自主品牌精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的自主品牌主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：自主品牌范文

Luc Nadal ：中國的鐵路改革，也是為了促進基礎設施和產品商業化之間有一個更好的分離。我們有希望與鐵路公司進行合作。我們的客戶對鐵路運輸也產生了非常濃郁的興趣。

21CBR：捷富凱與中國國際貨運航空合作的業務進展如何？

Luc Nadal ：2013上半年的業務增長接近50%，空運和海運都有不錯的增長。現在和國航的合作滿了2年，沒有再續簽，因為運費波動非常厲害，現在到歐洲空運和海運的費用波動也非常大。雖然沒有續簽，但仍有業務的合作。

21CBR：中國各品牌汽車集團相互之間競爭激烈，很多車企都沒有采用公開招投標的方式來采購物流服務。捷富凱如何面臨這方面的挑戰？

Luc Nadal ：中國的汽車廠商想要有競爭力，必須選擇最好的物流解決方案，這就必須采用公開的競標方式。捷富凱每一周都會去法國參與競標，有時是一年的合同有時五年。從中國的市場來看也在發生很大的變化，現在很多中國汽車生產商更多地考慮業務的國際化，產品的出口。因此，他們對于供應鏈解決方案思路和做法肯定會發生變化。兩年之前還不是這樣的情況，這個市場變化背后的驅動力就是中國的汽車廠商希望走向國際化。而捷富凱也正在和兩家中國汽車生產商做最后細節的討論。

21CBR：中國自主品牌車企正在努力走向國際，捷富凱如何看待這一塊業務的發展？

Luc Nadal ：自主品牌走向國際化對于捷富凱是一個巨大的機遇。兩年前，中國汽車整車出口在50萬輛左右，今年估計是100萬輛。2013年中國汽車主要出口國如北非、南美、俄羅斯，在這些市場捷富凱都設有子公司，不是外包給其他公司。越來越多的中國車企也計劃購買國外的汽車品牌，從全球化的角度來看，也能夠獲得他們在汽車物流的想法和愿景。對于汽車而言，他們就應該專注在自己的主營業務，物流業務要交給專業的物流公司去執行。

全球采購是一個主要的趨勢，捷富凱在上海PLIC物流中轉平臺為客戶做一些本土采購的工作。希望在此基礎之上，將業務拓展到更廣泛的領域。在東南亞國家，我們看好泰國和越南，捷富凱想把上海PLIC物流中轉平臺的概念復制到這些國家，因為很多中國汽車生產商也有意向在海外開設工廠。

21CBR：捷富凱的汽車客戶中，物流成本一般占汽車總成本的比例？物流的高成本是哪些資源的浪費所致？

第2篇：自主品牌范文

自主品牌在2015年雖然發展迅猛，進步不小，但是多年來一直遭受著合資品牌下壓，發展狀態堪憂的現狀沒有實質性改變（尤其是價格突破上）。而從去年以來，國內宏觀經濟形勢發生了轉變，很多行業都面臨著較為艱難的局面，GDP增速放緩、股市動蕩不安、部分工廠關閉、工人下崗，這都影響到了汽車的銷量增長，已經高速發展了十四年的中國車市也在去年迎來了急剎車。

據中國汽車工業協會預計，去年中國車市可能僅有3%左右的增長，這與原先至少兩位數的增長水平相距甚遠。然而汽車工業是國民經濟中最重要的組成部分，車市不能就此疲軟下去，因此國務院決定救市。10月1日一項汽車購置稅減半政策隨之頒布并實施，政府出手救車市，其實正說明了車市的發展確實步入了艱難的狀態，在合資企業保銷量，降價格的壓力下，自主品牌車企則會面臨更大的壓力。

無論是品牌影響力還是技術水平，自主品牌車企都相對處于弱勢，但中國車市結束爆發式增長，轉而進入微增長甚至低迷勢必會出現的市場現象。據有關部門預測，中國的汽車保有量達到2億輛（或說1.8億輛）即可認為飽和，而據交管部門的統計，至今年上半年我國的汽車保有量已達1.54億輛，汽車駕駛員已達3億人。一旦中國車市登頂，蛋糕的大小即被確定，那么競爭必然升級，合資車企可以利用品牌力適當降價增強競爭力，而自主品牌？又該怎樣化解市場危機呢？

就目前來看，自主品牌車企將面對的市場考驗是前所未有的，而應對這種壓力的方法，筆者認為應做足兩點：

一、全力打造“拳頭”產品，提升品牌影響力，建立深厚的群眾基礎，然后再圖大業。不少自主品牌車企為了盡快爭奪市場份額，往往會急于將手里的資金換成長長的產品線，此法極為不妥。奇瑞、吉利等車企也都有過失敗的教訓，奇瑞甚至發展過一大串子品牌，結果顧此失彼、產品力反倒越來越弱。所以筆者建議自主品牌車企集中優勢力量打造一款足以暢銷的拳頭產品，才是當務之急！待到該車型家喻戶曉之后，再衍生新車型，逐步獲得市場認可，方是良策。

查看那些稱雄國際車壇的跨國車企，雖然他們的產品線看起來豐富多彩，但是其支撐大廈的車型就是那么幾款而已，若無拳頭產品，產品線再長都不可能在市場上有大的斬獲。而且產品線太長，所帶來的研發重疊、資金壓力、內部競爭壓力，都很難調節，顧此失彼則會全線潰敗。

第3篇：自主品牌范文

“我們很貧窮，但是有志氣；我們很弱小，但是有銳氣”，這是吉利集團董事長李書福在談到汽車自主品牌時說的一句話。自主品牌是中國人自己的品牌，但長期以來，汽車自主品牌都不被看好，因為我們總是缺乏自信。

自主品牌的車型設計沒有一定之規，甚至很多熱賣車型都有極多的“模仿”和“抄襲”的痕跡，其實說白了，如果一個品牌在抄襲，就說明這個品牌沒有自信。合資品牌確實是我們的導師也是我們的學習對象，但目的不是模仿，應該是超越。

2001年中國加入WTO之時，如何保護國內汽車產業成為外界熱議的話題，但10多年過去了，開放的汽車市場并沒有給自主品牌帶來滅頂之災。我認為，自主品牌只要準備好，是可以比肩或超越合資品牌的。

自主品牌要實現超越，該從哪里做起？我認為要從品質、品牌與品德開始。

品質講的是產品也是技術，更是消費者購買產品的最低底線，在中國市場從理性走到感性，將來到達未來感動的消費時代時，我們挑戰的是客戶的需求能否被滿足，這個底線若不能守住，則再好的營銷都是白費。

只有質量做好才能有品牌的建設，品牌的建設并不完全是從包裝開始，而應該是從品牌的核心價值開始。所以雖然品牌的建設是非常重要的過程，但是品牌牽連著質量的結果。過度包裝會造成過度期望值，反而不利于品牌的建設。

談到品牌建設，自主品牌總是被貼上山寨的標簽，不只是因為質量方面的原因，還同時是因為忽略了品牌的建設。一般的商業手段大多能被消費者“識破”，我們應該真正地從客戶需求的角度出發，了解客戶真正想要的，并給予客戶最真實的服務，才能在客戶心目中樹立自己的品牌。

