業務外包論文精選(九篇)
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第1篇：業務外包論文范文
[關健詞]圖書館業務外包策略
一、業務外包的產生及其背景
業務外包（Outsourcing）是近幾年發展起來的一種新的經營策略。即企業把內部業務的一部分承包給外部專門機構。其實質是企業重新定位，重新配置企業的各種資源，將資源集中于最能反映企業相對優勢的領域，塑造和發揮企業自已獨特的、難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構筑自已竟爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。
業務外包因能促進企業集中有限的資源和能力，專注于自身核心業務，創建和保持長期竟爭優勢，并能達到降低成本，保證質量的目的，所以在市場經濟竟爭中日益受到企業矚目。事實上，許多國際知名品牌企業正是通過這種經營策略，創造了輝煌的業績。如世界最大的運動品牌耐克的核心竟爭力是運動鞋的設計、應用與研發氣墊（NikeAir）技術，而所有的制造工業外包給世界各地。微軟公司的核心竟爭力是創造他的軟件產品及其他公司發展策略性合作，提供顧客服務和支持，而其他的工作都是外包。據鄧百氏公司《1998年全球業務外包研究報告》顯示，全球營業額在5000萬美元以上的公司當年在業務外包上的開支上升了27％，達到了3250億美元。
業務外包這一現代工業企業經營管理方法在最近十年已被西方圖書館界吸收和采用，受到普遍的歡迎。圖書館將非核心功能通過合同外包給社會機構來完成，以便集中自身的力量搞好改變基礎結構，提高核心功能的工作。業務外包這一經營管理方法日益受到圖書館界的重視，是正在形成的一個趨勢。
1977年日本東京都一份報告稱，93所圖書館中有47所將分編工作部分外包。1981年5月15日日本《自治日報》報道，在被調查的542所公共圖書館中，警衛外包的占37.7，清潔外包的占58.5。1997年在被調查的全美授學士學位以上的117所高校圖書館中，33個正在進行或已進行編目外包，16所正在考慮。1998年秋美國美國圖書館學會（ALA）特別成立了一個“外包工作組”來研究業務外包相關的課題，并在ALA的冬季會議上設立了公開論壇來討論業務外包對圖書館的影響等相關問題。在我國，從九十年代以來，業務外包逐漸為圖書館所重視和采用，但業務主要集中在事務性工作和編目工作方面。
二、圖書館業務外包的類型
業務外包在圖書館的應用非常廣泛，但是較成功和成效最好的外包業務有下面幾種：
1、采訪業務外包。采訪業務外包主要有兩種模式，一種是綱目訂購，它實際上是一種圖書館與書商之間的采書合約，書商根據圖書館采訪人員圈訂的綱目控制范圍（如：專業范圍、主題控制、出版社控制、閱讀水平控制等）和圖書館的經費預算，將選出的圖書送到圖書館，圖書館采訪人員通過驗收將適合的書留下，不需要的圖書退回給書商。這種方式可以節約采訪人員選書的時間，也能保證所購圖書具有針對性。另一種方法是由圖書館采訪人員根據征訂書目進行圈選，交由書商訂購。近幾年，地區采編中心和圖書公司不斷涌現，在市場經濟環境下，圖書供應商要能發展下去，就必須以客戶為中心，滿足客戶的需求，這種竟爭給圖書館帶來了更多的優惠和附加服務，其中包括書目數據的配送以及裝防盜條、蓋館藏章、貼條形碼和書標等手工處理過程，從而達到降低成本、減少人員，并取得一定經濟效益的目的。
2、編目外包。編目外包是國外圖書館業務外包中應用最廣且最具成效的一種。早在七、八十年代，美國、日本等國圖書館已開始將編目業務部分外包，1967年OCLC成立之后，由于它費用低，質量高，OCLC更是成了世界各地圖書館編目外包的服務商。在中國，隨著計算機網絡的迅猛發展，全國聯合編目中心、CALLS、地區采編中心的建立，從九十年代開始，各圖書館普遍采用了編目外包方式。編目外包，一方面可以減少編目人員的負擔，加快文獻處理的速度，在不降低質量的前提下節省開支，解決諸如待編積壓圖書、工作負荷不均、專業人員不足等問題，另一方面，可以減少重復勞動，在一定范圍內實現統一編目，圖書館書目數據達到規范化和標準化。
3、書目數據庫建設。數據庫建設是圖書館自動化工作的重要組成部分，也是圖書館在自動化建設進程中最繁重的一項業務，需要投入大量的人力和物力。由于它耗時耗力，很多圖書館都將此業務外包給建庫承包商。圖書館館藏書目數據庫建設外包，包括依據卡片上的信息進行業務外包和到現場依據文獻實體上的信息進行業務外包兩種形式。前一種方法簡便、經濟，但卡片信息不全，依此制作出來的書目數據不能達到準確、全面的效果。后一種方法是較為徹底的做法，雙方通過簽訂合約，由承包方派員進駐圖書館，按館藏文獻建庫，同時還按照現在的標準全面重新加工。
4、自動化業務外包。自動化業務外包是指在共同簽署的外包協議或合同的基礎上，采用系統移植或委托專業廠商設計和開發，服務提供商直接向圖書館提供整套的應用方案，包括咨詢、軟件系統、實施、運行中的維護、軟件的升級、高質量的技術支持等。由于大多數圖書館缺乏計算機專業技術人員，加上隨著信息技術的發展，硬件和軟件在不斷升級，如果相關的圖書館管理系統以及應用軟件由圖書館自行開發，則圖書館要投入大量的開發費用和人員培訓費用，通過服務外包，不僅可以節約時間和費用支出，還可以直接享受服務提供商提供強徑的在線支持、網上維護和更新升級的優質服務。
5、后勤物業管理。大學圖書館的行政和后勤雖然沒有公共圖書館復雜，但事務性工作很多。近幾年來，圖書館事業發展較快，各地政府都投入巨資建設新圖書館，新建的圖書館面積都較大，如華南師范大學新館面積為23500平方米，湛江海洋大學圖書館為23000平方米，新館的各種設施，包括公共衛生、消防、綠化、空調、機電設備的維護和管理任務很重。通過后勤外包可以使管理層從事務性工作中解脫出來，更多精力用于業務建設中。后勤外包可以采用部分外包和全部外包兩種，全部外包可以向社會邀請專業物業公司進行招標的方式，選聘物業管理公司對圖書館所有物業及設施、設備實施統一一體化管理，圖書館只設一名物業管理人員，負責物業的宏觀管理及與管理處的聯絡，深圳南山圖書館即是采用此種形式。較為普遍的是采用部分外包的方式。部分外包主要用于：
清潔衛生：對于幾萬平方米館舍來說，清潔衛生是一項較繁重又不可忽視的業務，在人員不足的情況下，可以外包給保潔公司來完成，圖書館辦公室可以建立明確的檢查制度進行監督。
綠化保養：圖書館要營造一個舒適、優雅的環境，綠化是不可缺少的擺飾品，而圖書館沒有專業的人員來對這些植物進行保養，因此可以委托給學校的綠委會進行托管，以保證圖書館的花木常青常開。
消防安全：消防安全是圖書館領導最為頭痛的問題，圖書館是一個公共活動場所，人流量大，人員復雜，圖書館內書籍是易燃物品，同時還保留著大量的文物和古籍，因此圖書館消防安全在后勤管理中占有重要的位置。圖書館可以將此項業務交由消防公司來完成，消防公司派專人進駐圖書館，定期檢查和更新消防器材，并可以和圖書館合作，開展消防演習，進行消防宣傳，提高全體職工的消防意識。
設備維護：除計算機設備外，圖書館的硬件設施還包括空調、電梯、影印設備、視聽設備等，這些也可以通過合約形式進行委外服務。
三、圖書館業務外包評價
業務外包之所以能被圖書館所用并得以發展，是由于這種模式確實能給圖書館帶來很大的利益，有著明顯的優勢：
1、圖書館實行業務外包，可以降低成本，提高質量。專業機構（團體）往往具有規模經濟，有著專業程度高和高度效率化，經營成本較低的特點，通過他們來提供服務，可以取得較大的價格優惠，并能節省龐大的人事費用。以采編業務為例，將采編業務委托給地區采編中心完成，一方面，可以通過聯合采購取得價格優惠，另一方面，采編中心是一個以采、編、配送一條龍服務為特色的服務機構，在完成購書的同時，實現了隨書配送書目數據，有些采編中心甚至幫助圖書館將所購圖書貼條形碼、書標、蓋館藏章等圖書加工工作，而且這些工作是完全免費的。在美國，圖書館成為OCLC成員館后，套錄一條書目記錄費用是1.5美元（OCLC成立之前，美國國會圖書館一條書目記錄成本是75美元，Ohio大學圖書館是30美元），委托編目，平均才2－12美元。我國的情況也差不多，據統計，圖書館單獨編目，每種圖書約10－15元，而套錄每種圖書是0.3元，委托地區采編中心或書商，編目是免費。
2、節約人力資源，克服缺乏專業技術人員的不足的困難。圖書館實施業務外包，一方面，可以借助外部的人力資源，來彌補自身智力資源的不足。受客觀因素的影響，圖書館很難引進和留住高技術人員，因而也使圖書館難以進行技術的研制和開發。在業務外包的情況下，圖書館可以充分利用外部資源保證自已的先進性。如選購成熟先進的圖書館管理軟件，既可以降低開發軟件的風險，也能提高圖書館的服務水平。又如南海學院圖書館，由于是新建圖書館，專業人員少，因此將采編業務全部交由廣東高校信息服務中心完成，該中心擁有一支高素質的專業隊伍，生產制作出標準的書目數據，使南海學院圖書館從一開始就建立在較高的起點上，從而保證了數據的標準化和規范化。另一方面，可以節約人員。以聯合編目為例，美國Ohio大學圖書館1967年共有編目人員15名，每年處理約2.5萬種圖書，成為OCLC成員館后，編目人員減至5人，每年可處理5萬種書，以每名工作人員年薪5萬美元計，每年節約工資約50萬美元，而全部套錄OCLC數據也只需花7.5萬美元。
3、圖書館實施業務外包，可以專注于自已的核心業務，提高竟爭優勢。圖書館將非核心業務外包給專業機構完成，將使圖書館的管理層可以集中精力實現對業務流程，人員配置進行整合，加強讀者服務工作，提高圖書館的竟爭優勢，保持圖書館的持續、穩定發展。
4、縮短工作時間，提高工作效率。以回溯建庫為例，如果要完成30多萬種中文圖書，由圖書館工作人員自已建庫，估計要用1－2年時間，而委托建庫商，可能只需要2個月時間。
業務外包作為一種新型的圖書館管理模式，對于提高圖書館的服務效率，促進圖書館的重心轉移，發揮圖書館的竟爭優勢，具有重要的作用。但是，也存在一些缺陷。如直接購買圖書館管理系統的最大缺餡是使圖書館工作人員產生對外部技術的嚴重依賴。一般情況下，技術外包可以產生良好的短期回報，但不知不覺中圖書館的技術人員只停留在使用上，而不對技術進行研究開發（包括人才），從而損害圖書館的技術能力，特別是某些技術決竅必須通過開發的過程中才能學會。采購業務外包方面，隨著廣東經濟的快速發展，招生人數增加和學校評估要求，廣東高校這幾年購書經費增加很快，常常一次拔數百萬元，校方限期完成，圖書館將數百萬的采購委托給供貨商，有的館甚至要求供貨商每種書配5——10冊，積壓的舊書也配上，從而造成藏書質量的下降。
四、圖書館實施業務外包的策略
業務外包主要是透過與外包商合作及關系之調整，以改善圖書館服務質量，提高工作效率。而圖書館仍要承擔規劃、目標制定、監督標準制定及執行、評估及修正等工作，換言之，業務外包服務質量的好壞，圖書館應負責任，因此在制定外包策略時應注意以下問題:
1、決定業務外包考慮因素。實施業務外包之前，圖書館應根據本館的任務、人力資源等因素進行具體分析，評估成本效益，聽取各方意見，明確自已的核心業務，從而確定哪些業務與核心業務關聯性不大，或是本館難以提供足夠的資源支持，或是自已完成成本高、效率低，這些因素都是圖書館考慮進行業務外包的原因。
