能夠讓他們有所發展，在華康奶業能夠成長，進而成為一個全面型的人才。這也是王東的發自內心的想法。

市場穩定期：規范管理，在“胡蘿卜”與“大棒”之間尋求平衡

10月以后，天氣也變的冷起來了，經過半年多的市場運做，華康奶業也基本上進入了穩定期，該開發的網點也開發出來了，該鋪的貨也鋪上了。王東知道，這個時期，是銷售的一個穩定期，基本上增量已經很吃力了，由于利益激勵而產生的沖動已經漸漸淡去，作為北京公司的經理，面臨著在市場穩定期該怎樣去激勵整個團隊成員？

為了促使公司的激勵政策進一步走向完善，通過了解，王東感到員工需要成長的空間，同時在能力方面需要進一步的加強，在薪酬方面的需求已不明顯，根據這種情況，王東的思路漸漸明朗。

選了一個周一的下午，王東召集了北京分公司的所有員工50多人，就激勵政策的變化做了闡述。其核心點包括：1、回歸基本工資考核，基本工資調整為1600元。2、激勵考核進一步完善。3、啟動優秀員工發展計劃。4、主管以上職位采取競爭上崗措施。

說明：月薪酬=基本工資+提成工資=1600+提成工資（10萬×1%×90%）=2500元

與前期的薪酬相比，整體的工資好象少了，但實際上并不少，因為此次調整后，員工可以得到更多的無形的收獲，比如優秀員工發展計劃，公司將組織不同層次的培訓，同時，連續三個月銷售前5名的員工可以獲得參加公司出資的“職業經理人”培訓班，費用就2600元呢！

在這個激勵政策出臺后，遭到了一少部分員工的抵制，這也是王東預料到的，有擁護的，就有反對的，王東的策略是，先安撫，從公司大局出發，如果還不能解決問題，就要拿公司的政策和規章制度這支“大棒”上綱上線了。當然，王東還是動之以情，曉之以理為主，通過這種軟硬兼施的方法，團隊成員也就接受了這種現實，從而使團隊也走向健康發展的道路。

這個階段考核的內容，主要指標和輔助指標是必須的，這是客觀存在的，在此基礎上，又增加了主觀評價，使整個考核體系更趨完善。（見表五）

說明：1、在平穩期的提成是固定的，假如月末某員工銷售10萬元，他的提成為：

10萬元×1%=1000元；

2、員工本月工資與考核表中分值比例的關系：提成工資÷分值=1000元÷100分=10元/分，則員工的平均分值為10元/分；

3、主觀評分為百分制，比如銷售部對某員工的評分結果是90分，則他的最后得分為：90%×4=3.6分，其它部門評分同上；

4、每月評出優秀員工10名，每人獎勵200元；

5、其他獎勵包括：終端展示創新獎、最優建議獎、優秀員工獎等。

6、每月銷售前5名的員和每月綜合評分前3名的員工可獲得公司出資的“職業經理人”培訓；

7、員工工資=基本工資（1600元）+考核最終得分×平均分值+其它獎勵。假如考核得分為90分，平均分值為10元/分，其它獎勵為500元，則本月工資為：1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。

附：

說明：1、評價標準中：強為100%，較強為90%；一般為80%；差為60%；較差為50%。表中的得分為評價標準乘分值比例，如某員工市場部第一項評價為較強，則得分為：90%×30=27分。

2、各部門評分表有各部經理填寫。

小結：市場穩定期的考核更加全面，各項內容更加的均衡化，實際要求的是對銷售人員綜合能力的全面檢驗，這是進行規范管理的有效手段。在激勵方面，不僅僅是獎金，更是從銷售人員的職業發展的角度進行調整，使員工在發展到一定階段有提升自己能力的機會，進而讓員工能夠創造性的工作，使銷售隊伍穩定，減少了管理成本，增強了市場的競爭力。

合理激勵：平衡市場發展各階段的需求

激勵是高績效團隊建設中的重要一部分，但是激勵是一把雙刃劍，如何利用團隊成員的心理預期來不斷調整激勵機制，是團隊領頭人工作重要的一部分。王東很清楚，銷售人員在每一個階段的需求是不一樣的，如何進行合理的激勵？不能想當然的進行，而是要根據實際情況，通過挖掘他們的需求，運用適當的政策，激發銷售人員的工作熱情，完成市場發展中每一階段的任務。

王東在市場發展的不同階段采用了不同的激勵措施，但又有所側重，第一是用獎金和薪酬來穩定團隊，第二是通過榮譽來鼓勵團隊，第三是通過個人的發展前景來吸引團隊各個層級。這一系列激勵措施的實施，有力的保證了華康奶業在北京市場的發展。王東當時是這樣考慮的：

在產品上市初期，銷售團隊最需要的是穩定和銷售人員朝氣蓬勃的干勁。因為是新市場，銷售團隊如果不穩定，每一個區域的銷售人員總是調換，客戶會很反感，他們和原來的銷售人員還沒有熟悉，或者剛剛建立信任，這時又來一個新的銷售人員接替原來銷售人員的工作，客戶會覺得公司經常換人，對新產品來說，這是大忌，客戶本來的信心就不足，這樣換來換去，已經建立的信任就有可能蕩然無存。王東很好的把握了這一點，為了保證銷售團隊的穩定，他通過激發銷售人員開發重點銷售網點來提高他們的收入，并且每月在《華康牛奶報》上登出優秀的銷售人員，并對他們進行獎勵，運用輿論的力量來增強銷售人員的團隊榮譽感和個人榮譽感，最終達到了市場開發的目的，建立了銷售網絡，為旺季的到來做好了鋪墊。

而市場快速發展期，必須是一鼓作氣，徹底占領市場，鞏固已有的成果。經過四個月的市場開拓，已到旺季，此時銷售團隊出現了這樣那樣的問題，但從激勵的角度來講，此時銷售人員不能得到更多的好處，也許你會認為這是不應該的，但從人性的功利性角度考慮，這是正常的。旺季意味著銷售人員要付出更多的勞動，如果他們覺得自己的付出和收獲不相稱，不滿的情緒會迅速在團隊中蔓延，在這種關鍵的時候，王東及時的采取了措施，宣布了新的薪酬計劃，刺激銷售人員的積極性。雖然這種以銷售業績為核心的方法存在一定的弊端，如果銷售人員只是為了業績而不去很好的服務客戶，這樣的隱患將會對后期的市場穩定造成很壞的影響，因為客戶覺得你服務不好，他們就可以找服務好的廠家，這樣一來，公司前期做的很多工作就白費勁了。王東深知這一點的重要性，所以他加強了“雷區管理”，在整個考核體系中，占到40%的比重，這有效的制約了銷售人員在銷售過程中的唯業績是圖的可能性。

在市場進入穩定期之后，對于銷售團隊來講，這是一個很好的調整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的員工，同時，為了長遠發展的需要，必須培養一批后備的管理干部。在這一階段，王東又一次調整了激勵中的重要部分——薪酬，為了平衡銷售人員的心理，他采取了系列有效的措施，比如優秀員工發展計劃，讓員工超越單一的薪酬，從個人職業發展的角度來考慮問題，這樣一方面可以留住精英銷售人員，另一方面，對于只要薪酬而不要個人職業發展的員工，可以淘汰。市場穩定期是整頓銷售隊伍最好的階段，同時在整體的考核體系中，可以進一步完善各項指標，隨著市場的發展，調動公司的各個主管部門參與，爭取做到公正、公平的考核，使公司的發展走向正規化。

第2篇：銷售團隊激勵培訓范文

我剛加入強生公司臺灣團隊沒多久，就遇到了一件令自己很尷尬的事情。和往常一樣，那天早上我9點30召集了晨會。針對所有的工作做了指示，對不足的地方做了批評。對一個氣勢如虹的銷售領導而言，大家應該可以想象我在對下屬講話時的嚴厲態度。就在走出會議室的時候，我遇到了我的領導趙吉守先生。他用手輕輕地拍了兩下我的肩膀，詭異德微笑著對我說：“Well done！Mr.Mike”，中文意思是：“干得好，耐克先生”。我一時不知道他的意思，也只好陪著笑一笑。回到自己的辦公室，我想了一下剛才趙先生的話和他那奇怪的笑容，心里覺得實在太不舒服。但是當時我只跟他共事了不到兩個月，還不熟，也不好意思去問他究竟什么意思。于是，我拿起座機，打電話給辦公室的助理姜小姐，她已經和趙先生共事半年了，應該比較了解他的“語言”。

