生產(chǎn)成本控制精選(九篇)

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第1篇：生產(chǎn)成本控制范文

關(guān)鍵詞：成本;核算;控制;管理

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2007）12-0204-02

1 成本核算

1.1 成本核算的定義

成本核算就是把一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的費(fèi)用，按其性質(zhì)和發(fā)生地點(diǎn)，分類歸集、匯總、核算，計(jì)算出該時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營費(fèi)用發(fā)生總額和分別計(jì)算出每種產(chǎn)品的實(shí)際成本和單位成本的管理活動(dòng)。其基本任務(wù)是正確、及時(shí)地核算產(chǎn)品實(shí)際總成本和單位成本，提供正確的成本數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營決策提供科學(xué)依據(jù)，并借以考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況，綜合反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理水平。

1.2 成本核算的內(nèi)容

工業(yè)的生產(chǎn)過程，既是產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，又是活勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的消耗過程，工業(yè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)(如一月、一季、一年)為進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所發(fā)生的全部費(fèi)用，即用貨幣形式表現(xiàn)的生產(chǎn)耗費(fèi)就是該時(shí)期的生產(chǎn)費(fèi)用。為生產(chǎn)一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品所支出的生產(chǎn)費(fèi)用總和，就是產(chǎn)品成本。

工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本(或制造成本)的構(gòu)成，包括生產(chǎn)過程中實(shí)際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費(fèi)用。企業(yè)行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動(dòng)所發(fā)生的各項(xiàng)管理費(fèi)用、為籌集資金而發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用、為銷售產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費(fèi)用等都作為期間費(fèi)用，由當(dāng)期收入中得到補(bǔ)償，不計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。產(chǎn)品成本是反映企業(yè)經(jīng)營管理水平的一項(xiàng)綜合性指標(biāo)，企業(yè)生產(chǎn)過程中各項(xiàng)耗費(fèi)是否得到有效控制，設(shè)備利用是否充分，勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣都可以通過產(chǎn)品成本這一指標(biāo)表現(xiàn)出來。企業(yè)的成本核算過程，也是對(duì)產(chǎn)品成本的監(jiān)督、管理過程，因此，企業(yè)的成本核算要適應(yīng)企業(yè)管理的要求。

1.3 成本核算的要求

（1）加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的審核和控制成本核算作為成本管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用的審核和控制，提供生產(chǎn)費(fèi)用支出的真實(shí)資料。

（2）正確劃分費(fèi)用支出界限。產(chǎn)品的生產(chǎn)成本是企業(yè)的一種費(fèi)用支出，但企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出并不都屬于產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。為了正確核算產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，必須劃清各項(xiàng)費(fèi)用支出的界限。

①正確劃清資本支出和收益支出的界限；

②正確劃清產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用支出與期間費(fèi)用支出界限；

③正確劃清各月份的費(fèi)用界限；

④正確劃清各種產(chǎn)品的費(fèi)用界限；

④正確劃清完工產(chǎn)品在產(chǎn)品的費(fèi)用界限。

（3）做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。產(chǎn)品成本核算工作較復(fù)雜，為了保證成本核算的及時(shí)和準(zhǔn)確，必須做好各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

①建立和健全定額管理制度；

②建立和健全材料的計(jì)量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點(diǎn)制度(包括在產(chǎn)品盤點(diǎn)制度)；

③建立和健全原始記錄；

④正確確定成本核算工作的組織方式。

1.4 成本核算的一般程序

生產(chǎn)成本的核算是對(duì)生產(chǎn)費(fèi)用支出和產(chǎn)品成本形成情況的核算。因此，生產(chǎn)成本核算的一般程序是：①生產(chǎn)費(fèi)用的核算；②生產(chǎn)成本的計(jì)算。

生產(chǎn)費(fèi)用核算，是根據(jù)經(jīng)過審核的各項(xiàng)原始憑證匯集生產(chǎn)費(fèi)用，進(jìn)行生產(chǎn)費(fèi)用的總分類核算和明細(xì)分類核算。然后，將匯集在有關(guān)費(fèi)用賬戶中的費(fèi)用再進(jìn)行分配，分別分配給各成本核算對(duì)象。

生產(chǎn)成本的計(jì)算，是將通過生產(chǎn)費(fèi)用核算分配到各成本計(jì)算對(duì)象上的費(fèi)用進(jìn)行整理，按成本項(xiàng)目歸集并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品成本計(jì)算。如本期投產(chǎn)的產(chǎn)品本期全部完工，則所歸集的費(fèi)用總數(shù)即為完工產(chǎn)品成本。如果期末有尚未完工的在產(chǎn)品，則需采用適當(dāng)方法將按成本項(xiàng)目歸集起來的各項(xiàng)費(fèi)用在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品間進(jìn)行分配，計(jì)算出完工產(chǎn)品的成本。

2 成本控制

成本核算的最終目的是更好的控制成本，提高競爭水平。成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，成本控制是所有企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)重要管理課題。企業(yè)無論采取何種改革、激勵(lì)措施都代替不了強(qiáng)化成本管理、降低成本這一工作，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效的成本控制管理是每個(gè)企業(yè)都必須重視的問題，抓住它就可以帶動(dòng)全局。

2.1 成本控制管理目標(biāo)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本控制管理目標(biāo)必須首先是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。實(shí)踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會(huì)顯著降低。

2.2 成本控制管理的內(nèi)容

企業(yè)的成本控制管理包括成本的分配與成本控制兩大環(huán)節(jié)。成本分配解決如何歸集、分配產(chǎn)品或服務(wù)的成本問題，其核心內(nèi)容是成本核算；成本控制所面臨的問題是如何使企業(yè)達(dá)到成本最小化，包括企業(yè)所做出的一切降低成本的努力。

（1）成本分配。成本分配，即是將間接成本、共同成本或聯(lián)合成本分配到不同的部門、工序或產(chǎn)品中。

成本分配包括以下基本步驟：

①確定成本對(duì)象。企業(yè)必須確定向什么部門、產(chǎn)成品或工序分配成本。成本對(duì)象常常是企業(yè)中的分部。如果企業(yè)中的一個(gè)分部被授予一些決策權(quán)，并成為成本對(duì)象，那么會(huì)計(jì)系統(tǒng)將對(duì)該分部進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)；②歸集共同成本并分配到成本對(duì)象中；③選擇成本分配基礎(chǔ)。成本分配基礎(chǔ)是與將要分配計(jì)人成本對(duì)象的共同成本有關(guān)的作業(yè)指標(biāo)。共同成本通常是通過成本分配基礎(chǔ)分配計(jì)入成本對(duì)象。成本分配基礎(chǔ)能夠大致反映成本對(duì)象對(duì)共同資源的消耗方式。

（2）成本控制。成本控制是指運(yùn)用以成本會(huì)計(jì)為主的各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動(dòng)的業(yè)績和效果，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)乃至超過預(yù)期的成本限額。

據(jù)此，我們用下表說明成本控制的原理。

從圖表看出：上級(jí)經(jīng)理，通過計(jì)劃職能為下級(jí)或成本中心經(jīng)理制定“成本（業(yè)績）標(biāo)準(zhǔn)”，然后由成本中心經(jīng)理去執(zhí)行；在執(zhí)行過程中，上級(jí)經(jīng)理或其委托人（比如會(huì)計(jì)）對(duì)成本中心經(jīng)理執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度或結(jié)果進(jìn)行計(jì)量即“實(shí)際成本（業(yè)績）的計(jì)量”；最后將實(shí)際成本與成本標(biāo)準(zhǔn)比較，編制反饋報(bào)告送達(dá)上級(jí)經(jīng)理，上級(jí)經(jīng)理根據(jù)按例外管理的原則，決定是通過成本中心經(jīng)理整改還是允許其繼續(xù)運(yùn)行。

3 當(dāng)前企業(yè)成本管理的具體措施

3.1 注重成本效益觀，樹立“降本”新理念

企業(yè)成本管理工作也應(yīng)樹立成本效益觀念，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的“節(jié)約，節(jié)省”向現(xiàn)代效益觀念的轉(zhuǎn)變。若一種成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場中的競爭力，最終為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)效益，那么這種成本增加就符合成本效益觀念。

3.2 改進(jìn)成本核算辦法，加大成本控制新力度

基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，大幅度降低成本，必須結(jié)合實(shí)際，采取行之有效的成本核算辦法。如齊魯石化公司采用的基層成本貨幣化核算，該辦法使車間由對(duì)生產(chǎn)過程物料流統(tǒng)計(jì)向價(jià)值流統(tǒng)計(jì)轉(zhuǎn)變；由原來僅對(duì)產(chǎn)品主要消耗成本核算向產(chǎn)品全部成本核算轉(zhuǎn)變；由廠部每月成本核算向基層每13、每班成本核算轉(zhuǎn)變；由廠級(jí)一級(jí)成本核算向廠、車間、班組三級(jí)成本核算轉(zhuǎn)變。這樣，車間工人可通過自己每天每班的車間成本核算，了解產(chǎn)品成本的構(gòu)成變動(dòng)實(shí)際情況，使職工能清楚看到通過自己優(yōu)化操作取得的成果，增強(qiáng)了職工“降本”增效的責(zé)任感和自覺性。

3.3 加強(qiáng)人力資源管理，挖掘“降本”新潛力

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，而在生產(chǎn)力這一系統(tǒng)中，人是最革命、最活躍的決定性因素。（1）企業(yè)可通過教育、學(xué)習(xí)、訓(xùn)練的途徑提高勞動(dòng)者的科學(xué)文化素養(yǎng)，開發(fā)勞動(dòng)者的智慧，為技術(shù)革新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。（2）加大經(jīng)營者激勵(lì)約束力度。通過股票期權(quán)、激勵(lì)股等措施，鼓勵(lì)經(jīng)營者注重長期的降本增效，通過加大外部審計(jì)力度，確保報(bào)表內(nèi)成本費(fèi)用數(shù)據(jù)真實(shí)準(zhǔn)確。

3.4 開發(fā)并應(yīng)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本新突破

技術(shù)開發(fā)應(yīng)用，是提高設(shè)備效率、優(yōu)化工藝和優(yōu)化操作、趕超世界先進(jìn)水平的重要手段，也是化解各種制約、消除節(jié)能降耗“瓶頸”、挖潛增效、降低成本的重要途徑。因此，一方面企業(yè)可在經(jīng)費(fèi)有限的情況下，選擇一些影響重大的項(xiàng)目進(jìn)行重點(diǎn)管理，分解目標(biāo)、責(zé)任到人，組織技術(shù)攻關(guān)，力爭取得實(shí)質(zhì)性突破。另一方面積極開發(fā)現(xiàn)代化成本控制系統(tǒng)，實(shí)施生產(chǎn)成本的全天候監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)節(jié)能降耗和信息流的科學(xué)管理，為及時(shí)、準(zhǔn)確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策和核算，為有效地實(shí)施成本控制提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

參考文獻(xiàn)

［1］周保海．財(cái)會(huì)通訊［J］．湖北：湖北省會(huì)計(jì)學(xué)會(huì),2005，（05）.

