考核指標精選(九篇)

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第1篇：考核指標范文

目前，在GDP快速增長的同時，大量的自然資源損耗和環境質量惡化，已使我國可持續發展能力受到嚴重威脅。國家行政學院2005年國家自然科學基金“構建新型地方政府政績考核指標”課題組根據黨的十六大提出的科學發展觀的要求，結合我國地方政府工作實際，參考國內外相關指標體系，設計提出了以“政府管理、自然和環境資源、經濟發展、社會發展和人口素質”為五大類別的“新型地方政府政績考核指標”，旨在綜合評價地方政府政績，引導地方政府跳出單純追求GDP增長的狹隘視界。其中“自然資源和環境綜合評價指標體系”的提出，是該指標體系區別于以往各類經濟或社會評價指標體系的重要創新。

“地方政府綜合政績指標／自然資源和環境綜合評價指標體系”的構建，以我國目前使用的、國家統計局公布的“全國及地方國民經濟和社會發展統計公報／資源與環境”部分為主要參考依據和參照系。同時通過指標的選擇，側重反映地方政府合理開發利用自然資源和保護生態環境方面的作為和政績。

這一體系的指標選擇主要考慮以下幾個因素：一是必須與地方政府的管理職責密切相關，對地方政府的決策和管理思路具有導向性；二是對地方經濟和社會綜合發展具有導向性和超前性；三是適用于不同地區的地方區域性的自然地理和環境條件；四是分類更簡練、明確、合理，易于操作和橫向比較。

按照這一思路，本體系設置水資源和水質監測、森林（草場/湖泊/濕地）資源和生態環境建設、土地資源、礦產資源、能源開發和消費、城市環境與空氣質量6個二級指標。其下細分為64個三級指標，其中定量指標32個，主要是測度某地當年各項指標的實際數量；變化率指標32個，包含兩方面的內容，一是通過某地當年與上年的縱向比較，考察某項指標的變化情況；二是在不同地方的橫向比較中，由于同一項目的定量指標不能夠反映情況相異的各地間的發展變化情況，因此需要通過變化率指標進行比較。

這些指標在使用中分為二類。第一類為核心指標。其數據經加權后進入政府綜合政績考核評價計算模型，計算該政府政績的綜合得分；第二類為一般指標。其數據用以了解各項指標的變化情況，是參考性指標，暫不進入政府綜合政績考核評價計算模型，不計算綜合得分。

表2-4第3～5項指標是本體系研究中的創新指標。對自然資源的“綜合利用率”、“替代品替代率”和“循環利用的經濟貢獻率”指標的設置，突出反映了對自然資源合理保護、綜合開發利用、提高利用率和經濟貢獻率的可持續發展理念，意在通過對這些指標的考核，引導政府決策和管理朝向資源節約型經濟、循環經濟的方向發展，鼓勵對自然資源綜合開發利用和替代的科技創新研究，鼓勵這方面科技成果的使用與推廣。這些指標的設置，具有顯而易見的引導性和超前性，意義重大。

但是，目前將這三項創新型的超前指標計入政府綜合政績考核評價計算模型進行綜合評分，尚有一定困難。一是我國統計系統中尚沒有完備的統計渠道，數據來源有難度；二是目前還沒有此三項指標的統計標準；三是引導地方政府走出觀念誤區還需時日。因此，在目前情況下，這三項指標主要用于考核政府在自然資源合理開發利用保護的行政行為方面得力與否，待時機成熟時，再將其加權后計入政府綜合政績考核評價計算模型。

第2篇：考核指標范文

關鍵詞：考核指標；分類管理；非財務指標；集團管控

一、現有考核指標弊端

對于株洲市國有資產投資控股集團有限公司來說，績效管理目前存在很大的問題。集團績效考核作為一種有效的管理方式，無論是設計還是推進過程中都遇到了很多問題，包括子公司的不配合還有集團經營層責難。目前的業績考核過分注重短期財務業績指標，忽視非財務指標以及對未來業績的預算。這樣就造成了子公司的經營者在思想和行為上過于的急功近利，導致子公司的短期投資過多，而忽視了長期價值創造，從而在無形資產和其他對集團有利方面的投資過少。

二、影響考核指標的原因

業績考核指標由反映財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四方面內容的基本指標、修正指標和評議指標三個層次構成。下面重點分析影響考核指標的原因：

（一）指標不夠量化

將指標進行量化是績效考核工作的基本要求，考核指標有定量和定性兩大類。一方面，要對指標數據進行定量有著一定的難度。株洲市國有資產投資控股集團也明白定量指標應該越多越好，然而在形成大量合理的定量評價指標容易造成集團的管理成本的增加，因為定量指標需要大量數據分析獲取。例如 “客戶滿意度”這一指標的考核，就需要通過大力開展客戶調研來收集數據進行分析。因此，定量指標的設計需要考慮相關成本和效益的平衡，否則，就算指標設計得當，但在執行的過程中卻缺乏數據支撐，最終導致績效考核流于形式。另一方面，很多定性指標難以進行量化。定性指標無法像定量指標一樣通過獲取數據來進行幾個等級的劃分。因此，定性指標很多時候被認為只是考核結果中類似于“形容詞”的累積，容易造成相關考核人員對其模棱兩可的考核并不具有實際效果，甚至可能相關資料成為績效管理甚至集團管理混亂的根源。

（二）操作不夠公平

集團的績效考核不是為了考核而考核，而是為了掌握子公司的經營情況，更客觀、真實地評價子公司的相關工作業績，從而了解存在什么進步或問題，從而更好的指導子公司的工作最終達到監管的作用。當然，集團公司的績效考核需要考慮以人為本，注重相關考核和管理的公平性，然而，實際操作過程中績效考核很難達到絕對的公平，績效考核是作為考核人工作從而最終決定獎懲的一種方式，是集團管理用來管理子公司經營層的重要手段，集團績效考核的結果決定了子公司相關人員工資、獎金、福利、晉升和培訓相關實際利益。集團績效考核過程中，還是可能因為部分原因出現一些平衡和妥協，使得集團對于子公司業績考核結果與實際并不相符。同時，某些方面的考核與子公司經營層的實際經濟利益緊密聯系，讓績效考核反而成為集團領導“拉幫結派”、謀取自身利益的工具，造成部分領導干部只顧鉆營關系而忽視正常的管理和經營工作。

總的來說，株洲市國有資產投資控股集團績效考核的難點主要是量化問題和考核的公平性問題，而這兩點關系到株洲市國有資產投資控股集團的戰略目標、企業文化和企業經營管理效益等，所以需要考慮好這兩大難題的解決之路，才能繼續尋求績效管理的優化，否則績效管理很可能成為株洲市國有資產投資控股集團管理的難點和弱點。也只有破解了集團績效考核的難點，集團績效考核才能真正發揮其作用，不但有效提高子公司經營層的績效，同時也提高相關組織的績效，從而最終實現員工和企業、子公司與集團公司的雙贏 。

