成本控制論文精選(九篇)

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第1篇：成本控制論文范文

餐飲業成本控制過程中存在方法滯后、沒有針對性的進行控制。現代化的管理方法沒有充分的應用到餐飲業的管理中，所以，在餐飲業經營的過程中，極易將思維定式形成的不夠完善，盲目采取傳統的管理方式，對餐飲業管理模式的創新存在一定的限制，致使餐飲業的成本控制的創新方式沒有有效提高。現階段，餐飲業成本控制通常就是采用毛利率管理法，此種方法對管理成本控制有一定效果，但是，還會存在一定的問題，此種方法只對總體上的成本進行控制，沒有針對各個環節對成本進行控制，導致不能通過變動將成本控制目標進行有效調整。所以，在餐飲業進行成本控制的過程中，通常會沒有進行控制。我國餐飲業成本控制管理制度不夠完善，各個環節中的漏洞還相對較多。餐飲業的生產環節沒有較強的創新意識，如若不能再生產環節進行有效的創新工作，那么就會導致在生產環節中費用不能降低。對餐飲業而言，不管是企業是何種規模，都需要建立、健全嚴格的原材料采購制度，根據采購制度進行原材料的采購工作，只有這樣，才能防止在采購環節中不良行為的出現。另外，還需要具備突出事件的處理能力，如若出現洪澇等自然災害時，必須要及時的進行應急處理，只有這樣才能在激烈的市場競爭中占有一定的地位，通過餐飲業的總體而言，依然存在采購人員與供應商私下勾結的不良現象，致使成本存在一定的損失。在驗收與檢查原材料的過程中，一些驗收人員工作不夠認真，將一些不合格的材料入庫，致使不能保證原材料的質量。成本最難控制的是食物的烹調環節，對材料與調料不能很好的把握，只能依靠廚師進行控制，所以，必須要加強廚師技術的提高。在烹調環節中還會有員工私拿材料等現象，都為餐飲業成本控制工作帶來困境。

二、餐飲業成本控制的有效措施

對餐飲業成本進行有效的控制，就必須要做好內部控制工作，只有這樣，才能將每項支出的費用進行合理的控制，對每筆資金的去向進行追蹤、監督與檢查，確保餐飲業連接中的各個環節都能進行嚴格的成本控制。同時，還需要對采購制度不斷的完善，確保采購原材料時的經濟合理，避免吃回扣現象的發生，從而對成本與費用進行有效的控制。要求采購人員填寫各項采購材料的信息表，并對其進行實際檢查。要嚴格的按照相關制度規定對原材料進行檢查與驗收工作，確保原材料的質量；如若發現貨存在丟失等問題，將責任追究到個人，對湘桂責任人給予一定的處罰，避免此種事件的再次發生，造成企業不必要的損失。加強對全體人員成本控制管理意識的提高是非常必要的，所以，必須確保全體人員必須都積極參與到其中，有利于全體人員樹立責任意識，也有利于在餐飲業的所有工作環節都有效實現成本控制。加強員工成本控制意識的培養，使員工能夠主動的按照成本控制的相關規定進行工作，確保成本控制觀念能夠在每個員工心中樹立，促使全體工作人員能夠積極、主動的參與到成本控制工作中。餐飲業的成本控制具有系統性與復雜性的特點，所以，必須建立相關的管理機構，同時，將人員進行合理的配置，對于具備豐富經驗的員工給予重視，在具體的成本控制工作中能夠有效的避免問題的發生。同時，有效的預算也是成本控制的有效方法，合理的預算是對企業基本信息與全面的管理能力為根本進行編制的具有指導性的文件，根據對預算與盈利額進行合理的分析與研究，進行消耗定額的有效制定，其對餐飲業成本消耗情況進行合理的控制，從而實現利益的最大化，消耗定額過大會導致餐飲業的成本有所增加，致使預算在餐飲業的各環節中的成本不能進行有效控制，只有加強對預算系統的不斷完善，才能對餐飲業中資金消耗起到有效地指導作用，促使成本的有效降低。通過實踐與研究表明，科學的預算對企業經濟效益的不斷提高有促進作用，同時，促使餐飲業對成本的有效管理與控制，科學的預算管理能夠對餐飲業中的規劃進行有效的指導，例如，人工、原材料等規劃工作的指導，從而促使成本控制效果的不斷提高，管理者必須要加強對預算管理在成本控制中重要性的認識，一般情況下，都是將預算管理工作對目標進行有效的執行，將成本控制進行合理的劃分，由每個部門與崗位進行分別的控制工作，以相關職權以及績效獎勵為基礎，促使餐飲業成本管理工作的有效實施，所以，在對餐飲業進行成本控制的過程中，必須要加強對預算環節的重視。

三、總結

第2篇：成本控制論文范文

在房建工程中，造價管理是非常重要的一項工作，能夠全面地貫穿到工程項目的全過程，可以說，其伴隨著項目的產生與結束。在房建工程的全過程成本控制工作中，其主要具有以下階段，即決策階段、設計階段、招標階段、建設階段以及核算階段。在該項工作中，其會在造價工作的相關理論指引下對房建工程各個階段的成本進行估算，不僅能夠保障工程以穩定、合理的方式運行，還能夠幫助企業能夠以正確的方式進行投資，對于整個工程經濟效益的提升具有著積極的意義。而在具體實施方面，則需要成本控制工作能夠從房建工程的各個階段開展成本管理工作，并將房建工程的各個階段都能夠對成本控制、造價管理的理論進行應用，并以此方式幫助企業在形成良好成本控制習慣的基礎上使總建設成本降低，并幫助企業獲得更多的效益。

2房建工程造價全過程成本控制方式

2.1決策階段

在整個建筑工程中，項目的估算可以說是我們開展成本控制的重要依據。在房建工程決策階段，需要我們能夠同前期籌建、財務等部門以及工作人員開展緊密的合作，并在全過程工程造價理論的基礎上對本工程的資金成本、資金規模以及工程造價等內容進行科學、全面的估算，并以精確的估算結果幫助工程能夠以更為穩定的方式進行，進而獲得收益的最大化。