［2］樂艷芬．成本會(huì)計(jì)［M］．上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2005.

第2篇：生產(chǎn)成本控制范文

一、存在的問題

1.基礎(chǔ)管理薄弱。

所需要的信息資料不完整，對(duì)產(chǎn)品的核算分散，只計(jì)算產(chǎn)品成本，費(fèi)用按工時(shí)分?jǐn)?，不能區(qū)分不同設(shè)備及人工等級(jí)和物料消耗，明顯存在著相互脫節(jié)和難以控制的現(xiàn)象，沒有一套完整準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不利于企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的有效銜接，也不利企業(yè)對(duì)整個(gè)班組生產(chǎn)運(yùn)作進(jìn)行統(tǒng)一安排。

2.缺乏柔性。

企業(yè)生產(chǎn)的信息只有在月末或季末才能夠有所反映，這時(shí)已無法補(bǔ)救，并且經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量不穩(wěn)定，庫存偏大或偏小等問題。

3.產(chǎn)品質(zhì)量存在問題。

由于沒有把質(zhì)量管理貫穿于每一工序之中，不是按工序進(jìn)行定期抽查，跟蹤記錄生產(chǎn)結(jié)果，導(dǎo)致廢品率指數(shù)超標(biāo)。

4.“定員制”導(dǎo)致人工成本的上升。

無論工作任務(wù)增加或者減少，須仍然有相同的作業(yè)人員才能使這些設(shè)備全部運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)行生產(chǎn)。為了使生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)階段和各道工序都能按計(jì)劃有節(jié)奏地生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)管理人員而言，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格控制就顯得非常重要。

二、整改具體建議

1.建立進(jìn)廠材料不合格率、投產(chǎn)材料不合格率和投產(chǎn)材料損失賠償率3項(xiàng)指標(biāo)，層層分解，強(qiáng)化控制。

抓好貨源管理，把物資采購質(zhì)量延伸到供貨企業(yè)，把質(zhì)量問題解決在源頭。對(duì)占品種數(shù)的比例為10-20%、占總價(jià)值60-80%的材料，每月盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差為1%，并進(jìn)行定期抽檢；對(duì)占品種數(shù)比例為15-30%、占總價(jià)值15-30%的材料，每季盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差為2%，并進(jìn)行不定期抽檢；對(duì)占品種數(shù)比例為60-80%、占總價(jià)值10-20%的材料，每半年盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差為3%；同時(shí)要加大檢驗(yàn)的比例和頻次，及時(shí)處理和解決材料質(zhì)量問題。

2.于產(chǎn)品的組織形式不同，所以對(duì)在制品的控制形式也不同。

對(duì)編織公司的在制品要采用輪班任務(wù)報(bào)告制：既對(duì)每個(gè)工序、每個(gè)工作班根據(jù)工藝規(guī)程填寫生產(chǎn)任務(wù)的具體內(nèi)容，包括進(jìn)料噸數(shù)，拉絲卷數(shù)一直到縫口條數(shù)為止，每一個(gè)工序的完工情況，必須由檢驗(yàn)員填寫檢查結(jié)果，同時(shí)記錄每臺(tái)機(jī)床每班生產(chǎn)量，對(duì)加工時(shí)間較長的產(chǎn)品，可以跨班組使用該輪班任務(wù)報(bào)告，但不得跨月使用。這種方法可以把統(tǒng)計(jì)、核算和檢查計(jì)劃完成情況結(jié)合起來，便于在制品的控制。對(duì)制桶公司來說，在制品管理要采用加工路線單管理方式：所謂加工路線單是指記錄和掌握每批產(chǎn)品從投料開始，經(jīng)各道工序的加工，檢驗(yàn)一直到入庫為止的整個(gè)生產(chǎn)過程的原始憑證。加工路線單的填寫、使用和傳遞路線，根據(jù)生產(chǎn)流程而定。其優(yōu)點(diǎn)是：每批產(chǎn)品的加工信息集中在同一張路線單上，可以減少單據(jù)數(shù)量；加工路線單中的工藝順序和工藝規(guī)程一致，有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量；由于領(lǐng)料、加工、檢驗(yàn)、入庫都使用同一原始資料，可以有效保證領(lǐng)料數(shù)、加工數(shù)、合格品數(shù)、廢品數(shù)等各種數(shù)目的一致，一般一批產(chǎn)品都使用一張路線單，有助于貫徹?cái)?shù)量標(biāo)準(zhǔn)。其缺點(diǎn)是由于流轉(zhuǎn)時(shí)間長，可能會(huì)被污損和丟失。

3.加強(qiáng)半成品管理，保證在制品的配套性。

合理確定半成品管理的任務(wù)與分工，必須建立嚴(yán)格的庫存臺(tái)帳制度，對(duì)有關(guān)的庫存產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格管理，庫存半成品必須建立帳卡，根據(jù)產(chǎn)品的類別進(jìn)行分類。庫存半成品臺(tái)帳的主要原始憑證包括領(lǐng)料單、入庫單、在制品收發(fā)單、廢品通知單等。

4.建立產(chǎn)品檢測(cè)功能。

對(duì)設(shè)備或生產(chǎn)線的產(chǎn)品進(jìn)行自動(dòng)檢測(cè)，建立一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿环腺|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品就自動(dòng)停止的設(shè)備運(yùn)行機(jī)制，給設(shè)備安裝各種自動(dòng)停止和加工狀態(tài)檢測(cè)裝置；同時(shí)給予生產(chǎn)一線設(shè)備操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備存在問題時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn)的管理機(jī)制。防止不良產(chǎn)品的重復(fù)出現(xiàn)，杜絕類似不良產(chǎn)品的再生產(chǎn)，使職工發(fā)揮好質(zhì)量管理作用，貫徹質(zhì)量是工人加工出來的思想，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)工人自檢、自分、自記為主與班長巡檢、抽檢為輔的質(zhì)控辦法，確保流入下道工序的每一個(gè)產(chǎn)品都是合格品，使產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高。

5.建立“彈性作業(yè)人數(shù)”制。

第3篇：生產(chǎn)成本控制范文

關(guān)鍵詞：成本管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、油田生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)對(duì)成本控制的影響

作為油氣開采企業(yè)，油田與一般的制造加工企業(yè)相比具有鮮明的特點(diǎn)。油田是負(fù)責(zé)將石油與天然氣采集到地面并進(jìn)行簡單處理、外輸?shù)拈_采型企業(yè)。生產(chǎn)成本控制的基本對(duì)象就是油氣生產(chǎn)成本發(fā)生的源頭與動(dòng)因，即成本在哪里發(fā)生和為什么發(fā)生，以及以何種成本狀態(tài)發(fā)生。油田成本的動(dòng)因是生產(chǎn)過程，而動(dòng)因源于生產(chǎn)需求，并決定于生產(chǎn)要素市場價(jià)格、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和成本管理狀況等因素。

1、生產(chǎn)成本及其特點(diǎn)

在地質(zhì)部門摸清了油藏概況、制定了開發(fā)方案、完成了基建工作后就進(jìn)入了油田生產(chǎn)階段，在這個(gè)階段所發(fā)生的生產(chǎn)費(fèi)用稱作生產(chǎn)成本。此階段的主要任務(wù)是利用既有設(shè)備完成油氣的開采、收集、處理與外輸，為達(dá)到此目的所需要的材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、制造費(fèi)用等構(gòu)成了油田生產(chǎn)階段的成本。

生產(chǎn)成本具有如下特點(diǎn)：

（1）生產(chǎn)成本要素不構(gòu)成原油產(chǎn)品實(shí)體

油田的最終產(chǎn)品是石油，而石油完全是一種自然產(chǎn)品，是一種資源，與傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品成本的構(gòu)成方式明顯不同，為開采石油而發(fā)生的一切物性耗費(fèi)并不是產(chǎn)品實(shí)體的組成部分，僅僅是原油生產(chǎn)過程的工具、方法、手段。

（2）不確定性

構(gòu)成原油生產(chǎn)成本主要部分的是注水、注汽費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、油氣處理費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、人工費(fèi)以及相關(guān)費(fèi)用等，且在生產(chǎn)過程中不確定性因素很多，加之原油地質(zhì)狀況的差異，從而造成了原油生產(chǎn)成本可比性差、控制難度大等問題。不同區(qū)塊、不同時(shí)期、不同開發(fā)階段、不同開發(fā)目的使原油生產(chǎn)成本水平及構(gòu)成具有很大差異。

二、油氣生產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀及其存在的問題

綜上所述，作為一個(gè)油氣開采企業(yè)，油田企業(yè)受其生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)的影響，在成本控制工作中具有其特性，但是作為一個(gè)企業(yè)，又具有一般企業(yè)的共性，即其對(duì)成本的控制是通過合理的成本預(yù)算、核算及有效的控制與激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行的。隨著油田內(nèi)外部環(huán)境的變化，孤島廠所轄區(qū)塊大都進(jìn)入油田開發(fā)的中后期，而成本指標(biāo)卻呈逐年下降的趨勢(shì)，開采難度的加大與資金投入逐年減少的矛盾日益突出，在這種形勢(shì)下，成本控制與原油生產(chǎn)兩者之間已逐漸暴露出一些矛盾和問題，主要表現(xiàn)為以下方面：

1、成本預(yù)算編制與生產(chǎn)實(shí)際聯(lián)系不夠緊密

目前對(duì)油氣產(chǎn)量和成本指標(biāo)的測(cè)算及分配，主要采用自上而下的切塊分解方法，依據(jù)往年油氣產(chǎn)量、成本情況來逐級(jí)分解。雖然這種切塊分解方法容易操作，但由于成本預(yù)算與原油產(chǎn)量之間缺乏聯(lián)系依據(jù)，導(dǎo)致成本、產(chǎn)量和效益不能真正有機(jī)地統(tǒng)一起來，造成內(nèi)部各級(jí)單位之間指標(biāo)分配不均、指標(biāo)脫離實(shí)際的狀況。這樣，在預(yù)算實(shí)際執(zhí)行中就導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行難度大，降低了預(yù)算執(zhí)行、評(píng)價(jià)與考核的科學(xué)性。

