并購案例精選(九篇)

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第1篇：并購案例范文

一、世界跨國并購發(fā)展歷程

跨國并購的基本涵義是，一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，將另一國企業(yè)的整個資產或足以行使經營控制權的股份收買下來?？鐕①徥强鐕召徍涂鐕娌⒌慕y(tǒng)稱?？鐕召徥侵冈谝呀洿嬖诘漠數睾屯鈬綄倨髽I(yè)獲得占有控制權的份額；跨國兼并是指在當地企業(yè)和外國企業(yè)的資產和業(yè)務合并后建立一家新的實體或合并成為一家現有的企業(yè)。本文所提到的跨國并購主要是指跨國收購而不是跨國兼并。因為跨國收購的目的和最終結果是改變目標企業(yè)的產權關系和經營管理權關系，而不是改變公司（即法人）的數量。跨國兼并卻意味著兩個以上的法人最終變成一個法人，這種情況在跨國并購的案例中是十分罕見的。

跨國并購是近半個世紀來，伴隨著企業(yè)并購的深入和向外拓展而產生并發(fā)展壯大的。20世紀六十年代伴隨全球經濟一體化的萌芽和產業(yè)國際化的發(fā)展趨勢，市場競爭的舞臺從國內拓展到國際空間，跨越國界的并購活動也逐漸多了起來。從八十年代中后期開始，跨國并購浪潮蓬勃興起，并在國際直接投資中的地位迅速上升，成為國際直接投資的主要方式。1989年的跨國并購占全世界企業(yè)并購總數的36%，九十年代至今，跨國并購逐漸成為整個企業(yè)并購浪潮中的焦點。參與并購的企業(yè)的規(guī)模都非常大，它們之間的“強強聯合”使企業(yè)的競爭力迅速提高。從國際直接投資流入總量的情況看，以跨國并購方式流入東道國的國際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨國并購方式流入東道國的直接投資所占比重約為74%，也就是說，這15年中投向全體東道國的國際直接投資主要是以跨國并購的方式進行的。

二、中國企業(yè)跨國并購案例分析――以TCL集團為例

中國企業(yè)的跨國并購是在西方跨國公司大舉搶占中國企業(yè)的市場份額的背景下發(fā)展起來的。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀八十年代，當時具有規(guī)模小、次數少、目標地區(qū)小等特點。九十年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動進入了一個新的階段。據聯合國貿易與發(fā)展會議（UNCTAD）數據顯示，1988～2003年我國企業(yè)累計跨國并購總金額為81.39億美元，其中絕大部分發(fā)生在1997年之后。1988～1996年，跨國并購年均僅有2.61億美元，而從1997年開始，并購金額逐漸增加，2003年高達16.47億美元。我國的跨國并購從無到有、從小到大，獲得了一定的發(fā)展。但是我國企業(yè)的跨國并購并不是一帆風順，在這里本文選取了TCL集團的跨國并購案例，以期對我國現階段的跨國并購現狀有一個認識。

（一）TCL收購德國施耐德公司。2002年9月，TCL集團以820萬歐元并購了德國施耐德的生產設備、研發(fā)力量、銷售渠道、存貨及多個品牌，同時協議租用位于Tuerkheim面積達2.4萬平方米的生產設施，建立其歐洲生產基地。施耐德是一家113年歷史的家電生產廠家，號稱“德國三大民族品牌之一”。

此次并購幫助TCL獲得高達41萬臺彩電的市場份額，繞過了歐洲對中國彩電的貿易壁壘。同時施耐德的品牌效應及其遍布全世界的銷售渠道和強大的技術力量，也將有助于TCL進一步開拓歐洲乃至世界市場的業(yè)務。

（二）TCL與法國湯姆遜合并重組。2003年11月TCL集團與湯姆遜集團簽署合作備忘錄，擬由雙方共同投入電視機和DVD資產，設立一個合資公司TTE，TCL集團將持有該合資公司67%的股份。湯姆遜目前為全球四大消費電子類生產商之一，旗下的品牌分別在歐洲與北美市場上擁有良好的品牌形象；而且在歐美已有龐大的銷售網絡；其生產基地也在勞動力相對低廉的墨西哥、波蘭等國。

TTE公司成立后，一舉成為全球最大的電視機生產基地，同時可以節(jié)約TCL進入歐洲數字彩電的品牌推廣成本。但是并購過程的成功并不代表是成功的并購，對并購行業(yè)景氣度研究淺薄，一開始就注定了TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面將面臨極大的不確實性。根據TCL集團披露的2005年上半年度報告報道資料稱，前6個月公司利潤總額-13.688274億元，同比下降278.79%；凈利潤-6.926102億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結為，與湯姆遜合資的TTE公司協同效應尚未發(fā)揮，其歐美業(yè)務虧損3.4378億元。由此看來，公司的國際化并購項目拖累著公司的整體業(yè)績。

（三）TCL牽手阿爾卡特。2004年10月9日，TCL董事長兼總裁李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同。阿爾卡特是一家全球著名的手機商，占有全球3%左右的市場，在歐洲則更大一些，甚至在我國華東一帶，阿爾卡特也有7%左右的市場。

這是我國手機行業(yè)迄今為止最大的企業(yè)并購案，也是中國手機企業(yè)第一次參與全球范圍內的“整軍運動”。TCL收購阿爾卡特手機，看中的正是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網絡。但是事與愿違，TCL－阿爾卡特2004年9月開始運作，至年底僅4個月即告虧258億港元；TCL的手機業(yè)務中僅TCL－阿爾卡特手機有限公司就虧損人民幣6.3億元，成為集團主要的虧損源。

三、中國企業(yè)跨國并購存在的問題

跨國并購是一項非常復雜的工作，需要經過精心的策劃和周密的設計。一筆成功的并購交易，不僅考驗著企業(yè)的實力，更是一場智慧的較量。據科爾尼公司對全球115家巨型公司并購案例分析，發(fā)現有58%的并購失敗，而對于我國企業(yè)的并購行動失敗率更是高達80%。本文選擇TCL公司的案例只是想通過其對處于海外并購熱的中國企業(yè)指出具體實踐中需引起注意的不足之處：

（一）絕大多數企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略?？鐕洜I戰(zhàn)略是為了以多國為基礎來優(yōu)化運作與結果，在企業(yè)從事跨國并購的決策時一定要明白企業(yè)的發(fā)展目標是什么，客觀評估內部因素和外部環(huán)境，作認真細致的并購前期評估，制定切實可行、有益于公司培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢的跨國并購戰(zhàn)略。然而，中國絕大多數企業(yè)缺乏真正的跨國并購戰(zhàn)略，更多的注重短期利益，忽略了長遠規(guī)劃。在并購過程中，許多企業(yè)十分盲目，對內不能了解企業(yè)的管理水平、生產能力、市場營銷、財務狀況、研發(fā)能力、企業(yè)文化和對外部環(huán)境約束的應變能力等，對外不能正確分析甚至忽視了宏觀經濟狀況、政治形勢、技術水平、法律制度、財務制度、競爭對手、銷售渠道和目標市場等。更為重要的是，中國企業(yè)通常忽視對并購的目標企業(yè)進行全面準確的調查與分析，導致并購后整合成本很高，使并購結果遠遠達不到期望值，甚至以失敗告終。

（二）沒有通過整合獲得協同效應。并購交易成功僅僅只是一個開始，并購的關鍵還在于并購后對雙方企業(yè)的整合，并在整合中釋放出正的協同效應。否則購并交易的成功對企業(yè)并沒有真正的意義，并購方甚至可能因為提前向被并購方支付了并購溢價而導致經營、財務狀況惡化。如何獲得協同效應，是中國企業(yè)在短暫的并購喜悅后必須全力解決的瓶頸難題。TCL董事長李東生曾直言不諱地表示，跨國并購帶來的虧損確實是公司業(yè)績下滑的重要原因。而跨國并購后整合的失敗，沒有真正產生協同效應卻是罪魁禍首。TCL在并購過程中遭遇的成功與失敗顯然值得準備進行跨國并購和正在進行跨國并購的中國企業(yè)冷靜思考。雖說，經過艱苦努力，中國企業(yè)在跨國并購的道路上已經跨上了嶄新的平臺，未來的成功似乎已經伸手可及。但這一段距離顯然不是隨便走走就可以平安度過的，并購后的整合和協同效應始終面臨著確定的機遇和不確定的風險。

第2篇：并購案例范文

關鍵詞：最佳企業(yè)規(guī)模；企業(yè)規(guī)模決定因素；并購案例

企業(yè)規(guī)模問題是企業(yè)理論的核心問題，企業(yè)規(guī)模到底該怎么選擇，圍繞這一問題存在多種理論假說。我們不得不承認，盡管企業(yè)規(guī)模是該大一點好還是該小一點好這個問題還存在著很大爭議，但企業(yè)規(guī)模在不斷擴大卻是一種很普遍的現象。但是，在競爭如此激烈的今天，大魚就那么自信可以吃掉小魚，而小魚就注定了被宰割的命運嗎？

一、企業(yè)規(guī)模的劃分

2011年，國家統(tǒng)計局了新的大中小微型企業(yè)劃分辦法，從這個辦法中我們可以看出兩個結論：企業(yè)規(guī)模的劃分主要是看從業(yè)人員和營業(yè)收入兩個指標；各個行業(yè)的企業(yè)規(guī)模劃分標準差異很大。因此，企業(yè)的最佳規(guī)模要根據具體所屬的行業(yè)而有所不同。

二、最佳企業(yè)規(guī)模的決定因素

經濟學家們提出了六種決定企業(yè)規(guī)模的因素，包括：市場范圍論、生產要素論、交易費用論、產權論、激勵成本論以及信息成本論等六種理論，這些理論都可以為如何確定最佳企業(yè)規(guī)模提供依據。

（一） 市場范圍決定論

斯密提出了市場規(guī)模限制勞動分工的假說，他認為，企業(yè)的規(guī)模受市場范圍的限制，也就是受市場容量的限制，因此企業(yè)的最佳規(guī)模要根據所屬行業(yè)的市場范圍來決定。