2、選擇合適的外包商，簽定合作協議。外包商選擇的好壞直接關系到圖書館外包業務成功與否。圖書館應全面考慮外包商的財務、人力資源、信譽、管理控制及效率、服務質量，以及是否熟悉業務、價格水平等條件，在審慎外包商各方面因素后，認真簽訂外包合約，作為雙方共同遵守及管理的依據。合約的內容應包含：工作目標及預期效益、合作范疇、運作方式、責任劃分、所有權歸屬、合約修改與終止、付款方式、培償問題等。
3、加強對外包商的控制和管理。圖書館把業務外包出去后并非萬事大吉，相反，應密切注意并配合外包商進行各項活動。在執行合同過程中，圖書館還必須對外包商進行有效的監督，重視業務外包的過程管理，尤其是技術業務工作，同時應建立一套可以將服務對象的問題直接反饋給館方的機制，如提供意見箱、電子公告欄、留言板等。
4、建立良好的溝通機制，無論是與本館職工還是外包商。圖書館與外包商的關系是互相依靠，互惠互利的雙贏關系，雙方在充分的溝通與相互理解基礎上，加強合作與協調，使業務流程順利進行。在圖書館內部，外包勢必會影響到一些工作人員的利益，如編目外包，從前圖書館內部往往以編目人員為核心人物，知識層次最高的當是編目人員，由于編目外包，他們可能要轉變角色，由臺后服務走向臺前服務。因此，要做好員工的溝通工作，得到員工的理解和支持。
五、圖書館業務外包的前景
雖然圖書館業務外包模式目前還存在一些有待解決的問題，圖書館也存在一些顧慮。但是它體現了在知識經濟時代傳統圖書館向現代化圖書館轉型過程中圖書館職能社會化的必然發展趨勢。隨著圖書館現代化、網絡化程度的提高，虛擬館藏比例的上升及聯機編目的普及，圖書館內從事信息貯藏與處理的人員將減少，從事讀者信息服務人員，尤其參考咨詢人員將成為圖書館的核心人員，圖書館的整個組織機構、工作流程、人力資源應用等都應加以重視與重新分配。人力刪減、經費緊縮、以及信息時代圖書館服務功能的迅速變化，業務外包在圖書館業務的應用層面日益擴展。委外服務不僅促進圖書館從節省成本及提升效率等方面進行創意思考，同時也是圖書館思考改造其組織作業流程、實施機構重組的一項良方。可以預料，隨著圖書館管理的改進，業務外包將有更大的發展空間。
參考文獻：
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第2篇：業務外包論文范文
日本一家光學產品集成商在與物流供應商合作的過程中，采用了一套嚴格的服務跟蹤程序以確保外包順利實施。以物流中的運輸環節為例，這家集成商會定期對供應商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準時率、投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運價隨市調整狀況等做出統計。在與供應商每月召開的業務例會上，這家企業會向物流供應商通報上月物流業務執行情況，提醒供應商注意下個月運作中應改善的環節。對于因為供應商失誤而造成的損失，他們將按照協議進行索賠。同時，每當企業發展規劃或業務發生變動時，他們都會及時向供應商說明，以便物流供應商及時做出相應安排。通過例會，供應商亦可對客戶的運作協調與業務配合狀況提出改進建議。通過這套信息溝通與反饋機制，這家企業在不斷完善自身運作的同時，還促使供應商持續改進了服務方式、提高了服務水平，最后真正達到了供需雙方雙贏的效果。
反觀國內物流供應商，他們缺乏類似的服務跟蹤制度，這也是造成物流外包頻頻失敗的根源之一。目前，國內多數物流企業在處理外包時，不是以服務為導向，而是把短期利潤作為業績考核指標。在這種情況下，供應商一心只想得到更多客戶、擴大企業規模、獲取更多收入，往往在一個合同還未履行完就將注意力轉移到了另一個項目上。如此周而復始，無論是企業還是內部員工一旦取得客戶的服務訂單，快速完成合同、提供優質服務的動力就消失了。甚至有供應商為了贏得業務，在沒與客戶簽訂合同前，就將銷售人員與客戶的口頭承諾“交”給操作人員進行作業，結果使得操作無章可循。而此時，銷售人員又忙于跟蹤其他潛在客戶，無暇監控操作作業，導致操作失控，物流常常被迫中斷。
2、缺乏物流顧問
工廠生存的靈魂是擁有一批有專業技術才能的員工，物流服務供應商的運作與工廠類似。因此，美國著名物流專家杰克•羅瑟(JackRoser)認為，在處理外包時，專業物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業領導更重要。他這樣界定物流顧問的作用：“他們要管理、維護公司項目設計規劃的過程、提供物流需求以及項目數據。這往往與物流外包成敗相關聯?！痹谶@個過程中，企業管理者扮演的僅是監督員的角色。
如果缺乏專業的物流顧問，物流外包營銷將無從談起。可是，目前國內物流供應商非常缺乏合格的專業物流顧問，致使不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回復，或者使需求評估效果失真。
物流供應商想要聘請合格的專家很困難，因為物流顧問的身價通常都很高，令供應商望而卻步。即使聘請到稀缺的一流物流顧問，也未必能達到預期效果，因為，物流顧問一般會將物流外包的規劃和設計交給資質一般或非專業人員來做，結果可想而知。
2、工作范圍不明確
工作范圍（TheScopeofWork）就是物流服務要求明細，它對服務的環節、作業方式、作業時間、服務費用等細節要做出明確界定。工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環節。
跨國企業在物流外包方面具有豐富的操作經驗，像HP、IBM這樣的企業在實施物流外包時，會要求供應商與其簽署兩份文件：一般性條款（Thegeneralarticles），規定了一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等；工作范圍，對服務細節進行具體描述。
物流外包失敗或出現黑洞大多最終要歸結為工作范圍不明確。如在物流合同中常出現“在必要時供應商將采取加班作業以滿足客戶的需求”等泛泛承諾。由于沒有明確的界定，實際運作中，雙方會就如何理解“必要”發生分歧?？蛻魰J為，“提出需求時即為必要”；而供應商則認為，“客戶提出需求，且理由合理時才為必要”。類似的例子，在物流外包服務中經常遇到。
目前，許多需求方在尋找物流外包供應商時，其中一項重要的工作就是開項目招標會，目的是讓供應商了解項目的背景和理解標書的內容。如果供應商和需求方對標書的理解能達成一致，外包就成功了一半。
物流服務供應商和和需求商的聯合和協同，將促進物流業務外包市場的發展。對于需方，產品的生產和交付的方式正在進行結構性轉變，業務全球化趨勢、對供應商依賴程度的提高、生產制造過程中部分功能外包率的上升、直銷渠道的發展以及對市場快速反映的需求都將使物流管理工作比以前更為復雜和充滿挑戰。對于供方，物流外包服務逐步趨于一體化和系統化，服務提供商正在加緊進行創新和技術變革，強化競爭力，利用技術提高物流管理的效率，快速延伸全球業務鏈和擴展服務功能鏈，為使企業進駐不同的細分市場作準備。
隨著全球經濟一體化進程的加快、信息技術在物流領域的應用和發展、對一體化多渠道市場的需求的增長和物流服務供應商服務能力的擴充和完善，物流業務外包服務將逐步被社會認識、了解、認可和進一步采用。美國IDC公司進行的一項供應鏈和物流管理服務研究計劃表明：全球物流業務外包將平均每年增長17%，至2006年市場總額達3,087億美元。近年來，由于跨國企業正在將更多的業務轉向中國，并通過外包來降低供應鏈成本；國內企業面臨著降低成本和增強核心競爭力的壓力而增加了物流外包的需求；政府采取的積極財政政策和激勵措施對物流市場需求的剌激；營銷方式的不斷發展和營銷渠道的網絡化趨勢；傳統倉儲企業和新興物流企業的激烈競爭等，推動了我國物流業務外包市場的迅速發展。據《中國第三方物流市場調查報告》顯示，2001年我國第三方物流市場規模在400億人民幣以上，70%的物流服務提供商在過去的三年中，年均業務增幅都高于30%，預計全國第三方物流市場2000年至2005年的年增長率將達到25%。
物流外包作為一個提高物資流通速度、節省物流費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現中斷，甚至失敗。阻礙物流外包發展的因素既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，這些因素既存在于物流供應商方面，也存在于物流需求商方面。
目前，我國實施物流外包的企業中，有超過30%的客戶對供應商不滿意，主要原因有合作雙方溝通不暢，信息反饋滯后，缺乏應急措施；物流供應商的信息技術系統落后，不能對物流活動進行有效跟蹤和監控；缺乏標準化的運作程序，同一客戶不同項目、不同環節服務水平參差不齊；缺乏持續改進機制；服務功能單一等等。而在美國，有80%的企業對物流供應商感到滿意，這也說明我國物流供應商仍有較長的路要走。隨著物流行業的進一步整合和物流服務逐步走向一體化和系統化，物流業務技術含量的高低將是供應商獲取市場份額的關鍵因素，僅僅靠功能性的專業知識取得競爭優勢將日趨艱難。為維持并增加市場份額、提高客戶滿意度，使需求商了解企業的特色，認可企業的價值，供應商將必須塑造個性化的核心競爭能力，明確、清晰地宣傳企業能夠為客戶物流管理帶來的戰略價值和管理效率。由于物流業務外包市場是買方市場，在分析外包過程中出現的問題，往往將原因或根源歸結在供應商方面，而需求商方面存在的不足卻很難被人發現，良好的外包合作關系是建立在相互信任和尊重的基礎上的，物流作業一體化的程度決定著物流供應商的服務水平和需求商的滿意度。需求商如要成功實施外包，并與供應商建立良好、互利、長期的外包合作關系，應注意以下幾個方面的問題：
1、正確理解物流外包
雖然"外包"目前是一個流行的詞語，但并不是每一家企業都應該采用外包，企業應深入分析內部物流狀況，并探討物流是否是企業的核心能力，物流是否能為企業帶來外部戰略經濟利益；如何在無縫銜接的基礎上調整業務流程，進行職能變革；如何對外包的物流功能進行持續有效的監控；企業文化是否鼓勵創新與變革；企業領導和員工對變革持何種態度等等。外包本身并不是企業發展戰略，它僅僅是實現企業戰略的一種方式，企業應確定在行業中是否存在有能力和可供選擇的供應商，否則，實施外包不僅不能成功，反而外包了一系列問題。企業只有在擁有了合適的合作伙伴，企業內部管理層也認識到外包的重要性而且清楚針對外包應作的準備工作，才能決定是否實施外包。
2、嚴格篩選物流供應商
在選擇供應商時，首先要改變現有的觀點，即僅著眼于企業內部核心競爭能力的提升，而置供應商的利益于不顧，需求商應以長遠的戰略思想來對待外包，通過外包既實現需求商利益最大化，又有利于供應商持續穩定的發展，達到供需雙方雙贏的局面。在深入分析企業內部物流狀況和員工心態的基礎上，調查供應商管理深度和幅度、戰略導向、信息技術支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等，其中戰略導向尤為重要，確保供應商有與企業相匹配的或類似的發展戰略。供應商的承諾和報價，需求商務必認真分析衡量。報價應根據供應商自身的成本確定，而非依據市場價格，報價不僅僅是一個總數，應包括各項作業的成本明細。對于外包的承諾尤其是涉及政府政策或供應商戰略方面的項目，必須來自供應商企業最高管理者，避免在合約履行過程中出現對相關條款理解不一致的現象。