最后談到品德，許多人以為品德是道德，實際更多的是經營的文化。汽車品牌是個具備文化屬性和客戶體驗的綜合體，絕不是一朝一夕就能夠成功塑造的。但是有句俗話叫“姜還是老的辣”，成熟的產品和成熟的品牌一樣，歷久彌新，而自主品牌欠缺的就是傳承和堅持。

所以，我一直堅持說自主品牌要學會保護自己得來不易的用戶群和品牌忠誠度。自主品牌要想得到持續不斷的動力來支持品牌發展，不單純來自于打破國外品牌的技術壁壘，而更多來自于一個民族的內心深處，我們只要不斷沉淀企業的文化，提升公信力，提升自主品牌的“品德”，相信可以得到消費者的認可和信賴。

在中國臺灣，有家資深的裕隆集團，它可以作為自主品牌發展的一個好的案例。它發展早期，集團大部分的技術還是掌控在合資品牌的供貨商身上，本身只是裝配工廠而已，但它一直在找發展的機會。

第一個機會是1981年裕隆工程中心成立，它招納了許多臺灣的優秀人才，并于1986年誕生了第一部飛羚101（FEELING 101）汽車，這部車的誕生為臺灣人民提振了士氣。

飛羚上市后，引起了極大的反響，第一個月就拿到5000臺訂單（當時臺灣一個月所有汽車只有約20000臺訂單），極大地提升了臺灣自主品牌的信心，為臺灣汽車產業注入了一針“強心劑”。可以這么說，飛羚打開了第一個屬于臺灣自主品牌的市場。

不過當時的經銷商為了提高銷量做出了一個錯誤的決定，就是讓出租車采用飛羚101作為營業用途，這個口一開，造成更多的出租車司機搶先購買飛羚，不過這一舉動卻奠定了戰略的失敗――在產品尚未成熟前貿然地讓最嚴苛的使用者使用，再加上當時的臺灣GDP處在提升期，許多人生活需求從理性走向感性，更加速了它的失敗。

好事不出門壞事傳千里，最主要的是當時的客戶服務及售后服務不好，因此產生了許多積怨。終于在客戶抱怨、退訂、賠償下，這部車的體系生命周期僅維持了6年，盡管裕隆勇敢地造出產品，不過因為沒有從客戶的角度出發，只是充滿期望的夢想嘗試，最終仍抵不過現實。飛羚101在上市的2年時間里，共計賣出了16653輛，精兵車系的生產在1995年也黯然畫上了句號。

這個產品的失敗在于沒有看清楚客戶的需求，沒有好的服務體制，在質量與技術上也沒有立即提升，這正說明光有品牌的包裝是不夠的，缺乏長久發展的自信，只是一味地追求短期銷量，必然會使品牌走向滅亡。這個案例是否也可以為我們的內地自主品牌敲響警鐘呢？

飛羚的失敗引起了我對于品質、品牌與品德的思考，對于品牌的自信讓飛羚獲得了成功的開始，而忽略產品的品質，忽略了“品德”的塑造，則注定了無法長久的生存。國內的品牌同樣如此，總是強調銷量而忽略產品的品質，重視性價比而忽略品牌的建設和企業文化的塑造。我們的自主品牌，是否應該開始改變呢？

在夢想即將破滅的時候，1988年，裕隆集團現任董事長嚴凱泰回歸，年僅24歲的他，隨即開始了“新官上任三把火”，并于1998年將裕隆工程中心升格為裕隆亞洲技術中心YATC，成為車輛研發的根據地之一，為裕隆集團提供了品質的保障。

裕隆與日產合作生產的Cefiro開始熱銷，這是裕隆集團第一次嘗試超越客戶需求的車型，該車型放棄了以低價為核心的營銷方式，以逆勢的模式創造出客戶需求的Cefiro 3.0高級轎車，這為裕隆集團帶來第一桶金，也是第一次登上臺灣高端車制造商的寶座，為其品牌奠定了堅實的基礎。

同時裕隆為了實現夢想，了解更多國際大廠的營銷、品管、設計理念，不惜做品牌的商、幫品牌代工，可以說是為實現夢想，為了塑造品牌文化，為了裕隆的品德而“不擇手段”。 21世紀初，裕隆集團也做了很多嘗試，終于在2009年1月6日，納智捷順利啟航，開啟了新的篇章。

這個品牌擁有清晰的發展思路，經營團隊成功的以MPV切入市場，緊接著又以大家接受度極高的SUV吸引注意力，隨后才跨入競爭白熱化的轎車階段。納智捷這種步步為營的策略贏得眾多臺灣粉絲，它的獨特就在于走自己的路，不墨守成規。

第4篇：自主品牌范文

自主品牌市場份額觸底反彈

自主品牌汽車市場份額的下滑，可以追溯到2011年年初。這種全面下滑的走勢，延續到2012年整個上半年。7月份，自主品牌市場份額首次高于同期，但8月份再次低于同期，如圖一所示。

但一場突發的“”事件，改變了這種現狀。9月份，自主品牌乘用車市場份額大幅提升，較8月份高出6.3個百分點，較同期也高出了3.1個百分點。此后的10月份和11月份，自主品牌的市場份額均高于同期水平。

自主品牌受益

緣于自身實力的提升

如果單從市場份額數據來看，一定程度上掩蓋了自主品牌長期積累所帶來的自身實力提升的事實。其實，在8月份，對于自主品牌來說，已經出現了一個不可忽視的市場變化。即1-8月自主品牌乘用車（不含微客）累計銷量略增1.0%至250.8萬輛，止跌反彈，年內累計銷量首次實現正增長。從4月份起，連續5個月正增長。這一點表明，接下來三個月自主品牌銷量的大幅增長及所帶來的市場份額大幅提升，絕非偶然。

2012年10月31日，J.D.Power亞太公司了《2012年中國新車質量研究SM（IQS）報告》。報告顯示，自主品牌新車質量大幅提升，總體平均問題發生率從2011年232個PP100減至2012年212個PP100，與國際品牌之間的差距縮小至95個PP100。而十年前，自主品牌與國際品牌間的差距超過180個PP100。

2012年11月30日，J.D.Power亞太公司的《2012年中國汽車性能、運行和設計研究SM（APEAL）報告》也同樣顯示，自主品牌在汽車魅力指數方面大幅縮小了與國際品牌之間的差距。自主品牌魅力指數平均得分為781分，創下了自主品牌的歷史新高。自主品牌在音響/娛樂設備/導航系統以及座椅兩個大項上取得了顯著進步，與去年相比提高了11分。駕駛性能以及發動機/變速系統方面也取得了進步，與去年相比分別提高了7分。

除了全球最權威的調查結果之外，國內權威的相關調查結果也顯示出自主品牌汽車進步明顯。2012年9月21日，中國質量協會全國用戶委員會公布了2012年中國汽車行業用戶滿意度（CACSI）測評結果。結果顯示，2012年我國汽車行業用戶滿意度指數（CACSI）為80分，比2011年提高1分。這是自2002年實施測評以來的最高水平。其中，自主品牌表現突出，滿意度指數77分，同比提高2.7%；合資品牌82分，同比提高1.2%。