2.2設計階段

在設計階段中，需要我們在聯系投資者需求的基礎上將投資決策具體化、設計方案設計化。通常情況下，我們會以三個階段開展房建設計工作：首先，是造價管理階段。在該環節中，我們應當在工程方案圖紙以及工程說明書的基礎上充分地聯系工程實際，以此幫助我們制定出符合工程需求的造價估算書；其次，是初步設計階段。在該環節中，我們則應當根據圖紙開展定額編制工作，并在編制方案上報經過審批之后再在工程中正式進行運用，進而在這個基礎上方便我們能夠對工程更好地開展造價管理工作；第三，是施工圖紙設計階段。在這個環節中，需要我們通過工程說明書以及施工圖紙的應用對工程在施工圖階段的造價進行計算，并比對其是否存在超出概算的情況、是否需要對細節進行修改等等。可以說，設計階段的成本控制對于整個工程的造價控制具有十分密切的聯系，三者不僅聯系密切、而且相互制約，通過三者間的結合能夠有效地獲得非常全面完善的造價管理效果。而在我們開展該項工作的同時，也需要能夠熟練地運用“流程改造”、“價值工程”等理論方法進行實施，并合理地對建筑的壽命、成本以及質量的關系進行平衡與配置。

2.3招標階段

在房建工程招標階段，主要有公開招標以及邀請招標這兩種方式。其中，公開招標就是通過公開宣傳以及公告的方式開展招標工作，而邀請招標就是在聯系本工程特定需求的基礎上邀請特定的組織或者法人參與到投標之中。但是，無論我們選擇的是哪一種招標方式，都應當對工程在不同階段所有可能產生成本的環節做好全面的控制工作，并在聯系實際的基礎上盡可能地以訂單的方式進行招標工作。而在投標工作中，則需要項目的投標方也能夠在充分聯系招標文件的基礎上在參照現行消耗量定期以及企業定額的基礎上做好工程的報價工作。而在招標方面，則需要以合理的投標管理方式對工程的整體成本進行控制，并在具體實施過程中將所存在的問題及時地進行上報，做好工程量清單復核工作。而當投標報價完畢后，工程評標的工作人員則需要對工程投標方所遞交的報告進行科學的判斷，并以此在實現不同投標單位公平競爭的基礎上實現了全過程成本控制管理，能夠更好地實現房建工程整體利益的最大化。

2.4施工階段

在房建工程的具體施工階段，需要建筑企業能夠在建立良好控制體系的基礎上對施工階段可能產生的成本進行細化與規范，以此幫助企業能夠更好地實現成本控制。同時，還需要以全過程成本控制為基礎，在房建工程的整個建設階段對材料、設備以及工作人員所產生的費用做好管控工作，并以此方式在工程施工方案、設計方案制定和工程規劃方案的制定方面能夠獲得更好的效果：首先，企業在施工階段中需要做好成本的人工控制，并從施工的不同方面、不同階段做好成本的控制工作，并在此基礎上做好該工作的運行效果、數據參數分析以及反饋改進，從而以此保障成本控制在此環節的運行效果；其次，我們也應當做好材料的采購工作，以此增強施工材料的成本控制。一般來說，工程施工成本中大部分的成本都來自采購成本，對此，就需要我們在聯系全過程成本控制理論的基礎上根據施工需求做好材料的分析工作，并且在對材料購置完畢之后也夠定期的做好材料費用的核算工作；再次，在設備成本的控制方面，我們需要對設備的租賃情況、購買情況進行細致的對比，比較哪一種方式更加適合我們開展成本的控制工作，并在對優化方案進行制定的基礎上做好設備費用的核算工作；最后，在房建工程的具體實施階段，我們也可以借助CALS系統的應用幫助我們開展全過程成本管理工作，并以此為我們造價管理工作的開展提供重要的工具支持以及技術保障，從而以此在最大程度提升房建工程控制水平的基礎上使整個房建工程得以高效、順利地運行。

2.5決算階段

在整個房建工程建設完畢之后，則需要管理人員在對項目各個階段做好監察工作的基礎上完成工程結算任務。對于竣工決算這個環節來說，其不僅最為重要，而且也同企業的整體利益存在著較為密切的聯系，需要我們能夠對決算工作引起充分的重視。對此，就需要工作人員能夠以工程竣工圖為標準，在根據房建工程項目實際建設情況的基礎上開展核算工作，并對可能存在的報價以及數據問題進行積極的調查與核對、對材料使用的標準化情況進行全面的對照，并以此種方式在減少漏洞、錯誤的基礎上提升核算工作的準確性。

3結束語

第3篇：成本控制論文范文

1.培訓機構建設成本控制。在培訓機構建設成本控制模型建立的過程中，主要是對一次性硬件設施支出項目進行投資，成本類型不會受到結構管理者增減人數，以及改變成本要求等操作的影響，成本支出數量較為固定，相關成本支出金額直接計為基本建設成本管理的范圍。其實際建立水品直接關系到培訓機構的市場競爭力和市場定位，因此，管理人員要結合自身發展趨勢和市場需求，建立健全動態化管理模型，保證階段性管理工作的實效性。另外，由于建設成本是培訓機構戰略性支出項目，管理人員需要建立健全階段性管理機制，確保項目管理控制手段符合實際發展要求，從而建立更加有效的作業成本管理形式，一定程度上提高整體管理效果[1]。2.培訓機構運營成本控制。對于培訓機構來說，運營成本控制項目至關重要，且整體管理體系較為復雜，需要管理人員結合實際需求和階段性目標進行統籌分析。第一，培訓機構要想提高自身的市場知名度，就要用招生活動以及外宣活動提高市場影響力，因此，活動成本是固定的運營成本，是對活動消耗資源的支出費用，其實際成本數量較為多樣化，根據活動項目的實際規模和影響力而定。第二，培訓機構的后勤成本以及常規化運營成本，是保障培訓機構正常運行的基本資金投入項目，例如，在培訓場所支出的水費、電費、燃油費、車費以及設備維修等費用。第三，培訓機構內部行政費用，主要是人力資源的成本以及日常行政辦公支出，這部分成本費用和教師成員、教師素質等因素都有關。

