培訓師崗位職責精選(九篇)
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第1篇：培訓師崗位職責范文
一、安全培訓指導思想的確立
安全培訓是貫徹落實科學發展觀，牢固樹立以人為本、安全發展的理念的重要體現。安全培訓應該堅持“安全第一、預防為主、綜合治理”的方針，并圍繞安全生產保證體系、監督體系和責任體系（安全三大組織體系），以提升全員安全素質、提高安全監管監察效能為目標，以服務“三集五大”安全管理新模式為宗旨，分層級、分專業、分類別開展五大體系安全崗位培訓及安全專題、專項培訓。安全培訓要防止流于形式、老聲常談、枯燥講解，應力求培訓內容貼近實際、培訓手段新穎多樣、培訓效果立竿見影，為公司安全生產形勢持續穩定提供堅強的保障。
二、安全培訓目標的定位
通過各種類別的安全培訓，提高從業人員工安全知識、安全技能、安全意識水平，滿足“三集五大”改革后對員工的安全素質要求，為公司“三集五大”安全生產保駕護航。
三、安全培訓現狀分析
在“三集五大”體系建設之前，安全培訓主要是上級安管部門負責下級安全管理培訓的組織和授課，對技術部門的安全技術培訓負責監督和管理。也就是說在技術技能培訓的同時也會培訓安全方面的內容。由于安全培訓和技術培訓的出發點不同，通常會導致安全培訓標準不夠規范、培訓目標不夠專一、培訓內容不夠深化，安全培訓工作不能與時俱進、深入人心。
“三集五大”體系改革后，各崗位人員的安全職責、業務分工有很大調整，五大體系呈現出專業單一、縱深的新特點。對管理和工作人員具有一專多能的新要求，而隨之而來的對員工安全素質要求也有所提升。部分人員的安全知識結構已不能滿足安全生產的要求。為了應對“三集五大”體系變革帶來的安全風險，必須系統、全面的開展安全培訓。
四、“三集五大”體系下安全培訓的必要調整
分析“三集五大”調、轉崗的安全培訓需求，結合安全培訓特點，應將安全培訓項目調整為安全知識、安全技能、安全意識、警示教育四大方面，即四個一級培訓模塊。
1、培訓模塊調整
根據“三集五大”安全培訓的需求，依照安全素質培訓模式，將一級培訓模塊劃分為若干個二級模塊。培訓教師在講授不同類型的安全培訓課程時，可以從二級模塊選取內容，并依據學員實際情況選擇適當的專業知識的范圍及深度進行講解。
2、培訓結構層次的設置
依據“三集五大”體系調整后人員結構的特點以及安全培訓的需求，將安全培訓分為崗位安全培訓、安全職責專項培訓、安全專題培訓和全員安全培訓。
崗位安全培訓：結合五大體系專業技能崗位培訓，安排占總學時20%的安全課程，課程培訓內容根據崗位要求按需從“安全知識、安全技能”兩個一級模塊中挑選，講授深度按培訓層次考慮。崗位安全培訓主要側重于崗位相關安全知識、安全技能的培訓。
安全職責專項培訓：針對崗位安全職責開展安全職責專項培訓，按不同層次、不同類別、不同時段、不同專業人員開展培訓。培訓內容根據各崗位職責的不同從四個一級模塊中選取，講授專業類別及深度按培訓對象、層次考慮。安全專項培訓主要側重于安全管理知識、崗位安全職責。培訓人員如下圖所示。
安全專題培訓：針對安全某一領域開展短期安全專題培訓，突出安全培訓重點，側重于安全能力。如就《安規》開展安全專項培訓或就“兩票三制”開展安全專項培訓等。此培訓人.次與培訓內容有關，培訓人.次不確定，通常為短期培訓，培訓人員不但多，而且培訓期數少。
全員安全培訓：針對全員開展某一安全知識的培訓，主要側重于全員安全普及培訓。如應急避險自救互救知識培訓、防火演練、安全素質提升培訓等。
五、培訓方式的選用
為提升培訓效果必須采用講授（非傳統）、研討、互動、案例、模擬仿真、角色體驗、參觀、視聽技術法等多種教學方式，激發學員學習安全知識的興趣，提高培訓效果。
講授（非傳統）、研討教學方式的應用：在安全生產法律法規、現行安全生產規章制度培訓中，應選用非傳統講授模式。主要聘請有豐富現場安全管理經驗者、安全規章制度編寫者、安全事故親歷者，通過他們的言傳身教，直接向受訓者傳授安全知識及經驗。并且在課程適當環節設置無領導小組討論，解決教師精心設置的“問題”。主要目的是增強受訓學員對安全理論知識的理解，其次是交流信息、產生新知。小組討論后，教師將研討結果進行分析，最后公布正確結果，加深對安全知識的理解。
視聽技術教學方式的應用：在講述電力安全生產技術知識、“生命第一”員工安全意識培養中運用視聽技術法，通過計算機軟件系統及多媒體的生動展示，把復雜的理論知識顯而易見的展現給學員。
情景模擬、角色扮演教學方式的應用：在介紹個人防護用品及安全工器具的使用、緊急情況下的自救及互救、危險預知訓練（kty）內容的時候使用情景模擬及角色扮演教學方式。主要讓每個人通過情景模擬，感受到真實的現場氛圍，以便更好的認知。
互動教學方式的應用：團隊協作相互關心安全訓練主要是運用拓展理念，使學員之間互動，體會團隊協作的重要性。通過理論延伸使學員懂得在作業現場同樣需要協作和相互關心作業安全。
模擬仿真、角色扮演教學方式的應用：指在一個模擬的工作環境中，指定參加者扮演某種角色，借助角色的演練來理解角色的內容，模擬性地處理工作事務，從而提高處理各種問題的能力。適用于新員工、調轉崗人員，主要目的是為了盡快適應新崗位和新環境。主要在介紹觸電急救（心肺復蘇）、安全行為判斷分析講述中使用。
參觀、案例、角色體驗教學方式的應用：在參觀事故案例展室、分析討論事故原因、違章查找、制定防范措施中使用。主要為學員提供相關工作案例、事故案例等，讓學員分析、評價和體驗案例，提出解決問題的建議和方案。目的是訓練良好的辨別和決策能力，懂得如何在緊急狀況下處理各類緊急突發事件。
六、安全培訓師資的選擇
組建一定范圍內的安全培訓師資庫，擴大安全培訓師資儲備，增強安全培訓師資實力。并根據不同內容選擇不同層次的授課人員進行培訓。安全師資應有三部分人員構成。
1、系統內已通過由國家安全生產總局組織的注冊安全工程師考試人員。
2、在生產一線具有豐富安全生產及安全管理經驗的現場安全監督體系、安全保證體系、安全責任體系人員。
第2篇：培訓師崗位職責范文
[關鍵詞]培訓；督導；崗位
[中圖分類號]F270.7,G726 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-9646（2011）1-2-0020-02
隨著“以人為本”的理念的深入，越來越多的企業意識到培訓的重要性，因此，培訓工作開展得越來越細致和全面。本文將介紹培訓工作中的一個重要崗位――培訓督導崗。
一、培訓督導崗概述
（一）培訓崗位的設置及培訓督導崗設置的原因
培訓屬于人力資源管理中的一個模塊。在小型企業中，由于培訓的規模小，頻率低，所以人力資源部一般只設立培訓管理崗，而在大中型企業中，由于人員多，培訓規模大，頻率高，所以人力資源部會專門設立負責培訓的部門，如培訓部（室）、培訓中心或培訓學院，其中以培訓部（室）最為常見。以培訓部（室）為例，工作崗位的設置一般包括培訓部（室）經理、培訓主管、培訓專員、培訓講師（一般又分為初級、中級、高級、資深等幾個級別）以及培訓督導崗等，其中前三個崗位屬于培訓管理類崗位，一般從培訓講師中選拔或培養而來。其中許多企業培訓部門沒有設置培訓督導崗，主要是他們還沒有認識到該崗位的重要作用。