三、改善現有考核指標的方法

集團可以通過改變業績考核指標的方式，有效地激勵和推動全資子公司的業績增長，逐步實現內部管理，達到有效管控子公司的目的，建議考核指標在以下方面進行改善：

（一）考核指標進行分類

在對子公司設置業績考核指標時要考慮集團戰略目標，并結合子公司的具體情況進行，對于不同規模、不同性質及發展階段的公司在實行業績考核時要有所差別，避免集團對各子公司考核指標設置的一刀切現象的出現，集團要充分運用業績考核結果，使得業績考核結果對子公司的管控具有導向性。業績考核指標是通過分解集團的戰略目標，根據子公司最主要的工作職責和階段性重點任務，體現集團公司在不同模塊和目標市場的戰略差異，比如集團通過統籌子公司的戰略差異，匯總子公司的經營業績增長計劃，對于可能處于戰略收縮和戰略增長階段的子公司，在兩者的收入增長、利潤水平要求以及業務擴展等方面的要求是截然不同的，因此所提取的績效指標也是不同的。

（二）采用對標分析

對標考核是指選取國內或國外相同類型的優秀企業或集團的相關業績值通過一定的處理方式而最終形成的標準值作為目標。在集團實際將績效考核過程中，可以首先計算設定一個本行業的平均水平，并對這個平均水平的相關指標賦予權重，權重的比重可視企業的具體情況而定，不能低于25%。集團公司在考核標準的選擇上，一方面要考慮是否符合企業的實際，同時還需要達到一定的先進性。一般來說，國內處于領先水平的企業，應該積極以國際上的先進企業作為對標企業；而一般的企業則可以考慮把國內比較領先的企業作為標桿進行對照。在選擇業績指標時，通常可以選擇業績有比較優勢的一些代表性企業的相關業績指標值，通過加權平均等方法最終形成一個綜合目標作為企業的標桿。確保短期目標是為長期目標服務，引導企業的持續發展。

（三）增加非財務業績指標

除了相關財務業績指標，集團還應該增加對知識與智力資本等無形資產和其他非財務指標的考核。信息技術和經濟飛速發展的今天，發明專利、商譽等無形資產和人力資本等軟性資產逐漸成為企業成功的關鍵因素，對于株洲市國有資產投資控股集團來說，由于不屬于制造等實業，實際上這些軟性資本在公司暫的比重比一般企業要打，所以除了一定的財務指標外，更加應該相關的，如無形資產投資報酬率、無形資產利潤率等非財務指標，使株洲市國有資產投資控股集團業績評價指標體系更為全面和完善。因此，株洲市國有資產投資控股子公司需要關注自身的學習和創新能力的提升等，這些方面的能力決定了子公司和集團的綜合發展能力。

（四）均衡考慮業績指標

任何一個集團公司，在設計子公司業績考核指標時，首先在下面幾個方面要進行均衡考慮：一個是子公司的盈利能力。子公司每年盈利的數額和子公司的盈利能力都是集團公司的關注要點。有的時候存在某年整個經濟形勢不好，子公司的盈利數額出現了一定程度的下降，但是集團要綜合考慮子公司競爭力水平，是否能夠有長時間盈利的能力，不能只是淺薄的考慮暫時的盈利數額而忽略了盈利能力，盈利能力水平高能夠保持子公司持續盈利。所以集團應該要求子公司不斷的提升盈利能力水平，而非僅僅只是單純的財務指標。二是資產質量。子公司不管發展多好，財務數據有多好看，如果不能夠形成并積累資產，就是對集團的不負責任甚至是犯罪。子公司業績好的時候集團公司對子公司的考核中不僅要求子公司能夠形成積累資產，還要對資產的質量進行考核，有的時候盡管子公司的資產很大，但是資產的質量不高，無法帶動發展帶來升值，缺少能夠帶動發展的優質資產。所以集團公司在考核的過程中，不僅要考核子公司積累的資產梳理，更要考核資產的質量，資產的周轉率高不高，應收賬款的周轉率多大等等相關指標。三是債務和風險狀況。企業要發展，肯定要社會化融資，要承擔債務，債務構成了各種風險。集團公司只有清楚的了解債務的狀況是否安全可控，才能知曉子公司的相關業績是否可信。很多情況下，集團下面部分子公司，雖然有責漂亮的業績報表，甚至看起來資產質量也還優良，但是可能存在比較大的債務風險，這些債務風險可能能夠讓公司出現很大的危機，讓集團公司承擔超過集團風險偏好的巨大風險，這是集團不能容忍的。四是經營增長狀況。子公司的銷售額增長情況以及資本保值增值率等。

第3篇：考核指標范文

關鍵詞：績效考核 指標體系 醫院

績效考核是績效管理中的重要環節，通過對員工、部門績效的識別、判斷和評估，實現了管理者與員工之間的有效溝通，增強了員工的危機感、使命感、責任感，調動了廣大員工工資的積極性和創造性，隨著醫院績效改革的不斷深入，績效考核在前醫院管理中發揮了越來越大的作用。本文對我國當前的績效指標體系進行了淺析，并就其中的不足探討了自己的想法。

一、前績效考核指標體系中存在的不足

經過十多年的不斷探索，我國基本上已經形成了自己獨特的績效考核模式，然而由于缺乏監督以及科學性，在取得成績的同時也暴露出了一定的不足，主要體現在：

1、過于注重對財務績效的考核

隨著醫院權力的下放，自負盈虧模式的實施，醫院需要通過醫療服務的收入來維持醫院的正常運行，所以，在制定考核指標時，往往是直接與經濟收入掛鉤，造成了業務人員盲目的追求經濟收入，忽視了服務質量。不僅增加了醫院的材料成本，也加重了患者的費用負擔。

2、考核指標的設置缺乏科學性

績效考核的指標體系不合理、不客觀，在設置目標時不能很好的處理外部環境和內部環境之間各種因素，有些指標過低，無法達到醫院戰略的目標要求；有些指標過高，難以完成任務，使這些指標形同虛設。

3、在績效考核過程中缺乏有效的溝通及反饋

當前大多醫院采用的是院科兩級考核，在科室內部往往沒有具體量化的指標，致使許多員工對績效考核的指標比較模糊，不知應該做些什么。其次，大多數的負責人整體的忙于業務，使二次考核常常流于形式，無法體現出績效考核的真正目的。同時對于考核的結果也沒有進行很好的反饋，很多醫院的考核根本不需要被考核人參與，甚至出現只有在發放獎金時才知道考核的結果，這種現象只會激化矛盾，使員工對考核失去信心。