二、培訓機構成本控制過程中存在的問題

1.培訓機構成本控制的意識缺失。在培訓機構成本控制體系中，若是管理人員缺乏管理意識，就會導致整體成本管理效果失去實際效果。目前，多數培訓機構內部成員將成本管理項目完全歸咎在財務管理人員和培訓機構直接負責人身上，缺乏自主管理意識。然而，培訓機構內部財務人員的常規化工作重心都集中在企業成本核算方面，以及對培訓機構內學員學習費用的管理方面，已經很難再抽身對成本成本控制問題進行面面俱到的管理。因此，認為成本管理是財務人員專屬工作的思想意識本身就存在問題，是一種極不合理且不負責任的行為，整體管理機制匯總，成員的控制意識明顯不足，也就會嚴重制約整體項目的優化發展。成本控制工作的開展應貫徹到全員當中，若是不能得到有效的落實，就會導致整體管理效果失去實效性。2.培訓機構成本控制的方法滯后。在實際管理機制建立過程中，由于管理措施和方法滯后，也會導致整體管理模型受到影響，成本管控結構合控制方法比較陳舊，會對成本預算項目產生影響。其中，內部管理人員的薪資以及行政費用若是沒有計入到成本管理結構中，就會導致實際預算得出的利潤高于實際利潤，造成培訓機構虧損的假象。另外，相關管理部門和管理人員缺乏新興管理機制，沒有先進且有效的成本核算方式，就會導致整體核算模型和實際分析數值出現嚴重的偏差[2]。3.培訓機構成本控制的過程混亂。在培訓機構成本管理體系中，管理過程混亂也是非常關鍵的問題，需要相關部門結合實際需求和控制措施對其給予高度重視。在教育機構內部，成本管理項目的實施過程較為混亂，沒有有效的約束力，整體管理系統得不到系統化落實，缺乏相應的管理制度，也會嚴重成本管控工作的實際效率。另外，一部分培訓機構盡管建立了相應的管理制度，但是缺乏有效的監督機制，出現了嚴重的權責不明問題。其中，崗位責任不清晰，會導致工作結構和工作責任分工嚴重缺失；行政費用缺乏預算，行政管理系統得不到有效的重視，出現大量閑置物品或者是重復購買的問題；辦公物資隨意使用，沒有建立相應的物資管理機制，物資嚴重浪費；教材資料采購價格折扣過高，甚至出現中間回扣的問題，嚴重影響培訓機構的長效發展進程。值得一提的是，物資采購以及管理驗收入庫機制得不到有效落實，也會導致整體管理體系失去實效性[3]。

三、培訓機構成本控制的優化對策

1.培訓機構要優化成本控制理念。在管理機制建立過程中，相關部門要結合實際管理需求，積極建構更加系統化的處理機制，建立健全控制理念，提高管理模型的有效性，進一步提高管理層級的穩定性。在培訓機構日常管理體系建立過程中，要積極落實更加有效的處理機制和管控措施，提高全員的管理理念。結合實際情況和發展戰略目標，積極轉化培訓機構內部成員的成本管理理念，并借助有效的管理機制和控制措施對成本管理的質量水平加以重視。在培訓機構建立之處就要樹立良好的管理理念和成本管控機制，要求教育培訓機構充分重視資源消耗的管理工作，管理人員要以身作則提高整體管理效果，樹立節約意識[4]。另外，在控制資源消耗的同時，積極落實更加動態化的管理價值，對培訓效果及質量提高重視。要將成本管理效果、教育培訓效果以及績效評價融合在一起，形成三位一體的管理機制，確保整體管控措施和管理模型得以有效落實，從根本上提高管理人員的綜合素質。應當充分重視培訓機構自身的支出費用，建立健全學員培訓的規模線性規劃，從根本上提高預算管理水平。除此之外，管理人員需要借助培訓以及常規化會議提高全員節約意識，建立更加和諧化的辦公氛圍。2.培訓機構要升級成本控制方法。在實際管理體系建立過程中，要積極創設更加有效的管理模型，升級管控措施的基礎上，保證管理辦法符合實際需求，也為培訓機構的可持續發展提供動力。在管理辦法建立后，要保證控制機制符合培訓機構的發展趨勢和市場需求。在成本控制模型和管理體系建立過程中，要對成本控制計劃進行精細化分析，需要結合資源消耗成本的主體管理方式，落實科學化管理措施和管理體系。其中，采用成本管理技術方式，并在此基礎上建立更加有效的成本控制標準，建立動態化的人員績效管理機制，提高控制措施的實效性[5]。一方面，要提高培訓機構自身運營成本管理水平，利用現代化管理理念升級管理措施，并對管控工作進行系統化分析，升級成本管理措施的有效性。要開拓思維，借助更加經濟性的招生手段以及常規化管理模型，減少成本支出。另一方面，要對培訓功能的能源消耗進行集中處理，結合不同層次的學員以及附加值不同的教育培訓活動，建立健全更加匹配的管理模型，提高成本管理效果，升級管控層級的有效性，為成本費用的分攤以及優化提供更加有效的發展路徑[6]。在實際管理機制建立過程中，培訓機構也要建構更加有效的管理模型，將高價值的資源分配給高層次學員，提高整體培訓體系的完整性。若是從間接成本管理的角度對培訓學校成本控制方法，需要對成本管理給予高度重視，并且盡可能地增加高層次學員，提高資金的流動性和收益的穩定性，從而提高附加值的培訓活動的綜合質量。3.培訓機構要完善成本控制體系。只有積極建構更加有效的成本控制體系，對成本管理路程給予高度重視，才能真正建構更加系統化的管理模型，升級成本控制體系的完整度，為項目升級奠定堅實基礎。將教育培訓機構的常規化管理工作和成本體系結合在一起，積極落實相關管理原則和成本控制體系，保證監督考核項目得以有效落實。在管理部門業務水平全面升級的基礎上，對管理職能進行細化分析和綜合控制，建構一套貼合培訓機構實際需求的管理措施和控制模型。只有提高管理體系的完整度，才能在優化成本控制責任的同時，建立健全更加有效的處理機制，將成本控制模塊落實到整個控制體系中，實現全方位成本管理模型，建構更加有效的責任管理模型，為培訓機構的可持續發展奠定堅實基礎，也為成本管理模型的綜合性升級提供有價值的發展路徑[7]。

四、結語

總而言之，教育培訓機構要想實現可持續發展的戰略目標，就要積極建構更加系統化的處理機制和控制措施，對內部成本管理給予高度關注，對成本控制問題以及意識管理模型進行系統化處理，完善成本管理體系的同時，發揮全員成本控制“合力”，一定程度上升級成本管理效果，優化成本控制體系的有效性，為培訓機構的可持續發展奠定堅實基礎。

參考文獻：

[1]王玉霞.農村勞動力轉移培訓的供給和需求研究———基于江蘇政府支持的培訓機構的樣本分析[D].南京：南京農業大學，2013.

[2]徐怡.中小學課外培訓機構管理信息化的解決方案[J].中國集體經濟，2015，(27)：50-51.

[3]趙寰宇.XW教育公司基于O2O的英語培訓和營銷模式改進研究[D].北京：北京交通大學，2015.

[4]楊勁松，凌培亮，張薔，等.民辦繼續教育培訓機構教學質量動態評估方法研究[J].成人教育，2013，(3)：77-79.

