成本控制論文精選(九篇)
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第1篇：成本控制論文范文
餐飲業成本控制過程中存在方法滯后、沒有針對性的進行控制。現代化的管理方法沒有充分的應用到餐飲業的管理中，所以，在餐飲業經營的過程中，極易將思維定式形成的不夠完善，盲目采取傳統的管理方式，對餐飲業管理模式的創新存在一定的限制，致使餐飲業的成本控制的創新方式沒有有效提高。現階段，餐飲業成本控制通常就是采用毛利率管理法，此種方法對管理成本控制有一定效果，但是，還會存在一定的問題，此種方法只對總體上的成本進行控制，沒有針對各個環節對成本進行控制，導致不能通過變動將成本控制目標進行有效調整。所以，在餐飲業進行成本控制的過程中，通常會沒有進行控制。我國餐飲業成本控制管理制度不夠完善，各個環節中的漏洞還相對較多。餐飲業的生產環節沒有較強的創新意識，如若不能再生產環節進行有效的創新工作，那么就會導致在生產環節中費用不能降低。對餐飲業而言，不管是企業是何種規模，都需要建立、健全嚴格的原材料采購制度，根據采購制度進行原材料的采購工作，只有這樣，才能防止在采購環節中不良行為的出現。另外，還需要具備突出事件的處理能力，如若出現洪澇等自然災害時，必須要及時的進行應急處理，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有一定的地位，通過餐飲業的總體而言，依然存在采購人員與供應商私下勾結的不良現象，致使成本存在一定的損失。在驗收與檢查原材料的過程中，一些驗收人員工作不夠認真，將一些不合格的材料入庫，致使不能保證原材料的質量。成本最難控制的是食物的烹調環節，對材料與調料不能很好的把握，只能依靠廚師進行控制，所以，必須要加強廚師技術的提高。在烹調環節中還會有員工私拿材料等現象，都為餐飲業成本控制工作帶來困境。
二、餐飲業成本控制的有效措施
對餐飲業成本進行有效的控制，就必須要做好內部控制工作，只有這樣，才能將每項支出的費用進行合理的控制，對每筆資金的去向進行追蹤、監督與檢查，確保餐飲業連接中的各個環節都能進行嚴格的成本控制。同時，還需要對采購制度不斷的完善，確保采購原材料時的經濟合理，避免吃回扣現象的發生，從而對成本與費用進行有效的控制。要求采購人員填寫各項采購材料的信息表，并對其進行實際檢查。要嚴格的按照相關制度規定對原材料進行檢查與驗收工作，確保原材料的質量；如若發現貨存在丟失等問題，將責任追究到個人，對湘桂責任人給予一定的處罰，避免此種事件的再次發生，造成企業不必要的損失。加強對全體人員成本控制管理意識的提高是非常必要的，所以，必須確保全體人員必須都積極參與到其中，有利于全體人員樹立責任意識，也有利于在餐飲業的所有工作環節都有效實現成本控制。加強員工成本控制意識的培養，使員工能夠主動的按照成本控制的相關規定進行工作，確保成本控制觀念能夠在每個員工心中樹立，促使全體工作人員能夠積極、主動的參與到成本控制工作中。餐飲業的成本控制具有系統性與復雜性的特點，所以，必須建立相關的管理機構，同時，將人員進行合理的配置，對于具備豐富經驗的員工給予重視，在具體的成本控制工作中能夠有效的避免問題的發生。同時，有效的預算也是成本控制的有效方法，合理的預算是對企業基本信息與全面的管理能力為根本進行編制的具有指導性的文件，根據對預算與盈利額進行合理的分析與研究，進行消耗定額的有效制定，其對餐飲業成本消耗情況進行合理的控制，從而實現利益的最大化，消耗定額過大會導致餐飲業的成本有所增加，致使預算在餐飲業的各環節中的成本不能進行有效控制，只有加強對預算系統的不斷完善，才能對餐飲業中資金消耗起到有效地指導作用，促使成本的有效降低。通過實踐與研究表明，科學的預算對企業經濟效益的不斷提高有促進作用，同時，促使餐飲業對成本的有效管理與控制，科學的預算管理能夠對餐飲業中的規劃進行有效的指導，例如，人工、原材料等規劃工作的指導，從而促使成本控制效果的不斷提高，管理者必須要加強對預算管理在成本控制中重要性的認識，一般情況下，都是將預算管理工作對目標進行有效的執行，將成本控制進行合理的劃分，由每個部門與崗位進行分別的控制工作，以相關職權以及績效獎勵為基礎，促使餐飲業成本管理工作的有效實施，所以，在對餐飲業進行成本控制的過程中，必須要加強對預算環節的重視。
三、總結
第2篇：成本控制論文范文
在房建工程中，造價管理是非常重要的一項工作，能夠全面地貫穿到工程項目的全過程，可以說，其伴隨著項目的產生與結束。在房建工程的全過程成本控制工作中，其主要具有以下階段，即決策階段、設計階段、招標階段、建設階段以及核算階段。在該項工作中，其會在造價工作的相關理論指引下對房建工程各個階段的成本進行估算，不僅能夠保障工程以穩定、合理的方式運行，還能夠幫助企業能夠以正確的方式進行投資，對于整個工程經濟效益的提升具有著積極的意義。而在具體實施方面，則需要成本控制工作能夠從房建工程的各個階段開展成本管理工作，并將房建工程的各個階段都能夠對成本控制、造價管理的理論進行應用，并以此方式幫助企業在形成良好成本控制習慣的基礎上使總建設成本降低，并幫助企業獲得更多的效益。
2房建工程造價全過程成本控制方式
2.1決策階段
在整個建筑工程中，項目的估算可以說是我們開展成本控制的重要依據。在房建工程決策階段，需要我們能夠同前期籌建、財務等部門以及工作人員開展緊密的合作，并在全過程工程造價理論的基礎上對本工程的資金成本、資金規模以及工程造價等內容進行科學、全面的估算，并以精確的估算結果幫助工程能夠以更為穩定的方式進行，進而獲得收益的最大化。
2.2設計階段