二、績效考核指標建立的原則

對于醫院考核指標體系建立的原則，應該結合其自身行業的特點，既要全面又要突出重點，因此，在設置績效綜合考核指標時，應該遵循以下幾條原則：

1、突出重點、照顧一般，使設置的指標內容明確、間接明了，同時還要具有較強的可操作性。

2、從考核指標的制定到實施的過程中，都要嚴格控制成本，實現最優化的投入產出，確保醫院的可持續性發展。

3、績效考核指標的制定必須與醫院的的戰略目標相符，予以支持。

4、除了關注財務指標外，還要將客戶、內部流程、學習與成長三個方面包含進去，充分體現出指標的全面性。

三、醫院績效考核指標的設置

1、財務維度的指標的設置

財務維度的指標設置主要是從利潤最大化的角度進行考慮，主要目標是提高利潤和降低費用兩個方面，包括：資產運營狀況指標、利潤的增長狀況、新業務的開展狀況、員工工資增長狀況、社會保險收繳狀況以及管理費用的開支狀況等。

2、患者維度的指標設置

該維度的指標設置所關注的是客戶對我們的態度，因為，只有更好的滿足了患者的需求，才能擁有更多的患者，也才能創造出更大的經濟效益。這方面的指標主要包括：患者滿意度、社會信譽度、病人投訴狀況，以及門診和住院病人的增長狀況。

3、內部流程維度指標的設置

醫院要想維護良好的運營，就必須做好財務目標的實現及滿足患者的要求。在設置考核指標時，主要包括：門診病人完成就診的時間、住院病人手術前等待的天數，床位的周轉率、醫療設備以及醫生的醫療資源管理。

4、學習與發展維度指標的設置

醫院要想發展，在激烈的市場競爭中得以生存就必須不斷的提升自身的工作能力和服務質量、增強則是的核心競爭力，提供給患者更多更好的技術服務。這就要求員工要不斷的學習和成長以提高自身的工作能力。考核技術指標主要包括：精神文明建設、新項目的開展狀況、以及員工培訓支出的考核指標。

通過以上四個維度績效考核指標的設置，不但可以為醫院的正常運營提供所需的信息，同時又不至于因信息量龐大而失去效用，使得績效考核與醫院的整體戰略目標相結合、相輔相成。

四、績效考核的溝通及反饋

在績效考核執行過程中，應該始終保持著良好的溝通和及時的反饋，以最大限度地避免矛盾的產生。在績效溝通及反饋過程中，應注意技巧，維護員工的自尊，對于不同的意見應該給予員工申訴的機會，使員工能真正的參與到績效考核之中，達到考核的預期效果。

績效考核指標體系的設置應該與醫院的戰略目標以及醫院的實際運行相結合，是一個動態的過程，因此，應該進行動態的管理，實現資源的優化配置，最終建立起科學的、適宜的績效考核指標體系。

參考文獻：

第4篇：考核指標范文

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業

一、引言

績效管理作為一種有效的企業管理手段，對評價與激勵員工，增強企業活力與競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，也是提高企業效益的重要途徑。但是當前多數企業在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現實，從而使整個企業績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。

二、電信企業績效考核現狀

選擇業績評價標準，全面評價電信企業的核心競爭力是對電信企業的一種挑戰。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。可是，現在國內的絕大多數電信企業還是基于上級公司下達的統一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系；另一方面，全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平的差異帶來的市場需求差異，企業無法從中發現真正的市場需求和發展方向；另外，很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業運營效率等。可見，電信企業現有的考核指標體系無法準確反映企業的核心競爭力，更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業的發展速度。

三、電信企業績效考核方法的有機整合

績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優劣，設計和選擇能支撐企業戰略發展的績效考核體系。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。該方法是企業從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。每個企業要根據自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。

2.內部經營過程方面（internal business process perspective）：包含創新、經營和售后服務。從內部營運角度可以選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。

3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。

4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：

（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產力改進指標。如全員勞動生產率、成本降低率等指標。

（3）資產利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產利用率以及投資回收期等指標。

企業實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰略目標有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展。

（二）關鍵績效指標（KPI）

KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

業績指標的設定，應該結合電信企業、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環境、工作聯系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現目標偏差；業績考核指標的量化性便于執行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現主觀偏差；業績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現實用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系

電信企業應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業是國有大型企業，大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。

1.前端部門（以市場部為例，如表1）

2.后端部門（以網絡部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數據統計上報規定，通過對考核指標的統計方法、指標解釋、統計周期等作出明確的界定，從而規范責任部門在數據資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數據的及時、準確、有效，防止出現指標界定不清、個人理解不同而導致統計口徑不一、統計數據不合理的情況發生。

四、結束語

在當今信息化時代，電信企業面臨全新的經營環境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優化，所以電信企業要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業的市場競爭和可持續發展中發揮重要作用。

【參考文獻】

［1］ 王靜.淺談對電信企業績效考核的再認識［J］.通信管理與技術，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹堯.平衡計分卡在電信企業運維績效管理中的應用［J］.中國管理信息化，2010（13）.

［3］ 羅來峰.談電信企業績效考核的優化［J］.財務管理，2010（10）：69-70.

第5篇：考核指標范文

關鍵詞：現代化大農業；考核指標；探索

中圖分類號：F320 文獻標識碼：A

1 現代化大農業的內涵和特征

1.1 內涵

在現代農業基礎之上，業內人士提出了現代化大農業這一概念。現代化大農業不僅是一個先進的概念，更是一種創新的、高效的農業生產方式，即選擇并確定相對適宜的農業生產區域，然后投入相關農業要素（包括一系列現代化農業機具、高新技術及先進模式等），從而提高農業的單位產量，增加農民的實際收入，與此同時，也為我國糧食儲備做出貢獻。

1.2 特征

現代化大農業的特征主要體現在以下幾個方面：產出效率高；生產條件現代化；經營管理現代化；可持續發展[1]。

2 現代化大農業考核指標體系

2.1 考核指標體系的構建原則

考核指標體系的構建原則如下：時代性原則；綜合性原則；導向性原則；客觀性原則；可比性原則；可行性原則等。

2.2 指標體系的構建

借鑒國內外相關研究成果，同時結合該領域專家的意見，在構建指標體系的過程中，設置了以下指標5個一級指標：農業生產條件，如農機總動力等；農業產出水平，如土地產出率等；技術服務與農民素質水平，如農民平均受教育年限等；產業化及組織化程度，如參社比重；農業可持續發展水平，如森林覆蓋率[2]。

3 現代化大農業的綜合評價

3.1 指標權重的確定

建立一個具有遞推層次特征的結構。對系統涉及的諸多因素及其相互間的內在聯系予以系統而深入的分析，按照屬性區別將其歸結到相應的小組，接下來按照支配關系等進行層次的進一步劃分，最后通過“最高層中間層最底層”的原則予以階梯式排列，從而構建一個具有多層次特征的結構。對于同一層次而言，其中的各個元素是相互獨立的，將會對低級層次中相關元素起到一個支配作用，與此同時，接受高級層次中相關元素的支配。

為實現兩兩比較的效果，構建相應的判斷矩陣：以某一指標為研究對象，對其下層元素ui和uj進行重要性比較，并對二者的重要性進行賦值。

基于單一準則的條件下，對權重進行計算，并對一致性予以檢驗。在計算權重的過程中，有多種方法可供選擇，如果在精度方面要求一般，那么可通過平均值法進行計算，其權重向量和最大特征根的主要計算步驟如下：對兩兩比較矩陣進行計算，得到每一列的和；各個元素除以所在列的和值，這些商將會構成一個標準兩兩比較矩陣；對上步得到的矩陣的每一行進行平均值計算，最終得到該指標的權重。