[5]肖堯.蘇州農干院培訓項目成本管理研究———以學院會計職稱培訓項目為例[D].南京：南京理工大學，2013.

[6]焦荷蓉.中小學教師遠程培訓內部質量監控研究———以西南大學遠程培訓項目為例[D].成都：西南大學，2014.

第4篇：成本控制論文范文

關鍵詞：物流行業；成本；控制

信息技術高速發展的今天，物流行業以其特有的服務、產品及規模影響著人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業雖然在飛速發展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過對新邦物流的成本控制方面出現的問題進行分析，進而找到控制物流成本的有效方法。

一、物流行業成本控制的理論概述

（一）物流行業中成本的構成。我國物流企業的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務成本等組成。（二）物流行業成本的特點。（1）成本構成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業的成本組成多樣化，從涵蓋面來說包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來說：物流成本來源于設備或廠房的構建或購置、倉儲、運輸等環節。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構成決定的，成本管理和控制活動貫穿于整個物流管理的過程，涉及很多費用項目。（2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無法直接看出來或計算出來，但是可以運用某些方法將它們量化出來，再根據這些量化的數據來計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據。

二、新邦物流有限公司成本控制分析

（一）新邦物流有限公司簡介。新邦物流有限公司（以下簡稱新邦物流）成立于2003年6月18日，現已成為國家5A級的大型物流企業。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營業網點，運輸車輛650多臺，倉庫加可用場地約12萬平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類物流設備400多套。在國內該公司網絡覆蓋二線及以上城市25個、三級以上城市725個，并與國內外30多萬家企業建立良好的聯盟合作關系。（二）新邦物流企業成本控制出現的問題。（1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業以簽約的方式，許諾在一定時期內為客戶提供專門的、綜合的物流服務，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱,未將成本控制納入公司的發展戰略之中。（2）整體水平比較弱且缺乏規模效應。由于進入物流行業的門檻低,科技含量低,監管控制懶散，新邦也出現了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著自生的發展與競爭力，缺乏規模效應,僅依靠自身的積累存在于市場，造成了先進的物流體系還沒有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。（3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據企業高層管理者對物流成本的理解和認識來控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經過基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長此以往，則不利于企業的長期生存與發展。（4）網絡設備落后且信息化水平較低。近年來，我國信息化水平不斷提高,使得世界范圍內的市場競爭更為激烈,促進了全球經濟一體化的發展,嚴重沖擊了傳統物流企業的運作模式。信息技術和網絡設備的建設增加了第三方物流企業的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著信息技術、網絡技術水平和應用程度都不高等問題,這就使得高的科技信息水平在企業中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。（5）沒有與其他物流公司建立合作關系。新邦物流在全國擁有405家營業網點，是我國物流行業覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方沒有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業分享銷售額，沒有與它們擁有良好的長期聯盟合作關系，使得自身物流成本的居高不下。（三）針對新邦物流成本控制問題的相應措施。（1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個成本控制部門，并將各個網點的成本歸集到這個部門核算，每個月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網點在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的成本費用耗費情況有個全局的了解。(2)加強成本的整體控制和規模效應。新邦應加強各個網點成本的控制，將粗放型的經營管理模式向集約型轉變，將成本控制作為企業的一個大的發展方向，再向下傳遞，細分到網點，讓網點都有一個總的目標和大的發展方向。并將成本控制列入到員工的績效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個企業成本的大幅度降低。（3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領導者應該根據網點的部門人員對成本控制的想法來制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據底層人員的意見制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實施。（4）開發適合自身發展的軟件。雖然隨著科技的不斷發展，市場上擁有各種有關物流行業的軟件，但針對性很差。每個公司的具體情況不一樣，所以企業應該開發適合自身發展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個模塊的數據，能提高信息的處理速度及處理水平。（5）加大與第三方小型物流企業的合作。在中國新邦物流算得上規模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線路，有時為了某條線路能到達，自行建一條路線，但有些地方的運輸量很低，這樣會使得這條線路的成本大大增大，甚至高于收入。領導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線路，并且這些線路它們已經成熟，可以與這些小型公司簽訂長期合作合同，將這些路線都包給它們并協商出最優的價格，這樣不僅掙得銷售業績還大大的降低了成本。

三、結論

我國物流企業發展起步相對于發達國家來說較晚，雖然在國內得到迅速的發展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問題突出，以新邦物流為例講述物流行業出現的基本問題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱,缺乏規模效應；成本的核算與控制制度不合理；網絡設備落后、信息化水平較低；沒有與其他物流公司建立良好的聯盟合作關系。通過分析，找出第三方物流企業控制成本的解決方法：新設成本控制部門；加強各網點成本控制；完善控制制度；開發適合自身的軟件；建立物流企業的信息化及建立物流的戰略性聯盟。只有不斷加強物流行業成本的管控，提高行業的服務質量，才能增加整個第三方物流行業的核心競爭力，使得我國物流行業得到更好、更快、更長遠的的發展。最終邁向世界與國外發達國家的物流水平相抗衡。

作者:劉遠萌 單位:湖北經濟學院

參考文獻：

第5篇：成本控制論文范文

路橋工程施工成本管理可以分成施工前管理、施工中管理與施工結束后管理，這些管理分別由成本預測、規劃、決策、控制、分析及核算構成。路橋施工企業要有效管理項目成本，一定要全面開展成本控制工作，把成本限制在可預定范圍之內，經過各部門的配合與協調，實現預期效果。項目計量是在路橋工程施工前收集有關工程項目的圖紙資料信息，深入了解工程實際情況。路橋工程施工前計量人員必須做好項目預算，并保證預算具有較高準確性。對路橋工程項目進行計量可以時刻把握工程成本使用情況，及時發現建設中出現的各種問題，給管理人員決策的制定與施工工藝的調整提供參考。對路橋項目進行成本管理與計量管理具有一定挑戰性，路橋施工單位一定要高度重視此工作，如果計量管理不正確，就會給工程施工進度帶來一定影響，同時，會致使工程建設成本升高，工程項目就會遇到諸多問題。

2路橋企業的計量管理系統

路橋工程計量方法主要有圖紙法、均攤法、鉆孔取樣法、憑證法、斷面法等，每種計量方法各有其特征。圖紙法是根據技術規范里的計量條款規定工程數量按照圖紙計量，如：鋼筋長度、混凝土體積都結合圖紙法計量；均攤法是對合同價結合工程工期進行計算，例如：建造施工人員宿舍，保持施工場地清潔等，這些工作基本每個月都要發生，因此，能夠運用均攤法計量并支付。鉆孔取樣法多數用在計量道路面層結構方面。憑證法是按照合同要求施工方有相關票據再計量支付。斷面法常用來計量路堤土方及計算取土坑。一些復雜路橋工程里，需要把幾種計量方法有效結合到一起，才能構建良好的計量管理系統。