自主品牌月均銷量

達到萬輛車型頻繁出現

以往，除了奇瑞的QQ和天津一汽的夏利之外，自主品牌很難再找到一款在銷量上與合資品牌相抗衡的車型。而QQ和夏利均屬于微型車范疇，其銷量再高也難以得到重視。

但近幾年來，自主品牌也開始頻繁出現銷量相對較高的高級別的車型。比如比亞迪的F3，一度力壓群雄，登上單一車型銷量冠軍寶座；還有長安汽車的悅翔、長城汽車的騰翼C30，也都有躋身單一車型銷量TOP10中的經歷。不過，這幾款車型仍是靠低價走量，并不能與合資品牌形成直接競爭。

2010年，上汽乘用車的榮威550成為在價格上與合資品牌車型相差不多，在銷量上也不明顯輸于合資品牌的首款自主車型，令業界為之一振。可好景不長，榮威550的銷量在2011年開始大幅下滑。但好在上汽乘用車推出了榮威350，目前已基本可以接力榮威550當年的輝煌。同時，吉利的一款車型帝豪EC718，也創下了令人艷羨的銷量佳績。另外，長城汽車的SUV車型哈弗H系列，在SUV市場上長期占據前三甲。基于哈弗H5升級的哈弗H6車型，在較短時間內銷量已突破萬輛。這在自主品牌車型投放歷史上，極為罕見。這三款車型，不僅在銷量上，而且在質量上也已經與同類合資品牌車型看齊。同時，價格差距也并不太多，一改以往的低價、低質、走量的競爭模式。

第5篇：自主品牌范文

自主品牌的憂慮正在于此。幾年前，我曾將當時自主品牌一窩蜂似的發展比作“村村點火、戶戶冒煙”。然而，本屆北京車展上，我的一大感受是，這把“火”越燒越旺、“煙”越冒越濃：自主品牌生產企業數量不降反升，幾乎所有企業都推出了所謂的中高端車和SUV。

在本屆北京車展上，華晨汽車集團董事長兼總裁祁玉民坦言：“我們現在就缺少核心技術。”我倒想問所有的自主品牌企業：在你們不斷推新車的時候，是否可以告訴大家，核心技術掌握了多少？從汽車產業的發展規律看，技術、品牌、服務等方面的競爭力不可能一蹴而就。然而，在車展上，有的企業似乎真就在一夜之間完成了蛻變，核心技術突然全掌握了，自主品牌產品突然全面系統化了。我不希望企業對號入座，但相信了解中國汽車的人都能讀出其中的問題。

當然，必須看到，自主品牌這幾年發展很快，無論是制造水平還是外觀設計都有了明顯進步。這進步的背后，有的企業花了很多錢；有的企業依靠集成創新，對現有技術加以整合；有的則是通過多年堅持不懈的努力，一點一滴積累起來。對于這些企業在發展自主品牌上的努力，我表示敬佩，然而，是不是所有自主品牌企業都如此呢？祁玉民就說，自主品牌企業中就存在著為政治假干、光說不干的現象。

為什么會出現這樣不踏踏實實真干自主的現象？功利主義是一個必須要指出的問題。本屆北京車展上，突然冒出了那么多自主品牌中高端轎車，有的企業就是沖著政府公務車采購政策而來的，更有的企業就是為此扯起大旗的。

北京車展自主品牌的“熱”，與當前自主品牌汽車市場不斷下滑的“冷”形成強烈反差，肯定是一件不正常的事。我想提醒那些還處在燥熱之中的企業，聽聽尹同躍的話：“做汽車不是那么簡單的事情，建立品牌也不簡單。只有理想而沒有系統性的開發，這種企業遲早是要完蛋的。”這番話說得很重，卻相當在理，對于那些不是真干、就會忽悠的企業更是如此。

第6篇：自主品牌范文

在全球化競爭格局下，品牌是企業乃至國家實力和核心競爭力的象征。一直以來，我國雖然是世界制造業大國，但國內品牌培育仍處于起步階段，國際知名品牌少，出口利潤低，在國際市場上處于不利地位。Interbrand、Brand Finance、Future Brand、Young&Rubicam、World Brand Lab（WBL）是目前國際五大品牌價值評估機構。長期以來，中國沒有專業、權威、受到國際一致認可的品牌價值評審機構。為了促進我國企業加強品牌建設，更好地參與國際商業競爭，中國品牌建設促進會，中國國際貿易促進委員會、中國資產評估協會、中國標準化研究院和中央電視臺財經頻道聯合2013年中國制造業自主品牌價值評價結果。

據悉，我國從2011年開始品牌評價試點工作，2012年頒布品牌價值評價國家標準，并對449家企業、上市公司進行了試評價。以凈利潤5000萬元為門檻指標，選取了10個行業，從有形資產和品牌強度兩個方面測算企業的品牌價值。

紡織工業是中國的傳統支柱產業和重要的民生產業，也是我國國際競爭優勢明顯的產業。目前，我國已具有世界上規模最大、產業鏈最完整的紡織工業體系，是全球紡織品服裝第一生產國、消費國和出口國。作為世界上最大的紡織業大國，中國紡織工業“大而不強”的現狀在國際金融危機的背景下，顯得尤為突出。

面對復雜的國際形勢和國內形勢，有業內人士表示，世界以及中國經濟都進入深度調整和轉型時期，中國紡織業基本告別高速增長的大環境，對品牌的依賴將更加明顯。

《中國服裝家紡自主品牌發展報告》中指出，“中國紡織工業在國際產業分工中仍處于價值鏈的中低端環節，自主品牌建設滯后是‘大而不強’的主要特征之一。實施品牌戰略是中國紡織工業轉變發展方式的重要途徑，是實現紡織強國的必然選擇。”

中國紡織工業的自主品牌發展經歷了一個從無到有的歷程。從上世紀80年代開始的“三來一補”和“三資企業”開始，中國的紡織企業開始承接國際產業轉移，“杉杉”、“羅蒙”等企業開始有了品牌意識。1991年之后，一大批初具規模和實力的紡織企業開始創建培育自主品牌，中國紡織工業的自主品牌建設也進入了一個成長期。進入21世紀，中國紡織工業企業的自主品牌進入了創新發展期，行業和企業的品牌價值觀日益清晰，品牌體系建設提上日程，產業繼承創新體系建設成效顯著。

第7篇：自主品牌范文

從做貿易到生產專業醫用顯示器

“巨鯊成立之初，那時候的我就是一個‘小買賣人’，我相信大多數年輕人的創業初衷都是非常簡單的，沒有宏偉大業，也沒有很大的抱負。”巨鯊醫療董事長兼總經理王衛說。

像大多數企業一樣，巨鯊也是從起家。1996年，王衛用5萬元的啟動資金創立了南京巨鯊商貿有限公司，從事醫療器械工作，創業之初的艱苦可想而知。當時的王衛租著一個十幾平米大小的店面，雇傭著一兩個伙計，自己則身兼庫房、銷售、發貨、財務等多個職位，很累但也很有成就感，到2002年時就已經實現了兩三千萬的經營規模。像這樣“買進賣出”的貿易做到了2002年，王衛遇到了一件促使巨鯊轉型的事件。