2、成本核算體系不夠精細(xì)

成本預(yù)算的編制需要高質(zhì)量的成本核算數(shù)據(jù)做支持，在當(dāng)前核算方式下，油田企業(yè)的成本核算一般是將油氣產(chǎn)品作為成本核算對(duì)象，首先按照費(fèi)用要素或業(yè)務(wù)流程歸集成本與費(fèi)用，然后將成本分配到原油、天然氣等產(chǎn)品上，并編制各種相關(guān)的成本費(fèi)用報(bào)表。由于成本與費(fèi)用未能歸集到具體單元，采用上述方法核算成本，不能計(jì)算出某一基本單元的成本數(shù)據(jù)，也就不能準(zhǔn)確掌握具體成本與費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生情況,對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制和成本分析造成一定的影響。

3、成本控制動(dòng)態(tài)考評(píng)能力較弱

目前成本管理考評(píng)指標(biāo)主要是采取油氣產(chǎn)量、噸油操作成本、內(nèi)部利潤等靜態(tài)考評(píng)指標(biāo)。這些指標(biāo)大多是一些結(jié)果性指標(biāo)，主要用于成本控制執(zhí)行的事后評(píng)價(jià)，與油氣生產(chǎn)中的實(shí)物量指標(biāo)無直接聯(lián)系，不能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)的過程控制作用。

4、激勵(lì)機(jī)制不完善

一直以來，油田雖然制定了各種各樣的考核辦法，但到考核兌現(xiàn)時(shí)往往就會(huì)出現(xiàn)搞平衡的現(xiàn)象，怕差距太大會(huì)影響積極性，結(jié)果是照顧了少數(shù)落后單位和個(gè)人，多勞者不多得，挫傷了職工群眾的積極性。應(yīng)建立和完善新的激勵(lì)機(jī)制，在考核分配中切實(shí)貫徹多勞多得原則，適當(dāng)拉開差距，以激勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。

二、成本管理工作改進(jìn)方向

由于，油田目前成本控制機(jī)制還不夠健全和完善，在一定程度上制約著油田的成本控制活動(dòng)，影響了采油企業(yè)成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而，現(xiàn)行成本控制機(jī)制還有待改進(jìn)和完善，應(yīng)主要通過以下三方面進(jìn)行改進(jìn)：

1、成本彈性預(yù)算管理

油氣開采企業(yè)作為一種特殊的行業(yè)，受地質(zhì)條件的嚴(yán)格限制。在地質(zhì)構(gòu)造復(fù)雜的情況下，增加維護(hù)和作業(yè)工作量，石油的產(chǎn)量并不成規(guī)律性變化。尤其在油田開發(fā)的中后期，這種非規(guī)律性變化更為明顯。因此，圍繞單一石油產(chǎn)量制定預(yù)算與實(shí)際存在較大的差異，特別是目前的生產(chǎn)過程預(yù)算的編制與執(zhí)行仍不能滿足生產(chǎn)實(shí)際需要，當(dāng)石油產(chǎn)量偏離預(yù)測(cè)目標(biāo)時(shí)，單一預(yù)算目標(biāo)過強(qiáng)的剛性嚴(yán)重地影響了預(yù)算的可執(zhí)行性。彈性預(yù)算是指企業(yè)按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)業(yè)務(wù)量水平分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)而編制的預(yù)算。它根據(jù)預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，也可按照實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上，從而更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用。

2、規(guī)范會(huì)計(jì)核算行為

成本核算為成本控制提供準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)，并反映成本控制中的問題，以便加以改進(jìn)。從企業(yè)經(jīng)營過程來看，成本控制包括產(chǎn)品生產(chǎn)的事前控制、生產(chǎn)過程控制和事后分析。而其各環(huán)節(jié)的成本控制，都需要成本核算提供相應(yīng)準(zhǔn)確可靠的成本資料才能進(jìn)行有效的控制。成本核算為成本控制提供準(zhǔn)確可靠的數(shù)據(jù)，并反映成本控制中的問題，以便加以改進(jìn)。

為了準(zhǔn)確核算油藏經(jīng)營管理單元的投入產(chǎn)出情況，各經(jīng)營主體應(yīng)加強(qiáng)成本核算管理基礎(chǔ)工作。在原油產(chǎn)量方面，劃分為老井自然產(chǎn)量、措施產(chǎn)量和新井產(chǎn)量，各生產(chǎn)管理區(qū)成本要按照細(xì)化的各種核算對(duì)象分別進(jìn)行歸集。老井自然產(chǎn)量成本和新井產(chǎn)量成本為取得相應(yīng)產(chǎn)量所投入的正常生產(chǎn)維護(hù)成本；措施產(chǎn)量成本為取得措施產(chǎn)量而投入的油井措施作業(yè)勞務(wù)和材料費(fèi)。在計(jì)量工作方面，按照劃分界限，對(duì)每個(gè)生產(chǎn)管理區(qū)的各項(xiàng)投入和產(chǎn)出分別計(jì)量；在原始憑證方面，對(duì)各項(xiàng)成本支出要明確注明受益的油藏經(jīng)營管理區(qū)名稱，財(cái)務(wù)部門根據(jù)原始憑證有關(guān)記錄，正確歸集到相應(yīng)的核算主體。各生產(chǎn)管理區(qū)共用一套集輸、注水系統(tǒng)和同屬一個(gè)管理主體的，要認(rèn)真分析公共費(fèi)用的發(fā)生與相關(guān)開發(fā)生產(chǎn)參數(shù)的關(guān)系，制定出科學(xué)的成本項(xiàng)目和費(fèi)用要素分配依據(jù)，分配依據(jù)一經(jīng)確定，不得隨意變更。

第4篇：生產(chǎn)成本控制范文

關(guān)鍵詞：成本控制；成本控制決策支持系統(tǒng)

1 引言

當(dāng)今，企業(yè)競爭環(huán)境瞬息萬變，能否快速和正確地做出反應(yīng)并制定相應(yīng)策略，是企業(yè)取得市場競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部數(shù)據(jù)迅猛增加，管理人員分析數(shù)據(jù)，利用分析結(jié)果輔助決策的需求越來越大。通常，生產(chǎn)型企業(yè)都具有制造環(huán)節(jié)復(fù)雜、產(chǎn)品周期長等特點(diǎn)，容易形成信息分割、信息重復(fù)采集等弊端，造成信息量大，支持決策不佳的窘境。自上世紀(jì)八九十年代開始，就有人開始探索利用決策支持技術(shù)進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)成本控制，如Michael J.A.Berry等人探索了基于DM的企業(yè)生產(chǎn)成本控制DSS的分析與設(shè)計(jì)；胥悅紅，顧培亮等人將神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)理論應(yīng)用于產(chǎn)品的成本預(yù)測(cè)，探討了一種基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型的產(chǎn)品成本估計(jì)模式；彭永洪研究了以BOM（物料清單）為基礎(chǔ)，通過市場層次、產(chǎn)品層次、零部件層次規(guī)劃建立ERP系統(tǒng)目標(biāo)成本決策模型。PHILIPS公司從2000年開始一直在探索適合自己的成本控制管理系統(tǒng)[1] 。雖然專家學(xué)者和企業(yè)的研究已經(jīng)取得了顯著的成果，但市場化的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)產(chǎn)品還較少。

企業(yè)急切盼望提高決策的質(zhì)量和穩(wěn)定性。在企業(yè)資源計(jì)劃中，成本管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)是比較齊全的，他們基本都有連續(xù)的收集和整理，并且有統(tǒng)一單位，使用起來比較方便。本文通過分析ERP基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，輔助決策工作，為完善決策支持系統(tǒng)進(jìn)行了嘗試性的研究。

2 成本控制決策支持系統(tǒng)的需求分析

市場變化日益頻繁，依靠人工計(jì)算產(chǎn)品成本所耗用的時(shí)間較長、結(jié)果簡單，據(jù)此進(jìn)行結(jié)構(gòu)和趨勢(shì)分析比較困難；用手工很難算出每筆訂單的成本，企業(yè)不能充分了解現(xiàn)有生產(chǎn)情況。而在ERP系統(tǒng)中，已經(jīng)收集了大量的統(tǒng)一格式的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，因此構(gòu)建基于ERP信息的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)，可以有效支持生產(chǎn)成本控制。

成本控制流程由料、工、費(fèi)驅(qū)動(dòng)，結(jié)合庫存信息，以及在產(chǎn)品信息，進(jìn)行成本歸集和成本控制分析。在生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)中，決策者可以調(diào)用ERP中的基礎(chǔ)資料，比如：原材料消耗信息、工資信息、應(yīng)付福利費(fèi)信息、累計(jì)折舊信息、無形資產(chǎn)信息等等。輸送到?jīng)Q策支持系統(tǒng)，并按照一定的成本歸集方法進(jìn)行成本歸集和成本分析，從而提高決策活動(dòng)質(zhì)量。

成本控制工作主要包括：產(chǎn)品成本計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算、預(yù)測(cè)訂單成本、計(jì)算成本差異、訂單盈利分析、成本信息之間相關(guān)性分析等等。

2.1 產(chǎn)品成本計(jì)算

產(chǎn)品的成本受許多因素影響，其中主要由料、工、費(fèi)組成。本文選取構(gòu)成成本的主要因素，比如：外購物料單價(jià)、自制物料單價(jià)、工時(shí)、產(chǎn)量、工作率等。物料采購情況影響產(chǎn)品成本計(jì)算，產(chǎn)品成本對(duì)成本差異分析產(chǎn)生進(jìn)一步影響，從而影響成本差異分析報(bào)告，影響決策質(zhì)量。

2.2 標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算

標(biāo)準(zhǔn)成本方案設(shè)置影響標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算。標(biāo)準(zhǔn)成本又會(huì)影響成本差異分析和訂單成本預(yù)測(cè)，從而間接影響成本差異分析報(bào)告和成本定價(jià)決策。