2.1建立工程項目的計量臺賬

由于路橋工程項目都很大，要計量的工程項目比普通企業多，要清楚的了解項目計量完成情況，必須構建計量賬目。工程計量臺賬的中心是復核的工程量圖紙與清單，路橋工程項目計量要根據工程細化項目與清單順序，把各個項目的計量分項、分類，做到量化細化，這樣既能夠全面開展計量工程，還能防止突發性事件發生，大大提升工作效率，確保計量管理工作有效，降低由于計量管理失誤而帶來的損失。與此同時，建立計量臺賬還可以給進度和計劃控制提供準確數據支持。

2.2嚴格控制項目計量及時間

常見的工程計量程序有三種，運用任何一種程序進行項目計量工作，有關負責人都要嚴格把關，所有項目都要根據路橋合同規定進行，所有工作及施工都要與合同規定的程序相符。計量時間的選擇也要合理，計量工作應該根據工程約定的時間及計量程序進行，避免無效計量和超期計量導致計價不真實現象發生。除此之外，有關部門要充分了解路橋施工項目的計量工程，明確項目計量條款，做好有關計量記錄工作。

2.3利用計算機技術構建信息化的計量管理系統

由于人工處理問題有時會十分繁瑣，可以運用計算機技術，充分發揮計算機技術高效簡便的優勢。在路橋工程費用管理中運用計算機網絡技術，可以提高管理效率與管理準確性，尤其是計量管理工作中運用計算機技術，能夠大大提升業務完成效率，有效提高項目計量管理效益。

3影響路橋項目發展成本管理工作的主要因素

3.1缺乏穩固與完整的成本管理體系

路橋工程的施工成本管理是一個長期的系統的過程，路橋工程項目要順利進行，必須保證所有環節都朝一個方向發展。當某個環節出現問題，并且沒有及時得到處理時，就會致使管理工作嚴重脫節。據有關調查研究顯示，現階段，我國許多路橋企業施工時出現問題都是由于施工過程中的細節問題沒處理好，進而發生了蝴蝶效應，給其他環節帶來影響，致使其他環節的工作不能正常展開。

3.2缺乏成本管理理念

伴隨市場經濟體制的不斷深入，我國很多路橋單位在管理方面都做了很大改變，但也有部分企業將改革工作做到表面，并未在根本上變革。部分企業的領導或管理人員沒有充分認識成本管理的重要意義，使成本管理工作得不到應有的重視，必須嚴格管理成本，才能使企業具有良好文化，進而員工才能在做好本職工作過程中關注企業效益，保證企業長期穩定的發展。

3.3成本管理方式缺乏先進性

盡管我國各行各業都在強調創新，但交通運輸業的路橋企業在工程成本管理方面還缺少創新，創新工作做的較少，成本管理方式沒有根據時代特點和發展需要作出創新或變革。我國路橋企業的成本管理和國外先進企業比較，管理方式依然落后，需要不斷改進。

4對路橋項目施工進行成本管理的方法

任何企業要生存與發展，都需要有足夠的資金做支持。路橋工程企業也一樣，要正常進行生產經濟，必須做好資金管理工作，保證具有足額資金，路橋工程施工才得以順利進行。

4.1構建規范且全面的成本管理體系，引入先進管理方式

部分路橋企業運用以往陳舊管理方式管理各種工程項目，使工程難以適應社會發展需要。企業要長期穩定發展，必須有一套較為先進的管理模式，進而才能滿足市場需要。即便一些企業構建了成本管控系統，但很多體制都形同虛設，未充分發揮其應有作用。成本管理模式要按照不同工程項目需要不斷進行整合，管理方式需要滿足項目實際需求，才可以促進項目效益最大化。

4.2減少物力人力消耗，降低企業成本

企業要實現成本管理最優化，必須在保證工程減少質量的前提下，把成本降至最低。企業正常運營過程中，要不斷挖掘降低成本潛力，敢于創新。例如：要降低工程施工技術成本，可以適當聘用當地人員，以減少建設職工宿舍等方面費用支出。任何成本管理方法都要與路橋工程施工項目實際情況相緊密聯系，所選用的成本管理方法一定要經得住實際檢驗。良好的管理成本方法應該充分利用企業各方面資源，并實現效果最佳、支出最少的目的，管理人員重視減少無效成本的消耗。

4.3制定成本管理方面責任制度，提升管理效率

路橋施工企業要給財務人員、材料人員、預算人員及技術人員制定成本管理責任制度。財務人員要明確成本開支標準、制度及范圍，有效控制項目的成本開支。材料人員要嚴格控制材料的材料、供應、質檢及管理環節，降低材料損耗概率，節約項目成本。預算人員根據路橋工程合同報價，嚴格控制分包工程、變更工程，確保工程項目收入。技術人員要不斷提升施工技術，給施工人員制定詳細的操作規范，防止工程項目質量出現問題，進而降低工程施工成本。

5結束語

第6篇：成本控制論文范文

ABC法概述

20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業、作業帳戶、作業會計等概念。1971年，喬治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作業成本計算和投入產出會計》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中對“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念作了全面系統的討論。20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者庫伯（RobinCooper）和哈佛大學教授開普蘭（RobertSkaplan）注意到這種情況，在對美國公司調查研究之后，發展了斯托布斯的思想，提出了以作業為基礎的成本計算（1988）（ActivityBasedCosting，簡稱ABC法）。

ABC法一個重要的特點在于它不是僅就成本論成本。ABC法不僅能夠提供相對精確的產品成本信息，而且能對所有作業活動進行追蹤動態反映。在作業鏈中，每完成一項作業，就消耗一定資源，同時能對所有作業活動進行追蹤動態反映。

作業成本分析方法由三個階段組成：第一階段，間接成本累計進入間接成本池，勞動力成本或設備成本合并后進入間接成本池。而直接成本累計后不經過任何中間步驟直接進入作業成本池。第二階段把間接成本池的資源映射到作業成本池，這是間接成本配置過程。第三階段的映射是把作業成本映射到成本的目標值，表明各種作業（活動）對總成本的貢獻。如圖1所示。

ABC方法對于研究物流成本的意義

用傳統的會計方法核算的成本往往不夠準確。傳統成本計算方法也不能揭示出產出量與間接費用之間的關系，使產品計算結果失真，因而不能滿足管理部門在進行定價、自制與外購、生產批量等決策的需要。