3、明確列舉服務要求
許多外包合作關系不能正常維持的主要原因是服務要求模糊。由于服務要求沒有量化或不明確，導致供需雙方理解出現偏差，供應商常常認為需求商要求過高，需求商認為供應商未認真履行合約條款。例如：供應商在沒有充分了解貨物流量、貨物類別、運輸頻率的情況下就提交了外包投標書；或者供應商缺乏應有的專業理論知識，不能對自身的物流活動予以正確的、詳細的描述等，需求商應該詳細列舉供應商應該具備的條件：生產能力、服務水平、操作模式和財務狀況。比如：訂單是否能夠100%完成，準時率是否能夠達到100%等等。
4、合理選擇簽約方式
分別簽訂倉庫租賃合約和操作合約，這樣兩個合約單獨履行，互不影響，即使取消了操作合約，倉庫租賃合約仍然生效。要注意不同企業商業文化的差異，特別是企業的上游和下游，對兩者都要提前做出判斷，從而有效協調溝通，確保與供應商簽定的合約滿足各方的需求，實現各自目標。合約不可能對環境變化做出全面準確的預測，簽訂前后的各種情況會有所不同，諸如行業政策、市場環境、供應商內部發展狀況等等，同時，供應商簽訂合約的成員不再是合約的執行者，合約執行時間越長，需求商將會越不滿意，在某種情況下，即使供應商的操作方式或理念比較超前，但并不一定適合需求商發展的需要。
5、共同編制操作指引
需求商不能認為外包作業是供應商單方面的工作，與供應商一起制定作業流程、確定信息渠道、編制操作指引，供雙方參考使用，操作指引能夠使雙方對口人員在作業過程中相互步調一致，也為檢驗對方作業是否符合要求提供了標準和依據。
6、提前解決潛在問題
建立外包合作關系后，認真細致地考慮未來發生的變化及潛在的問題，在問題出現之前就要提出解決方案。在物流外包方面，文化、思想的多樣化、差異性具有特殊作用，思想越趨于一致，企業越比供應商更容易出現工作官僚化，有時企業內部物流經理會把供應商當作威脅自己地位的競爭對手。當供應商規模越來越大時，也會出現工作官僚化的現象。一種經常使用的方法是與供應商探討如何解決假設存在的問題，如如何處理客戶投訴、服務質量的下降、應變能力的降低等等。
7、積極理順溝通渠道
導致外包合作關系失敗的首要原因是計劃錯誤，其次是溝通不暢，溝通的重要性僅次于計劃，供需雙方在日常合作過程中出現的問題大多與溝通不暢有關。供應商是顧客關系中最重要的環節之一，供應商應該被包括在企業整個業務鏈中。建立正確的溝通機制，雙方應就矛盾產生的根源達成一種共識，即矛盾和沖突是業務本身產生的，而工作人員主管原因導致，當問題出現時，雙方應理性對待，不要過于沖動，給對方考慮和回復的時間。同時在履行合約的過程中，花費一定的時間和精力相互溝通了解，探討合約本身存在的問題以及合約以外的問題對維持雙方的合作關系是很重要的，這一點常常容易被忽視。
8、明確制定評估標準
一般情況下，對供應商服務水平的評估是基于合約條款，而合約條款多數只對結果做出描述，因此對外包業務過程不能進行有效的評估，也不能建立適宜的持續改進機制。隨著時間的推移，當需求商準備向供應商增加外包項目時，才發現供應商已不符合企業進一步發展的要求。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的環節，當建立合作關系后，依據既定合約，充分溝通協商、詳細列舉績效考核標準，并對此達成一致?？冃гu估和衡量機制不是一成不變的，應該不斷更新以適應企業總體戰略的需要，促進戰略的逐步實施和創造競爭優勢。實施外包變革是一個長期的、艱巨而又曲折的過程，合約的簽訂只是外包的開始，在這個過程中，需要不斷的對完成的活動進行考核，甚至包括外包決策，使每個步驟都能達到預期的目的，從而確保變革的有效性，企業不斷對供應商進行考核的目的是促使供應商的核心能力得到長期、持續、穩定的發展。
需求商不僅對供應商不斷進行考核，也要對企業內部與外包活動相關的的職能進行持續監控。外部雖不是企業的核心能力，但它日益成為企業創造競爭優勢的重要貢獻者，過去，外包決策是基于擴大生產規模而采取的一種短期戰術行為，現在它是基于實現資本有效利用的長遠目標而考慮的，企業管理者應時時關注、考核自身的核心能力，同時找出問題，加以改進。
9、適時采用激勵方法
績效考核標準應立足實際，不能過高而使供應商無法達到，同時要有可操作性，但是標準應該包含影響企業發展的所有重要因素。良好的工作業績應該受到肯定和獎勵，供應商或企業內部職能部門即使對所做的工作有自豪感，也同樣需要得到承認和好的評價。表揚、獎勵、獎品甚至一頓晚宴都是一種激勵因素，管理者應充分應用一切有效的方式和方法達到激勵的目的。
第3篇：業務外包論文范文
CDIO是“Conceive”（構思）、“De-sign”（設計）、“Implement”（實施）、“Oper-ate”（運行）的縮寫，它是美國麻省理工學院進行工程教學的一種經典模式。其中，“構思”包括顧客需求分析，技術、企業戰略和規章制度設計，發展觀念、技術程序和商業計劃制訂；“設計”主要包括工程計劃、圖紙設計以及實施方案設計等；“實施”特指將設計方案轉化為產品的過程，包括制造、解碼、測試以及設計方案的確認；“運行”則主要是通過投入實施的產品對前期程序進行評估的過程，包括對系統的修訂、改進和淘汰等。CDIO教育模式為培養職業型、應用型中高級人才指明了方向，即強調高等教育應與社會實踐緊密聯系，在培養學生理論專業知識的基礎上，多關注以企業需求為基礎的實踐教學，將課堂移到企業，將整體教育過程充分融入企業產品系統生命周期的整個過程中，借助團隊合作與創新實踐訓練，培養實用型的中高級人才。CDIO不僅適用于工程教育教學，也同樣適用于金融服務外包教學。CDIO模式更加注重學生扎實的專業理論知識與綜合能力的培養，兩種教育的結合有助于學生項目全局觀念的樹立，能夠提高學生溝通、組織和從業能力。
二、職業型金融服務外包人才培養CDIO模式設計
（一）高等院校教學模式現狀高等院校是我國金融服務外包中高級人才培養的主要機構，每年為社會培養數百萬的畢業生。高等院校具有較為完善的教學體系和設施，教學資源十分豐富，師資儲備雄厚，所培養的專業人才具備系統的理論和專業知識，綜合素質較高，專業技能扎實，屬于中高級人才。金融服務外包需要金融學、計算機、管理學等相關專業的畢業生，為滿足BPO行業的發展需要，復合型專業的人才是現在所急需的。目前，盡管有幾所高校已設立了金融服務外包專業，但是多數高校是以開設金融服務外包選修課或任選課的方式來培養相關人才。在金融服務外包人才培養過程中，傳統教學模式存在一些顯著的問題。首先，教學體系過多側重于深奧的基礎理論傳授，講解過程過于枯燥，極大降低了學生學習的興趣。其次，與理論相關的輔助實踐、實驗教學環節嚴重匱乏。許多高校缺少適當的軟件或實驗項目可供學生動手實踐，無法鞏固并應用所學理論，這大大打消了學生主動學習和動手實踐的積極性。最后，課程考核方式方法相對落后。大部分高校對學生某門課程學習成績的考核仍舊以傳統的筆試考試為主，完全不能充分考察學生的實際學習效果。如果采用筆試命題考核方法，學生只要在考前進行突擊復習，就可以取得相對較好的成績。筆試命題完全不能激發學生的創新能力和動手能力，導致學生對金融服務外包行業的整體認識不充分，無法適應崗位需要。為適應金融服務外包行業對人才的巨大需求，高校現有人才培養模式亟需改變。
第4篇：業務外包論文范文
論文關鍵詞：國際服務外包 自主創新 人才培養
國際服務外包市場的發展趨勢 國際服務外包是服務外包的一種境外提供形式。服務外包(service outsourcing)就是指企業將價值鏈中原本由自身提供的基礎性非核心服務業務剝離出來，外包給企業外部專業服務提供商來完成的經濟活動。如果外部服務專業提供商來源于境內，則稱境內外包，如果外部服務專業提供商來源于境外，則稱國際服務外包(也稱離岸外包)。 根據聯合國貿發會議的《2011年世界投資報告》，服務業外包已經成為全球跨國直接投資的主要引擎，以國際服務外包為主要載體的新一輪產業轉移已經出現，許多跨國公司為了降低成本、優化產業鏈、提高核心競爭力，大量轉移國際服務外包業務到成本較低的國家。
預計未來幾年全球外包市場將以每年30%-40%的速度遞增，到2010年將有20萬億美元的規模。我國商務部的《中國服務外包發展報告2007》認為，除了傳統的信息技術外包(ITO，Information Technology Outsourcing)之外，業務流程外包(BPO，Business Process Outsourcing)在21世紀前20年也將進入成長期。也就是說，除了傳統的軟件開發外包、測試外包等信息技術外包(ITO)，基于信息技術的業務流程外包(BPO)如管理、運營和維護服務等也將大量增加。目前，國際服務外包業務范圍不斷擴大，涉及軟件、電訊、金融服務、管理咨詢、生物信息等多個行業，涵蓋產品設計、財務分析、交易處理、呼叫中心、IT技術保障、辦公后臺支持和網頁維護等多種服務類型。國際服務外包作為一種新型的貿易方式，已顯示出強大的生命力，其市場規模和發展前景十分樂觀。
我國承接國際服務外包業務的現狀 國際服務外包產業是在經濟全球化的大背景下，隨著新一輪世界產業結構調整而出現的重要新興產業之一，由于國際服務外包產業能耗低、附加值高，被認為是國民經濟發展的“綠色引擎”，因此，大力承接國際服務外包業務成為我國轉變對外貿易增長方式、促進產業結構調整的戰略選擇。2006年我國公布的《國民經濟與社會發展第十一個五年規劃綱要》明確指出，要“加快轉變對外貿易增長方式”，“建設若干服務業外包基地，有序承接國際服務業轉移”。為此，中國商務部2006年實施了“千百十工程”。
具體目標是：“十一五”期間，在全國建設10個具有一定國際競爭力的服務外包基地城市，推動100家世界著名跨國公司將其服務外包業務轉移到中國，培養1000家取得國際資質、具有發展潛力的中國優秀服務外包企業，全方位承接國際服務外包業務。2007年《政府工作報告》進一步強調，要“大力承接國際服務外包，提高我國服務業發展水平”。同年，《國務院關于加快發展服務業的若干意見》明確提出，“把承接國際服務外包作為擴大服務貿易的重點，發揮我國人力資源豐富的優勢，積極承接信息管理、數據處理、財會核算、技術研發、工業設計等國際服務外包業務”。2008年《政府工作報告》繼續強調“擴大服務出口，發展服務外包”。
在中央政策的引導下，各地政府積極創造條件，大力發展國際服務外包業務。 據有關部門統計，在我國，作為服務外包主要內容的軟件產業國際化步伐正明顯加快，出現了東軟、海輝軟件、中訊軟件、大連華信、和勤、上海暢想、浙大網新、文思創新、博彥科技、中軟等有一定知名度的承接國際服務外包的企業，信息安全軟件、中間件、嵌入式軟件等相繼取得突破。同時，商務、影視文化、互聯網以及動漫制作、設計、研發等領域的服務外包，都已初具規模。截至2007年10月底，我國已經建成大連、西安、北京、上海、武漢等11個“中國服務外包基地城市”，已經開始承接包括IBM公司在內的50多家跨國公司的服務外包業務，承接信息技術外包和業務流程外包額保持較快增長勢頭。以服務外包基地城市武漢為例，2007年，武漢市實現服務外包產業收入125億元，比2006年增長30%，其中服務外包出口達到1.2億美元;武漢在軟件開發、數據處理、計算機系統維護等方面已形成了產業規模，動漫和數字媒體內容制 作已成為主要的外包業務范疇。 但是，也要清醒地看到，我國承接國際服務外包業務量偏低，“中國服務”占世界市場的份額仍顯不足，總體而言仍處于起步階段。“如果按目前發展狀況，估計到2010年我國離岸服務外包產值不過40億美元”。(《經濟日報》2008年3月報道)，與聯合國貿發會議測算的2010年全球20萬億美元的服務外包規模相比，這個數字有很大差距。 全方位承接國際服務外包業務的策略