（二） 生產要素決定論

新古典企業(yè)理論認為，企業(yè)的經營目標是利潤最大化，在這個目標下同時追求生產成本的最小化，因此企業(yè)會按照MR=MC（邊際收益=邊際成本）的原則來決定產量，企業(yè)的最佳規(guī)模會在平均成本曲線的最低點實現， 而企業(yè)的平均成本曲線是由生產技術決定的，從而是生產技術決定了企業(yè)的最佳規(guī)模。

（三） 交易費用決定論

科斯（1937） 指出“企業(yè)的本質特征是對市場的替代?！币驗槭袌鲞\行是有成本的：發(fā)現相對價格、談判和達成契約的成本，企業(yè)只是把在市場上進行的交易轉移到了企業(yè)內部進行，因此當企業(yè)在市場上增加一項交易的邊際交易費用等于企業(yè)在內部進行這項交易的費用時，企業(yè)的規(guī)模就是其最佳規(guī)模。

（四） 產權決定論

主流的GHM理論認為，當兩個企業(yè)實現一體化以后，合并行為給雙方企業(yè)成員造成的專用性投資激勵的總效應為正時，此時的企業(yè)規(guī)模便是最佳規(guī)模。

（五） 激勵成本決定論

Homstrom（1999）認為最佳的企業(yè)規(guī)模體現了不同激勵手段之間的權衡。這些激勵手段相輔相成，在有效促進企業(yè)發(fā)展的同時共同決定了企業(yè)的最佳規(guī)模。

（六） 信息成本決定論

Williamson （1967） 把企業(yè)視為一個科層結構，人的有限理性在這種結構下會造成所謂的“控制性損失”。企業(yè)這種科層結構帶來的信息傳遞成本、控制性損失共同決定了企業(yè)規(guī)模。

三、案例分析

中國企業(yè)之所以選擇并購海外企業(yè)來拓展國際市場，主要是因為我國的本土品牌在全球市場上的品牌認知度不高，要想樹立國際化的品牌，直接并購海外企業(yè)是一條捷徑。中國的并購市場現在已經趨于成熟，在海外投資時，中國企業(yè)在資金方面是很充裕的，而且中國企業(yè)進行海外并購時更為理性，目的更為明確。

（一）成功案例

2004年，聯想集團用17.5億美元收購了IBM全球的PC業(yè)務，成為新的聯想集團，新聯想對IBM的品牌管理分為3個階段為期5年，收購IBM產生了一系列的協同效應，比如在管理方面，聯想取得了IBM的管理經驗；在產品方面，聯想的產品更加多元化，提高了聯想產品的市場占有率，收購IBM之后，聯想在全球的市場份額首次達到了雙位數；在運營方面，聯想的采購和營銷成本都大大降低。聯想成功收購IBM，給中國企業(yè)的海外并購樹立了一個很好的榜樣。

（二）失敗案例

中企在海外并購的問題上雖說是有得有失，但是失敗案例還是占了大部分，并購失敗分為并購未成功與并購后造成母公司嚴重虧損兩種情況，這給盲目認為大魚一定可以吃小魚的企業(yè)家們上了沉痛的一課。

并購未成功的案例主要有：2009年，中鋁與澳大利亞力拓的195億美元的交易失敗；2010年，騰訊競購全球即時通訊工具鼻祖ICQ失??；2011年，光明食品收購法國優(yōu)諾公司股權失敗。并購后造成母公司嚴重虧損的例子有：2007年底，中國平安保險收購富通浮虧157億人民幣，僅2008年一年，平安保險在投資富通上的賬面虧損已超過90%；TCL從1999至今，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，曾經連續(xù)發(fā)動了3次大規(guī)模的收購戰(zhàn)，結果連續(xù)的虧損使得公司雪上加霜。

從聯想集團海外并購的成功案例來看，并購企業(yè)需要在對并購的項目進行詳細仔細的市場調查的基礎上，對并購進行全面的評估，在并購之后要對被并購的企業(yè)逐步進行資源整合，讓被并購的企業(yè)與母公司成為一體，發(fā)揮協同優(yōu)勢。而從失敗的案例來看，企業(yè)在進行規(guī)模擴張時忽視了自身的運營能力。沒有強大的運營能力，“大”企業(yè)容很容易面臨內憂外患的困境。因此，企業(yè)在進行海外并購時，要首先明確并購的目的，慎重選擇并購的方式和途徑，同時加強并購經驗的學習，有條不紊的進行內部的整合，如果為了占有市場份額盲目的擴張企業(yè)的規(guī)模，那么根據企業(yè)規(guī)模決定因素的各種理論來看，企業(yè)在并購之后的交易費用、激勵成本以及信息成本都會高于并購之前，并購不僅沒有給母公司帶來長久的利益，反而讓其經營狀況急轉而下。

四、總結

企業(yè)規(guī)模是企業(yè)競爭力的重要因素。擁有雄厚資金的實力的商業(yè)巨頭主導的瘋狂擴張，從本質上來說是逐利行為。并購作為一種資本運作手段，有利于企業(yè)對產業(yè)鏈上下游進行整合，更是企業(yè)進入新產業(yè)領域的有效途徑。

但是，企業(yè)并購以后，企業(yè)規(guī)模的迅速擴大也會帶來很多風險和不確定性。因此，企業(yè)不能盲目的進行規(guī)模擴張，在確定對其他企業(yè)的并購之前，要做好充分的準備，合理估計并購帶來的投資損益，而且并購之后要不斷提高創(chuàng)新能力，保持企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在并購之后走穩(wěn)、變強。（作者單位：南京財經大學）

參考文獻：

[1]柴斌鋒.中國民營上市公司R&D投資與資本結構、規(guī)模之間關系的實證研究[J]. 科學學與科學技術管理. 2011（01）

[2]孫曉華，田曉芳.企業(yè)規(guī)模、市場結構與創(chuàng)新能力——來自中國37個工業(yè)行業(yè)的經驗證據[J].大連理工大學學報（社會科學版）. 2009（02）

第3篇：并購案例范文

關鍵詞：跨國并購；整合；汽車行業(yè)

一、公司簡介

（一）并購方-上海汽車集團。S集團作為中國三大汽車工業(yè)集團之一，旗下有很多知名汽車品牌。其乘用車產銷量在國內市場處于龍頭地位，早前已經持有韓國大宇10%的股份。2003年首次進入《財富》世界企業(yè)500強。但S集團前進的道路上始終無自主研發(fā)能力，無法建設自主品牌這一攔路虎，與大眾、通用合資后問題尤為嚴重。因此先后收購了多家有自主研發(fā)能力的汽車企業(yè)如韓國L集團和英國羅孚。

（二）被并購方-韓國L集團汽車公司。越野車和高檔房車是韓國L集團的主要生產銷售品，它始于1954年并于34年之后正式命名為L集團汽車公司。之后推出SUV型汽車，并獲得奔馳公司動力生產組裝技術，成為汽車制造領域五臟俱全的綜合性企業(yè)。后金融危機來襲，L集團被大宇集團收購后又解散分離出來，隨后其柴油引擎技術也奠定了該領域的地位，推出的十一座MPV也轟動一時。生產高級車為主的曾創(chuàng)造年產二十萬輛汽車占據韓國10%市場的企業(yè)，確在飛速發(fā)展的現在不斷遭遇危機。

二、并購過程

隨著汽車工業(yè)發(fā)展緩慢，汽車行業(yè)本身開始反思發(fā)現并解決其中存在的問題，S集團也正處于想要研發(fā)自主品牌，開拓國際市場的新階段。L集團由于不斷遭遇危機，2000年開始其債權團就希望能將其賣出。而S集團當時也正在考慮收購并且有足夠的實力，S集團與L集團從合作轉變?yōu)槭召徟c被收購，S集團收購的目的也很明顯是為了其技術。然而中國藍星集團的突然出現拖慢了收購的進度，但這只是一個小插曲，最后S集團打敗其他競爭者之后于2004 年7月以每股1萬韓元當時總計5億美元的現金進行了收購，高于L集團汽車當時的市價。S集團以足夠優(yōu)越的條件收購并拯救了L集團，于2004年10月達成并簽署特別協議。試想此次并購會給L集團帶來極大的好處，不僅能夠研發(fā)其自主品牌，還能借助這個跳板進軍國際市場，但其發(fā)展并不盡如人意，一切來的太突然09 年2 月，韓國法院宣布L集團破產，S集團失去了控制權，最終此次并購以失敗告終。

三、并購動因分析

為了占據市場保持優(yōu)勢，汽車企業(yè)開始了跨國并購，然而很多盲目的并購是不可行的，S集團并購L集團就值得我們去思考，S集團并購L集團有多方面的考慮。

（一）提高自主開發(fā)能力。S集團集團銷量一直處于快速增長的階段，但其依靠國外技術無自主研發(fā)能力使其位于產業(yè)價值鏈的中部，無法接近核心，這也嚴重制約了S集團的進一步發(fā)展，戰(zhàn)略調整迫在眉睫。S集團集團在2004年7月以高額銷售額成為世界500強企業(yè)的一員，但沒有一輛汽車是自主品牌。雖然很多著名跨國公司和S集團一起成立了多家合資企業(yè)，與多家外資的合作把S集團的技術水平維持在一個較高的高度，但始終要依靠外方不能獨立發(fā)展。自己開發(fā)研究新的平臺在時間和資金上都是不允許的，S集團集團只能通過收購來完成這一目標。

（二）擴大客戶規(guī)模占領市場。乘用車是S集團的主要產品，產品結構單一，客戶也主要以中低端為核心，這完全不符合現在這個多元化發(fā)展和競爭日益激烈的市場的需求。收購L集團能夠使L集團的生產銷售權歸S集團所有，為S集團進入國際市場做鋪墊，進一步利用中國低成本優(yōu)勢進軍國際。

三、并購動因及并購后整合失敗原因分析

從案例中我們可以看出上汽并購雙龍主要是為了提高自主開發(fā)能力和擴大客戶規(guī)模占領市場，隨后的失敗是由多方面的原因造成的。

（一）對被并購方情況了解不充分。S集團在收購L集團之前，L集團的很多各方面的問題就已經顯露如其管理及其市場定位，但這并不是其走下坡路的原因。S集團并購L集團其實也有一定盲目的原因，并沒有對L集團了解的那么徹底。S集團一直依賴于與奔馳的合作和中國市場的支持，對于并購后重新打造車型的概念和定位完全是模糊的，要對一個企業(yè)進行收購對企業(yè)了解后，不僅要評估自己的硬件設施主要是指資金，還要清楚自己的軟實力即駕馭技術和管理的消化能力。