雖然很多企業開展了培訓工作，但培訓的效果并不一定很理想。原因很多如形式化，趕時髦，領導不重視以及培訓內容不貼切實際等，其中主要問題之一在于企業培訓的組織和評估工作都是由培訓管理人員自己完成，缺乏科學的監督，使存在的問題一直得不到解決，并且長時間地遺留下來，所以設置培訓督導崗就顯得格外重要。
（二）培訓督導崗的工作職責和選拔及任職條件
讓培訓督導崗發揮對培訓的監督和促進作用，首先必須了解培訓督導崗的工作職責。許多設立該崗位的企業培訓部門，對其職責都有明確的說明，雖然闡述的方式有點不同，但培訓督導崗位的職責基本都包括以下幾部分：1.協助構建和完善培訓體系；2.協助制定符合實際需要的培訓計劃和制度，并追蹤執行；3.分析培訓計劃指標與實際培訓業績的差異；4.完善培訓評估工作，積極全面地反饋培訓效果，提出培訓改進方案，并撰寫培訓督導報告；5.協助建立和完善培訓師隊伍和制度；6.適當進行部分培訓課程的開發、講解及完善；7.向上級領導匯報培訓督導情況和基層員工的建議。
培訓督導崗在培訓中起著重要的作用，所以對該崗位人員的選拔任用要格外的嚴格。首先，勝任該崗位必須除了具有較高的學歷和相對應的專業外，還必須具有豐富而成功的培訓及培訓管理經驗，熟悉培訓工作的每個環節和流程，一般可以從優秀的培訓管理人員或培訓講師中選拔或重點培養，如果沒有合適的人選可以對外招聘。其次，擔任此崗位的人員還必須具備扎實的文學功底，敏銳的分析判斷能力，良好的執行力和總結能力，優秀的心理素質以及良好的溝通力、組織協調力、團隊合作精神等。
（三）培訓督導崗的隸屬與考核
為了讓培訓督導崗順利地履行其職責，還必須賦予其一定的權力。培訓督導崗的隸屬關系成了一個關鍵問題，否則在培訓過程中會出現尷尬局面。一般培訓的組織工作由培訓管理人員負責，培訓督導崗起到監督和促進作用。兩者的地位應該是平等而又互相約束，例如有的企業由培訓經理負責的培訓工作，培訓經理直接隸屬于人力資源部經理，培訓督導崗人員的工作直接隸屬于人力資源部經理，并且對培訓經理的培訓工作進行追蹤和監督及協助；例如，還有些企業由培訓主管負責的培訓工作，那么培訓主管與培訓督導人員均隸屬于培訓部經理，培訓督導人員對培訓主管的培訓工作進行追蹤、監督及協助等等，因此，只有明確了培訓督導崗與培訓管理人員之間的權力以及各自的隸屬關系，才能更好地發揮培訓督導崗的重要作用。
對培訓督導崗的考核也是必不可少的。人力資源部或培訓部可以依據布置的任務情況，以及培訓督導人員完成業績情況，并結合培訓管理人員、基層員工及相關部門對其的反饋情況，對培訓督導人員進行月、季、年度考核，及時指出其不足之處，并要求立即改進，對于問題較多者可進行專門培訓，如外包培訓，對于屢次考核不合格者，應予以辭退或撤換，以保證培訓工作順利有效地開展。
二、設置培訓督導崗的重要意義
通過使用正確方法設置的培訓督導崗，將對培訓工作有效地開展有著重要的意義，具體歸納為以下幾點：
（一）使培訓部門的崗位設置進一步完善
在設有專門的培訓部門中，崗位的設置一般只有培訓管理崗和培訓講師，一般很少設置培訓督導崗，使培訓的監督工作處于空白局面。雖然人力資源部經理或培訓部經理在某種意義上充當了培訓督導的作用，但是隨著人力資源管理工作或培訓工作越來越繁多，可能顧此失彼，使培訓中的問題得不到及時的發現和解決，從而保證不了培訓的質量，并給今后的培訓工作順利實施留下隱患。通過設置培訓督導崗，加強了監督，可以使培訓工作更加全面，順利地完成，培訓部門崗位的設置也進一步得到完善。
（二）使培訓工作的開展更加的科學
1.培訓計劃和制度的制定和實施更加科學
在沒設置培訓督導崗以前，培訓的需求分析到培訓計劃和制度的制定均由培訓管理人員完成，因為缺乏約束機制，使得在這些工作方面具有隨意性，背離實際需要，從而影響了培訓效果。通過設置培訓督導崗后，加強了對這些工作的監督和指導，使培訓計劃和制度的制定更加貼切實際需要，在培訓計劃和制度的實施過程中，并追蹤執行，發現并即使排解困難，使培訓工作能有條不紊地完成培訓計劃規定的指標。
2.使培訓評估工作更加科學
在沒設置培訓督導崗以前，培訓評估工作一直是個難題，執行起來總是草草了事，既影響了以后的培訓效果，同時也造成了巨大的浪費。通過設置培訓督導崗后，培訓督導人員積極追蹤培訓全過程，利用他們的豐富的經驗和敏銳的分析判斷能力，分析出造成培訓計劃指標與實際培訓業績的差異的原因，提出改進方案，并客觀地撰寫培訓督導報告，從而使培訓評估工作更加科學合理。
3.加強了上下級之間的溝通
在沒設置培訓督導崗以前，培訓情況的匯報是一層層向上級匯報，時間長，上下級之間的溝通準確性低，一些問題得不到及時的解決。通過設置培訓督導崗后，培訓督導人員在培訓工作中，通過與培訓管理人員的交流，以及對基層員工的訪談，可以較全面地了解培訓中的問題和收集建議，并直接匯報給人力資源部門領導，從而使上級領導可以全面地了解真實的培訓情況，并加快了上下級之間對話的進程，提高了工作效率。
三、設置培訓督導崗應注意的問題
雖然企業培訓部門設置了培訓督導崗，但如只是形同虛設，不加以正確的引導，那么培訓中的問題將會依然存在，并嚴重影響培訓效果。經常出現的問題歸納如下：
1.趕時髦，形式化
很多企業培訓部門設置該崗位，主要原因不是解決培訓中的問題，而只是迎合市場的需要而盲目的設置。
2.職責說明以及隸屬關系不明確
例如有許多企業培訓部門在招聘培訓督導人員時，只列出任職條件，但并不列舉出該崗位的具體工作職責，說明用人單位本身也不完全了解該崗位。此外，有的培訓督導崗的隸屬關系不明確，使其不能正常順利地履行工作職責，甚至出現隸屬于負責培訓工作的培訓管理人員的錯誤隸屬關系。
3.選拔和考核不科學
有的培訓部門選拔培訓督導人員具有隨意性，或者只是盲目引進外部的人才，忽視內部培訓員工的巨大優勢，從而嚴重地挫傷內部員工的積極性。此外，嚴格的考核機制是培訓督導人員發揮作用的重要保證，培訓督導人員只監督他人，不接受他人的監督是非常錯誤的。
此外，還存在與培訓管理人員溝通不足，從而阻礙培訓工作開展的問題等。因此，要真正發揮培訓督導崗的作用，并非一件容易的事情，這要求培訓部門強化培訓督導人員的崗位職責，明確隸屬關系，保持其執行職責通道的順暢，完善選拔和考核機制，保證培訓督導崗位人員勝任的科學合理性，同時作為培訓督導人員，要時刻保持責任心，注意與培訓管理人員的交流與溝通，從而順利有效地履行工作職責。
作者簡介：
第3篇：培訓師崗位職責范文
關鍵詞：人才；培訓；高技能
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-00-01
一、增強全員學習意識，提升員工綜合素質
堅持開展全員性的崗位練兵，立足基層抓好學、練、賽，以扎實的基本功訓練提升操作員工的綜合素質。