2002年，在一次聯系醫院的過程中王衛得知，國外有一種醫用的專業顯示器，可以脫離膠片來讀取CT、DR等醫療影像圖片，而且國內當時還沒有生產這種醫用專業顯示器的企業。一番了解后王衛得知，在我國，幾乎所有醫院的醫用液晶顯示市場都被美國、韓國、日本等國外品牌壟斷，而每臺產品的價格昂貴到近30萬元。王衛敏感地發現了其中的商機，開始這種專業顯示器。但了近一年后，又發現的種種弊端，如溝通成本高、產品價格昂貴等。而且當時已經有很多國外品牌進入中國市場，王衛意識到必須盡快以自主品牌打入市場。最后，他決定開發自己的醫用顯示器產品，也是從這一年開始，巨鯊正式走上了自主品牌轉型之路。

推廣數字理念，建立品牌形象

步入轉型之路后，王衛打破了多數企業“研發――生產――品牌建設”的道路，反其道而行之，從品牌建設開始做起。當大多數放射科醫生還習慣于膠片閱讀時，巨鯊積極地在醫學影像領域推廣使用醫用專業顯示器的理念，巨鯊人的身影也活躍在各大學術專業會議和醫療器械博覽會中，展示講解和推廣數字化閱片。資金不足了，靠公司的其他產品利潤來養活；實在沒錢了，甚至拿自己的住房抵押……這種“推廣品牌理念”的方式，為王衛的“巨鯊”品牌聚集了不少好口碑。

“這個模式只有大品牌的企業才敢走，我非常慶幸當時的這種選擇，否則現在的市場上就沒有巨鯊的聲音。”王衛說完，露出了自豪的笑容。

一年下來，雖然“品牌形象推廣”花了很多錢，但卻積累了不少的市場口碑。2004年，王衛開始自己做研發，2006年靠巨鯊自己的力量生產出貨真價實的“中國制造”的醫用顯示器，這臺顯示器被王衛以不到8萬元的價格賣給了廣東一家醫院。從2006年以后，隨著巨鯊市場份額的不斷擴大，很多進口品牌被迫降價，由原來的30萬元降到20萬，又降到10萬、6萬……最后降到了現在的水平。

“這么做就是為了打破進口醫用顯示器在中國市場中的壟斷地位。因為同進口品牌競爭，我們必須要做得更好，我們用最好的零配件做自己的產品，所以我們的產品不比進口產品差，甚至比他們的還要好。”王衛說。

在經歷了最初的困難后，巨鯊慢慢憑借產品口碑與質量站穩了腳跟。回想起巨鯊的發展之路，王衛說他很感謝四川大學附屬華西醫院對巨鯊的認可。那年，恰逢四川大學附屬華西醫院招標醫用顯示器，巨鯊得到了投標的機會，這對于正處在發展中的巨鯊來說是一個非常難得的機會。但由于長期以來大醫院對進口產品的青睞，臨床使用者還是傾向于選擇進口產品。后來在巨鯊投標團隊的爭取下，院領導班子決定進行一次公平的測試――盲評，將參評的顯示器的外框以及品牌LOGO遮擋起來，然后顯示同樣的醫療影像從而評測顯示質量的優劣。“參加評測的有6個品牌的30多個型號產品，除巨鯊外，其他5個都是國外進口品牌，最后我們巨鯊得了第一名。當時所有人都覺得很驚訝。最后院方決定給我們這樣的民族企業一個機會，將計劃用量的一大半采購了我們巨鯊的顯示器。”王衛說。這一年，是2008年。

四川大學附屬華西醫院的認可，給了王衛很大的信心。也是在2008年，武漢協和醫院在采購醫用顯示器時也采用了“盲評”的方法，巨鯊又贏得了第一名，最終武漢協和醫院全部采購了巨鯊的產品。同年，奧運會在北京召開，巨鯊醫用專業顯示器被選中服務于全球奧運參與者，成了當之無愧的業界翹楚。

步入正軌，引導自主品牌發展

2008年之后，巨鯊進一步加強了對自主品牌的研發和維護，談到如何引領自主品牌的發展，王衛有很多話要說。

“其實，部分合作的醫院對我們還是有一些擔心的。這些擔心不無道理，因為總有一些用戶內心有傾向，更認可于同類產品中的進口品牌。而且那時國內能生產專業醫用顯示器的企業也只有巨鯊一家。”王衛說，“但正是這種在國內得不到認可，在國外又受到歧視的現狀，讓我們巨鯊多了一股強烈的民族使命感，作為中國人，巨鯊有責任讓‘中國制造’贏得全球的信任與尊重！”

加大研發投入：在醫療顯示器市場，“國產的”幾個字經常在各種場合中取代“巨鯊”的名字，這對于王衛來說是一件“恥辱”的事，“但有的時候挫折并不是一件壞事。”王衛說，“正是這些偏頗的聲音，激發了我們將品牌做好做強的決心。2008年以后，我們將更大的力量投入到研發和質量管理中。目前我們將營業額的5%~6%投入到研發中，未來3年要逐步增加到7%，相當于純利潤的20%~30%。在產品的毛利已經很低的前提下，這算是不低的投入了。”

做一個負責人的企業：一個企業中最重要的就是團隊，一個穩定忠誠的團隊對企業的發展至關重要。巨鯊非常注重培養員工的凝聚力，除了每天為員工免費提供牛奶、咖啡、水果、點心等福利外，巨鯊的很多其他活動都是我們聞所未聞的。

眾所周知，民兵是現役軍人的補充，是一支國防力量。過去在工廠和機關的聚集工作模式下很容易組織民兵連。而現在都是樓宇經濟，公司與公司之間形同陌路，很少溝通，組織民兵連的難度顯而易見。而南京市鼓樓區成立的樓宇女子民兵連連部就在巨鯊公司。

巨鯊還通過對員工進行軍事訓練來加強其堅韌的能力和不怕苦的精神。“我們每隔一段時間就要花很多時間來參與民兵訓練，有時訓練的時間長達15天，而這15天內員工是無法工作的，月底時薪水照舊發放到員工手中。這些活動必然會對公司造成一定的損失，但我認為站在民族的高度去考慮，是不值得計較的。”王衛說。這一活動也體現了巨鯊集團所堅守的社會責任。

作為鼓樓區政協慈善形象大使，王衛還積極倡導慈善事業。在他帶領下的巨鯊公司在社會公益方面做了不少力所能及的事，例如數年來，巨鯊員工堅持的“慈善一日捐”活動，即每個員工拿出一天的工資，幫助孤寡老人和失學兒童；汶川地震以后，王衛還積極參加鼓樓區政協委員對口援助災區困難學生的“3+1”活動，即3個政協委員用3年的時間來幫助一名學生，度過其學習生涯。

永懷感恩之心：談話過程中，王衛向記者展示了他前幾年最重要的工作成果之一――《中國放射界老照片回顧》。這是一本記載中國放射學界歷史資料的書籍，王衛坦言：“我一直覺得，中國放射界不能沒有一部史書。所以我們用了半年的時間，挨家挨戶搜集中國放射界的歷史照片以及專家前輩的資料，最后寫成了這本書。”