（二）人力資源和管理整合。S集團集團在并購成功后安排高管協助原L集團管理層治理公司，但有高層出于個人私利不配合工作，S集團借此機會改變原管理層真正的控制了L集團，48歲的L集團產品開發(fā)部部長崔馨鐸被任命為新任總經理，接著進行了大規(guī)模的人事調整，但是這次人動引起了工人們的不滿導致了后來工會組織的。由此L集團陷入窘境，形勢促使公司內部進行裁員辭退一部分員工，減少或斷絕福利來度過危機這又更大的引起了工人的不滿。為此，2005年向L集團公司又加派了高管，雖然新的管理層將業(yè)績維持在了良好水平，但由于跨國公司管理經驗的缺乏未管理過如此完整的企業(yè)運作，無法使公司員工信服，無疑是雪上加霜，無法解決根本的問題。

總結出來有兩方面的原因，一是溝通問題，良好的溝通是一個公司運營的關鍵；二是S集團沒有豐富跨國管理經驗的人才培養(yǎng)和吸收，缺乏經驗導致接手L集團之后有些盲目自信，沒能在之前做好準備，并購完成后S集團沒能很好地消化吸收L集團的技術和員工，也沒有通過有效的管理L集團，使L集團最終走向破產。

（三）技術整合。S集團收購L集團的目的再明確不過了，就是為了L集團的技術，L集團的技術能不能為S集團的自主研發(fā)帶來貢獻，帶來多少貢獻成為衡量S集團此次是否成功并購的關鍵指標。S集團形成很多項目進行技術融合，其中產生了很多問題，但S集團一直模棱兩可置之不理，很多分歧和問題積累下來并未得到解決，這也給之后項目的順利推進制造了很大的障礙。L集團其實有很好的核心技術，但S集團沒辦法消化吸收無法真正掌握其核心技術，所以說，這次整合是很失敗的。而且對于S集團對L集團的技術層次的定位，L集團一直是難以接受甚至是排斥的，而S集團也一味的逃避這個問題，這些都是失敗的罪魁禍首。

（四）文化整合。S集團忽略了民族文化的重要作用，雖然S集團在并購后聘請了咨詢公司，做了文化融合方面的規(guī)劃和努力。但眾所周知的是韓國是一個民族主義很強的國家，有很強的愛國意識，支持國貨。S集團其實還處于不斷發(fā)展的階段，其自身的技術實力遠遠趕不上L集團，愛國主義的韓國員工對于核心技術外移也是心存畏懼，擔心這會促進中國汽車產業(yè)的發(fā)展打擊本土產業(yè)。在這種形勢下雖然S集團答應L集團不會將技術轉移，但是并沒有采取其他有效措施來安撫L集團員工的負面情緒。S集團沒有抓住最佳的文化融合時期，隨著各種矛盾的積累終于爆發(fā)工人罷工，生產停滯，此時的經濟危機的到來更加速了L集團的破產。

四、啟示

S集團收購L集團的案例值得我們反思，我國經濟發(fā)展迅速，會有更多的企業(yè)加入到跨國并購的行列中，中國企業(yè)還需要進一步的學習，才能更好的發(fā)展下去，從中我們也可以得到關于跨國公司并購的幾點啟示：我國處于雖然有好多跨國并購的例子，但是還是缺乏特別成功的有借鑒意義的，經驗還是不足，并且在整合前對于并購企業(yè)文化等了解不充分。應該在做出對外投資決策之前，充分了解收購對象情況，確保該對于該公司定位的準確性，并制定詳細的發(fā)展計劃，并將所有可能發(fā)生的問題考慮到，才能更好的應對突然狀況。注重文化融合，民族文化差距和相互認同障礙的解決是并購前要認真思考的，L集團和S集團盡管同為亞洲企業(yè)，文化大背景是相同的，但L集團員工與S集團之間還是存在隔閡和分歧，并購后的雙方存在不能融合各自堅持企業(yè)文化的問題。對于跨國并購，還要注意跨國管理人才儲備，國際化管理人才的缺乏對于并購后的管理缺失至關重要。

參考文獻：

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[6] 吳志軍.《企業(yè)并購中的管理整合研究》.中國財政經濟出版社.2001年12月

第4篇：并購案例范文

【關鍵詞】 民營企業(yè)； 跨國并購； 融資； 內部資本市場； 戰(zhàn)略聯盟； 金融創(chuàng)新

一、吉利控股簡介

浙江吉利控股集團有限公司（簡稱“吉利控股”）自1997年進入轎車領域以來發(fā)展迅猛，連續(xù)八年進入中國企業(yè)500強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”。2011年，吉利控股合并吉利汽車和沃爾沃轎車報表后銷售收入達到1 400—1 500億元，總資產突破1 100億元，順利躋身世界500強（吉利控股，2011）。目前吉利控股注冊資本為8.30億元，李書福及其兒子李星星分別持股90%和10%。李書福通過吉利控股掌握整個吉利系汽車產業(yè)的控股權。這種“拉長族譜（金字塔式）”的控股做法，僅僅以較小的資本杠桿，就能控制龐大的產業(yè)體系，而且便于融資（謝姝，2004）。

二、吉利控股系列跨國并購及其融資路徑

Eisenhardt（1991）指出，單案例研究更像是一個故事的描述，而多案例研究可以形成好的理論構建。Sanders（1982）建議進行多案例研究時最佳的案例數量為3—6個。從2006年到2011年的5年間，吉利控股共成功完成了3次跨國并購及融資（表1），達到了多案例研究的標準。

（一）吉利汽車并購英國錳銅與澳洲DSI的融資路徑

在并購英國錳銅和澳洲DSI過程中，吉利控股都是聘請著名投資銀行洛希爾公司為并購顧問，通過上市公司吉利汽車這一融資窗口，在香港資本市場增發(fā)新股融資。2007年2月16日，吉利汽車在香港股市實現配售現有股份及認購新股份6億股，從而為并購錳銅融資6.36億港元，然后出資約4.2億港元現金控股合資公司上海英倫帝華。并購DSI交易資金為5 400萬美元，后續(xù)流動資金為1 800萬美元。吉利控股最初試圖通過在澳洲進行兩個債權銀行融資，但澳洲當地銀行提出超過10%并購貸款利率的苛刻條件。吉利控股隨即通過吉利汽車在香港股市迅速成功融資。如果吉利控股在中國內地融資，融資后再換成外幣，那么所有審批的程序至少耗費2—5個月。2009年5月20日，吉利汽車以先舊后新配售8億股普通股，共籌集資金1.39億美元（約合9.5億港元），不僅及時有效地完成了DSI并購項目，而且還利用3.66億港元提早贖回了2006年發(fā)行的5年期可轉股債券余額。

（二）吉利控股并購沃爾沃的融資路徑

從2007年開始，吉利集團董事長李書福就為收購沃爾沃著手進行融資準備，首先，他將吉利控股多年賺取的利潤慢慢存起來，沒有再用于吉利控股的滾動發(fā)展，而吉利汽車發(fā)展所需的資金，也通過引入高盛的投資來實現。2009年9月，高盛通過認購可換股債券和認股權證向吉利汽車注入25.86億港元，這筆錢被吉利汽車用于濟南、成都、杭州等多個項目的新建、擴建。2010年8月2日，吉利控股終于完成對沃爾沃的全部股權收購。2億美元票據加上13億美元現金，吉利控股最終按照調減機制①支付了15億美元（約合人民幣102億元）并購交易價格，比先前簽署股權收購協議時少了3億美元②。其中，有11億美元來自吉利控股、大慶國資和上海嘉爾沃，其出資額分別為人民幣41億元、30億元、10億元，股權比例分別為51%、37%和12%；2億美元來自中國建設銀行倫敦分行，另有2億美元票據為福特賣方融資（圖1）。

三、吉利控股系列跨國并購融資創(chuàng)新“I-A-I”模式分析

什么是創(chuàng)新？李書福表示，創(chuàng)新就是對資源的重新組合，形成新的競爭力，形成新的經濟效益。吉利正在摸索的“1+1+1”的合作模式，就是把中國的成本、市場、地方政府的政策和支持，把外國的技術、質量、資金、人才，通過資本及法律的紐帶，形成利益關系，形成新的競爭力。這個過程中創(chuàng)新和轉型升級是根本。在初創(chuàng)期，吉利控股熟練運用多層次資本運作，打造內部資本市場，擴展國內、國際融資平臺，為集團發(fā)展提供充足的資金保障，為一系列海外并購融資奠定了堅實的基礎。

針對我國民營企業(yè)集團跨國并購過程中面臨的融資約束難題，江乾坤和王澤霞（2012）構建了“內部資本市場（I）—戰(zhàn)略聯盟（A）—金融創(chuàng)新（I）”模式。

（一）內部資本市場跨國并購融資

1.吉利汽車歷年在香港資本市場融資情況。家族企業(yè)融資行為受到外部融資環(huán)境的制約及生命周期多維波動的影響，體現了微觀企業(yè)經營層面與宏觀融資制度層面的共同作用（耿成軒，2010）。在經歷了“老板工程”、全柴動力借殼失利等一系列國內融資波折后，吉利控股終于在香港成功收購“國潤控股（0175HK）”，借殼上市，擁有了吉利汽車國際融資平臺，從而為后續(xù)海外并購打開了國際化資本運作之門。從2006年初至2009年底，吉利汽車通過發(fā)行可換股債券、配股、可轉換債券、認股權證等向香港市場累計融資約48億元，然后通過增資及新設合資公司等形式將剩余資金全部調入境內，不僅及時解決了吉利控股在新產品研發(fā)、新工廠建設和設備技術改造等重要投資計劃所需的資金，而且有效地支持了其跨國并購活動。