在設計階段中，需要我們在聯系投資者需求的基礎上將投資決策具體化、設計方案設計化。通常情況下，我們會以三個階段開展房建設計工作：首先，是造價管理階段。在該環節中，我們應當在工程方案圖紙以及工程說明書的基礎上充分地聯系工程實際，以此幫助我們制定出符合工程需求的造價估算書；其次，是初步設計階段。在該環節中，我們則應當根據圖紙開展定額編制工作，并在編制方案上報經過審批之后再在工程中正式進行運用，進而在這個基礎上方便我們能夠對工程更好地開展造價管理工作；第三，是施工圖紙設計階段。在這個環節中，需要我們通過工程說明書以及施工圖紙的應用對工程在施工圖階段的造價進行計算，并比對其是否存在超出概算的情況、是否需要對細節進行修改等等。可以說，設計階段的成本控制對于整個工程的造價控制具有十分密切的聯系，三者不僅聯系密切、而且相互制約，通過三者間的結合能夠有效地獲得非常全面完善的造價管理效果。而在我們開展該項工作的同時，也需要能夠熟練地運用“流程改造”、“價值工程”等理論方法進行實施，并合理地對建筑的壽命、成本以及質量的關系進行平衡與配置。
2.3招標階段
在房建工程招標階段，主要有公開招標以及邀請招標這兩種方式。其中，公開招標就是通過公開宣傳以及公告的方式開展招標工作，而邀請招標就是在聯系本工程特定需求的基礎上邀請特定的組織或者法人參與到投標之中。但是，無論我們選擇的是哪一種招標方式，都應當對工程在不同階段所有可能產生成本的環節做好全面的控制工作，并在聯系實際的基礎上盡可能地以訂單的方式進行招標工作。而在投標工作中，則需要項目的投標方也能夠在充分聯系招標文件的基礎上在參照現行消耗量定期以及企業定額的基礎上做好工程的報價工作。而在招標方面，則需要以合理的投標管理方式對工程的整體成本進行控制，并在具體實施過程中將所存在的問題及時地進行上報，做好工程量清單復核工作。而當投標報價完畢后，工程評標的工作人員則需要對工程投標方所遞交的報告進行科學的判斷，并以此在實現不同投標單位公平競爭的基礎上實現了全過程成本控制管理，能夠更好地實現房建工程整體利益的最大化。
2.4施工階段
在房建工程的具體施工階段，需要建筑企業能夠在建立良好控制體系的基礎上對施工階段可能產生的成本進行細化與規范，以此幫助企業能夠更好地實現成本控制。同時，還需要以全過程成本控制為基礎，在房建工程的整個建設階段對材料、設備以及工作人員所產生的費用做好管控工作，并以此方式在工程施工方案、設計方案制定和工程規劃方案的制定方面能夠獲得更好的效果：首先，企業在施工階段中需要做好成本的人工控制，并從施工的不同方面、不同階段做好成本的控制工作，并在此基礎上做好該工作的運行效果、數據參數分析以及反饋改進，從而以此保障成本控制在此環節的運行效果；其次，我們也應當做好材料的采購工作，以此增強施工材料的成本控制。一般來說，工程施工成本中大部分的成本都來自采購成本，對此，就需要我們在聯系全過程成本控制理論的基礎上根據施工需求做好材料的分析工作，并且在對材料購置完畢之后也夠定期的做好材料費用的核算工作；再次，在設備成本的控制方面，我們需要對設備的租賃情況、購買情況進行細致的對比，比較哪一種方式更加適合我們開展成本的控制工作，并在對優化方案進行制定的基礎上做好設備費用的核算工作；最后，在房建工程的具體實施階段，我們也可以借助CALS系統的應用幫助我們開展全過程成本管理工作，并以此為我們造價管理工作的開展提供重要的工具支持以及技術保障，從而以此在最大程度提升房建工程控制水平的基礎上使整個房建工程得以高效、順利地運行。
2.5決算階段
在整個房建工程建設完畢之后，則需要管理人員在對項目各個階段做好監察工作的基礎上完成工程結算任務。對于竣工決算這個環節來說，其不僅最為重要，而且也同企業的整體利益存在著較為密切的聯系，需要我們能夠對決算工作引起充分的重視。對此，就需要工作人員能夠以工程竣工圖為標準，在根據房建工程項目實際建設情況的基礎上開展核算工作，并對可能存在的報價以及數據問題進行積極的調查與核對、對材料使用的標準化情況進行全面的對照，并以此種方式在減少漏洞、錯誤的基礎上提升核算工作的準確性。
3結束語
第3篇：成本控制論文范文
1.培訓機構建設成本控制。在培訓機構建設成本控制模型建立的過程中，主要是對一次性硬件設施支出項目進行投資，成本類型不會受到結構管理者增減人數，以及改變成本要求等操作的影響，成本支出數量較為固定，相關成本支出金額直接計為基本建設成本管理的范圍。其實際建立水品直接關系到培訓機構的市場競爭力和市場定位，因此，管理人員要結合自身發展趨勢和市場需求，建立健全動態化管理模型，保證階段性管理工作的實效性。另外，由于建設成本是培訓機構戰略性支出項目，管理人員需要建立健全階段性管理機制，確保項目管理控制手段符合實際發展要求，從而建立更加有效的作業成本管理形式，一定程度上提高整體管理效果[1]。2.培訓機構運營成本控制。對于培訓機構來說，運營成本控制項目至關重要，且整體管理體系較為復雜，需要管理人員結合實際需求和階段性目標進行統籌分析。第一，培訓機構要想提高自身的市場知名度，就要用招生活動以及外宣活動提高市場影響力，因此，活動成本是固定的運營成本，是對活動消耗資源的支出費用，其實際成本數量較為多樣化，根據活動項目的實際規模和影響力而定。第二，培訓機構的后勤成本以及常規化運營成本，是保障培訓機構正常運行的基本資金投入項目，例如，在培訓場所支出的水費、電費、燃油費、車費以及設備維修等費用。第三，培訓機構內部行政費用，主要是人力資源的成本以及日常行政辦公支出，這部分成本費用和教師成員、教師素質等因素都有關。
二、培訓機構成本控制過程中存在的問題