對矩陣一致性予以檢驗，步驟如下：矩陣和對應的特征向量相乘，便會得到一個新的向量，即賦權與向量；用上步結果的分量分別除以各自的特征向量的分量；對上步結果予以平均值計算，并將其記作λmax；對一致性指標予以計算，即C.I.=（λmax-n）/（n-1）。

通過查表法以實現對平均隨機一致性指標R.I.的有效確定，接下來便可通過公式C.R.= C.I./R.I.計算出一致性比率C.R.，如果該值不足0.1，那么便可確定矩陣在一致性方面是符合相關要求的[3]。

運用層次分析法以實現對指標體系中各級權重的最終確定。

3.2 綜合評價

當各級權重指標得以最終確定后，接下來便需要對農業現代化的一系列評分標準進行確定，結合各地區的具體情況，同時比照評分標準，從而確定一系列指標各自對應的自然得分，最后結合權重信息予以綜合評價。

該考核體系中，相關指標對應的實際值具有動態變化的特征，然而，對于發展目標的標準值而言，不僅具有可預測性，同時還具有可規定性。參考我國農業現代化發展的實際情況，同時結合有關研究資料，得到《農業現代化進程階段劃分》，詳見表1。

4 結論和建議

本文以當代現代化大農業考核指標體系為研究對象，并對其予以了相應完善，總結出了5個一級指標及對應的二級指標，即：農業生產條件，如農機總動力等；農業產出水平，如土地產出率等；技術服務與農民素質水平，如農民平均受教育年限等；產業化及組織化程度，如參社比重；農業可持續發展水平，如森林覆蓋率。對相關指標予以取舍的過程中，應適當選擇和融入一些符合我國基本國情的指標，只有如此，才能為我國當代現代化大農業進程提供更為精準、高效的度量服務。

參考文獻

[1] 王有國.發揮農墾優勢 改革先行先試建設現代化大農業示范區[J].中國農墾，2013（12）：15-17.

第6篇：考核指標范文

今天，我們繼8月份之后再次召開這樣高規格、大范圍的目標考核指標推進會，目的就是讓大家統一思想，靜下心來，集中有限的時間和精力，心無旁騖地抓好工作；另一方面給大家算算時間賬、任務賬，全年有效時間不足100天，截至8月底我們的各項工作到底完成的怎么樣，距“爭五保六”的目標還有多大差距，讓大家心中有數。剛才，部長通報了1-8月份指標完成情況，進行了客觀分析，講得很透徹，很到位，要求也很明確，我完全同意，請大家認真抓好落實。同時，縣農業局、縣環保局、縣局、縣商務局負責同志做了大會表態發言，信心大，干勁足，措施實，希望大家把這種精神、這種勁頭、這些措施落實到具體工作當中，確保年終考核取得較好位次。下面，我再強調幾點：

一、認清考核形勢，增強工作責任感

今年是“十二五”開局之年，也是換屆之年。在這樣的特殊年份，在年終考核中交出一份滿意的答卷，既是市委、市政府的殷切厚望、全縣人民的共同期待，又是新一屆縣級領導班子的首要任務，更是全縣各級各部門義不容辭的重要職責。同時，抓好考核工作，實現預期目標，對于我們樹立形象、凝聚人心、鼓舞士氣，提升在全市發展中的地位和影響力，具有重大的現實意義。就是要動員全縣上下，緊緊抓好目標考核各項工作，切實扭轉上半年被動局面，確保實現全縣爭先進位目標。上半年，全縣目標責任考核工作出現了近年來未有的被動形勢，受到市委、市政府約談，對此，我們專題召開會議，提出了八項具體措施，起到了一定的推進作用。但從部長剛才通報的情況來看，這些措施落實不夠理想，成效不夠明顯，居于全市前三名的指標僅有招商引資工業項目投資額一項，居于前六名的僅有六項，大部分指標排位居中，生產總值、財政收入、城鄉居民收入等10項指標排位全市后七位，安全生產、節能環保等控制類指標壓力較大，總體上處于全市中后水平，現在是三季度的后期，實際上可用于建設的時間非常有限，如果第三季度工作沒有大的飛躍，實現“爭五保六”的目標就會落空。分析原因，有土地嚴查等政策方面的問題、有考核辦法變化等方面的問題，也有縣鄉換屆帶來的影響等等，但是我認為，這些問題都是共性問題，我們面對的，別的縣區也會面對，關鍵問題是我們主觀努力不夠，工作不夠扎實，措施不夠得力。目前，一些同志認識不到位，主觀原因分析不夠透徹，對存在的問題和差距缺乏深刻的認識；有些同志工作浮躁，沉不下身子，放不下架子，安排的工作不問不抓，不推不動，遇有檢查考核臨時抱佛腳，甚至存在底子不清、情況不明的問題；有些同志工作不夠主動，與上級部門聯系不緊密，匯報不及時，爭取支持不夠，不能準確、及時掌握指標動態，導致工作被動；有些同志抓工作思路不清，很多事情不了解、不掌握，眉毛胡子一把抓，那個緊了抓哪個，分不清主次，理不出重點，工作缺乏亮點、成效甚微，等等。對于暴露出的這些問題，在座的每一名同志都要認真的進行自查反省，認真加以解決。

我們面臨的形勢就如逆水行舟，不進則退，慢進也是退。省市考核工作會議明確指出“完成年初下達目標任務是基本要求，超額完成任務且超額完成任務的幅度大才是最佳成效”，并提出了“超額幅度大是先進、超額幅度大才是光榮、超額幅度大才是我們工作追求目標”的考核導向。現在距離年終僅有3個多月時間，加之陰雨、冰凍等天氣影響，有效的工作時間更短，時間緊迫，任務繁重，責任重大。各鎮各部門務必認清形勢，明確差距，切實增強加快發展的緊迫感和做好工作的榮譽感，以對人民負責，對組織負責的態度，化被動為主動，變壓力為動力，以務實的作風，嚴謹的態度，扭住發展這個主題不放手、不松勁，全力拼搏，奮勇爭先，努力把各項工作往前趕，確保完成今年的各項目標任務，確保各項指標在全市取得較好位次。

二、突出工作重點，確保實現“爭五保六”

實現“爭五保六”，是我們提出的一個基本的奮斗目標，也是我們向全縣人民作出的承諾。全縣上下要對照指標要求，針對指標差距，集中精力抓重點、抓關鍵、抓核心，全力推進，務求突破，確保各項指標都能達到“爭五保六”的目標要求。