2.吉利汽車與吉利控股之間的關聯交易、現金股利與貸款擔?！，F實環(huán)境中所有制歧視與規(guī)模歧視的客觀存在，強化了家族企業(yè)內源融資取向和融資結構的失衡，也使得非正規(guī)金融成為重要的融資替代與補充（耿成軒，2010）。通過剖析吉利汽車歷年年報，筆者發(fā)現吉利汽車主要通過增資、母公司資產收購、新設合資公司等關聯交易、現金股利與貸款擔保等多種形式滿足吉利控股快速擴展的融資需求。（1）吉利汽車與吉利控股之間的關聯交易。利用香港股市允許“用資產直接交換股權”的制度規(guī)定，2003年2月12日到2004年1月28日期間，李書福通過把5年來辛辛苦苦建立的汽車生產企業(yè)的固定資產分三批注入兩家合資企業(yè)，從香港資本市場上拿到了急需的5.2055億元現金。而在隨后一系列的母公司資產注入過程中，作為內地基地最多的汽車生產企業(yè)，吉利控股的每一個新基地、新項目進入上市公司之時，都是一次資產重估和溢價的過程。這一過程不僅讓吉利控股其后的發(fā)展，獲得了寶貴的流動資金，還降低了上市公司的資產負債率，增加其在資本市場的融資能力。據統(tǒng)計，從2003年初至2010年底，吉利汽車與母公司吉利控股之間的類似關聯交易累計約為凈43億元（表略）。（2）吉利控股歷年從吉利汽車獲得的現金股利。2004—2010年間，隨著吉利汽車的跨越式發(fā)展，盡管其資金需求越來越大，但其發(fā)放的現金股利卻在緩慢增長，吉利控股累計從中獲得約3.3億元現金（表略）。（3）吉利控股從吉利汽車獲得的貸款擔保。吉利汽車不僅是吉利控股便捷的國際融資窗口和優(yōu)良的現金股利“奶?！?，而且為吉利控股提供了優(yōu)越的銀行貸款擔保。2008—2010年，吉利汽車分別為吉利控股提供貸款擔保額度7.7億元和4.2億元，最高上限分別達8.5億元和10億元，有力地支持了吉利控股的跨國并購融資。

（二）戰(zhàn)略聯盟跨國并購融資

規(guī)范的經營管理和持續(xù)增長的業(yè)績，使得吉利控股的綜合實力不斷提升，國內外戰(zhàn)略聯盟伙伴越來越多，融資渠道越來越多樣化。目前吉利控股不僅與中國建設銀行、光大銀行、上海銀行、J.P.摩根、高盛集團等境內外金融機構合作，而且與國內外各級政府建立了長期的戰(zhàn)略合作關系，在汽車產業(yè)領域開展了縱深的金融合作，打造了符合吉利控股發(fā)展的多層次、結構穩(wěn)定的全球融資體系。在吉利并購沃爾沃案例中，洛希爾公司為吉利控股設計了一套全球性的戰(zhàn)略聯盟融資伙伴，既有國際頂級的私募股權基金，如高盛旗下的GSCP，也有國內外地方政府，如大慶、上海、成都和比利時弗拉芒（Flemish）地區(qū)政府，更有相關國家政府，如中國政府和瑞典政府。

1.私募股權基金。2009年9月23日，吉利汽車向國際投資銀行高盛集團的一家聯營公司高盛資本合伙人（GSCP）定向發(fā)行可轉換債券和認股權證，募得資金25.86億港元（約合3.3億美元）。作為戰(zhàn)略投資者，GSCP獲得吉利汽車15%的股權，成為吉利汽車的第二大股東。吉利汽車稱，這筆資金將用作公司資本支出、潛在收購以及一般企業(yè)用途。

2.國內外各級政府。吉利控股長期以來一直推行多汽車基地模式。目前，吉利控股已形成全國十個生產基地的布局。這些生產基地大都采取了由地方政府供地，再利用土地作為抵押換取融資，吉利控股以此在短期內迅速做大。此次收購沃爾沃，李書福巧妙地將融資與國內建廠緊密捆綁，其融資策略是——哪里投資，未來基地就落戶哪里。經過曲折談判，2010年2月3日、7日，上海嘉爾沃投資有限公司和大慶市國有資產經營有限公司分別向吉利控股提供10億元、30億元現金參與并購。以上只是解決收購資金問題，李書福還要為后續(xù)運營融資，據估算沃爾沃初期運營資金在5億—10億美元（趙奕，2010）。2010年1月底，成都工業(yè)投資集團（簡稱“成都工投”）為吉利控股融資20億元，銀行同期基準利率下浮10%；此后，成都工投又為吉利控股提供責任擔保，由國家開發(fā)銀行和成都銀行各提供20億元和10億元低息貸款，3年內吉利控股僅需付約三分之一的利息，三年后酌情償還。雖然這些資金不是專門作吉利收購沃爾沃項目之用，但卻為吉利控股能夠拿出41億元資金，保障集團的正常運營提供了關鍵性幫助。比利時根特車廠是沃爾沃在瑞典以外最大的汽車工廠之一。2010年12月14日，比利時銀行宣布向沃爾沃位于比利時的根特（Ghent）汽車工廠提供5年期1.98億歐元貸款，由比利時弗拉芒（Flemish）地區(qū)政府提供擔保。此外，吉利控股不僅獲得了建設銀行倫敦分行2億美元的低息并購貸款和10億元企業(yè)債券額度，而且在瑞典政府擔保下獲得了歐洲投資銀行（EIB）提供的6億歐元貸款。

3.出售方。按照并購協議，福特將繼續(xù)在某些業(yè)務領域內與沃爾沃進行合作，以確保很好地完成收購中的過渡；福特將繼續(xù)向沃爾沃不同發(fā)展時期提供動力系統(tǒng)、沖壓件及其他車輛零部件；在過渡期內福特將向沃爾沃提供工程支持、信息技術及其他特定的服務；按照知識產權協議，雙方能推行其各自的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，并且確立各自知識產權的合理使用權限。因此，福特也是本次并購的戰(zhàn)略聯盟方，它向吉利控股提供了2億美元票據的賣方信貸。

4.國內金融機構。雖然國內金融機構在此次并購交易階段出于風險原因沒有參與吉利控股融資，但是在并購順利完成后他們的態(tài)度在悄悄改變。2011年3月，吉利控股在浙江工商聯的幫助下與南京銀行杭州分行簽署了戰(zhàn)略合作協議。2011年6月21日，吉利控股在中國銀行間債券市場發(fā)行了7年期10億元中長期企業(yè)債券（11吉利債），成為中國自主品牌民營汽車首家發(fā)行人民幣企業(yè)債券的企業(yè)。該期債券發(fā)行采取固定利率形式，單利按年計息，利率為6.4%，不僅遠低于銀行當前5年以上貸款基準利率6.8%，也低于隔夜回購利率。“11吉利債”在短短5個工作日內以低利率、低成本、超額認購，順利完成了融資。

（三）金融創(chuàng)新跨國并購融資

1.系統(tǒng)設計并購融資工具。綜合來看，吉利控股并購沃爾沃主要采取了三種融資方式：一是國內外銀行的低息貸款；二是海內外投資者的權益融資；三是福特賣方融資。此外，還有企業(yè)債券融資和金融衍生品工具，如向高盛GSCP融資發(fā)行的可轉換債券和認股權證。而在并購DSI融資過程中，吉利汽車于2009年4月10日以3.66億港元（約3.22億元）提前購回所有2011年到期的未轉換債券。這意味著債券持有人放棄了債換股的權利，而從隨后吉利汽車股價的持續(xù)上漲可知，此次提前贖回屬于股價相對低位，大大增加了公司后續(xù)股權融資空間，也減少了控股股東股權稀釋成本。零息可換股債券的妙處，不僅在于它融資成本極低，而且它附有一個“期權”容易吸引投資者，故在2004—2007年間曾被多家香港上市公司采用。

2.提前控制跨國并購融資風險。在跨國并購融資上，吉利借助了國內和國外的雙重力量，同時也通過融資為自己留下了一條即使出現虧損也可以全身而退的路。在并購融資中，若以吉利控股作為貸款擔保，一旦沃爾沃出現較大虧損，吉利控股就會負擔巨額債務，不僅不能通過并購獲得發(fā)展，還有可能因此被拖下水。為了防患于未然，吉利控股為自己打造了一條風險隔離帶：一是將被收購方的收益作為擔保，并成立吉利萬源作為并購的運作公司；二是盡量爭取國內外五年期低息銀行貸款。一般來看，跨國并購整合的時間在3—5年之間，5年期的貸款正好可以為吉利整合沃爾沃品牌騰出時間。此外，并購價格調減機制也為吉利控股節(jié)約了3億美元。

四、吉利控股系列跨國并購融資創(chuàng)新“I-A-I”模式的爭議

（一）內部資本市場的市場反應與財務績效

近年來，許多國內學者認為民營控股股東主導的內部資本市場往往被“異化”為控股股東掏空上市公司的工具，而Billett and Mauer（2004）發(fā)現，外部融資約束程度越嚴重，企業(yè)集團內部資本市場的運作就越能夠增加企業(yè)價值。葉康濤和曾雪云（2011）認為，內部資本市場存在價值創(chuàng)造和財富轉移兩種經濟后果，并且其經濟后果受到集團產業(yè)戰(zhàn)略和投資者保護程度的影響。那么，吉利汽車與吉利控股之間大規(guī)模的關聯交易究竟屬于價值創(chuàng)造還是財富轉移？其最終結果究竟是損害了投資者利益還是增加了投資者收益？

從市場反應來看，吉利汽車2003—2011年的股價走勢整體向上，吉利控股通過增發(fā)換股的方式逐步將其旗下的汽車資產悉數注入上市公司融資，每一次的注資都是一次股權溢價過程。在三次跨國并購過程中，吉利汽車股價都是應聲而漲，反映出投資者對于吉利汽車并購項目未來發(fā)展前景是非?？春玫?。其中，在并購錳銅控股過程中，吉利汽車股價從0.34港元迅速上揚到1.5港元；而在并購DSI與沃爾沃過程中，吉利汽車股價更是經歷了從0.15港元低谷最高攀升到5.16港元，上漲了33.4倍。本文采用事件研究法考察了吉利汽車在吉利控股并購沃爾沃期間的累積超額報酬（CAR）。以2010年3月29日為事件日，圖2顯示從事件前31個交易日開始，吉利汽車的CAR值激增到10%，然后一直持續(xù)到事件后的第11個交易日。