沒想到，姜小姐一聽這句英文，立刻非常緊張的問我“趙先生是什么時候講的這句話”。我告訴她，就是剛才我從會議室出來的時候。姜小姐掛了電話來到我的辦公室，關上門，告訴我：“大哥，你要小心，趙先生對你有想法了。”我大感詫異，我做錯了什么？他對我有什么意見？姜小姐告訴我，但是耐克球鞋有一個家喻戶曉的廣告詞是“Just do it！”，翻譯成中文是“就去做吧”的意思。原來，趙先生認為，一個好的銷售領導，不是只會嘶聲吶喊地激勵下屬，卻沒有能力或者不愿意教下屬工作方法。

趙先生認為，企業付出更多的酬勞給一位銷售團隊的主管，真正的價值就必須顯現在教育、培訓下屬的能力，教他們有效的工作方法，提升整個團隊的工作效能上。

第3篇：銷售團隊激勵培訓范文

在以銷售為核心職能的組織運營中，銷售人員的激勵與保留是永恒的研究課題。員工的學習經驗曲線對團隊的績效具有突出的影響，同樣，一個相對成熟、有計劃發展的銷售團隊的管理經驗曲線更對組織的整體績效具有不可或缺的作用。那么，如何了解銷售員工埋藏在內心的種種離職可能，又通過怎樣有效的方法防微杜漸，最大限度地激勵并保留一支健康、積極的銷售團隊呢？讓我們先從銷售員工的主動離職因素開始，對有效激勵并保留銷售人員的一些方法進行分析、探討。

我們在近年開展的銷售員工主動離職原因的調研結果表明，銷售員工在十項可能的主動離職因素中，薪酬相關因素排在第一位，與工作壓力相關的因素排在第二位，個體發展（創業及組織內發展機會）因素排第三位。對于前三大類的主動離職要素，在日常銷售團隊的人員管理中也是最為關鍵的部分。

所有組織的經營目標是以提升企業價值為核心，圍繞管理核心通過對股東價值、客戶價值、員工價值提升方法的疊加實現目標。對于客戶價值提升管理，通常與銷售業務的管理、銷售人員的業績管理直接關聯，由此，客戶層面的考核指標與銷售職能密不可分。提升客戶價值要先從提升員工價值著手，二者的正相關聯將促進股東價值提升，并帶來企業價值提高。由此可見，做好銷售人員的激勵與保留，于組織而言，意義重大。

那么，如何提高銷售人員的工作滿意度呢？這里，我們圍繞促使銷售人員主動離職的三個重要因素分別進行分析，并就避免每個離職因素的產生提供建議。

一、有效競爭、化繁為簡

針對薪酬相關的主動離職原因，建議構建以具備一定競爭力的工資結構體系為基礎，通過簡單明確的核算方法讓銷售員工獲得良好的價值回報與激勵感受。

當前的市場環境中，銷售崗位面臨的競爭是最直接的，承擔的壓力也最為明顯。單純的“低底薪高提成”的工資結構，已不再是多數企業采用的模式。在進行銷售人員――這類沖鋒在一線、為企業直接創造價值的團隊的薪酬設計時，更應該體現企業的使命及管理哲學，為銷售人員提供符合市場規律的基礎薪酬，使他們的安全保障需求得到滿足，進而追求更高層次的工作業績激勵。

“低底薪高提成”原本是薪酬結構中兩部分比較的薪酬結構代表，但在實際運用中，曾一度被許多追求成本控制的公司簡單效仿，底薪之低已完全忽視了其操作的基礎前提――基準市場水平。把結構設計中的概念偷換到極致就是：無底薪高提成，讓員工錯誤地認為薪酬結構是企業制衡利益的工具。此外，這類薪資結構如同一把雙刃劍，雖然使得銷售人員成本可控，但不利于高級銷售人才的招聘與吸引，同時，會導致員工的忠誠度降低和流失率升高。

因此，建議結合薪酬市場的結構與水平情況，建立與企業發展階段匹配的、具有競爭性的銷售薪酬結構，以避免簡單追求成本帶來人力資源管理的流失、招聘同高的兩難境地。

建立有效競爭的銷售薪酬結構之后，如何核算、運用業績掛鉤的獎金就成為與薪酬相關的第二個問題。

銷售提成應當是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應的業態不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且賬期很長，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關：一個是與銷售收入、回款率，另一個是銷售費用、利潤等。

“底薪＋獎金＋提成”的結構模型被很多公司采用，它們把一些職位基本職責、日常要求等相關部分從底薪中拿出，根據日常績效打分評估發放；除此以外，體現激勵性與銷售業績掛鉤的部分再設定核算的方法。這種操作在一些民營企業及薪酬不規范的公司使用較多。如此操作，可以說沒有顧及銷售人群的個體感受，片面強調了銷售管理的重要性。正如前文所述，銷售員工是一線競爭的直接參與者，壓力承擔、競爭感受最為強烈。在可以體現人本的細節中，這種操作方式讓銷售群體多了一層困境體驗，無疑，對他們不但沒有起到激勵、保留的效果，反倒增加其煩瑣、利益計較的感受。

讓我們通過兩類銷售提成計算方式，直觀識別一下這里的差異：

示例1：某公司大客戶銷售經理提成計算公式：

F＝（B×X1＋C）×X2×X3＋D－N

其中：B價格提成；X1銷量系數；C計提費用；X2區域銷量完成系數；X3新市場開拓系數；D貨款回收利息；N老市場丟失。

示例2：某公司大客戶銷售經理提成計算公式：F＝B×X1－N

其中：B價格提成；X1銷量系數；N老市場丟失。

示例1是公司財務經理協助制定的提成計算公式，提成結果綜合考慮了新市場開拓、所處區域、貨款利息、計提費用等復雜因素，雖然充分體現了財務邏輯、管理邏輯，但對于這樣的銷售提成需要用大量的培訓、解釋才能讓銷售人員理解。多數的銷售人員非常反感復雜的計算公式，到了月末，自己無法方便地核算出應當拿多少提成。由于計算的復雜性，使得計算結果透明度差，員工會產生受蒙蔽的感覺。

示例2是公司人力資源部與銷售部門溝通后修訂的計算公式，在修訂的過程中，一致達成大數原則的管理理念，同時，盡量用簡單的運算加、減出結果。這種方法避免了主觀打分運用到提成的計算中，降低人為因素影響客觀計算。實踐證明，經過修訂的計算公式雖然顯得簡單，但使大多數銷售員工感覺透明、理解，工作的積極性得到了空前的提高。

明確的提成計算更適用于正常業務、產品的銷售，對于新產品、新服務的推廣以同樣的方式激勵則難以快速取得成效。對于新產品、新業務銷售人員經驗曲線建立初期，可以采用“加速器”的激勵方式，即在正常激勵基礎上按一定的倍率核算提成獎金。通過這樣的方式，幫助銷售員工度過這段時間，同時，贏取市場認同。“加速器”的具體應用要視企業的業務、產品財務成本、利潤核算水平而定，切忌簡單套用。

二、考核標準的“倒二八”與團隊文化的線下溝通

針對工作壓力相關的主動離職原因，建議調整考核原則，同時，發揮柔性管理的作用，通過銷售團隊的文化建立，給銷售員工提供釋放壓力、內心交流的機會。

銷售團隊在設定員工的業績考核標準時，根據管理學的“20/80”原理，80%銷售任務由20%的銷售員工創造。為了追求業績提高，組織會將有人能夠實現的業績作為考核標準，無形中，指標的設定面向的是精英人群，多數人已在考核之外。體現在獎勵的分布方式上，由于多數企業是按照銷售收入進行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售員工傾斜，造成強者更強的局面。從長期發展來講，這種20%的局面對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至會為公司帶來巨大的危機。