1.培訓機構成本控制的意識缺失。在培訓機構成本控制體系中，若是管理人員缺乏管理意識，就會導致整體成本管理效果失去實際效果。目前，多數培訓機構內部成員將成本管理項目完全歸咎在財務管理人員和培訓機構直接負責人身上，缺乏自主管理意識。然而，培訓機構內部財務人員的常規化工作重心都集中在企業成本核算方面，以及對培訓機構內學員學習費用的管理方面，已經很難再抽身對成本成本控制問題進行面面俱到的管理。因此，認為成本管理是財務人員專屬工作的思想意識本身就存在問題，是一種極不合理且不負責任的行為，整體管理機制匯總，成員的控制意識明顯不足，也就會嚴重制約整體項目的優化發展。成本控制工作的開展應貫徹到全員當中，若是不能得到有效的落實，就會導致整體管理效果失去實效性。2.培訓機構成本控制的方法滯后。在實際管理機制建立過程中，由于管理措施和方法滯后，也會導致整體管理模型受到影響，成本管控結構合控制方法比較陳舊，會對成本預算項目產生影響。其中，內部管理人員的薪資以及行政費用若是沒有計入到成本管理結構中，就會導致實際預算得出的利潤高于實際利潤，造成培訓機構虧損的假象。另外，相關管理部門和管理人員缺乏新興管理機制，沒有先進且有效的成本核算方式，就會導致整體核算模型和實際分析數值出現嚴重的偏差[2]。3.培訓機構成本控制的過程混亂。在培訓機構成本管理體系中，管理過程混亂也是非常關鍵的問題，需要相關部門結合實際需求和控制措施對其給予高度重視。在教育機構內部，成本管理項目的實施過程較為混亂，沒有有效的約束力，整體管理系統得不到系統化落實，缺乏相應的管理制度，也會嚴重成本管控工作的實際效率。另外，一部分培訓機構盡管建立了相應的管理制度，但是缺乏有效的監督機制，出現了嚴重的權責不明問題。其中，崗位責任不清晰，會導致工作結構和工作責任分工嚴重缺失；行政費用缺乏預算，行政管理系統得不到有效的重視，出現大量閑置物品或者是重復購買的問題；辦公物資隨意使用，沒有建立相應的物資管理機制，物資嚴重浪費；教材資料采購價格折扣過高，甚至出現中間回扣的問題，嚴重影響培訓機構的長效發展進程。值得一提的是，物資采購以及管理驗收入庫機制得不到有效落實，也會導致整體管理體系失去實效性[3]。
三、培訓機構成本控制的優化對策
1.培訓機構要優化成本控制理念。在管理機制建立過程中，相關部門要結合實際管理需求，積極建構更加系統化的處理機制，建立健全控制理念，提高管理模型的有效性，進一步提高管理層級的穩定性。在培訓機構日常管理體系建立過程中，要積極落實更加有效的處理機制和管控措施，提高全員的管理理念。結合實際情況和發展戰略目標，積極轉化培訓機構內部成員的成本管理理念，并借助有效的管理機制和控制措施對成本管理的質量水平加以重視。在培訓機構建立之處就要樹立良好的管理理念和成本管控機制，要求教育培訓機構充分重視資源消耗的管理工作，管理人員要以身作則提高整體管理效果，樹立節約意識[4]。另外，在控制資源消耗的同時，積極落實更加動態化的管理價值，對培訓效果及質量提高重視。要將成本管理效果、教育培訓效果以及績效評價融合在一起，形成三位一體的管理機制，確保整體管控措施和管理模型得以有效落實，從根本上提高管理人員的綜合素質。應當充分重視培訓機構自身的支出費用，建立健全學員培訓的規模線性規劃，從根本上提高預算管理水平。除此之外，管理人員需要借助培訓以及常規化會議提高全員節約意識，建立更加和諧化的辦公氛圍。2.培訓機構要升級成本控制方法。在實際管理體系建立過程中，要積極創設更加有效的管理模型，升級管控措施的基礎上，保證管理辦法符合實際需求，也為培訓機構的可持續發展提供動力。在管理辦法建立后，要保證控制機制符合培訓機構的發展趨勢和市場需求。在成本控制模型和管理體系建立過程中，要對成本控制計劃進行精細化分析，需要結合資源消耗成本的主體管理方式，落實科學化管理措施和管理體系。其中，采用成本管理技術方式，并在此基礎上建立更加有效的成本控制標準，建立動態化的人員績效管理機制，提高控制措施的實效性[5]。一方面，要提高培訓機構自身運營成本管理水平，利用現代化管理理念升級管理措施，并對管控工作進行系統化分析，升級成本管理措施的有效性。要開拓思維，借助更加經濟性的招生手段以及常規化管理模型，減少成本支出。另一方面，要對培訓功能的能源消耗進行集中處理，結合不同層次的學員以及附加值不同的教育培訓活動，建立健全更加匹配的管理模型，提高成本管理效果，升級管控層級的有效性，為成本費用的分攤以及優化提供更加有效的發展路徑[6]。在實際管理機制建立過程中，培訓機構也要建構更加有效的管理模型，將高價值的資源分配給高層次學員，提高整體培訓體系的完整性。若是從間接成本管理的角度對培訓學校成本控制方法，需要對成本管理給予高度重視，并且盡可能地增加高層次學員，提高資金的流動性和收益的穩定性，從而提高附加值的培訓活動的綜合質量。3.培訓機構要完善成本控制體系。只有積極建構更加有效的成本控制體系，對成本管理路程給予高度重視，才能真正建構更加系統化的管理模型，升級成本控制體系的完整度，為項目升級奠定堅實基礎。將教育培訓機構的常規化管理工作和成本體系結合在一起，積極落實相關管理原則和成本控制體系，保證監督考核項目得以有效落實。在管理部門業務水平全面升級的基礎上，對管理職能進行細化分析和綜合控制，建構一套貼合培訓機構實際需求的管理措施和控制模型。只有提高管理體系的完整度，才能在優化成本控制責任的同時，建立健全更加有效的處理機制，將成本控制模塊落實到整個控制體系中，實現全方位成本管理模型，建構更加有效的責任管理模型，為培訓機構的可持續發展奠定堅實基礎，也為成本管理模型的綜合性升級提供有價值的發展路徑[7]。
四、結語
總而言之，教育培訓機構要想實現可持續發展的戰略目標，就要積極建構更加系統化的處理機制和控制措施，對內部成本管理給予高度關注，對成本控制問題以及意識管理模型進行系統化處理，完善成本管理體系的同時，發揮全員成本控制“合力”，一定程度上升級成本管理效果，優化成本控制體系的有效性，為培訓機構的可持續發展奠定堅實基礎。
參考文獻：
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第4篇：成本控制論文范文
關鍵詞：物流行業；成本；控制
信息技術高速發展的今天，物流行業以其特有的服務、產品及規模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業雖然在飛速發展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。
一、物流行業成本控制的理論概述