(一)制定并落實鼓勵國際服務外包業務發展的實施細則 在《國民經濟與社會發展第十一個五年規劃綱要》、2007年《政府工作報告》、《國務院關于加快發展服務業的若干意見》以及2008年《政府工作報告》中都明確提出了發展服務外包，特別是大力承接國際服務外包，在政策層面上對發展國際服務外包進行引導。但是這些畢竟只是宏觀引導，要真正打造“中國服務”，還需要進一步制定鼓勵國際服務外包業務發展的實施細則，并抓好落實。 打造“中國服務”，各級政府要出臺具體措施完善投資環境，提高辦事效率，要給予國際服務外包企業前置審批和工商登記注冊便利;要為國際服務外包企業發展提供政策性貸款;對符合條件的國際服務外包企業進行國際市場開拓活動提供便利的融資擔保和信用保險服務;要為國際服務外包企業提供相關的稅收優惠;要完善政策配套，營造鼓勵國際服務外包的環境與氛圍。
(二)加強自主創新并培育國際服務外包品牌企業 提高自主創新能力，建設創新型國家，是國家發展戰略的核心，是提高綜合國力的關鍵。國際服務外包集中了大量的研發、管理咨詢、信息通信，以及與會計、金融和營銷相關的服務活動等知識密集型服務，因此作為國際服務外包承接方的企業更加需要提高自身服務質量，更加需要提高自主創新能力，靠創新驅動承接國際服務外包業務，提高企業的國際競爭力。另外，承接國際服務外包業務不同于一般的貨物貿易，服務外包的對接有其自身的特點，為此，需要進行思維創新，下大力氣積極探索適應發包商需求的新營銷模式、新促進模式。 培育品牌國際服務外包企業，幫助其成長為國際服務外包總承接商和對內服務外包總發包商，對于帶動全國服務外包業務的發展是非常重要的。各級政府要通過獎勵、安排專項資金等支持國際服務外包企業擁有自主知識產權和實施品牌戰略;要以補貼的方式鼓勵國際服務外包企業申請服務標準國際認證，對符合條件且取得行業國際認證的企業給予一定的獎勵，支持企業做強做大;要通過財政和金融支持，推動國際服務外包投資工作，大力培育一批具有自主知識產權、自主品牌和高增值服務能力的國際服務外包企業。
(三)建設成熟的信息、交通等現代基礎設施 發展國際服務外包業務，必須做好信息化基礎建設。讓企業能享有質優價低的信息服務，這是實現國際服務外包發展的前提。要建設成熟的信息化基礎設施，充分利用通信與互聯網高新科技成果，大力推進信息化與工業化融合，使信息產業對國際服務外包業的騰飛發揮更加有力的支撐作用。同樣，建設成熟的現代交通基礎設施，對于承接與物流有關的服務流程外包業務來說也是必需的。
(四)完善國際服務外包知識產權保護體系 國際服務外包有其自身的特點。發包商將業務交給接包商，相當于把企業的商業信息與數據交給了接包商。國際服務發包商都非常重視商業秘密的保護，所以，要加快建立和完善法律法規制度，推進建立現代企業誠信制度，不斷完善服務外包知識產權保護體系，創造有利于國際服務外包發展的良好環境。同時，由于接包商有沒有國際通行的認證資格，是判斷企業能否保守商業秘密的直觀證明，所以，國際服務外包企業要在不斷完善自身質量的過程中，積極參與國際認證工作。
(五)加強國際服務外包人才培養 我國擁有大批受過高等教育的高素質、低成本勞動者，這是我國承接國際服務外包的利好因素。但是，國際服務外包的相關知識在我國并未普及。因此，必須在全社會普及、深化國際服務外包相關認識，在全社會樹立打造“中國服務”、轉變外貿增長方式、提高對外開放水平的思想觀念。要調整人才培養戰略，安排服務外包公共培訓專項資金，搞好國際服務外包人才培訓;要在大學中開設服務外包專業知識和技能相關課程，進行國際認證培訓、行業標準及相關知識產權培訓;要對大學生重點進行外語聽說培訓;要鼓勵國際服務外包企業進行新任職工崗前培訓，發展各個層次、各種類型的國際服務外包人才教育。
(六)完善國際服務外包公共服務 平臺 國家商務部與各地政府應開展合作，根據國際服務外包產業的發展需要，進一步完善國際服務外包公共服務平臺，在目前中國服務外包網站的基礎上打造國際服務外包業務交易平臺，并加大對外宣傳力度，打造“中國服務”良好形象。必要時可由國家政策性銀行提供政策性貸款。要建立健全促進國際服務外包的中介組織，充分發揮中介組織的作用，為國際服務外包企業提供市場調研、法律咨詢、信息及管理等方面的服務。
(七)鞏固擴大原有市場并積極拓展新市場 目前，全球軟件發包市場主要集中在北美、西歐、日本等國家，其中美國約占發包市場的40%，日本約占10%。在中國離岸外包市場中，有52%的份額來自日本，另外22%來自于歐美企業，歐美企業在全行業對比中利潤率高，是市場爭奪的焦點。我國對亞洲地區客戶有良好的地理優勢和文化相容性，今后要繼續鞏固擴大原有市場，積極拓展新市場。要加大服務歐美市場的力度，進一步擴大服務空間。
(八)促進國際服務外包主體多元化 加快發展國際服務外包產業，需要進一步推進服務領域各項改革，提升我國服務業國際競爭力。要按照政企分開、事業企業分開、營利性機構與非營利性機構分開的原則，放寬市場準入，引入競爭機制，推進國有資產重組，吸引海外留學人員回國創業，鼓勵外資進入國際服務外包產業，實現國際服務外包投資主體多元化，為打造“中國服務”提供不同性質的的企業支撐，通過競爭增加活力，提高國際競爭力。 (九)構建各具特色、協調發展的國際服務外包格局 國際服務外包市場業務范圍不斷擴展，目前，我國已經承接了軟件開發外包、研發設計外包、物流外包、金融后臺服務外包、檢驗檢測外包、財務會計外包、標準制定外包、生產性國際服務外包等國際服務外包業務。各地在發展國際服務外包業務時，要根據自身優勢進行選擇，找好定位，爭取在全國構建出各具特色、協調發展的國際服務外包格局。政府要進行統籌協調與分類指導，構建充滿活力、特色明顯、優勢互補的國際服務外包發展格局。
第5篇：業務外包論文范文
【關鍵詞】物流外包 決策分析 實施對策；
一、引言
在當今競爭激烈、市場變化快、需求個性化的環境下，企業很難在所有業務上都保持競爭優勢，他們必須要集中資源和精力于自己的核心競爭力的業務上，以保持企業的競爭優勢和生存發展。在這樣的背景下，企業將自己的非重要的物流業務外包給第三方專業物流服務商來經營已經是一個潮流。
二、影響企業物流外包決策的因素
（一）企業戰略。
企業戰略是市場競爭中企業生存和發展中的綱領，是企業發展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。企業在決定是否進行物流業務外包時，應對比自營和外包哪個更利于企業總體戰略的發展，哪個更能降低企業成本，提高效率，降低風險，并為客戶提供更令其滿意的服務。
（二）企業規模。
對于中小型企業來說，資源有限，資金較少，生產的變動性大，無力投入大量的資金來進行自營物流的建設，同時還面臨企業內部業務流程重組風險和內部員工的抵制。此時，企業為把資源用于主要的核心的業務上，就適宜把物流管理交給外包專業物流公司。相反，規模較大的公司則可以充分利用和挖掘自身的資源優勢，采用物流業務自營的模式，增強企業的整體競爭力。
（三）企業核心競爭力。
如果物流是企業的核心競爭力，那么企業可以采取自營方式，保持并進一步發展自己的競爭優勢；而當企業的核心競爭力為生產時，為了避免企業資源和精力分散，企業一般會將非核心業務的物流外包于第三方物流企業，以集中精力提升企業核心的生產能力。
（四）物流成本。
物流成本是企業總成本中很重要的一個方面，企業可以對自營成本和外包成本進行分析比較，如果自營成本高于外包成本則采用外包形式，反之，則采用自營形式。這是一種比較直接有效的進行物流外包決策的方法。
三、中小制造企業物流外包策略
企業物流業務外包的實施更是一個至關重要的過程，若是盲目從事外包，企業經濟效益不但不會獲得改善，反而會更加惡化。因此企業若想充分發揮物流外包的優勢，必須謹慎、有系統地實施外包。
（一） 識別企業的核心競爭力。
識別企業的核心競爭力，是確定哪些業務可以外包，哪些業務不能外包的前提。如果物流不是企業的核心競爭力，則可以將其外包給有能力和可供選擇的物流供應商。否則，實施物流外包不僅不能成功，反而喪失自己的核心競爭力。
（二）慎重選擇物流業務外包服務供應商。
企業選擇物流服務供應商是一個系統的、復雜的過程，具體包括以下幾個流程：①市場調研和評估。在明確自身物流需求的基礎上，從供應市場中識別與篩選供應商并對他們進行規劃能力、管理狀況、戰略導向、運輸能力、倉儲能力、信息技術支持能力、服務水平、自身的可塑性和兼容性、行業運營經驗等項目調研評估。②確定選擇范圍。在評估的基礎上，從中選擇一些具有適合企業發展戰略的、具有企業所外包業務相關運營經驗的、具有業務集中控制能力和信息技術支持能力的第三方物流供應商作為物流供應商的選擇范圍。③確定最終物流服務供應商。對這個范圍中的多個物流外包伙伴進行進一步的更具體細致的比較和分析，并從中選擇最優秀的外包伙伴。④實地考察了解物流供應商的具體工作狀況，并確保每一個物流設備的可操作性和靈活性。
（三） 物流外包活動的監督、控制與考核
對外包伙伴及其活動進行合理監控是外包順利實施的重要保證。中小制造企業在與物流業務外包商合作過程中，既要為他們提供所需的業務信息，同時也應對第三方物流供應商進行實時監控。企業與第三方物流供應商共同制定物流作業流程、編制操作指引、確定信息渠道都是很好的監控方法。不能認為物流業務外包了，一切物流活動就完全是第三方物流供應商單方面的工作。企業要建立物流外包的控制機制，對外包伙伴的業績進行定期檢查，制訂標準對其業績進行考核。
（四）構建信息共享機制
企業的物流外包決策和實施是一個復雜的過程，企業與物流服務商的合作也是在信息共享的基礎上的一個長期磨合的過程。沒有物流信息及時交流，就無法快速溝通供需，與第三方物流的信息交流也無法在速度上滿足物流外包的要求。為此，要實現物流外包就要建立與第三方物流對接的信息系統與電子商務平臺，以期快速響應需求，滿足客戶的準時化需要。
但是，信息共享也會帶來信息風險。信息風險是構成物流業務外包風險的重要因素之一。為了避免潛在的信息風險， 合作雙方一方面可以采用先進的信息技術，通過互聯網或者EDI技術減少信息傳導過程中的扭曲，改進物流運作方案縮短外包鏈。另一方面，合作方在信息共享的同時應簽訂互相保密協議，一旦泄露對方的商業機密將承擔相應的法律責任。
（五）樹立“雙贏”的理念
企業應充分考慮外包服務商的利益，做到資源共享，與外包商形成利益共同體。只有這樣，合作才能長久，才能使雙方真正獲益。如果僅著眼于企業自身核心競爭能力的提升，而置物流供應商的利益于不顧，甚至做出損壞物流服務商的行為，將會使公司陷入頻發沖突和爭議之中，最終必將破壞合作關系，也損壞自身利益。在消費需求變化越來越迅速、市場范圍不斷擴大的今天，企業要想保持其核心競爭力，必須獲得其經營價值鏈中每一個相關環節的有力支撐。因此，只有合作，才能增強整個價值鏈體系的價值，使每個企業真正實現長久的獲益，達到雙贏的局面。
注：本論文是與萊蕪市興業電工材料有限公司合作項目的結題論文
參考文獻：
[1]黃世曉.淺談企業業務外包策略[J].商品與質量，2010，（6）.