2.3 預(yù)測(cè)訂單成本

根據(jù)產(chǎn)品成本計(jì)算模型，可以預(yù)測(cè)出訂單的成本，訂單成本與生產(chǎn)過程實(shí)際成本比較，進(jìn)一步進(jìn)行定價(jià)決策和訂單盈利分析、預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)訂單成本有效地幫助管理者預(yù)測(cè)盈利空間，使生產(chǎn)、銷售工作持續(xù)穩(wěn)定。

2.4 計(jì)算成本差異

分析實(shí)際成本與預(yù)測(cè)產(chǎn)品成本之間的差異，生成成本差異報(bào)告。成本差異分析主要受到標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的影響。

2.5 訂單盈利分析

進(jìn)行訂單成本預(yù)測(cè)與訂單實(shí)際發(fā)生適時(shí)比較，分析差異，快速實(shí)現(xiàn)訂單盈利分析，并產(chǎn)生訂單盈利分析報(bào)告。

3 成本控制決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

經(jīng)過對(duì)生產(chǎn)成本控制流程進(jìn)行分析，提出了基于ERP基礎(chǔ)的生產(chǎn)成本控制決策支持系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

圖4.4 成本控制DSS功能結(jié)構(gòu)

3.1 人機(jī)交互接口

人機(jī)交互接口主要處理兩類信息錄入，分別是ERP內(nèi)部的信息轉(zhuǎn)入服務(wù)、外部信息錄入工作。信息錄入接口模塊要結(jié)合知識(shí)管理服務(wù)對(duì)不完整的信息進(jìn)行簡單處理，并且對(duì)信息進(jìn)行歸集和分類存入數(shù)據(jù)庫；生產(chǎn)過程內(nèi)外環(huán)境信息查詢功能，能提供ERP中銷售信息、采購信息、庫存信息、財(cái)務(wù)狀況信息、質(zhì)量信息、人員情況信息等的綜合查詢；能夠?qū)π畔⒉樵兒椭R(shí)共享做出響應(yīng)。

3.2 運(yùn)算處理部分

根據(jù)DSS的信息和決策者的要求，進(jìn)行處理運(yùn)算。運(yùn)算處理部分包括：產(chǎn)品成本計(jì)算合法性檢驗(yàn)、產(chǎn)品成本計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算、成本差異計(jì)算、預(yù)測(cè)訂單成本。

3.3 信息分析

信息分析模塊是對(duì)信息錄入模塊的結(jié)果進(jìn)行深層次處理。生產(chǎn)計(jì)劃分析是根據(jù)生產(chǎn)情況、材料供應(yīng)情況、倉庫儲(chǔ)存情況進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃做出決定的依據(jù)。因素之間相關(guān)性分析是對(duì)構(gòu)成生產(chǎn)成本的因素進(jìn)行分析，找出各個(gè)因素之間是否有相關(guān)性，從而降低成本分析的難度，達(dá)到控制和降低成本的目的。成本差異分析包括量差分析和價(jià)差分析，從中找出成本差異的原因，為提高成本控制水平提供依據(jù)。訂單盈利分析是適時(shí)比較訂單預(yù)測(cè)成本和實(shí)際發(fā)生成本，分析差異，快速實(shí)現(xiàn)訂單盈利分析。

3.4 成本控制決策

決策者根據(jù)決策支持系統(tǒng)信息和運(yùn)算處理結(jié)果以及信息處理分析結(jié)果，進(jìn)行成本控制決策。成本控制決策包括：成本計(jì)算策略選擇、標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)置方案選擇、定價(jià)決策、訂單盈利分析決策、生產(chǎn)計(jì)劃制定。

3.5 成本控制績效評(píng)估

成本控制績效評(píng)估是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行情況，生產(chǎn)合同完成效果，以及生產(chǎn)策略選擇的正確與否，以及采購部門和銷售部門進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，是改進(jìn)DSS的必要步驟，并對(duì)數(shù)據(jù)庫、模型庫、規(guī)則管理庫中信息產(chǎn)生影響，是再次生成生產(chǎn)成本控制信息和修正成本控制策略的重要依據(jù)。

參考文獻(xiàn)

[1]魏士銀，制造業(yè)成本控制方法和實(shí)施的探索，D，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，2008，6.

第5篇：生產(chǎn)成本控制范文

成本控制是一個(gè)永恒的話題，結(jié)合ABC煙印公司實(shí)際成本問題，以標(biāo)準(zhǔn)成本和作業(yè)成本法結(jié)合、全面預(yù)算等方法來完善其成本控制問題。

關(guān)鍵詞：

標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本、全面預(yù)算

中圖分類號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2013）02012802

1成本控制的方法

1.1作業(yè)成本控制

作業(yè)成本法作為一種現(xiàn)代成本管理方法，區(qū)別于傳統(tǒng)成本方法，優(yōu)點(diǎn)在于：

第一，責(zé)任中心的劃分是以作業(yè)為基礎(chǔ)的，相應(yīng)成本數(shù)據(jù)以作業(yè)相關(guān)性進(jìn)行歸集，使責(zé)任的落實(shí)更加具體和細(xì)化。

第二，在責(zé)任數(shù)據(jù)的核算上，以作業(yè)成本法為核心進(jìn)行成本核算。在成本核算中引入作業(yè)成本法來分配間接費(fèi)用，使得各個(gè)責(zé)任中心的可控成本核算更加精確合理。以作業(yè)中心為基礎(chǔ)歸集責(zé)任預(yù)算，以成本動(dòng)因?yàn)榛A(chǔ)，合理科學(xué)預(yù)測(cè)作業(yè)量，形成相應(yīng)責(zé)任指標(biāo)。

第三，在內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定上，以作業(yè)成本為基礎(chǔ)制定價(jià)格。而基于作業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是一種以作業(yè)成本為基礎(chǔ)進(jìn)行加成形成的轉(zhuǎn)移價(jià)格。以作業(yè)成本核算為基礎(chǔ)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，使內(nèi)部價(jià)格比傳統(tǒng)方法下更加公正合理。

第四，在責(zé)任中心的績效考核上，不斷優(yōu)化的績效考核指標(biāo)相關(guān)性更直接，更科學(xué)、更有效。合理正確的指標(biāo)考核有利于拉動(dòng)員工的積極性。

1.2標(biāo)準(zhǔn)成本控制

標(biāo)準(zhǔn)成本指的是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)而預(yù)計(jì)產(chǎn)出應(yīng)耗用的成本，是一種預(yù)定目標(biāo)成本。在制造業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)成本的制定包括直接材料標(biāo)準(zhǔn)、直接人工標(biāo)準(zhǔn)、制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)成本控制是指企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，對(duì)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)成本以預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)加以控制。通過實(shí)際成本與預(yù)訂成本的比較分析，幫助企業(yè)對(duì)成本進(jìn)行全面監(jiān)控，并追根述源，為企業(yè)的成本管理提供決策資料和信息保障。通常，企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營的各環(huán)節(jié)細(xì)致具體各項(xiàng)預(yù)算，通過分解歸集得到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定是企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的具體體現(xiàn)。

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是通過實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分析，追尋原因，尋找成本控制的切入點(diǎn)，將事后成本控制提前到成本發(fā)生前、發(fā)生時(shí)進(jìn)行實(shí)地監(jiān)控，更有效地提供企業(yè)真實(shí)穩(wěn)定的成本信息。作為一種控制體系，幫助管理者更全面的了解企業(yè)經(jīng)營重點(diǎn)和管理目標(biāo)。

1.3全面預(yù)算控制

全面預(yù)算管理將企業(yè)的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期目標(biāo)，然后再細(xì)化到各項(xiàng)指標(biāo)，其預(yù)算管理對(duì)象是全方位的。因此，全面預(yù)算管理是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。各級(jí)預(yù)算執(zhí)行單位時(shí)刻掌握預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)于新情況、新問題和與預(yù)算偏差較大的指標(biāo)，及時(shí)查明原因，上報(bào)上級(jí)部門，并提出改進(jìn)措施和建議。定期召開例會(huì)，對(duì)實(shí)際發(fā)生情況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)調(diào)整行動(dòng)，促進(jìn)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2ABC公司全面成本控制體系

ABC公司作為煙標(biāo)印刷企業(yè)，有百萬箱的年生產(chǎn)能力，年收入達(dá)9個(gè)億。隨著煙草行業(yè)的重新整合，作為主要輔材供應(yīng)的煙印企業(yè)在努力尋求更好地生存空間。成本控制管理水平的高低逐漸成為煙印企業(yè)提高競爭能力的關(guān)鍵指標(biāo)。然而，由于歷史發(fā)展原因，ABC公司在主業(yè)依托下迅速發(fā)展壯大，但成本管理處于粗放狀態(tài)，在同業(yè)競爭中，成本管理等問題日益成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的阻力和壓力。因而公司必須細(xì)化管理、采用合適有效的成本控制方法來練好內(nèi)功。

2.1ABC公司的生產(chǎn)成本構(gòu)成及存在的問題

ABC公司90%以上業(yè)務(wù)是煙包印刷，公司已形成了從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定到煙標(biāo)印制包裝的完整產(chǎn)業(yè)鏈，引進(jìn)了德國海德堡膠印機(jī)、瑞士博斯特凹印機(jī)、日本櫻井絲印機(jī)、瑞士博斯特燙金模切機(jī)等包裝印刷設(shè)備，具備了生產(chǎn)規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)。公司目前主要有凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間和完成車間五個(gè)生產(chǎn)車間。

ABC公司原有的成本控制存在以下問題：

產(chǎn)品成本較高的狀況，卻得不到根本、有效的控制，給公司競爭帶來了不利影響。固定費(fèi)用比例過高，增加了產(chǎn)品生產(chǎn)的成本負(fù)擔(dān)。在成本控制方法上，ABC公司成本控制采用的是不健全的標(biāo)準(zhǔn)成本等傳統(tǒng)的成本控制方法。

2.2ABC公司全面生產(chǎn)成本控制體系的建立與實(shí)施

根據(jù)ABC公司目前產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制狀況，本文主要運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法等方法和措施來應(yīng)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行成本控制。