考核應該是面向團隊公平的體系，建議將目標值設定為80%銷售員工可以實現的業績指標。為突出高階銷售人才的激勵，則可以通過接受值、目標值、挑戰值三類的分別設定，給予激勵。只有使更多的人能夠完成任務，才能有效地調動更多人的積極性，才能最大效率地發揮激勵的作用，很多企業害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而產生懶惰情緒。事實上，一些研究表明，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發生在多數平均績效的人群中，而更多的集中在最上面的20%部分。多數人在他們完成任務的時候，正面肯定公司制度以及方向性，從而堅定努力的信念。如果只有20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大缺陷。這就要求我們，在設計指標、激勵政策時，應當以多數的80%的人為目標。

除了建立適合銷售特點的業績管理考核體系外，在應對壓力的離職因素環節還可以通過銷售團隊的文化建立，通過線下的非正式溝通，為員工提供說出心里話的機會與場合。

團隊文化建設是管理人員必備的能力之一，很多職業經理在這方面都有各自的體會與錦囊妙計。5年前，我為某500強公司的銷售部區域經理做咨詢服務，除去公司要求的團隊管理以外，每個人都有各自團隊文化管理的方式。其中一個區域經理根據小組成員年輕、好動、愛旅游的共同愛好，每兩個月就組織大家去一個地方。記得我曾被邀請參加他們組織的一次周末揚州行，感受到團隊在旅游期間完全退出工作角色，在行程中基層的銷售人員是全程的向導，決定行程安排與時間；還有的專門負責選擇餐廳，整體行程井然有序，大家一路賞景談笑，雖然周一早晨，我們不得不6點鐘從火車站趕到家中換洗后直接出現在辦公室，但此后的多年，這一直是我一段難忘的經歷。在游覽行程中，區域經理會將他下一階段工作的想法與團隊成員進行交流，這種交流顯得自然、真誠，同時，他也能了解大家的真實想法，包括一些工作中的困難和解決方式的交流。現在，這個團隊的多名員工都得到晉升，當時的團隊也始終保持著良好的穩定性和突出的業績。這樣輕松的團隊文化，使管理與被管理多了信任和親和，少了對立與懷疑，不失為一種健康、積極的方式。

三、匹配團隊能力與個體發展的職涯路徑

針對個體發展相關的主動離職原因，可以通過團隊能力培養與成員個人的職業發展相結合，在團隊成員的不同階段規劃其能力提升項目、培訓領域并適時給予幫助與結果評估，透過在職的培訓與挑戰性項目讓員工不斷成長，不斷提升個人價值。

1.避免“老人看熟地，新人墾荒田”的現象

很多公司都是在公司成立之初，依靠高激勵性的銷售提成方式，很快打開了市場。但是，隨著公司本身的實力增強，公司品牌、資源在銷售中占的比重越來越大，而公司的客戶資源集中在老員工手中，單純銷售提成的弊端逐漸顯露出來。加入公司兩年以上的老員工，過去業績還不錯，手中集中管理著幾個比較好的客戶，僅靠這幾家客戶的提成，就可以維持體面的生活，所以，就不再費力開發新客戶。這對于公司來說，是一筆不小的損失，因為這些業務員經驗比較豐富，能力也相對較高，如果他們去開發新客戶，比新業務員的成功率要高，但是，在公司里，開發新客戶的大多是新業務員，無形之中，公司就失去了許多潛在客戶，失去了擴大市場占有率的機會。此時，應該對激勵方式及工作的分配及時進行調整，為新人扭轉“開墾新市場”經驗不足、市場和產品知識不夠以及由此產生的悲觀、低落情緒。

2.省略）

廠家執行的全國市場活動意義重大，基本沒有商討余地，需要經銷商義務配合，與其做無用的搪塞，不如積極配合，做出典范，得到廠方認可。

第4篇：銷售團隊激勵培訓范文

如何發現培訓需求

培訓的目的是改變營銷團隊的態度、提高營銷團隊的知識和技能，因此，把握好培訓需求的真正目的，是做好培訓工作的前提，同時也提供了培訓評估的依據。如何發現培訓需求可以從一下幾點展開：

1、 直線經理提出培訓需求：直線經理與營銷團隊接觸的最近，因此，對與營銷團隊的培訓需求把握也比較準確。直線經理在作出培訓需求的時候，需要明確明確培訓的結果與目標，并且能夠提供可量化的工具。

2、 調查問卷：有很多企業也做了問卷調查，去發掘培訓需求，但往往只是簡單的羅列出幾個培訓的課程，由營銷團隊的人員投票，哪門課程投票的人數多，就培訓哪個課程，而往往這樣做是發現不了真正的培訓需求。培訓需求的問卷調查需要做到兩點：（1）、采取360度問卷調查，通過調查直線經理、業務員、售后員，甚至還有消費者，從不同的角度去發覺真正的培訓需求。需要認識到三個問題：培訓背景是什么？在哪方面培訓？誰需要培訓？（2）、培訓需求的問卷調查還需要設計一些對培訓工作的反饋情況，從反饋情況去調整培訓工作決策。例如，設計一些針對培訓教材、時間、講師的滿意度調查等等。

3、 現場觀察：要真正了解銷售團隊的真實情況，需要深入一線，通過現場觀察，去發現團隊的不足點，從而發現培訓需求。例如：通過觀察團隊的銷售技巧、解說方法、對顧客的察言觀色的能力、整個團隊的人員氣勢、對產品的熟悉程度、對公司銷售政策的理解等等。

4、 通過以往培訓情況發現新的培訓需求：以往培訓的各項指標的滿意度、培訓考核情況也是發現新的培訓需求的方法之一。例如，某企業在培訓產品知識時，培訓筆試考核時出的一道原題是：“假如您負責一家分公司的促銷策劃工作，您將如何策劃2.4G鍵鼠的促銷活動？”此題主要考核結合產品，對促銷的整體認識，但考核情況并不理想，從而發現團隊對促銷的認識不夠深刻，需要加強促銷方面的培訓，同時公司也在本次培訓后發現了營銷管理中的一些問題。公司開始擬訂了標準的促銷流程，從促銷分析、執行標準、評估、全員參與、促銷激勵、終端陳列、宣傳、培訓等等內容引導分公司在促銷前的促銷準備工作。

設計培訓課程

培訓課程設計需要注意以下幾點內容：

1、 把培訓需求分析轉化為學員必須掌握的知識、態度與技能，再把知識、態度與技能轉化為培訓授課內容；

2、 明確教學的重點、難點、關鍵點，并在培訓前把整個培訓課程的整體思路、重點、難點、關鍵點、需要掌握的內容等等對培訓學員進行說明。

3、 銷售團隊的培訓屬于績效型培訓，培訓的過程是重經驗交流與分享、重視人員的激勵、重視團隊的建設。因此，營銷團隊的培訓不能太教條，設計培訓課程內容時，必須要有豐富的游戲與互動。例如，在培訓企業文化的時候，通過故事、游戲的方式讓學員自己去體會企業文化的作用；引入產品的FABE解說方法、SPIN解說方法的培訓，需要在課程上引導學員運用，采取讓學員現場模擬銷售，現場點評的方式，活躍培訓氣氛，讓學員對內容體會的更加深刻。

4、 設計相應的案例，保證課堂練習盡可能接近真實的工作。

培訓實施與評估

培訓實施與評估需要注意以下幾點：

1、 銷售培訓最有效的方式是采用項目組的培訓管理方法，直線經理需要和銷售培訓講師緊密配合，把培訓當作一個項目，共同把培訓工作做好。直線經理也需要參與到培訓工作的跟近與輔導、評估的過程中來。