第6篇：業務外包論文范文
關鍵詞：業務外包 企業成本 企業成本控制
經濟的發展促進了企業業務的不斷拓展，企業在擁有更多機遇的同時也面臨著更多的競爭。為了能夠適應這種變化，眾多的企業專注于具有較強競爭力的核心業務，把非核心業務的一部分轉包給具有專業優勢的企業去完成，業務外包由此應運而生。業務外包是一種并行運營模式，企業的業務在空間中是分離的，在時間上卻是并行的，改變了傳統的實踐和流程處于先后關系的經營方式，提高企業的資源利用率和企業的可持續發展能力?；跇I務外包形式的出現，企業成本核算方式及成本控制的內容也隨之發生了變化。對業務外包企業的成本進行控制，成為影響業務外包企業利潤高低的重要措施之一。
1.業務外包與企業成本控制概述
1.1業務外包
《企業內部控制應用指引第13號——業務外包》所稱的業務外包，是指企業利用專業化分工優勢，將日常經營中的部分業務委托給本企業以外的專業服務機構或其他經濟組織完成的經營行為。從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。企業為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，為了鞏固和擴張自己的核心競爭力，將非核心業務交由合作伙伴來完成，最大限度使用外部資源為企業服務，減少企業的資金外流，縮短企業發展的延伸線，從而金字塔狀的組織結構讓位于扁平式的組織結構，促使企業機構變得更加精干，這就是當下眾多經營者選擇業務外包的主要原因。
1.2企業成本控制
企業在進行生產經營過程中所消耗的人力、物力、財力等資源，將這些耗用或放棄的資源轉化成貨幣的形式就是企業的成本，在這個過程中通過管理手段將成本控制在最低線，減少不必要的成本開支，就要控制成本。所謂企業成本控制是指運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，以實際成本和成本限額進行比較，衡量經營活動的成績和效果，并以例外管理原則，重點分析并糾正不利差異，實現以至超過預期的成本限額，以提高工作效率。實行業務外包的企業，產品的加工過程由本企業和業務承包企業共同完成，成本控制在原來模式的基礎上增加了對業務外包成本的控制，這樣一來，對企業成本控制提出了更高的要求，制定出適合于業務外包企業成本控制的目標、內容、程序和方法等，從而達到降低成本的目標。
2.業務外包對企業成本的控制作用
從業務外包的內涵可知，其成本管理的環節應包括成本的預測、決策、預算、控制、核算和評價等，成本控制不僅要保證成本目標的實現，還要貫穿到成本管理各環節中去，加強企業成本管理。隨著社會專業化分工細化，企業本身不可能具備一切所需要的優勢資源，利用全球優勢資源，將業務外包給專業公司來降低生產制造、產品營銷、物流作業等流程中的成本，解決擴大市場規模而必須增加成本負擔的困擾，借助全球優勢資源來發展自己的核心業務規模，是市場資源最佳組合及其降低成本的模式。通過業務外包解決成本管理控制難題，已成為眾多公司極為明智的選擇。而企業實施業務外包最主要動機是為了控制和降低成本，能夠使企業專注核心業務，使企業提高資源利用率，提高公司的核心業務能力和積蓄能量，提高企業的競爭能力。但是，在進行業務外包決策時，哪些業務適合外包，如何做好外包決策，是企業經營管理層需要考慮的重要內容，必須從企業的整體戰略出發，與企業的整體經營戰略相一致，這樣才能產生企業效益。下面以復合肥加工廠為例，圍繞業務外包各環節存在的風險，探討企業業務外包成本控制的措施。
3.復合肥加工廠成本控制現狀
該廠建于2007年初，投資6000萬元，主要設備為20萬噸/年復合肥生產線，固定資產4500萬元，經過四、五年的發展，該廠已經擁有相對穩定的市場，在激烈的市場競爭中形成企業的核心競爭業務，擁有了自己的核心技術，在成本控制方面，管理層已經想辦法縮短產品的生產周期，對于那些非核心業務，機械化程度較低的業務，包給其他具有優勢的企業完成，希望以此來達到降低成本、提高企業經濟效益的目標。讓企業更專注于自己的核心業務，形成企業的核心競爭力，提高企業的競爭水平。但剛性成本不以人們意志為轉移的快速增長，加上對業務外包成本控制不當，一直沒有達到預期目標。近三年經營情況見下表：
4.企業實行業務外包存在的問題及應對策略
該廠以高塔熔體造粒為主，工藝技術是利用熔融尿素和磷酸一銨、氯化鉀可以形成低共熔點化合物的特點，將粉狀磷酸一銨、氯化鉀、添加劑等各自加熱后，加入熔融尿素中，通過反應生成流動性良好的NPK共熔體，再通過專用噴頭噴入復合肥造粒塔，在空氣中冷卻固化成顆粒，獲得養分分布均勻，顆粒性狀較好的復合肥料。生產工藝、流程比較簡單，業務分工伸縮度比較大，從近三年的生產經營狀況來看，業務外包管理手段還沒有受到應有的重視，這是企業的領導者對市場應變能力的缺失，雖然已經實施業務外包的舉措來控制企業的成本，但是在實施過程中仍然存在一些問題。
4.1在制定業務外包實施方案環節，缺乏業務外包管理制度，未明確業務外包范圍，將不需要外包的業務進行外包，導致無法通過業務外包降低成本。應該建立和完善業務外包管理制度，合理確定業務外包的范圍，對業務外包實施方案進行審查和評價，確定外包的合理性和可行性，財務負責人應當參與業務外包的決策，對業務外包的經濟效益做出合理評價。避免任何個人單獨進行決策或擅自改變集體決策意見。
4.2在價格確定、承包方選擇環節，承包方不是合法設立的法人主體，外包價格確定不合理，業務外包成本過高導致難以發揮業務外包的優勢，存在商業賄賂等舞弊行為，導致相關人員涉案。應遵循公開、公平、公正的原則，采用公開招標等方式選擇承包方，充分調查候選承包方的合法性及專業資質，合理確定外包價格，嚴格控制業務外包成本，避免相關人員在選擇承包方過程中出現受賄和舞弊行為。
4.3在業務外包實施環節，業務外包監控不嚴、造成服務質量低劣，難以發揮業務外包的優勢。應加強業務外包實施的管理，密切關注承包方的履約能力，對承包方的履約能力進行持續評估，組織相關部門對合同的執行情況進行驗收，發現異常情況及時處理，并追究責任人責任。建立相應的應急機制，避免業務外包失敗造成企業生產經營活動中斷。
4.4管理人員素質不高，管理組織薄弱。應完善企業組織機構、加強人員管理，提高人員素質。企業的決策權、執行權和監督權應當相互分離，形成制衡。成本控制是否取得成效，在一定意義上取決于成本管理者的素質，完善的成本管理組織是成本控制的必要條件，是企業實現經濟效益最大化的重要特征。
總之，運用業務外包方式來降低成本，是實現競爭戰略管理的工具，是市場競爭實戰中創造出來的全新管理模式，在全球已取得實效。但業務外包是把雙刃劍，只有正確運用這把雙刃劍，對控制的效果進行全面衡量，才能發揮業務外包真正的作用。企業為了更好的生存和持續健康的發展下去，只有加強內部控制制度的建立、實施、評價和審計，找到有效的成本控制方式，在關注事后控制的同時，加強事前控制，事中控制，實現全員控制和全過程控制，增強企業活力，提高經濟效益。
參考文獻：
[1] 財政部的《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制指引》
第7篇：業務外包論文范文
Abstract:The tide of logistics service reform is increasing rapidly, and more and more enterprises make the non-core business into outsourcing business which is implemented by professional service companies. Carryout the game analysis of the risk of service outsourcing, this paper analyzes the risk of linear, radiation-based and tree-based service outsourcing, and introduces the one-dimension, two-dimension and three-dimension service outsourcing mode.