在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品的成本控制主要著手于原材料的消耗、人工費(fèi)用的投入、制造費(fèi)用的支撐這三個(gè)方面。ABC公司作為煙印企業(yè)，產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)很突出的特點(diǎn)是直接材料成本比重很大，約占了70%。煙印企業(yè)員工待遇普遍高于企業(yè)其他印刷企業(yè)，人工成本比重也比較大，約占10%。雖然煙印企業(yè)設(shè)備先進(jìn)，但因印刷總量大、售價(jià)高，相關(guān)成本費(fèi)用所占產(chǎn)品成本比重并不高，約20%。制造費(fèi)用比重較小，而直接材料和人工成本高，根據(jù)重要性原則，主要需控制直接性費(fèi)用，直接成本采取標(biāo)準(zhǔn)成本法易操作、見效快。對(duì)于20%的制造費(fèi)用采用作業(yè)成本法將制造費(fèi)用預(yù)算分為直接計(jì)入車間成本的制造費(fèi)用預(yù)算和間接計(jì)入車間成本的制造費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行歸集控制。因而，ABC公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法相結(jié)合的方式來進(jìn)行成本控制是比較適合的。

公司采用標(biāo)準(zhǔn)成本控制法，首先要確立產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本，建立單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本卡片，包含兩方面的成本數(shù)據(jù)。一是直接材料紙張、油墨、電化鋁、化學(xué)溶劑等標(biāo)準(zhǔn)單位耗用數(shù)；一是生產(chǎn)車間直接發(fā)生的費(fèi)用輔助部門發(fā)生的制造費(fèi)用的單位好用數(shù)。確定標(biāo)準(zhǔn)成本后，在實(shí)際的生產(chǎn)中，不斷地將實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)成本作比較，尋找差異，分析原因，并及時(shí)采取相應(yīng)措施，努力將實(shí)際成本控制在標(biāo)準(zhǔn)成本之內(nèi)。

控制單位產(chǎn)品原材料消耗的高低，一方面要確保原材料的適用性，通過技術(shù)核定和反復(fù)試驗(yàn)及價(jià)格分析，選出最佳工藝和生產(chǎn)方案。另一方面要確定材料消耗的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。材料消耗量的主要依靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)、技術(shù)核定、實(shí)際考察等途徑確定。

ABC公司采用定額消耗來控制原材料的消耗，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分解，核定出產(chǎn)品耗用的單位各種材料和用量，形成材料清單，以令為單位量核定。

該產(chǎn)品材料清單信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，作為生產(chǎn)環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，是編制主生產(chǎn)計(jì)劃的依據(jù)；更是生產(chǎn)過程中材料領(lǐng)用和消耗控制的依據(jù)；還是產(chǎn)品核算成本歸口的依據(jù)。最終使產(chǎn)品生產(chǎn)流程控制標(biāo)準(zhǔn)化、清晰化。

ABC公司原材料標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)計(jì)，包括各項(xiàng)具體材料的標(biāo)準(zhǔn)成本，由紙張、油墨、電化鋁、包裝物、膠印版材的標(biāo)準(zhǔn)成本。原材料的標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)，可以參照上一年度實(shí)際的年平均材料單價(jià)來確定。標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)確立后，要實(shí)時(shí)維護(hù)更新，一半在每季度末重新核定更新一次。通過價(jià)格和耗用量兩大因素最終形成相關(guān)主要材料標(biāo)準(zhǔn)成本報(bào)表。

在成本控制過程中，以月末為時(shí)間點(diǎn)，將每月實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，尋找差異、追蹤原因、劃分責(zé)任、采取措施。并與績效考核相結(jié)合，改進(jìn)問題、完善管理，為成本控制提供實(shí)據(jù)。

（1）人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)的控制。

直接人工費(fèi)用包括計(jì)件人工和計(jì)時(shí)人工。目前ABC公司的生產(chǎn)車間有：凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間。工價(jià)根據(jù)產(chǎn)品各工序復(fù)雜程度和勞動(dòng)強(qiáng)度，由工藝技術(shù)部、計(jì)劃運(yùn)行部、人力資源部共同來核定。如膠印車間直接人工，歸集某個(gè)產(chǎn)品在該工序的工時(shí)、用工人數(shù)、每小時(shí)工費(fèi)價(jià)格。最終匯總相關(guān)車間成直接人工標(biāo)準(zhǔn)表，如材料耗用歸集方法一樣。在考慮正常人工成本消耗的同時(shí)，還要結(jié)合加班時(shí)間及總體產(chǎn)量的變化影響來評(píng)價(jià)。

（2）制造費(fèi)用的成本控制。

實(shí)際操作方法就是將ABC公司生產(chǎn)性費(fèi)用劃成凹印車間、膠印車間、絲印車間、燙模車間、完成車間五個(gè)作業(yè)庫來歸集。根據(jù)每個(gè)作業(yè)庫中設(shè)備的具體產(chǎn)量來計(jì)算單位費(fèi)用耗用量，再根據(jù)產(chǎn)品產(chǎn)量來確定制造費(fèi)用分配率。與以往成本控制不同的是，對(duì)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)不需分變動(dòng)和固定費(fèi)用來核定耗用數(shù)，而是將費(fèi)用統(tǒng)一按作業(yè)庫歸集，在核定出單位產(chǎn)品制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)耗用。同樣，制定出制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)耗用后，每月末與實(shí)際耗用比較，對(duì)于差異要追溯到部門，查明原因，做好預(yù)防措施，穩(wěn)定此項(xiàng)費(fèi)用的耗用量，為公司具體的成本數(shù)據(jù)核算和制定提供有效的科學(xué)依據(jù)。

通過對(duì)ABC公司成本控制問題剖析，主要問題在于公司沒有設(shè)計(jì)出行之有效的成本控制方法和缺乏成本控制的相關(guān)理念。因而提高公司成本控制水平還有多從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)：

（1）在先進(jìn)工藝技術(shù)領(lǐng)先的前提下，要注重節(jié)約成本，練好內(nèi)功。對(duì)于任何技術(shù)革新首先要做好成本預(yù)測(cè)，衡量取舍后采用最有有效的工藝技術(shù)，優(yōu)化產(chǎn)品流程、提升產(chǎn)出率從而提升公司的成本控制效率。

（2）公司領(lǐng)導(dǎo)管理層要有強(qiáng)烈的成本控制意識(shí)，要將成本控制與績效考核相結(jié)合，來深入成本控制思想。在成本控制方法上，要多研究、多考量，尋找最適合最實(shí)用最便利的成本控制體系，而不是一味追求最先進(jìn)的。

（3）公司一旦形成了行之有效的成本控制體系，就要嚴(yán)格按照成本標(biāo)準(zhǔn)來分析，改善成本控制問題。成本標(biāo)準(zhǔn)的確定要定期核定更新，不合理的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到控制的目的。

（4）成本控制是以龐大的數(shù)據(jù)庫作支撐，因而公司必須跟進(jìn)相應(yīng)的管理軟件的開發(fā)和應(yīng)用。

在成本控制方法的實(shí)施中，本文從公司的行業(yè)特點(diǎn)出發(fā)，選擇較為合適簡便的方法達(dá)到成本控制的目的，并結(jié)合理論實(shí)際進(jìn)行了分析，對(duì)于其他行業(yè)的企業(yè)來說也有一定的借鑒價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

第6篇：生產(chǎn)成本控制范文

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本核算；內(nèi)部控制；精細(xì)化對(duì)策

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭加劇，許多企業(yè)涌入市場，這種情況下企業(yè)要想在同類市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就要從成本管理方面入手，削減產(chǎn)品生產(chǎn)成本。在企業(yè)的生產(chǎn)成本控制中，首先要對(duì)市場進(jìn)行初步調(diào)研，觀察產(chǎn)品在市場上的供需量，從而對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)并控制生產(chǎn)支出，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。在現(xiàn)代激烈的企業(yè)競爭中，如何有效地進(jìn)行成本控制管理，將成本降到最低是每個(gè)企業(yè)管理者都在思考的。本文即對(duì)有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本核算內(nèi)部控制的精細(xì)化對(duì)策進(jìn)行探討。

一、企業(yè)成本控制的過程

按照產(chǎn)品的生產(chǎn)來鐘，其成本控制分為前中后三個(gè)過程。在生產(chǎn)產(chǎn)品之前，成本控制首先要對(duì)產(chǎn)品的市場行情有所了解，包括市場價(jià)格、飽和度、盈利、市場需求、客戶消費(fèi)能力等，在對(duì)這些情況進(jìn)行掌握后要進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，用最小的產(chǎn)品生產(chǎn)費(fèi)用來換取最大的經(jīng)濟(jì)效益。這時(shí)候所要花費(fèi)的成本包括設(shè)計(jì)費(fèi)用、材料費(fèi)用、工藝成本、人力費(fèi)用等，對(duì)這些費(fèi)用做一個(gè)大致的估算，將金額控制在一個(gè)額度限制內(nèi)，對(duì)生產(chǎn)做一個(gè)提前的控制。而在生產(chǎn)過程中成本控制包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用等，相比于其他階段產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制是動(dòng)態(tài)的，隨著生產(chǎn)過程的進(jìn)行而被實(shí)時(shí)進(jìn)行成本監(jiān)控。而說到實(shí)時(shí)監(jiān)控就不得不提計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，正是因?yàn)閼?yīng)用了軟件來幫助企業(yè)對(duì)成本在生產(chǎn)中的波動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控和計(jì)算，才能讓成本控制更加精細(xì)。生產(chǎn)后環(huán)節(jié)即銷售環(huán)節(jié)，這個(gè)階段的成本輸出較其他階段少一些，主要包含在產(chǎn)品的運(yùn)輸、包裝和宣傳上，還有諸如廣告費(fèi)、代言費(fèi)等。在對(duì)這些費(fèi)用控制的基礎(chǔ)上要做好產(chǎn)品售價(jià)的定位，為了銷售量必要的時(shí)候可以進(jìn)行促銷活動(dòng)，但促銷的價(jià)格、時(shí)間有待商榷。銷售的同時(shí)也要注意反饋工作的進(jìn)行，即將產(chǎn)品銷售中的各種信息如客戶對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度、產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)、價(jià)格方面是否需要調(diào)整等反饋回企業(yè)，從而在下一次的生產(chǎn)中對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，使產(chǎn)品更符合客戶的需求，從而在市場競爭中更具優(yōu)勢(shì)。

二、生產(chǎn)成本核算內(nèi)部控制的精細(xì)化對(duì)策

（一）從外界學(xué)習(xí)先進(jìn)控制經(jīng)驗(yàn)