在王衛搜集資料時，有的放射界老前輩已經去世，資料并不是那么容易拿到，需要挨家挨戶去拜訪、說明來意。王衛和助手前前后后跑了十來座城市，用了半年多的時間才將這些資料收集整合完畢。之后，王衛又獨具匠心地用照片加解說的形式展示，使讀者有更生動的視覺感受。其粗獷的外表下隱藏的那顆細膩的心，由此可見一斑。

同時，巨鯊也數十年如一日地舉辦“敬老會”活動。有些老專家都慢慢被行業所淡忘，不少早已退休的放射學界前輩們沒有想到在十幾年后的今天，會有一個名為“巨鯊”的公司真誠地邀請他們參加“敬老會”，并為他們提供一個互相交流的行業聚會平臺。以至于到現在，很多老專家都會惦記著這個一年一度的活動，甚至有專家病重時還來參加聚會，可見“敬老會”對這些老專家來說是多么重要。

未來將專注于醫療顯示

談到醫療顯示行業的發展，王衛陷入了沉思。這個行業帶給王衛的沉重遠遠不在于競爭有多激烈，而真正讓他憂慮的是我們國家沒有自己的專業液晶面板生產企業。“這是非常重要的問題，我們中國沒有自己的液晶面板。”王衛無不焦慮地說，“其實在專業顯示領域中，醫療只占了全球的10%~20%，其他主要是民用、航空、軍事、演播。我現在非常著急的是，我們甚至連高端軍工行業用的都是國外的顯示產品。”

目前，國內沒有一家生產專業醫療液晶面板的企業，而液晶面板是醫用專業顯示器最重要的核心部件之一。也就是說全世界生產的醫用顯示器的50%~60%的成本是一樣的。企業只能在其他40%的空間里進行競爭，在利潤有限的情況下，這個行業最大的挑戰就是把技術做精湛。

所以，巨鯊將來會走更加專業化發展的道路，專注于醫用顯示領域。如果巨鯊將來要拓展業務領域的話，會考慮軍工專業顯示。因為王衛認為，涉及到國家核心科技的產品應該要用民族的產品，而這正是我國目前此領域內所缺乏的。“巨鯊自始自終都不會脫離專業顯示這條道路，我這輩子的目標只有這兩件事情：一是讓‘巨鯊’品牌走向世界，二是為人類健康事業作出獨特而有價值的貢獻。”王衛說。

現在，巨鯊的終端用戶名單已經有幾千家了，在2011年底的《中國PACS發展研究報告》中也提到，無論是三級醫院還是縣醫院，巨鯊擁有最多數量的用戶，分別達到38.9%和31.6%。

企業文化源遠流長

王衛經常說，世界上所有的資源都會枯竭，唯獨文化源遠流長，一個好的企業文化是伴隨員工一生的理念，也是巨鯊能發展強大，引領自主品牌的關鍵所在。王衛總是說，做任何一個行業都可以以賺錢為目的，但唯獨醫療不可以。醫療是關乎人類健康的大事，這也決定了企業的“源動力”， 如果做醫療行業的人沒有愛心，沒有道德，不以治病救人為出發點，那么這個企業也不會得到長久的健康發展。

王衛是一個近乎要求完美的人，別人認為到了“差不多”的程度，在他這里是絕對不被允許的。他認為作為一個領導者，要有企業責任、員工責任和社會責任，這才是一個企業真正能做大的管理理念。

在醫療行業中，若想真正走一條實業的道路很艱難，尤其是自主品牌的發展。研發、生產、售后服務、品質和認證都需要非常大的投入。在我們中國的醫療行業里應該出現幾家這樣的民族企業，真正把企業當做一生的事業來做，耐得住寂寞，不浮躁、不吹噓，踏踏實實，尋求發展。

采訪側記

初見王衛。西裝筆挺，語氣隨和，給人一種低調而實在的感覺，倒是那一臉濃密的絡腮胡讓他多了一股攝影家的氣質。作為巨鯊的創始人、董事長兼總經理，王衛非常忙，僅僅在與記者聊天的一個小時內就被打斷了4、5次，而且每件事情都非常重要和緊急，讓人感覺時間在這里不是用來流逝的，而是用來賽跑的。

第8篇：自主品牌范文

自主品牌車自2006年以來開始集體發力，到了今年更是勢不可擋，不僅占領了車市的“半壁江山”，更在銷量榜上名列前茅。

多年來一直受到消費者青睞的夏利、奇瑞QQ為2006年單車銷量排行第五和第六，尤其是自主品牌的“領頭羊”――奇瑞汽車更以30萬輛的銷量首次躋身乘用車企業銷量第四名。今年1月，奇瑞又以3.72萬輛躍居車市亞軍，而另一自主品牌比亞迪F3單一車型銷量首度超過l萬輛，成為自主品牌在中級車市場上的新突破。到2月份，奇瑞汽車以2.1萬輛的銷量尾隨上海大眾和上海通用之后，位居第三，正式拉開國產自主品牌汽車2007年的進攻序幕……

無論是新車型的推出速度還是銷量上的屢屢刷新，以榮威、華晨、奇瑞、吉利和比亞迪等為代表的自主品牌新車全線出擊，一改以前只有合資品牌“叫得響”的局面。它們分別占據了各個價格區間，而且都具備與合資品牌“分庭抗禮”的潛質，給消費者以極大的選擇空間。那么，就讓我們來看看目前市場上自主品牌車中哪些最值得購買呢?

20萬元以上高級車

在上汽榮威上市之前，國產自主品牌在這個區間的車型還是空白的。現在，自主品牌在完成占領經濟型轎車市場并有了原始積累后，開始進軍高端車市。隨著上汽、一汽和南汽幾大集團自主品牌的亮相，在高級車領域終于看到國產自主品牌的身影，彌補這一空白，從而使得國產自主品牌體系正式建立。2006年11月16日，一汽紅旗HQ3豪華轎車正式上市，填補了自主品牌在豪華車市場的空白。2006年10月24日亮相的上汽榮威750、2007年3月上市的南汽名爵7系，更是兩大集團整合國內外資源、集成創新的成功嘗試，是未來中高級轎車市場上頗具競爭力的挑戰者。

推薦車型：榮威750、南汽名爵7系

備選車型：一汽紅旗HQ3

榮威750

生產廠商：上海汽車

上市日期：2006年10月24日

售價：23.18萬～27.68萬元

榮威(Roewe)750的亮相，是對中國汽車自主品牌傳統印象與定位的一次歷史性的顛覆，其上市必將對中國高級轎車市場的格局產生深遠的影響。基于Rover(羅孚)75平臺核心技術全新開發而成的榮威750，是第一款在中國量產的、具有純正英倫轎車設計與技術基因的中高端轎車產品。獨特的雪茄車身設計，反射了英國傳統豪華車的設計元素，傳達了經典而不失現代的外形感觀；國內最先進的可變三級進氣控制系統、保時捷敞開式缸體設計的發動機使其發動機特性堪與轎跑車媲美。