一要全力推進項目建設。抓經濟工作的核心就是抓項目，尤其是產業類項目，這是增強經濟發展后勁的關鍵。截至8月底，全縣固定資產投資完成17.43億元，距離市上分配任務29億元，相差11.57億元。應該說，完成全年投資任務，壓力很大。要全力抓好73個重點項目建設。截至目前，重點項目實際完成投資7.16億元，占年度計劃的27.75%，其中建成13項，在建35項，未開工25項。列入市級重點項目5項，總投資22億元，年度計劃投資7.4億元。完成投資4.42億元，占年度計劃的59.8%。近期，各包抓領導和責任部門要每周深入項目建設一線，進一步加大協調力度，督促項目單位加快建設進度，及時解決項目建設中出現的問題。特別是對永平街、永誠街、永興路南段等未開工的項目，要逐一研究工作措施，確保近期全部開工。各責任部門要切實強化協調服務和督促檢查力度，力促十萬噸車橋鑄件、十萬紗錠、十萬噸碳化鈣生產等開工項目盡快建成；對至今沒有進展的項目要查找原因，提出解決辦法，尤其是對西洽會上簽約的項目，要排出時間表，加強與投資方聯系，強化跟蹤服務，積極幫助企業辦理相關手續；對投資意向明確的項目要緊盯不放，全力爭取，力爭年底再簽約一批項目。

二要壯大工業經濟總量。我縣經濟總量小，小在工業。1-8月份，全縣規模以上企業工業產值增長28.11%，排名全市第五，總體勢頭良好。但總量依然排名全市倒一。因此，做大工業總量，將是我們今后要抓的關鍵和重點。要繼續推行縣級領導包抓重點企業制度，幫助企業解決生產經營中存在的困難和問題。尤其是目前，正是果汁企業生產銷售的黃金時期，相關領導和部門要及時深入阿果安那果汁有限公司，幫助企業解決實際困難，全力為企業滿負荷生產提供保障。要把發展園區經濟作為壯大工業的重要抓手，搶抓省、市發展工業園區的機遇，積極爭取上級政策和資金扶持，加強基礎設施建設，完善園區功能，提升服務水平，力爭年內園區生產總值增長20%以上，工業總產值完成18.2億元，增長23.7%以上。要繼續加大工業項目的引進力度，積極開發、儲備、包裝和推介一批大項目和產業項目，多途徑、多方位地爭取項目，力爭有新的大項目、好項目落戶。要堅持清潔發展，加強對重點行業、重點企業、重點領域能耗和污染情況的檢測，積極開展專項執法檢查，加大處罰力度，強化約束措施，確保節能減排任務全面完成。

三要加快城鎮建設步伐。堅持把“創衛”當作一項重點工作來抓，對照任務分解表，認真落實承擔任務，采取更加有效的推進措施，確保“創衛”工作一舉達標。要全力加快8條城市道路工程建設，盡快啟動實施4個專業市場、2個文化廣場建設和廣場東口、老車站什字兩個片區的舊城改造工程，切實抓好秋冬季縣城綠化工作等城建重點工作，不斷完善縣城功能，提升縣城品味。今年，市上分配我縣新建保障性安居工程940套，但目前，全縣廉租住房和公共租賃住房還處在基礎施工階段。因此，城建部門要想方設法，采取有力措施，全力加快保障性住房建設步伐，確保完成年度目標任務。要積極推進小城鎮建設，加快常寧市級重點鎮和永平古縣城建設項目進度，切實抓好常寧、店頭農民普通商品房小區建設。同時，要扎實推進農民進城落戶工作，確保年內實現農民進城落戶1.5萬人。

四要著力增加城鄉居民收入。上半年，我縣農民人均純收入增速25.4%，排名全市第十一位，城鎮居民人均可支配收入增速15.7%，排名全市第九位。盡管增速都高于分配任務，但排名很不理想。下半年是促進城鄉居民收入的關鍵時期。縣農業局、果業局要針對農民人均現金收入增幅不高的問題，認真研究對策，加大對果品、秋糧生產銷售的技術指導，認真做好自然災害預防工作，促進農民收入增幅快步提升。縣核桃辦要提前動手，指導各鎮區認真抓好秋冬季核桃建園，足額落實栽植面積，確保建園質量，為農民增收奠定堅實基礎。縣人勞局要利用冬季農閑時節，加大農民培訓，抓好勞務輸出。同時，認真落實就業再就業優惠政策，加大就業扶持，有效穩定和擴大就業，最大限度增加城鄉居民工資性收入。要嚴格落實城鄉養老統籌、城鄉低保等各項惠民政策，努力增加城鄉居民轉移性收入。

五要切實抓好安全穩定工作。安全穩定事關群眾利益，事關發展大局。截止7月份，我縣赴市訪人數已達到33人，占到分配人數的13%，在全市排位靠后；道路交通死亡分配4人，完成1人，占分配任務的25%，加之下半年是事故多發期，安全生產形勢不容樂觀。各鎮區、各部門要認真對待群眾反映的問題，落實承辦主體，堅持依法辦理，堅決不允許上推下卸、糊弄群眾，更不能有意刁難、故意拖延。要抱著對群眾負責、對組織負責的態度，認認真真解決群眾反映的每一個問題，切實把矛盾化解在基層，防止小問題演化成大問題。對纏訪鬧訪的重點人員，要采取果斷措施嚴肅處理；對無理取鬧、以上訪謀取私利的，公安機關要采取嚴厲措施，堅決予以打擊。同時，要切實抓好秋冬安全生產大檢查，確保全縣不發生重特大安全事故。要抓好社會治安綜合治理，嚴厲打擊各類違法犯罪活動，創造良好的社會治安環境。

三、強化工作舉措，齊心協力抓好落實

考核是推進工作的有力抓手，也是檢驗各級領導干部工作實績和執政能力的重要手段。各鎮各部門必須把熱情和干勁落實到實實在在的舉措上，謀大局、抓大事，動腦筋、出真招，下功夫、創佳績，切實把定下來的目標任務，一步步往前推進，一項項落到實處。

一要加強領導，凝聚合力抓落實。當前正值換屆的關鍵時刻，全縣上下尤其是領導干部，都要保持良好的心態，正確對待換屆調整，正確面對個人進退流轉，切實把全部心思和精力集中到研究工作上，集中到完成全年考核指標上來。縣級領導要對包抓的考核指標親自過問、親自指導、親自督促，特別是對于一些重點工作推進中遇到的問題，靠前指揮，加強指導，及時研究解決。各鎮區、各部門主要負責人要切實負責，帶頭實干，力爭實現工作趕超。特別是對于項目建設、城鎮建設、農民增收等重點工作，要采取主要領導親自抓、分管領導具體抓、鎮區部門協同抓的工作機制，確保短期內快速推進、取得突破。

二要夯實責任，對照指標抓落實。各鎮區、各部門要對照市上下達的考核指標和縣委、縣政府提出的奮斗目標，認真開展一次“回頭望”，及時查找工作漏洞和薄弱環節，分析問題癥結，按照指標任務，倒排工期，硬化措施，切實抓好指標落實。要將重點指標、重點項目擺在首要位置，作為重中之重，集中精力，強化措施，全力突破。對已經完成的指標任務，進一步挖掘潛力，再鼓干勁，再添措施，能快則快，能超則超，努力爭先進位。對欠帳較大的指標任務，再次進行安排部署，分解任務，明確責任，嚴格時限質量要求，層層抓好落實。特別是對完成任務相對滯后的單位，要就具體的問題深入剖析，議定工作措施，迅速扭轉被動局面，力爭后發趕超。