我國的企業(yè)成本控制起步較晚，雖然目前大勢(shì)是企業(yè)注意到了成本控制的作用并積極進(jìn)行成本控制，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，大部分企業(yè)的成本控制都達(dá)不到預(yù)期的效果，有的甚至流于形式。一般來說每個(gè)企業(yè)的發(fā)展情況都不一樣，因此每個(gè)企業(yè)要進(jìn)行的成本控制也不一樣，但就控制措施和手段、理念來說，還是有許多共通之處的，因此企業(yè)可以從外界那些成本管理先進(jìn)的企業(yè)中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，加大對(duì)自身成本的控制力度，盡量減少企業(yè)的生產(chǎn)成本。在企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)成本控制中，大多數(shù)企業(yè)將主要注意力集中在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，這是正確的，要在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中對(duì)一切涉及成本的工作進(jìn)行管理，但與此同時(shí)，生產(chǎn)產(chǎn)品前的市場調(diào)研階段和銷售中的反饋階段也是成本控制中不可或缺的，它們分別為產(chǎn)品的生產(chǎn)成本控制提供不同的市場信息，如市場售價(jià)及盈利、客戶需求及滿意程度，要在這些信息的基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)和成本控制。

（二）加快成本控制觀念的推行

在如今競爭不斷加劇的市場情況下，企業(yè)必須快速適應(yīng)市場環(huán)境，尤其是管理階層，要主動(dòng)學(xué)習(xí)與成本控制有關(guān)的概念與知識(shí)。在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)要將成本控制理念在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部推行，上至經(jīng)理下至基層工人，都要掌握一些基礎(chǔ)的成本控制觀念，并能夠在生產(chǎn)實(shí)際中運(yùn)用，如生產(chǎn)工人不斷對(duì)機(jī)械設(shè)備及其生產(chǎn)流程進(jìn)行優(yōu)化，使產(chǎn)品生產(chǎn)所需的成本更少，或者加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系，從而獲取他們對(duì)產(chǎn)品的第一手需要，在產(chǎn)品方面做出整改，減少浪費(fèi)。除了學(xué)習(xí)已有的成本控制意識(shí)和方法外，企業(yè)也要推陳出新，在舊的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身實(shí)況進(jìn)行思維的創(chuàng)新，對(duì)成本控制方法進(jìn)行創(chuàng)新，使其控制效率更高，從而在競爭中保持優(yōu)勢(shì)地位。

（三）在人工和設(shè)備上下功夫

撇去材料不談，人工和設(shè)備是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的兩大成本控制因素，因此在這兩方面做文章是必須的。對(duì)于人工來說，有許多生產(chǎn)工人的勞動(dòng)技能不過關(guān)，這導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)效率大為降低，若是對(duì)這些員工加大培訓(xùn)力度，促使生產(chǎn)率增加，也就相當(dāng)于成本控制；而設(shè)備作為生產(chǎn)的主力軍，平日做好維修和損耗查看工作，能夠大大降低生產(chǎn)的成本，而有些新設(shè)備能夠極大地提升生產(chǎn)率，購進(jìn)新設(shè)備也就相當(dāng)于成本控制措施。

三、結(jié)語

在當(dāng)前市場競爭激烈的情況下，只有實(shí)行成本的精細(xì)化控制，減少企業(yè)生產(chǎn)過程中的費(fèi)用，才能在經(jīng)濟(jì)效益上獲得更多，確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

作者:任秀榮 單位:渤海石油裝備制造有限公司第一機(jī)械廠

參考文獻(xiàn):

[1]張靈杰.企業(yè)生產(chǎn)成本核算內(nèi)部控制的精細(xì)化對(duì)策[J].企業(yè)改革與管理,2014,17:8-9.

第7篇：生產(chǎn)成本控制范文

關(guān)鍵詞：成本控制；運(yùn)輸成本；人力資源；產(chǎn)品質(zhì)量

中圖分類號(hào)：F275.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）08-0-01

一、引言

近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體系的逐步建立和經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快，市場競爭也隨之日趨激烈。特別是近期原材料價(jià)格上漲、運(yùn)輸和人力資源成本上升以及人民幣貶值等因素，更是進(jìn)一步加劇了企業(yè)所面臨的成本上升的威脅。

以五金業(yè)為例，目前大部分的中小五金企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利潤時(shí)期，其運(yùn)營已出現(xiàn)不正?，F(xiàn)象，有些企業(yè)甚至已經(jīng)被排擠到生死存亡的邊緣線上，在不得已的情況下進(jìn)行大規(guī)模的“價(jià)格戰(zhàn)”，希望借此使企業(yè)生存下去。實(shí)際上，對(duì)許多企業(yè)而言，其利潤空間正日益遭受進(jìn)一步壓縮，生存環(huán)境正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

面對(duì)如此激烈的市場競爭，如何讓自身立于不敗之地是許多企業(yè)當(dāng)前急需思考的問題。顯然，加強(qiáng)成本費(fèi)用控制、降低產(chǎn)品成本對(duì)于解決這一問題非常關(guān)鍵。

二、生產(chǎn)企業(yè)在成本控制方面存在的主要問題

經(jīng)過近30年的改革開放和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，許多企業(yè)雖然在成本控制方面已積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，但其中仍然存在一些不足，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.成本控制的制度不夠健全。在有些企業(yè)，成本控制僅存在于分散的個(gè)人思想意識(shí)之中，尚未形成相應(yīng)的體系、制度，因此缺乏系統(tǒng)性和可操作性。在實(shí)際生產(chǎn)中，許多企業(yè)對(duì)成本費(fèi)用的前期預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌規(guī)劃、分類控制和考核獎(jiǎng)懲等一系列具體程序沒有形成閉環(huán)管理。特別是在考核的標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲的力度等方面更是有待完善，因此不能夠充分調(diào)動(dòng)所有員工對(duì)成本控制的積極性。

2.成本管理的方法相對(duì)落后。目前，在一些經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的地區(qū)，部分企業(yè)引進(jìn)了國內(nèi)外先進(jìn)的成本管理方法和技術(shù)，并取得了一定的成效。然而，從整體上來講，成本管理的方法和手段還是比較落后，一些先進(jìn)的管理方法（如：作業(yè)成本法、成本企劃法等）尚未得到全面深入貫徹實(shí)施，因此難以滿足新形勢(shì)下成本控制的要求。

3.對(duì)成本控制的認(rèn)識(shí)過于片面。雖然改革開放已逾30年，但對(duì)許多企業(yè)而言，成本控制還是新的事物，他們?cè)谡J(rèn)識(shí)和理解上還存在這樣或者那樣的偏差和誤區(qū)。最具代表性的就是將成本控制片面理解為壓縮成本，由此容易造成的后果就是產(chǎn)品質(zhì)量低下。顯然，這對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展所造成的傷害是致命的①。另外，部分企業(yè)、員工甚至認(rèn)為成本控制僅存在于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

三、降低產(chǎn)品成本的若干途徑和措施

針對(duì)上述問題，筆者認(rèn)為，可以從以下幾個(gè)方面加以解決：

1.建立健全的成本控制體系

首先，建立以各部門負(fù)責(zé)人為核心成員的成本控制組織。由于成本控制涉及到采購、庫存、加工、運(yùn)輸、銷售等眾多部門，各個(gè)部門之間的成本控制目標(biāo)容易出現(xiàn)不一致的情形，因此必須加強(qiáng)部門之間的溝通與合作，才能從整體上有效控制生產(chǎn)成本，從而使企業(yè)的綜合收益最大化。

其次，建立成本費(fèi)用責(zé)任制度。如前所述，由于成本控制涉及到多個(gè)部門，因此企業(yè)在進(jìn)行成本控制過程中，必須建立一套完善的成本費(fèi)用責(zé)任制度，將成本計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，按其性質(zhì)和內(nèi)容進(jìn)行逐層分解、逐級(jí)落實(shí)到各個(gè)部門和相關(guān)責(zé)任人，從而做到責(zé)權(quán)清晰，并進(jìn)行有效的成本費(fèi)用管理和控制。

最后，建立成本費(fèi)用獎(jiǎng)懲制度。在成本費(fèi)用責(zé)任制度基礎(chǔ)上，對(duì)于有效完成了成本控制目標(biāo)的部門，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予一定的激勵(lì)。反之，對(duì)于沒有完成任務(wù)的部門，則應(yīng)給予相應(yīng)的懲罰。這樣，才能充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，讓每個(gè)員工都參與到企業(yè)的經(jīng)營管理工作中，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

2.引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法和技術(shù)

一方面，借鑒或引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)和方法。例如，企業(yè)可推行作業(yè)成本法，將其應(yīng)用于成本費(fèi)用產(chǎn)生的各個(gè)環(huán)節(jié)，并進(jìn)行責(zé)任核算，從而使原料采購、制造費(fèi)用、生產(chǎn)成本等的歸集、分配和考核更加科學(xué)合理，形成以作業(yè)為中心的更加具體的責(zé)任中心。這樣，可促使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算與責(zé)任核算有機(jī)結(jié)合，從而提高企業(yè)成本費(fèi)用核算與控制的水平。另外，還可以通過目標(biāo)成本控制和提高資金利用率等方法來進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本費(fèi)用。

另一方面，積極運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)。信息化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)?，F(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的技術(shù)革新更是起到了翻天覆地的變化。例如，時(shí)下的熱點(diǎn)RFID和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以大大減少物品的庫存、運(yùn)輸和管理費(fèi)用，因此在物品的庫存、運(yùn)輸和管理方面有非常廣泛的應(yīng)用前景。

3.增強(qiáng)全員成本控制意識(shí)

成本控制是一項(xiàng)全局性的系統(tǒng)工程，不僅包括原材料的采購，而且還包括庫存、運(yùn)輸、銷售等眾多環(huán)節(jié)。因此，成本控制應(yīng)該做到系統(tǒng)化，應(yīng)當(dāng)在所有部門、所有員工中加強(qiáng)成本控制的宣傳教育，樹立全員參與成本控制的意識(shí)，進(jìn)一步推廣成本效益的理念。應(yīng)該致力于讓所有員工認(rèn)識(shí)到各層級(jí)、各部門以及全體員工都是成本控制的執(zhí)行者，充分調(diào)動(dòng)他們參與成本控制的積極性，形成“人人熟知成本管理，個(gè)個(gè)參加成本控制”的良好氛圍。

另外，從成本控制的過程來看，它應(yīng)該貫穿于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品實(shí)施以及產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程。因此，事前要抓好成本預(yù)測(cè)、決策和成本計(jì)劃工作，事中要抓好成本控制和核算工作，事后要抓好成本的考核和分析工作。