2、 反應層次的評估。反應層次的評估需要學員對講師、自己做出評估，并調查本次培訓的滿意度。反應層次的評估可以通過對培訓的關注、培訓過程中的表現觀察。最有效的方法是通過對講師、對學員自己、對培訓滿意度的問卷調查。（1）、針對講師的問卷調查。學員對講師的直接評價，以及對講師的認同，是衡量整個培訓效果的依據，假如學員對講師都不認同，培訓的效果將會大打折扣。培訓結束后，設計一些針對講師的問題，讓學員采取不記名方式對講師進行評分。例如：培訓內容是否緊密結合實際？培訓目標已達到？教師講解技巧如何？教師對所講內容掌握得深、理解得透？等等問題，并設計相應的分數，讓學員給講師進行整體評價。（2）針對學員自己的問卷調查。培訓的考核成績有時候并不能真實的反饋培訓的整體效果。培訓效果的好與壞，只有學員自己感覺最清楚。針對學員自己的問卷調查，是采用不記名形式，讓學員自己給自己打分，自己感覺自己通過本次培訓后，是否真正學習到了培訓的內容。只有學員認為通過培訓，自己學習到了新的知識、新的內容的培訓才真正達到培訓的效果。例如：您對參加本次培訓后，對渠道管理的了解掌握如何？等等一系列調查問題。（3）、學員對培訓滿意度的問卷調查。調查通過本次培訓的講師水平、培訓教材、時間安排、培訓內容等等的滿意度。

3、 學習層次的評估。銷售團隊的培訓除了對培訓內容的筆試考核外，最重要的是運用能力的考察。運用能力的考察可以模擬銷售場景，讓學員用所學的知識進行模擬銷售，通過模擬銷售可以考察出學員運用培訓內容的程度。例如：培訓FABE、SPIN、渠道銷售解說五把斧等等內容，可以讓兩位學員現場模擬銷售場景，一位學員模擬消費者或者經銷商，一位學員模擬銷售員，運用培訓內容進行模擬銷售。在模擬銷售考核的過程中，對肢體語言、動作、解說、培訓內容利用情況、語氣語速等等內容設定不同的權重，給與評分。學習層次的評估需要注意的一個技巧是，培訓結束后，要將考核結果公布于眾，樹立標桿起到激勵的作用。

第5篇：銷售團隊激勵培訓范文

大家好！

我覺得自己挺榮幸的：

一是有幸加入報社這個大家庭;

二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業獻計獻策。

我沒有輝煌的過去，但只求把握好現在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質：

1、吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2、虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3、嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著“公平、公正、對事不對人”的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1、有一定的政治素養：“踏踏實實做人、認認真真做事”這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2、有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫“發行部年度工作報告”。

3、對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發行團隊建設有清楚的熟悉

1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。“兵隨將領草隨風”講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力;具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起;發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展;發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等)。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。

4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：

變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，

把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團隊的目的制定具體的計劃和目標加強培訓任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴引導集中精力與目標上尋求一些成功作為模范個別員工單獨練習解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)利用好資源和工具堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標定期召開例會經常進行交流研討祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工解釋團隊的目的制定具體的計劃和目標加強培訓任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴引導集中精力與目標上尋求一些成功作為模范個別員工單獨練習解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)利用好資源和工具堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標定期召開例會經常進行交流研討祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

第6篇：銷售團隊激勵培訓范文

傳統營銷概念是通過一層層比較嚴格的渠道，并以大量人力、物力和廣告投入市場來滿足或實現潛在需求，其產生背景是處在市場經濟不發達的賣方市場環境下，而隨著經濟發展環境及客觀形勢的不斷變化，企業營銷工作越來越明顯地體現出團隊整合能力。面對產能嚴重過剩且產品同質化的外部市場環境，水泥行業已經處于買方市場環境下，這意味著營銷團隊管理成為了水泥企業提升營銷團隊績效、不斷擴大市場份額的必然舉措，故文章將對此展開探討。

［關鍵詞］

買方市場;水泥企業;營銷團隊;管理方案

相較于其他行業，水泥行業銷售具有如下特點:銷售半徑取決于運輸成本和產銷地的價格差，具有顯著的地域性;干法旋窯產品成為水泥市場的主導產品，產品同質化嚴重;目標客戶主要為大型商混公司、大型房地產開發商、大中型水電站、高速公路及高鐵項目、大型水泥經銷商及水泥門市等，在銷售中處于強勢地位;普遍采取“直銷模式為主、經銷商模式為輔”的雙重渠道管理模式，銷售渠道較短;廣告投放費用較少，人員銷售占主導地位。正是由于水泥行業的特殊性，導致營銷團隊的建設和管理在水泥企業生產經營中占據著十分重要的地位，為此研究買方市場下水泥企業營銷團隊的管理方案就具有十分重要的現實意義。

1水泥企業營銷團隊管理的現狀分析

第一，團隊成員綜合素質有待提高。激烈的市場競爭對水泥企業營銷團隊成員提出了更高的要求，不僅需要較強的談判技巧、銷售技能和投訴處理技巧，而且需要豐富的水泥知識、混凝土知識和財務知識。但目前多數水泥企業的營銷人員學歷較低，所具備的知識和觀念比較陳舊(例如認為產品價格決定一切，不理解任何產品提供的都是綜合價值)，同時水泥企業也缺少有關水泥、混凝土及財務等方面的系統培訓，導致營銷人員難以出色地勝任本職工作。第二，營銷人員與經銷商存在搶單沖突。水泥企業普遍采取直銷與經銷的雙重渠道管理模式，而水泥銷售區域受到運輸半徑的限制，狹小的銷售半徑決定了營銷人員和經銷商處于同一銷售區域，因此搶單沖突在所難免。而面臨營銷人員與經銷商間的搶單沖突，多數水泥企業并沒有采取適宜的管理措施，而簡單采取“打壓業務員、支持經銷商”的做法，此種做法雖然不會造成企業整體市場份額的丟失，但嚴重影響了營銷團隊管理水平的提高。第三，缺乏有效的薪酬激勵來激發營銷人員的工作熱情。不少水泥企業都以結果為導向，缺乏科學合理的薪酬激勵機制，僅以個人銷量和回款比例環比核算。在此種背景下，營銷人員容易出現短視行為，采取控制發貨量以及延長合同回款時間等手段來應付績效考核，不僅會給對手造成可乘之機，也不利于企業對整個市場的統籌管控。第四，銷售經理缺乏團隊管理經驗。不少水泥企業的銷售經理都是從一線業務做起，優點是熟悉產品和業務的操作，但由于之前并沒有銷售方面的管理培訓，因此缺少銷售團隊的管理經驗和技巧。一些銷售經理因缺乏團隊管理經驗，帶領銷售團隊遇到問題時會驚慌失措，自身也會因覺得帶領團隊困難重重而喪失信心。

2新時期水泥企業營銷團隊的管理方案

2.1選擇適宜的營銷策略

買方市場下，傳統營銷手段已經無法適應水泥企業發展的需求，為此水泥企業必須實時調整營銷策略，制定能夠變現的競爭戰略和戰術。

2.2建設學習型營銷團隊，加強營銷人員的系統培訓

一方面，水泥企業要積極建設學習型營銷團隊。學者彼得•圣吉研究發現，很多企業銷售團隊成員的個人智商都不低，均在120左右，但是團隊的整體智商卻只有60左右，因此營銷團隊成員的交流和協作是很重要的，它能夠讓所有成員的創造力得到升華，切實提升營銷團隊的整體實力。基于此，水泥企業要組織營銷人員進行團隊學習，讓營銷人員通過學習交流，相互借鑒和分享各自的成功銷售經驗，總結失敗的教訓，使團隊成員實現心靈的溝通，達到團隊成員共同成長的目的。另一方面，水泥企業要切實加強營銷人員的系統培訓。水泥企業要加強對營銷人員培訓的重視，在鼓勵營銷人員自我學習提高的同時，也應由人力資源部根據營銷人員需求制訂年度培訓計劃，并在每次培訓結束后，通過測試檢驗及時評估效果。具體說來，水泥企業營銷人員的系統培訓主要包括如下四個方面的內容:①企業文化培訓，主要融入公司企業文化，銷售產品及傳導公司文化、企業價值觀和產品綜合價值;②營銷理論知識培訓，針對營銷一線人員，主要有公關禮儀、營銷技能、市場調研等課程，維護企業的良好社會形象，提高營銷技巧和業務熟練程度;針對區域銷售經理，主要有品牌宣傳、渠道建設、應收款管理、市場規劃等課程，提高解決問題的能力;針對中高層管理領導，主要是營銷團隊文化建設、營銷管理、品牌管理以及領導藝術方面相關課程;③理論知識培訓，包括營銷專門培訓課程以及財務相關知識、水泥、混凝土、應收款管理等培訓課程;④實戰訓練，包括經典案例分析、商業談判和拓展訓練，旨在通過真槍實彈的訓練來提高營銷人員的銷售能力。