一是開展“五個一”崗位練兵，培養學習習慣。為了推動學習培訓的全員化，我們立足基層站隊開展“五個一”崗位練兵活動，即崗位員工每日學會一道理論題、每周掌握一個操作項目、每月進行一次集中輔導、每季度進行一次知識考試、每年舉行一次技術比武。我們把崗位職責、操作規程、安全知識、管理制度等作為重點，采取集中培訓、技能競賽、師徒幫教、網絡學習等形式，使員工養成自覺學習的習慣，通過持之以恒的訓練，不斷提高自身素質和技能水平。各基層單位采取創建“練兵臺”、“早點名問答”、簽訂師徒合同等形式，扎實推進“五個一”練兵。
二是實行“末位考核”，強化學習效果。既注重“優秀學員”的引領作用，也注重“末位員工”的警示效應，自2006年起我廠堅持開展采油、測試等10個工種的崗位培訓考核工作，考核主要通過冬季崗位培訓、基層單位考核、廠集中考核三個階段實施，采取“抓兩頭、帶中間”的考核方式對各個崗位員工進行培訓效果驗收，成績好的給予表彰獎勵，成績差的進行強化訓練和“末位考核”，使其盡快達到崗位標準。通過“抓兩頭，帶中間”，增強了學習的主動性，促進了學習效果。
三是堅持“以賽促訓”，增添學習動力。定期組織開展員工技能競賽活動，堅持做到“四個結合”、發揮“四個作用”，即賽前選拔與崗位練兵相結合，發揮競賽對學習的引導作用；競賽內容與生產實際相結合，發揮競賽對生產的促進作用；標準化考核與技能操作項目相結合，發揮競賽對工作標準的推動作用；短期目標與長效機制相結合，發揮競賽對管理水平的提升作用。同時，對競賽獲獎選手給予豐富獎勵，調動員工自主學習的積極性，從而實現“以競賽促培訓，以競賽強技能，以競賽提素質”的目標。近年來，我們堅持通過競賽選拔公司技術運動會選手，努力營造全員化的學習氛圍，通過逐級比、層層賽，使優秀技能人才脫穎而出。
二、推行差異培養模式，促進員工快速成長
在廣泛調研的基礎上，堅持“普遍培訓和重點培養”并重的原則，推行差異化的技能訓練，針對員工需求開好“自助餐”。一是開展“分類設計”。根據管轄范圍，明確了“三級培訓目標”，即基層小隊以崗位練兵為重點抓好基本技能培訓，礦、大隊以集中培訓為重點抓好素質提高訓練，廠以崗位考核為重點抓好練兵效果評估。針對不同水平，對技術能手、生產骨干送外培訓提高、專題輔導解惑；對一般崗位員工崗位練兵強化、抽查考核訓練；對新上崗員工師徒現場教學、輪流實踐學習。區別不同規模，對大部分技術復雜、人員相對集中、工學矛盾大的主體工種分期分批脫產培訓；對人員比較分散、人數少的工種以自學為主，加強師徒幫教。分類設計滿足了不同層次技能人才的培養需求，我廠職業技能鑒定合格率始終保持較高水平，新員工一次職業技能鑒定合格率達95%以上。二是實行“一人一單”。立足基層站隊，堅持“缺什么，補什么”的原則，由小隊技術員、技師、班長等人員共同研究，根據不同技能水平等級，為每個操作崗位人員量身訂做培養計劃，引導員工針對自身差距和不足加強學習，推動了全員技能水平的快速提升。僅2010年，我廠有1500多人參加“一人一單”培訓，員工提出合理化建議160多條。三是探索“自選式”培訓。利用每周六業余時間，結合員工隊伍需求，以解決生產實際問題為重點，精心選擇講解課題，以菜單的形式提供給員工，員工根據自身崗位特點、興趣愛好，猶如進入知識超市一樣，從菜單中選擇課程類別，課程選擇上突出自主性，課程安排上更為人性化。目前，已開設零件測繪、井組生產動態分析、管路組裝等7個方面課程。
三、建設多維培訓平臺，調動員工學習熱情
第4篇：培訓師崗位職責范文
1、讓新員工了解集團，公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境
2、讓新員工熟悉新崗位職責，工作流程，與工作相關的安全，衛生知識以及服務行業應具備的基本素質。
二：培訓程序
1、大學生或合同工人數多，文化層次，年齡結構相對集中時，由集團職校與用人單位共同培訓，共同考核。（不定期）
2、人數較少，分散時，由具體用人單位從中心具體班組負責培訓，培訓結果以單位和員工書面表格確認為證，職校負責抽查。
三：培訓內容
1、中心（公司）崗前培訓 ——中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示歡迎；按照各中心（公司）行業特點，中心（公司）的組織結構，工作性質，中心（公司）有關規章制度和本公司服務行業基本素質準備手冊或專人講解；指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師；解答新員工提出的問題。
2、部門崗位培訓 ——新員工實際工作部門負責。
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作內容，部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求，工作流程，工作待遇，指定一名老職工帶教新員工；一周內，部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工一周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
3、集團整體培訓：集團職校負責--不定期
分發《員工培訓手冊》——（簡述東南大學的歷史與現狀，描述東南大學在南京市地理位置，交通情況；集團歷史與發展前景，集團的企業文化與經營理念；集團組織結構及主要領導，集團各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等；集團有關政策與福利，集團有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道；解答新員工提出的問題。）
四、培訓反饋與考核
1、各中心（公司）制作的培訓教材須經過集團職工培訓學校的審核，并交集團培訓學校存檔，所進行的中心（公司）部門培訓應在集團職工培訓學校指導下進行。各中心（公司）每培訓一批新員工都必須完成一套"新員工培訓"表格，部門中心（公司）集團職校的培訓鏈，應環環相扣，層層確認
2、培訓實施過程應認真嚴格，保證質量，所有培訓資料注意保存，并注意在實施過程中不斷修改，完善。
3、培訓結果經職校抽查后，統一發放培訓結業證書；職校對各中心新員工培訓情況每學期給各中心總結反饋一次。
五：新員工培訓實施
1、召集各中心（公司）負責培訓人員，就有關集團新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、各中心（公司）盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合集團職校組建從上至下的培訓管理網絡。
3、集團內部宣傳"新員工培訓方案"，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義
4、所有新員工在正式上崗前，都必須在中心（公司）集中培訓一次，（培訓內容見中心崗前培訓）；然后再到具體工作部門進行培訓（培訓內容見部門崗位培訓）；各中心（公司）可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材和時間，一般情況下，培訓時間為1-3天；根據新員工人數集團職校不定期實施整體的新員工培訓，總體培訓時間一周為宜，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。