（一）物流行業中成本的構成。我國物流企業的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務成本等組成。（二）物流行業成本的特點。（1）成本構成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設備或廠房的構建或購置、倉儲、運輸等環節。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據這些量化的數據來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據。
二、新邦物流有限公司成本控制分析
（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現已成為國家5A級的大型物流企業。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業網點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設備400多套。在國內該公司網絡覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內外30多萬家企業建立良好的聯盟合作關系。（二）新邦物流企業成本控制出現的問題。（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業以簽約的方式，許諾在一定時期內為客戶提供專門的、綜合的物流服務，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱,未將成本控制納入公司的發展戰略之中。（2）整體水平比較弱且缺乏規模效應。由于進入物流行業的門檻低,科技含量低,監管控制懶散，新邦也出現了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發展與競爭力，缺乏規模效應,僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據企業高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業的長期生存與發展。（4）網絡設備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高,使得世界范圍內的市場競爭更為激烈,促進了全球經濟一體化的發展,嚴重沖擊了傳統物流企業的運作模式。信息技術和網絡設備的建設增加了第三方物流企業的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著信息技術、網絡技術水平和應用程度都不高等問題,這就使得高的科技信息水平在企業中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。（5）沒有與其他物流公司建立合作關系。新邦物流在全國擁有405家營業網點，是我國物流行業覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方沒有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯盟合作關系，使得自身物流成本的居高不下。（三）針對新邦物流成本控制問題的相應措施。（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個成本控制部門，并將各個網點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。(2)加強成本的整體控制和規模效應。新邦應加強各個網點成本的控制，將粗放型的經營管理模式向集約型轉變，將成本控制作為企業的一個大的發展方向，再向下傳遞，細分到網點，讓網點都有一個總的目標和大的發展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領導者應該根據網點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。（4）開發適合自身發展的軟件。雖然隨著科技的不斷發展，市場上擁有各種有關物流行業的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業應該開發適合自身發展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數據，能提高信息的處理速度及處理水平。（5）加大與第三方小型物流企業的合作。在中國新邦物流算得上規模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協商出最優的價格，這樣不僅掙得銷售業績還大大的降低了成本。
三、結論
我國物流企業發展起步相對于發達國家來說較晚，雖然在國內得到迅速的發展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱,缺乏規模效應；成本的核算與控制制度不合理；網絡設備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯盟合作關系。通過分析，找出第三方物流企業控制成本的解決方法：新設成本控制部門；加強各網點成本控制；完善控制制度；開發適合自身的軟件；建立物流企業的信息化及建立物流的戰略性聯盟。只有不斷加強物流行業成本的管控，提高行業的服務質量，才能增加整個第三方物流行業的核心競爭力，使得我國物流行業得到更好、更快、更長遠的的發展。最終邁向世界與國外發達國家的物流水平相抗衡。
作者:劉遠萌 單位:湖北經濟學院
參考文獻：
第5篇：成本控制論文范文