2.3構建科學合理的薪酬激勵制度

(1)設計合理的KPI。目前不少水泥企業營銷團隊人員薪酬設計的KPI只包括銷量和違約應收款，而從市場營銷角度而言，能夠體現企業長期目標的指標是利潤和消費者滿意度，并非銷售量。基于此，水泥企業應該將利潤和客戶滿意度納入到營銷人員的KPI中，將企業長期目標和營銷人員結合起來，從而達到開發和激勵營銷人員的功效。(2)制定合理的薪酬體系。現階段不少水泥企業強調營銷人員的個人激勵而忽視了營銷團隊的整體獎勵，實際上營銷團隊效益最大化比營銷人員個人業績好更有意義。因此在薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個營銷團隊的業績最大化，力求將營銷人員個人收益和團隊收益結合起來。比如，可以抽取營銷人員個人收入的10%作為團隊共同分割的收入，然后將團隊共同分割的收入由營銷團隊成員平均分配;片區經理掛靠片區50%的績效工資，這樣做的效果可以鼓勵營銷人員團結合作，迫使管理人員加強區域管理，提高工作績效，從而使企業獲得更大的收益。

2.4加強渠道沖突的管理

筆者認為，水泥企業可以從如下幾個方面來加強渠道沖突的管理:①企業對直供客戶進行應收賬款考核，對承運方進行配送管理考核，對經銷商進行管理和考核。經銷商對各自區域的分銷商和門市進行管理和考核。每月營銷人員不定期到區域市場進行檢查和指導，監督的同時幫助其渠道管理和拓展;②企業與直供客戶根據量價款簽訂買賣合同;與承運方簽訂承運合同，包含承運責任和違規處罰;與經銷商簽訂經銷合同，包含年底銷售目標、促銷計劃、渠道拓展、維護及處罰、銷售目標完成獎勵兌現，應收賬款考核等，實行量化考核指標管理;③所有渠道客戶都要按照公司銷售渠道管理制度進行合法、合規、合理的運營，營銷中心嚴格按照制度化管理營銷渠道，對違規者加大處罰力度。

3結論

現階段不少水泥企業并不重視營銷團隊管理工作，導致諸如營銷人員工作積極性較低、營銷人員與經銷商存在搶單沖突、營銷人員績效激勵不夠合理等問題層出不窮。本文筆者從買方市場下水泥企業營銷團隊管理工作的現狀出發，從員工培訓、團隊建設、沖突管理及薪酬激勵等多角度出發，對水泥企業營銷團隊競爭力的提升提出了建議。

作者：杜振霞 單位：濰坊市散裝水泥辦公室

參考文獻:

［1］肖康.企業營銷團隊管理的問題探討［J］．東方企業文化，2011(24)．

第7篇：銷售團隊激勵培訓范文

商場服裝導購下半年工作計劃一服裝導購員是服裝銷售一線人員，在不考慮服裝品牌、質量與款式的情況下，導購員對于服裝銷售起著至關重要的催化因素。

我從**年*月進入商場工作，兩年半的服裝導購員工作經歷當中，接觸過許多顧客。漸漸意識到只有充分地做好服裝導購員工作計劃，才能夠做好服裝導購員這份工作。現在**年上半年工作即將結束，我們服裝導購員即將步入**下半年的工作當中。特此，制定服裝導購員**年下半年工作計劃：

第一，熱忱服務。要以飽滿的熱情面對每位顧客。注意與客戶的溝通技巧，抓住客戶的購買心理，全心全意為顧客服務。

第二，熟悉服裝。了解我們商店每款服飾的特點，對于衣服的款型，模型，顏色，價格，面料，適合穿著場合，適合人群做充分了解。

第三，樹立嚴謹工作作風。不斷完善商店服裝導購員工作紀律，規范服裝導購員工作行為，嚴防工作組織渙散、凝聚力不強、各顧各工作的情況發生。

第四，加強銷售能力。定期對于全店20名服裝導購員進行銷售培訓，鍛煉培養大家的銷售能力。

第五，擴大銷售網絡。逐步建立商店的品牌聲譽，定期安排兼職人員發放商店服裝促銷傳單。進一步拓展商店電子商務環境，建立起商店的網絡營銷陣地。

商場服裝導購下半年工作計劃二我從XX年進入服裝店工作以來，虛心學習，認真對待工作，總結經驗，也取得了一些成績。在工作中，我漸漸意識到要想做好服裝導購員工作，要對自已有嚴格的要求。特此，制定我的20xx年工作計劃，以此激勵自我，取得列好的成績：

第一，在店長的帶領下，團結店友，和大家建立一個相對穩定的銷售團隊：銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們店的根本。在以后的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊是我和我們所有的導購員的主要目標。

第二，熱忱服務。要以飽滿的熱情面對每位顧客。注意與客戶的溝通技巧，抓住客戶的購買心理，全心全意為顧客服務。

第三，熟悉服裝。了解我們商店每款服飾的特點，對于衣服的款型，模型，顏色，價格，面料，適合人群做充分了解。

第四，養成發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣：養成發現問題，總結問題目的在于提高我自身的綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，把我的銷售能力提高到一個新的檔次。

第8篇：銷售團隊激勵培訓范文

【關鍵詞】互聯網廣告 銷售人員 業務能力 企業發展

互聯網廣告銷售人員銷售業務能力主要受兩方面因素的影響。一是銷售人員自身對于網絡銷售行為的理解和把握。二是互聯網廣告公司對于網絡廣告的開發能力及對于銷售人員的激勵政策。這兩方面的因素相輔相成，公司要在互聯網廣告領域爭取更大的市場份額需要廣告公司和銷售人員的相互配合和相互努力。

一、銷售人員自身對于網絡銷售行為的理解和把握

該要點分為以下六要素：良好的心理素質、正確的廣告陳述技藝，高超的促單技巧、團隊協作能力、良好的客情關系，銷售人員個人形象品牌

（一）良好的心理素質

銷售人員作為企業銷售環節的執行者，其素質的高低，直接影響著企業的經營業務的開展。現代企業要求銷售人員必須具備五大基本素質：品德素質、心理素質、身體素質、知識素質、業務素質。？心理素質更是銷售人員長期堅持的必要條件。我們都知道市場分旺季和淡季，同樣銷售人員廣告開單也有“順利”和“不順利”的時候。有的銷售人員心理素質較差，在開單順利的時候往往盲目自大，自以為是，不會及時分析自己成功的原因乘勝追擊，而使一兩次的成功成為偶然。每個銷售當然更害怕不順利的時候，連續多天無法開單，一個產品都賣不出去。這時候銷售很容易陷入自我否定中。那么就要及時的調整心態，開展積極地自我心理暗示。良好的心理素質是任何領域銷售人員必備的硬件條件之一。

（二）正確的廣告產品陳述工藝即良好的網絡溝通能力

（1）對自己廣告產品效應的信心將影響顧客對你的評價。銷售人員首先應該在全面熟悉自己的產品后對自己的產品有足夠的信心，信賴自己的廣告產品。這樣做的前提是銷售人員對于本公司產品的詳細了解和認識。同時，銷售人員要對本公司的展示平臺以及產生的效果做到十足的自信。這樣，當向顧客推薦產品的時候才能讓顧客了感受到產品的可靠，同時也會使顧客對自己產生信任，增加未來合作的可能。