現代物流業已把信息的統計、處理、分析作為重要的發展方向，為企業現代化發展打下了良好的基礎。作業成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））為適應這一目標提供了一個有利的工具。ABC是一個過程，它超越了傳統成本會計的界限，將企業的直接成本與間接成本分配到各個主要活動中去，然后將這些活動分配給相關的產品和服務。通過把企業主要活動和特定的產品或服務聯系起來，幫助管理者了解耗費資源的真正原因和每項產品與服務的真實成本。作為一種現代戰略管理工具，ABC克服了傳統的成本會計過程中的不足。它的出現，是基于活動消耗資源而產品和服務消耗活動的理念。

作業成本計算法

在作業觀念下，產品成本是指所有的費用支出。只要是合理的、有效的，都是對最終產出有益的支出，因而，應記入產品成本。也就是說，作業觀念下強調費用支出的合理有效性，而不論其是否與產出有關。應用ABC法會使我們正確分析產品成本的形成原因，從而有利于工作績效的評估，找出成本差異的原因，不斷改進工作方法，以降低產品的實際成本，增強企業產品的競爭力。

綜上所述，ABC方法通過區分不同的作業標志和作業目的（如采購、運輸），可以計算出各個產品的期間費用。其分析的要點是：

分析活動

分析活動的內容包括：范圍、性質、數量、比較和聯系等。

活動的必要性。即對不必要的活動進行確認。判斷一項活動是否必要，通常可以從兩個方面進行考察：一是用戶必要否，若用戶是必不可少的，那么這項活動是必要的；二是對成功運營必要否，若對成功運營是必要的，那么這項活動也是必要的。除此以外的活動都是不必要的，不必要的活動應盡量消除。活動作業量比較。僅憑本公司物流活動業務量的效率、效益不足以說明問題，需要將其與其他公司的活動進行比較分析，從而發現相對差距和值得改進之處。各項活動之間的聯系分析。要達到一定目標需要經過一系列物流活動，而這一系列物流活動相互協調才能將重復性活動、活動占用的時間降至最少。

挖掘成本動因

尋找導致不必要活動或不佳活動產生的原因，從而為最終消除不必要的活動和活動成本找到依據。

建立活動計量體系

活動分析、成本動因分析都是定期進行的，但是物流活動是每一天都在進行的，為了確保每一項活動都對生產、服務、經營均有貢獻，需要建立活動計量體系。該體系的主要內容包括：確定目標。即滿足用戶需求和成功經營物流的目標體系。目標落實到參與活動的人員。每一參與活動的人員都應了解企業目標的重要性，以及各目標之間的關系。采用多種計量方法。尋找對每項作業進行計量的方法，正確反映每項活動對總目標的貢獻大小，作為改進活動和進行獎勵的依據。

實施ABC的步驟

實施ABC的第一步是獲得最高管理層的支持和同意。這一步非常關鍵，原因如下：ABC要求與企業不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。ABC將對企業及其活動的傳統觀念形成挑戰，可能會要求企業機構的改革。高層管理者必須能夠支持這種根本性的改革。

實施ABC的第二步是，小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動成本指示器和成本對象。可以從企業的總帳和平衡帳目中獲取必要的財務數據。這些資料提供了結構數據-資源的種類、活動的類型以及生產銷售的產品或服務，同時還提供定期數據-資源的成本、消費量和產量的信息，結構數據一般保持穩定不變，而定期數據會隨著ABC評估時期的變化而改變。

最后，跨部門小組利用企業總帳及平衡帳目的信息來為各個成本對象分配活動，為各項活動分配資源。

物流作業成本控制（ABM）

物流成本控制是以物流作業成本計算為基礎，說明物流管理會計系統如何提供改善了的產品或服務和顧客信息，使管理者能夠更好地制定關于產品定價生產組合、產品設計及建立顧客聯系等決策。ABM以ABC作為主要的信息來源，進行作業分析、作業重構、標桿比較、業績評價等活動。可以從兩個角度認識ABM：分配觀和過程觀。分配觀下的ABM，追蹤成本到成本目標-首先追蹤資源到作業，然后到成本目標；過程觀下的ABM識別，引發作業成本的因素、確認作業、評價作業完成的質量。它是一個不斷發展循環的過程。它包括四個階段：

確認作業的增值性

確認作業的增值性是指辨別作業是增值作業還是非增值作業。

增值作業是那些為物流和客戶帶來利潤的作業，他們是物流興旺的關鍵。增值作業有兩種類型：給客戶帶來價值的作業；是保證物流正常運轉的必不可少的作業。非增值作業是那些可以消除或減少，但不會對物流迎合客戶的需要和物流競爭力造成影響的一些作業，非增值作業是一種浪費。對于非增值作業來說，物流系統應考慮的不是如何使它們更有效率，而是如何消除這些非增值作業。

作業重構

作業重構即是從作業層次上重新設計組織的各項工作，由于作業是組織的各個基本活動，所以重購作業，也即重構了組織，重構了物流系統。

在作業重構時，需要注意如下兩個問題：努力尋找引起成本的根源。有些時候，有的非增值作業，如移送原料不能被完全消除，有時很多企業就會想方設法使這個非增值作業更有效率。然而，企業的注意力更應集中在移送原料作業成本產生的根源上，從而找出降低成本的措施。而不應只看到引起成本的表面原因，應努力尋找深層次的根本原因。保持簡單性。簡單性是作業重構的一個重要原則。一般來說，復雜性都會引起成本的增加，企業中通常有下列一些引起復雜性的因素，分析這些因素有助于管理者找到成本發生的根本原因。

標桿瞄準

作業重構后，物流企業建立起了一個只有增值作業的“該是如何”的模型，但是一個增值作業本身并不意味著它就能高效率地工作并產生高效益，所以，還必須對增值作業進行改進和完善，也就是將自身物流與最先進的物流系統進行比較，以最先進的物流系統為基準，爭取達到或超過它。物流企業首先要詳細了解自身的作業，最有問題的作業也就是最應改進的作業，然后再去了解作為基準點的物流系統是怎樣做的。需要說明的是，對物流的改進并不是靜態的，市場的競爭會促使改進的基準點不斷提高，改進的目標便也應不斷提高。ABM是個動態的過程，是個周而復始不斷循環的過程。

建立績效評估系統

績效評估是一個有效的管理工具，績效評估系統應該能促使減少訂貨至交貨的時間，提高生產率，改善質量，使物流不斷地改進。一個好的績效評估系統應該能促使減少訂貨至交貨的時間，提高生產率，改善質量，使客戶滿意。