三要加強協調，緊密銜接抓落實。考核主要有兩個方面的工作。一方面是把事情做好，這是基礎性工作，另一方面，要積極做好匯報溝通，這是我們最明顯的弱項。因此，要把匯報溝通作為當前考核工作的重點，對每個指標的完成情況，做到心中有數，既要清楚我們的實際完成情況，又要及時掌握全市其他縣區的動態，了解我縣指標任務完成情況在全市所處的位次。對位次滯后的指標，要深入進行分析研究，找準問題的癥結，及時向主管縣級領導匯報，想法設法力保各項指標的完成。統計部門、縣考核辦以及承擔指標任務的相關部門，要主動做好與上級對口部門的溝通、銜接工作，多匯報、多請示，工作上跟進，感情上貼近，及時掌握和搜集各類考核信息，積極應對，爭取主動，確保把各項指標任務落到實處。分管領導要對包抓部門的指標完成情況經常過問，勤督促，多檢查，多指導，對各項上報指標，要親自把關，確保足額上報，對一些尚未認定的指標，要親自過問，緊盯不放，無縫銜接，確保充分認定。近期，各分包領導要繼續帶領部門同志，主動與上級部門匯報溝通。

第7篇：考核指標范文

關鍵詞：油田企業 考核指標 EVA

EVA是指企業稅后經營利潤，扣除債務和股權成本后的利潤余額。簡言之，就是從稅后凈營業利潤中，扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得。

其核心內容是，資本投入是有成本的。在會計原則中，企業的盈利（傳統的利潤總額）只有高于其投入的資本成本（包括股權成本和債務成本）時才會為股東創造價值。EVA與其他傳統的評估方法相比，能更準確地反映經濟現實。

同時，EVA指標考核的本質在于其改善值的提高，即ΔEVA值，其等于考核年度的實際EVA值與上年的實際EVA值之差，如果為正，則說明股東的財富在增加，相反則減少。

一、EVA指標計算公式

EVA=稅后凈營業利潤-資本成本

=稅后凈營業利潤-調整后資本×平均資本成本率

其中：

稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研發投入支出+培訓支出+勘探費用×50%-非經常性收益×50%）×（1-25%）

調整后資本=平均所有者權益+平均少數股東權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建項目

平均資本成本率7.5%，由總部統一規定。

二、2015年油田EVA指標分析

2015年某油田賬面實現利潤總額15.21億元，扣除特別收益金14.36億元，實際實現利潤8，534萬元，剔除超預算油價、折舊折耗、稅費等超預算因素，預算同口徑實現利潤-2.56億元，按照賬面利潤、實際利潤和考核利潤，分別計算EVA指標如下：

賬面利潤EVA=稅后凈營業利潤-資本成本

=17.46-17.43=0.03（億元）

實際利潤EVA=稅后凈營業利潤-資本成本

=6.97-17.43=-10.45（億元）

考核利潤EVA=稅后凈營業利潤-資本成本

=3.79-17.43=-13.64（億元）

從以上三個不同口徑計算的EVA結果來看，在資本成本一定的情況下，EVA指標的高低取決于利潤總額的大小，而衡量EVA價值創造的標準則取決于稅后凈營業利潤是否能夠彌補投入資本的成本。

從油田近幾年資本成本的變化趨勢來看，受油田投資總額下降且基本穩定（基本維持在40億元左右）的影響，按照總部統一的資本成本率7.5%計算，油田年資本成本基本保持在一定的水平，因此，提高或改善EVA指標的關鍵在于提高油田利潤總額。

從近幾年油田EVA指標計算結果來看，資本成本基本保持在17億元左右，利潤總額由2010年的-9.55億元連續減虧至2015年盈利0.85億元，受勘探費用50%增加EVA現金流入的影響，ΔEVA改善值并沒有隨利潤總額變化趨勢連續，而是呈現起伏波動。因此，在資本成本保持一定水平的前提下，影響ΔEVA指標持續改善的因素主要有兩項：一是利潤總額保持穩定且呈持續向好的趨勢，二是年勘探費用保持穩定增幅且其占經營總成本的比例不能大幅度波動。

三、可比油田EVA指標對標分析

從資產規模與產出效益來看。通過對比，油田資產大、產量低，資產規模與產量不匹配，且存在資產與產量結構性的矛盾，造成噸油資產比高、噸油利潤比低，整體資產利用效率不高，資產包袱過重，是影響EVA指標的主要原因。

從資本結構和資本成本來看。2015年某油田長期資本261.2億元，占油田投入資本總額的90.3%，與可比油田對比，其計算資本成本的長期資本高且占資本總量的比例高是導致資本成本高的主要原因。因此，降低資本成本，在于合理匹配投入資本結構，降低長期資本占油田總資本的比重，同時適當提高流動無息負債的占比，有利于改善EVA指標計算結果。

通過與其他可比油田對標，可以看出油田產量低、資產規模大是影響EVA指標偏低的主要原因，同時，由于產量與資產結構性矛盾的存在，使得油田長期資本高居不下，造成資本使用效益低、資本成本高。因此，提高油田EVA指標的根本在于持續降低資產總量，提高資產使用效率和效益。從油田當前及今后EVA預測趨勢來看，在油田年產量、產能建設和投資總量基本穩定的前提下，資產總量每下降1個百分點，EVA改善值將提高10%，直至油田資產總量下降到200億元以下，油田EVA指標將全面改觀，由負轉正。

四、穩定并提高EVA指標的途徑

結合油田當前實際，穩定并提高EVA指標的途徑主要包括提高稅后凈營業利潤和降低資本成本兩個方面。

（一）提高稅后凈營業利潤的主要措施

一是實現收入（現金凈流入量）的可持續增長。在公司的收入現金流入量中，可分為兩類，一是對EVA有貢獻的現金收入，具體包括主營業務收入和其他業務收入，二是對EVA沒有貢獻的現金收入，主要是指營業外收入，如處置非流動資產取得的利得收入，自用成品油先征后返取得的收入，承擔油氣重大專項取得的遞延收益轉入收入等。因此，加強主營業務收入管理，提高公司增收創效能力，是提高EVA指標的關鍵。

二是加強成本控制，推進成本結構優化改進。成本的控制與管理具體包括付現成本的控制和非付現成本的管理兩個方面。在付現成本的控制方面，重點抓好可控成本的控制和稅收籌劃。在稅收方面，要充分利用國家政策，充分利用稅法中固有的起征點、減免稅等一系列的優惠政策，通過對籌資、投資和經營等活動的巧妙安排，達到降低稅賦成本、提高利潤的目的。