（2）讓客戶喜歡你的廣告方案。幫助客戶挑選最適合的產品，介紹自己的產品相對于其他競爭產品的優勢，讓顧客喜歡上你的產品，從而增加業務成功的可能性。

（3）網絡銷售人員的溝通平臺有很多種，包括微信、QQ、論壇、郵件等等，根據不同的場合要選擇不同的溝通平臺。比如QQ、微信的表情包以及網絡用語的使用會拉近與顧客的關系。在線溝通能有效降低顧客購買決策中的不確定性以促進購買。？而且，作為互聯網從業人員，這些都是必備的基礎技能，否則會是消費者產生不專業的感覺，喪失顧客好感度。銷售人員要提高自己的文字表達能力，要善于從顧客的表述中迅速提煉顧客需要以及顧客的個人性格特征。及時抓住顧客喜好，推薦合適的產品。

（三）高超的促單技巧

（1）給客戶購買的理由。銷售人員若想做到這一點，前提是要對顧客的需要有提前的了解。觀察網絡媒體的發展趨勢以及顧客對于不同網絡媒體平臺的青睞程度。因此銷售人員要注意留意與客戶相關的信息，了解客戶的宣傳需要后要針對他們的需要推薦合適的產品類型，并陳述為何自己的廣告類型和產生的效應，針對的群體是最適合他們的。

（2）告訴顧客很多人購買，向顧客展示成功地網絡廣告案例。中國消費者在消費決策過程中偏好于借助以適應為焦點的選擇次級控制策略來實現維護與周圍他人、特定群體以及環境中其他特定因素之間和諧、融洽之關系的目標。而成功地歷史交易記錄會給予顧客極大的信心，促使消費者從眾心理的激發，增加顧客簽約的可能。

（3）向顧客描述購買后的美好場景。這一方法主要是打心理戰。假設性的描述顧客購買后的場景，比如售賣網上廣告套餐后，向顧客公司描述該公司將引起很多網絡群體的關注，會相應帶動企業的產品的銷售量，從心里上讓顧客更加愿意購買產品。

（四）團隊協作能力

（1）銷售團隊管理戰略與規劃是企業的戰略伙伴，對企業具有深遠的價值，必須與企業整體戰略和發展戰略相匹配，同時還要注意其實施。網絡營銷是一個系統的過程，各個環節之間相互聯系，錯綜復雜。尤其一個好的產品廣告的過程錯綜復雜，如果沒有良好的管理能力和較強的邏輯思維能力，就難以發揮系統效應。因此網絡廣告銷售人員要熟悉網絡廣告制作、銷售、發行、生效的整個過程，而不能僅僅針對個人相關的環節進行方案設計。這樣可以在銷售過程中，準確的回答顧客的疑問，增強專業能力。

（2）網絡營銷的系統性決定網絡廣告的實施不只依靠一兩個銷售人員的業務能力，而是一個團隊的密切配合。包括策劃團隊，信息處理團隊，銷售團隊，售后團隊等等。這就要求每個銷售人員有良好的團隊協作能力，有系統的思想，學會以大局為重。

（五）良好的客情關系

以上五點是一個網絡廣告銷售人員提高業務能力的必備素質。然而當今社會更多的像一個關系社會。顧客更愿意合作熟悉的、信賴的銷售人員。因此客情關系就顯得尤為重要了。很多的銷售的客戶聯系記錄中不止填寫與合作有關的事情，還包括一些重要的、潛力的客戶的生活信息。他們的生日日起，最近家里發生的事情等等。銷售人員可在一些節假日向重要客戶發送祝福信心，當公司有一些回饋客戶的禮物或活動的時候，他們在第一時間通知這些重點客戶。這樣一來一往，顧客的忠誠度就會大大提高。使消費者對自己產品傾注感情，也成為企業獲得進一步發展的競爭焦點。這也是提高自己與其他銷售之間競爭力的有效方法。

（六）銷售人員自我形象品牌

打造銷售的自我形象品牌。通俗一點就是發揮個人魅力，爭取顧客的好感信任。除了當面溝通外，微信，微博，QQ是銷售人員與顧客溝通的重要方式。這些平臺上的信息將是顧客了解銷售人員及其公司活動的主要方式。銷售人員在這些社交平臺上除了產品信息以外，而應該更多的展示自己的魅力。比如一些自己運動的圖片會讓顧客認為其是一個健康，積極的人。一些自己平時的興趣愛好有可能激起一些潛在客戶的共鳴和好感。哪怕只是發一些自己的自拍美照，無形中也會增加顧客的好感呢。這些都是銷售人員個人形象的塑造帶來的附加值。

二、互聯網廣告公司的氛圍創造以及對于銷售人員的激勵政策

（一）企業的效率既取決于公司良好的競爭氛圍。

因此，我們必須把對經營者的激勵機制和對公司內部員工的激勵機制結合起來，尋求并建立現代公司激勵機制的一個綜合分析模式。結合公司實際情況進一步調查員工激勵需求及員工滿意度情況，分別從薪酬福利體系、績效考核體系、教育培訓體系三個方面實行改革或激勵方式。結合人員特點和工作性質，即通過不同層次員工在現階段的主要需求目標不同，確立激勵對象及其激勵因素。

（二）公司應及時采取激勵政策。

在公司的廣告需求旺季期間，采取一系列的鼓勵政策，比如開單抽獎，激勵海報的制作等等。同時，公司可以每個月召開固定的表彰和分享大會。除了一些業績和銷售行為較好的銷售進行獎勵外，設置專門分享環節，請他們將有價值的經驗分享給其他的銷售。其他的銷售根據自己的需要隨意提問。我們都知道，一個公司的銷售之間也是有競爭關系的，公司通過這些方式可以創造一個良好的競爭氛圍。大家大方的分享自己的秘訣，把自己的對手變得更強自己也會越來越強大。

（三）公司要注意對員工的教育、培訓。

企業員工培訓對于企業的績效、生存與發展都有著至關重要的作用，是企業提高核心競爭力的主要手段之一。公司不定期的開發出新的廣告產品或者要實行新的政策與優惠措施等都要及時的召開培訓會，對銷售人員進行專業培訓。請其他部門的同事來講述他們崗位的具體工作與工作流程等，幫助銷售人員了解公司網絡營銷的整個流程，促進銷售人員對廣告方案的整體把控和細節的理解。除了與工作相關的培訓外，公司也要追開展一些活動提高員工的表達能力，溝通能力等等，比如演講比賽和才藝比賽等。這些對于公司的良好氛圍創造也有極大好處。

對于網絡廣告銷售公司，由于其銷售產品的特殊性，對于公司和銷售人員的要求也比較特殊。又由于近年來中國的互聯網越來越滲透進老百姓的生活，而群眾對于網絡信息的需求不斷發生變化，這就導致網絡廣告的需求量和模式也在發生變化。經營人員及銷售人員應及時調整應對措施，根據市場和用戶作出調整，在不斷開發新穎，有創造力的廣告文案的同時，幫助提高網絡銷售人員的業務能力。只有好的廣告方案而沒有優秀的銷售能力是不可能活的市場份額的。銷售人員自身素質與公司的各部門、各環節的相互配合才是提高業務能力與銷售業績的終極法寶。

參考文獻：

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[3]李云捷，伍永亮，張同航. 從眾心理的行為探析[J].山東省青年管理干部學院學報，2008.

[4]張俊. 銷售團隊管理戰略與規劃研究[J].當代經濟，2011.

[5]高曉秋. 市場營銷過程中的客情關系[J]. 現代營銷（經營版），2008.

[6]于璐.現代公司激勵政策研究[J].現代商業化，2007.

第9篇：銷售團隊激勵培訓范文

大家好!