關鍵詞:后勤服務;服務外包;風險分析;模式研究
Key words:logistics service;service outsourcing;risk analysis;mode research
中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1006-4311(2010)23-0033-04
0引言
新型石油公司是與傳統石油企業相對而言的,是指定員少、人力成本高、設備先進、管理科學、效益良好的石油公司,主要是區別于習慣企業辦社會且人員富余的老石油企業。新型石油公司由于定員少不可能成立專門的后勤部門,因為人力成本高也不可能從事屬于勞動密集型行業的后勤服務。老石油企業人員富余且人力成本低,為轉移和安排勞動力必然會把后勤作為接納富余人員的重要部門,因此不會把后勤服務外包給第三方專業的服務商,故不在本文研究范疇內。
服務模式,是在人性假設的基礎上設計出的一整套具體的服務理念、服務內容、服務程序及方法論體系并將其反復運用于企業,使企業在運行過程中自覺加以遵守的服務規則。通俗地講,就是一個企業在服務上和其它企業不一樣的地方。服務模式從屬結構范疇,是服務實施的思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,需要縮放到服務者的具體方法和思想。一般來說,不同的服務內容有不同的服務模式,而且同一服務內容在不同時期也有不同的服務模式。服務模式的定義是從特定的服務理念出發,在服務過程中固化下來的一套操作系統。公式表述為:服務模式=服務理念+系統結構+操作方法,也就是俗稱的IOS模型:MS=理念f(i)+系統f(o)+方法f(s)。后勤服務模式的設計包括關鍵性技術研究、價值鏈分析與整合、實施后勤服務創新戰略、構建后勤服務質量體系、企業文化體系、人力資源體系等。我們知道,任何后勤服務模式的設計都是建立在一定假設與約定的基礎上,特定條件如有變化,模式的可行性亦有差異。因此,設計后勤服務外包模式應充分考慮到存在風險的因素,只有提前對風險有個正確的評估和了解,才能結合自身的實際情況進行服務外包模式的決策。
1后勤服務外包模式設計的博弈分析
后勤服務外包關系實質上就是一種委托關系。在整個服務外包決策過程中,發包方就是委托方,接包方即是方,構成一組委托關系,基于委托理論對服務外包的風險進行博弈分析。
設定1:服務外包有接包方負責日常事務性工作,成本C由接包方全額承擔,發包方負責整體協調與考核工作,并按服務質量確定服務費用。
設定2:接包方提供服務的質量具有不確定性,影響因素有自身能力水平和努力程度,也有外界諸多不確定事項,即服務質量受內在和外在隨機變量共同決定。
設定3:接包方能力水平和努力程度是連續變量,假設x和y是一個連續能力、努力變量。
上述博弈模型中,發包方需要做出是否選擇外包服務、是否簽訂外包合同和合同執行是否有效等三個決策,這是個典型的三階段動態博弈模型,整個過程用博弈樹表示見圖1。
第一階段,業務決定階段。發包方制定外包戰略決策,決定內制與外包的戰略取向。如果確定不執行服務外包決策,采取內制方式,則發包方收益為H(0),接包方有保留利益T(0)。
第二階段,外包選擇階段。發包方確定服務外包,會選擇合適的接包方。自然選擇的接包方類型x∈θ,θ為接包方的類型空間θ=(x,x),其中:x表示能力低的接包方,x表示能力高的接包商。實施合同前,發包方難以確定接包方能力高低,但確定接包方屬于X的先驗概率p=p(x),p(x)=1。接包方按自己所屬類型x選擇表示信息s∈S,S=(S1Y,S2N),發包方對接包方信息s,利用貝葉斯法則從先驗概率p=p(x)類推后驗概率P=P(x/s),選擇行動m,即與合適的接包方簽約,m∈M,M=(m1,m2)分別代表與高能力者簽約和與低能力者簽約,是發包方的行動空間。為此,發包方和接包方的支付函數分別為:H(s,m,x),T(s,m,x)。
第三階段,合同實施階段。發包方選擇某個接包商,且就接包方服務和交易條件進行談判,并簽訂外包契約。接包方簽約后開始投資,成本為C,C決定接包方價值π,π(C)是C的遞增函數。接包方在執行合同時,其行動a在L(偷懶),I(勤奮)之間,產出π(a)決定接包方價值π和接包方自身成本C。發包方按約支付給接包方的服務費為P(π)。
綜上可以得出,發包方和接包方收益分別為:
H(π(C,a)-p(π)),T(p(π)-C(a))
假定1:接包方勤奮成本高于偷懶成本,即C(I)>C(L)。
假定2:a=(x,y)T∈A是一個二維變量,代表接包方的特定行動,x表示運行能力,y表示努力程度。
假定3:接包方履約成本C(x,y)=(d1x2+d2y2),其中:d1,d2為成本系數。
假定4:產出函數取線性形式:π(a)=(λ1+λ2)(a+B+θ),其中:λ1,λ2>0分別為x,y的產出系數,θ~N(0,σ2),B為與項目好壞有關的常數,π的密度函數是f(π,a)。
假定5:外包合同函數是線性形式P(π)=α+βπ,其中:α為固定收入,β是產出系數,β∈[0,1]。
發包方外包業務的關鍵是確定最優激勵合同P(π(a)),引導接包方選擇最優行動a*使得T和H同時最大。根據參與約束(IR)和激勵相容約束(IC),雙方博弈模型為:
maxHfdπ
S.T.(IR)Tfdπ-C?叟T
(IC)T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)?叟T(P(π))f(π,a)dπ-C(a)
發包方確定性等價收益為:
H=π-P(π)-RC1=-α+(1-β)(λ1X+λ2Y+ε)-(1-β)2σ2
其中:RC1為發包方客觀風險成本,RC1=(1-β)2σ2
接包方確定性收益為:
T=P(π)-C(x,y)-RC2=α+β(λ1X+λ2Y+ε)-(k1x2+k2y2)-β2σ2
其中:RC2為接包方客觀風險成本,RC2=β2σ2
最優化的一階條件為:x*=,y*=,β*=0,代入接包方參與約束得a*=T(0)++,此時即為帕累托最優合同。帕累托最優風險分擔要求接包方不承擔任何風險,發包方支付的固定收入等于保留收入加上能力成本和努力成本。執行合同過程中,如果發包方考核確定x
2后勤服務外包模式設計
2.1 直線型服務外包模式直線外包也稱獨包,是指發包方將外包服務項目整體委托給一家接包方來完成,雙方構成具有排他性的外包關系,由接包方獨家全面打包管理發包方的外包服務項目,見圖2?，F在大型石油公司為簡化事務性工作,集中精力專注核心業務,都采取大后勤配套服務外包的模式,就是典型的直線型服務外包,綜合后勤交由一家服務商全面承接,便于管理和考核。任何事情總有兩面性,由于發包方將外包服務只委托給唯一的接包方來完成,在這種單一的委托關系中,接包方在信息不對稱且無競爭的條件下,容易產生利用不確定因素降低服務質量、進而降低服務成本,導致發包方蒙受不必要的損失。
假定1:發包方總體外包風險為 e,發包方固有風險為e1,接包方的經營風險為e2。其中:發包方固有風險(e)是若市場上存在第三家能滿足服務外包合同要求時發包方的外包風險。該風險與發包方的經驗、外包合同的完善程度等因素有關,與市場上已有的第三方經營情況無關。接包方經營風險(e2)接包方經營承接的外包服務業務本身的經營風險給發包方帶來的經營風險。
假定2:發包方對接包方的依賴程度為r,r∈[0,1]。在信息對稱條件下完全不依賴接包方時r=0;當完全依賴接包方時,r=1。
假定3:發包方的服務外包業務只委托給一家接包方,且完全依賴接包方的服務,此時,接包方會將自身經營風險全部轉嫁給發包方。隨著依賴程度的加強,發包方總體外包風險e就趨向發包方固有風險為e1與接包方的經營風險為e2之和。發包方總體外包風險e與發包方對接包方的依賴程度r的關系滿足如下條件:
e=e(r=0)e+e(r=1) ,且滿足e'(r)≥0,e″(r)≤0(1)
根據上述條件,構造e和r的關系應滿足如下方程:
當e=a+br+cr+dr+…
將公式(1)代入,略去高次項,得到如下公式:
e=e1+e2r(2)
綜上所述,公式(2)就是在直線型服務外包過程中,發包方總體外包風險與發包方固有風險、接包方經營風險以及發包方對接包方的依賴程度之間的關系方程。
2.2 輻射型服務外包模式輻射型服務外包是指發包方將外包服務項目化整為零按某種分類方式委托給相互競爭的多個接包方來完成,見圖 3 。輻射型服務外包類似組合型外包,便于比較不同接包方的服務質量,分散外包風險,缺陷在于管理難度較大,需要與多個服務商溝通協商,同時因為業務量有限,各服務商形成不了規模效益,雖然可以相互競價,但各服務商管理機構的重復設置會形成成本浪費,服務費用可能達不到最優的理想效果。
假定1:發包方將服務項目S按輻射型外包方式委托給n個接包商,第 x個接包商承擔的服務量為ξxS,則有ξ=1。
假定2:發包方對接包方的依賴程度是個常數,接包商對發包方經營風險的影響程度和承擔的服務量成正比,且接包商經營風險相同。用θ表示接包商承擔的服務量對發包方總體業務風險的影響程度,則第x個接包商對發包方經營總體風險的影響程度為:ex=θξxS。發包方采取直線型服務外包方式承擔的經營風險為:E=e0+θs,其中:E表示發包方的服務外包風險,e0為發包方的固有風險。
假定3:n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率為P。n個接包商同時出現經營風險的概率為Pn ,顯然n越大Pn越小。全部接包方的最大經營風險影響可表示為:
En=Pnθξs=Pnθs(3)
于是發包方的最大服務外包風險表示為:
E=e0+Pnθs(4)
分析可得,n個接包商平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率為P時,發包方的服務外包風險隨著輻射型接包商的增加而降低。
假定4: n個接包商不是平均承擔外包服務,各個接包商出現經營風險的概率也不相同,假定第x個接包商出現經營風險的概率為Px,同理可得:En=Pxθξs=θsPxξ(5)
E=e0+θsPxξ(6)
假定5:第x個接包商出現經營風險的概率Px與其承擔的服務量成正比,即Px=ξP,代入公式(6)可得:E=e0+θsPξ2(7)
ξ隨著n的增加而減小,因此發包方服務外包風險隨著按輻射型外包模式承攬服務的接包商數量增加而降低仍然成立。
若發包方對接包商的依賴程度不同,假定6:發包方對第x個接包商的依賴程度與其服務量成正比,即rx=ξr0,r∈[0,1];發包方相應第x個接包商的固有業務風險為θx0,同樣與其服務量成正比,即θx0=ξe0。則有:E=(eP+e)=(ξe+ξθs)
=eξ+θsξ=e+θsξ (8)
=θsξ>0,E是ξ嚴格的增函數,隨ξ的減少而減少。由公式(8)可知隨n的增加而減少,并且ξ的分布越均勻,ξ越小,E越小。因此,發包方服務外包風險隨著輻射型外包接包商數量的增加而降低,隨著各接包商服務量的均勻化而降低。[2]
2.3 樹狀型服務外包模式樹狀型服務外包是發包方將外包服務全部委托給一家接包商,接包商出于各種原因將部分服務再次外包給一個或多個接包商,依次類推,見圖4。樹狀型服務外包實質上是先直線型服務外包再輻射型服務外包,是兩種外包模式的有機組合。其優點是發包方管理和協調幅度和難度小,只需監控一級接包商;缺點在于一級接包商再外包的服務可能出現偷工減料的現象,也容易出現相互推委責任和追溯利益的現象。
假定1:發包方將外包服務委托給接包商甲,接包商甲在承接服務后將部分服務量外包給接包商乙,依次類推,經過了n次外包。
假定2:第x次外包時發包方服務外包總的經營風險為Ex,發包方自身固有風險為ex,發包方對接包商的依賴程度用rx表示,且滿足:rx=1,x∈[1,n],則有:
E=e0+E1r1=e0+r1(e1+E2r2)=e0+e1+(e2+E3)
=e0+e1+[e2+(e3+E4)]
=e0+e1+[e2+…+En(9)
特殊情況:E=e(r=0,x∈n)e+e+e+…+en (r=1,x∈n)(10)
由公式(10)可知,發包方服務外包的經營風險隨著樹狀型外包的級次增加而增加,隨對接包商的依賴程度的增加而增加。
3后勤服務外包模式的決策分析
3.1 一維服務外包決策模型Venkatesen[3](1992)提出的外包決策模型是一維判斷模型,通過判斷業務是否為企業核心業務進行外包內容決策。若某項活動是企業核心業務則采用縱向一體化戰略,保持內制;是非核心業務則實行外包。