從財務績效來看，吉利汽車7年的平均ROA、ROE值分別為9.57%、16.71%，較好地保護了投資者利益。從集團產業(yè)戰(zhàn)略視角來看，吉利控股始終圍繞整車制造、汽車零部件和汽車教育三大汽車產業(yè)運作，三次跨國并購也是聚焦汽車產業(yè)，吉利汽車銷售量持續(xù)保持最低10%的年增長率，這些都有利于集團內部資本市場價值創(chuàng)造效應的發(fā)揮。

（二）多基地模式及其后續(xù)高投資難題

按照規(guī)劃，吉利控股到2015年將在海內外共建15個生產基地。對于這種多基地布局的做法，許多業(yè)內人士存在非議，認為這不符合汽車規(guī)模化生產的產業(yè)規(guī)律?！凹饶苡行зN近目標市場銷售，有效降低運輸成本，又能最大限度地利用區(qū)位優(yōu)勢，得到地方政府的優(yōu)惠政策支持，有效降低生產成本”，吉利控股所表述的生產基地全國布局的益處中，最關鍵的是“得到地方政府的優(yōu)惠政策支持”。吉利汽車的寧波北侖、臺州路橋與湖南湘潭基地2010年利潤率分別為2.2%、13.7%與18%，差別巨大，主要源于政府補貼等非經營收入。據統(tǒng)計，2008—2010年間，吉利控股獲得的政府補貼累計達23.8億元，占其凈利潤的比例為40%～50%。不過，為了兌現并購沃爾沃過程中的融資承諾，吉利控股需要在近5年內為沃爾沃三大國內項目累計投資136.85億元（周遠征，2011）。因此，除沃爾沃方面將會承擔部分投資之外，其他大部分項目建設資金需要吉利控股來解決，且上述三地沃爾沃項目建成投產的時間節(jié)點都被定在2013年。這也意味著，吉利控股必須從現在開始找到新的融資渠道。

（三）金融創(chuàng)新并購融資的平臺環(huán)境

跨國并購金融創(chuàng)新融資不僅需要企業(yè)家強烈的內在動力（企業(yè)家精神），而且需要良好的金融生態(tài)環(huán)境?！耙粐鴥芍啤钡南愀劬哂懈鲊毡槌姓J的完全市場經濟地位、良好的金融環(huán)境、完善的國際化服務體系以及管理經驗和專業(yè)團隊，能夠更好地在民企“走出去”過程中發(fā)揮重要的作用。目前香港上市公司總計1 548家，其中約700家為內地企業(yè)，內地家族企業(yè)有182家（福布斯，2012）。在上海還未成為真正意義上的國際金融中心之前，在“國內銀行不愿借錢給吉利并購沃爾沃”之際，吉利控股系列跨國并購案例說明：民營企業(yè)可以借道香港資本市場大力拓寬跨國并購融資創(chuàng)新之路。不過，發(fā)展階段和規(guī)模的遞進以及企業(yè)主政治身份等信號顯示，對家族企業(yè)獲取融資信任、拓展融資圈邊界具有顯著的正向效應，其融資行為優(yōu)化與融資環(huán)境的改善正相關（耿成軒，2010）。隨著吉利控股系列跨國并購的順利完成，其日漸壯大的汽車產業(yè)開始獲得國內金融機構的認可，預計其金融創(chuàng)新融資程度有可能下降，可能逐漸轉向國內常規(guī)性融資，例如新近完成的10億元企業(yè)債券發(fā)行，未來可能采用資產注入整體上市、國際板上市等常規(guī)融資方式。

五、結論與啟示

吉利控股作為一家“草根”民營企業(yè)集團，憑借著靈活的經營機制和旺盛的創(chuàng)新精神，在短短十余年間從零起步一躍成為中國首家真正意義的汽車跨國公司，其三次跨國并購“倒逼”出來的跨國并購融資創(chuàng)新模式引人深思。

1.民營企業(yè)集團已逐漸成為我國企業(yè)集團實施跨國并購的重要力量，但跨國并購融資難是其面臨的主要障礙，“I—A—I”跨國并購融資創(chuàng)新模式是實務界探索出的一種有效模式。

2.內部資本市場是民營企業(yè)集團緩解跨國并購融資約束的首選路徑，海外上市公司可能是其順利完成跨國并購的最佳融資窗口，但民營企業(yè)集團在關聯交易過程中要注意形成集團產業(yè)聚焦戰(zhàn)略和加強投資者保護；多層次、全球性戰(zhàn)略聯盟是民營企業(yè)集團克服跨國并購融資約束的又一路徑，但多基地模式及其后續(xù)高投資問題仍需謹慎；金融創(chuàng)新是貫穿民營企業(yè)集團跨國并購各種融資路徑的有效手段，香港資本市場可能是其順利實施的良好平臺。

3.除了民營企業(yè)集團自身不斷開拓創(chuàng)新之外，國內外政府、中介機構等應該在民營企業(yè)集團跨國并購融資過程消除觀念歧視，及時提供必要的并購融資便利。

【參考文獻】

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第5篇：并購案例范文

目前，一些較大的醫(yī)院基本上已經實現了患者病歷的電子信息錄入，但在眾多中小醫(yī)院中，保存的仍是紙質信息，一方面查詢起來非常不便，費時費力，另一方面由于書寫等方面的問題，常會出現張冠李戴的現象，嚴重影響了病歷檔案工作效能的發(fā)揮以及病歷檔案工作者的效率。二是規(guī)范化不足。主要表現在書寫質量差，不完整、不準確、不規(guī)范，書寫馬虎難辨認；收集不到位，歸檔不及時，病歷資料缺失問題普遍；檢索方式單一，查找不便等。三是利用率不高。大部分醫(yī)院對病歷整理歸檔后就束之高閣，后期的管理、應用跟不上，不能為領導決策、糾紛處理、科研教學等提供便利和依據。正是由于上述問題的存在，嚴重制約了病歷檔案應有功能的發(fā)揮，在一定程度上影響了和諧醫(yī)患關系的建立。

二、加強病歷檔案管理對構建和諧醫(yī)患關系的意義

近年來，醫(yī)患關系緊張以及由此引發(fā)的矛盾糾紛日益增多已經成為威脅社會和諧穩(wěn)定的重要因素之一。造成醫(yī)患關系緊張的原因很多，這其中病歷管理不當造成的患者與醫(yī)生或醫(yī)院之間不信任成為最重要的原因。在這種情況下，加強對病歷檔案的管理工作就顯得非常必要。病歷檔案是醫(yī)院對患者醫(yī)學治療全過程進行記錄的職業(yè)文書，具有較高的證明效力，是醫(yī)療糾紛中必不可少的重要證據。醫(yī)院工作人員對患者病歷客觀、真實、準確、及時、完整地書寫，以及醫(yī)院對病歷的科學歸檔和依法管理，一方面能夠保證患者即使在缺乏醫(yī)療知識的情況下，也可以通過調取病歷檔案向其他醫(yī)院的權威專家咨詢，從而獲得充分的知情權和監(jiān)督權，以避免不必要的糾紛；另一方面即使發(fā)生了醫(yī)療糾紛，通過調取病歷檔案就能夠為有疑慮的患者提供可以查詢的依據，這也是尊重患者、獲得患者理解進而化解矛盾糾紛的前提。此外，真實完整的病歷檔案也能為醫(yī)院工作人員在舉證責任和保護自我權益時提供有力的證據。從這個意義上來說，加強病歷檔案管理工作，既是維護醫(yī)患雙方合法權益的有效方式，也是減少醫(yī)患糾紛，化解醫(yī)患矛盾，構建和諧醫(yī)患關系的有效檔案人語途徑。

三、加強病歷檔案管理，構建和諧醫(yī)患關系的舉措

1.規(guī)范檔案管理，提高管理人員素質。一方面要建立專門的病歷檔案管理室，健全相應的檔案管理制度，完善檔案管理工作規(guī)范和流程，并且把規(guī)范公之于眾，使全體職工不僅了解檔案管理制度的內容，更能自覺遵守。另一方面要建設一支高素質的檔案干部管理隊伍。要以培育專家型、技能型檔案人才隊伍為目標，進一步加強檔案干部思想教育和技能培訓。通過開展對檔案人員在職在崗的專題培訓和競賽考核，著力提高檔案人員的實際應用能力和創(chuàng)新能力。鼓勵檔案管理人員競爭上崗，爭當行家里手，努力把醫(yī)院檔案部門建設成學習型和研究型部門，在確保醫(yī)療術語、符號等的正確錄入、患者病歷檔案的及時歸檔整理、電子化管理方式的推進等方面彰顯檔案管理人員不斷提升的能力和素質。同時，還應加強檔案管理人員的政治思想、道德品質和行為規(guī)范等方面的教育，提高其服務意識和服務技能，激勵檔案管理人員為發(fā)展醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)無私奉獻，促進醫(yī)患關系和諧。

2.提高檔案管理信息化程度，加快推進電子檔案建設。目前，傳統(tǒng)的紙質病歷檔案已經遠遠不能滿足患者和醫(yī)院查詢、整理、分析以及科研等的應用，電子檔案在檔案管理中逐漸成為新的主角。這就要求我們不斷提高檔案管理信息化程度，加快電子檔案建設，實現檔案信息的快速傳遞和資源共享，最大程度提高檔案利用率。此外，利用現代科學技術，通過對外的網絡信息平臺，在網上公開各種藥品價格、繳費清單，診療過程的全程透明服務，也是從根源上遏制醫(yī)患矛盾發(fā)生進而促進和諧醫(yī)患關系的重要措施。

3.建立醫(yī)、患檔案“雙向管理機制”，加強醫(yī)德醫(yī)風建設。和諧的醫(yī)患關系必須建立在道德和誠實信用的基礎上，良好的醫(yī)德醫(yī)風是醫(yī)院贏得病人信任的有力保證，是維護醫(yī)療秩序的支柱。和諧醫(yī)患關系的產生，不僅要求檔案管理人員完善患者病歷的管理，同時，也要求醫(yī)院對醫(yī)護人員建立個人診療檔案，形成對醫(yī)護人員的約束機制，實現醫(yī)護、患者的“雙向管理”，促進醫(yī)德醫(yī)風的提升。醫(yī)院要成立醫(yī)德醫(yī)風領導小組，完善醫(yī)德醫(yī)風制度建設和內外約束機制。并在報亭、走廊等公共場所設立意見箱、投訴電話等，邀請院領導、患者、院外監(jiān)督員組成考察團，對醫(yī)護人員的醫(yī)德醫(yī)風實行周講評、月檢查、半年初評、全年總評的考核制度，并將考核結果與科室、個人獎金掛鉤，作為應聘、提薪、晉升以及評選先進集體和個人的重要條件，建立醫(yī)務人員個人信用檔案，督促其改正工作缺陷、匡正工作作風，使可能出現的醫(yī)患矛盾“前移”，做到早發(fā)現、早處置、早解決。