我覺得自己挺榮幸的：一是有幸加入報社這個大家庭;二是有機會與各位同仁同呼吸、共命運為導報的事業獻計獻策。我沒有輝煌的過去，但只求把握好現在和未來。這次，我本著鍛煉自己、提高自己的目的而走上講臺，展現自我，接受各位同仁的評判。

今天，我來參加副主任職位的競聘，主要基于以下三個原因：

一、我認為我具備擔任副主任的素質：

1.吃苦耐勞，默默無聞的敬業精神：昔日發行站治理，靠的是堅韌不拔、埋頭苦干的精神，今日的發行培訓工作，靠的也是自強不息，埋頭苦干的精神。

2.虛心好學，開拓進取的創新意識：常利用周末時間自費參加培訓公司的一些公開課和認證學習，對市場拓展、業務技巧、售后服務、行政治理和團隊建設等課題都有一定的研究，并在發行隊伍和治理人員中做過時間治理、情緒治理等課題的講授。

3.嚴于律己，誠信為本的優良品質。不論是在發行站當站長還是在發行部當主管，都處處以身作則起表率作用，處理事情本著公平、公正、對事不對人的原則進行。

二、我認為自己具備擔任副主任的條件：

1.有一定的政治素養：踏踏實實做人、認認真真做事這是我為人處事的態度，樹立高尚的道德情操，多學習、多實踐、勤思維、勤動手，這是我從德、能、勤三個方面嚴格要求自己的行動指南。

2.有一定的文字功底：曾做過發行內刊的編務，對一些新的想法和意見能以書面的形式呈報給領導，連續三年主寫發行部年度工作報告。

3.對發行治理工作有了較為深入的了解：報紙的訂閱，投遞和零售構成了發行的主抓工作;隊伍的建設，訂單的開展和售后服務的完善成為發行站的主要流程;擴大市場占有額并維護好零售市場是零售工作的重中之重。協調和糾正三者之間的偏差是發行部的主要工作。

三、我認為自己具備擔任副主任的治理能力：

對發行團隊建設有清楚的熟悉

1、發行團隊建設不僅僅要考慮目標、定位、職權、計劃和人員，更重要的是確定一個核心的治理層。因為這個核心治理層的能力將直接決定了這個團隊整體的執行能力。兵隨將領草隨風講的就是這個道理。它必須要有計劃能力、分析能力、執行能力和控制能力，這四個能力缺一不可。此外，還要求這個核心同時具備駕御發行營銷隊伍的能力;具備實戰力，用經驗來歸納總結理論，從而進一步指導發行營銷戰略、戰術的規劃和執行;只有這樣，你的站點、你的團隊才會在報業競爭的道路上走的更遠。今后，我們在團隊的建設中，非凡應該注重核心骨干的培養和選拔，同時也要建立一種儲備機制，在發行隊伍中注重選拔和培養一批帥才，以致不會因組織人力的變故而使團隊陷于被動。

2、發行團隊建設必須有強盾的支撐體系：這里支撐體應包括：執行層(站點)、政策、激勵機制及考核機制等。政策、激勵機制及考核機制是業務執行層最關注的問題。它的執行有效與否是穩定發行團隊的最直接的因素。這兩個機制對于業務執行層的人員來講也是一個利益保障的問題。所以我們在構筑團隊的支撐體系時，應該考慮所運行的機制是否能夠保障你的團隊健康運行;發行執行團隊是否把保障機制與自己的事業生涯規劃聯系在一起;發行執行團隊的學習力是否具備，是否能把報社和個人的愿景的實現靠強大的學習力來推動他向前發展;發行執行團隊的素質結構是否與核心治理層的需求相吻合。

3、發行團隊建設和業務拓展是緊密相連的：因為只有用業務的進展才能出判定團隊的價值，否則，團隊就成了空中樓閣。團隊的發展需要一個過程，而且應該在動態的市場中去評估團隊的進展，然后用一些指標來衡量團隊建設的預期目標(如團隊的人數，團隊的業績，團隊成員自我目標的實現等)。顯然，無論哪一項業務的開展都必須借助于團隊，所以我們也可以把團隊建設看作是業務戰略的一個組成部分。

4、發行團隊的核心競爭力創建及團隊主管作用：

變個人英雄主義為團隊英雄主義在競爭激烈的發行領域，涌現出不少優秀發行員，例如某發行員完成站點總業績的50%左右等等的事例，這個時候站長經常把這個人樹成榜樣，激勵大家學習。但從銷售團隊的角度來看，這種做法是不可取的，因為一個人的銷售量突出，盡管和他的個人努力有關，也與很多客觀因素有關，例如銷售區域、個人外部關系等等。另外即使業務上有能力的差別，共同提高大家的能力也是必須的。比如加油站訂單，這當然同蓮前站員工的個人客戶公關能力有關，但更重要的是廈門市主要加油戰都集中在蓮前站四周。先天的環境造成了加油站的訂單量一直最大。假如此時便批評其他各區的銷售人員不努力是不公平的。此時如何做好整個團隊的協調工作就非常重要了，這就需要變個人英雄主義為團隊英雄主義。今后我們可否采取這種做法：將個人的銷售獎金同整個團隊的任務完成狀況掛鉤。當整個團隊的任務完成率不高的時候，個人的獎金也只能兌現一部分。要害的一點是讓大家了解銷售是整個團隊的工作，必須每個人都努力才能將事情做好。只有當整個團隊成為報社的主力，個人的空間才能有更好的發揮。

建立學習互助型團隊我發現：有些站點根本不注重培訓，只是讓下面的員工去拼命訂單。站長只會向發行員壓任務，然后采取末尾淘汰制。這樣的站點人人自危，每個人都有很大的壓力。只是為了完成任務而工作，根本不考慮學習和合作，甚至還在站點內互相搶單。試問這樣的發行團隊核心競爭力何在?還有一些站點，盡管也做一些培訓，但都流于表現。我們都知道，很多銷售的技巧和常識都來自老員工的傳、幫、帶。假如沒有這種經歷，新員工的成長就會很慢。在新老員工參差不齊的情況下片面開展銷量定命運的政策，只會適得其反。就象讓80公斤級的舉重運動員去和52公斤級的舉重運動員比賽一樣，是比不出想要的結果的。一個有競爭力的銷售團隊應該是個學習互助型團隊，團隊成員間互相學習、互相幫助。作為站長應該把這種精神貫徹成團隊的主流。只有大家共同進步，團隊的核心競爭力才會提高。

建立站長的個人向心力作為一個團隊，站長的個人向心力非常重要。一個有向心力的站長能把發行團隊有效的凝聚在一起，沒有向心力也會讓一個本來可以很出色的團隊成為一團散沙。雖然有句俗話說：兵熊熊一個，將熊熊一窩。但出色的站長不一定要什么都比部下強。優秀的站長大都是能發掘部下潛力并能讓大家與之一起奮斗的。在站長中有兩個明顯的誤區，一是把自己當老大，什么都隨著自己性子來。他們生怕失去自己的權威，不管哪方面都要壓部下一頭。這樣的站長自然不會有什么向心力，只會讓員工的心離自己越來越遠，一旦有其他更好的工作，那么剩下的很可能是站長孤家寡人。另一種是什么事情都遷就員工，做一個老好人。自以為這樣大家就會為自己賣命，殊不知到了一定階段的時候，他們就會想辦法取而代之或者利用站長的包庇做一些違反報社規定的事，這時候，實際這些站長自己成了自己的掘墓人。那么有向心力的站長是什么樣的呢?首先他應該是一個正直、賞罰分明的人;其次他要能帶領團隊創造更好的業績。另外他也要能體恤民情，真正把部下當成自己的合作伙伴，只有這樣才能真正建立銷售主管的向心力，創造銷售團隊的核心競爭力。

當然，創造銷售團隊的核心競爭力還有很多工作去做，每個銷售團隊的具體情況也有不同，這就需要我們的站長能發動自己的頭腦去解決。發現問題、解決問題并預見問題，是每個站長都應該具備的素質，當然假如不具備，就需要學習。學習是讓人進步的根本途徑。創造銷售團隊的核心競爭力也許很漫長，但只要你去做了，那你就會離成功越來越近。

5、團隊建設的步驟和方法：團隊的形成階段，主要招聘并挑選員工——解釋團隊的目的——制定具體的計劃和目標——加強培訓——任務跟蹤;團隊的動蕩階段，鼓勵頭腦風暴——引導集中精力與目標上——尋求一些成功作為模范——個別員工單獨練習——解決大的沖突問題：團隊的規范化階段，從指導、教導轉移到支持、鼓勵——讓員工分擔責任(有主人翁的感覺)——利用好資源和工具——堅持目標和計劃;團隊的執行階段，答應團隊制定自己的活動目標——定期召開例會——經常進行交流研討——祥自我治理的團隊發展。