在油田非付現成本中，主要包括折舊折耗、勘探費用、資產減值損失和資產報廢損失等。其中折舊折耗和勘探費用在計算EVA指標過程中是“雙刃劍”，較大的折舊折耗和勘探費用會帶來資本成本下降，增加EVA指標值，但同時會影響利潤總額的下降，進而影響稅后凈營業利潤減少，減少EVA指標增加值，反之則相反；資產減值和資產報廢損失屬于對當期EVA計算沒有貢獻的項目，但對后期EVA值有影響。因此，在非付現成本管理中，合理平衡儲量、產量與折耗率的關系，及其對油田資產減值、報廢等深層次關系的影響，從影響折耗上升的關鍵因素入手，降低折舊折耗成本，同時，在確保當年利潤不影響稅后凈營業利潤計算的前提下，適當增加資產報廢損失，確保EVA指標計算不受影響。

在提高稅后營業利潤的同時，要努力把握好投資成本與回報的關系，要對整個公司的投資回報率進行分析評價，充分盤活存量資產。在新建項目以及改擴建項目投資中，必須從源頭切實把EVA作為首要的決策依據和評價指標。所有的投資決策，都要以價值指標來衡量，要對結果負責，投資選擇的重點必須是成長性好、升值空間大、投資回報率高的項目，突出長期價值創造。總之，公司整體要突出投資有效性，從源頭控制，尤其要嚴格控制低效、無效的投資，提升公司經營成果與自我發展的能力，確保實現投資的增值目標。

（二）降低資本成本的主要措施

目前，在現有經營機制和核算體制下，降低油田權益資本和長期有息債務資本的途徑主要有三個，分別是上繳折舊折耗、上繳勘探費用和資產調出減少資產總量。因此，要持續優化固定資產管理流程，盤活現有資產，盤活用好現有資源，通過挖潛存量固定資產，提高資產利用率，為企業創造價值。一是要持續開展全面資產清查，對低效、無效資產加大清理力度，減輕公司資產負擔；二是積極推進資產價值管理，繼續加強閑置物資、設備的調劑工作，減少資產報廢損失；三是繼續完善物資積壓的責任追究制度，提高廢舊物資利用率，在新建、改擴建地面工程、油水井維護作業、設備更新維護等方面，最大限度地做到修舊利廢，提高資產使用效益。

在新增資產方面，要從嚴控制對EVA沒有貢獻的項目，提高投資的前評估質量，及時對投資進行投資效益的后評估分析，指導未來決策。從采購、使用到處置的整個新增資產生命周期的總成本來進行資本投入管理，而不是簡單地采用建設成本最低的方法。對EVA有貢獻的項目要盡快形成生產力，規范工程轉資和提高工程進度的均衡性。

另外，加強企業營運資本的管理。加強企業應收款、存貨、各類應收應付款和用戶的預存款管理，最大限度減少非現金流動資產的占用，有效控制非付息流動負債，適度控制工程進度款。

第8篇：考核指標范文

一、工作目標

堅持以科學發展觀為指導，以調整產業結構和轉變經濟發展方式為主線，以保障和改善民生為根本目的，通過加快固定資產投入，大力發展三次產業，協調發展各項社會事業，加強生態建設和環境保護

，促進經濟社會科學發展，確保市在全省縣域經濟科學發展綜合評價中爭先進位。

二、工作安排

1.建立指標體系

根據省政府確定的縣域經濟社會科學發展綜合評價指標體系和責任單位，市經濟社會科學發展指標體系共設置經濟指標、社會指標、質量指標三大類27項指標（見附件1）。

2.建立指標考核機制

在市經濟社會科學發展指標體系中確立17項考核指標（見附件2）。市政府以下達經濟社會科學發展考核指標年度計劃方式，確定考核指標年度完成目標，年末對考核指標完成情況進行總結通報。對于

未納入考核的指標，各責任單位要認真做好指標監測、預測工作。

3.成立組織機構

市政府成立市經濟社會科學發展指標考核工作領導小組，市長任組長，常務副市長任常務副組長，各分管副市長任副組長，指標體系涉及到的市發展改革局、統計局、財政局、服務業局、經信局、商務局（外經貿）、國家統計局調查隊、環保局、規劃建設局、教育局、衛生局、人社局、農發局、公安局等部門和單位的主要領導為成員。領導小組負責經濟社會科學發展指標考核工作的全面組織、協調、推動，經濟社會科學發展考核指標年度計劃下達，以及經濟社會科學發展中涉及到的一些重大問題的協調解決。

領導小組下設辦公室，市發展改革局局長兼辦公室主任，市統計局局長兼辦公室副主任。辦公室具體負責經濟社會科學發展指標考核工作的組織實施，按照指標體系收集相關數據資料，認真審核后及時報送領導小組。采取季調度或年調度的方式，了解工作進度，掌握工作情況，及時總結經驗，查擺不足，制定整改措施。

三、工作要求

1.提高認識，明確責任。各相關單位要高度重視，充分認識經濟社會科學發展指標考核工作的重要性，指派專人負責采集資料、審核源頭數據、匯總基層報表及數據上報工作，確保統計數據及時收集上

報。

2.統一指標統計口徑。各項指標數據的采用原則上以統計部門的統計數字為準，凡統計部門不具體掌握的數據，由各責任單位按季度統計。各責任單位要嚴格執行統計制度規定的指標統計口徑、范圍及

計算方法，注意指標間平衡關系、邏輯關系，確保統計數據的準確性。

3.做好指標監測、預測，及時掌握其他縣（市）相關信息。各責任單位要做好指標的監測、預測工作，加強與上級主管部門溝通銜接，適時了解周邊地區及省縣域經濟綜合評價排名靠前縣市的指標情況

，為市政府正確決策提供足夠的信息。

第9篇：考核指標范文

國有商業銀行作為我國銀行業的核心支柱，其績效考核一直受到深刻重視，本文以工商銀行、中國建設銀行為調查對象，總結這兩家商業銀行績效考核的特點，從中窺探出我國商業銀行績效考核的現狀。

（一）工商銀行 工商銀行績效考核辦法突出分類指導、資源整合，強化績效考核與內部等級管理、政策資源配置相結合。其特點有：（1）實行統一考核。包括統一指標、統一標準值、統一指標權重，分類差別考核相結合的考核方式，加大了分類指導力度。（2）建立了效益管理、資產管理、業務發展、案件控制4大類14項指標體系，突出利潤價值量和風險價值量考核。2006年，工商銀行推出了《2006年經濟資本配置計劃實施方案》，但其利潤價值指標僅按模擬撥備缺口而非全部風險資產計算資本成本，因此尚未完全達到現代商業銀行的資本約束要求。