在開發一個可行的績效評估系統時應注意以下幾個原則：績效評估必須有助于實現物流的目標和戰略，它們必須與它們所衡量的作業間有著協調性和目標一致性。績效評估指標必須是可計量的，可以用一些比率，也可以用圖表等人為工具。績效評估必須較簡單，以使操作和執行作業的職工容易理解它。績效評估應能誘導人們有益的行為，被評估的人只對他所能控制的作業負責。績效評估指出的問題的同時，也應列出獲得的進步。績效評估是用來促進作業改善的，而不是用做監視器，所以它們應能指出哪些地方獲得改進，哪些地方還有改進的余地，而不僅僅是監督工人的工作。

參考資料：

1.孟祥如、呂延昌、孫學琴，現代物流管理[M]，人民交通出版社，2002

2.周明等，物流管理[M]，重慶大學出版社，2002

3.戴永良，供應鏈控制[M]，中國戲劇出版社，2001

第7篇：成本控制論文范文

(一)在企業的不斷發展更新中

企業的管理方式也在不斷的創新，隨著更多的現代化管理方式應用到企業中，很多的建筑陶瓷企業的生產成本控制工作已經得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業的成本控制仍存在較大問題。

(二)企業管理者的成本管理意識淡薄

由于我國的建筑陶瓷企業大多都是在改革開放以后才逐漸發展起來，因而其發展還不太完善。相關行業的高素質管理者還是比較缺失，專業的財務管理人員也比較少。企業管理者在注重發展壯大企業的時候往往會忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個單項活動進行成本預算分析，忽略了單項活動之間的聯系，因而難以從整個企業的運營角度對成本進行控制。

(三)企業員工缺乏成本控制意識

就目前的情況而言，大多數企業員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當作企業管理者的事情，認為與自身無關；或將企業成本控制單純的當作工作任務，沒有認識到成本控制對企業發展的重要意義，也沒有認識到成本控制與自身利益息息相關，因而在進行成本控制工作時缺乏積極性和工作熱情。企業員工的成本控制意識淡薄會嚴重影響企業成本控制工作的進行和企業效益的實現。

(四)企業成本控制不能適應企業的發展

建筑陶瓷企業的生產成本控制涵蓋原材料采購、設計、生產和銷售、售后等多個環節，但目前很多的建筑陶瓷生產企業管理者還是將成本控制范圍局限于對生產成本進行控制，而忽略了管理、銷售方面的成本，這樣會使得企業資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業發展完全不相適應。此外，一些企業只關注于目前生產技術水平下的成本控制，不從長遠發展的角度進行成本控制，沒有預見性。這種片面的企業成本控制，如果不能及時的改進，將嚴重影響企業的發展。

二、加強和完善建筑陶瓷企業成本控制的措施

(一)加強企業財務管理制度建設，提高企業成本控制水平

提高企業的成本控制水平，必須以健全的財務管理制度作為保障。財務管理制度是發展計劃得以順利實施的保障，也是提高企業經濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產企業必須不斷健全完善企業的財務管理制度，使企業財務管理工作有章可循，從而規范和提高企業內部的管理效率，為進行全面的企業成本控制打下堅實的基礎。

(二)建立健全相關的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性

科學合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業進行成本控制工作過程中，建立相應的獎懲機制，對積極幫助企業開展成本控制工作并在日常工作中對企業成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時對阻礙企業成本控制工作開展或不遵守企業成本控制工作相關規定的人給予適當的處罰，能夠最大化的調動企業員工參與企業成本控制工作的積極性，促進企業成本控制工作的順利進行和良好發展。這同時也能完善企業的財務管理制度，提高企業的成本控制水平。

(三)引進專業化的成本控制人才，建立專業化的成本控制隊伍

成本控制工作的順利進展需要正確全面的成本控制觀念來引導。而正確的企業成本控制觀念需要對企業運作相對熟悉的具有專業化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業應該引進專業化的成本控制管理人才，這類人才需要有過硬的專業知識和良好的職業素養，并對企業的經營狀況有較好的了解，從而制定出確實適合企業發展的成本控制理念和方案。同時，企業現有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學習，以便于更好的管理企業。

(四)推行全面的企業成本控制

企業管理者應轉變成本控制就是單純的生產成本控制的觀念，將成本控制應用到企業經營的各個階段。企業可以設立專門的成本管理機構來進行成本控制工作，相關人員要對企業的成本控制具有預見性，在切實實施保證企業目前發展中的成本控制的前提下，對企業未來發展中的成本控制進行預測，以便及早做好準備，規避不必要的風險。

三、結束語

第8篇：成本控制論文范文

成本控制包括許多階段，其中每個階段各自發揮著不同作用，成本控制本身就是極其復雜的一個問題。在造價控制方面，投資和決策方面就是主要的階段，投資和決策決定著工程是否能建設，然而設計階段就決定了土木工程的整體布局，由于整體的工程項目有統攝作用，所以必須重視。在完成投資階段后，還要對管理、財務及經濟和審計等進行多方面考慮，并且要在設計階段研究戰略性的方案，這個方案必須要對成本控制有明顯的幫助才行，要求方案的好壞好壞直接給土木工程的造價成本控制的最終效果造成影響。

2.土木工程各階段的造價成本控制

一個完整的土木工程建設即是完整的一個系統，該系統不可缺失任何一個方面，并且還要確保信息通暢，并對市場經濟的管理方法運用、審計核實、財務跟蹤都要有合適的方案，這樣才能保證成本控制的順進行，最終達到投資的目標。

2.1項目決策階段控制

土木工程目有多個階段組成，而每個階段都有緊密的聯系，造價的控制也必須貫穿于每個階段中，不能忽視了其中每一個，更不可缺乏重點。投資和決策階段是相當重要的一個階段，因此，在這個階段的成本控制則是其他任何一個階段的前提，并為整體的工程項目定制出一個框架，然后其他的階段控制則是為完善該框架打基礎。項目投資決策的階段是對其進行討論、造價估算及規劃綱要。要知道這個項目是否有必要進行就必須要考慮工程能否帶來經濟價值及其意義。但僅僅從工程的經濟價值方面來實施分析是不夠的，還應該與建筑方面的專業知識相結合才能夠發揮至最佳的效果，這個過程就需要大量的復合型人才、全方位角度思考、反復論證。再者，對工程的必要性研究完了之后還有對項目的可行進行研究，考慮具體政策及拆遷問題能否需要科學的進一步論證，因此，決策項目是一個非常復雜的過程。最后，綜合已上兩個方面可以得到確切的結果后，就到了對整個工程所需資金的估算階段，這不僅是一個經濟的問題，還是一個涉及抽象思維和經驗問題的能力問題。資金的估算要符合實際，還有有一部分預留金，預備風險發生所需。對于項目控制的階段，可以利用兩方面的內容來進行控制。其中一個方面是選取計價方法，然而這計價方法又從兩個方面得出，一個方面是要對類似建筑的造價進行多方面的參考。另外一個方面是應當熟練運用土木工程造價的軟件。把著兩方面的計價方法結合并合理的對造價張于裕豐房地產開發有限公司吉林吉林132001進行估算，才能確保工程造價的成本得以最好的控制。此外，要對控制標準的認識問題給予重視，要對成本控制有正確理解，在詳細了解資料及軟件分析后，要培養創新的思維對工程的造價進行科學的、合理的控制。