4.做好醫(yī)療糾紛檔案管理，完善病歷檔案體系。醫(yī)療糾紛檔案是病歷檔案的后續(xù)，也是一起醫(yī)療糾紛案例中，完整的病歷檔案的一部分。它是隨著醫(yī)療糾紛處置而產生的一系列文字材料,是指在接待、處理、調查醫(yī)療糾紛過程中形成的一些文字材料的總結，通過收集、整理、分類成為醫(yī)院檔案的重要組成部分。一套完整的醫(yī)療糾紛檔案涵蓋了糾紛的起因、處理經過、結案、醫(yī)院內部對整個糾紛的總結及處理文件等內容。管理好醫(yī)療糾紛檔案，對醫(yī)院正確處理醫(yī)療糾紛，加強醫(yī)療安全，構建和諧醫(yī)患關系具有重要意義。一是可以發(fā)揮信息作用，為領導決策提供依據。通過對醫(yī)療糾紛檔案的管理，進行分析統(tǒng)計，找出原因，并及時采取措施加以彌補，為規(guī)章制度的制定提供依據；二是教育醫(yī)務人員避免同類糾紛的產生，可以通過學習別人成功或失敗的經驗，分析原因，找出規(guī)律，從而提升自己的水平和能力；三是為醫(yī)療法學和醫(yī)患關系方面的研究提供案例，完整豐富的案例資源可以使醫(yī)療法學和醫(yī)患關系方面的研究結果更具科學性和可操作性。因此，只有做好了醫(yī)療糾紛檔案工作，才能形成一套完備的病歷檔案，而醫(yī)療糾紛檔案又起到了從根本上遏制醫(yī)療事故、杜絕醫(yī)患糾紛的作用，從而推進和諧醫(yī)患關系的產生。

第6篇：并購案例范文

在新形勢下，人們利用檔案的意識隨著各種法規(guī)的實施而增強。從內容上看，要求提供利用的檔案，不僅是文書檔案，更需要科技檔案、專業(yè)檔案、聲像檔案及從檔案原件中提煉、加工出來的檔案信息。但就目前現狀而言，人們往往會把著眼點放在經濟利益較高的工作項目上，對檔案工作的現實作用和潛在意義往往重視不夠，這就嚴重影響了檔案工作的發(fā)展，現在雖然制定了檔案管理工作制度，但在實施過程中依然存在著一些不完善的地方。如：科研檔案材料由于跨越年限較長，科研課題人員及部門有時缺乏與檔案室人員的溝通，很容易造成科研檔案收集工作中資料不全現象，許多技術資料在個別部門和個別人手中的情況也時有發(fā)生，特別是外派學習人員將學習資料常常據為己有。同時，隨著互聯網絡的飛速發(fā)展，電子文件的形成，公文的網上傳輸都將給檔案的收集、管理帶來新的課題，檔案管理人員的業(yè)務水平、服務意識、信息意識等也將給檔案工作帶來新的考驗。

2對策

①要不斷充實衛(wèi)生防病業(yè)務檔案。機構調整后，衛(wèi)生防病工作是疾病預防控制中心的重頭戲，應加強以下內容的收集：歷年主要傳染病流行趨勢預測，傳染病疫情暴發(fā)流行調查處理及分析的總結性報告；人群免疫接種質量的效果評價及重大異常反應，接種事故的調查處理分析和總結性報告：重大疫情、食物中毒及飲用水污染的調查分析和總結性報告；健康教育與健康促進的專題性總結。

②積極進行檔案實踐的探索，要注重防病中產生的新檔案。如新發(fā)傳染病產生過程中的相關材料，性病與艾滋病防治監(jiān)控工作中產生的新檔案等，并對收集的范圍、過程、途徑等作出明確規(guī)定，確保檔案資料收集的暢通，使檔案事業(yè)不斷發(fā)展創(chuàng)新。

③應配備專職檔案管理人員。在一切活動中，人是最活躍的起著決定作用的因素。因此，檔案管理人員的整體素質和業(yè)務能力如何，是做好檔案管理工作和保證檔案服務的決定因素。計算機網絡的建立，電子文檔的形成，使檔案工作日趨復雜化、技術化。信息化管理給檔案工作者提出了新的要求，為此，作為檔案管理人員要有責任感，緊迫感，自覺學習現代科技知識，熟悉檔案現代化管理和現代化科學技術的相關知識。

④更新設施是搞好檔案工作的基礎。微機應用，網絡管理，是時代檔案管理的標志。沒有計算機難以開展電子文檔管理，因此經費的投入必須滿足常規(guī)性工作和深層次工作的開展。

第7篇：并購案例范文

【關鍵詞】 病案管理；醫(yī)患；和諧社會

病案管理是一門綜合的邊緣學科，它涉及到醫(yī)學統(tǒng)計學，計算機科學，管理學，信息學及社會科學等學科。當今，隨著電子技術的飛速發(fā)展，病案管理發(fā)揮著越來越重要的作用。病歷不在是單純的保管，利用，整理裝訂。一旦有醫(yī)療事故發(fā)生，病歷在醫(yī)患糾紛中首當其中。我國的醫(yī)療改革，特別是《醫(yī)療事故處理條例》的頒布實施，無疑推進了我國醫(yī)療事業(yè)的進步，提高了病案管理信息使用的社會效益。我國醫(yī)療保險市場迅速發(fā)展，農合病人，參保人等住院期間的醫(yī)療記錄，是對農合，參保等是否合理，是否承保..理賠的有力證明。病案已不僅為醫(yī)院內部服務，而是越來越廣泛的被社會重視，利用。因此，對病案管理工作提出了更高的要求。

1 實現病案管理現代化

1.1 加強管理意識。病案管理是一門專業(yè)性很強的工作，要求管理人員既要有高度的工作責任感，良好的職業(yè)道德，辦事細心的工作態(tài)度，樂于奉獻的工作精神，又要有扎實的病案管理理論知識，尤其是運用現代化科技手段和先進的管理方法管理病案的基本技能。

1.2 掌握現代化管理技能，提高綜合素質。病案管理數字化，信息化是現在社會對檔案工作的新要求，是病案管理發(fā)展的必然方向。所以，病案管理工作者要結合自己的崗位工作，邊學習邊操作，提高業(yè)務工作的同時，努力使自己成為具備信息技術和網絡技術的綜合管理人才。

1.3 利用現代化技術，整理病案。利用計算機等現代化手段整理病案，則可以收到事半功倍的效果。計算機模擬人工立卷，降低了人為因素在文件歸檔工作中的影響，又發(fā)揮了計算機管理的優(yōu)勢，提高了工作效率，更好地服務于社會。

2 創(chuàng)新工作思維，提高病案利用率

2.1 積極主動服務，改變以往被動服務的局面。病案管理人員要從思想上樹立高度的服務理念，克服被動服務的觀念，充分發(fā)揮病案在現代化技術領域中的作用，做到“有得用，查得到，查得出”，發(fā)揮病案最大的作用。

2.2 病案管理工作者要有主人翁的意識。有些工作人員對病案管理工作不夠重視，缺乏對病案管理的學習和實踐，認為病案工作是一項枯燥無味的工作，日常工作中不認真，造成失檔，錯歸檔等，一旦有了醫(yī)療糾紛便無從考證。

病案是醫(yī)院經營的重要信息，是醫(yī)院與患者之間的一種原始記錄憑證，它是病人在醫(yī)院診療全過程的如實記錄，也是區(qū)分醫(yī)療責任人的重要依據。尤其是在涉及到醫(yī)療問題時，它更是醫(yī)患雙方維護各自合法權益不可或缺的重要依據。因此，加強病案管理，客觀公正地反映病人治療的全過程，是解決醫(yī)療糾紛的基礎，也是構建和諧社會的關鍵。

2.2.1 依法行醫(yī)，按章辦事，是構建和諧社會的基礎

醫(yī)院和其它的行業(yè)一樣，有其行為規(guī)范和道德準則。在國家憲法，法律，法規(guī)范圍內行使自己的職權，在日常工作中盡職盡責，恪守醫(yī)療服務準則，有很好的職業(yè)道德，就能相應減少醫(yī)療事故，避免醫(yī)患糾紛。給病人帶來平安，給家庭帶來幸福，確保社會和諧。

2.2.2 牢記醫(yī)護宗旨，明確醫(yī)護人員責任

《執(zhí)業(yè)醫(yī)師法》的宗旨是，為了加強醫(yī)師的職業(yè)道德和業(yè)務素質，保障醫(yī)師的合法權益，醫(yī)師應當具備良好的職業(yè)道德和醫(yī)療水平，發(fā)揚人道主義精神，履行防病治病，救死扶傷，保護人民健康的義務。各個醫(yī)護人員應遵守職業(yè)道德，盡職盡責為患者服務。

在日常工作中，廣大醫(yī)務人員在救治病人時應想方設法，爭分奪秒，不分節(jié)假日，一遇重大事故或急診手術時隨叫隨到。有些手術一做就是幾個小時甚至十幾個小時，救治了無數鮮活的生命，他們的工作和付出得到了社會的認可和墾定，構建了和諧社會。如2003年我國部分地區(qū)發(fā)生“非典”，2008年5月12日的汶川地震，正是廣大醫(yī)務工作者，牢記為人民服務的宗旨和堅定的職業(yè)道德，臨危不懼，在沒有硝煙的戰(zhàn)場上，無私奉獻。以忘我的犧牲精神，與病魔，災難進行了頑強的戰(zhàn)斗，救治了無數的“非典”患者和成千上萬的地震受害者，譜寫了可歌可泣的動人事跡。但也有個別患者，對醫(yī)務人員工作不理解，有時造成誤會；也有個別醫(yī)務人員，由于責任心不強或者過失，給患者造成傷害，醫(yī)療糾紛時有發(fā)生，給構建和諧醫(yī)患關系帶來不利影響。