四、結(jié)束語

如何有效控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，事關(guān)企業(yè)的興衰存亡，其意義十分重大。在此，筆者建議企業(yè)應(yīng)充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的積極性，集思廣益，切實(shí)制定科學(xué)、合理的制度，將生產(chǎn)成本降低到最小化，從而使企業(yè)在激烈的競爭中生存、發(fā)展、壯大。

注釋：

①如無特別說明，本文所探討的范疇均指在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下如何對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行有效控制。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：生產(chǎn)成本控制范文

關(guān)鍵詞：鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)；成本控制；問題；對(duì)策

在鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)效益逐漸公開化的當(dāng)前，怎樣才能減少成本投放，獲取理想效益，是當(dāng)前每個(gè)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)重點(diǎn)探究的內(nèi)容。站在鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)自身角度來說，其成本根據(jù)生產(chǎn)成本和工程量之間的關(guān)系，可以將其劃分為兩種類型，一個(gè)是固定成本，另一個(gè)是變動(dòng)成本。其中，固定成本主要指在某段時(shí)間以及工程量范疇內(nèi)，其出現(xiàn)的不會(huì)受到工程量改變的影響而較為固定的成本，例如折舊費(fèi)用、維修費(fèi)用、管理費(fèi)用等；變動(dòng)成本則是指在出現(xiàn)總額隨著工程量的改變而發(fā)生一定改變的費(fèi)用，例如材料費(fèi)用、加工費(fèi)用等。鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)為了能夠從源頭上實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)省，增強(qiáng)效益，就要做好各個(gè)環(huán)節(jié)的成本把控工作，加大成本管理力度，從而給鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

一、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制主要要素

(一)固定成本控制

針對(duì)固定成本來說，其和變動(dòng)成本逐漸呈現(xiàn)出對(duì)立形式，也就是在某時(shí)間以及產(chǎn)量范疇內(nèi)，不會(huì)受到產(chǎn)量改變因素影響的成本。通常來說，鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)固定成本涉及了廠房以及機(jī)械設(shè)施折舊費(fèi)用、管理費(fèi)用以及維修費(fèi)用等。鑒于上述內(nèi)容可以得知，在進(jìn)行固定管控時(shí)，可以從兩個(gè)方面入手。第一，總固定成本不會(huì)隨著產(chǎn)量的改變而發(fā)生改變，但是分配到單位產(chǎn)品的固定成本將會(huì)和產(chǎn)量之間呈現(xiàn)出反比狀態(tài)，具體而言，如果總固定成本是A，產(chǎn)量是B，這時(shí)單位產(chǎn)品分配的固定成本數(shù)量為A/B，在不對(duì)其他因素進(jìn)行思考的情況下，可以通過增加產(chǎn)量的方式實(shí)現(xiàn)固定成本的降低，但是這并非預(yù)示著產(chǎn)量能夠無限增加，同時(shí)還要對(duì)其他因素給成本帶來的影響進(jìn)行思考。第二，企業(yè)在鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過程中，經(jīng)歷的流程比較多，并且各個(gè)流程之間有著較強(qiáng)的精密性，需要確保各個(gè)流程的有序落實(shí)，避免零部件隨意堆放，從而提升工作效率，達(dá)到減少成本的目的。

(二)變動(dòng)成本控制

變動(dòng)成本主要指，在某時(shí)間以及產(chǎn)量范疇內(nèi)，隨著產(chǎn)量的改變而發(fā)生改變的成本，其中包含了人工成本、材料成本等。在鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品中，效益往往受到銷售價(jià)格、采購價(jià)格以及中間成本等因素的影響，因此，我們需要從該方向入手實(shí)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)成本的減少。針對(duì)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)而言，銷售價(jià)格主要由投標(biāo)價(jià)格所影響，但是在當(dāng)前市場發(fā)展過程中，投標(biāo)價(jià)格將不斷降低，這必將會(huì)給效益方面造成影響。在這種情況下，采購價(jià)格和中間成本則得到了廣泛關(guān)注。鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)行材料采購的過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，實(shí)現(xiàn)采購方案的設(shè)定，并明確采購各項(xiàng)內(nèi)容。鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)也可以通過對(duì)中間成本的把控，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)成本的減少。

二、鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題

(一)思想意識(shí)方面

成本控制自身效力是否能夠充分發(fā)揮，在某種程度上將會(huì)受到人的主觀意識(shí)的影響，如果人們不具備較強(qiáng)的成本控制管理意識(shí)，必將會(huì)阻礙成本管理水平的提升。從目前情況來說，大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)管理工作人員沒有給予成本管理工作高度注重，在進(jìn)行鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)過程中，主要以內(nèi)部結(jié)算為主，同時(shí)在生產(chǎn)完成之后才會(huì)支付對(duì)應(yīng)的款項(xiàng)，管理工作人員沒有對(duì)此現(xiàn)象充分重視，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力存在缺失。諸多鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)管理工作人員在落實(shí)成本管理工作時(shí)，往往依賴于財(cái)務(wù)工作人員制定的財(cái)務(wù)報(bào)表中各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行，在某種程度上能夠達(dá)到控制的效果，但是成效較為微薄。此外，大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)職工缺少對(duì)成本管理工作的認(rèn)識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出只管生產(chǎn)、不管算賬等現(xiàn)象，在這種情況下，將會(huì)打擊職工對(duì)成本管理積極性。

(二)產(chǎn)品創(chuàng)新方面

鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)在開展生產(chǎn)工作時(shí)，不具備創(chuàng)新性，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的注重力度不高，無法從基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。具體體現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一，鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部門在進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中，缺少對(duì)之前鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案的應(yīng)用，使得出現(xiàn)重復(fù)作業(yè)的狀況，在沒有對(duì)之前產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行創(chuàng)新的情況下，必將會(huì)消耗大量的人力和物力等資源，導(dǎo)致新產(chǎn)品成本相對(duì)較高。第二，企業(yè)出于對(duì)新產(chǎn)品成本以及風(fēng)險(xiǎn)因素的思考，一直應(yīng)用傳統(tǒng)的鋼結(jié)構(gòu)加工設(shè)計(jì)理念和方式，沒有實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和完善?，F(xiàn)階段，企業(yè)在尋找減少成本方式的過程中，在成本方面已經(jīng)獲取了理想的成果。假設(shè)企業(yè)依舊延續(xù)原始的設(shè)計(jì)理念和方式，必將會(huì)導(dǎo)致成本高于其他行業(yè)，在這種情況下，使得鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)無法得到順利發(fā)展。

(三)管理體系方面

現(xiàn)階段，大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)在開展成本管理工作時(shí)，常常把其交給財(cái)務(wù)部門落實(shí)，其他部門沒有得到充分參與。而因?yàn)樨?cái)務(wù)部門會(huì)結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況，設(shè)定一系列管理體系，但是僅僅依賴于管理體系是無法獲取理想的效果。而造成這種現(xiàn)象出現(xiàn)的因素比較多?？傮w而言，大部分鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)不具備完善的成本管理體系，更沒有從基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成本管理，應(yīng)用的成本管理方式過于滯后，在產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，各項(xiàng)數(shù)據(jù)沒有實(shí)現(xiàn)傳遞和共享，導(dǎo)致企業(yè)不能精準(zhǔn)的掌握各個(gè)產(chǎn)品動(dòng)態(tài)和成本控制情況，使得鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制質(zhì)量差強(qiáng)人意。

三、加強(qiáng)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制的優(yōu)化對(duì)策

(一)樹立良好的成本控制意識(shí)

樹立良好的成本控制意識(shí)是當(dāng)前鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營管理的核心內(nèi)容之一，要求企業(yè)所有職工均參與到成本控制工作中，一同實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營成本的科學(xué)管控。首先，從領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)入手，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)成本的科學(xué)把控，作為企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的管理者、決策者，其應(yīng)該給予成本控制工作高度注重，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，采取對(duì)應(yīng)的成本控制方式，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本管理水平的提升。其次，讓基礎(chǔ)層級(jí)職工樹立良好的成本管理理念，加強(qiáng)成本管控，讓每個(gè)職工均能對(duì)自身職責(zé)有所了解，并將其落實(shí)到實(shí)處，以此促進(jìn)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)管理效率和質(zhì)量的提高。

(二)實(shí)現(xiàn)企業(yè)體系的創(chuàng)新

于2010年開始，我國正式步入通貨膨證的白熱化時(shí)期，截止到目前，我國鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本中，其中材料成本占比高達(dá)60%左右，因此，要想實(shí)現(xiàn)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)成本控制，就要從材料成本的角度入手。在當(dāng)前物價(jià)不斷上升的情況下，鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)可以通過技術(shù)改造、工藝創(chuàng)新等方式實(shí)現(xiàn)成本的減少。首先，鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對(duì)原始的鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案進(jìn)行保留，以此給后續(xù)設(shè)計(jì)提供引導(dǎo)和依據(jù)。其次，大膽應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)和工藝，實(shí)現(xiàn)對(duì)鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的改革和創(chuàng)新，在某種程度上減少材料的占比。但是在此過程中，必須要保證產(chǎn)品質(zhì)量。最后，在應(yīng)用現(xiàn)代化技術(shù)和工藝時(shí)，應(yīng)該盡可能的減少研發(fā)成本，不可出現(xiàn)重復(fù)作業(yè)現(xiàn)象，在保證立項(xiàng)精準(zhǔn)的情況下，全面執(zhí)行，在確保生產(chǎn)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，促進(jìn)研發(fā)進(jìn)程。

(三)加強(qiáng)成本管理體系建設(shè)

成本控制并非僅有財(cái)務(wù)部門來負(fù)責(zé)，其他部門也應(yīng)該全面參與其中，只有這樣，才能確保成本控制體系的完善性，以此獲取理想的成本管理效果。在進(jìn)行成本控制體系構(gòu)建的過程中，鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)企業(yè)需要設(shè)定統(tǒng)一的成本控制信息系統(tǒng)，也就是把鋼結(jié)構(gòu)生產(chǎn)等環(huán)節(jié)中產(chǎn)生的成本控制信息全面整合到信息系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門信息的交流和傳遞，以此給企業(yè)決策層級(jí)制定決策提供精準(zhǔn)的依據(jù)。并且，在進(jìn)行成本控制的過程中，還要實(shí)現(xiàn)全過程成本控制，不可忽視采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，確保各個(gè)環(huán)節(jié)的成本均把控在合理范疇內(nèi)。