南汽名爵7系

生產廠商：南汽集團

上市時間：2007年3月27日

預計售價：26萬～36萬元

毫無疑問，名爵7系首先面臨的是來自上汽榮威750的狙擊，而在定價上，名爵7系能否做到“后發制人”尚待觀察。盡管上汽榮成已經搶先一步，但是南汽名爵(MG)仍在按部就班地推進自己的國產計劃。按照既定計劃下線、上市。目前有三款車型：MG7系標準版、MG7系加長版和MGTF跑車等3款車型。和上汽榮威一樣，都繼承了純正的英倫血統。作為兩個天然的“競爭車型”，榮威經過了擁有技術和產品的上汽的改進，但是擁有MG品牌和全套生產設備的南汽則推出了“原汁原味”的名爵。

15萬～20萬元中高級車

很顯然，此次自主品牌車型雖然在中級車市中表現不錯，但是并沒有形成有效的趨向高端的市場沖擊力。從細分市場看，目前，絕大部分自主品牌轎車都集中在10萬元以下的價格區間內，中級車市場有8個品牌，經濟型車和微型車市場有14個品牌，而在利潤豐厚的中高級轎車和豪華車領域，自主品牌囿于技術和品牌上的局限，長時間罕有作為。

如今，伴隨著上汽、一汽等大型汽車集團自主品牌亮劍，中高級轎車這一曾經被合資品牌壟斷的市場，正涌現出越來越多自主的身影。但是我們也看到，在中高級車市場上，還有常戰常勝的雅閣、屹立不倒的帕薩特，以及來勢洶洶的凱美瑞。在中高級車市場，自主品牌要想和它們分庭抗禮，似乎還要等些時日。

推薦車型：一汽奔騰

備選車型：比亞迪F6、華展尊馳1.8T、紅旗卓越者等

一汽奔騰

生產廠商：一汽轎車

上市日期：2006年8月

售 價：15.18萬～20.88萬元

一汽奔騰作為一款全新的自主品牌車型，可以說打造得十分成功，尤其是加強的安全性能更是針對消費者最關心的問題所祭出的“殺手锏”。奔騰的技術含量和設計思路比很多同級別的合資品牌更加超前，它更代表了一種全新的開發模式――在消化吸收先進技術的基礎上，以國際化的設計來發展全新的自主品牌車型。一汽奔騰的車型源自馬自達6技術平臺，它們共享了底盤、發動機和變速箱，而價格卻相比馬自達6低3萬元以上，因此凸顯了奔騰的性價比之高。在這個價位上，具備2.0L～2.3L動力及5速手自一體變速箱的可供選擇確實不多，奔騰幾乎是唯一的選擇。

8萬～1 2萬元中級車

8萬～12萬元區間是自主品牌中級車和合資品牌經濟型車的交鋒點。從中級車來看，自主品牌主流產品基本上都保持在8萬～12萬元區間。如奇瑞A5、華晨駿捷、比亞迪F3以及吉利金剛等均為中級車，排量最高達到2.0L，但價格卻和合資品牌的經濟型車價格相近。而合資品牌中級車的價格區間在12萬～15萬元。

所以，在8萬～12萬元這個區間，消費者以合資經濟型車的價格，可以買到自主品牌中級車的享受，對于那些并不在意品牌的消費者來說，這是性價比高的選擇之一。

推薦車型：中華駿捷、比亞迪F3.奇瑞A520

備選車型：吉利金剛、海馬福美來2、奇瑞A516、奇瑞V5等

中華駿捷

生產廠商：華晨金杯

上市日期：2006年3月

售 價：8.58萬～10.58萬元

駿捷上市之初就以出色的性價比造成“一車難求”的局面，雖然價格較便宜，但從其尺寸來看，駿捷長達2790mm的軸距說明了它是一款徹頭徹尾的B級車。作為一款家用中級轎車，駿捷不僅亮麗的外型征服了消費者，內在也頗具實力。除了運動風格外，駿捷被賦予更多時尚元素，整體造型流線感更強，車身寬大而和諧，線條舒緩秀美，無時無刻不傳達著運動與休閑意味，因此，駿捷甚至被譽為“中國小寶馬”。

比亞迪F3

生產廠商：比亞迪汽車

上市日期：2005年9月至2006年5月

售　價：7.38萬～9.98萬

在外形上，比亞迪F3有“自主品牌中的豐田花冠”之稱。它的外形美觀大方，內飾做工較有檔次。動力方面選用的是三菱4G18發動機，這款發動機除F3之外還有三菱藍瑟、中華駿捷等多款車型采用，技術方面相當成熟可靠。比亞迪F3配備前后碟式剎車，以及ABS＋EBD、雙安全氣囊。配備方面與奇瑞A516相差不大，并且軸距都為2600mm，不過在外觀方面更具優勢。

奇瑞A520

生產廠商：奇瑞汽車

上市時間：2006年1月

售 價：8.8888萬～10.58萬元

奇瑞A520創造了同排量車型價格新低，排量2.0L定價卻不到9萬元，其鎖定的直接競爭對手――車市“新三樣”(凱越、福美來和伊蘭特)也頗感壓力。它是以奇瑞公司中級轎車A5系首發車型的身份亮相的，配置上，A520和同級別車相比也稱得上“富裕”：四安全氣囊、瞬時油耗顯示、電加熱式電動后視鏡、倒車雷達、電動天窗、恒溫空調、8向電動真皮座椅、6碟CD、電子防盜、動力轉向等均為奇瑞A520車型2.0手動擋的標配。

5萬～8萬元經濟型車

在5萬～8萬元的轎車市場上，自主品牌表現一般，而合資品牌競爭激烈。在5萬～8萬元的熱銷車型中，飛度、雨燕、標致206、樂騁和派力奧、雅紳特等都出自合資企業，合資品牌在這個區間競爭最為激烈。而自主品牌相對在這一區間有特點的車型較少，競爭優勢并不明顯。但是，相同配置的車型，自主品牌仍然在價格上占據優勢。

推薦車型：威志、奇瑞旗云之星

備選車型：力帆520、吉利自由艦、奇瑞開瑞等

威志

生產廠商：天津一汽

上市日期：2006年10月

售 價：5.7868萬～5.9868萬元

作為一款自主知識產權的車型，威志被天津一汽給予很高的期望，它與威姿、威樂混流共線生產，品質可謂具備豐田汽車的基礎。威志1.3L配備聞名遐邇的豐田8A發動機，這款發動機運轉安靜可靠，最大功率64KW，最大扭矩110Nm。此外，電動車窗、MP3、電動外后視鏡等豐富了威志的舒適性配置，安全配置方面也達到了ABS＋EBD及雙氣囊的主流配置。

奇瑞旗云之星

生產廠商：奇瑞汽車

上市日期：2006年9月

售 價：6.67萬～8.98萬元

旗云之星即旗云運動版，是目前奇瑞產品系列中除QQ外銷量最高的車型，它與吉利的自由艦一起組成了國內自主品牌中低端三廂轎車的主力軍。旗云之星盡管外觀比較老舊，但車型豐富，包括四款手動和兩款自動車型，此外，作為旗云系列里的高端明星產品，“旗云之星”是旗云品牌中的“節油明星”、“動力明星”。搭載了“世界十佳引擎”之一的TRITEC發動機的“旗云之星”其突出優勢是強勁動力的背后卻是超低的油耗。