企業新員工培訓方案（二）
一、培訓目的
1、讓新員工了解公司概況，規章制度，組織結構，使其更快適應工作環境。
2、讓新員工熟悉崗位職責 ，工作流程，與工作相關業務知識以及服務行業應具備的基本素質。
二、培訓對象
公司所有新進員工
三、培訓時間
四、培訓方式
1、脫崗培訓：采用集中授課的形式。
2、在崗培訓：采用日常工作指導 及一對一輔導 形式。
五、培訓教師
行政人事部負責人、店面經理、助理店長、在某方面具備專長和特殊技能的老員工
六、培訓教材
公司簡介、公司管理制度、部門管理制度、職位說明書、案例
七、培訓內容
1、公司概況（歷史、背景、經營理念、愿景、價值觀）
2、組織結構圖
3、公司福利待遇方面（保險、休假、請假等）
4、薪酬制度（發薪日、發薪方式）
5、績效管理制度
6、職位說明書和具體工作規范、工作技巧
7、內部員工的熟悉（本部門上級、下級、同事及合作部門的同事等）
8、儀態儀表服務的要求
八、培訓考核
1、書面考核。行政人事部統一印制考試 受訓者。脫崗培訓中使用。
2、應用考核。通過觀察測試等方法考查受訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用。由部門直接上級、同事、行政人事部共同鑒定。
九、培訓效果評估
行政人事部與新員工所在部門通過與受訓者、教師、助理店長直接交流。跟蹤了解培訓后受訓者的工作情況，逐步減少培訓內容的偏差，改進培訓方式，以使培訓更加富有成效，達到預期培訓目標。
企業新員工培訓方案（三）
一、新員工培訓目的
1、為新員工提供正確的、相關的公司及工作崗位信息，鼓勵新員工的士氣
2、讓新員工了解公司所能提供給他的相關工作情況及公司對他的期望
3、讓新員工了解公司歷史、政策、企業文化，提供討論的平臺
4、讓新員工感受到公司對他的歡迎，讓新員工體會到歸屬感
5、使新員工更進一步明白自己工作的職責、加強同事之間的關系
二、新員工培訓內容
一）、就職前的培訓（由部門經理負責）
主要是對新員工的到來表示歡迎，指定新員工工作部門的經理或組長作為新員工貼身學習的輔導老師，解答新員工提出的問題。
二）、部門崗位培訓（新員工實際工作部門負責）
介紹新員工認識本部門員工；參觀工作部門；介紹部門環境與工作內容、部門內的特殊規定；講解新員工崗位職責要求、工作流程以及工作待遇，指定1名老職工帶教新員工；1周內部門負責人與新員工進行交換意見，重申工作職責，指出新員工工作中出現的問題，回答新員工的提問；對新員工1周的表現進行評估，給新員工下一步工作提出一些具體要求。
三）、公司整體培訓（內部培訓師負責）
分發《員工培訓手冊》——（簡述公司的歷史與現狀，描述公司在XX市地理位置，交通情況；公司歷史與發展前景，公司的企業文化與經營理念；公司組織結構及主要領導，公司各部門職能介紹，主要服務對象，服務內容，服務質量標準等；公司有關政策與福利，公司有關規章制度，員工合理化建議采納的渠道；解答新員工提出的問題。）
三、培訓對象
XXX公司全體新進員工。
四、新員工培訓教材
《員工培訓手冊》、《XXX公司規章制度》
五、培訓地點
公司辦公大樓。
六、培訓時間
公司可根據員工實際情況安排，一般7天為宜。
七、新員工培訓實施
1、召集公司負責培訓人員，就有關公司新職工培訓實施方案，征求與會者意見，完善培訓方案。
2、盡快拿出具有針對性的培訓教材，落實培訓人選，配合公司組建從上至下的培訓管理網絡。
3、公司內部宣傳“新員工培訓方案”，通過多種形式讓全體職工了解這套新員工培訓系統，宣傳開展新員工培訓工作的重要意義。
4、所有新員工在正式上崗前，都必須在公司集中培訓1次（培訓內容見中心崗前培訓），然后再到具體工作部門進行培訓（培訓內容見部門崗位培訓），公司可根據新員工基本情況實施相應的培訓教材，培訓合格發放結業證書，培訓合格名單報集團人力資源部。
八、培訓反饋與考核
1、培訓所進行的公司部門培訓應在公司選定培訓師指導下進行，公司每培訓一批新員工都必須完成一套“新員工培訓”表。
第5篇：培訓師崗位職責范文
一、對培訓本身的認識是做好培訓的基礎
培訓為企業的發展積蓄能量，要做好企業員工培訓，首先要了解培訓的性質、特點和目標，按照培訓的規律去進行合理地安排，才會讓培訓真正為企業服務。
1、培訓具有明顯目的性
人的主觀活動都具有目的性，企業也是如此。培訓作為企業實施的重要活動，其目的性是明顯的。培訓的根本目標是推進企業的發展壯大。如果培訓的內容與企業未來的發展計劃毫不相干，就不會讓企業所接受，所以，培訓必須要滿足企業發展的某種需要，認清培訓的目的性是培訓能夠為企業贏得效益的前提。
2、培訓是管理的方式與載體
培訓的實質是對員工的一種管理。培訓是讓員工接受企業發展理念，對員工進行思想教育的最佳方法。培訓過程中，企業領導可以有計劃、有步驟地將自己的管理理念內化為員工的思想觀念，從而提高員工遵守企業管制和為企業發展服務的自覺性。
3、培訓是形成企業文化的傳承
企業凝聚力的產生和影響力的擴大離不開企業文化的作用，企業文化成為了企業發展的一項重要的軟實力。通過培訓，企業可以系統地將企業在長期發展中積淀的優良傳統、先進經驗傳授給員工，讓員工對企業文化的精神有深入的理解，從而提高企業的向心力，有利于在員工心目中樹立良好的企業形象。
4、培訓是提供知識、環境的綜合體
雖然在日常的工作中，可以提高員工的專業技能和工作經驗，但是隨意性比較大，而且完全依賴于員工的自覺性。而企業組織的培訓具有很強的目的性和計劃性，可以根據企業生產的需要來選擇培訓內容。集中的培訓知識含量高、環境條件好，能夠給員工提供不可多得的學習機會。
二、從企業層面做好培訓的措施
1、抓好培訓規劃是基礎
培訓規劃是培訓工作的核心問題之一。培訓規劃要按照企業發展的中長期目標來系統地制定，切不可只盯住眼前的問題，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。企業領導要找出企業中存在的問題和未來發展的突破口，瞄準當前先進的科技和管理的發展方向來規劃員工的培訓。而且培訓一定要圍繞著提高員工的素質展開，以提高企業對員工的管理作為目標。企業發展的關鍵不是“事”，而是“人”，只要管住了人，自然就能辦成事。
2、抓好師資隊伍建設是關鍵
企業培訓效果取決于培訓管理的各方面，而最為關鍵的在于培訓師資隊伍。培訓師資隊伍的素質高低直接影響培訓效果的好壞。參與培訓教師必須有很高是文化素養和管理知識，對企業有深入的了解，具備豐富的企業生產的管理經驗，能夠通過授課來幫助企業和員工解決實際問題。師資隊伍建設工作要以下兩個方面入手：
（1）是抓好企業培訓師資隊伍的“海選”。企業師資隊伍人才的選定，可在單位全體人員中按照一定的標準進行選拔。選拔過程可分為自愿報名、初選、試講、評估等環節，最后擇優確定。這樣的選拔不僅能夠讓企業的人才發揮更大的作用，而且能夠激發員工提高自身水平積極性，有利于培訓工作的開展。