第9篇：生產(chǎn)成本控制范文

藥品成本管理工作是一項(xiàng)巨大而龐雜的一項(xiàng)過程，成本的最終形成受到諸多因素的影響，比如員工的積極性、研發(fā)部門的工藝設(shè)計(jì)、生產(chǎn)部門的生產(chǎn)執(zhí)行效率、信息化水平運(yùn)用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企業(yè)的成本管理也是對(duì)于人的管理。人是各項(xiàng)成本的最基本的驅(qū)動(dòng)元素，當(dāng)公司員工增加的時(shí)候，各項(xiàng)成本也會(huì)隨之增加。據(jù)統(tǒng)計(jì)，公司每增加一個(gè)人，大約會(huì)有工資、獎(jiǎng)金、各種保險(xiǎn)、住房公積金、招聘費(fèi)用、檔案費(fèi)、等大約幾十項(xiàng)費(fèi)用隨之增加。當(dāng)然，除了人員數(shù)量會(huì)影響成本之外，在職人員的對(duì)于工作的熟練程度和工作效率也極大影響企業(yè)的成本。因此，一些大型的跨國公司在用人方面的精髓是：用最少的人創(chuàng)造最大的效益。

藥品企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后啟用新的生產(chǎn)線，自動(dòng)化水平也隨之提高，生產(chǎn)崗位人員需求量的減少，但同時(shí)要求生產(chǎn)人員必須具備相應(yīng)的文化素質(zhì)和專業(yè)技能。這就需要按照GMP的要求對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，每個(gè)人自覺融入質(zhì)量管理的體系中，以保證從原料選擇到成品出廠的每一道環(huán)節(jié)都在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定控制之中。將“藥品質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的”觀念深入到每一個(gè)生產(chǎn)人員的頭腦中，這是控制人員成本的有效途徑。

（二）材料成本管理與控制　藥品是一種關(guān)系到人體健康的特殊商品，國家食品藥品監(jiān)督管理局要求制藥企業(yè)必須通過藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范（簡稱GMP）認(rèn)證，GMP要求藥品生產(chǎn)必須運(yùn)用優(yōu)質(zhì)原輔料。材料成本的管理與控制，主要涉及到兩個(gè)過程：

（1）材料采購過程。采購過程中，實(shí)施成本控制的前提是購買的原輔料必須是符合藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范。采購人員采購前應(yīng)熟悉所購買原料的價(jià)格組成，了解供應(yīng)商所生產(chǎn)成品的原料源頭價(jià)格，為自己的準(zhǔn)確核價(jià)打下基礎(chǔ)；供應(yīng)商的選擇也非常重要，好的供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，同時(shí)也能為本公司的發(fā)展出謀劃策，節(jié)約成本，不好的供應(yīng)商會(huì)帶來很多麻煩，增加很多無形成本。采購人員也可以通過建立供應(yīng)商檔案和可靠、穩(wěn)定的采購網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)材料采購成本的有效控制。

對(duì)于依賴性較強(qiáng)而需求量又大的中草藥，企業(yè)也可以按照藥品種植管理規(guī)范的要求（GAP）建立種植基地，保證原料藥的質(zhì)量和供應(yīng)，從而也節(jié)約了采購環(huán)節(jié)原料成本。

（2）材料生產(chǎn)過程。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本控制可以采用目標(biāo)成本法，其主要思路是產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價(jià)格為前提，以此來制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由財(cái)務(wù)部門協(xié)助將目標(biāo)成本根據(jù)成本的形成過程分解成若干個(gè)工序成本，從而對(duì)于各個(gè)工序成本進(jìn)行控制。

以某片劑的生產(chǎn)為例，其工藝生產(chǎn)過程主要有揀選、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、過篩、制粒、總混、壓片、包裝等，那么財(cái)務(wù)部門可以制定總目標(biāo)成本并且下達(dá)給生產(chǎn)車間，并且協(xié)助車間將目標(biāo)成本根據(jù)其工藝過程層層分解成若干工序目標(biāo)成本。

在此過程中如何在保證藥品質(zhì)量的前提下降低各工序材料消耗數(shù)量是一個(gè)重點(diǎn)，對(duì)材料消耗管理最有效的辦法是建立定額領(lǐng)料制度。由研發(fā)部門編制的“物料清單”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)必須要使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。當(dāng)物料清單編制出來后，分發(fā)給生產(chǎn)管理部門、采購部門、生產(chǎn)部門、倉庫、質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部門。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同時(shí)做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。

物料清單一旦制定出來就不能任意改，如果出現(xiàn)研發(fā)工藝發(fā)生變更、生產(chǎn)困難、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以進(jìn)行書面修改，并及時(shí)傳達(dá)到以上幾個(gè)部門，并書面注明變更原因及變更內(nèi)容和詳細(xì)說明。每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計(jì)超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報(bào)給主管生產(chǎn)的副總，想法解決這些超額領(lǐng)料問題，改進(jìn)自己的工作。

（三）維修及能源動(dòng)力成本管理與控制　制藥企業(yè)實(shí)行GMP認(rèn)證后，建造了新的固體車間、針劑車間及相關(guān)輔助車間，GMP對(duì)于工藝、濕度、溫度、潔凈度等方面的要求很高。因此企業(yè)又購置新的生產(chǎn)設(shè)備，設(shè)備的增加必然會(huì)導(dǎo)致硬件維修成本的增加，同時(shí)生產(chǎn)過程中凈化系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)和其他保障系統(tǒng)等對(duì)電、水、氣等能源動(dòng)力的耗費(fèi)也會(huì)隨之增加。

對(duì)于新的設(shè)備，為了降低設(shè)備維修率，最大限度降低維修成本，必須嚴(yán)格執(zhí)行先培訓(xùn)后上崗制度，要求員工熟悉必要的設(shè)備使用保養(yǎng)維護(hù)制度，實(shí)行專人負(fù)責(zé)制度并進(jìn)行考核，要求維修人員定期維修保養(yǎng)并做好記錄。

對(duì)于水電氣等能源成本，通過生產(chǎn)細(xì)節(jié)探索節(jié)能降耗技術(shù)措施，積極尋找節(jié)能降耗的途徑。根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)需求節(jié)約用水、用電，避免浪費(fèi)；供氣管路設(shè)計(jì)要有利于降低輸送損耗，外購用氣，盡量安裝壓力裝置等。

二、藥品生產(chǎn)成本管理與控制加強(qiáng)的對(duì)策

現(xiàn)代藥品市場競爭日趨激勵(lì)，尤其是我國藥品企業(yè)普遍創(chuàng)新能力差，科研投入少，企業(yè)競爭力弱，這就要求企業(yè)必須提高管理水平，加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)綜合競爭力。

（一）重視人的作用 人的因素是決定企業(yè)成本高低的關(guān)鍵。員工的心態(tài)、技能、行為決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會(huì)發(fā)生多少成本。

某藥廠老板和高層管理者天天強(qiáng)調(diào)要降低成本，可實(shí)際狀況是每個(gè)部門的員工在上班時(shí)無所事事，甚至打游戲；車間員工生產(chǎn)過程中也未完全按照藥品質(zhì)量規(guī)范進(jìn)行操作，導(dǎo)致大量藥品因不合格回收，浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重等。究其原因，該藥廠并未重視員工的作用，有時(shí)為了節(jié)約人力成本刻意壓低員工工資，使員工的積極性大受損害，從而消極怠工，也造成企業(yè)大量的無形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激勵(lì)員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個(gè)人的利益掛起鉤來，通常采取的有效的激勵(lì)性方法有：股權(quán)激勵(lì)；搞承包制；對(duì)提出成本節(jié)約合理化建議并被公司采用的員工實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度；對(duì)于工作態(tài)度、能力和經(jīng)驗(yàn)都不積極的員工可以實(shí)行一些培養(yǎng)限制性措施來激發(fā)其積極性，比如強(qiáng)制培訓(xùn)、建立責(zé)任人制度等。

成本的管理與控制不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，涉及到每個(gè)部門和每位員工，只有培養(yǎng)員工良好的成本意識(shí)，讓員工自覺自愿地去學(xué)習(xí)，參加培訓(xùn)，改進(jìn)工作方法，提高成本效益倍數(shù)，才能最終降低成本，使制定的各項(xiàng)措施得以貫徹執(zhí)行。

（二）重視成本效益原則　傳統(tǒng)的成本管理片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省，而國際公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本控制的基本理念已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，通過降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場?，F(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略是從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本的管理控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

不能單純把成本看做是一項(xiàng)耗費(fèi)，而是看成是一種投資，投資就要有回報(bào)。這項(xiàng)投資有兩層含義，一是盡量杜絕浪費(fèi)行為；二是如果所付出的成本巨大，但同時(shí)也能帶來巨額回報(bào)，那么這個(gè)成本的付出就是值得的。比如藥品企業(yè)的研發(fā)投入，公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大。比如：制藥前十強(qiáng)之一的諾華公司，其研發(fā)產(chǎn)出率是最高的，近年來加大對(duì)創(chuàng)新能力很強(qiáng)的中小生物技術(shù)公司的收購，事實(shí)證明，只有不停地創(chuàng)新才可以解救創(chuàng)新的危機(jī)。

（三）引入市場競爭機(jī)制，減少不必要的增值　企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，只有管理部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門銷售部門等各部門的工作做到了最好，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值。假設(shè)一個(gè)部門只是一個(gè)成本中心，那么這個(gè)部門很少會(huì)關(guān)心如何利用公司的資源創(chuàng)造比較大的價(jià)值；假設(shè)使成本中心升級(jí)為利潤中心的話，為了生產(chǎn)最終的產(chǎn)品所需的研發(fā)、物流、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都能在市場上找到代工公司，從而引入競爭機(jī)制，，那么該部門就會(huì)被激勵(lì)，盡量去節(jié)約資金、人員、材料等的投入，因而成本也會(huì)得到節(jié)約。

（四）加強(qiáng)成本信息化管理 　可以根據(jù)本公司的實(shí)際情況，積極引入ERP項(xiàng)目中的成本模塊管理，將信息化深入到車間現(xiàn)場進(jìn)行原料、產(chǎn)品的批次追蹤查詢，使完整的ERP應(yīng)用模式，覆蓋產(chǎn)品銷售訂單、需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料采購、成本核算等企業(yè)管理的全過程。

藥品企業(yè)的生產(chǎn)成本的管理與控制還需要在實(shí)踐中不斷的探索，總之，當(dāng)今市場競爭也是成本管理的競爭，要想在競爭中取勝，必須通過多方面的管理來促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。