5萬元以下微型車

5萬元以下市場目前已基本被自主品牌占據。由于利潤不高，合資企業在這一領域的車型較少，更何況微型車和小排量車一向是自主品牌的主打產品，各廠家摸爬滾打，早已練就了一副鋼筋鐵骨，牢牢占據著這一細分市場。

不過，隨著居民購買力的增強，微型車的影響力也逐漸減弱。即使是自主品牌企業，在今年也很少有新產品推出。去年微型車霸主之位仍然是夏利與QQ合坐，夏利銷量為16.19萬輛，QQ銷量為13.20萬輛，全部進入“十萬輛俱樂部”。可以說，5萬元以下的汽車是自主品牌“風景這邊獨好”，所以，如果消費者想要花最少的錢買輛代步車的，自主品牌是最好的選擇。

推薦車型：奇瑞QQ6、長安奔奔

備選車型：吉利、華普、夏利系列

奇瑞QQ6

生產廠商：奇瑞汽車

上市日期：2006年9月19日

售 價：3.98萬～5.18萬元

奇瑞QQ6的設計風格偏向年輕、可愛類型，消費對象偏重于年輕人群。盡管在做工方面稱不上精細，一些部件之間的接合處不夠整齊，但畢竟這樣的價格對于收入不高的工薪族仍具有吸引力。1.3L奇瑞QQ6搭載的是自主研發的ACTECO自然進氣發動機。83馬力相對于1噸多重的車子來說，足夠日常在城市中穿行之用。另外，它是目前微型車里唯一的掀背式三廂車型，多出的尾廂能裝載更多的貨物。

長安奔奔

生產廠商：長安汽車

上市日期：2006年11月

第9篇：自主品牌范文

“出來混的，遲早要還”。新年伊始，自主品牌的市場份額仍在繼續下滑。因為，之前欠下的賬還沒有還清。盡管自主品牌車企們是知道差距的，他們也一直在努力彌補這種差距，但是，能夠幫助他們的人才，卻常常是過客。人才為什么不能留下來，人才在的日子里為什么發揮不了真實水平？原因很簡單，人才融不進自主品牌車企的企業文化。

近五年來，自主品牌汽車受到了比以往更多的關注。究其原因主要有兩點：一是當初允許合資造車就是為了日后培養出自己的汽車品牌；二是吉利、奇瑞等民營企業造車后，讓人看到了希望，特別是上汽、一汽也都推出了自主品牌車型。廣大國內消費者甚至很多業界專家也都認為，中國自主品牌應該開始叫板合資品牌，逐步收復失地。但事與愿違的是，自主品牌在2009、2010年市場份額不斷提升的情形下，2011年出現下滑。這種狀況，已經延續到2012年1月，而悲觀的人士認為，未來一段時間內，自主品牌市場份額仍將繼續下滑。

自主品牌被打回“原形”

2月9日，中汽協公布最新數據顯示，2012年1月汽車銷售138.98萬輛，環比下降17.75%，同比下降26.39%。其中，1月自主品牌乘用車銷售48.80萬輛，環比下降17.13%，同比下降30.62%，市場份額同比下降3.96個百分點。自主品牌轎車銷售21.65萬輛，環比下降23.02%，同比下降38.13%，市場占有率同比下降5.54個百分點。

很顯然，自主品牌已經被打回“原形”了。2012年1月份的市場狀況，只是整個2011年的延續。2011年，中國車市結束了高速增長階段，進入調整期。全年銷售汽車1850萬輛，同比增長2.45%，增長水平創下13年來最低。表現最差的是自主品牌，同比下滑3%。如果剔除出口增長因素，下滑幅度將更大。圖1是自主品牌轎車近5年來市場份額的變化情況：

可以看出，自主品牌轎車的市場份額已經與2007年相差不多，略高于金融危機時期的2008年的水平。而2009-2011年市場份額相對較高，與政策支持有關。可以認為，目前的水平26%-27%應是自主品牌的真實水平。

三種自主品牌勢力均為下滑

目前，按照自主品牌車企的性質、規模來劃分，大概有三種自主品牌車企。一種是央企、國企性質的正規軍，主要包括上汽、一汽、東風、長安等；一種是奇瑞、吉利、比亞迪、長城等的中堅力量；還有一種就是雜牌軍，頗不受市場待見。2011年，三種勢力中絕大多數車企都出現下滑，僅有長城、力帆等個別車企幸存。

其中，正規軍中，上汽的榮威550由2010年的8萬多輛變成了2011年的4萬輛，下降幅度超過50%；一汽的奔騰B70下降近40%；東風的風神雖沒有下滑，但2011年總銷量剛剛超過3萬輛，在市場上毫無影響力；長安的悅翔在2010年最高單月銷量近兩萬輛，2011年全年銷量剛剛超過5萬輛，下滑幅度接近50%。

中堅力量主要有六家企業，具體銷量（轎車銷量）如表1所示：

雜牌軍中，表現最好的是力帆，2011年轎車銷量接近10萬輛，同比增長超過20%，但該企業無論是品牌知名度還是產品影響力都非常低。

自主品牌的好日子一去不復返

與2008年不同的是，當時的汽車市場不足1000萬輛，仍有較大的增長空間。但現如今已經超過1800萬輛，在全世界范圍來看，絕無僅有。雖然很多專家為了鼓舞信心，拿千人保有量指標和國際平均水平對比，以顯示我國的汽車銷量仍有很大發展空間。但汽車保有量能達到什么水平，應該是個綜合因素，不能簡單地認為與平均水平有差距，就此證明仍有發展空間。

首先，最制約我國汽車銷量增長的是能源問題，我國對外石油依存度已經超過50%，面臨著極大的風險。或許，國務院國資委原主任李榮融的話不無道理：“如果沒有中石油、中石化、中海油這三個石油企業，中國經濟早亂了”。其次。交通問題已經成為多個一線城市的頑疾，而完善交通設施、增大交通容量是需要時間的。從目前解決問題的方式來看，很難會快過目前的汽車保有量的增加速度。再次，環境問題不容忽視。PM2.5事件，很好地說明老百姓對空氣污染已經非常重視。除以上三點最主要的問題之外，還有許許多多因汽車不斷普及而帶來的大大小小的社會問題。如果得不到解決，也將成為限制汽車行業發展的不容忽視的因素。

除了受限于汽車銷量的增長空間外，政策這個一直影響著我國汽車行業發展的絕對力量也將退居二線，不會再頻繁干預市場。或許，可以更準確地說，政策已經不能再強有力地干預汽車市場。目前，政策連最基本的公務車、政府采購等都難以解決，更不要說去影響整個市場了。自主品牌想通過政策來救火，不是“遠水”的問題，而是根本就沒有水。而另一方面，要求政府打壓合資品牌，似乎更不現實。

整個汽車市場或許也就這樣，不會再大很多了。消費者不會因為是自主品牌，而給予過多的支持。合資品牌更不會只滿足于現在的市場份額，繼續擴大戰果是必然的選擇。目前，自主品牌能做的就只是真刀真槍地與合資品牌進行競爭。