2.2設計階段的控制

設計階段對整體項目來說具有關聯作用，土木工程在設計階段后已轉為實際。若設計不夠合理的話就會浪費大量材料甚至會對施工造成困難，反之如果在設計生物階段采用先進的、經濟技術手段的話，對整體工程的造價和工期都會有促進作用。因此，對工程的設計階段必須要進行有力的控制。土木工程設計階段的控制最重要的兩個方面是：第一是設計招標。設備本身就具備可能性，這從各種思想的方案中都可以通過設計看出來，好的設計方案對工程有著推動、指導作用，因此就需要招標找到更專業的設計公司進行投標，還要對內部人員進行約束，防治招標信息外露。第二個是限額設計，限額設計是在資金的投入固定情況下來完成的，要求工程項目的每個方面功能能夠更好的發揮，且樣按設計圖紙的要求進行施工，進而確保投資資金能在合理的范圍內。

2.3招標和投標階段控制

在土木工程的造價管理中還有部分重要的組成方面，其中包括招標、投標，在次階段中所消耗的一切資金都會有明確的安排，若能夠順利的完成招投標的階段，則工程就會順利進入建設的階段，反之則會對工程造價產生影響，就還需要花費人力、物力及財力進一步再投標。

2.4施工階段的控制

土木工程施工階段就是一個把圖紙設計的內容轉變成實際在建筑的過程，在此階段人們都希望能夠利用最短的工期建造出質量優質的建筑，同時還要使造價盡量降低，這就存在一個矛盾，實際不夠的話很難保證工程的質量，材料選擇不當也會導致工程質量差。所以，要時刻的關注著工程所需要的材料價格更新信息，并嚴格把控好資金使用量，嚴格遵守施工工藝和現場規則，這給工程造價的控制帶來了較大的幫助。

2.5竣工階段控制

土木工程的竣工階段控制是對已完成的工程進行審核，且對某些不容易核對的工程量實施系統審計，且所用材料與票據要一致。對相關部門的完善，就能使竣工階段得到很好的控制。

3.結束語

第9篇：成本控制論文范文

一般來說，直接材料成本主要取決于材料的價格和消耗量。因此，在對直接材料成本進行控制的時候，重點應該放在價格和消耗量上。

1.1材料價格的控制

一般來說，材料價格主要體現在采購階段，由于該階段的材料價格會受到諸多因素的影響，因此，當一些影響因素無法進行人為控制的時候，企業就應該發揮自身的主觀能動性，通過改變采購方法的方式來降低材料價格。企業聯合采購是目前在中小企業中應用十分廣泛的一種采購方法，這種采購方式的優點在于，不僅可以在一定程度上降低材料價格，節約采購環節成本，而且還能夠提高市場透明度，降低采購風險。但是，由于聯合采購是新興的一種采購模式，因此，仍然存在一些不足之處，比如說采購前期的信息整體工作量大，有可能會導致部分信息技術外泄等。

1.2材料消耗量的控制

在機電產品制造過程中，對于材料的消耗量主要包括兩個方面，即材料凈用量和額外損耗。材料消耗量的控制也應該從以上兩個方面著手，首先，要根據產品制作的實際需求，本著客觀、不浪費的原則，對材料的消耗定額進行合理制定。其次，要建立科學完善的材料管理制度，制度中應該包括每月、每季度、年度的材料使用量、各類材料的領用制度以及材料的節約使用制度等，以此來進一步提升材料的利用率，降低材料使用成本。最后，要積極推進材料的回收利用。在機電產品制造過程中，很多材料都可以實現回收利用，比如說油等。如果能將這些材料重復利用，那么必然會大大降低產品制造成本。

2.人工成本的控制

2.1定崗定員管理

科學的定崗定員管理是降低人工成本的主要手段，機電產品制造企業應該結合自身生產任務的實際情況，對崗位數量和職能進行充分明確，并在此基礎上對各個崗位所需的人員和數量進行合理設置，最大限度的將員工的工作潛力挖掘出來，將人力資源做到有效利用，從而實現勞動生產率的逐步提升和勞動成本的有效控制。

2.2工時定額管理

工時的定額管理也是人工成本控制的一個重要組成部分，其不僅是成本核算的重要依據，而且也是企業組織生產和管理的重要手段。因此，成本控制人員在對工時額定管理進行制定的時候，應該充分結合企業生產的任務情況和人員設置情況來實施管理工作。同時，還要發現企業生產中的弊端，從而采取針對性的措施將其解決，以此來改善企業的生產經營情況，提高勞動生產率，降低人工成本。

2.3預測預警制度

人工成本預測預警制度是企業對制造成本控制的一種方式。通過對企業產品生產經營情況研究，分析企業人工成本費用，與行業中平均人工成本進行比對，使得企業人工成本占總成本比例、勞動分配率、人均工資等各項指標控制在合理的人工成本范圍內。根據同行業人工成本水平，制定公司自己的控制界限，對于超出界限的及時發出預警，形成良性人工成本管控制度。

3.節約能源成本

隨著我國機電產品制造行業發展的飛速發展，對各類能源的需求量也越來越大。因此，科學合理的對能源進行利用，最大限度提高能源利用率，降低能源成本也成為了企業發展中的一項重要工作。在對能源成本進行管理和控制的時候，為了對能源的使用情況是否規范進一步了解，管理人員應該對產品制造過程中實際發生的能源成本進行核算，并將核算結果與標準能源成本進行對比，以此來判斷能源的使用是否規范，一旦核算結果與標準能源成本相差較大，那么就應該采取措施對作業進行核查，找出浪費的環節和可以節約的環節，對其進行制度約束，實現能源成本的節約。只有這樣，才能夠實現節能能源成本的目的，提高企業經濟效益。

4.結語