路橋工程施工成本管理可以分成施工前管理、施工中管理與施工結束后管理，這些管理分別由成本預測、規劃、決策、控制、分析及核算構成。路橋施工企業要有效管理項目成本，一定要全面開展成本控制工作，把成本限制在可預定范圍之內，經過各部門的配合與協調，實現預期效果。項目計量是在路橋工程施工前收集有關工程項目的圖紙資料信息，深入了解工程實際情況。路橋工程施工前計量人員必須做好項目預算，并保證預算具有較高準確性。對路橋工程項目進行計量可以時刻把握工程成本使用情況，及時發現建設中出現的各種問題，給管理人員決策的制定與施工工藝的調整提供參考。對路橋項目進行成本管理與計量管理具有一定挑戰性，路橋施工單位一定要高度重視此工作，如果計量管理不正確，就會給工程施工進度帶來一定影響，同時，會致使工程建設成本升高，工程項目就會遇到諸多問題。
2路橋企業的計量管理系統
路橋工程計量方法主要有圖紙法、均攤法、鉆孔取樣法、憑證法、斷面法等，每種計量方法各有其特征。圖紙法是根據技術規范里的計量條款規定工程數量按照圖紙計量，如：鋼筋長度、混凝土體積都結合圖紙法計量；均攤法是對合同價結合工程工期進行計算，例如：建造施工人員宿舍，保持施工場地清潔等，這些工作基本每個月都要發生，因此，能夠運用均攤法計量并支付。鉆孔取樣法多數用在計量道路面層結構方面。憑證法是按照合同要求施工方有相關票據再計量支付。斷面法常用來計量路堤土方及計算取土坑。一些復雜路橋工程里，需要把幾種計量方法有效結合到一起，才能構建良好的計量管理系統。
2.1建立工程項目的計量臺賬
由于路橋工程項目都很大，要計量的工程項目比普通企業多，要清楚的了解項目計量完成情況，必須構建計量賬目。工程計量臺賬的中心是復核的工程量圖紙與清單，路橋工程項目計量要根據工程細化項目與清單順序，把各個項目的計量分項、分類，做到量化細化，這樣既能夠全面開展計量工程，還能防止突發性事件發生，大大提升工作效率，確保計量管理工作有效，降低由于計量管理失誤而帶來的損失。與此同時，建立計量臺賬還可以給進度和計劃控制提供準確數據支持。
2.2嚴格控制項目計量及時間
常見的工程計量程序有三種，運用任何一種程序進行項目計量工作，有關負責人都要嚴格把關，所有項目都要根據路橋合同規定進行，所有工作及施工都要與合同規定的程序相符。計量時間的選擇也要合理，計量工作應該根據工程約定的時間及計量程序進行，避免無效計量和超期計量導致計價不真實現象發生。除此之外，有關部門要充分了解路橋施工項目的計量工程，明確項目計量條款，做好有關計量記錄工作。
2.3利用計算機技術構建信息化的計量管理系統
由于人工處理問題有時會十分繁瑣，可以運用計算機技術，充分發揮計算機技術高效簡便的優勢。在路橋工程費用管理中運用計算機網絡技術，可以提高管理效率與管理準確性，尤其是計量管理工作中運用計算機技術，能夠大大提升業務完成效率，有效提高項目計量管理效益。
3影響路橋項目發展成本管理工作的主要因素
3.1缺乏穩固與完整的成本管理體系
路橋工程的施工成本管理是一個長期的系統的過程，路橋工程項目要順利進行，必須保證所有環節都朝一個方向發展。當某個環節出現問題，并且沒有及時得到處理時，就會致使管理工作嚴重脫節。據有關調查研究顯示，現階段，我國許多路橋企業施工時出現問題都是由于施工過程中的細節問題沒處理好，進而發生了蝴蝶效應，給其他環節帶來影響，致使其他環節的工作不能正常展開。
3.2缺乏成本管理理念
伴隨市場經濟體制的不斷深入，我國很多路橋單位在管理方面都做了很大改變，但也有部分企業將改革工作做到表面，并未在根本上變革。部分企業的領導或管理人員沒有充分認識成本管理的重要意義，使成本管理工作得不到應有的重視，必須嚴格管理成本，才能使企業具有良好文化，進而員工才能在做好本職工作過程中關注企業效益，保證企業長期穩定的發展。
3.3成本管理方式缺乏先進性
盡管我國各行各業都在強調創新，但交通運輸業的路橋企業在工程成本管理方面還缺少創新，創新工作做的較少，成本管理方式沒有根據時代特點和發展需要作出創新或變革。我國路橋企業的成本管理和國外先進企業比較，管理方式依然落后，需要不斷改進。
4對路橋項目施工進行成本管理的方法
任何企業要生存與發展，都需要有足夠的資金做支持。路橋工程企業也一樣，要正常進行生產經濟，必須做好資金管理工作，保證具有足額資金，路橋工程施工才得以順利進行。
4.1構建規范且全面的成本管理體系，引入先進管理方式
部分路橋企業運用以往陳舊管理方式管理各種工程項目，使工程難以適應社會發展需要。企業要長期穩定發展，必須有一套較為先進的管理模式，進而才能滿足市場需要。即便一些企業構建了成本管控系統，但很多體制都形同虛設，未充分發揮其應有作用。成本管理模式要按照不同工程項目需要不斷進行整合，管理方式需要滿足項目實際需求，才可以促進項目效益最大化。
4.2減少物力人力消耗，降低企業成本
企業要實現成本管理最優化，必須在保證工程減少質量的前提下，把成本降至最低。企業正常運營過程中，要不斷挖掘降低成本潛力，敢于創新。例如：要降低工程施工技術成本，可以適當聘用當地人員，以減少建設職工宿舍等方面費用支出。任何成本管理方法都要與路橋工程施工項目實際情況相緊密聯系，所選用的成本管理方法一定要經得住實際檢驗。良好的管理成本方法應該充分利用企業各方面資源，并實現效果最佳、支出最少的目的，管理人員重視減少無效成本的消耗。
4.3制定成本管理方面責任制度，提升管理效率
路橋施工企業要給財務人員、材料人員、預算人員及技術人員制定成本管理責任制度。財務人員要明確成本開支標準、制度及范圍，有效控制項目的成本開支。材料人員要嚴格控制材料的材料、供應、質檢及管理環節，降低材料損耗概率，節約項目成本。預算人員根據路橋工程合同報價，嚴格控制分包工程、變更工程，確保工程項目收入。技術人員要不斷提升施工技術，給施工人員制定詳細的操作規范，防止工程項目質量出現問題，進而降低工程施工成本。
5結束語
第6篇：成本控制論文范文
關鍵詞：成本管理；成本控制；價值鏈
一、成本控制的相關理論
（一）成本控制的含義
成本控制是企業為保證自身的經營目標，運用各種成本管理方法，將各項成本掌握在一定范圍內的活動。狹義的成本控制是指在生產過程中或執行成本時實施的控制，其目的是使實際發生的成本與既定標準成本盡可能地接近；廣義的成本控制是指企業從長遠利益出發對成本實施全面、綜合的控制，不僅包含事中控制、事后二次控制，還包括成本產生之前研究開發、決策和計劃等階段的控制。