（2）是注重條塊化或模塊化分工。培訓師必定是有所專長，但是不可能門門在行。所以要根據培訓教師在日常工作中表現出的特長來分配培訓任務，只有這樣能夠夠充分發揮他們身上的優勢，提高培訓的針對性。
3、抓好培訓內容是核心
培訓內容首先要決定因素是員工所從事的崗位，從崗位需要來補充理論知識，既能解決企業生產中職工遇到的問題，又能夠讓員工獲得自身的發展。培訓內容要從以下兩個方面來確定：
（1）是履行崗位職責是基礎。培訓的對象是企業的員工，是從事實際生產工作的人。有的專家培訓過于重視高深理論和綜合素質，而偏離了員工的實際情況，無法起到為企業生產服務的作用。只有以員工的職責為基礎，才能能夠讓員工學到在工作中有用的東西。
（2）是以提升綜合素質為補充。在綜合素質的培訓上，企業應作好總體規劃，逐步推進。綜合素質培訓內容應著重圍繞管理理論、團隊精神、職業道德及工作創新等方面，突出員工自我管理、自我完善。綜合素質的培訓并不是隨意性的，仍然要與企業長遠發展目標相適應。
三、從員工層面做好培訓的措施
1、優化隊伍，推進員工自我完善
從培訓角度來講，員工參與始終存在一定的被動性。如何轉化被動為主動，對于提升培訓效果至關重要。筆者認為，要實現由被動變主動，關鍵在于企業的用人機制。企業的人才管理要引入競爭機制，做到“將合適的人請上車，不合適的人請下車”。這樣，員工在企業中既能向上發展，又可能被淘汰，他們就會迫于壓力而尋找自我提高和完善機會。于是對于培訓而言，員工就會從“要我學習”轉變為“我要學習”，變被動為主動，從而提高培訓的效果。
2、合理選擇受訓員工
不是所有的員工都需要培訓，也不是培訓都適合所有的員工，要從合理性的角度來安排受訓員工，才能真正提高員工的業務水平。
（1）是全面性。對于企業的生產中涉及的基礎性知識、企業的發展理念、企業文化，是每個員工都必須掌握和理解的。所以，這方面的培訓要所有員工全部參加。
第6篇：培訓師崗位職責范文
一、培訓目的：
1.使新員工全方位的了解企業環境，認同并融入**的企業文化，堅定自己的職業選擇，理解并接受公司的規章制度和行為規范；
2.使新員工明確自己的工作目標和崗位職責，掌握工作程序和工作方法，盡快進入崗位角色。
二、培訓周期及時間安排 ：
新員工入職培訓周期為每半個月一次（月中、月末各一次），將半個月以內新入職的員工進行集中培訓。時間為周五下午1點至4點，共3個小時。
三、培訓對象：
**集團總部及下屬各公司社招新入職員工
四、培訓講師：
公司內部選拔培訓講師，范圍在部門領導或有較豐富工作經驗、品行兼優的骨干員工。
五、培訓方式：
脫崗培訓：**集團組織人事部培訓組制定培訓計劃和方案并組織實施，由企業內部培訓師采用集中授課、討論及參觀的形式進行培訓。
六、培訓內容：
1.企業概況：公司創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、公司品牌與經營理念、公司企業文化、公司未來前景、組織機構、各部門的功能和業務范
圍、人員結構等；
2.員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范等；
3.入職須知：入職程序及相關手續辦理流程；
4.財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程、辦公設備的申領使用等；
5.人事制度：薪酬體系、福利待遇政策（五險一金、休假等）、績效考核、培訓等；
6.職業生涯規劃：將職務分為管理、技術、業務三個系列，建立三條通道；
7.安全知識：消防安全知識、設備安全知識及緊急事件處理等；
8.實地參觀：參觀公司各公司工作及生活等公共場所；
七、培訓工作流程：
1.培訓組根據新入職員工的規模情況確定培訓時間，擬定培訓具體方案，填寫《新員工入職培訓計劃》報送相關部門；
2.培訓組負責與各公司及相關部門協調，作好培訓全過程的組織管理工作，包括人員協調組織、場地的安排布置、培訓講師的溝通安排、課程的調整及進度推進、培訓質量的監控保證以及培訓效果的考核評估等；
第7篇：培訓師崗位職責范文
關鍵詞：培訓師；溝通；效果
員工在職培訓（On-the-Job training，OJT）是員工通過實際從事某工作來逐步學會做這項工作。員工培訓的目的首先是增加員工知識、提高員工技能和改善員工態度，其次是考查這種學習結果是否能轉移到工作情境中使工作績效得以改進，轉化為生產力、最終達成組織效益。很多時候，培訓師在教學中沒有針對學員特點進行教學，沒有充分與學員進行交流教學，而是采用簡單的填鴨子式把大量的知識灌輸給學員。羅賓森（1995）的研究也表明，在職培訓中學習到的東西只有不到30%轉化到了工作中，可見培訓的效果轉化也是一個突出問題。
一個完整的培訓效果評估應該包括對學習過程和運用過程的評估，它可以劃分為四個層次：反應層次（reaction）、學習層次（learning）、行為層次（behavior）、結果層次（results）；每個層次的躍遷和達成都離不開培訓師這個最關鍵的因素。目前企業對培訓的評估往往只停留在前兩個層次，即傳授和考核。本文試圖通過提升培訓師溝通技巧，引導員工主動參與、獲得過程體驗、團隊交流分享，并經過培訓師的引導、點撥，員工自己得出結論并提升到理論高度的培訓模式，提升員工培訓效果、提高企業生產力。
一、員工培訓特點研究
與學校教育慢工出細活不同，企業內部培訓在時間資源和財務成本上均有預算約束、講求收效，即功利性。培訓的起初，企業和被培訓者在乎培訓（師）的特質（FEATURES）諸如學歷、經歷、聲譽等；培訓過程中，更關注培訓（師）所能帶來的益處（BENEFITS）或提升，不僅要最終有效果、即價值性，還要求全程有笑果、即趣味性。這對于培訓師是不小的挑戰，因此有必要研究成年學員的特點尋求溝通解決方案。
（一）成年學員的特點
1.具有獨立的、不斷強化的、自我指導的個性。從兒童到成人，個性逐步由依賴向獨立、他律向自律發展。成人具有自我概念、自我認同及自我調節的能力。他們認為有能力進行自我指導、自我負責；希望具有獨立人格參與一切活動，肯定他們的獨立地位和活動能力。反過來，成人期望在學習中被人看重，因此又有害怕學習失敗，害怕考試的內心焦慮感。
2.具有豐富、多樣、個性化的經驗。成人的學習是在已有的知識和經驗基礎上的再教育。學習興趣、動機的形成在很大程度上是以自己的經驗為依據的。每個人獨有的價值取向往往影響對知識的接納和取舍。
3.明確的目的性，以及時、有用為取向，以解決問題為核心。成人都承擔了一定的崗位職責和義務，學習是為了適應變化，提高適應能力和履行職責的能力，明確的學習目的表現為以解決當前面臨的問題為核心，追求學習的直接有用性和時效性。
（二）成年學員的溝通對策
結合上述特點，培訓者一定要確保成年員工在學習環境和過程中具有安全感，通俗地講就是要顧及面子、展現培訓師的親和力和感染力。事實證明，在安全的學習環境中，人們不僅愿意而且樂于、渴望學習。其次，員工固有的知識和經驗積累需要趨利避害、因勢利導。
1.員工都是成年人，新入行的培訓師往往在工作初期會不由自主地運用以往學生時代的課堂經驗，而不是專業培訓師的經驗，這往往是溝通的第一個障礙。正確的方式，培訓師必須以一種禮貌的方式來對待成年員工，并讓對象感到被重視。