3 加強醫(yī)德醫(yī)風教育，克服市場經濟思想，是構建和諧醫(yī)患關系，確保社會穩(wěn)定的重要組成部分

當前，市場經濟給醫(yī)院經營注入了生機，也使醫(yī)院面臨一些新問題，其中較為突出的是醫(yī)德醫(yī)風建設?？床‰y看病貴是社會的熱點問題。但也有個別醫(yī)生唯利是圖，開好藥開貴藥，給病人經濟上造成不必要的負擔，有的病人因承受不了巨額的醫(yī)療費用而放棄治療。象這樣的醫(yī)生只顧錢，不顧患者安危，一旦發(fā)生醫(yī)療事故，就會被媒體抄作，患者家屬難以接受，不理解，就造成負面影響，給社會帶來不安定的因素。因此，就要加強醫(yī)德醫(yī)風的教育。

3.1 強化醫(yī)德醫(yī)風的管理

我國是文明古國，自古有良好的醫(yī)德風范。醫(yī)者父母心，說的是醫(yī)務人員崇高的素質，經過半個多世紀的探索和實踐，我們的醫(yī)德基本準則是：發(fā)揚人道主義精神，履行防病治病，救死扶傷，保護人民健康的神圣職責。當今，對執(zhí)業(yè)醫(yī)師一定要強化醫(yī)德教育，若有唯利是圖的，一定從嚴處理，甚至取消其行醫(yī)執(zhí)格證。

3.2 醫(yī)德醫(yī)風對醫(yī)院工作的影響

醫(yī)德醫(yī)風是社會道德的重要組成部分，受社會政治，經濟關系及文化教育的影響。因此，加強醫(yī)德醫(yī)風教育是醫(yī)院工作的重要組成部分，醫(yī)院的生存和發(fā)展取決于人才質量，技術，設備和醫(yī)德。一批思想境界高，視病人為親人，忠于職守，技術精湛的醫(yī)務人員，會得到社會的認可，受病人的愛戴，醫(yī)療糾紛就會減少，構建和諧醫(yī)患就有希望。反之，服務態(tài)度差，無視他人的健康權利，不顧職業(yè)道德，通過醫(yī)患關系客觀實現

第8篇：并購案例范文

病理生理學是一門研究疾病發(fā)生、發(fā)展規(guī)律和機制的學科，通過研究患病機體的功能代謝變化和機制，探討疾病的本質。病理生理學是醫(yī)學教育的見習、實習過程中的基礎。在我校使用“案例教學法”的過程中，病理生理學教師在授課過程中發(fā)現通過構建點線面的知識框架能將病理生理學中抽象的理論知識感性化，激發(fā)學生的學習興趣，明確學習目的，更好的培養(yǎng)學生學習的自主能動性和臨床思維意識。

1 “案例教學法”的應用

醫(yī)學院學生不僅要系統(tǒng)學習全面的醫(yī)學基礎知識，更要在工作中具有提出問題、分析問題的能力。為了培養(yǎng)更好的醫(yī)學生，我校從2006年開始使用全國高等醫(yī)學院校規(guī)劃教材―《案例版病理生理學》，將臨床病例適當穿插于理論教學中，以增加理論課的直觀性和趣味性，調動學生學習的主動性、創(chuàng)造性和積極性。通過案例式教學方法的改革，在提出問題和分析問題的同時，引導學生建立起病理生理學是溝通基礎醫(yī)學和臨床醫(yī)學的橋梁課，為臨床課的學習打下堅實的理論基礎。

2 病理生理學點線面知識框架構建

2.1 病理生理學點線面知識框架構建方案的含義和意義：授課教師課前向同學們介紹點線面知識框架的含義和意義，使學生有一定的了解和認識。點線面知識框架結構是利用我們數學中的點線面的知識，相對枯燥、難懂、看似孤立的書本知識通過內在的聯系在大腦中形成相互關聯的知識網，達到使學生看見一個知識點就能想到與其相關聯的相似知識，并且能夠構建與此有關的知識面的一種學習方法。這種學習方法能夠收到舉一反三，順藤摸瓜，事半功倍的效果。我們期望通過在基礎課學習的過程中引導學生學會點線面知識框架構建這種學習方式，不是一味的為應付考試劃課本、找課本、背課本，被動的跟著課本走。

2.2 病理生理學點線面知識框架構建的具體過程：很多學生在學習《病理生理學》的時候，不知道如何學習枯燥無味的知識，首先我們通過“案例教學法”的使用，在授課過程中結合臨床典型案例提出相關的臨床問題，讓學生帶著問題去學習、思考病理生理學相關知識點，使學生明確學習目的，提高學習興趣，建立學生不斷提出問題、分析問題的能力。通過病理生理學各章節(jié)的學習，不斷給學生講解這種學習方法，首先在學習病理生理學疾病概論的過程中，建立疾病的大體框架即“病因（原因、條件）―發(fā)?。ㄒ?guī)律、機制）―轉歸（康復、死亡）”。在學習每一個基本病理過程時首先讓學生自己思考要描述這個病理過程，應該從哪些方面來描述以及怎樣描述？通過思考讓學生明確構建知識框架需要什么。

隨著學習的不斷深入，知識的增多，在學習病理生理學器官各論時，可以不斷聯系前面的知識，形成從點到線到面的思維過程，加深對知識的掌握。如學習心力衰竭時，啟發(fā)學生對每一個知識點發(fā)散思維提出問題。如講到誘因這個知識點時，就可以聯想前面章節(jié)中哪個章節(jié)的誘發(fā)因素比較重要，引導學生想到DIC，并且可以進一步通過案例講解誘發(fā)因素在臨床上的重要性，從而通過誘發(fā)因素這個點把看似不相關的章節(jié)聯系起來，對比記憶。再比如學習呼吸功能不全時，講到對機體各系統(tǒng)影響時，可以將缺氧、酸中毒、肺心病等知識與前面學習的缺氧、酸堿平衡紊亂等基本病理過程聯系起來，加深印象。通過這些知識框架的構建，把各章節(jié)之間通過表現、誘因、原因等線索相聯系，從而構成一個個的知識面，通過這種方法可以發(fā)現相互之間的聯系，有助于學生的學習，提高學生的學習興趣，培養(yǎng)他們發(fā)現問題、解決問題的能力。

3 案例教學法構建病理生理學點線面知識框架討論

第9篇：并購案例范文

一、ZL公司并購FL公司的財務資源整合活動拆解

（一）并購活動概況

（1）公司簡介。ZL公司是我國唯一一間生產氧化鋁的企業(yè)，也是國內最大的原鋁制造企業(yè)。ZL公司成立于2003年4月，母公司是ZGLY公司，擁有其47%的股份。由于我國經濟組織形式的特殊性，致使ZL公司下設企業(yè)的所有制形式多樣化，且主營業(yè)務涵蓋了很多行業(yè)。當前，我國原鋁消耗總量排在世界第二，這無疑充分體現了ZL公司在我國經濟中的重要性。1996年至2000年是我國經濟高速增長的階段，良好的經濟環(huán)境也推動了我國鋁業(yè)的發(fā)展，尤其是氧化鋁及原鋁企業(yè)不論在生產能力還是經營規(guī)模上都得到了飛躍式的進步。該時期ZL公司成功在我國、香港以及美國紐約掛牌上市，到2006年底ZL公司的總資產成功突破了0.15萬億元，當年的銷售收入也突破了0.1萬億元。ZL公司是我國無可爭議的鋁業(yè)巨頭，不但擁有行業(yè)最先進的技術還擁有完善的管理體系，為行業(yè)內其他企業(yè)起到了良好的示范作用，進而促進了整個行業(yè)更加健康高速的發(fā)展。

FL公司成立于1936年，曾經是我國非常知名的鋁廠之一，推動了我國稀有金屬工業(yè)的發(fā)展。不過，隨著市場競爭環(huán)境的變化，該公司在內控以及發(fā)展上逐漸出現問題，經營情況急轉直下。

（2）重組情況。從2005年7月始到2006年4月為止，ZL公司的高管和FL公司的高管進行了40幾次談判，同時在FL公司所在市的領導對談判進行了大量的協調之后，雙方進入了正式談判階段。2006年5月ZL公司開始對FL公司實施資產重組，將其具有市場領導優(yōu)勢的電解鋁生產線以及相關輔助生產體系單獨出來成立FSLY公司。到2006年4月，FL公司的資產總額是12.7億元，資產凈額是5.03億元。ZL公司以5億元價格收購了原本屬于FSLC集團的FL公司全部股權。另外，收購合同中還要求ZL公司需要以0.7億元的價格收購FSLC集團下設FSTY公司70%的股權。

（二）ZL公司并購FL公司的財務整合流程

（1）制定明確的財務戰(zhàn)略目標。并購后的新企業(yè)改名為ZL集團，之后根據發(fā)展戰(zhàn)略為各下設公司確立了經營規(guī)劃，ZL公司主要進行氧化鋁業(yè)務，FL公司主要進行電解鋁業(yè)務。不難看出，由于雙方的側重點不同，面對的市場也不同，因此經營規(guī)劃自然也就存在很大區(qū)別，這樣不但避免了行業(yè)內競爭，還能提升各公司的專業(yè)化程度。ZL集團為了最大化自身價值，制定了財務戰(zhàn)略目標，如圖1所示：

（2）整合會計核算體系。以前ZL公司的會計核算工作相對松散，各子公司都擁有自己的核算體系，使用自己的核算標準，因此，無論是科目設置還是數據處理方面都有很大區(qū)別，缺乏統(tǒng)一性。為了改善這種情況，ZL公司采用了SAP系統(tǒng)有效提升了會計核算的統(tǒng)一性。改組為ZL集團之后，FL公司也采用了SAP系統(tǒng)，根據集團下發(fā)的指引進行了系統(tǒng)設置，并按照內部財務管理規(guī)范進行各項會計數據的核算，很好地保證了與集團其他企業(yè)之間會計核算的統(tǒng)一性。ZL集團的財務管理組織相對復雜，分為不同層級對不同部門以及下設子公司進行財務審核，審核之后還需要將結果提交至上級管理機構最終審議。ZL集團為了提升自身的財務管理效率，成立了不同的科室分別負責不同的財務工作，見圖2：