（二）成本控制的目標
除了達到降低成本的基本作用之外，成本控制還能夠配合企業各種戰略的實施，通過力爭實現企業成本最優化為企業謀取更大的競爭優勢；充分利用有限的現有資源，提高資源的利用效率；利用量、本、利之間的聯動關系，盡可能多地為企業獲取價值，以實現價值最大化的目標。
（三）成本控制的方法
1.作業成本法是以作業成本為關鍵控制點的一種成本控制方法，通過對作業流程的控制來實現對成本的控制。2.目標成本法是一種按照既定目標對成本發生的整個過程進行控制的方法，涵蓋采購、生產、銷售的等經營環節。3.標準成本法是指企業根據生產經營的需要為各個環節設定好指標標準，并遵循指標對成本進行控制的一種方法。
二、工業企業成本控制現存的問題
（一）成本控制范圍狹窄
大多數工業企業采用的是傳統成本控制方法，成本控制范圍主要集中在生產過程中，只關注生產消耗的原材料、人工及制造費用等，注重產品生產階段的成本控制，沒有實施對流通環節、研發設計環節的成本控制，不考慮生產環節之外的其他經營環節和外部經營環境的影響，忽視企業價值鏈的作用。隨著管理科學的不斷發展，能夠適應企業外部環境影響的成本控制已成為成本管理發展的必然方向。企業生產經營的目標由追求自身利益最大化轉變為實現客戶價值最大化，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈對企業的戰略路線做出合理規劃，結合“上下游”企業關聯開展成本控制活動。
（二）成本控制未深入到作業層次
傳統成本管理采取的主要手段是通過節約各類消耗來降低成本。但盲目的單純以降低成本為目的，不惜降低產品質量和對客戶的服務，雖在短期內實現了節約成本費用，但對企業的長期持續發展會產生巨大的負面影響，甚至是毀滅性的打擊。企業應當以前瞻性的眼光，從現代成本管理視角出發，更多關注市場效益的創造，在經營的各個作業環節做好成本控制，投入先進技術、優化資源配置。不再把產品成本作為成本控制的唯一對象，而是以作業為層級，將資源作業、作業中心、制造中心等均作為對象，對成本進行全過程控制，不論費用支出是否與產出有直接關系，只強調發生的合理性。
（三）成本控制主體單一
多數企業的成本控制主體是公司高層管理者和財務部門，其他部門及員工尤其是一線生產員工不參與到其中。上述兩者雖在成本管理中占據主導位置，掌控著成本控制的方向，但并不是成本發生的直接參與者，存在專業的局限性。成本管理責任沒有落實到成本發生的部門和個人，使其沒有形成成本意識，不能主動尋找降低成本的途徑。得不到成本發生主體的支持，成本管理不能落到實處，生產經營過程中依然存在浪費現象，嚴重影響成本控制效果。
（四）成本控制信息化程度不高
隨著信息化技術的推廣和計算機應用的普及，許多企業已經開啟了信息化管理模式，但采購、庫存、銷售、物流、人力資源、財務等子系統缺乏緊密的聯系，各部門在傳遞信息過程中容易出現這樣那樣的問題，給財務成本管理信息系統準確有效地采集數據帶來一定困難，導致工作效率降低，引發成本上升。此外，會計信息系統數據存在滯后性，不能對成本進行提前預測，無法為成本管理者事前決策和事中控制提供支持。
三、完善企業成本控制的對策
（一）實施基于價值鏈成本控制
目前全球經濟一體化的趨勢日漸明顯，企業面臨承受來自各方的壓力。單獨依靠降低產品成本已不足以幫助企業應對挑戰，必須從多方面優化成本，以保持競爭優勢。通過分析、管理企業價值鏈可以優化企業價值活動，從而提高經營績效、保持競爭優勢，實現企業的價值最大化。價值鏈成本控制以滿足顧客需求為目標，通過優化作業流程來增加產品的成本競爭優勢，是集多元化、復合型的成本控制過程，將各個作業中心作為負責人，所有處于產品價值鏈條上的企業都參與其中。生產經營過程的每個環節都會產生成本費用，伴隨著資源耗費創造新的價值，企業想要有效地實施成本控制，必須分析企業價值鏈并制定基于價值鏈的成本控制措施。
（二）為各作業環節建立成本控制制度
企業必須將成本控制落實到各個作業環節，明晰相關部門職責，避免重復、無效作業，再造低效流程。重組生產流程剔除不必要生產環節，合理安排生產要素；整合工作流程，減少不必要分工，取消不相關環節、減少不必要層次，確保必要環節運作的暢通有效。各流程、環節之間要進行良好的銜接，提高工作效率，優化生產流程，壓縮企業成本以提高收益。打破傳統職能型組織結構，在成本、質量、服務和速度等方面進行改善。
（三）完善成本控制機制
把經濟效益作為管理的重點，將成本控制放在第一重要位置，樹立全員成本控制思想觀念，推行成本責任制。建立完善的考核制度，細化成本項目，實現節獎超罰，使責任與利益相結合，讓每個部門、車間都行動起來，每個員工都參與其中，最大限度地調動全體員工的積極性和主人翁責任感，每個員工都負有成本責任和自覺參與的意識，將成本控制作為企業文化深入人心。
（四）建立現代化成本管理信息系統
使用先進的成本管理信息系統是促進成本管理發展的必要手段，企業應加大人力、財力的投入，以滿足成本管理工作的需要。專業的成本管理信息系統幫助企業實現數據的信息化、流程的規范化，會計成本信息可以得到準確、及時的傳遞，保證成本核算的準確性、實時性，為實現財務集中管控提供準確的數據基礎保障。同時，可以加強費用預算管理，幫助企業確定內部成本控制標準，制定考核依據，提供權責明確的過程控制，實現管理會計職能，提高財務管控能力和整體運營效率，是責任會計體系實現的有力支撐。
四、結論
總之，企業要想謀求更大的發展，除了依靠技術和資金的優勢之外，成本管理成本控制也非常重要。成本控制是企業經營的重要組成部分，是管理活動的永恒主題。對成本進行合理控制，不僅能有效提高企業的盈利能力、增強核心競爭力，在進行成本控制的同時能夠發現經營的薄弱環節，通過對其的改進來提高企業的整體管理水平，使企業在競爭中立于不敗之地。
作者:于洋 單位:哈藥集團三精制藥有限公司
參考文獻：
[1]劉海剛.基于價值鏈的DLL公司成本控制研究[D].大連：大連理工大學碩士學位論文，2014.