整合時代到來

技術和質量仍是存活關鍵

2008年，自主品牌車企異常艱難，不少中小型企業開始謀求整合。因此，2009年本來是個整合之年。2009年年初，各種整合新聞滿天飛。其中，被炒的最多的就是北汽將入主福汽、一汽并購華晨、奇瑞與江淮合并等三件最有可能發生的整合。由于2009年3月政府出臺了《汽車產業振興規劃》，在2009年下半年，國內汽車市場迅速復蘇并出現罕見的高增長。截至2009年年底，除了廣汽入主長豐和長安重組哈飛、昌河（央企層面的互動，車企本身并無太多溝通）之外，最有可能的三大并購都沒有發生。2010年，市場大好，更沒有企業談重組并購之事。2011年，雖然整個市場開始急轉直下，但在2009、2010年積累的一些利潤還足以揮霍，仍沒有企業談及整合之事。也就是說，因政策調控而導致的市場大好將本應發生的整合生硬地推遲了三年時間。

2012年2月，北汽入主福汽的消息再一次傳出。而江淮老帥左延安的退休新聞，也被很多業內人士認為是奇瑞、江淮合并的轉機。而之前，華晨高管集體在港股套現之舉也引起了業界的熱議。整合大幕，再次拉開。

要想不被整合或者即使被整合，但仍能保留自己的品牌和車型，具備較為先進的、成熟的技術以及高水平的產品質量，是各中小自主品牌企業的依仗。

稍了解汽車市場的人，都知道技術和質量的重要性。但自主品牌企業們，為什么就不能迅速彌補這兩塊短板呢？他們的瓶頸在哪兒？

高層頻繁動蕩帶來的啟示

從已經過去的2011年到今年年初，車企高層領導的動蕩變得頻繁。但從這些頻繁的變動中，我們或許可以得到一些啟示。表2為近期自主品牌車企的高層動蕩情況：

表2中，沈毅、夏治冰的離職與銷售業績有關；左延安屬于正常退休，楊健職位的變動也算正常。但其他五位，都是在新崗位上工作時間不長，很難融入所在企業或很難為企業帶來變化。其中，張欣從北汽加盟川汽不過一年時間，黃華瓊加盟北汽福田也只是8個月而已。馬征鯤在業內是風云人物，加盟長安的時間據有些媒體精確計算，為574天。李黎和吳雪松兩位是2009年11月長安重組昌河、哈飛后，長安方面派駐兩家公司的總經理，兩年后均已離職。吳雪松離職原因曝光相對較少，但肯定與哈飛目前的經營慘淡狀況脫不了干系。李黎算是大火特火了。據了解，在昌河罷工事件中，交涉過程極其火爆，李黎失態之下喊出“你們不整死我，我就整死你們昌河”話語。隨后遭到憤怒員工們的三次暴打，要不是武警人員將其救出，恐怕要“以身殉職”了。奇怪的是，長安為什么會選擇如此容易失態的人去當昌河的總經理呢？

經過上述簡單分析，人員變動大概可以分為兩類：一類是自己人不行，像沈毅、夏治冰、李黎、吳雪松等；另一類是外來的人不行，像張欣、黃華瓊、馬征鯤等。那么到底誰行呢？

能力是一方面體，制是最主要因素

像奇瑞、吉利、華晨等自主品牌車企很早就認識到技術的重要性，對技術人才更是求賢若渴。2003年，現奇瑞董事長、總經理尹同耀說服許敏回國加盟奇瑞，許敏也被認為海歸回國加盟自主品牌車企的第一人。在加盟奇瑞之前，許敏已經在美國工作19年。他是美國偉世通公司（長期位居全球百強汽車零部件企業排行榜前列）惟一的發動機燃燒領域院士，而且也有在著名跨國車企――通用和福特的工作經歷。如此重量級的海歸回國，自然掀起了一陣波瀾。

2004年，在福特工作11年的顧鐳回國加盟奇瑞，擔任奇瑞汽車研究院副院長，是許敏的副手；在福特工作多年的鄔學斌也加入奇瑞，擔任車身部部長。另外，還有福特汽車研發經理韓志玉，加盟長城，出任汽車技術研究院院長。許敏的大學同學趙福全，加入華晨，擔任負責研發的副總裁。到了2006年，在通用汽車做到總監級別的汪大總回國，并加盟上汽，職位是集團副總裁，負責自主品牌榮威的研發。第一波技術型海歸們的歸國熱潮，逐漸趨于平靜。

然而，3年后，形勢開始發生變化。2006年7月，許敏遞交辭呈，離開奇瑞。之后，上面介紹的其它幾位重量級海歸也紛紛離開了歸國后加盟的第一家企業。“水土不服”、“搞技術人員不懂管理”等說法甚囂塵上。為什么離開？許敏后來曾如此表達，“我們這些海歸就是干實事的，其它的不會”。

2008年以后，自主品牌車企在吸引人才方面發生了一些變化。不再首選海歸，而是合資企業或知名企業的知名高管。同時，也不再局限于技術型人才。以北汽福田為例，先是招來了一汽豐田的營銷悍將董海洋；之后又有上海通用沈陽北盛工廠的廠長侯海靖加盟；去年5月份，原上汽乘用車品牌與市場傳播部總監黃華瓊出任北汽福田副總裁兼品牌總監一職；與黃華瓊幾乎同時入職的還有前鄭州宇通高管葉照友。現如今，上述4人都無一例外地離開了北汽福田，且供職時間都未超過兩年。

技術型海歸們的短暫停留，可以姑且認為是水土不服。但本土非技術型人才呢，似乎也還是水土不服。相對金錢來說，高層管理人員更看重自身價值的體現。但一些不適應的、僵硬化的體制，往往會束縛他們的手腳。

企業文化制約著自主品牌車企的發展

體制是企業文化的一部分，也是企業文化中，最容易帶來成功、也最容易帶來危機的最重要的因素。企業的體制僵化，我們很少會注意到，因為我們對企業了解并不多。但產業政策的僵化，恐怕還是顯而易見的。在目前情況下，比爾?蓋茨、杰克?韋爾奇、史蒂夫?喬布斯之類的人物，在中國幾乎沒有可能出現。這主要是因為，中國不存在這類人生存和成長的沃土。不得不承認的是，美國市場文化是滋養天才的文化，而中國當下的市場文化則很難出現天才。大環境如此，企業文化自然很難跳出這個框框。

在體制僵化的前提下，即使引進再多的人才，其結果也是徒勞的。也就是說，在現有體制和企業文化條件下，自主品牌車企想通過引進高水平的人才來彌補在技術和質量水平方面的差距，可能性并不大。引進的人才不僅不能融入該企業文化，不能發揮正常水平，還將帶來極大的負面影響。在和幾家自主品牌車企的朋友聊天時，他們總是會抱怨，最近公司又招聘了一個某某合資企業的員工或高管，年薪給得非常高。搞得現在的主力工作人員，開始出現人心浮動的狀況，工作積極性大減。最后導致好不容易培養的一些骨干人才離了職。這種狀況如果長期持續下去，企業的凝聚力會大減，企業的創造性和提升空間也會越來越小。企業發展，由此出現瓶頸。

自主品牌車企要有斷腕之勇