2.創造利于培訓的氛圍。不管每個學員有怎樣的不同，但相同的是學員們對培訓的第一印象都來自于培訓的第一堂課。即便提供最好的課程、面對最好的學員，如果培訓環境不符合學員的期望、培訓師不具備人格魅力，接下來所做的一切都將事倍功半。培訓師就像在走鋼絲，必須在輕松的氛圍與嚴肅的商業化環境中尋求平衡，營造自己獨特的氣場。
3.激發并保持興趣，利用活動增加學員參與度。當你正在進行培訓的時候，激發成年學員參與到培訓活動中，有三個基本原因：第一個原因是斗志，在培訓行業中，培訓師始終要自我質疑，直到得到學員的完全認可。第二個原因是激發興趣，創設問題情境，成功設置不同類型的可以讓學員參與的活動。第三個原因是可以延長學員積極性的持續時間。
4.善用成年學員的經驗。成年人豐富的經歷使得他們比青少年更容易聯想到你要表達的信息。培訓師必須尋找到具有普遍性的學員經驗，從而使他們的學習更加有效。從溝通的效果來看，人們對親耳聽到的，容易忘記；對親眼看到的，用心銘記；唯有身體力行后，方能心神領會。很多頂級的課程設計者和培訓師都將設置活動的技巧運用得靈活自如，因為他們清楚地認識到，每個人被賦予一項任務的挑戰比整體填鴨式的教學來說，更可以激發成年學員獲取知識的斗志、興趣及能力。
5.自主設定培訓的目標。培訓成年員工的一個簡單事實是，對于很多學員來說，他們可能很久沒有參加過系統培訓，坦率地說，很多學員已經全然忘記學習的方法。學員有難以分辨一個問題重要與否的困擾與焦慮，沒有培訓目標類似于迷航，學員將無法在課程的重要部分集中精力。我們當中的很多人都不能長期保持高度注意力，特別是我們從需要保持高度注意力的學校離開很久以后。讓學員們消除疑慮，知道你一定會強調需要知道的知識，與他們分享培訓的整體目標和自主設定合理的期望。
二、員工沉默行為與成人學習模式
人類學習能力的高峰在20-25歲之間，其后逐年下降。對成年人來說，智力、動機與學習能力，不僅依賴于心理功能，還更多地依賴知識的積累、社會經驗、環境及其人的社會化程度等因素。
同時，由于個體、情景、文化等眾多因素的影響，員工沉默在企業培訓中已經成為一個普遍的現象。員工沉默是指員工本可以基于自己的經驗和知識提出想法、建議和觀點，從而改善所在部門或組織的某些方面的工作，但卻因為種種原因而選擇保留觀點并沉默，或者提煉和過濾自己觀點的行為，其中帶來負面影響最大的當屬漠視性沉默和防御性沉默。
針對成年員工培訓的特點，培訓師有如下幾種學習模式可供靈活應用以解決員工沉默。
（一）合作學習模式
合作學習就是在員工培訓過程中，以學習小組為教學基本組織形式，培訓師與對象之間，學員之間彼此通過協調的活動，共同完成學習任務，并以小組總體表現為主要獎勵依據的一種培訓策略。具體分為小組合作分工學習、小組合作討論學習和小組合作交流學習。
成人合作學習的關鍵在于小組成員之間要相互依賴、相互溝通、相互合作、共同負責，從而達成共同的目標。小組可以考慮選拔種子選手作為組長。
（二）自我導向學習模式
強調個體的獨立自主性，強調在整個學習過程中，成人自行建立學習目標，負責尋找學習資源，設計學習策略和評價學習的結果，自主性、靈活性、普遍性和終身性是其主要特征。
（三）問題本位學習模式
問題本位學習模式主要是基于對“接受式學習”的改革而提出的。傳統的成人教育中，教師“一言堂”，學生大部分不作太多的思考，全盤接受。而理想的學習是讓成人學習者以對問題的探究為切入點，追根溯源、逆向學習，在真實或仿真的情境中去感受、體驗，去自覺地發現事物及其相互間的聯系，從而掌握知識并獲得深刻的理解。
（四）經驗學習模式
該模式注重具體經驗，學習的中心點就是學員的直接經驗，不僅把個人主觀的、充滿活力的意義注入了抽象的概念，也為學習提供了可以共享的具體參照。把概念和公式順化為外部世界的經驗，來自于外部的經驗通過同化進入現有的概念和公式。
三、培訓師溝通技巧應用
（一）培訓前溝通與對象分析
習慣或者慣性的力量使得個人自然而然地傾向于遵循他們舊有的行事與思考模式，培訓有時候近似于觀念或行事方式的變革，不可避免地威脅到習慣所營造的安全感。實際上，習慣就是常規的途徑解決重復的任務，通常能節約時間與精力，有其存在的合理性，不必全盤否定。相反，高明的和成熟的培訓技巧包括換位思考和理解，這是培訓溝通的第一步或基石。因此，培訓師要善于察言觀色，辨認、理解不同職務、能力、性格、性別、年齡的員工并實施科學的分級管理，以便理解沖突性動機、需求與觀點。
培訓師需要設定溝通的優先順序，當（對象）其所需。有成效的經理與雇員通常較忙，行為改變也意味著他們不得不做出讓步與放棄。提前釋放培訓的預備性信息，既能降低排斥也能得到配合。
培訓師要能讓對象感到輕松自在，消除緊張。在溝通的過程中，可以通過對方的肢體語言，臉部表情來判斷下一步將講什么話，將用什么表情；要在最短的時間內揣摩對方的言語，判斷對方的想法。
（二）培訓師溝通技巧
1.氛圍營造。在實訓參與環節，藝術性地劃分學習小組，組與組之間不再是平行的關系，而是具有差異化的功能，在模擬演練中確立相互對抗性的角色。有了合適的氛圍，很自然就能激發學習者的興趣或斗志。俗話說，模仿是高效的學習，模板是有效的工具。培訓師營造學習環境，使之與工作環境相似，便使技能轉換變得更容易。
2.重視互動與反饋的重要性。研究表明，給員工提供反饋比不給他們提供反饋有61%的可能性使他們在以后的績效中表現更好。反饋是一種能夠有效管理行為的人際溝通形式。這是因為人們有了解他們表現得如何的的強烈需要。培訓師有效提問的藝術，能讓學員們參與進來；及時的肯定，也能讓學員躍躍欲試。
3.培訓師可以輔以視覺教具、直觀教具，使用受訓者已熟悉的術語和概念，入鄉隨俗般拉近距離感。同時，熟悉的實例會有身臨其境的感覺，收獲更大。
4.風格與語調。培訓師最細致的任務是：選擇語言，讓對象敏感、使之清晰、帶有適度的強迫性、說服力和易于記憶。培訓師要恰到好處把握風格和語調，善用幽默和笑聲聚攏人心。最常見的幽默策略是自嘲，員工或屬下更喜歡看到有缺點的主管和培訓師，更真實，更能拉近距離。
5.具備精彩演講的藝術。培訓是講與演的藝術。培訓師必須不懈探索個性化的內在特征：包括如何展現完美的自己、如何將信息組織條理化、如何反復強調關鍵信息來加深學員印象。
6.培訓師必須懂得取舍之道，突出重點，無論什么時候全面重視意味著全面忽視，任何一次培訓必須懂得有的放矢。
四、溝通手段的運用
現代培訓強調通過多種方式刺激人的視、聽、說等各種感覺器官和心腦活動，使培訓者提高信息接受的敏感度和積極狀態。
培訓師應重視探索和運用培訓的新技術，如：應用多媒體技術、計算機軟件、網絡等，它有助于解決由于工作與培訓時間沖突帶來的問題。此外，培訓應從單純的知識講授型課程向互動型、討論型、情境型、模擬型多種形式結合的方向發展。多樣化培訓方式符合在職性、成人性的特點，能調動培訓對象的參與性，發揮它們的積極性、自主性和創造性，也能使學習成為一種愉快的經歷。
培訓師在把握大的框架和進度的前提下，可以放權讓受訓者自己確定學習速度和進度，把商業的契約精神融入培訓的每個環節。
五、培訓員工，讓客戶滿意