第7篇：成本控制論文范文
前處理格柵已更換機架型，間隙變成0．5mm，提高污水攔截液位，大大減少了沖擊負荷，提高了攔截能力，控制效果顯著。
2調節池現狀
污水站整體結構為地埋式上下兩層，調節池在污水站下層，池底距離地面垂直深度超過9m，且只有1個設備吊裝孔。由于調節池池底沒有坡度和集水坑，并且無機械攪拌或水力攪拌設施，容易造成大量泥沙的沉積。長期運行后不僅降低了調節池的調節容量，而且容易造成調節池污水提升泵堵塞。另外由于調節池池底深且通風調節差，對調節池的清淤工作會帶來很大難度，增加費用和一定的安全風險。調節池污水提升泵安裝深度太深，每次檢修維護很不方便，而且自藕裝置過長，中間繞度大，水泵自藕安裝過程中很容易滑出，水泵吊裝自藕難度很大。另外調節池污水提升泵老化現象嚴重，同等條件下污水提升量較以前下降較多，電機工作運轉電流也較新泵增大許多，存在一定安全風險。調節池中無曝氣系統，因為醫院污水中含有大量的氨氮，污水最終出水中的氨氮會大量消耗消毒劑中的有效氯，反應產生一氯胺、二氯胺，大大降低消毒劑的消毒效率，增加了消毒劑的投加成本。同時造成pH值嚴重偏低，出水pH值頻繁超標。
3pH值不達標與藥劑投加量大原因分析
之前調節池內無任何水質、水量調節設施(無曝氣管網系統)，門診、病房等綜合排水首先經過化糞池、再次進入調節池(水力停留時間約為5．2h)。由于化糞池、調節池內部環境均為厭氧或缺氧狀態，在水解細菌、酸化發酵菌、產乙酸菌作用下，有機物經過水解酸化、產乙酸兩個階段，將產生下列現象:(1)含氯有機物中的氨氮經水解酸化反應后被轉化為離子態氨氮，氨氮與消毒液中氯氣產生化學反應，增加了消毒藥劑的投加量，同時造成總余氯超標。二氧化氯發生器產生的混合消毒藥劑為強酸性，過量的投加不僅增加了藥劑量，浪費反應原料，增加成本開支，還將增加廢水的酸堿度［2］，造成出水pH值低于排放要求(pH≥6．5)，目前出水pH值約為6．2左右。為達到排放要求，將投加額外的堿來提升廢水的pH值;每處理1噸污水增加費用0．25元，目前藥劑大致消耗量如下(處理水量:1400－1500m3/d):即350元～375元。鹽酸消耗量:300kg/d，氯酸消耗量:100kg/d，純堿消耗量:200kg/d。(2)污水中蛋白質、脂肪等有機物質經水解酸化后，引起pH值下降(原水的pH值為7．80，調節池末端出水pH值為7．38)。(3)復雜的大分子不溶性有機物水解為簡單的小分子水溶性有機物，污水中總懸浮物的沉降性能改變，影響后續處理的混凝劑投加量及固液分離效率。
4調節池技術改造措施
在地下車庫新建污水處理機房，用以控制調節池提升泵及風機，調節池提升泵采用干式離心泵，不僅杜絕了腐蝕問題，而且方便檢修，容易維護。設置單獨吸水井，及時排出池底沉積的泥砂，保證調節池的調節容量。調節池內設置膜式微孔曝氣管網、填料，設備間新增3臺鼓風曝氣機，對調節池內進行連續曝氣，此方法不僅可以對調節池內沉淀的泥砂進行攪拌，確保泥砂由調節池提升泵排出，而且充分的曝氣、反硝化可以降低污水中的氨氮50%、COD50%左右，使得后續消毒劑投加量降低，pH值變化微小，將大大降低堿的投加量。使pH值達到排放要求(pH≥6．5)。
5二氧化氯發生器設備更新
原有的二氧化氯發生器已跟不上節能需求，運行的反應釜有效氯氣轉換率只能達到50%左右，如更換采用整體鈦合金整體電加熱反應釜，使得主反應二氧化氯產量提升，副反應氯氣量減少，從而提升二氧化氯轉化率90%以上，減少鹽酸、氯酸鈉1/3投加量，即每天減少鹽酸100kg、氯酸鈉33kg，費用在300元左右，使得酸性降低pH值升高，同時又能減少堿的投加。
6二氧化氯的稀釋水水源改進
二氧化氯發生器運行需用自來水稀釋輸送至接觸池。每天需25～35噸左右，為了節約水資源減少費用開支，采用處理后的污水稀釋輸送，通過在出水池末端加裝耐腐蝕潛水泵，替代自來水稀釋輸送，不僅可以增加污水與消毒劑的混合強度，還能提升水質，節約水費開支為110元左右。
7結論
第8篇：成本控制論文范文
一、流程成本控制的實質
管理學上效益的定義是，在保持同等資源投入的條件下得到更多的產出，或在減少資源投入的條件下得到同樣多的產出。美國著名管理專家哈默博士將優秀的流程定義為四個特點：RIGHT，CHEAP，EASY，FAST.流程成本控制就是后者，即在保證正確（RIGHT）的流程輸出（客戶需要的產品或服務）的前提下，盡量使流程快速（FAST）、容易（EASY）和便宜（CHEAP）（減少資源投入，也降低成本）。
從另一個角度看，流程定義的是一系列活動，而這些活動可分為三類：增值性活動、輔助增值性活動、非增值性活動。增值性活動指所有直接創造出顧客所需要的產品和服務的活動，是顧客愿意付錢的那部分活動，如履行訂單過程中的接受訂單、驗證資信、計劃生產、調撥庫存等；輔助增值性活動，即為協調增值性工作的必要工作，比如檢查、監督、控制等活動，它們使得流程正確運轉；非增值性活動，指對創造客戶所需價值毫無貢獻的活動，比如提供無人閱讀的報告、復轍重蹈的錯誤、過多的檢查等。流程設計過程中控制成本，就是剔除流程中的非增值性活動、盡量減少輔增值活動、不斷改善增值性活動，提高流程效率。
二、流程設計中的成本控制技巧
在設計流程過程中，使用以下技巧有助于控制成本：
1、減少流程步驟減少流程步驟，就是剔除流程中的非增值性活動，減少輔助增值性活動的過程。在設計流程時，可以先將獲得輸出所必需經歷的增值活動列出來，設計出增值流程，然后考慮流程正常運轉需要哪些活動（輔助增值性活動）支持，把它們添加到流程中，這樣可以避免流程中堆砌過多的非增值性活動，減少流程步驟。