該模型概念簡單易懂,但決策衡量指標過于單一,沒有考慮處于核心與非核心業務之間的特別業務活動的外包決策。然而,許多業務難以確定為核心部件或非核心部件,準確判斷又是情況最復雜,決策最困難的部分。同時,外包策略也不僅僅是縱向一體化和全部外包兩種,還存在介于縱向一體化和全外包模式之間的部分外包模式。[4]
此模型主要用于處理是零部件外包還是自制的決策問題,對于制造企業中非核心業務的外包的處理無專門論述。該模型容易產生錯誤導向決策,認為低層次的工作均為企業的非核心業務,而高層次的工作應是企業的核心業務,諸如研究開發業務是肯定不應外包的,但許多企業已將研究與開發、財務管理等外包并取得成效。
3.2 二維服務外包決策模型Quinn & Hilmer[5](1994)將影響外包決策的因素劃分為獲取競爭優勢的潛力(Potential for Competitive Edge)和戰略脆弱性程度(Degree of Strategic Vulner ability)兩個方面。前者指某業務活動所具備的能夠為公司帶來競爭優勢的潛力;后者指若該項業務被外包后,由于市場失效所導致的企業潛在脆弱性的大小。以獲取競爭優勢的潛力和戰略脆弱性程度分別作為橫縱坐標,把企業活動劃分為九類,并對其中的三類應采取的策略進行了確定:在兩個維度都低的情況下實施最弱的控制,采用現貨買賣;在兩個維度都高的情況下實施戰略性控制,采用內制;在兩個維度都處于中間水平時實施中等控制,采用合同安排,實施外包,[6]見圖5。
該模型設計簡單合理,歸納了核心部分和非核心部分的灰色地帶,并且提出了與供應商合作的外包策略,關注業務對企業競爭優勢的貢獻度和外包該業務可能產生的戰略脆弱性風險兩種深層次因素,但并未對其余六種業務類型提出相應的管理策略,在研究范圍上稍顯粗糙,對中間的灰色地帶并沒有進行深入研究,評價指標較為模糊且定性分析程度過大,難以作出準確的決策。
3.3 三維服務外包決策模型張達凱(2006)[7]提出了一個三維度的外包戰略決策模型。在業務外包決策過程中有三個決定要素:z(外包市場成熟度)、Y(技術通用性)、x(需求計劃確定性)。在決策過程中,每項外包業務根據其三個要素的重要程度不同,將分布在決策模型的不同位置,意味著要采用不同的策略,大體上分為三大模塊,見圖 6。理想外包模塊:位于此模塊區域的業務,市場化程度、技術通用性和需求計劃的確定性都高,是最適合外包的模塊。理想縱向一體化模塊:位于此模塊區域的業務,其市場化程度、技術通用性和生產計劃的確定性都很低,外包風險高但收益低,企業應將采用縱向一體化的戰略,自主管理這部分業務。選擇性外包模塊也稱部分外包模塊:位于上述兩個區域外的業務在實施外包過程中存在有利和不利的因素,企業要權衡利弊得失慎重決策。
該模型綜合考慮了各方面的影響因素,并實現了評價指標的實用性和可操作性,能夠真實反映企業、待決策業務、市場環境等與業務外包有關的因素,對于企業后勤服務的外包決策,具有很好的參考價值。
3.4 后勤服務外包模式的決策流程服務外包決策是個復雜的過程,決定是否外包,外包何種服務、選擇哪個服務商是比較困難的,需要綜合考慮全面權衡。正確的外包決策是企業建立有效外包關系的前提,[8]實踐中除了應用上述模型進行輔助決策外,常采取層次分析法(AHP)、球賽模型(AHM)、模糊綜合評價、信息熵與神經網絡、數據包絡分析(DEA)、主成分分析、招投標法等方法進行決策。尤其是招投標法在實踐中應用的非常普遍,通過招投標發包方和接包方都能達到自己的目標,最有可能實現雙贏。總而言之,不管采取何種模型和方法進行服務外包決策大體上有個相對統一的流程,下面給出一個實際操作中經常使用的流程圖,見圖7。
4成功實施后勤服務外包的建議
外包不是權宜之計,而是經營策略。為了成功實施服務外包,從發包方的角度提出以下建議。
第一,構建外包決策體系。為保證服務外包的合適性,發包方應構建外包決策體系。外包決策首先要對價值鏈分析與整合,確認非核心業務的內容,非核心業務是指企業不擅長的、經常性的、相對獨立而可以分離的、可通過市場化方式獲取的、且與核心業務關系不大緊密的一些業務。[9]決策體系包括但不限于外包內容的確定,外包模型的建立,相關環境的分析,外包商的評價與選擇,外包風險的評估,成本與收益分析等。
第二,選擇良好外包服務商。選擇良好的外包服務商是服務外包成功與否的關鍵,依據服務質量相關理論,為保證滿意加驚喜的服務感受,服務商應實施后勤服務創新戰略,構建后勤服務質量體系。本論文討論的各種外包風險均是基于博弈論的分析與推理,良好的服務商能提高服務外包的執行力,強有力地保證外包合同的有效履約,進而達到雙贏的目標。
第三,推行有效的外包管理模式。外包可參考對虛擬企業的管理,設置業務層、管理協調層和外包企業層三個層面。[10]
第四,強化外包合作關系管理。外包合作關系的建立只是雙方合作的開始,在合作過程中,需建立完善的激勵機制、約束機制和信息共享機制,以達到防范風險,提高合作績效的目的,進而保證外包戰略的成功實施。每個企業都有自己的獨特性,接包方很難對發包方的所有要求都能理解透徹,也不易全面了解發包方的具體情況,這可能會影響服務外包的實施效果,特別是當接包方的企業文化與發包方相沖突時,如果溝通合作不力,可能導致服務外包的失敗。因此,有效的反饋和溝通對于服務外包活動的進行格外重要。
第五,實施外包績效評估系統。市場環境和經營環境的變化給發包方和接包方都會帶來一定的影響,為防止外包合同的執行異常,發包方應建立有效的外包評估體系,及時對已實施的外包行為進行評估。在評估過程中,評估指標的選定是評估成功與否以及評估結果有效性的關鍵,評估指標應以定性化指標為主,定量化指標作參考。[11]績效評估包括外包服務商的工作評價,外包成本與收益分析,服務質量和滿意度反饋等。
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第8篇：業務外包論文范文
論文摘要：在經濟全球化的大環境下，外包為何會在作為推動自由貿易發展主力的美國引起軒然大波，吸引政府、民眾和媒體的廣泛注意，確實是值得我們思考的問題。本文從外包概念的興起及發展出發，討論近年來以美國為代表的外包業務發展特點和趨勢，分析離岸外包對美國就業市場的影響。
美國高科技咨詢機構——ForresterResearch的報告稱：“美國服務經濟領域在經過了3O多年的持續擴張后，離岸外包將成為美國從追求發展速度向追求效率轉變的一種催化劑?！?004年6月10日，聯邦勞工部宣布，2004年第一季度，美國因業務外包而損失的就業機會比例為2．5％。約有2／3的職位流動源自制造業，在第一季度的失業者中，制造業工人占1／4。這是該部門首次對外包所導致的就業機會損失量做出評估。
外包近來在美國引起的爭議還遠不止這些，究竟是什么原因使美國政府、民眾和媒體對外包產生如此強烈的反應呢?本文嘗試從外包概念的興起，其近年來在美國的發展特點和趨勢，來分析它對美國就業市場乃至整個經濟的影響。
一、外包概念的興起與離岸外包的發展
企業總是根據市場需求、競爭環境的變化來調整其組織的構造和邊界。在上個世紀30年代，由福特汽車公司所倡導的“垂直一體化”戰略所帶來的所有權優勢、規模效應、對供應鏈和市場的控制力，隨著科技和通訊技術的發展、顧客需求的多樣化和市場競爭的白熱化而逐漸黯淡。由C．K．Prahalad和GaryHamel于1990年在《哈佛商業評論》上發表的《企業的核心競爭力》中第一次提出的“外包”(Outsourcing)概念在過去的l5年間一躍成為最有代表性的企業經營趨勢。
所謂“外包”，指的是在內部資源有限的情況下，企業專注于其核心業務，并借助企業外部的專業機構的資源完成企業內部非核心的、次要的或輔的功能或業務，以達到降低成本，提高效率，提升企業核心競爭力的一種經營方式。其實質在于強調企業必須把有限的資源集中在有助于培育企業核心競爭力的業務上，而把那些不具有比較優勢的業務交給外部專業的服務供應商，獲得成本和效率優勢。
作為一種經營手段，外包的歷史可追溯到200年前，但它在80年代開始才得以廣泛應用，并從無價值增值的輔助(如清潔、保安、餐飲供應)，發展到關鍵的支持和增值(如人力資源管理、審計IT技術、制造、營銷、物流)，甚至延伸至研究與開發等領域。
伴隨著更經濟的運輸方式的出現，信息科技的高速發展和通訊技術的變革，企業信息傳遞的成本降低，效率和質量得以顯著提高，外部交易成本的降低使得在此之上建立的企業組織形式可以更加靈活地在市場和企業自身，在網絡和一體化組織之間進行選擇，從而使跨國界的離岸外包成為可能。
二、美國外包業務發展的特點和趨勢
就規模而言，外包從一種企業控制成本的手段，發展成為一種普遍的業務模式只不過經歷了短短二十幾年的時間。鄧百氏公司在(《1998年全球業務外包研究報告中稱：相比1997年23％的升幅，l998年全球年營業額5000萬美元以上的公司中，業務外包的支出上升了27％，1998年全球業務外包的總支出增加至2350億美元。米切爾·F·卡伯特聯合有限公司于2002年6月發表的《2002年全球外包市場》的調查報告中指出，2001年全球企業對14．8％的日常運營業務進行了外包；全球外包業務正在以每年l9．6％的速度增長，美國占到了全球外包市場的2／3，其特點和趨勢表現為：
1．大公司首當其沖。中小企業緊隨其后從主體而言，外包已經成為眾多企業，特別是跨國公司，取得競爭優勢、配合全球化資源配置而采取的經營戰略。外包市場的2／3由大公司消費構成，1996年，美國年銷售額5000萬美元以上的大公司中有25％選擇了外包。2000年，年銷售額l000～5000萬美元的中小企業也很快加入到外包行列，選擇外包的中小企業數量與1999年相比增長了約25％。外包不是企業能力弱的標志，相反，它為中小企業創造機遇，使其得以利用外包商在某一方面的專業化優勢和規模效應，配合發揮自身的核心競爭力。位于美國中西部的IT企業就早大公司一步，率先將部分業務外包至印度。
2．離岸外包服務的領域不斷拓展從外包活動實施的地域而言，當今的信息技術環境最大限度地拓展了企業尋求最佳外部資源的可能性，外包突破國界、地域的限制從本土擴展到海外，尤其是發展中國家。據美國葛特納機構的估計，2004年，有超過80％的美國企業考慮離岸外包美國的IT工作，其中40％的美國企業將完成某些類型的外包，或者從非美國本土的服務供應商那里獲得IT服務。
在制造業，離岸外包已經從單純的勞動密集型產品(如手工制品、紡織品、輕工和化工產品)，發展到技術密集型的工業制成品(如汽車、飛機的重要零部件)。離岸外包逐漸向價值鏈的上、下游拓展。為了節約研發成本，規避研發風險，處于價值鏈前端的研究與開發方面的技術離岸外包逐漸興起。據美國EIU(TheEconomicIntelligenceUnit)1993年對50多家世界級大企業的調查報告顯示：大多數企業承認，它們在90年代，接近或超過一半的技術競爭力來源于企業外部。外包的技術也從企業的非核心技術、容易購買的成熟技術、標準化技術轉變為決定企業未來技術競爭優勢的研發項目外包。另外，歐美很多企業將客戶服務中心或售后服務的電話支持系統轉移到了印度，又創造了售后服務外包的可能性，如AT＆T就將電話交換中心搬到了印度。
三、離岸外包對美國就業市場的效應分析
在紐約大學經濟學教授愛德華·沃爾夫和另外兩位經濟學家合作的《減員在美國：現實、起源和后果》中歸納了20世紀90年代美國的就業市場：減員不是什么新鮮事，而新創造的職位數目長期而言遠遠高于失去的舊職位數目。據統計，在20世紀90年代，美國新創造的職位達到2400萬個，同期失去的舊職位只有800萬個。外包所引發的美國就業機會流失，特別是近來由高技術和服務為主的外包所導致的情況與90年代相比存在顯著的差異。
首先，雖然長期而言新創造的職位仍將遠遠超過失去的舊職位，然而短期來看，外包在過去幾年新創造的職位并不比失去的舊職位多多少。按照美國經濟研究機構的估算，2001年l1月，美國經濟應開始由低谷回升，而到2003年底，就業機會卻減少了大約70多萬個，形成了與90年代高增長、高就業率相對應的“失業型復蘇”。而且，由于產業結構的升級，失去崗位的員工為了適應新的工作所需要的技能和知識更為復雜，其間所經歷的過渡期必然更為困難。
其次，外包為美國創造了新的工作機會。必須指出的是，即便是美國信息技術產業員工也從外包中獲得了利益。制造電器和電子產品的德國西門子公司在美國雇傭了6.5萬名員工。僅在新澤西州，索尼公司就雇傭了2000人。全球主要圖像公司之一、比利時的AgfaGevaert集團也在美國雇傭了5000人。西班牙TerraLycos公司也在美國雇傭了4l8人，這僅僅是一些例子。擁有微軟、IBM等美國IT大廠會員的美國信息技術協會在最新的報告中指出，公司業務外包可以降低成本、增加利潤，因此能創造出更多的工作機會。報告說，去年美國凈增加了9萬份工作。報告預測，到2008年，公司通過業務外包將在美國創造出317000份新的工作機會。