（3）完善流動資產全面預算管理體系。預算對于企業(yè)新會計年度的運營來說具有重要的指導作用，是規(guī)范企業(yè)各項業(yè)務操作經濟性的重要保障。因此，現代企業(yè)都非常重視對預算的管理?；诖耍琙L集團實施了全面預算管理，特別提升了對流動資產進行的預算管理力度，從而有效改善了集團資金流狀況，提升了集團運營的健康性。具體的流動資產預算管理實施過程為：

一是編制預算。ZL集團通常都是在每年的最后兩個月進行下一年度的預算編制工作。集團財務部會根據預算委員會下達的預算目標編制初步的預算指導方案；之后將指導方案下發(fā)至各子公司；在收到集團財務部的預算指導方案之后，子公司結合下一年度的經營計劃編制預算計劃；編制好之后，提交至集團財務部；集團財務部整合各子公司提交的預算，匯總為集團預算，并進行初步審核；審核之后提交至預算委員會進行二次審核；如果預算委員會審核通過，則需要再提交至董事會，由董事會最終決議預算方案是否通過；如果董事會審議通過，則可以執(zhí)行預算；如果董事會沒有通過，則需要對預算進行相應的調整。具體過程見圖3：

二是預算執(zhí)行與管控。當前，ZL集團實行的是月度預算執(zhí)行政策，也就是將預算總目標分解之后落實到每個月。各下設子公司需要在每月27日之前將該月的預算執(zhí)行情況如實匯報至集團財務部，并根據自身的實際經營情況制定下個月的預算執(zhí)行目標。借助SAP系統(tǒng)ZL集團提升了對各下設子公司的資金管理力度，實時監(jiān)控各子公司的資金往來情況，從而能夠對各子公司進行及時有效的資金管理。

三是預算考評。ZL集團每年都會對預算執(zhí)行結果進行考評，綜合評價各下設子公司的預算執(zhí)行情況。具體的考評過程則是集團直接對下設子公司進行預算考評，下設子公司再對其下級單位進行考評，如此層層推進，從而最終找出究竟是哪一層級的哪些單位拖累了集團的預算執(zhí)行效率以及哪些單位提升了集團的預算執(zhí)行效率。ZL集團具體的考評依據主要是各子公司的經營數據以及財務指標。既然集團投入大量精力提升了對流動資產的管理力度，那么自然需要檢驗流動資產是否按照預期那樣保持良好的流動性以及周轉率，從而驗證各項執(zhí)行工作的有效性，進而提升集團的流動資產預算管理效率。

（三）整合收效評估

（1）提升了短期業(yè)績。如果只考慮短期業(yè)績的話，FL公司在完成重組過程之后的9個月中雖然員工的人數在減少，可工作效率則出現了大幅提升。ZL公司這個強大的發(fā)展后盾不但為FL公司增添了無比的發(fā)展勇氣與動力，也提升了FL全體員工的工作主動性與積極性，讓他們以最大的熱情投入到了重組之后的工作中。FL公司加入ZL集團之后，其經營業(yè)績呈現出顯著的上升趨勢，2006年這一年FL公司的工業(yè)總產值、銷售收入以及利潤分別比2005年提升了33.61%、29.78%以及20.35%。

（2）提升了長期競爭力。如果從長遠角度分析的話，借助重組不但大幅提升了我國鋁業(yè)的行業(yè)集中程度、提升了企業(yè)的競爭實力、降低了生產與管理總成本等，還建立了擁有絕對領導地位的鋁業(yè)巨頭企業(yè)。FL公司在加入ZL集團之后，各項生產經營數據都有了明顯好轉；同時，國家大力發(fā)展東北老工業(yè)基地也為FL公司提供了絕佳的發(fā)展機會，FL公司不但得到了ZL公司的優(yōu)秀管理模式與經驗，還建立了更加高素質的員工隊伍，從而實現了銷售量與銷售額的大幅提升，成功擺脫了過去幾年的虧損局面，慢慢回到了昔日行業(yè)排頭兵的狀態(tài)。另外，FL公司還會以現有的管理架構為基礎，技術實力為輔助，積極開展二期鋁電轉換技術項目的實施。為了提升發(fā)展的穩(wěn)定性與持久性，FL公司還會科學規(guī)劃項目的后續(xù)完善，從而實現價值鏈整合，進而提升自身的在國內乃至國際市場中的競爭實力，力爭將ZL集團發(fā)展為現代化的先進鋁業(yè)企業(yè)。在資源行業(yè)發(fā)展態(tài)勢向好的未來，ZL集團勢必會成為我國鋁業(yè)企業(yè)的標志；而ZL公司與FL公司的重組也實現了雙贏的局面。

二、國有企業(yè)并購中財務資源整合完善建議

（一）重視無形財務資源的整合

（1）財務知識方面。一是財務部要梳理當前企業(yè)擁有的財務規(guī)章與制度，從而找出其中是否有不適合企業(yè)發(fā)展情況的內容，或者是否有新內容需要更新；二是提升財務人員對財務知識進行理解與整合的能力。企業(yè)的財務人員是財務工作的重要實施者，其對知識的理解與整合能力自然關系到財務工作的質量與效率，因此，企業(yè)需要注重培養(yǎng)與提升財務人員這方面的能力，從而建立內部的財務知識循環(huán)體系，進而提高財務整合程度；三是財務知識并不只是在企業(yè)內部才有，企業(yè)應注重外部財務知識的吸收與學習，從而提升自身的綜合財務管理能力，進而在市場競爭中保持有利地位。

（2）財務能力方面。 一是活動能力。制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略，并落實戰(zhàn)略的實施。從長遠角度分析，財務活動能力受到企業(yè)在市場中各類表現的影響，而如果能夠制定科學的發(fā)展戰(zhàn)略的話，那么其在市場中的表現往往會更加優(yōu)秀一些，能夠獲得更加理想的市場地位；提升盈利能力，并合理安排資金結構。企業(yè)發(fā)展離不開資金的支持，而留存收益作為重要的內部資金是企業(yè)盈利能力的最佳表現形式?；诖耍髽I(yè)應該提升盈利能力，并合理安排資金結構，這樣不但能夠增強投資者的信心，還能提升企業(yè)的資金運作效率。二是管理能力。完善企業(yè)的治理結構。治理結構對于企業(yè)的總體管理效率而言至關重要，只有科學合理的治理結構才能發(fā)揮出制衡以及激勵的效應，既約束企業(yè)高管層的經營決策，也激勵他們從企業(yè)財務需求的角度出發(fā)進行政策的完善與調整，從而提升企業(yè)財務決策的科學性與經濟性。相反，如果企業(yè)的治理結構不合理，自然就會出現管理混亂的情況，企業(yè)高管層在制定決策的時候幾乎不會受到任何約束與限制，從而造成財務決策在沒有充分理據的情況下制定，導致企業(yè)財務決策能力低下；增強財務總監(jiān)的決策支持意識。若是企業(yè)的財務總監(jiān)沒有良好的決策支持意識，那么必然會導致決策工作重點不清，支持相對滯后的情況。三是表現能力。企業(yè)的財務表現能力不但指短期的表現，重點是指長期的表現。因為畢竟任何一間企業(yè)都想獲得更加長期的發(fā)展，所以在整合財務表現能力的時候，需要盡量保證各項財務指標處于穩(wěn)定的增長狀態(tài)，從而推動企業(yè)其它運營活動的有序發(fā)展。

（二）構建科學的整合戰(zhàn)略 企業(yè)都有自身的財務管理方式、工作規(guī)范以及財務管理文化，因此，在并購之后需要重視這方面的財務整合，從而減小不同財務管理模式之間的沖突與分歧，提升財務工作的統(tǒng)一性。合并之后，企業(yè)需要按照全新的方式進行財務管理工作，這也是最好的財務整合契機。企業(yè)需要構建科學的整合戰(zhàn)略，從而保證各項整合工作實施的有序性與合理性，進而提升整合質量。企業(yè)在過去的經營中都形成了自己的一套管理模式，高管層需要協調好并購雙方之之間的矛盾，并做好對應的整合工作，從而提升財務工作的連續(xù)性，進而提升企業(yè)自身的管理效率。

（三）充分借助國資委的影響

（1）提升重組監(jiān)督力度。國資委需要提升對企業(yè)重組的監(jiān)督力度，根據市場化運作原則，將企業(yè)的所有權與管理權分離開來，構建國有資產管理機制，并明確各不同責任人的分工。畢竟國有企業(yè)的資產都是屬于國家的，所以國資委需要強化對這些資產的監(jiān)管，從而保證國家資產在重組過程中沒有受到損害，并形成科學完備的重組監(jiān)管規(guī)范。此外，為了提升國資委的實際監(jiān)督效率，最好能夠設置簡潔一些的監(jiān)管組織。

（2）成立資產經營機構。國資委應該成立專門的資產經營機構，該機構的工作職能就是進行國有資產的統(tǒng)一經營與管理，并在企業(yè)重組的過程中對資產轉移進行監(jiān)督。資產經營機構應該以現代方式運作，建立符合我國實情的先進管理體系。如果有些企業(yè)深陷經營困境，無力自己進行重組，那么資產經營機構可以企業(yè)進行后續(xù)的重組工作，并在此過程中做好資產的經營與管理工作。若是企業(yè)所處行業(yè)已被淘汰，那么資產經營機構就需要幫助企業(yè)及時處理不良資產，讓企業(yè)能夠以最快的速度退出行業(yè)，尋求其它的發(fā)展出路。

（3）推行國有資本預算管理機制。推行國有資本預算管理機制，能夠提升國資委管控國有資本的效率，能更加科學全面地反映國有企業(yè)運營業(yè)績，評估企業(yè)高管層是否履行了自己的工作職責，還能夠提升國有資本的價值增值空間。對于國有企業(yè)來說，國有資本預算管理機制主要有三大功能：第一，能夠優(yōu)化資源配置，推動企業(yè)將優(yōu)勢資源集中至優(yōu)勢行業(yè)，進而發(fā)展行業(yè)競爭優(yōu)勢，提升國有企業(yè)在市場中的競爭地位；第二，加速夕陽產業(yè)以及經營狀況不理想行業(yè)退出市場的速度，從而減輕國有企業(yè)的負擔；第三，優(yōu)化企業(yè)的分配制度，從而推動財務整合進程的深化，進而提升企業(yè)的重組效率。

參考文獻：

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