2、消除流程瓶頸把流程看成一條高速公路，則流程瓶頸就是象公路上的關口（檢查站、收費站等）、車道過少的路段等。清除瓶頸的方法有，將形式主義的檢查撤消，更多采用動態的抽查方式，達成收費分成協議將收費站合并，拓寬車道等等，這樣車子在高速公路才能真正高速奔馳起來。
3、提高活動效率流程是一系列活動，提高單個活動的效率（主要指時間方面），將有利于提高流程的整體效率。假設一個流程有10個活動，原來每個活動需要3小時，全部完成需32小時，現在將每個活動縮短至2小時，則全部活動完成將縮短10小時，只需22小時。但在提高單個活動的效率時，要注意其對流程中其它活動造成的沖擊，避免提高了單個活動效率，卻降低了整體效率。
4、并行取代串行在流程設計時多采用并行處理也有利于降低運作成本。借用上面的假設，流程中原來10個活動是串行的，經過調整后2、3、4和5、6、7號活動可以并行處理了，即使單個活動的效率不變，則整個流程的時間也可縮短至23小時，如果每個活動效率再提高1小時，則達到原來輸出只要16個小時，不計其它，時間成本就大大降低了。
5、合理設置里程碑流程中的里程碑主要是指流程中的關鍵決策評審點（CMP，CriticalMeasurePoint），里程碑設置合理可極大減少資源投入的浪費。比如許多國外高科技公司采用的集成產品開發流程（IPD，IntergratedProductDevelopment），有概念、計劃、開發、驗證等六個階段，該流程在業務層面共設置了4個決策評審點，其中有2個就設置在了前端：概念階段完成一個，此時進行GO/NOGO決策，可最大地減少資源浪費；計劃完成階段又一個，再次進行GO/NOGO決策，再一次避免后續資源的無謂投入。流程設計時，應當將與資源投入有關的里程碑盡量設置在流程前端，減少資源浪費，降低成本。
6、清除流程閉環流程出現閉環一般是由某些環節未能履行責任而導致的，比如一件產品已損壞不能使用需報廢，但決策環節不敢做決策，而要求維修；維修后仍不能使用，但決策者仍要求維修，這就是一個閉環。流程出現閉環時沒有產出，成本卻會成倍增長，因此必須清除。
第9篇：成本控制論文范文
一般來說，直接材料成本主要取決于材料的價格和消耗量。因此，在對直接材料成本進行控制的時候，重點應該放在價格和消耗量上。
1.1材料價格的控制
一般來說，材料價格主要體現在采購階段，由于該階段的材料價格會受到諸多因素的影響，因此，當一些影響因素無法進行人為控制的時候，企業就應該發揮自身的主觀能動性，通過改變采購方法的方式來降低材料價格。企業聯合采購是目前在中小企業中應用十分廣泛的一種采購方法，這種采購方式的優點在于，不僅可以在一定程度上降低材料價格，節約采購環節成本，而且還能夠提高市場透明度，降低采購風險。但是，由于聯合采購是新興的一種采購模式，因此，仍然存在一些不足之處，比如說采購前期的信息整體工作量大，有可能會導致部分信息技術外泄等。
1.2材料消耗量的控制
在機電產品制造過程中，對于材料的消耗量主要包括兩個方面，即材料凈用量和額外損耗。材料消耗量的控制也應該從以上兩個方面著手，首先，要根據產品制作的實際需求，本著客觀、不浪費的原則，對材料的消耗定額進行合理制定。其次，要建立科學完善的材料管理制度，制度中應該包括每月、每季度、年度的材料使用量、各類材料的領用制度以及材料的節約使用制度等，以此來進一步提升材料的利用率，降低材料使用成本。最后，要積極推進材料的回收利用。在機電產品制造過程中，很多材料都可以實現回收利用，比如說油等。如果能將這些材料重復利用，那么必然會大大降低產品制造成本。
2.人工成本的控制
2.1定崗定員管理
科學的定崗定員管理是降低人工成本的主要手段，機電產品制造企業應該結合自身生產任務的實際情況，對崗位數量和職能進行充分明確，并在此基礎上對各個崗位所需的人員和數量進行合理設置，最大限度的將員工的工作潛力挖掘出來，將人力資源做到有效利用，從而實現勞動生產率的逐步提升和勞動成本的有效控制。
2.2工時定額管理
工時的定額管理也是人工成本控制的一個重要組成部分，其不僅是成本核算的重要依據，而且也是企業組織生產和管理的重要手段。因此，成本控制人員在對工時額定管理進行制定的時候，應該充分結合企業生產的任務情況和人員設置情況來實施管理工作。同時，還要發現企業生產中的弊端，從而采取針對性的措施將其解決，以此來改善企業的生產經營情況，提高勞動生產率，降低人工成本。
2.3預測預警制度
人工成本預測預警制度是企業對制造成本控制的一種方式。通過對企業產品生產經營情況研究，分析企業人工成本費用，與行業中平均人工成本進行比對，使得企業人工成本占總成本比例、勞動分配率、人均工資等各項指標控制在合理的人工成本范圍內。根據同行業人工成本水平，制定公司自己的控制界限，對于超出界限的及時發出預警，形成良性人工成本管控制度。
3.節約能源成本
隨著我國機電產品制造行業發展的飛速發展，對各類能源的需求量也越來越大。因此，科學合理的對能源進行利用，最大限度提高能源利用率，降低能源成本也成為了企業發展中的一項重要工作。在對能源成本進行管理和控制的時候，為了對能源的使用情況是否規范進一步了解，管理人員應該對產品制造過程中實際發生的能源成本進行核算，并將核算結果與標準能源成本進行對比，以此來判斷能源的使用是否規范，一旦核算結果與標準能源成本相差較大，那么就應該采取措施對作業進行核查，找出浪費的環節和可以節約的環節，對其進行制度約束，實現能源成本的節約。只有這樣，才能夠實現節能能源成本的目的，提高企業經濟效益。
4.結語