第三，白領工作藍領化，美國知識型服務崗位向具有智力勞動力成本優勢的國家轉移已成定局。加州大學伯克利分校最近的調查表明，占全美白領工作l1％的大約140萬個工作機會，面臨“外包”的威脅。那些無需與客戶進行面對面交流且與信息密切相關的工作首當其沖，像電腦編程、軟件開發、醫囑轉錄、會計和稅務、技術、建筑繪圖、初級法律和投資研究、保險索賠處理等。同樣的工作，一個中國工程師每月工資大約為500美，印度為700美元，美國則是4000美元。勞動力成本優勢和勞動力素質的結合，使得美國外包至發展中國家的工作機會，從制造業向技術含量提高的軟件設計和售后服務發展。雖然勞動力成本同美國達到同一水平的時間可能比預期的要短，但外包使美國以較低的成本獲得國際人力資源已經是不爭的事實。
第四，外包帶來的崗位流失，從本質上必須依靠自身優勢，通過創新制造出新的就業機會來解決。ForresterResearch最近的報告預言，在外國設有分公司的美國高科技企業雇用的外國工作人員將從目前的40萬人增加到2015年的330萬人。而在未來的12年中，美國的高科技公司將把300多萬個工作遷移到其他國家去，其中包括中國、印度和菲律賓。另一家咨詢機構加特納資訊科技服務公司的資料表明，300萬個工作機會占全美工作機會的2％。分析人士指出，這些工作機會一旦被外包到國外，幾乎再也不可能回到美國國內。多余勞動力轉向相應的高增長行業的難度也增加了。因此，通過再培訓等方式的繼續教育，幫助失業人員再就業的同時，必須利用美國企業的優勢制造新的就業機會。70年代制造業大舉向國外轉移引發的反對聲浪，就是通過新興的高科技產業帶來的新的就業機會化解的。用同樣的方法，也可以補償現在在高端制造業和軟件開發業務上流失的工作機會。需要指出的是，據美國商務部門統計，目前美國信息技術人才短缺34．6萬名，到2008年，缺口還會擴大到130萬名。盡管美國大學畢業生逐年增加，但每年畢業的有充分勞動技能的工人還是不足，應當引起美國教育系統的反思。
第9篇：業務外包論文范文
關鍵詞:業務外包企業績效綜述
外包是將原本在組織內部完成的功能/職能交由外部組織完成的行為。二十世紀九十年代以來,隨著科學技術與信息技術的飛速發展,社會分工日益細化,外包在全球范圍內迅速發展,逐步成為新形勢下企業獲取競爭優勢的主要戰略手段之一。然而,關于外包戰略研究的核心問題“外包對于企業績效的影響”卻一直未能取得一致的研究結論。本文試圖通過對現有文獻的梳理,找到現有研究存在的不足,為未來進一步探討該問題提供一定的研究思路。
理論界關于外包對于企業績效影響的研究主要分為兩大類,一類聚焦于探討影響外包效果的因素,包括外包業務的資產專用性、供應商的數量和討價還價能力、與供應商之間的合作伙伴關系等等;另一類則聚焦于探討外包戰略與企業績效之間的關系。下面我們結合外包研究的理論基礎――交易成本理論(Transaction Cost Economics, TCE)和資源基礎理論(Resource Based View, RBV)對該問題的研究現狀進行詳細的梳理。
1、業務外包的理論基礎
交易成本理論是企業外包決策中應用得最早和最廣泛的基礎理論。根據該理論,專用性、交易頻率和不確定性是交易的三個主要特征(Williamson,1991)。資產專用性越低,意味著需要與交易合作伙伴交換的信息越少,制定完備合同越容易,交易成本越低,且交易合作伙伴能夠歸攏需求并利用規模經濟降低生產成本。此時,如果交易頻率高且是標準化的產品,則市場化的治理機制――采購將是較好的選擇;而如果交易頻率低且不是標準化的產品,則混合形式的治理機制――外包則是較好的選擇。對于那些資產專用性高的業務活動,由于在交易的前、中、后期都需要與合作伙伴交換大量信息,交易成本很高,且對于交易合作伙伴來說通常只有較少的客戶,不太可能形成規模效應,從而無法降低生產成本,因此,科層治理――內制將是較好的選擇。在高度不確定性的環境中,合同通常是不完備的,交易成本將很高,且通常很難與供應商達成可接受的一致意見,因此科層治理是較好的選擇;而在環境不確定性低的情況下,則需根據資產專用性等其他因素來制定內制、外包、還是采購的決策。
隨著經濟全球化的發展以及企業間競爭的加劇,核心能力對于企業的發展變得越來越重要,資源基礎理論逐漸取代交易成本理論成為外包研究中的主流理論。資源基礎理論認為,企業的資源和能力是異質的(Peteraf, 1993),異質的資源和能力是企業競爭優勢的來源。根據資源基礎理論,每個企業各有所長,沒有企業能夠精通所有的業務。為了獲得和保持持續的競爭優勢,企業必須有效地分配自身資源,將其聚焦于核心能力,而將非核心業務外包給市場上在領域更有優勢的企業,從而提高核心競爭力并進而提高企業績效(Collis,1991; Reve,1990)。
交易成本理論與資源基礎理論對外包的分析比較見表1。
資料來源:Tomas F. Espino-Rodriguez, Victor Padron-Robaina, A Review of Outsourcing from the Resource-based view of the Firm. International Journal of Management Review,2006,8,1:49-70.
由上表可以看出,基于交易成本理論的外包研究存在以下局限:(1)聚焦于交易成本而忽視了其他因素的影響,如企業現有交易組合和現有能力。(2)交易成本理論的前提是“所有的治理結構主要是為了減少潛在的機會主義”,而外包實踐卻并不支持這一前提。根據交易成本理論,如果交易專用投資高,則企業應選擇科層治理,即開發內部能力或者并購一個擁有該能力的組織。然而事實上,追求這二者中的任何一種治理選擇都可能非常昂貴。而且就重要的交易而言,企業可能沒有選擇,即使存在機會主義,也只能追求其他形式的治理機制(Barney, 1999)。(3)主要關注單個交易并以此為分析單位,無法解釋外包帶來的組織間合作。資源基礎理論則對這些不足做了一定的補充。資源基礎理論從企業內部的資源和能力角度來分析企業的外包決策,彌補了交易成本理論對企業自身能力的忽視;另一方面,根據資源基礎理論,合作使組織在資源受限的情況下能夠取得互補能力,所以盡管存在高的資產專用性,有資源約束的企業仍然可能會選擇合作。事實上,源基礎理論與交易成本理論是分別從不同角度來分析外包決策,并不互相排斥,而是可以得到很好的融和。首先,交易成本理論和資源基礎理論在分析外包決策時是互補的,這種互補特性基于以下假設:專用資產和獨特的能力擁有相似的特征――不易交易或模仿(Peteraf,1993)。例如,當企業擁有需要的資源去開發一項難以模仿的能力,則機會主義的潛力很高,則該活動應該內部化。其次,在解釋外包合作關系時,兩種理論的結合也比單獨運用其中的任何一種理論要有效得多(Gray & Wood,1991)。運用交易成本理論可以通過交易分析了解有效治理的作用,將企業理解為組織的經濟行為機構。而運用資源基礎理論則可通過資源分析找到企業的競爭優勢。
2、影響外包效果的因素研究
基于上述理論,眾多學者對影響外包成功的因素進行了實證研究。Murray et al.(1995)研究表明,資源專用性高時,自制比外包能取得更好的市場和財務表現;產品和過程創新程度提高時,外包與組織財務績效負相關,而交易頻率和供應商的討價還價能力則對企業財務績效無顯著影響。Poppo & Zenger(1998)研究表明,業務的資源專用性越高,外包績效越低;業務產出測量越困難,外包績效越低;技術組合幅度越大,外包績效越高。而徐綺憶(1999)則研究表明,外包業務的資產專用性越高,外包的績效越高;外包業務的不確定性越高,外包合約越不完善,外包績效越低;供應商的商譽越佳,企業與供應商之間的伙伴品質越好,外包的績效越好。Marshall et.al.(2007)對英國三大電信企業的案例研究表明,企業與供應商之間的合作關系越好,外包成功的可能性越大。Lee et.al.(2008)對韓國企業的信息技術外包研究表明,與供應商之間的相互信任對于知識共享和外包成功非常重要,并且受到外包初期對相互之間初始印象的影響。Winkler et al.(2008)對德國――印度應用開發項目外包的案例研究表明,文化差異,包括權力距離、信息系統設計者價值、積極的工作態度等對供應商關系質量有關鍵影響,并進而影響離岸外包的成功。
3、業務外包與企業績效的關系研究
為了明晰外包戰略對于企業績效的影響,已有大量學者在交易成本理論和資源基礎理論的支撐下對這一問題進行了實證研究,然而研究結論卻大相徑庭。
Gilley & Rasheed(2000)研究發現,核心業務或業務的外包強度對企業總體績效均無顯著影響。Mol et al.(2005)對荷蘭制造企業的研究表明,國際外包對于企業績效沒有顯著影響,國際外包是在更低的生產成本和更低的交易成本之間的一種平衡行為。李靜(2006)研究認為,外包與企業的財務績效、利益績效之間沒有顯著相關性,但是外包可以通過影響企業的某幾種競爭能力來間接影響企業的財務和利益績效。Lars Bengtsson et al.(2009)對瑞典工廠的大規模調查研究表明,制造外包對工廠的運作績效無顯著影響。
Tomas F Espino-Rodriguez(2005)對西班牙酒店的外包研究表明外包對于企業的財務績效有正面影響。鄭真(2007)則研究表明外包強度與企業財務績效、創新績效、經營績效均顯著正相關,企業的核心競爭能力、成本控制能力、企業靈活性在外包強度和企業績效間起中介作用。而Satyendra Singh(2009)對印度本土和在印度的外資企業所進行的外包研究表明,市場導向和外包都有助于企業能力的培養,而外包還有助于企業績效的提高,低風險市場導向和高風險外包的企業績效較高。
Leachman et al.(2005)和Dabhilkar & Bengtsson(2008)研究發現,外包對企業績效有負面影響。Carmen Weigelt(2009)研究表明,對外包依賴的增加會降低企業干中學、內部投資和隱性知識的應用,從而破壞企業的整合能力和市場績效。
另外,Gilley & Rasheed(2000)還考察了企業戰略和環境動態性的調節作用,李志奇(2004)則考察了技術創新能力的調節作用。Gilley & Rasheed(2000)、李志奇(2004)、李靜(2006)、鄭真(2007)通過外包強度(外包業務數量占全部業務數量的百分比*針對每一項被外包出去的業務,其外包出去的業務量平均占該業務總業務量的百分比)來度量外包戰略,其它研究者則主要通過采購成本/制造成本或采購變化成本/制造成本來度量外包戰略。
4、現有研究存在的不足及未來可以進一步研究的方向
從上述文獻綜述可以看出,目前關于外包對于企業績效影響的研究存在以下問題:1.對第一類問題和第二類問題的研究存在一定地脫節,在研究外包與企業績效間關系時未能充分考慮影響外包效果的各因素的作用。由第一類問題的研究結果我們看到,交易的資產專用性和與供應商之間的伙伴關系是影響外包效果的兩個重要因素。在第二類問題的研究中通過對核心業務與非核心業務的劃分,將交易的資產專用性程度納入了考察范圍,但與供應商之間的伙伴關系卻未能得到體現。2.對外包戰略的度量過于簡單,未能充分體現外包戰略的內涵。顯然,外包并不是一個簡單的關于應該外包多少業務的戰略,更是一個關于如何構建與供應商之間合作伙伴關系的戰略,因此僅通過外包的數量來度量外包戰略是不夠充分的,這也可能是導致該問題無法得出一致結論的一個原因。3.由于根據現有理論基礎無法對該問題得出一致的研究結論,在一定程度上說明需要補充新的理論來完善該研究。
因此,綜合上述問題,未來可以考慮將關系觀納入外包戰略的理論基礎。關系觀告訴我們,企業競爭優勢的來源不僅僅存在于企業內部擁有的資源,還來源于企業之間的合作伙伴關系。大多數企業的外包實踐表明,外包戰略對于企業績效是有積極促進作用的,而這種促進作用不僅僅來源于通過對內部業務的有效治理而降低成本,更來源于對外部資源的有效運用,尤其是與外包合作伙伴之間的有效合作所帶來的新的競爭優勢的作用。因此,未來可根據關系觀重新審視外包戰略的內涵,將與供應商之間的伙伴關系戰略納入到對外包戰略的度量中來,從而將第一類問題和第二類問題的研究有機地結合起來。
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