培訓本質上是一種學習過程，員工的培育更應該尊重人的主體性、能動性、學習和運用的規律。綜合上述分析，要求培訓師根據組織需要及員工工作績效與能力確定培訓溝通策略。總的指導原則是：當其需，當其時，當其位，當其愿。
只有跟要參加的受訓人員進行事前、事中和事后反復、深入地溝通，才能了解其培訓需求，了解其培訓愿望。只有在開始真正的運動前做好“準備”運動，才可以在培訓時收到最好的培訓效果。變“要我培訓”為“我要培訓”，激發熱情，提高效果。
培訓師技巧是需要不斷錘煉的，上再多的溝通培訓，聽再多的類似于如何與人交流之類的講座，看再多的關于“說話”的工具書，還不如在生活中切切實實地鍛煉自己。
參考文獻：
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第8篇：培訓師崗位職責范文
關鍵詞：石油化工企業；基層單位；新員工；入職培訓；模式
企業取得成功的決定性因素是人力資源，人力資源是企業核心競爭力的最重要部分，因此員工工作能力與素質的提高越來越受企業的重視。石油化工企業主要從事高溫高壓、易燃易爆的石油、天然氣的加工生產，業務對象的特殊性使得該類企業對基層操作員工的技能操作要求與其他行業有所不同。與此同時，隨著在石油化工企業的現代化生產中越來越多的自動化儀器設備運用，這也提高了對一線員工的工作標準要求。進入基層單位的新員工雖然大多經過學校的正規教育，已建立了基礎知識體系，但是面對高危工作環境、復雜操作流程以及全新的設備儀器，要想短時間適應工作，融入企業，僅靠自身的適應能力是不夠的。企業的發展離不開員工，員工的發展離不開培訓，在石油化工類企業高速發展的今天，選擇有效的新員工入職培訓模式作為企業人才培養的第一步，將為企業的長遠發展起到至關重要的作用。
一、入職培訓的內涵及其作用
1.入職培訓的內涵
培訓是指組織為了提高員工學習和工作的有關能力，改善員工工作業績和組織經營績效而采取的一系列有計劃的人力資本投資過程。這種能力包括完成工作所需要的知識、技能、態度等。入職培訓是一種專門為新員工設計和實施的培訓模式，是企業將聘用的員工從“學院人”、“社會人”轉變為“職業人”、“企業人”的過程，同時也是新員工從組織外部融入到組織及團隊內部，成為團隊一員的過程。在企業培訓管理、實施的運作中，系統培訓模式最為常用。完備的培訓系統模型包括四個階段：需求分析、培訓設計、培訓實施以及培訓評估。新員工的入職培訓作為培訓中的一種，同樣也適用此種模型。
圖1培訓系統模型
2.石油化工企業新員工入職培訓的作用
成功的新員工入職培訓對企業發展具有重要的促進作用：首先，它可以促使新員工明確自身的崗位職責，適應企業的主營業務和管理方式，掌握基本的工作技能，盡快適應新崗位；同時，它能幫助新員工盡快建立良好的人際關系，增強員工問的團隊意識，營造積極的合作氛圍；此外，它還能更好地激發新員工的工作興趣，發掘其工作潛力，為企業創造更大的價值。
石油化工企業的精細化發展不僅需要擁有良好技能的技術性人才，更需要企業文化認同者和具有自主學習能力的創造性人才。新員工往往帶著極高的工作熱情與期望進入企業，但是面對新的環境，特別是石油化工企業高溫高壓、易燃易爆的特殊環境，容易產生緊張的情緒和極大的心理壓力，從一定程度上阻礙了其對新環境的適應。因此建立長效的培訓機制、搭建針對性的培訓模式對于幫助基層新員工消除緊張情緒，熟悉工作環境，掌握必要技能，快速成長并發揮新生力量的積極性和創新性尤為重要。
二、石油化工企業新員工入職培訓的基本做法和存在問題分析
當前，石油化工類企業對新員工的培訓主要采取從公司到廠級，再到車間、班組，統籌安排、分級實施、統一考核的培訓模式，培訓期通常持續1年時間。在公司級和廠級培訓階段主要以集中培訓為主，通過采用定期講座、集體討論、視頻等形式，就企業文化、企業經營戰略和安全知識等方面的內容進行培訓；而進入車間級后則以定崗實習的形式進行，主要通過以集體授課的形式進行崗前安全培訓，進入班組后則采用一對一的師帶徒結合案例分析的方法，就崗位基本任職能力進行培訓，內容涉及生產流程、工藝指標、設備管理、操作技能。培訓計劃的制訂根據培訓層面的不同順次由公司、廠級、車間聯合完成；評估則主要采用論文答辯結合自我總結、導師與單位評價的方式進行綜合評判。在這個過程中，培訓效果并不理想。究其原因，主要存在以下幾個方面的問題：
1.前期需求分析不足
由于石油化工企業的特殊性，其人力資源管理中新員工的招聘與培訓存在脫節的現象，加之內部二次分配的既定程序，基層單位通常在與新員工正式接觸前就已經制定好了培訓計劃，不可避免會出現培訓計劃太過刻板，忽視了新員工的個體差異性，很少考慮在崗位需求和員工的基礎素質之間尋找平衡點。與此同時，當培訓計劃涵蓋的周期較長時，培訓期間根據受訓者的反應和階段性培訓效果進行調整的情況不多，造成入職培訓靈活性不強。
2.培訓周期與培訓內容的矛盾沖突
由于前期需求分析不足，同時抱著能讓新員工盡快適應環境、迅速成長的急切心態，企業在制定入職培訓計劃時，通常把自認為重要的內容全部安排在培訓中；加之對時間成本的顧慮，企業通常盡可能縮短培訓周期，使得培訓表面上面面俱到卻無法讓新員工留下深刻印象。入職培訓的短期安排與培訓內容的雜亂性沖突不僅難以幫助新員工盡快了解企業，并且在一定程度上增加了他們的焦慮和壓力。
3.培訓方式與方法上的缺陷
石油化工企業基層單位需要的專業技術人才必須掌握安全方面的基本常識、企業文化、團隊建設、企業發展戰略、生產流程等多層次的內容。面對如此繁雜的知識體系，長期以來，企業習慣于采用填鴨式的灌輸方式，新員工也因為對新環境的不熟悉，習慣于被動的接受。其入職培訓的基調主要以知識灌輸為主，在激發新員工積極性、主動性和獨立性、創造性方面較為薄弱。
三、對石油化工企業新員工入職培訓模式的構思
1.搭建入職培訓閉環模式
入職培訓的有效性取決于培訓供需的一致程度，其前提條件就是要通過培訓師與受訓者之間的及時溝通形成對等的信息流，因此在傳統的培訓系統中應加入溝通和反饋的環節，以形成一個閉環模式。
根據石油化工企業的特殊性，可以將新員工從廠級培訓，到車間培訓，再到班組培訓以及接近一年的學徒學習，這一系列過程看做是新員工的入職培訓階段。不論是整個的系統過程，還是單次的具體培訓，反饋和溝通都是必不可少的。培訓師與培訓安排者如果缺乏溝通，不可避免培訓內容的重復和培訓內容的缺失。隨著培訓的推進，單位與新員工之間的實際了解程度，取決于得到信息的真實程度，而得到信息的準確度取決于溝通的有效性，所以良好的溝通和反饋可以起到為培訓樹航標的作用。具體來說，一方面新員工的特長、喜好等個人特征逐漸顯露，單位對新員工的崗位勝任力有了更多的了解，因此需要調整原有安排；另一方面隨著新員工對環境和崗位職責的認識逐漸加深，其需求也會逐步明確，因此在培訓的每一階段，培訓師應與受訓者充分溝通，重新了解受訓者即時需求，適時調整培訓計劃。與此同時，應該重視培訓中的階段性評估，評估的結果可以做為培訓計劃調整的
依據之一。
2.優化培訓模式的具體措施
(1)以需求調查分析為基礎，量身打造培訓計劃