對發行營銷團隊的治理有一定的經驗

1、明確崗位職責，制定工作流程：職、責、權的統一與明確有利于治理的清楚化，增強責任感，減少內耗，杜絕相互推卸責任的現象;職責的交叉與職權無畏的插入與干預，輕易造成治理的混亂。雖然目前已制定出相應的崗位責任，但僅限于一些籠統的提法，非凡是沒有對責權進行明確的界定。其實崗位責任不僅應該讓各崗位清楚地知道該做些什么工作，還應該讓其知道該如何做好工作及如何做得更好，應對其工作的成果有一衡量的標準，這樣才能夠及時發現、糾正和控制偏差。另外，責權應該對等，有責無權與有權無責同樣糟糕，各崗位應在授權范圍內全權處理并擔當責任，更不該讓有權無責的人來處理，否則有權無責輕易造成不負責任、，其不良后果則由責任人承當，最終導致責任的推卸及治理的混亂。工作流程的制定從理論上為員工的工作指引了一個具體的行進路程。知道每個環節與員工個人之間的關聯性，在很大程度上，既減少了無序的工作所帶來的混亂也提高了工作上的效能。

2、注重協調溝通：協調亦即理順各崗位、各站點之間的關系。發行部的各站點都是報社大整體不可分割的一部分(而現在卻人為地亦或是無意識地把這一整體分割成幾個各自為政的分體)，相互之間應相互理解、相互溝通、相互支持、相互配合，節奏、方向應該一致，都以報社的整體利益為中心，樹立全局觀念，從報社全局出發。節奏與方向不同會產生抗力，從而引起內部矛盾，拖住前進的步伐。所以發行部應加強各站點之間的協調工作，各站點也應從全局出發，相互支持，而不該相互搶單、挖人，因為此舉不但對發行部整體利益沒有任何促進作用，反而會影響站點之間的關系，影響報社的形象。

3、加大培訓指導，提高服務質量：萬事以人為本，因為人是所有生產因素中唯一能動的活躍因素，所以人員培訓工作是征訂業績好壞的要害。目前由于發行人員流動性大且素質參差不齊，從而在讀者心目中的出現各種各樣的形象。每招一批新人都要對這些人進行規范化的培訓，讓他們對導報有所了解并把握一定的訂報技巧，所以員工培訓仍是一項任重而道遠的工作。

4、加大小區開發、注重現場征訂：現場征訂的效果及影響大家是有目共睹的，但有些站點還缺乏重視，要么不進行，要么走馬觀花、流于形式。其實，現場征訂應有統一的安排與布置，并配合必要的宣傳，可由社區部統一組織較有規模和影響的現場征訂活動，以造出一定的影響，并為平時零星的現場征訂做鋪墊。不然，總是征訂員單獨行動，零散、不固定且不統一，給人打一搶換一炮的感覺，缺乏可信任度，影響導報的整體形象，況且還要受城管等各部門的干涉。當然，也可以與要害路段的商店、小區及大樓的物業部門進行聯合征訂或宣傳，這樣既可避免進不了小區或辦公大樓的局面，又可起到必要的宣傳作用。

5、實行績效考核、完善激勵機制：考核機制合理及完善與否，是發行部整體利益的要害，直接影響了各站點的操作方法及全體發行人員的積極性和主動性。單一以業績考核或單一以增單量考核都是不可取得，而應綜合兩個量綜合指標或更多的指標，因為業績高的站點不見得能完成任務數，而業績不是很高的站點反而會完成任務數。賞罰分明能起到鼓勵促進及控制鞭策的作用，而賞罰應基于完善的考核制度上。考核應設立一個綜合的績效指標，如對站點的考核，應由證訂業績、投遞數量與質量、投訴率、征訂費率、內部治理等各項目標的完成情況來設定一個綜合考核指標，假如僅以單一的指標考核，則輕易造成站點為爭取某項指標而忽略甚至放棄對其他指標的追求和要求。

6、加強統計分析：統計分析和財務治理：財務治理是各項治理的重中之重，而統計分析又是財務治理的要害，發行部統計人員與各站內勤應善于透過現象看本質，從相關的數據的背后洞察問題的存在與根源，而不是簡單地羅列一些數據。同時各主管甚至到分管業務的副主任都應具備相應的洞察和分析能力，尤其是對費率的核算。在費率中治理費占去相當大的一部分，而治理費又以工資房租為主，因而治理費必然隨著站點及人員的增加而增長。假如業績沒有與站點及人員的增長而同步增長，則會導致費率的上升。同時在治理費相對固定的情況下，只有提高征訂業績才是降低費率的最直接有效的辦法，但目前有的站點并不是很重視業績，因為與站點息息相關的是投遞量或增單量，所以站點就想方設法向發行部多要各項優惠和支持(業務報、促銷品、甚至廣告版面)，而無須顧及整體發行費率。假如明年的費率由站點掌控(與任務掛鉤后)，站點自支自出，那么，在費率的調控下，站點自會開源(提高業績)與節流(控制開支)。

7、樹立治理與服務并存的新觀念：發行部是一個綜合治理部門，其功能在于組織、協調與控制、而重點應在與控制與協調，服務與治理同在，但切不可高于治理，否則將失去控制所含的監督與糾正偏差的重要作用，服務絕不等于滿足要求，假如服務只是無限度地滿足各方面的有求，而沒有基于治理的基礎上，那么治理就失去其存在的真實意義;發行部面對的是報社各部門、各發行站及廣大訂戶，需要協調三者之間的關系，并控制與糾正相互之間的偏差，所以發行部應樹立治理與服務并行而以治理為重的觀念，絕非僅限于服務。

假若我有幸競聘成功，我將不負眾望，努力工作，以微薄之力往返報組織和同仁們。

1.明確思想，擺正位置，當好配角：副主任對主任而言，是配角，但在其分管的工作中，又是主角;既是領導者，又是執行者;既對分管的工作負責，又對主任負責。在工作中以主任為核心，維護主任的威信，多請示多匯報、多交心多通氣，辯證看待自己的優點和短處，揚長避短，團結協作，全力做到：到位而不越位，授權而不越權，補臺而不拆臺。

2.加強學習，提高素質：進一步加強理論學習，以其提高自己的素質和治理水平;在業務治理方面多向領導、同事們學習，以期使自己更加勝任本職工作。

3.征訂與零售齊抓共管：零售工作的目的是為了征訂工作營造聲勢，并最終引導讀者進行征訂，而征訂工作又從側面促進零售市場的發展，因此發行部強調征訂與零售的齊頭并進，同步發展。零售市場是發行的終端，在廣告的影響上具有積極的意義。目前的零售市場已居廈門龍頭地位，發行部應時刻注重并維護好這一穩定而有序的零售市場。進一步加強零售網點的開發，并對網點做統一的安排與布置，讓其成為本報長期而固定的現場征訂點、宣傳點。

4.扎實工作，與時具進：據有位專家說，在企業已進入人力資本短缺階段的今天，企業之間治理的根本差距，并不在營銷等方面，而在人力資源治理。我覺得企業如此，報紙發行也是如此。由于報業競爭的日趨激烈，發行員對職業的忠誠開始超過對報社的忠誠(他可以隨時跳槽)。因此，對如何吸納和維系優秀的員工，應予于足夠的重視。這是因為現代企業人力資源治理開始關注員工的職業生涯和職業發展，不斷研究職業階梯，給員工提供富有挑戰性的工作，通過高效率和合理性的人力資源治理，給他們創造良好的工作環境和自我發展的空間。今后，我們也應加強了這方面的工作，把從社會上招聘來的發行員當作報社職工對待，給他們一定的社會保障，開展星級發行員評選等，從發行員滿足進而達到讀者滿足、領導滿足。眼下，我們缺少的是專業的經營治理人才。為適應廈門報業競爭的新形勢，報紙發行工作尤其需要培養懂得系統規則和職業化程度較高的職業經理人。方法可以通過培訓公司介紹招聘，也可以現職系統培訓。同樣，市場是動態的，我們應根據實際情況隨時做出相應的應對和調整。