（二）建設銀行 在四大國有商業銀行中，建行最早引入經濟資本理念。該行于2004年制定并推行了《經濟資本預算管理辦法》，通過編制經濟資本預算及分配經濟資本強化對風險資產總量的約束，以經濟資本作為資產業務計劃編制的先行指標和核心指標，并指導信貸資源有效配置，取得了一定的成效。其績效考核特點：（1）采用經濟增加值指標考核分行經營績效，并從貸款、存款、中間業務、成本效率、風險控制、資本成本等多個方面分析、評價各項業務對經濟增加值的貢獻狀況。（2）按照“鎖定存量、考核增量”的思路，重點考核各分行經濟增加值增長情況，增量考核結果與增量績效工資分配掛鉤。

總體來看，我國國有商業銀行業績管理的發展模式為從規模約束到盈利約束，再到資本約束的三個階段。隨著國有商業銀行興起的國內各大商業銀行績效考核的特點有：從單一、分散的規模考核轉向綜合、系統的經營考核。考核內容從過去單純的存貸規模、利潤增長率等單一的時點指標，發展到以利潤考核為核心、以資產質量為保障指標，兼顧業務發展目標的綜合經營考核；由定性考核轉向定量考核轉變。由目標管理法導向，將銀行經營戰略目標最終量化、細化到員工個人績效考核中；重視資產質量和風險防范的績效考核。我國商業銀行相繼引入EVA績效考核與資本約束考核辦法，保障效益指標的同時防范銀行經營風險。

二、國有商業銀行績效考核存在的問題

我國商業銀行的績效考核主要存在重財務指標，輕非財務指標、考核指標統一，考核方式呆板、以及缺乏員工參與，上下級溝通不暢等問題。這些問題之間存在一定的內部邏輯關系，最終導致商業銀行的經營行為與戰略目標不統一（見圖1）。

（一）重財務指標，輕非財務指標 由于我國商業銀行績效考核指標從定性考核轉向定量考核，財務指標相較于非財務指標自然便于量化，同時，運用財務指標分析又有操作方便、數據易得的好處，因此，我國商業銀行績效考核指標呈現重財務指標，輕非財務指標特征。根據最近出臺的《金融企業績效評價辦法》，銀監會對商業銀行的考核指標建立在財務指標體系的基礎上，包括盈利能力、經營增長、資產質量、償付能力4大類21項指標。但財務指標始終是靜態時點指標，它反映的是商業銀行過去的經營業績，是結果性指標，存在滯后性。非財務指標包含大量動態指標，對商業銀行的過程考核和長期發展考核具有重要作用，目前在大量的財務指標績效考核過程中被忽視。因而，重財務指標輕非財務指標將會通過重結果考核輕驅動考核與重短期效益輕長期發展最終傳導致使商業銀行的經營行為與戰略目標不統一。

（二）考核指標統一，考核方式呆板 雖然我國商業銀行績效考核中財務指標和產品種類繁多，但對下級行的考核指標相對統一，考核方式缺乏變通。在實際工作中，商業銀行主要通過統一銀行產品的績效考核來實現統一的財務指標。當總行對支行進行績效考核時，由于各支行所處的地理位置不一而造成級差地租現象。為了取得更多的績效，資源少的支行員工想要調到資源多的支行，會向擁有人事權利的管理人員進行尋租，導致員工的凝聚力不強。

（三）缺乏員工參與，上下級溝通不暢 目前，我國各商業銀行績效考核指標制定過程缺乏員工參與，造成大部分基層員工對現行的考核辦法的目的和作用只知其然，不知其所以然，誤解考核指標的目的性，為獲得績效獎勵而不顧質量和風險。另外，由于考核指標重結果輕過程，在考核過程中，缺乏上下級之間的溝通，員工遇到的問題不能得到及時解決，管理層也沒有對員工績效考核結果給予反饋。最終使得員工僅看到了眼前的經濟利益，忽視銀行的長期發展，難以提高員工的工作水平和技能，挫傷部分員工的積極性和歸屬感。兩方面都將導致員工的經營行為與銀行的戰略目標不統一。

三、國有商業銀行績效考核方法

現階段商業銀行績效考核方法有很多種，主要包括：

（一）目標管理法 目標管理法是指在每個經營年度開始，管理層根據年度經營目標，在下級員工的共同參與下商定如何實現目標，由此決定各自的責任和分目標。目標管理法強調了員工的參與，提高了團隊間的溝通能力，量化任務充分調動員工的積極性。

（二）KPI考核 KPI考核（關鍵業績指標）是指通過對商業銀行的戰略目標進行層層分解，找出對于商業銀行業績產生關鍵影響力的那部分指標。它能夠使員工目標明確，引導員工進行有效工作，不偏離戰略目標的總體方向。

（三）BSC績效考核 平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部業務流程、學習和成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系體現組織的戰略目標，實施績效考核并實現戰略目標。平衡計分卡的優點是實現了財務指標與非財務指標的平衡、結果指標與驅動因素的平衡、短期目標與長期發展的平衡、兼顧了內部相關人和外部利益相關人之間的平衡。如圖2所示：

（四）EVA績效考核 EVA（經濟增加值）是指商業銀行稅后營業凈利潤與投入的資本成本之間的差額。它強調資本的使用價值，若EVA>0，資本創造了價值。反之則反。EVA指標考慮了資本的盈利性和風險性，有利于商業銀行自身進行縱向比較。

（五）經濟資本考核 經濟資本是基于銀行全部風險之上的資本。經濟資本考核的關鍵指標是RAROC指標，它的概念來源于資本回報率，相當于EVA/風險資本。更加具體地分解出商業銀行的哪部分資本產生了效益，哪部分發生損失。有利于商業銀行進行橫向比較。

四、國有商業銀行績效考核指標體系構建

解決我國商業銀行績效考核體系中存在的問題，關鍵在于運用上述績效考核辦法的優勢構建一套合理的績效考核指標體系來引導商業銀行的戰略目標與其經營行為相統一。

（一）構建思路 我國商業銀行的戰略目標是實現盈利性、安全性、流動性和可持續發展。基于上述各績效考核辦法的運用優點和所能夠解決的問題，圍繞該戰略目標構建績效考核指標體系，以平衡計分卡考核方法為主，EVA指標和經濟資本考核為輔，從而構建全方位的商業銀行績效考核框架體系（見圖3）。

平衡計分卡的四大類綜合指標需要先通過KPI考核辦法確定關鍵性指標，避免商業銀行產生過多無效行為，再通過目標管理辦法確定具體的考核辦法，充分重視員工參與績效考核指標制定及上下級溝通，最終通過三大績效考核辦法的結合實現員工的具體考核指標與銀行總體戰略目標相統一（見圖4）。

（二）建立指標體系 構建全面的績效考核指標體系，對平衡積分卡的四大類指標進行分解，具體如表1所示。

目前，我國商業銀行的經營環境不成熟，而該體系需要良好的銀行經營環境和土壤才能凸顯其作用，因此，可先在我國內部經營環境良好的商業銀行試行。同時，一套良好的績效考核體系的運用不僅可以促進銀行的可持續發展，實現其經營目標，也將反過來促進其改善其內部和外部的經營環境，形成良性循環。筆者相信，隨著我國經濟的發展，金融環境的日趨成熟，技術的進步、人才的成長，該體系將有廣泛的運用前景。