當前，許多企業的入職培訓都采用一成不變、簡單重復的批量培訓方式；而有效的入職培訓絕非量販式的培訓模板，它要求在培訓的過程中逐漸根據對受訓者的了解細化、調整計劃。若在崗位分配前沒有條件進行因人配崗，那么因才施教就顯得尤為重要。由于新員工之間存在個體差異，那么入職培訓的要求則可劃分為共同的基本要求和因人而異的特殊要求。入職培訓前期可以將相應崗位所需的基本知識和能力要求作為共同的培訓計劃；在一個月后，根據考核和溝通了解新員工的掌握能力，并對其在實習過程中所需的幫助和指導進行摸底，作為下一個培訓計劃調整和細化的依據。在有條件的情況下，為使培訓計劃的制定更具針對性，調查的方式最好采用一對一的面談，或直接讓員工參與制定自己的培訓計劃，據此每月月初對當月原有計劃進行調整和完善，做到培訓計劃量身打造。
(2)以創新能力培養為核心，重視啟發式教學
石油化工企業對員工的操作能力和突發事件的判斷和處理能力要求較高，同時其人員設置往往比較精簡，因此新員工不僅要對理論知識和操作流程熟練掌握，更要學會活學活用，以具備獨立頂崗的能力。工藝流程中關鍵崗位的某些操作環節會受到主觀因素影響，僅憑按部就班地遵守操作規程很難達到最佳效果。由于不同師傅的經驗和習慣各異，師傅的教導又帶有很強的主觀性，新員工容易形成“師傅說應該怎么做”而不是“我該怎么做”的思維方式。為了削弱這種影響，可在新員工掌握基本知識后，采用情境模擬的方式，例如把操作流程和突發事件的假設做成卡片或利用信息技術進行電腦模擬，讓新員工獨立思考、單獨判斷，并進行對應的模擬操作。
另一方面，如今進入基層單位的新員工通常是大學生，企業應根據他們基礎知識和技能掌握的進度，鼓勵他們自愿參與技術革新等創造性開發活動，避免強迫式的任務分配。在安全條件得以保證的前提下，基層單位若能根據崗位培養的需要和實際操作的重難點，引導他們將生產中遇到的問題作為課題進行研究，則不僅可以提高他們的責任感，也能提高他們的學習熱情，提高其創新思維和綜合分析能力。
(3)以交流溝通為紐帶，重視對過程的管理
在石油化工企業的培訓體制中，入職培訓計劃的制訂者通常是領導、各級管理層，但作為培訓活動實施者的卻是生產一線的師傅。從整個入職培訓過程來看，絕大部分時間的培訓都是新員工與其師傅之間一對一的交流，因此師傅實際上才是培訓過程和效果的直接體會一方，從理論上來講具有培訓評估的絕對發言權。但在實際中由于師傅在組織中所扮演的角色和自身水平的局限性，他們更傾向于簡單、重復的操作性培訓，而缺乏對培訓系統性和前瞻性的考慮。在培訓評估環節，對新員工的考核評估由師傅、基層單位的負責人以及廠級的管理者、人力資源部門多方共同完成，但培訓者、受訓者與領導之間往往不能直接三方溝通，彼此的信息不對稱，因此評估結果的準確程度會受影響，并影響后續培訓效果。因此，只有加強對過程的管理，才能保障入職培訓有序、有效地開展。過程管理在這里體現為兩方面：一是加強對新員工學習效果的綜合評估，重視情況的反饋；二是加強與新員工的溝通，深入了解培訓者的情況，并對培訓者行為采取合理控制。
(4)引導新員工自學，變被動接收為主動汲取
石油化工類企業要求員工清楚行業水平、國家標準，熟悉進口設備說明等，這些都將成為員工核心競爭力的一部分。它們的更新速度較快，很大程度上需要新員工通過自覺學習而得。企業層面首先需要給予信息支持平臺，例如以車間為單位建立自己的圖書室，以崗位為單元在網絡平臺上建立談論群并最新的工作動態及新技術信息；同時，企業也需要組織各種形式的研討會，例如根據崗位類別將新員工進行分組，提供適當的課題與資料搜索途徑，讓新員工自學相關內容，并合作完成課題，車間定期進行輔導，課題結束時組織各組進行學術探討。
第9篇：培訓師崗位職責范文
高等職業教育在我國還處于起步階段，酒店管理專業在各高等職業學校開設得比較普遍，很多院校側重點都放在實踐教學方面，主要進行教學模式、“雙師素質”、教學質量評價等方面的研究。在教學模式的研究中最具有代表性的是山東旅游職業學院，學院在校內建起了四星級實訓酒店，實現對外經營和對內實訓兩種功能，發揮學生能力的培養和酒店價值鏈的建設兩種作用，這兩種功能與作用的完美結合形成了特色鮮明的“工學結合雙向嵌入”的教學模式。百川花園酒店的總經理由飯店管理系主任擔任，部門經理由專業教師擔任，服務員是大二學生，他們在酒店見習一個月，一邊學理論，一邊為客人服務，同時接受經理們也是專業教師的指導。石家莊信息工程職業學院酒店管理專業為了適應社會需求，培養“懂管理、會經營、善溝通、重合作”的酒店應用型人才，采用教學與酒店運營管理融為一體的教學模式，主要體現在課堂與實踐場所一體化、教學與經營管理過程一體化、教師與職業經理一體化。在三個一體化中，“課堂與實踐場所”一體化是指充分利用校內生產性實訓基地，以酒店接待任務作為教學實訓項目，實現課堂就是酒店。“教學與經營管理”一體化是指在教師的指導下，學生在真實的酒店工作環境中，全面了解酒店部門崗位職責和工作任務，掌握工作流程、工作標準，增強職業意識，養成職業習慣，使學生具備高星級酒店相關部門的崗位任職條件及素質要求。“教師與經理”一體化是指教師即部門經理，邊教學邊實踐邊經營，提高教師的實踐運用能力和實踐指導能力。在三個一體化中，“教師與經理”一體化是實現前兩個一體化的前提和保障，起著至關重要的作用。
二、酒店管理專業教師與職業經理一體化中存在的問題
在實現教師與職業經理一體化的過程中，存在著很多亟待解決的問題。如教師的接受程度、如何增加教師的酒店經營管理實踐經驗和行業從業經歷、如何打造優秀的教學團隊等等。以石家莊信息工程職業學院為例，酒店管理專業的現狀是現有專任教師26人，雖然在酒店管理學院實訓基地全部掛職，但大部分都是從“校門”到“校門”，缺乏酒店經營管理實踐經驗和行業從業經歷，和酒店職業經理存在一定的差距。如何縮短教師與職業經理之間的差距？職業經理的崗位標準是什么？通過哪些對策和措施可以實現教師與職業經理的一體化？這些問題，都是值得很多高職院校酒店管理專業共同研究的問題。
三、實現酒店管理專業教師與職業經理一體化的對策
1.制定酒店行業職業經理的崗位勝任能力和素質要求標準。
在教學團隊的組建過程中，必須聘請有豐富的酒店管理經驗的專業人員制定酒店行業職業經理的崗位勝任能力和素質要求標準。以石家莊信息工程職業學院為例，劉梅梅老師具有18年的酒店從業經歷，曾擔任過酒店部門經理及總經理職務，具備國家二級企業培訓師資格及河北省星級評定檢查員資格，具有豐富的酒店管理經驗和較強的培訓能力。制定的標準中明確了不同崗位的經理必須具備崗位勝任能力和素質要求，使之成為教師參考依據和努力方向。同時，制定《酒店管理學院實踐教學指導教師的考核辦法》，在教師頂崗實習的過程中，進行量化考核。
2.查找酒店管理專業教師與職業經理之間存在的差距。
為了尋找教師與職業經理之間存在的差距，酒店管理專業教師到合作酒店進行對標，尋找相關崗位職業經理的能力、素質標準，不斷強化職業經理的管理意識和觀念。在酒店管理專業教師的技能考核過程中，聘請企業專家指導，偏重管理知識的考核，并在考核完成后，做好歸納和總結，不斷明晰教師與職業經理之間的差距，并努力彌補差距。
3.加強項目化教學，公司化運營，實現教師與職業經理一體化。
